Livro Texto de Elaboração e Adm. de Projetos

Universidade Federal de Santa Catarina Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Departamento de Ensino de Graduao a Distncia Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias
da Administrao
Elaborao e Administrao Projetos de Projetos

Professor Raphael Schlickmann
2011
Copyright 2011. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
S344e
Schlickmann, Raphael Elaborao e administrao de projetos / Raphael Schlickmann. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/UFSC, 2011. 148p. Inclui bibliografia Curso de Graduao em Administrao, modalidade a Distncia ISBN: 978-85-7988-120-6 1. Administrao de projetos. 2. Projetos - Elaborao. 3. Educao a distncia. I. Ttulo. CDU: 65.012.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
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Apresentao
Prezado estudante, Seja bem-vindo disciplina Elaborao e Administrao de Projetos. Esta disciplina tem como objetivo lhe apresentar os principais aspectos referentes elaborao e administrao de projetos. Nesta apresentao inicial desejamos instig-lo! Aguar a sua curiosidade! Faz-lo sentir vontade de ir atrs desse entendimento e encontrar a sua prpria percepo sobre o assunto! Observe, ento, como dividimos esta disciplina para tratar dos principais aspectos referentes ao gerenciamento de um projeto. Na Unidade 1, voc vai aprender os principais conceitos e caractersticas inerentes a um projeto, alm de conhecer os critrios e os benefcios de utilizao da abordagem do gerenciamento de projetos. Na Unidade 2, voc conhecer as fases do ciclo de vida de um projeto e suas caractersticas, as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos e vai obter informaes sobre o uso de softwares de gerenciamento de projetos. Na Unidade 3, voc aprender, passo a passo, como elaborar e administrar um projeto a partir das fases de seu ciclo de vida e das reas de conhecimento do gerenciamento de um projeto. E, na Unidade 4, voc vai conhecer os tipos de estruturas organizacionais para um projeto especfico e ver como essas estruturas devem ser alocadas na estrutura permanente da organizao. Para que esses entendimentos se tornem realidade, aproveite os recursos que o curso lhe oferece: conte com o tutor para tirar suas dvidas; explore o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA; participe dos chats, dos fruns e realize as atividades propostas; assista s videoaulas; e participe das videoconferncias. Lembre-se de enriquecer seus estudos consultando outras fontes alm deste material, pois o livro-texto deve servir como um norte e uma base para voc ampliar seus horizontes em relao aos temas tratados durante a disciplina e no como um fim em si mesmo. Nesse sentido, acesse os links disponibilizados no Saiba mais e explore os trabalhos dos autores citados que mais lhe chamaram a ateno a partir da seo Referncias. Desejamos a voc um excelente estudo! Bom trabalho! Professor Raphael Schlickmann
Sumrio
Unidade 1 Projetos: Conceitos, Caractersticas e Gerenciamento
O que um Projeto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abordagens do Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Atividades de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Unidade 2 Ciclo de Vida, reas de Gerenciamento de um Projeto e Uso de Softwares de Gerenciamento de Projetos
Ciclo de Vida de um Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Fase de Iniciao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Fase de Planejamento do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Fase de Execuo do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Fase de Controle do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Fase de Finalizao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 reas do Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Softwares de Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Unidade 3 Elaborao e Administrao de Projetos: da iniciao finalizao do projeto

Fase de Iniciao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Identificando o Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Criando o Termo de Abertura do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Definindo o Gerente de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Criao do Livro Geral do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Coletando e Escolhendo os Requisitos do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Criando a Declarao do Escopo do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Fase de Planejamento do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Definindo a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Criando o Plano de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicao . . 81 Criando a Lista de Atividades para os Elementos da EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Determinando a Durao e os Recursos Necessrios s Atividades do Projeto . . 83 Criando o Plano de Gerenciamento de Pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Inter-relacionando as Atividades e Definindo as Precedncias . . . . . . 87 Calculando o Cronograma do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Criando o Cronograma do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Criando o Plano de Gerenciamento de Prazos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Elaborando o Oramento do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Criando o Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Criando o Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto . . . . . . . . . . . . . 108 Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto . . . . . . . . . . . . . 109 Fases de Execuo e Controle do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Fase de Finalizao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Unidade 4 Organizao Geral do Projeto: estruturas organizacionais para projetos

Estrutura da Organizao x Estrutura do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Estrutura Organizacional do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Estrutura Organizacional Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Estrutura Organizacional por Produtos/Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Estrutura Organizacional por Especialidade Tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Estrutura Organizacional por Fases do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Estrutura Organizacional Geogrfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Posio da Estrutura do Projeto na Estrutura da Organizao . . . . . . . . . . . . . 132 Projeto Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Projeto Autnomo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Estrutura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Estrutura de Projetos Mltiplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Minicurrculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
UNIDADE
Projetos: Conceitos, Caractersticas e Gerenciamento
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai aprender os principais conceitos e caractersticas inerentes a um projeto, alm de conhecer os critrios e os benefcios da utilizao da abordagem do gerenciamento de projetos.
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Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia
O que um Projeto?
Prezado estudante,
Nesta primeira Unidade, trataremos dos conceitos e das principais caractersticas de um projeto. Conhecer a definio do que seja um projeto e o que o caracteriza fundamental para que voc saiba diferenci-lo de outras atividades inerentes a uma organizao. Sugerimos desde j que voc conte sempre com o auxlio de seu tutor para elucidar possveis dvidas ou para discutir e aprofundar algum aspecto que lhe tenha chamado a ateno. Lembre-se tambm de compartilhar suas inquietaes, argumentos e descobertas com seus colegas por meio do AVEA. Desejamos a voc um bom incio de curso e sucesso nesta caminhada! Vamos trabalhar?
Arrasa o meu projeto de vida Querida, estrela do meu caminho Espinho cravado em minha garganta Garganta A santa s vezes troca meu nome E some E some nas altas da madrugada Coitada, trabalha de plantonista Artista, doida pela Portela i ela i ela, vestida de verde e rosa [...] Chico Buarque
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ertamente voc j deve ter ouvido falar na palavra projeto, seja neste curso ou mesmo no seu dia a dia. de fato um termo bastante corriqueiro. Fala-se at mesmo em projeto de vida, como no trecho da msica A Rosa de Chico Buarque que inicia esta Unidade. Os exemplos, a seguir, retirados de sites de notcias, mostram como comum nos depararmos com esse termo. Observe:
Exemplo 1.1
O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) aprovou emprstimo de R$ 588,9 milhes para a construo de nove parques elicos na Bahia. Os empreendimentos sero instalados nos municpios de Igapor, Guanambi e Caetit. O financiamento do banco corresponde a 74,35% do investimento total, estimado em R$ 792,2 milhes. De acordo com o banco, o projeto contribuir para a criao de 2.970 empregos diretos e indiretos. As usinas so controladas pela Renova Energia e tero potncia instalada total de at 195,2 MW. Os projetos foram vencedores do Leilo de Energia de Reserva de 2009. Isso permitiu que fossem fechados contratos de compra e venda de energia entre cada usina e a CCEE (Cmara de Comercializao de Energia Eltrica), o que assegura a compra da energia eltrica gerada por um prazo de 20 anos. Fonte: Lage (2011, n.p., grifo nosso).
Exemplo 1.2
Com a marca Santander Van Gogh, agncia cria ambientao especfica para clientes preferenciais. O projeto de criao da marca, sub-marcas e ambientao das agncias teve incio em maro de 2009. O objetivo era marcar o ingresso da instituio no segmento de alta renda, criando uma identidade para atender um pblico selecionado, com pouco tempo disponvel para gerenciamento de renda, porm consciente da necessidade de uma boa gesto financeira. Fonte: Portal da Propaganda (2010, n.p., grifo nosso).
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Exemplo 1.3
A Unio, o governo estadual e a prefeitura do Rio preparam uma reviso no projeto que garantiu a vitria do Rio nos Jogos Olmpicos de 2016. O anncio foi feito nesta segunda-feira, durante uma reunio de autoridades brasileiras com o Comit Organizador dos Jogos, na Barra da Tijuca. Fonte: Magalhes (2010, n.p., grifo nosso). A partir desses exemplos, podemos perceber que o termo projeto pode ser utilizado em diferentes situaes e contextos. No Exemplo 1.1, o termo projeto se refere construo de parques elicos no Estado da Bahia. No Exemplo 1.2, fala-se sobre o projeto de criao de uma marca para um banco. E, no Exemplo 1.3, a notcia trata da reviso do projeto dos Jogos Olmpicos de 2016 que ser realizado na cidade do Rio de Janeiro.
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Voc pode estar se questionando: parques elicos, marca de um banco, jogos olmpicos: afinal, o que coisas to diferentes tm em comum? Ou, perguntando de outra forma: por que podemos considerar cada qual um projeto? Para que consigamos responder com mais clareza a essas questes, que tal conhecer o que nos trazem alguns autores como conceitos de projeto?
Para Maximiano (2007, p. 26) projeto um

[...] empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias.
Desse conceito, podemos extrair uma caracterstica fundamental que define um projeto: trata-se da temporalidade. Quando o autor fala em [...] empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados [...], significa que todo projeto tem uma data para iniciar e uma data para acabar. Ou seja, todo projeto temporrio.
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Volte aos exemplos que apresentamos no incio da Unidade. Voc consegue perceber que todos so temporrios?
Perceba: a construo dos parques elicos na Bahia tem uma data de incio e uma data final, quando a obra estar concluda. Da mesma forma, a marca do banco: uma empresa foi contratada para criar uma marca para o banco. Ao concluir o desenho da marca, o projeto chegou ao fim. No caso dos Jogos Olmpicos de 2016, a ideia a mesma: o projeto iniciou no momento em que se decidiu que o Brasil gostaria de sediar os jogos e deve finalizar quando os jogos chegarem ao fim. Outra caracterstica evidenciada no conceito trazido por Maximiano (2007, p. 26) a da singularidade, ou unicidade. Quando o autor diz que um projeto [...] tem por objetivo fornecer um produto singular [...], ele se remete ao fato de que todo projeto nico, exclusivo. Mais uma vez, voltemos aos nossos exemplos. No caso do parque elico, por que podemos consider-lo nico? Porque no existir outro projeto como aquele. Por mais parecido que possa ser um parque elico construdo antes ou depois dele, nunca ser igual. Se analisarmos o local onde ser localizado o parque, as pessoas que trabalharo no projeto, os recursos empregados, apenas para citar alguns aspectos, verificaremos que se trata de um empreendimento nico. No caso do projeto da marca de um banco, a caracterstica da singularidade ainda mais evidente: uma marca elaborada exclusivamente para uma empresa e seu projeto de desenvolvimento obedecer s peculiaridades do negcio, do gosto do cliente e, at mesmo, da disponibilidade de recursos (mais recursos possivelmente implicaro uma empresa mais bem qualificada para desenvolver a marca). Da mesma forma, podemos mencionar o caso dos Jogos Olmpicos 2016. Para que no sejamos repetitivos, apenas observe as Figura 1 e 2 a seguir. Na sequncia, temos a maquete da cidade olmpica dos Jogos Olmpicos de 2012, que sero realizados em Londres, Inglaterra, e a maquete da cidade olmpica dos Jogos Olmpicos de 2016, que sero realizados no Rio de Janeiro, Brasil. Note: ambas dizem respeito a um projeto que tem por objetivo a construo de uma cidade olmpica. Nominalmente, trata-se do mesmo projeto, mas na prtica so dois projetos completamente diferentes. Voc concorda? Reflita sobre isso e converse com o seu tutor e com seus colegas de curso.
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Figura 1: Cidade Olmpica Londres 2012 Fonte: <http://tinyurl.com/6g6nbjg>. Acesso em: 24 maio 2011. Figura 2: Cidade Olmpica Rio 2016 Fonte: <http://tinyurl.com/y9t725b>. Acesso em: 24 maio 2011.
Ainda com relao questo do trecho [...] tem por objetivo fornecer um produto singular [...] (MAXIMIANO, 2007, p. 26), importante fazer referncia ao termo produto. Quando o autor fala em produto, no significa que um projeto resulte sempre em algo tangvel como parece sugerir. Isso fica evidenciado nos exemplos de projetos mencionados: um parque elico, uma marca e os Jogos Olmpicos 2012 e 2016. No caso do parque elico, estamos falando de um projeto cujo produto final um produto fsico tangvel. Porm, um projeto pode tambm resultar em um produto intangvel, como um conceito, como o caso da marca de um banco. Pode ainda dar origem a
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produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou atividades, caso de eventos como os Jogos Olmpicos. Assim, o produto resultante de um projeto pode ser um produto tangvel, um conceito ou um evento (MAXIMIANO, 2007).
AUTORES
Voc seria capaz de mencionar outros exemplos desses tipos de produtos resultantes de um projeto? Anote seus exemplos e compartilhe com seus colegas e seu tutor.
Conhea o site oficial do PMI nos Estados Unidos: <http:// www.pmi.org/>. Acesso em: 24 maio 2011. E no Brasil: < h t t p : / / www.pmi.org.br/>. Acesso em: 24 maio 2011.
Autores, como Vargas (2009), Possi, Castelo e Borges (2005) e o prprio Project Management Institute PMI instituto internacional que lidera a difuso de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos no mundo , consideram a temporalidade e a singularidade como as duas principais caractersticas de um projeto. Observe no Quadro 1 como essas caractersticas esto sempre presentes em outros conceitos de projeto.
CONCEITOS
Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico. Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade [...] e so considerados atividades exclusivas em uma empresa. uma atividade temporria, destinada a dar origem a algo singular, isto , diferente de qualquer coisa existente [...] ou a introduzir considervel mudana em algo j existente. um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz de recursos.
PMI (2004, p. 5)
Vargas (2009, p. 6)
Kerzner (2006, p. 15)
Valeriano (2005, p. XIII) Gido e Clements (2007, p. 4)
Quadro 1: Conceitos de Projeto Fonte: Elaborado pelo autor
Alm da temporalidade e da singularidade, possvel destacar outras caractersticas inerentes a um projeto. Vamos conhec-las?
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Incerteza: uma escala que varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado final do projeto e a forma de alcan-lo (MAXIMIANO, 2007). Ou seja, quanto menos se sabe sobre o resultado final de um projeto, mais incerto ele e vice-versa. Assim, todo projeto lida com um grau de incerteza, seja ele de menor ou de maior grau. Para ficar mais claro, responda seguinte questo: que tarefa voc considera mais incerta: o projeto para encontrar a vacina para uma doena ou o projeto para a construo de uma casa? Certamente o projeto para encontrar a vacina para uma doena, no mesmo? Por qu? No caso do projeto de uma casa, voc teria condies de determinar um cronograma para sua concluso e, ainda que houvesse uma prorrogao ou antecipao desse prazo, de saber aproximadamente quando ela seria entregue e, at mesmo, como a casa seria (com base no projeto civil e arquitetnico da obra). Agora, pense no projeto para encontrar uma vacina. Vrias pesquisas tero de subsidiar o projeto para que se encontre a vacina e, por mais que se estipule um prazo, a chance de ele ser prorrogado ou antecipado muito grande. Veja o caso do vrus da Sndrome da Imunodeficincia Adquirida SIDA, ou Acquired Immunodeficiency Syndrome AIDS. A primeira vez que se teve notcia da existncia do vrus foi no ano de 1981. Desde ento, pesquisadores do mundo todo trabalham em projetos paralelos para encontrar uma vacina contra o vrus, embora no se saiba ao certo quando isso ser e como ser a composio da vacina. Assim, vemos que h incerteza nos dois projetos, porm, no caso do projeto da vacina, o grau de incerteza maior. Complexidade: tambm pode ser entendida como uma escala e que varia conforme o nmero de variveis a serem administradas (MAXIMIANO, 2007). Quanto mais variveis ambientais externas e internas ao projeto maior ser ser a sua complexidade. Vamos pegar dois projetos bastante semelhantes para analisar a questo da complexidade. Imagine um projeto que tenha por objetivo a realizao de um seminrio com os estudantes de Administrao do Pas. Agora, imagine outro que tenha por objetivo a reali-
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Acesse o site oficial do Frum Econmico Mundial em: <http:// www.weforum.org/>. Acesso em: 24 maio 2011.
zao do Frum Econmico Mundial, promovido anualmente em Davos na Sua. Perceba que no segundo caso o nmero de variveis a serem administradas relativamente maior. O Frum Econmico Mundial rene os principais lderes polticos e empresariais da atualidade, alm de intelectuais e jornalistas, que debatem os rumos da economia mundial, da sade e do meio ambiente. Se considerarmos apenas a varivel segurana desse projeto em relao ao seminrio dos estudantes, j temos condies de verificar o grau de complexidade superior do evento de Davos em relao ao evento dos estudantes de Administrao. No repetitivo: significa dizer que no faz parte da rotina de uma organizao, ou seja, algo novo para as pessoas que o iro realizar (VARGAS, 2009). Exemplo: imagine uma empresa especializada em mveis sob medida. As atividades relacionadas ao setor financeiro, de recursos humanos, de marketing, entre outros, so as atividades de rotina da empresa. Quando um cliente contrata essa empresa para elaborar um projeto de mveis sob medida para uma cozinha, por exemplo, as atividades relacionadas a esse projeto no fazem parte da rotina da empresa. Embora a empresa seja especializada em mveis sob medida, cada projeto exige um conjunto de atividades especficas. Veja, nas Figuras 3 e 4, a seguir, dois projetos de cozinha de uma mesma empresa. Cada cozinha foi projetada conforme a necessidade de cada cliente, o que exigiu atividades especficas para a realizao de cada uma. Em outras palavras: a empresa tem como rotina fabricar mveis sob medida, mas no rotina da empresa fabricar mveis sob medida para o cliente x.
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Figura 3: Projeto A de Cozinha sob Medida Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC Figura 4: Projeto B de Cozinha sob Medida Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC
Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao (VARGAS, 2009). Essa caracterstica possibilita que se conhea o que se pretende com o projeto. Veja alguns exemplos de objetivos de projetos. Exemplo 1.4 Projeto Nota Fiscal Eletrnica (NF-e): tem como objetivo a implantao de um modelo nacional de documento fiscal eletrnico que venha substituir a sistemtica
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atual de emisso do documento fiscal em papel, com validade jurdica garantida pela assinatura digital do remetente, simplificando as obrigaes acessrias dos contribuintes e permitindo, ao mesmo tempo, o acompanhamento em tempo real das operaes comerciais pelo Fisco. Fonte: Portal da Nota Fiscal Eletrnica (2011, n.p.). Exemplo 1.5 Projeto Iniciativa de Reforo da Competitividade da Fruticultura do Jaba e Regio: tem por objetivo incrementar a competitividade dos produtores da cadeia produtiva de frutas, integrar as perspectivas individuais com uma viso consensuada de futuro e iniciar aes coordenadas para a melhoria do plo. Fonte: SEBRAE/MG (2009, n.p.). Exemplo 1.6 Projeto Rondon: O Projeto Rondon, coordenado pelo Ministrio da Defesa, um projeto de integrao social que envolve a participao voluntria de estudantes universitrios na busca de solues que contribuam para o desenvolvimento sustentvel de comunidades carentes e ampliem o bem-estar da populao e busca aproximar esses estudantes da realidade do Pas, alm de contribuir, tambm, para o desenvolvimento das comunidades assistidas. Fonte: Ministrio da Defesa (2006, n.p.). Conduzido por pessoas: so as pessoas que fazem o projeto acontecer. No adianta dispor de equipamentos modernos de controle e de gesto, como softwares, por exemplo, sem que algum saiba utiliz-lo da maneira correta para atingir o objetivo do projeto (VARGAS, 2009). Parmetros predefinidos: cada projeto deve estabelecer um valor para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, alm da qualidade desejada para o projeto (VARGAS, 2009). Isso significa que cada projeto, para ser levado adiante, deve ter uma base inicial dos recursos necessrios, do tempo e dos requisitos de qualidade mnimos.
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Maximiano (2007) refere-se a esses fatores como variveis crticas de desempenho de um projeto, ou seja, o desempenho de um projeto pode ser medido pelo atendimento a essas variveis. Nesse sentido, Gido e Clements (2007, p. 7) afirmam que o objetivo de um projeto envolve [...] concluir o escopo dentro do oramento at uma data especfica, a fim de que a satisfao do cliente seja obtida. Em outras palavras, um projeto que entregue conforme as especificaes do escopo e dentro dos limites de tempo e custo tem maior probabilidade de sucesso. Veremos, na prxima Unidade, que existem outras questes a serem levadas em considerao para que um projeto seja bem-sucedido, embora o bom andamento desses fatores indique que outros tambm tenham sido realizados de forma adequada.
Agora que voc conhece as principais caractersticas de um projeto, seria capaz de dar outros exemplos de projetos? Lembre-se de que alguns exemplos reais de projetos j foram mencionados ao longo desta Unidade.
A seguir, elencamos outros exemplos de projetos. Verifique se os exemplos pensados por voc so semelhantes a estes e, caso sejam diferentes, que tal apresent-los aos seus colegas e ao seu tutor para que vocs descubram juntos se de fato dizem respeito a projetos? construo de uma casa; instalao de uma fbrica; implantao de um novo software de gerenciamento em uma empresa; realizao de um evento; criao de um logotipo para uma organizao;
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Alm dessas caractersticas, destacamos que um projeto, para ser bem-sucedido, normalmente limitado por trs fatores: escopo, custo e prazo. O escopo determina o produto a ser fornecido ao final do projeto; o custo representa a quantia que ser despendida pelo projeto para fornecer o produto final; e o prazo estabelece quando o produto final do projeto ser fornecido.
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realizao de uma pesquisa; e realizao de uma viagem. Para no restar dvidas de que um trabalho realizado se trata ou no de um projeto, comum compar-lo a outros trabalhos realizados nas organizaes. Valeriano (2005), por exemplo, afirma que as organizaes realizam apenas dois tipos de trabalhos: um composto de atividades rotineiras e repetitivas, que denomina de operaes correntes, e outro composto de atividades temporrias, que denomina de projetos. Esse autor estabelece uma comparao entre esses dois tipos de trabalho a partir de algumas categorias de anlise. Observe o Quadro 2, a seguir:
CATEGORIAS
Finalidade Durao Atividade Equipe Gerenciamento/Administrao Valoriza Procura Sincronizao Integrao
OPERAO CORRENTE
Reproduzir (bem/servio) Permanente Repetitiva Funcional Processos Similaridade Eficincia Fcil Grupos especializados Criar
PROJETO
Transitria Inovadora Multidisciplinar Pessoas Diversidade Eficcia Difcil Considera vrias especializaes
Quadro 2: Comparao Projeto x Operao Corrente Fonte: Adaptado de Valeriano (2005)
Vamos discutir o que cada uma dessas categorias nos apresenta em termos de diferenciao entre projeto e operao corrente por meio de um exemplo e utilizando o Quadro 2 como base.
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CATEGORIAS
Finalidade
PRODUO DE AUTOMVEIS
Produzir os modelos de automveis da marca da empresa. Produzir mensalmente 50.000 automveis. Produzir os modelos de automveis da marca da empresa com base nos padres de qualidade previamente estabelecidos. composta de funcionrios do setor de produo da empresa. O gerente de produo deve controlar os processos para que os automveis sejam produzidos conforme os padres de qualidade previamente estabelecidos. As pessoas que trabalham no setor produtivo devem ter habilidades semelhantes para garantir que a produo dos automveis seja realizada de forma eficiente. Os automveis devem ser produzidos com base nos mais altos padres de eficincia, utilizando economicamente os recursos por meio da anlise de custo/ benefcio. Os automveis so produzidos em srie.
PROJETO DE UM NOVO MODELO DE

AUTOMVEL
Durao
Criar um novo modelo de automvel at o final do primeiro trimestre de 2011. Criar um novo modelo de automvel a ser produzido pela empresa que alie conforto, economia, estabilidade, preocupao ambiental e design moderno. composta de funcionrios do setor de produo, de marketing, de custos e de pesquisa e desenvolvimento. O gerente de projetos deve supervisionar as atividades desempenhadas pelas pessoas que compem o time do projeto para que consigam desenvolver o novo modelo de automvel. As pessoas que trabalham no projeto devem colaborar cada qual com suas habilidades e conhecimentos para que se consiga atingir os requisitos do novo modelo de automvel. O novo modelo de automvel deve ser desenvolvido dentro do oramento, prazo e requisitos estabelecidos.
Atividade
Equipe
Gerenciamento/ Administrao
Valoriza
Procura
Sincronizao
A equipe de projetos deve conciliar conforto, economia, estabilidade, preocupao ambiental e design moderno no novo modelo de automvel a ser desenvolvido. As pessoas das diversas reas da empresa que compem a equipe de projetos devem trabalhar de forma integrada.
Integrao
O pessoal do setor de produo deve trabalhar de forma integrada.
Quadro 3: Comparao Projeto de uma Montadora x Operao Corrente de uma Montadora Fonte: Elaborado pelo autor
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Criar um novo modelo de automvel para ser produzido pela empresa.
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Esclarecidas as diferenas entre projetos e operaes, voc consegue perceber que esses dois trabalhos compartilham caractersticas entre si? O PMI (2004) destaca as principais: so realizados por pessoas; tm restries quanto aos recursos; e precisam ser planejados, executados e controlados. Volte ao Quadro 3 e verifique como essas caractersticas so contempladas tanto nas operaes quanto nos projetos.
Agora que voc compreende o que um projeto, j tem condies de entender o que o gerenciamento de um projeto. Ento, vamos em frente.
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Gerenciamento de Projetos
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Obtenha mais informaes sobre o PAC em: < h t t p : / / www.pac.gov.br>. Acesso em: 24 maio 2011.
PMI (2004, p. 8) define gerenciamento de projetos como a [...] aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas de atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Outro conceito interessante o de Kerzner (2006, p. 15), que conceitua o gerenciamento de projetos como [...] o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto. Os dois conceitos apresentados mencionam atividades do projeto ou tarefas integradas, significando, portanto, que um projeto envolve vrias atividades que precisam ser gerenciadas para o atingimento de seus objetivos. Dependendo da complexidade de um projeto e das atividades inerentes a ele, necessrio, muitas vezes, que ele seja subdividido para tornar mais fcil seu gerenciamento e controle. Nesse sentido, Maximiano (2007) sugere os conceitos de programa, subprojeto e sistema, os quais refletem a hierarquia no tamanho dos projetos. Assim, programa um grupo de projetos gerenciados e coordenados de forma integrada. Subprojeto uma parte de um projeto de grande porte que, muitas vezes, pode ser at terceirizada. E sistema uma atividade menor realizada por um subprojeto ou, simplesmente, uma parte do subprojeto.
Que tal um exemplo para que voc possa compreender melhor esses conceitos na prtica? Veremos isso a seguir, observe.
Voc certamente deve ter ouvido falar no Programa de Acelerao do Crescimento PAC do Governo Federal, certo? O PAC um programa que, segundo o Governo Federal, tem por objetivo estimular os setores produtivos e, ao mesmo tempo, levar benefcios sociais para todas as regies do Pas por meio de investimentos em infraestrutura aliados a medidas econmicas. Como programa um conjunto de
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PROGRAMA
projetos, quais seriam os projetos desse programa? O PAC envolve uma srie de aes de infraestrutura nas reas de logstica, de energia, social e urbana. No Quadro 4, apresentamos cada um dos projetos pertencentes a cada uma dessas reas do PAC, alguns exemplos de subprojetos e sistemas.
REAS PROJETOS
Rodovias Ferrovias Portos Aeroportos Hidrovias Gerao e Transmisso de Energia Eltrica Petrleo, Gs Natural e Combustveis Renovveis Saneamento
SUBPROJETOS (EXEMPLOS)
Rodovia BR 101 Santa Catarina Ferrovia Transnordestina Cear/Pernambuco Dragagem do Porto de Paranagu Paran Acesso Virio do Aeroporto de Salvador Bahia Eclusa de Tucuru Par Hidreltrica de Jirau Rondnia Plataforma P-57 Esprito Santo Esgotamento Sanitrio Emissrio Ocenico de Salvador Bahia Urbanizao de Favelas Metr de Salvador Bahia Ligaes de Luz Barragem Peo Minas Gerais
SISTEMAS (EXEMPLOS)*
Sistema de construo de viadutos Sistema de desapropriao de terrenos Sistema de manejo do material dragado Sistema de drenagem Sistema de impacto ambiental Sistema de impacto ambiental Sistema de segurana
Logstica
PAC Energia Eltrica
Sistema de dutos
Habitao Social e Urbana Transporte Urbano Luz para Todos Recursos Hdricos
Notas: *exemplos fictcios.
Sistema de melhorias das reas de risco Sistema de manuteno Sistema de gerao individuais Sistema de segurana
Quadro 4: Programa de Acelerao do Crescimento PAC sob a Perspectiva da Gesto de Projetos Fonte: Adaptado de PAC (2010)
Definido o conceito de gerenciamento de projetos, uma questo a ser respondida : quando uma organizao deve optar pelo gerenciamento de projetos? Afinal, o gerenciamento de projetos no
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necessariamente a melhor opo para todo tipo de empreendimento. Para organizar uma confraternizao de final de ano, por exemplo, muito provvel que no haja a necessidade de uma organizao desenvolver um projeto para tal, mesmo que esta no seja uma operao de rotina da organizao. Por isso, a definio de parmetros para se decidir por trabalhar ou no com a abordagem de projetos deve ser considerada pela organizao. De acordo com Maximiano (2007), a opo por caracterizar e administrar uma atividade como projeto depende da definio de critrios. Para tanto, sugere alguns critrios, ou indicadores, para a identificao de atividades que devem ser administradas ou gerenciadas como projetos. A Figura 5 ilustra esses critrios.
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Figura 5: Critrios para Identificao de Projetos Fonte: Maximiano (2007, p. 34)
Para Cleland (apud VARGAS, 2009), existem critrios que podemos aplicar no momento de considerar o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, os quais apresentamos no Quadro 5:
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CRITRIOS
O QUE CONSIDERAR
A turbulncia dos mercados exige modificaes tecnolgicas e mercadolgicas que geram uma necessidade constante de atualizao. Empreendimentos que necessitam de grandes volumes de dinheiro, pessoal e tempo e que sejam superiores aos normalmente empregados pela empresa. Esforos que requerem grande interdependncia entre os departamentos ou setores da organizao. Empreendimentos com alto grau de risco e de incerteza.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
POR QUE UTILIZAR O
Mudanas de mercado
O gerenciamento de projetos facilita o processo gerencial sem que a flexibilidade e a criatividade organizacionais sejam prejudicadas. O gerenciamento de projetos facilita o gerenciamento especfico desses recursos, em termos de planejamento, execuo e controle.
Tamanho do empreendimento
Interdependncia
O gerenciamento de projetos pode integrar os esforos de cada um dos departamentos ou setores. O gerenciamento de projetos beneficia a organizao ao evitar que o empreendimento fique sujeito ao excesso de burocracia organizacional que prejudique o atingimento de resultados. O gerenciamento de projetos angaria esforos especficos para o controle de prazos e de oramentos.
Importncia do empreendimento
Reputao da organizao
Empreendimentos cujo fracasso no cumprimento de prazos e de oramentos prejudiquem a imagem e a reputao da organizao. Vrios empreendimentos com as caractersticas supracitadas.
Compartilhamento de recursos
O gerenciamento de projetos, utilizando os conceitos de programas, subprojetos e sistemas, por exemplo, pode facilitar a gesto dos diversos empreendimentos. O gerenciamento de projetos permite que uma equipe multidisciplinar foque seus esforos no novo empreendimento.
No familiaridade
Empreendimentos que exigem esforos completamente novos e diferentes do usual.
Quadro 5: Critrios para Aplicao dos Conceitos de Gerenciamento Projetos Fonte: Adaptado de (CLELAND apud VARGAS, 2009)
Agora que voc conheceu alguns critrios para aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos, que tal verificar os benefcios ou as vantagens de se trabalhar com essa abordagem? Vargas (2009, p. 17) enumera algumas dessas vantagens: evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada;
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adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas em razo de o detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; e documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Ao longo das prximas Unidades, voc ter condies de compreender melhor porque cada aspecto mencionado pode ser considerado uma vantagem no uso da abordagem do gerenciamento de projetos. Assim, importante que, ao final de cada Unidade, voc retorne a essa lista e reflita sobre esses benefcios. Caso persista alguma dvida, anote-a e consulte seu tutor!
Abordagens do Gerenciamento de Projetos

Voc deve ter ouvido falar no incio do curso de Administrao que o ato de administrar muito anterior Administrao como cincia. Por exemplo, a construo das pirmides no Egito, que se deu por volta de 2.700 a.C., certamente demandou a administrao de seus recursos, fossem eles materiais ou humanos. Entretanto, a Administrao como cincia passou a existir somente no incio do sculo XX se considerada a obra de Taylor como marco. Com a Administrao
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antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas;
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UNIDADE
de Projetos no foi diferente. Como campo de estudos da Administrao, ela bastante recente, embora sua prtica possa ser verificada h milhares de anos. A prpria construo das pirmides no Egito tem todas as caractersticas inerentes a um projeto, embora naquele momento no se fizesse uso das mesmas tcnicas de gerenciamento utilizadas hoje. De acordo com Kerzner (2006), os conceitos de gesto de projetos tm aproximadamente 40 anos. Para voc ter uma ideia do quo recente a rea como campo de estudos, o PMI, uma das instituies mais reconhecidas da rea e uma das primeiras a reunir, organizar, sistematizar e difundir prticas, conceitos e ideias sobre gerenciamento de projetos, foi constitudo em 1969, na Pensilvnia, Estados Unidos. Desde 1983, o PMI publica o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Project Management Body of Knowledge PMBOK. Essa publicao traz os principais conceitos e prticas sobre gerenciamento de projetos e est atualmente em sua quarta edio (PMI BRASIL, 2011). Alm do PMBOK, existem outras metodologias de gerenciamento de projetos que tm por objetivo tornarem-se padres internacionais e so desenvolvidas por organizaes que sistematizam e difundem conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, como: A Organizao Internacional para Padronizao, ou International Organization for Standardization ISO: fundada em 1947, em Genebra na Sua, desenvolveu um padro internacional com a descrio dos processos do gerenciamento de projetos, trata-se da ISO 10006. A Office of Government Commerce OGC: instituio governamental do Reino Unido que elaborou um mtodo estruturado de gesto de projetos denominado Projects in a Controlled Environment PRINCE2 com base na experincia adquirida em milhares de projetos desenvolvidos e nas contribuies de parceiros, como consultores, gerentes de projetos, professores e estudantes. A Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos, ou International Project Management Association IPMA: fundada em 1965, em Viena na ustria, possui um programa de certificao baseado em competncias denominado 4LC.
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Saiba mais...
Sobre a norma ISO 10006 em: <http://www.scribd.com/doc/27778794/ NBR-ISO-10006-Gestao-da-qualidade-Diretrizes-para-a-qualidade-nogerenciamento-de-Projetos>. Acesso em: 24 maio 2011. Sobre o projeto PRINCE2 em: <http://www.mundopm.com.br/ noticia.jsp?id=264>. Acesso: 24 maio 2011. Sobre o 4LC em: <https://sites.google.com/a/ipmabrasil.org/ipmabr/>. Acesso em: 24 maio 2011.
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No Brasil e no mundo, a abordagem do gerenciamento de projetos do PMI, difundida por meio do PMBOK, uma das mais utilizadas. Assim, as prximas Unidades sero embasadas na abordagem do PMI, embora com aportes de outros autores e metodologias.
Resumindo
Nesta Unidade tivemos a oportunidade de discutir o que um projeto e quais suas principais caractersticas, quais sejam: temporalidade, singularidade, incerteza, complexidade, ser
constitudo de atividades no repetitivas, ter objetivo claro e definido, ser conduzido por pessoas e ter parmetros predefinidos. Vimos a diferena entre as operaes correntes de uma organizao e as atividades que podem ser administradas como projetos para compreendermos quando utilizar a abordagem de projetos. Alm disso, conceituamos gerenciamento de projetos, programas, subprojetos e sistemas. Na sequncia, conhecemos alguns critrios utilizados para definir quando optar pelo gerenciamento de projetos e quais os benefcios de utilizar essa abordagem. Por fim, vimos algumas abordagens de
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gerenciamento de projetos, como o PMBOK do PMI, a ISO 10006 da ISO, a PRINCE2 da OGC, e a 4LC da IPMA.
Chegou o momento de voc conferir o que aprendeu nesta Unidade respondendo s questes propostas a seguir. Caso considere necessrio, releia o objetivo da Unidade e veja se conseguiu atingilo. Se precisar, ainda, entre em contato com o seu tutor, ele est sua disposio para auxili-lo no que for preciso. Bom trabalho!
aprendizagem Atividades de aprendizagem

1. Leia a reportagem Gigante nasce na regio Oeste publicada no jornal Dirio Catarinense: Com um investimento de R$ 2,2 bilhes, a Foz do Chapec Energia deve colocar em operaes a primeira unidade geradora da Usina Hidreltrica Foz do Chapec em agosto de 2010 e atingir sua total potncia instalada de 855 MW em fevereiro de 2011, quando a quarta unidade entrar em operaes. Localizada no municpio de guas de Chapec, no Oeste do Estado, a usina Foz do Chapec ter capacidade suficiente para atender 25% de todo o consumo de energia eltrica de Santa Catarina e 18% do Rio Grande do Sul. A importncia da usina e de seus 855 MW de potncia fez com que o projeto se tornasse uma das prioridades do Plano de Acelerao do Crescimento (PAC) do governo federal. Sociedade de propsito especfico, a Foz do Chapec Energia formada pela Companhia Paulista Fora e Luz, com 51%, Furnas Centrais Eltrica, com 40%, e Companhia Estadual de Gerao e Transmisso de Energia Eltrica (CEEE-GT), com 9%. O reservat-
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rio da usina vai ocupar uma rea de 79,2 quilmetros quadrados, dos quais 40 quilmetros quadrados correspondem prpria calha do Rio Uruguai. A Hidreltrica Foz do Chapec tem um dos menores coeficientes na relao rea alagada por potncia instalada do Brasil. Apesar de apenas 3.923 hectares serem inundados, a Foz do Chapec Energia prev adquirir mais de 17 mil hectares. Estas terras, alm de sediarem canteiro de obras e reservatrio, sero destinadas para reassentar as famlias que sero realocadas. Do investimento total, cerca de 70% sero financiados pelo BNDES e por um consrcio de bancos privados. O investimento to pesado que, durante a construo, uma ponte que custou R$ 28 milhes para viabilizar as obras ser completamente inundada quando o empreendimento entrar em operaes, segundo o gerente de obras Alceu Reusing. a maior obra de engenharia do Sul do Brasil. Vai ter um momento em que teremos cerca de 3,5 mil trabalhadores no canteiro de obras. No para nunca e consome em energia eltrica R$ 270 mil por ms, mais de 50 mil toneladas de ao num primeiro momento e cerca de 500 a 600 toneladas de cimento por dia explica, dimensionando o gigantesco empreendimento. Fonte: Dirio Catarinense (2008, n.p.). Agora, responda s questes, a seguir, com base nessa reportagem: a) O empreendimento apresentado na reportagem pode ser considerado um projeto? Explique com base nas informaes da reportagem e nas caractersticas que definem um projeto. b) Considerando-se as variaes do termo produto discutidas nesta Unidade, em que tipo de produto resultar o projeto descrito na reportagem? Justifique. c) Baseando-se nas informaes da reportagem, fale sobre cada uma das trs variveis crticas de desempenho desse projeto.
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d) Cite pelo menos seis stakeholders, ou partes interessadas, (citados na reportagem) envolvidos neste projeto e escolha um para explicar como ele pode afetar ou ser afetado pelo projeto. 2. Em uma organizao, como vimos, as atividades podem ser divididas em operaes correntes e projetos. Pense em uma organizao e d um exemplo de cada uma dessas atividades realizadas por ela e explique, com base nas categorias propostas por Valeriano (2005), por que elas podem ser classificadas como tal. 3. Leia a reportagem Empresas Tiram da Gaveta Projetos de Inovao publicada na Agncia Estado: Com a retomada dos investimentos aps a crise, as empresas tambm esto tirando da gaveta projetos de inovao. Depois de uma reduo no ritmo de contratao de financiamentos nas linhas para pesquisa e desenvolvimento, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) contrariou a expectativa de queda e fechou 2009 com liberaes pouco acima do patamar de 2008, de R$ 573 milhes. J a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) superou no ano passado R$ 900 milhes em operaes de crdito, mais de 60% acima de 2008. Em 2010, projeta desembolso quase 80% maior: R$ 1,6 bilho. Na transio de 2009 para 2010, grandes companhias anunciaram investimentos em centros de pesquisa e parcerias para desenvolver novos produtos e processos. Na semana passada, a General Eletric anunciou a criao de um novo centro de pesquisas no Brasil, o quinto no mundo e o primeiro na Amrica Latina de uma das empresas que mais investem em P&D no mundo: US$ 6 bilhes por ano. O valor do investimento e o local do centro no foram definidos, mas ele deve sair do papel em 2011. Multinacional brasileira, a Vale anunciou em dezembro a criao do seu instituto tecnolgico e vai construir trs novos centros de pesquisa no Pas. Ainda este ano, a empresa contrata 50 cientistas e define terrenos e projetos dos
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centros que vai erguer em So Bernardo do Campo (SP), Ouro Preto (MG) e Belm (PA). Em dois anos e meio, a Vale vai desembolsar R$ 72 milhes dos R$ 120 milhes do investimento total para os trs centros, complementado por fundaes de fomento dos Estados. Depois de se tornar o maior laboratrio farmacutico do Pas a reboque do sucesso dos genricos, a EMS aposta na biotecnologia para aumentar o seu portflio. No ms passado, assinou um acordo tcnico-cientfico com o laboratrio chins Shangai Biomabs para o desenvolvimento e produo de biofrmacos na sua unidade em Hortolndia (SP) em at cinco anos. L, a empresa construiu um moderno centro de pesquisas para o qual direciona 6% do seu faturamento de R$ 2 bilhes e onde j emprega 200 cientistas. Em vez de investir num centro prprio, a telefnica Oi prefere o modelo de inovao aberta. Em dezembro, fechou convnios com quatro instituies de pesquisa em busca de inovaes na rea de transmisso de dados. A companhia quer aproveitar o estoque criativo de universidades e institutos, como o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes (CPqD) em Florianpolis. Lana o desafio e paga para quem entregar a soluo. A companhia, que recentemente recebeu financiamento de R$ 4,4 bilhes do BNDES para investimentos, no quis revelar seus gastos com inovao. Fonte: ADIMB (2010, p. 6-7). Agora, responda s questes, a seguir, com base nessa reportagem: a) A incerteza uma das principais caractersticas de um projeto. Explique como pode ser caracterizado o grau de incerteza dos tipos de projetos mencionados na reportagem. b) Cite uma das empresas da reportagem que fornea informaes precisas sobre as trs variveis crticas de desempenho de seu projeto e fale sobre cada uma dessas variveis. c) Cite e explique quais so os stakeholders envolvidos no projeto da Oi com base nas informaes da reportagem.
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Ciclo de Vida, reas de Gerenciamento de um Projeto e Uso de Softwares de Gerenciamento de Projetos
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Objetivo
Nesta Unidade, voc conhecer as fases do ciclo de vida de um projeto e suas caractersticas e as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Entender, ainda, o uso de softwares de gerenciamento de projetos.
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Ciclo de Vida de um Projeto
Prezado estudante,
Na Unidade anterior, voc teve a oportunidade de conhecer os conceitos e as caractersticas de um projeto e verificou que dentre as caractersticas informadas destaca-se a temporalidade: ou seja, todo projeto tem incio, meio e fim. Isso significa que um projeto passa por algumas etapas que tm caractersticas especficas ao longo de sua durao. A proposta desta Unidade apresentar a voc cada uma dessas etapas e suas peculiaridades. Alm disso, voc vai aprender quais so as reas de gerenciamento de um projeto e suas caractersticas. Para tornar mais proveitoso seus estudos, anote suas dvidas, consulte seu tutor sempre que necessrio e acesse o AVEA para trocar experincias com seus colegas. Vamos em frente?
Eu sou o incio, o fim e o meio. Raul Seixas
Caso fssemos definir em poucas palavras o que o ciclo de vida de um projeto, poderamos tomar emprestado o trecho da msica de Raul Seixas que abre esta Unidade. Isso mesmo: o ciclo de vida de um projeto so as etapas que compreendem o incio, o meio e o fim de um projeto e do sentido a uma das caractersticas definidoras de um projeto: a temporalidade.
O nmero de fases de um projeto pode variar em razo da natureza do projeto (VARGAS, 2009). Como estamos nos baseando na abordagem do PMI, utilizaremos a diviso empregada pelo PMBOK que divide o ciclo de vida de um projeto em cinco etapas, ou fases principais: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. De acordo com Vargas (2009), cada uma das etapas de um projeto caracterizada pela entrega, ou pela finalizao, de um deter-
Vimos esse conceito na Unidade 1, lembra-se? Se tiver dvidas, releia para obter total compreenso.
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minado trabalho, ou grupo de atividades, e deve ser determinada por algo tangvel, como um relatrio final. Segundo PMI (2004, p. 20) e Vargas (2009, p. 26), o ciclo de vida de um projeto define: o trabalho tcnico que deve ser realizado em cada fase; quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; quem est envolvido em cada fase; como controlar e aprovar o que cada um faz; o que foi, ou no, feito pelo projeto; como o projeto est progredindo at o momento; e qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento. Os ciclos de vida de projetos, independentemente do nmero de fases, costumam compartilhar diversas caractersticas comuns: as etapas so sequenciais e normalmente definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos (PMI, 2004); os nveis de esforos so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado (PMI, 2004). O Grfico 1 ilustra essas informaes;
Esforos so as quantidades de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupaes, as complicaes, as horas extras etc. Fonte: Vargas (2009, p. 27).
Grfico 1: Ciclo de Vida de um Projeto Esforos x Tempo Fonte: PMI (2004, p. 21)
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[...] a capacidade das partes interessadas de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Isso ocorre porque o custo de mudanas e de correo de erros do projeto tende a aumentar com a continuao do projeto. (PMI, 2004, p. 21). O Grfico 2 ilustra a relao entre a influncia das partes interessadas e o custo das mudanas; e
Pa r t e s I n t e r e s s a d a s so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Fonte: PMI (2004, p. 24).
Grfico 2: Influncia das Partes Interessadas ao Longo do Tempo Fonte: PMI (2004, p. 21)
o potencial de adicionar valor a um projeto maior no incio e tende a ir diminuindo com a finalizao do projeto (VARGAS, 2009). O Grfico 3 apresenta essa tendncia.
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o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto e tende a diminuir conforme o projeto vai chegando ao fim (PMI, 2004; VARGAS, 2009);
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Grfico 3: Potencial de Adicionar Valor ao Longo de um Projeto Fonte: Vargas (2009, p. 28)
Analisadas algumas caractersticas comuns aos ciclos de vida de projetos, que tal conhecermos cada uma das fases, etapas ou processos do ciclo de vida de um projeto? Lembre-se de que optamos por utilizar cinco fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Vale destacar que nosso objetivo, nesta Unidade, apenas fazer uma apresentao geral dessas fases, visto que nas Unidades seguintes elas sero mais bem detalhadas.
Fase de Iniciao do Projeto

A etapa de iniciao de um projeto, como o prprio nome sugere, aquela em que ocorre a deciso da organizao por utilizar uma abordagem de gerenciamento de projetos. De acordo com Gido e Clements (2007), essa fase envolve a identificao de uma necessidade, um problema ou uma oportunidade. Vargas (2009) descreve a fase de iniciao como aquela em que um problema estruturado a partir da identificao de uma determinada necessidade, resultando na definio da misso, do objetivo, das melhores estratgias e dos documentos iniciais do projeto.
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Em outras palavras, a iniciao a fase do ciclo de vida de um projeto que confirma o interesse da organizao em gerenciar um empreendimento como um projeto.
Na Unidade 1, apresentamos alguns critrios que serviriam de base para a organizao optar ou no pela utilizao da abordagem de projetos. Voc est lembrado? Se necessrio, volte e releia o texto, pois muito importante que voc entenda bem o assunto para poder prosseguir os seus estudos.
Fase de Planejamento do Projeto

Ao decidir pela utilizao da abordagem de gerenciamento de projetos, o prximo passo planejar o projeto. Ou seja, detalhar tudo o que ser realizado pelo projeto e que foi descrito na etapa de iniciao. As atividades dessa fase incluem a elaborao de cronogramas, a verificao das interdependncias entre as atividades, a alocao dos recursos envolvidos (materiais, humanos e financeiros), a anlise dos custos, as formas de comunicao, a anlise de riscos, a necessidade de aquisio de materiais e de contratao de servios, a definio dos requisitos de qualidade do produto final do projeto, entre outras.
De acordo com o PMI (2004), enquanto na fase de iniciao definida e autorizada a realizao do projeto, na fase de planejamento os objetivos so refinados e as aes necessrias para o alcance desses objetivos so definidos.
Quanto mais detalhado o planejamento, menor a probabilidade de dificuldades e imprevistos durante a execuo do projeto (VARGAS, 2009).
Que tal um exemplo para facilitar o entendimento da diferena entre as fases de iniciao e de planejamento? Ento, vamos ao exemplo.
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Esse interesse vai variar conforme a percepo da organizao sobre os benefcios de utilizar uma abordagem de gerenciamento de projetos para levar adiante o empreendimento.
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Neste exemplo, observe como foram elaborados os objetivos na fase de iniciao e na fase de planejamento do mesmo projeto, aps passar por refinamento e detalhamento.
Exemplo 2.1
O Secretrio da Receita de um determinado municpio juntamente com seus funcionrios constata a necessidade de a prefeitura melhorar o sistema de organizao e controle de arrecadao de impostos sobre servios de qualquer natureza do municpio. A partir de muitas discusses entre secretrios do municpio e Prefeito, este aprova a ideia do seguinte projeto apresentado pelo Secretrio da Receita: Projeto: Organizao e Controle de Impostos Objetivo: implementar um software para melhor organizar e controlar a arrecadao de impostos sobre servios de qualquer natureza no municpio. A partir da, o Secretrio da Receita do municpio e os tcnicos da secretaria passam elaborao do planejamento desse projeto. Finalizada a etapa de planejamento, renemse com o Prefeito e apresentam o resultado final do planejamento do projeto para que seja aprovada sua execuo: Projeto: Organizao e Controle de Impostos Objetivo: implantar uma ferramenta informatizada (software) destinada organizao e ao controle sistematizado em ambiente web (internet) da arrecadao do Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza ISSQN, manuteno atualizada do Cadastro Geral de Contribuintes do ISSQN e Administrao e Controle do Simples Nacional por Consistncia dos Arquivos e treinamento de pessoal. Fonte: Elaborado pelo autor Perceba que, da constatao da necessidade de melhoria do sistema de organizao e controle de arrecadao de impostos do municpio at a finalizao do planejamento do projeto, fez-se um maior detalhamento do objetivo do projeto, tornando-o mais claro e especfico.
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Fase de Execuo do Projeto

Aps a elaborao do planejamento do projeto possvel proceder sua execuo, ou seja, implementar aquilo que foi planejado para atingir o objetivo do projeto. Nessa etapa so integrados pessoas e recursos para a realizao daquilo que foi planejado para o projeto (PMI, 2004). Vargas (2009) destaca que nessa fase que os erros cometidos nas fases anteriores como um cronograma mal elaborado so evidenciados. Um exemplo bem concreto disso verificado quando, durante a execuo de um projeto, constata-se que necessrio mais tempo ou mais recursos do que o previsto para finalizar uma determinada atividade. Isso muito comum em obras pblicas no Brasil, basta pesquisar em sites de busca na internet que voc ter uma srie de exemplos. Isso ocorre porque o projeto no bem planejado! Veja na reportagem, a seguir, um exemplo:
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Exemplo 2.2
O estdio que receber a final da Copa do Mundo do Brasil em 2014 poder sofrer um atraso nas suas obras, alm de um polpudo encarecimento das mesmas. Foi descoberta a possibilidade de que a estrutura da cobertura do Maracan esteja comprometida, um fator no observado no planejamento inicial da reforma. Assim, a soluo da questo poder custar R$ 200 milhes a mais no oramento da obra. O consrcio Maracan-2014, formado pelas empreiteiras Odebrecht, Andrade Gutierrez e Delta, o responsvel pela reforma no estdio carioca e observou a necessidade de reestruturao da cobertura. Como no estava prevista, ir ultrapassar os 712 milhes de reais do oramento inicial e, ainda, ultrapassar o prazo de concluso da Fifa, de dezembro de 2012. A Secretaria de Obras do Rio de Janeiro, no entanto, pronunciou-se oficialmente afirmando que no conseguiu chegar concluso de que a estrutura da cobertura esteja realmente comprometida. Considerado o maior estdio do Brasil, o Maracan completou 60 anos em 2010. Fonte: Revista Placar (2011, n.p.).
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Outro ponto a destacar sobre a fase de execuo do projeto que a maior parte dos esforos empreendidos nele realizada nessa etapa, visto que tudo o que foi planejado passa a ser executado.
Fase de Controle do Projeto

A fase de controle do projeto aquela que ocorre paralelamente s demais fases e tem como objetivo acompanhar e controlar o projeto a fim de propor aes preventivas e corretivas to logo seja detectada alguma anormalidade (VARGAS, 2009). Uma funo fundamental da etapa de controle comparar o status atual do projeto com aquele proposto na etapa de planejamento para verificar a necessidade de eventuais aes preventivas e corretivas em caso de discrepncias. De acordo com Gido e Clements (2007, p. 81),
[...] o processo de controle de projeto envolve a coleta regular de dados sobre o desempenho do projeto, a comparao do desempenho real com o planejado e a aplicao de aes corretivas se o desempenho est abaixo do planejado.
Fase de Finalizao do Projeto

A fase de finalizao aquela que formaliza o encerramento do projeto com a entrega do produto final do projeto. Gido e Clements (2007) afirmam que uma das atividades que precisam ser conduzidas nesta etapa a avaliao do desempenho do projeto, que deve servir como aprendizagem no sentido de identificar o que poderia ser melhorado se um projeto semelhante fosse conduzido no futuro. Vargas (2009) ressalta que uma forma de avaliar a execuo do projeto realizar auditorias interna e externa (terceiros) de todas as atividades realizadas.
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Sobreposio das Fases de um Projeto

vlido destacar que, embora as fases de um projeto sejam sequenciais, uma fase no precisa necessariamente estar encerrada para que outra se inicie. Por exemplo, a fase de planejamento somente inicia aps a fase de iniciao ter comeado, mas a fase de planejamento pode iniciar ainda durante a fase de iniciao. A isso chamamos de sobreposio das fases de um projeto. Essa sobreposio bastante comum nas fases de planejamento, execuo e controle.
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Centro de distribuio armazm com produtos acabados e itens de servios oriundos de mais de uma fbrica e dedicados a atender mais de um mercado. O centro de distribuio (CD) um armazm que tem por misso realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica. As atividades englobam recepo, expedio, manuseio e armazenagem de mercadorias, administrao de informaes, emisso de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregao de valor intrnseco (fsico) como a colocao de embalagens e rtulos e a preparao de kits comerciais. Fonte: < h t t p : / / www.portaldomarketing.com.br/ Dicionario_de_Logistica/ C.htm>. Acesso em: 24 maio 2011.
Que tal um exemplo para tornar mais claro o que foi explicado? Fique atento ao exemplo.
Na construo de um novo centro de distribuio para uma empresa, ainda durante o planejamento da obra, o terreno para sua construo pode comear a ser preparado e, ao mesmo tempo, ocorrer o monitoramento dessa atividade. Assim, o planejamento do projeto de um novo centro de distribuio para a empresa comea antes de se iniciar a preparao do terreno, mas esta pode ser iniciada mesmo se o planejamento no estiver completo. Alm disso, necessrio verificar se a preparao do terreno est sendo realizada em conformidade com o que foi planejado. O Grfico 4 ilustra a sobreposio entre as fases do projeto e a inter-relao entre elas.
Grfico 4: Sobreposio e Inter-relao entre as Fases do Projeto Fonte: <http://tinyurl.com/3w9slz7>. Acesso em: 24 maio 2011.
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reas do Gerenciamento de Projetos
ara que haja um adequado gerenciamento das fases do ciclo de vida de um projeto, fundamental que todas as atividades que estiverem relacionadas a ele sejam bem administradas. Nesse sentido, o PMBOK dividiu essas atividades em reas do gerenciamento de projetos que, segundo Vargas (2009, p. 45) [...] descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes [...] que podem ser organizados em nove grupos integrados [...]: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. Cada uma dessas reas do gerenciamento de projetos envolve uma srie de processos diludos nas fases do ciclo de vida do projeto. Vamos conhecer um pouco sobre cada um dessas reas? Ento, observe o Quadro 6, que apresenta uma descrio de cada uma delas.
REA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de integrao
DESCRIO
Engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Engloba os processos necessrios para assegurar que, no projeto, esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para conclu-lo de maneira bem-sucedida. Envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. uma das reas mais visveis do gerenciamento de projetos. Diz respeito aos processos que visam garantir que um projeto seja concludo de acordo com seu oramento previsto. Engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou servios do projeto estaro em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante. Envolve os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. Diz respeito aos processos para assegurar que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Envolve planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Engloba os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao promotora do projeto.
Gerenciamento de escopo
Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Gerenciamento de qualidade Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento das comunicaes Gerenciamento de riscos Gerenciamento das aquisies
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Quadro 6: reas do Gerenciamento de Projetos Fonte: Vargas (2009, p. 4546)

Recorde que so: o escopo, o tempo e o custo. Voc se lembra ainda de que destacamos que, embora no fossem os nicos fatores a garantir o sucesso do projeto, o fato de serem bem desempenhados provavelmente indicaria que os outros foram bem realizados? Pois bem, os outros fatores aos quais nos referamos dizem respeito s outras reas do gerenciamento de projetos conforme apresentamos no Quadro 6.
Vamos utilizar como exemplo o desenvolvimento de um projeto de construo de uma casa por uma empresa de construo civil. Para que a casa (escopo) seja entregue conforme o solicitado pelo cliente, no prazo (tempo) e dentro das restries oramentrias do cliente (custo), fundamental garantir: O bom gerenciamento da qualidade: por exemplo, que o material utilizado na obra seja de boa qualidade e que a casa seja exatamente como o cliente esperava. O bom gerenciamento dos recursos humanos: por exemplo, a equipe envolvida no projeto deve ser qualificada para as funes que forem exercer dentro do projeto. O bom gerenciamento da comunicao: por exemplo, deve haver a garantia de uma boa comunicao entre os engenheiros e os mestres de obra quanto necessidade de material, andamento da obra etc. O bom gerenciamento dos riscos: por exemplo, levantar, acompanhar e controlar os fatores que podem levar ao adi-
Em outras palavras, o sucesso de um projeto est ligado ao bom desempenho das variveis crticas: escopo, tempo e custo, as quais so suportadas pelos demais fatores. Assim, os gerenciamentos de integrao, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies acabam servindo de apoio ao gerenciamento de escopo, tempo e custo que so crticos em um projeto.
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Voc se lembra, na Unidade 1, de quando apresentamos as variveis crticas de desempenho de um projeto? Se no se lembra, observe a seguir.
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amento da entrega da obra, ao aumento nos custos e a alteraes na prpria obra. O bom gerenciamento das aquisies: por exemplo, efetuar as compras de materiais de construo e o aluguel de mquinas e equipamentos para a obra, levando em considerao o preo e a qualidade dos produtos e dos servios. O bom gerenciamento da integrao: por exemplo, garantindo que as atividades das demais reas do gerenciamento de projetos sejam executadas conforme previsto no planejamento do projeto. Para que seus projetos tenham sucesso, as organizaes principalmente as que tm mais experincia em trabalhar com projetos vm se utilizando de softwares para auxiliar no gerenciamento de seus empreendimentos. Na seo seguinte, abordaremos um pouco sobre essa ferramenta.
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Softwares de Gerenciamento de Projetos
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e acordo com Gido e Clements (2007, p. 403), os softwares de gerenciamento de projetos [...] so capazes de planejar atividades, estabelecer cronogramas para trabalhos a serem executados, visualizar relaes entre as tarefas, administrar recursos e monitorar o progresso de um projeto. Atualmente, h dezenas de softwares de gerenciamento de projetos no mercado e, at mesmo, softwares livres.
O Grfico 5 apresenta uma lista com os softwares mais utilizados por 300 organizaes brasileiras pesquisadas pelo PMI Brasil, que anualmente realiza um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos. Essa pesquisa engloba organizaes dos trs setores da sociedade, de vrias reas de atuao e porte.
Grfico 5: Softwares de Gerenciamento de Projetos mais Utilizados no Brasil 2009 Fonte: PMI Brasil (2009, p. 98)
Os softwares de gerenciamento de projetos se diferenciam pelos recursos que oferecem, pela interface grfica, pela facilidade de manuseio e pelo preo, sendo alguns gratuitos, como o caso do dotProject. A escolha por um ou por outro vai depender muito dos
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objetivos da organizao em relao ao seu uso. Organizaes com projetos mais complexos podero optar por softwares com mais recursos, podendo at mesmo desenvolver seus prprios softwares. Observe, no Grfico 5, que 26% das organizaes pesquisadas desenvolveram seu software internamente, e que o MS Project desenvolvido pela Microsoft o preferido pelas organizaes brasileiras. Gido e Clements (2007, p. 403406) destacam alguns recursos oferecidos pela maior parte dos softwares: controle de oramento e de custo; calendrios; recursos de internet; grficos; importao/exportao de dados; controle de projetos mltiplos e subprojetos; emisso de relatrios; gesto de recursos; planejamento; monitoramento e rastreamento do projeto; cronograma; segurana; classificao e filtrao das informaes; e anlise de hipteses.
Voc deve estar se perguntando: o que devo considerar na escolha do software ideal para uma organizao? Vamos ver isso a seguir.
Em primeiro lugar, devemos levar em conta a caracterstica da singularidade do projeto. Ou seja, os projetos so nicos e requerem especificidades para serem realizados. Isso inclui o software! Perceba que, no estudo de benchmarking realizado pelo PMI Brasil (Grfico 5), as organizaes podiam optar por responder que utilizavam mais de um software. E por que mais de um? Possivelmente porque proje-
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capacidade de memria; documentao e recursos de ajuda on-line; facilidade de utilizao; recursos disponveis; integrao com outros sistemas; requisitos para instalao; recursos de gerao de relatrios; recursos da internet; segurana; e suporte de vendas. Alm dos recursos e critrios utilizados para a escolha do software mais adequado para o projeto, cabe levar em considerao tambm as vantagens e as preocupaes de se optar pelo seu uso. O Quadro 7 mostra essas informaes.
VANTAGENS PREOCUPAES
Preciso dos clculos de cronogramas, cus- Distrair-se com o software e esquecertos, etc. se do objetivo do projeto. Custo x Benefcio. Facilidade de utilizao. Capacidade de administrar projetos complexos. Possibilidade e facilidade de manuteno e modificao de cronogramas, custos, etc., caso necessrio. Manuteno de registro para produo de relatrios e subsidiar projetos futuros. Velocidade na criao e eventuais alteraes no projeto. Anlise de hipteses. Falsa sensao de segurana. Uso de recursos desnecessrios. Tempo de treinamento. Desconhecimento dos conceitos bsicos sobre gerenciamento de projetos.
Quadro 7: Vantagens e Preocupaes no Uso de Softwares de Gerenciamento de Projetos Fonte: Gido e Clements (2007, p. 408409)
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tos com graus de complexidade e incerteza distintos requerem softwares distintos, no mesmo? Para auxiliar nessa escolha, Gido e Clements (2007, p. 407408) sugerem os seguintes critrios a serem observados:
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Agora que voc conhece as etapas do ciclo de vida de um projeto e as reas envolvidas no seu gerenciamento, voc aprender como elaborar e administrar um projeto. Assim, ter condies de entender como as reas do gerenciamento de projetos se encontram distribudas nas fases do ciclo de vida. Mas isso ser um trabalho para as prximas Unidades! Antes disso, vamos relembrar o que vimos na Unidade 2.
Resumindo
Na Unidade 2 tivemos a oportunidade de discutir um
pouco sobre o ciclo de vida de um projeto e as reas de sentamos o conceito e as caractersticas de um projeto e a im-
gerenciamento envolvidas em um projeto. Inicialmente, apreportncia de definir um ciclo de vida para o projeto. Na sequncia, descrevemos as fases ou as etapas do ciclo de vida de um projeto, quais sejam: iniciao, planejamento, execuo, controle ou monitoramento e finalizao ou encerramento do projeto. Ressaltamos ainda ser comum a sobreposio das fases do ciclo de vida de um projeto. Alm disso, apresentamos as nove reas do gerenciamento de projetos que esto distribudas ao longo do ciclo de vida do projeto. So elas: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. Por fim, fizemos algumas consideraes sobre o uso de softwares de gerenciamento de projetos: os principais recursos, exemplos de softwares utilizados por organizaes brasileiras, critrios para a escolha de softwares, benefcios e preocupaes relacionados ao uso de softwares de gerenciamento de projetos.
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1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita: (a) Fase de Iniciao (b) Fase de Execuo ( ) Os erros cometidos nas fases anteriores ficam evidentes nessa fase.
(c) Fase de Planejamento ( ) Coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o plano. (d) Fase de Controle ( ) O objetivo principal nessa fase reali(e) Fase de Finalizao zar a comparao entre o status atual do projeto e o status previsto, tomando aes corretivas em caso de desvio. ( ) Nessa etapa, uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. ( ) Fase de menor risco, menor custo e pouca influncia dos clientes e/ou dos stakeholders. ( ) a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. ( ) Definio de um esquema para atender necessidade que motivou o incio do projeto.
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Agora que voc relembrou o que vimos ao longo da Unidade 2, chegou o momento de responder a algumas atividades para fixar os conceitos aprendidos at aqui. Ento, mos obra!
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2. Na primeira reportagem da Atividade de aprendizagem da Unidade 1 h um trecho em que o gerente de obras do projeto em questo, Alceu Reusing, diz o seguinte: Vai ter um momento em que teremos cerca de 3,5 mil trabalhadores no canteiro de obras. Considerando as cinco fases do ciclo de vida de um projeto e o que voc aprendeu sobre elas, cite em qual fase dever ocorrer essa maior utilizao de trabalhadores. Justifique sua resposta. 3. Observe a Figura 6, a seguir, e responda: que etapa do ciclo de vida foi crucial para o fracasso do projeto ilustrado? Justifique sua resposta.
Figura 6: Etapas do Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: <http://www.projectcartoon.com/cartoon/611>. Acesso em: 25 maio 2011.
4. Aps a leitura do artigo Valor Estratgico dos Projetos de Tecnologia de Informao de Alberto Luiz Albertin, disponvel no AVEA, responda s seguintes questes: a) Com base no que foi discutido nesta Unidade, aponte e explique pelo menos cinco caractersticas de projetos de Tecnologia de Informao (TI) mencionadas no artigo. b) De acordo com Albertin (2001), a falta de entendimento do processo de interveno, por parte do expressivo n-
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mero de seus lderes, tem sido considerada uma das principais causas de fracassos de projetos de TI. Com base no que foi discutido nesta Unidade, aponte e comente em que fase do ciclo de vida dos projetos de TI ocorreu alguma falha para que eles fracassassem. c) As variveis cenrio, atores e planejamento da interveno so apontadas pelo autor como pontos relevantes do processo de interveno nas organizaes que precisam ser estudados e tratados para a criao de um ambiente propcio para o sucesso de um projeto em TI. Sobre as questes que so discutidas por Albertin (2001) dentro de cada uma dessas variveis, assinale a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e justifique a(s) falsa(s): ( ) I. A questo da importncia do projeto deve ser verificada na etapa de planejamento do ciclo de vida do projeto. ( ) II. Na questo da estratgia de negcio, Albertin (2001) comenta que [...] a organizao precisa saber aonde quer chegar e como o far para poder estabelecer suas prioridades e decidir, entre outras coisas, que TIs sero importantes para isso. As definies de aonde quer chegar e de como o far devem ser feitas nas etapas de iniciao e planejamento do projeto, respectivamente. ( ) III. A questo da preveno deve se dar na fase de controle do ciclo de vida do projeto.
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Elaborao e Administrao de Projetos: da iniciao finalizao do projeto
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Nesta Unidade, voc aprender passo a passo como elaborar e administrar um projeto a partir das fases do ciclo de vida e das reas de conhecimento do gerenciamento de um projeto.
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Fase de Iniciao do Projeto
Prezado estudante,
Nas Unidades anteriores voc teve uma viso geral sobre projetos: viu os conceitos, as caractersticas, o seu ciclo de vida e as reas de gerenciamento envolvidas. Com o conhecimento adquirido at aqui, cremos que voc j tem condies de dar mais um passo, desta vez, rumo elaborao e administrao de um projeto. Isso mesmo! Voc vai aprender passo a passo como elaborar e administrar um projeto, levando em considerao cada uma das fases e das reas do gerenciamento de projetos. Para tanto, nos basearemos na metodologia elaborada por PMI (2004) e complementada por Vargas (2009).
Voc pode estar se indagando: mas por que no fomos logo a este ponto? Por que no comeamos a partir daqui? A resposta simples: antes de fazer algo necessrio conhecer o que se quer fazer. Sem os conceitos bsicos de um projeto, ou seja, sem saber o que significa um projeto, no possvel lev-lo adiante. Parecem bvias essas colocaes, voc no acha? Pois acredite: boa parte dos problemas ocorridos na elaborao e na administrao de projetos se d porque as pessoas envolvidas no sabem o que de fato um projeto. Voc no correr esse risco, certo? Lembre-se: o tutor est sua disposio para elucidar quaisquer dvidas que ainda restarem sobre as Unidades anteriores. Lembre-se ainda de que voc poder tirar dvidas nas videoconferncias! Por isso, no fique a parado! Esclarea suas dvidas e v em frente!
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Para calar a boca: rcino Pra lavar a roupa: omo Para viagem longa: jato Para difceis contas: calculadora Para o pneu na lona: jacar Para a pantalona: nesga Para pular a onda: litoral Para lpis ter ponta: apontador Para o Par e o Amazonas: ltex Para parar na Pamplona: Assis Para trazer tona: homem-r Para a melhor azeitona: Ibria Para o presente da noiva: marzip Para Adidas: o Conga nacional Para o outono, a folha: excluso Para embaixo da sombra: guarda-sol Para todas as coisas: dicionrio Para que fiquem prontas: pacincia Para dormir a fronha: madrigal Para brincar na gangorra: dois [...] Nando Reis
o trecho da msica Diariamente de Nando Reis, voc percebe que para qualquer problema, necessidade ou situao parece existir uma soluo ou resposta? com essa ideia que queremos trabalhar para comear nossa discusso sobre a elaborao de um projeto: ou seja, de que um projeto surge a partir da identificao de um problema, de uma necessidade ou de uma opotunidade.
Note que utilizamos a expresso pode ser, o que no significa que deva ser. aqui que devemos recorrer aos conhecimentos sobre projetos obtidos nas Unidades anteriores para saber se devemos ou no utilizar uma metodologia de gerenciamento de projeto em uma determinada situao, como as mencionadas.
Um projeto pode ser a soluo de um problema, o atendimento de uma necessidade ou o aproveitamento de uma oportunidade.
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Identificando o Projeto
Uma das funes da etapa de iniciao reconhecer que um novo projeto existe. Na literatura especializada comum encontrarmos as seguintes razes pelas quais um projeto pode surgir: Uma demanda de mercado por exemplo, aproveitando o potencial nacional em explorao do petrleo com a descoberta de novas reservas de petrleo no litoral brasileiro, a Universidade do Estado de Santa Catarina desenvolveu um projeto de curso de graduao denominado Engenharia do Petrleo, uma vez que a demanda por profissionais dessa rea tende a aumentar. Uma necessidade empresarial por exemplo, para melhorar a disposio de seus produtos, a Casas Bahia prev para o ano de 2011 um projeto de repaginao de suas mais de 500 lojas em todo o Brasil (EXAME, 2010). Uma solicitao de um cliente por exemplo, uma empresa desenvolvedora de softwares que atenda demanda de um cliente por um software especfico para sua empresa ao invs de softwares de prateleira. Uma nova tecnologia por exemplo, empresas que desenvolvem projetos de hibridizao de tecnologias, como as chamadas tecnologias 3G, que unem maior capacidade de dados maior velocidade. Uma exigncia legal por exemplo, os projetos que as organizaes devero ter de realizar para adequar seus sistemas produtivos nova Poltica Nacional de Resduos Slidos, que responsabiliza as empresas pelo recolhimento de produtos descartveis, a chamada logstica reversa. Uma necessidade social por exemplo, o Projeto Amigos da Escola criado pela Rede Globo com o objetivo de contribuir para o fortalecimento da educao e da escola pblica de educao bsica. O projeto estimula o envolvimento de todos (profissionais da educao, estudantes, familiares e comunidade) nesse esforo e a participao de voluntrios e entidades no desenvolvimento de aes
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Logstica Reversa processo de movimentao de produtos de seu tpico destino final para outro local com a finalidade de elevar o valor ora indisponvel ou para a adequada disposio dos produtos. Fonte: <http:// www.portaldomarketing.com.br/ Dicionario_de_Logistica/ L.htm>. Acesso em: 24 maio 2011.
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educacionais complementares, nunca em substituio, s atividades curriculares/educao formal e de cidadania, em benefcio dos estudantes da prpria escola, de seus profissionais e da comunidade (AMIGOS DA ESCOLA, [200-]). Uma oportunidade a ser aproveitada por exemplo, as organizaes que participam de editais para captao de recursos pblicos ou privados. Um problema a ser solucionado por exemplo, os projetos de preveno a desastres que comearam a ser elaborados em mbitos local e nacional por causa das constantes chuvas que a todo vero causam calamidades no Pas.
importante destacar tambm que um projeto pode surgir por mais de uma razo. Por exemplo, o caso dos desastres naturais que abalaram a regio serrana do Rio de Janeiro no incio de 2011 pode ser considerado um problema a ser solucionado e tambm uma necessidade social, certo?
Identificada a razo pela qual se pretende desenvolver um projeto, o prximo passo identificar o que deve ser feito para resolver o problema, aproveitar a oportunidade, ou atender necessidade, ao cliente ou exigncia. Continuemos com o exemplo dos desastres naturais. A primeira questo a ser respondida : qual o problema? Poderamos afirmar que o problema que o vero no Brasil conta com um clima muito propcio a chuvas de alta intensidade que, ao afetar cidades que no contam com um planejamento urbano, causam alagamentos, inundaes, destruio e mortes, principalmente nas denominadas reas de risco. A segunda questo a ser respondida : o que pode ser feito para resolver esse problema? O governo federal certamente se fez esta pergunta antes de definir que iria desenvolver o projeto de implantao de um Centro Nacional de Preveno de Desastres. Respondidas essas questes, o prximo passo definir se a resposta segunda questo pode ser considerada um projeto. No nosso exemplo: a implantao de um Centro Nacional de Preveno de Desastres pode ser considerada um projeto? Para responder a esta pergunta, volte Unidade 1 e verifique se possvel enquadrar esse
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Criando o Termo de Abertura do Projeto

Depois de identificada a necessidade de desenvolver um projeto, o prximo passo criar o chamado Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter, que um documento que formaliza a existncia do projeto na organizao. a partir desse documento que os envolvidos tm autorizao da organizao para dar incio ao projeto. Um Project Charter deve conter informaes preliminares sobre o projeto, as quais sero detalhadas na etapa de planejamento do projeto. De acordo com Vargas (2009, p. 148), o Termo de Abertura do Projeto deve contemplar: o ttulo do projeto; um resumo das condies que definem o projeto (introduo); o nome do gerente de projetos e suas responsabilidades e autoridades; as necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; a descrio do produto do projeto; o cronograma bsico do projeto; as estimativas iniciais de custo; as necessidades iniciais de recursos; as necessidades de suporte pela organizao; o controle e gerenciamento das informaes do projeto; e
a aprovao do documento com a assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto).
Por fazer parte do Termo de Abertura do Projeto, outra atividade deve ser realizada paralelamente: trata-se da definio do gerente de projetos.
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empreeendimento em um projeto a partir da observao dos critrios, ou indicadores, sugeridos. No caso do nosso exemplo, possvel dizer que ele se enquadra, voc concorda?
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UNIDADE
Definindo o Gerente de Projetos

Um dos elementos do Termo de Abertura do Projeto a definio do gerente de projetos. O gerente de projetos um cargo temporrio, pois os projetos tambm o so, voc est lembrado? Assim, enquanto um projeto existir, haver um gerente de projetos especfico para ele e, em um projeto futuro, esse gerente de projetos poder ou no ser o mesmo, dependendo do objetivo do novo projeto. Vamos pegar o exemplo de uma holding que atua em vrias unidades de negcio, como o caso do Grupo Votorantim, que conta com sete unidades de negcios que vo desde o setor de cimentos at o setor financeiro. Possivelmente, o gerente de um projeto desenvolvido na unidade de negcio do setor de cimentos no ser o mesmo que o da unidade de negcio do setor da agroindstria no qual o grupo tambm atua. Por que isso ocorre? De acordo com Kerzner (2006), para bem gerenciar um projeto, necessrio que o gerente disponha de bom conhecimento do setor em que atua, devendo at mesmo ter passado por vrias reas da empresa para adquirir esse bom conhecimento do negcio. O autor complementa que o conhecimento do negcio um requisito para que o gerente consiga integrar todas as atividades necessrias para desenvolver o projeto. Por exemplo: um gerente que conhece bem todas as reas da empresa ter condies de escolher as pessoas mais adequadas para trabalhar em um projeto especfico.
Para saber mais sobre o Grupo Votorantim, a c e s s e : <www.votorantim.com.br>. Acesso em: 24 maio 2011.
Veremos mais adiante que a equipe que far parte do projeto deve preferencialmente ser escolhida pelo gerente do projeto.
No Quadro 8, a seguir, sistematizamos as contribuies de vrios autores sobre as competncias necessrias ao gestor, ou gerente, de projetos.
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AUTORES
COMPETNCIAS DO GESTOR/GERENTE DE PROJETOS

- ter conhecimento empresarial; - saber gerenciar riscos; - possuir habilidades de integrao: capacidade de trabalhar com pessoas, de se comunicar, de delegar e de organizar o trabalho; e - possuir forte conhecimento do setor em que atua. - assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, com recursos aprovados e com o consenso de todos os stakelhoders relevantes (planejador); - prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto (organizador); - saber administrar pessoas, interfaces e tecnologias; - ser capaz de implementar, de "fazer acontecer" o projeto; - ser um formulador de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administrao de projetos; - conhecer as ferramentas da administrao de projetos; - entender o ciclo de vida de um projeto; - possuir habilidades interpessoais, conceituais, analticas, intrapessoais e pragmticas; e - sentir motivao pelo cargo. - certificar-se de que o cliente esteja sempre satisfeito; - saber liderar todas as fases do ciclo de vida do projeto; - ser capaz de coordenar as atividades dos vrios membros da equipe para garantir que realizem as tarefas corretas na hora certa, como um grupo coeso; - ser capaz de desenvolver as pessoas; - possuir habilidade de comunicao; - possuir habilidades interpessoais; - saber lidar com o estresse; - saber resolver problemas; e - saber gerir o tempo. - possuir habilidades organizacionais: planjamento, estabelecimento de objetivos e anlise; - possuir habilidades de comunicao: saber escutar e persuadir; - possuir habilidades no gerenciamento do time: empatia, motivao, esprito de corpo, lealdade e tica; - possuir habilidades de liderana: ser exemplo constante, energia, viso, delegao, atuao otimista; e - possuir habilidades internas: flexibilidade, criatividade, pacincia e persistncia.
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Kerzner (2006)
Maximiano (2007)
Gido e Clements (2007)
Vargas (2009)
Quadro 8: Competncias Necessrias ao Gestor/Gerente de Projetos Fonte: Elaborado pelo autor
importante destacar que as competncias descritas no Quadro 8 so baseadas em levantamentos realizados pelos autores indicados, o que no significa que outros gerentes de projetos bem-sucedidos no tenham caractersticas diferentes das aqui apresentadas. Assim, o Quadro 8 serve para orientar a voc, profissional administrador, no momento de definir o perfil para o gerente de projetos de uma organizao.
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Definido o gerente de projetos e realizado o Termo de Abertura do Projeto, o prximo passo a criao do Livro Geral do Projeto. Vamos em frente?
Criao do Livro Geral do Projeto

Uma das atividades mais importantes de qualquer metodologia de gerenciamento de projetos o registro e a documentao de todas as informaes do projeto. Essa a funo do Livro Geral do Projeto, que, segundo Vargas (2009, p. 148), possui trs objetivos bsicos: registrar, formalmente, as decises e as aprovaes dos envolvidos (assinaturas, observaes etc.); facilitar a reviso da estrutura do projeto; e servir de base e de aprendizado para futuros projetos da organizao. Depois de registrar no Livro Geral do Projeto as informaes referentes escolha do gerente de projetos e ao Termo de Abertura do Projeto, o prximo passo definir o objetivo, a justificativa, o produto e as entregas do projeto.
Definindo o Objetivo do Projeto

Uma carcaterstica comum a todo projeto, conforme vimos na Unidade 1, o fato de que todos tm um objetivo. Um projeto apenas existe para atingir um objetivo que est instrinsecamente ligado s razes pelas quais um projeto surge. Vimos essas razes no incio desta Unidade, e descrevemos alguns exemplos de objetivos de um projeto na Unidade 1. Agora, vamos analisar outro exemplo: uma empresa identificou um aumento significativo no nmero de reclamaes dos clientes em relao aos seus servios prestados. Identificado este problema, a empresa decidiu implementar um sistema de gesto das reclamaes utilizando uma metodologia de gerenciamento de projetos. Para tal, definiu como objetivo do projeto: implementar um sistema de gesto das reclamaes na empresa com base no sistema adotado pela matriz, em um
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prazo mximo de seis meses a contar da data do Termo de Abertura do Projeto, e com um custo total estimado em R$ 400 mil. Note que o objetivo desse projeto engloba as trs principais variveis crticas de desempenho do projeto: o escopo (sistema de gesto das reclamaes com base no sistema adotado pela matriz); o tempo (em um prazo mximo de seis meses a contar da data do Termo de Abertura); e o custo (R$ 400 mil).
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Voc conseguiu identificar claramente as variveis crticas de desempenho do projeto nesse exemplo? Muito bem, ento vamos seguir com o nosso passo a passo, pois alm de um objetivo, todo projeto tem uma justificativa. Vamos a ela!
Definindo a Justificativa do Projeto

Um projeto existe por alguma razo. De acordo com Vargas (2009, p. 150), justificativa [...] tudo aquilo que est oculto no objetivo, isto , a razo de ser do projeto, o benefcio gerado por ele. [...] Tambm conhecido como misso. Um exemplo de justificativa, baseado no projeto do sistema de gesto das reclamaes, poderia ser: proporcionar empresa um sistema de gesto das reclamaes que melhore o atendimento ao cliente insatisfeito e possibilite estabelecer as principais razes pelas quais os clientes reclamam a fim de que sejam tomadas medidas para evitar a sua ocorrncia.
Definindo o Produto
Aps definidos o objetivo e a justificativa, preciso definir qual o produto resultante do atingimento desse objetivo. O produto do projeto de implementao do sistema de gesto das reclamaes, por exemplo, seria o prprio sistema pronto. importante destacar que necessrio uma srie de outras entregas ao longo do projeto para que o produto final seja entregue. Vamos tratar delas na seo seguinte.
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Definindo as Entregas do Projeto

O que so as entregas ao longo do projeto? De acordo com Vargas (2009, p. 152) [...] entregas so todos os resultados fsicos ou semiprodutos obtidos ao longo do projeto [...] e [...] servem para medir e avaliar o desempenho do projeto. Por exemplo, no caso do sistema de gesto das reclamaes, uma srie de entregas precisam ser executadas at que o sistema seja implementado. Por exemplo: diagnstico completo para implementao do sistema; sensibilizao dos funcionrios envolvidos na implementao; treinamento realizado com os funcionrios da empresa; instalao do software de apoio ao sistema etc. Vargas (2009) destaca que a importncia de definir as entregas do projeto est no fato de que elas podem servir para identificar o que foi ou no concludo. Assim, no possvel considerar o projeto concludo se uma das entregas no for realizada.
Coletando e Escolhendo os Requisitos do Projeto

O prximo passo da fase de iniciao a coleta de requisitos do projeto, em outras palavras, a elaborao de alternativas de conduo do projeto que devem descrever como sero realizadas as atividades inerentes ao escopo do projeto (VARGAS, 2009). Uma ferramenta que pode ser utilizada para a realizao da coleta de requisitos do projeto so as reunies do tipo brainstorming, ou seja, reunies em que todos os envolvidos podem expor suas ideias e sugestes sobre como realizar uma atividade ou solucionar um problema, sem que nenhuma delas seja descartada, considerada errada ou absurda. A ideia chegar ao maior nmero de alternativas possveis para realizar as atividades necessrias conduo do projeto. Um exemplo de alternativas para a realizao da sensibilizao dos funcionrios do projeto de implantao do sistema de gesto das reclamaes poderia ser: realizar reunies semanais de sensibilizao; realizar dinmicas de grupo; realizar workshop sobre gesto das reclamaes;
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apresentar filmes sobre o tema; e no realizar a atividade de sensibilizao. Listadas todas as alternativas para a conduo das atividades relacionadas ao projeto, o prximo passo avaliar (por meio de notas) cada alternativa para selecionar o melhor conjunto de alternativas para cada uma das atividades, levando em considerao os seguintes fatores de anlise, segundo Vargas (2009): desempenho: quanto melhor a qualidade da alternativa, maior a nota da alternativa; custos: quanto menor o custo, maior a nota; tempo: quanto menor o prazo, maior a nota; riscos: quanto mais a alternativa envolve riscos, menor a nota; consequncia: quanto maior o nmero de consequncias positivas geradas pela alternativa, maior a nota; e adequao cultura: quanto menor o impacto da alternativa cultura da organizao, maior a nota. importante salientar que os seis critrios apresentados por Vargas (2009) so apenas sugestes de como avaliar as alternativas para os requisitos do projeto. Assim, outros critrios podem ser adicionados pela organizao conforme ela desejar. Depois de avaliadas as alternativas segundo os critrios determinados pela organizao, o prximo passo escolher a alternativa mais adequada, o que pode ser feito por meio de pontuao e ponderao, conforme ilustrado na Tabela 1:
Tabela 1: Escolha da Melhor Alternativa Mtodo da Pontuao Ponderada CRITRIOS
Desempenho Custo Tempo Riscos Consequncias Cultura Total Ponderao
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5 5 6 8 9 8 15 25 24 24 18 8 114 6,33
PESO ALTERNATIVA A SUBTOTAL ALTERNATIVA B SUBTOTAL ALTERNATIVA C SUBTOTAL

3 5 4 3 2 1 18 7 3 8 6 5 10 21 15 32 18 10 10 106 5,88 6 4 6 7 7 5 18 20 24 21 14 5 102 5,66
Notas: Subtotal = Peso x Nota da Alternativa; Total = Soma dos Subtotais; Ponderao = Total/Soma dos Pesos.
Fonte: Elaborada pelo autor

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Portanto, conforme os dados da Tabela 1, a melhor alternativa a C por apresentar a maior pontuao ponderada. Vale destacar que para cada entrega so definidas vrias alternativas de conduo das atividades do projeto e que, portanto, para cada grupo de alternativas deve ser realizada a escolha da melhor. Ao final, para cada entrega, tem-se uma alternativa correspondente. Antes de prosseguir, voc deve arquivar todas as alternativas que foram descartadas para a realizao deste projeto. Voc deve estar se perguntando: mas por qu? A resposta simples: futuramente, voc poder realizar um projeto semelhante e ento utilizar as alternativas propostas como base para escolha da melhor.
Lembre-se: os projetos, embora semelhantes, nunca so iguais, certo? Reflita sobre isso e converse com seu tutor e com seus colegas sobre o assunto para socializar as opinies.
Assim, voc poder at tomar como base as mesmas alternativas, mas elas devero ser reavaliadas, pois o momento ser outro, os custos j podero no ser os mesmos e outras questes, que podero interferir na avaliao da melhor alternativa, devero ser alteradas. O prprio peso dos critrios dever ser outro. Dito isso, o prximo passo criar a Declarao do Escopo, ou Scope Statement.
Criando a Declarao do Escopo do Projeto

O ltimo passo da fase de iniciao do projeto a criao da Declarao do Escopo, que nada mais do que o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de parmetro para futuras decises do projeto (VARGAS, 2009). Na Declarao do Escopo so detalhadas todas as entregas do projeto e as atividades necessrias para criar essas entregas (PMI, 2004). Os seguintes itens fazem parte da Declarao do Escopo de acordo com Vargas (2009) e PMI (2004): o ttulo do projeto;
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o nome da pessoa que elaborou o documento; o nome do patrocinador (se houver); o nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; o nome dos integrantes do time do projeto; a descrio do projeto contendo: objetivos, justificativa e produto final; a expectativa do cliente/patrocinador; as restries; as premissas; as excluses especficas ou os limites do projeto; as principais atividades e as estratgias do projeto; as principais entregas do projeto; o oramento bsico do projeto; o plano de entregas e os marcos do projeto; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes. Dentre os itens constantes na Declarao do Escopo, cabe tecermos alguns comentrios sobre os seguintes: restries, premissas, excluses especficas ou limites do projeto e registro de alteraes no documento. Os demais j foram abordados direta ou indiretamente nas sees anteriores. Restries: so fatores que limitam as opes da equipe do projeto em termos de tempo, custo, escopo, qualidade etc. Quando o projeto realizado por meio de um contrato, suas clusulas iro constituir as restries do projeto. So alguns exemplos de restries: o prazo mximo para concluso do projeto de 90 dias; o oramento no deve ultrapassar 100 mil reais; as atividades relacionadas ao projeto devero ser realizadas de segunda a sexta das oito horas da manh ao meio dia e das duas horas da tarde s seis horas da tarde. Em placas indicativas de obras pblicas, possvel constatar as restries do projeto, como no exemplo da Figura 7:
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Figura 7: Placa com Informaes de Restries do Projeto Fonte: Bahia Notcias (2010)
Premissas: tambm denominadas hipteses ou suposies, so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos e normalmente esto relacionados a um grau de risco para o projeto (ameaas ou oportunidades). Exemplo: as reunies da equipe de projetos sero realizadas todas as segundas e sextas s dezoito horas. Excluses especficas ou limites do projeto: significa tudo aquilo que o projeto no ir realizar. Essa definio importante para no criar falsas expectativas daqueles que usufruiro do produto final do projeto. Por exemplo: em um projeto cujo produto final seja a implantao de um sistema administrativo em uma empresa por meio de um software; se no estiver includo o treinamento dos funcionrios da empresa para utilizao do software, isso deve constar na Declarao do Escopo. Vale destacar que os limites do projeto esto diretamente relacionados s restries do projeto. Registro de alterao dos documentos: significa o registro de todas as eventuais alteraes que se fizerem necessrias ao longo do projeto. Ou seja, se em algum momento a equipe julgar necessria a alterao de algum aspecto do projeto, este deve ser registrado na Declarao do Escopo, na medida em que este o documento que formaliza o projeto, como mencionamos. Nesse sentido, cabe aqui uma questo para voc refletir: comum ocorrer essas al-
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A definio de escopo extremamente importante para o sucesso de qualquer projeto. Oscilaes e saltos de escopo so, muitas vezes, a causa principal do fracasso de um projeto. At a ns sabemos. H, no entanto, projetos em que se torna extremamente difcil, seno impossvel, ter a definio completa do escopo antes do incio da execuo. Isto especialmente verdadeiro no caso de projetos de novas ou altas tecnologias, como alguns na rea da construo e manufatura. O cliente pode no estar habilitado a visualizar as necessidades da empresa e at que ponto essas necessidades sero satisfeitas. Os avanos tecnolgicos podem ultrapassar o ritmo da implantao. Dispositivos originalmente definidos e selecionados na concepo do projeto podem tornar-se obsoletos, ou mesmo indisponveis, devido introduo de modelos mais avanados.
Realizadas as consideraes sobre os itens citados, salientamos que a Declarao do Escopo, ao ser finalizada, deve ser aprovada formalmente por todos os stakeholders do projeto. Ou seja, todos os envolvidos e interessados de maneira formal devem aprovar o contedo da Declarao do Escopo. Ao ser aprovada a Declarao do Escopo do Projeto, j possvel passar para a prxima fase do ciclo de vida do projeto: a fase do planejamento. Vamos conhecer passo a passo como planejar um projeto?
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teraes no escopo do projeto? Para ajud-lo a chegar a uma concluso, veja o que pensa sobre essa questo Christine Dombrowski (apud KERZNER, 2006, p. 49), ex-diretora da Humana, uma rede americana que oferece produtos e servios de seguros mdicos grupais e que implementou o gerenciamento de projetos na dcada de 1990:
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Fase de Planejamento do Projeto
importante ter metas, mas tambm fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. Bernardinho
omo mencionamos na Unidade anterior, a etapa de planejamento envolve o detalhamento das atividades que daro suporte execuo do projeto. Ou seja, a partir do que for definido no planejamento que o projeto ser executado. Por esse motivo, possvel afirmar que o planejamento uma etapa crucial para o desenvolvimento do projeto. A frase que inicia esta seo resume a importncia do planejamento para o projeto: no adianta simplesmente definir o produto final do projeto se os passos para torn-lo vivel no forem bem planejados. Que tal conhecermos quais so esses passos? Vamos em frente!
Definindo a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

O incio da etapa de planejamento se d com a decomposio das atividades que sero necessrias para a execuo do projeto. Para tanto, comum a utilizao de uma ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto denominada Estrutura Analtica do Projeto EAP . Com a EAP possvel desmembrar um projeto em pores, ou itens, gerenciveis, de forma a garantir que todos os elementos de trabalho necessrios concluso do escopo do projeto sejam identificados (GIDO; CLEMENTS, 2007). Estes autores afirmam ainda que a EAP [...] uma rvore hierrquica de itens finais que sero atingidos ou produzidos pela equipe durante a execuo do projeto [...], o que significa que, ao atingi-los ou produzi-los, o escopo do projeto estar concludo (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 101). Graficamente, a EAP subdivide o projeto em pores menores denominadas por Gido e Clements (2007) como itens de trabalho, sendo o item no nvel mais baixo de qualquer ramificao denominado pacote de trabalho. Pacote de trabalho , portanto, o produto a ser
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entregue no mais baixo nvel da EAP podendo ser repartido em ativi, dades (VARGAS, 2004). vlido mencionar que o nvel de detalhamento, ou desmembramento, de um item de trabalho deve variar conforme a necessidade do projeto. Vargas (2004) ressalta que projetos mais complexos normalmente exigiro um nvel maior de detalhamento e que a complexidade do prprio item de trabalho ir requerer ou no maior detalhamento em atividades menores. Para auxiliar voc no entendimento desses aspectos, apresentamos uma ilustrao que exemplifica a EAP de um projeto de um sistema de aeronave:
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Figura 8: EAP para um Projeto de um Sistema de Aeronave Fonte: <http://wpm.wikidot.com/tecnica:decomposicao>. Acesso em: 24 maio 2011.
De acordo com Gido e Clements (2007, p. 103), existem dois critrios que podem ajud-lo a decidir o grau de detalhamento e quantos nveis devem ser colocados na EAP: o nvel no qual uma pessoa possa ser considerada responsvel pela realizao do item de trabalho; o nvel no qual voc deseje controlar o oramento e monitorar e coletar dados de custos durante o projeto. Nesse sentido, a deciso sobre o nvel de detalhamento da EAP cabe equipe do projeto, o que implica que se duas equipes fossem requisitadas para elaborar uma EAP para o mesmo projeto, elas possivelmente elaborariam EAPs com nveis de detalhamento distintos.
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Uma forma bastante simples de elaborar a EAP por meio da utilizao da tcnica Top-to-Bottom, ou Decomposio. Para sua elaborao, devemos realizar os seguintes passos de acordo com Vargas (2009, p. 163):
I identificar os grandes itens de trabalho do projeto; II para cada item, detalhar as entregas desejadas; III para cada entrega, detalhar o pacote de trabalho necessrio para concluso; IV se necessrio, para cada pacote de trabalho, detalhar o nvel de esforo para a concluso do respectivo pacote; e
V agregar os conjuntos de modo a produzir a EAP .
Mas o que se pretende com a decomposio do projeto em pores menores? Em outras palavras, quais as vantagens da EAP? Veremos isso a seguir.
Segundo Vargas (2009, p. 162), as vantagens so as seguintes: agrupa os conjuntos de entregas de forma simples; facilita a atribuio de responsabilidades; e facilita o desmembramento do projeto em pacotes de trabalho. O mesmo autor aponta tambm algumas desvantagens: no diferencia, visualmente, o prazo e a durao de cada pacote, e a importncia de cada um; no mostra as interdependncias entre as entregas e os pacotes; e alguns softwares de gerenciamento de projetos tradicionais no constroem graficamente a EAP, o que requer softwares grficos especficos para sua elaborao ou ainda habilidade para sua confeco manual. Definida a EAP do projeto, o prximo passo da fase de planejamento do projeto criar os Planos de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicaes. Vamos conhecer o que deve conter esses planos?
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Os Planos de Gerenciamento so documentos que contm os procedimentos necessrios para gerenciar cada rea do gerenciamento de projetos. Alguns procedimentos devem estar contidos nos Planos de Gerenciamento de todas as reas do gerenciamento de projetos, outros so especficos de cada rea. O Quadro 9 indica quais os aspectos comuns e especficos que devem estar contidos nos Planos de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicao.
ASPECTOS DOS PLANOS DE GERENCIAMENTO
Ttulo do projeto Nome da pessoa que elaborou o documento Listagem dos requisitos de qualidade Listagem dos padres de qualidade associados Descritivo dos processos de gerenciamento da rea (regras gerais) Eventos de comunicao (reunies e apresentaes) Cronograma dos eventos de comunicao Atas de reunio Exemplo de relatrios do projeto Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao Priorizao das mudanas da rea Sistema de controle de mudanas da rea Frequncia de avaliao da rea Alocao financeira das mudanas ocorridas na rea Nome do responsvel pelo plano Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da rea no previstos no plano Registro de alteraes no documento Aprovaes X X X X X X X X X X X X X
ASPECTOS ESPECFICOS DO ASPECTOS ESPECFICOS DO ASPECTOS ESPECFICOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO PLANO DE GERENCIAMENTO PLANO DE GERENCIAMENTO DA Q UALIDADE DO E SCOPO DA C OMUNICAO
X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X
X X
X X
X X
Quadro 9: Aspectos dos Planos de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicao Fonte: Adaptado de Vargas (2009)
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Criando o Plano de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicao
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Criando a Lista de Atividades para os Elementos da EAP

Como vimos, a EAP permite visualizar todas as atividades necessrias para o desenvolvimento do projeto. Vimos ainda que pacotes de trabalho so produtos a serem entregues no mais baixo nvel da EAP Entretanto, necessrio que todos os pacotes de trabalho sejam . estratificados em suas atividades, ou tarefas. Assim, um pacote de trabalho denominado metodologia, no caso de um projeto de pesquisa, poderia ser dividido em atividades, como: escolher abordagem metodolgica; definir delineamento de pesquisa; identificar dados primrios e secundrios; escolher tcnica de coleta de dados primrios e secundrios; e escolher tcnica de anlise de dados. Cada uma dessas atividades d origem a um marco, ou entrega, que corresponde ao resultado final das atividades do pacote de trabalho. Utilizando como exemplo a atividade escolher abordagem metodolgica, poderamos definir como marco dessa atividade a abordagem metodolgica escolhida. Em outras palavras, poderamos dizer que o pacote de trabalho metodologia contm cinco atividades relacionadas, dentre elas escolher abordagem metodolgica, cuja entrega, ou marco, denominada abordagem metodolgica escolhida. Definidas as atividades e os marcos de cada pacote de trabalho, o prximo passo da fase de planejamento determinar a durao dessas atividades.
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Para determinar a durao e os recursos necessrios s atividades do projeto, devemos fazer uma estimativa de quanto tempo levar para completar cada atividade do projeto a fim de determinar a durao do projeto. Vargas (2009) salienta que essa etapa deve ser conduzida ao mesmo tempo em que definida a alocao de recursos nas atividades em razo da dependncia intrnseca entre durao de uma atividade e alocao de recursos para essa atividade. De acordo com Vargas (2009), os recursos podem ser divididos nas seguintes categorias: mo de obra (pessoas): no projeto de um almoo beneficente poderiam ser, por exemplo, cozinheiros, recepcionistas, apresentador, gerente de projetos etc.; materiais: no projeto de um almoo beneficente poderiam ser, por exemplo, estruturas metlicas, mesas, cadeiras, louas, cartazes etc.; e equipamentos: no projeto de um almoo beneficente poderiam ser, por exemplo, equipamentos de som, fogo, freezer, iluminao etc. Para auxiliar na tarefa de determinar a durao das atividades e definir os recursos necessrios, duas ferramentas podem ser teis: trata-se da anlise PERT e da Matriz de Responsabilidades. Vamos conhec-las?
Anlise PERT
A anlise PERT uma tcnica de avaliao e anlise de programao em que a durao de cada atividade calculada por meio da estimativa da durao otimista, pessimista e realista da atividade (GIDO, CLEMENTS, 2007; VARGAS, 2009). Por meio de uma mdia ponderada das trs estimativas se determina a durao nica final da atividade conforme a frmula seguinte:
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Determinando a Durao e os Recursos Necessrios s Atividades do Projeto
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Note que na frmula utilizamos como peso para as estimativas otimista, realista e pessimista 1, 4 e 1, respectivamente, porm, no se so pesos fixos, pois dependendo do projeto podem ser atribudos outros pesos.
Alm da anlise PERT, outra ferramenta deve ser utilizada para auxiliar na etapa de definio das atividades. Trata-se da Matriz de Responsabilidades. Que tal conhec-la? Ento, mos obra.
Matriz de Responsabilidades
De acordo com PMI (2004, p. 206), [...] uma matriz de responsabilidades usada para ilustrar conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em outras palavras, a Matriz de Responsabilidades permite que sejam exibidas em quadros as pessoas que estiverem envolvidas com as atividades definidas na EAP A seguir, o Quadro 10 apresenta um exemplo de . Matriz de Responsabilidades.
Quadro 10: Matriz de Responsabilidades do Projeto Fonte: Adaptado de Maximiano (2007)
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Figura 9: Matriz de Responsabilidades Detalhada Fonte: Adaptada de Maximiano (2007)
Criando o Plano de Gerenciamento de Pessoal

Voc viu que dentre os recursos alocados para a realizao das atividades do projeto esto as pessoas. Pois bem, na etapa de planejamento necessrio elaborar um plano para o gerenciamento de pessoal, ou seja, definir todas as polticas relacionadas s pessoas que faro parte do projeto. Nesse sentido, importante que voc relembre alguns conceitos aprendidos nas disciplinas de Psicologia Organizacional, de Sociologia, de Filosofia, de Administrao de Recursos Humanos I e de Administrao de Recursos Humanos II. Afinal, todas essas disciplinas de alguma forma tratam das pessoas e do relacionamento entre elas, alm de sua gesto. Assim, todo o aprendizado acumulado por
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E, na Figura 9, a seguir, apresentamos detalhadamente o significado das linhas, das colunas e das clulas da Matriz de Responsabilidades.
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voc at aqui deve ser aproveitado para elaborar o Plano de Gerenciamento de Pessoal que, segundo Vargas (2009), deve conter: o ttulo do projeto; o nome da pessoa que elaborou o documento; o organograma do projeto mostrando a estrutura hierrquica da equipe do projeto; o diretrio do time do projeto contendo todas as informaes dos recursos humanos do projeto, incluindo cargo, rea de atuao e contato; a Matriz de Responsabilidades relacionando os elementos da EAP com os integrantes da equipe; as polticas com relao a novos recursos, realocao e substituio de membros da equipe; as polticas de treinamento; os critrios de avaliao de resultados; os critrios de bonificao da equipe; a frequncia de avaliao dos resultados da equipe; a alocao financeira para o gerenciamento de recursos humanos; o nome do responsvel pelo plano; a frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento de Pessoal; outros assuntos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos no previstos no plano; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes.
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Nessa etapa da fase de planejamento, todas as atividades descritas na EAP devem ser exibidas em um diagrama de rede que mostre a sequncia apropriada e as inter-relaes necessrias para a realizao do projeto (GIDO, CLEMENTS, 2007). Um diagrama de redes um grfico que auxilia na visualizao das decises de sequenciamento e na preparao do cronograma do projeto, alm de mostrar as ligaes entre as atividades e seu encadeamento (MAXIMIANO, 2007). De acordo com Gido e Clements (2007), duas tcnicas criadas na dcada de 1950 podem auxiliar na elaborao desse diagrama: a tcnica de avaliao e anlise de programas (PERT) e o mtodo do caminho crtico (CPM). Estes autores ressaltam que, no passado, havia diferenas metodolgicas distinguveis entre essas duas tcnicas, porm, atualmente, quando se faz referncia a um diagrama CPM ou a um grfico PERT, diz-se genericamente que se trata de um diagrama de rede. Antes de aprender a construir o diagrama de redes, necessrio conhecer algumas consideraes relacionadas preparao do diagrama. Para tanto, vamos nos basear no trabalho de Gido e Clements (2007): Existem diferentes formatos para se desenhar o diagrama de rede: pode ser por meio do diagrama de atividades (DA), em que as atividades so representadas por caixas, ou por meio do diagrama de setas (DS), em que as atividades so representadas por setas e a descrio de cada atividade feita acima da seta. Para fins desta disciplina, optaremos pelo segundo formato, conforme ilustrao a seguir:
A parte inicial da seta ( esquerda) indica o incio da uma atividade e sua ponta ( direita) indica o fim de uma atividade. As atividades so ligadas por crculos chamados eventos que representam a concluso das atividades que entram
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Inter-relacionando as Atividades e Definindo as Precedncias
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nele e o incio das atividades que saem dele. Cada evento recebe um nmero exclusivo conforme a Figura 10:
Figura 10: Diagrama de Redes Atividades e Eventos Fonte: Elaborada pelo autor
Os eventos do comeo da seta so denominados antecessores e da ponta da seta so denominados sucessores. No exemplo anterior, o evento 1 antecessor da atividade levantar preos e o evento 2 o sucessor desta atividade. Todas as atividades que vo em direo a um evento (crculo) devem ser concludas antes que quaisquer outras partindo daquele evento possam ser iniciadas. Na Figura 11 a seguir, as atividades conseguir voluntrios e providenciar materiais podem ser realizadas simultaneamente, porm, somente depois de as duas terem sido encerradas que a atividade montar rea de alimentao poder ser iniciada. Seguindo a mesma lgica, somente depois de finalizada a atividade montar rea de alimentao que podero ser iniciadas as atividades desmontar rea de alimentao e limpar rea de alimentao.
Figura 11: Diagrama de Redes Atividades Simultneas Fonte: Elaborada pelo autor
Cada evento no diagrama de rede deve ter um nmero e evento exclusivo, isto , dois eventos nunca podem ter o mesmo nmero no diagrama de rede.
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Figura 12: Diagrama de Redes Exclusividade dos Eventos Fonte: Elaborada pelo autor
Cada atividade deve ter uma combinao exclusiva de nmeros de eventos antecessores e sucessores.
Figura 13: Combinao Exclusiva do Nmero de Eventos de uma Atividade Fonte: Elaborada pelo autor
Note, na Figura 13, que existe uma seta pontilhada com durao nula denominada atividade fictcia. Mas por que ela necessria? Por dois motivos, de acordo com Gido e Clements (2007): para ajudar na identificao nica de atividades (como no exemplo anterior) e para mostrar certas relaes de precedncia que, do contrrio, no seriam mostradas conforme a Figura 14.
Figura 14: Diagrama de Redes Atividade Fictcia Fonte: Elaborada pelo autor
Assim, por meio da Figura 14, podemos fazer a seguinte leitura: as atividades x e y podem ser realizadas simultaneamente;
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quando a atividade x estiver concluda, a atividade w pode comear; e quando tanto a atividade x quanto a atividade y estiverem concludas, a atividade z pode comear. Feitas essas consideraes, podemos partir para o desenho do diagrama de rede. Para tanto, voc deve seguir os seguintes passos: ter em mos uma lista com todas as atividades necessrias para realizar o projeto, mas antes voc deve elaborar uma tabela de precedncias, por exemplo:
Tabela 2: Tabela de Precedncia N.
1 2 3 4 5
ATIVIDADE
Preparar lista de convidados Escolher o local Enviar convites Organizar o local Realizar o almoo
ATIVIDADE PRECEDENTE
Nenhuma da lista Nenhuma da lista 1,2 2 4,3
Fonte: Maximiano (2007, p. 81)
determinar uma ordem de precedncia lgica para as atividades, desde o incio at o fim; definir quais atividades devem ser concludas imediatamente antes de outra atividade ser iniciada; definir quais atividades podem ser feitas simultaneamente a essa atividade; definir quais atividades no podem ser iniciadas at que essa atividade seja concluda; e desenhar o diagrama de redes. Algumas dicas tambm podem auxiliar voc nessa atividade: use a EAP; e, se preferir, desenhe primeiro um diagrama de rede mais resumido, depois faa um diagrama mais detalhado. A Figura 15 mostra um exemplo de diagrama de rede. Veja:
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Figura 15: Diagrama de Rede Fonte: <http://tinyurl.com/3lrmnuo>. Acesso em: 24 maio 2011.
Alm do diagrama de redes, outra forma de representar graficamente o cronograma de um projeto por meio do diagrama de Gantt, ou grfico de Gantt. Este diagrama utiliza barras horizontais colocadas dentro de uma escala de tempo: assim, o comprimento das barras determina a durao da atividade (VARGAS, 2009). comum encontrar nos grficos de Gantt, alm das barras, linhas conectoras que mostram as inter-relaes entre as atividades. A Figura 16 ilustra um grfico de Gantt que, por conta da utilizao das barras para mostrar a durao das atividades, tambm denominado grfico de barras.
Figura 16: Grfico de Gantt Fonte: <http://tinyurl.com/3zmkrxs>. Acesso em: 24 maio 2011.
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Da Figura 16 podemos tirar algumas concluses, por exemplo: o projeto completo teve durao de 208 dias, com incio em 24/05/1999, e representado pela primeira barra; a Fase 1 do projeto teve durao de 40 dias, com incio em 24/05/1999, e est representada pela segunda barra, que mais escura que a primeira; a Fase 1 finalizou em julho; a Fase 1 foi dividida em trs atividades: levantamento do terreno, terraplanagem e fundaes, e uma depende da outra: ou seja, somente com o final da primeira, pdese iniciar a segunda e assim por diante (ver linhas conectoras); a Fase 2 foi dividida em dois pacotes de trabalho: construo, com durao de 105 dias e incio em 22/07/1999; e acabamentos, com durao de 75 dias e incio em 25/ 11/1999; o pacote de trabalho construo foi dividido em duas atividades: alvenaria e telhado; e o pacote de trabalho acabamentos foi dividido em trs atividades: instalaes hidrulicas, instalaes eltricas e pisos; e as atividades instalaes hidrulicas, instalaes eltricas do pacote de trabalho acabamentos puderam ser iniciadas em conjunto, mas dependeram da finalizao das atividades do pacote de trabalho construo.
Voc conseguiu relacionar o grfico da Figura 16 com essas concluses? Que outras informaes voc ainda pode retirar desse grfico? Reflita e discuta sobre o assunto com o seu tutor.
Calculando o Cronograma do Projeto

Alm de representar graficamente as atividades inerentes ao projeto e a interdependncia entre elas, o diagrama de redes tambm
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Para realizar o clculo do cronograma, voc dever: Definir quem far a estimativa: ser o responsvel pelo projeto? Ser um grupo de pessoas? Vale lembrar que o ideal que as pessoas responsveis por estimarem a durao dessas atividades sejam experientes, pois parte-se do pressuposto que quem j realizou as atividades ou participou da sua execuo saber aproximadamente quanto tempo elas duraro. Estimar a durao das atividades com base na quantidade de recursos que se tem disponvel para sua realizao: por exemplo, para algumas atividades, o maior nmero de pessoas significa mais rapidez, o que reduz a estimativa de durao dessas atividades (utilize a anlise PERT como base). Definir a posio dos elementos no diagrama: graficamente, considerando o diagrama de setas e o exemplo de projeto de construo de uma casa, voc deve seguir a seguinte regra:
Figura 17: Posio dos Elementos no Diagrama de Redes Fonte: Elaborada pelo autor
Definir uma data de incio e uma data de fim do projeto: na fase de iniciao do projeto, voc viu que
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auxilia na estimativa de durao das atividades, o que servir de subsdio para o clculo do cronograma do projeto de forma mais apurada. Mais uma vez basearemos nossa explicao nos autores Gido e Clements (2007), que nos trazem um passo a passo para o clculo do cronograma de um projeto.
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necessrio definir as datas de incio e fim do projeto e, na fase de planejamento, viu que pode at mesmo colocar como restrio o tempo de durao do projeto. Na realidade, aqui voc apenas resgatar essas informaes. Para que nossa explicao seja simplificada, vamos supor que um projeto tenha durao de 90 dias. Nesse caso, a data de incio do projeto ser 0 e a data de final do projeto ser 90. Verificar se as atividades necessrias podem ser realizadas at a data de finalizao do projeto: para tanto, voc deve conhecer algumas definies, de acordo com Vargas (2009), elencadas no Quadro 11:
CONCEITOS
Incio Mais Cedo de uma atividade (IMC) Incio Mais Tarde de uma atividade (IMT)
DEFINIES
a data de incio mais otimista da atividade sem que tenha ocorrido nenhum atraso. a data de incio mais pessimista da atividade sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto , a ltima data em que se pode iniciar a atividade sem que o projeto seja prejudicado.
Trmino Mais Cedo de uma a data de trmino mais otimista para uma atividade, atividade (TMC) no utilizando nenhuma folga. Trmino Mais Tarde de uma a ltima data para o trmino da atividade sem comatividade (TMT) prometer o trmino do projeto. Folga Total (FT) a folga de tempo de uma atividade que no provoca nenhum atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que essas no sejam atividades crticas. Quando uma atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela fora, automaticamente, que todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades crticas (folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela predecessora na realizao de seu trabalho.
Quadro 11: Conceitos para Clculo do Cronograma Fonte: Adaptado de Vargas (2009)
Assim, para estimar a durao das atividades, podemos optar por calcul-las considerando o IMC e o TCM ou considerando o IMT e o TMT dessas atividades. Iniciaremos com a primeira possibilidade.
Incio e Trmino mais Cedo das Atividades

A melhor forma de explicar o clculo do cronograma por meio de um exemplo. Para tanto, utilizaremos um exemplo simples, com o
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Tabela 3: Diagrama de Precedncias DURAO DAS ATIVIDADES (EM DIAS) CDIGO

A B C D E F G H I J
ATIVIDADE
Definir tema e problema de pesquisa. Construir objetivos geral e especficos. Levantar material bibliogrfico. Realizar fichamento. Escrever fundamentao terica. Desenvolver metodologia. Elaborar cronograma/oramento. Desenvolver introduo do projeto. Elaborar o sumrio do projeto. Dar um ttulo ao projeto.
OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA DURAO *

2 1 6 25 24 12 1 2 2 1 4 2 8 30 30 14 3 3 3 1 9 4 12 40 33 19 6 7 4 2 4 1 7 30 29 15 2 3 3 1
ATIVIDADES
PRECEDENTES
Nenhuma A B C D E F F G, H I
Nota: *resultado da aplicao da anlise PERT.
Para construir o diagrama de precedncias levando em conta o IMC e o TCM das atividades e saber exatamente quando as atividades devem iniciar e finalizar, voc pode utilizar a seguinte frmula: TMC = IMC + Estimativa de durao A Figura 18, a seguir, mostra um diagrama de precedncias para a elaborao de um projeto de pesquisa. Veja:
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qual voc j deve ter se deparado durante o curso: trata-se da elaborao de um projeto de pesquisa. Suponha a elaborao de um projeto de pesquisa com durao prevista para 90 dias. Suponha ainda que a Tabela 3 represente a tabela de precedncia desse projeto com a durao otimista, pessimista e realista das atividades.
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Figura 18: Diagrama de Precedncias para a Elaborao de um Projeto de Pesquisa Fonte: Elaborada pelo autor
Note que no incio da seta (de cima para baixo) da Figura 18 encontra-se a data de incio da atividade e na ponta da seta a data
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Verifique que a data de IMC que a atividade Definir tema e problema de pesquisa pode comear 0 e a data de TMC 5 (pois a sua durao estimada 5 dias). Esse resultado pode ser encontrado aplicando-se a frmula, a seguir, conforme apresentado a voc: TMC = IMC + Estimativa de durao TMC = 0 + 5 TMC = 5 O mesmo pode ser dito da atividade Construir objetivos geral e especficos, essa atividade tem seu IMC no dia 5, pois o TMC da atividade que lhe precede, e tem seu TMC no dia 7, pois sua durao estimada de 2 dias. Voc deve aplicar esse mtodo at o final do diagrama. Agora v atividade Elaborar o sumrio do projeto. Note que ela somente se iniciar depois de finalizadas as atividades Elaborar cronograma/oramento e Desenvolver introduo do projeto. Mas veja que h duas opes de IMC: dia 94 e 95, respectivamente. Voc deve escolher a que tem maior valor, no caso 95, pois se comear no dia 94, a atividade Elaborar cronograma/oramento no estar pronta e, portanto, a atividade Elaborar o sumrio do projeto no poder ser iniciada, na medida em que depende da anterior para ser iniciada. Verifique tambm que nesse exemplo h uma atividade fictcia representada pela seta pontilhada que, como mostramos, tem durao nula e indica que a atividade Elaborar o sumrio do projeto somente pode comear depois de finalizada a atividade Elaborar cronograma/oramento. Chegando ao final do diagrama, note que a ltima atividade do projeto foi finalizada no dia 99. Voc se recorda que a durao prevista era de 90 dias? Pois bem, segundo o clculo do cronograma realizado por voc, seriam necessrios mais nove dias para realizar o projeto, o que ultrapassa a previso estipulada de 90 dias. Temos um problema, certo? Mais adiante voltaremos a falar dele. Antes disso, vamos prosseguir.
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final da atividade. No meio da seta, esquerda, vai a durao estimada para as atividades. E, no meio da seta, direita, vai o nome ou o cdigo da atividade.
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Incio e Trmino mais Tarde das Atividades

A mesma lgica deve ser usada no clculo do cronograma considerando o IMT e o TMT dessas atividades. Porm, aqui fazemos o caminho inverso. Veja no diagrama da Figura 19.
Figura 19: Diagrama de Precedncias para a Elaborao de um Projeto de Pesquisa Fonte: Elaborada pelo autor
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Clculo do Caminho Crtico (CPM)

Agora, voltemos ao problema que j foi identificado: o cronograma precisa de um ajuste, pois ele ultrapassa os 90 dias estipulados para a durao do projeto. Isso significa que uma ou mais atividades devero ser reduzidas em um total de nove dias. Essa diferena entre a data de TMC calculada da ltima atividade (nesse caso, Dar um ttulo ao projeto) e a data de concluso prevista para o projeto denomina-se Folga Total (FT). Quando ela negativa, significa uma falta de folga ao longo do projeto, como no caso apresentado. Quando ela positiva, indica quanto tempo possvel atrasar as atividades ao longo do projeto. Quando ela der nula, ou seja, zero, significa que no h necessidade nem de atrasar, nem de acelerar as atividades ao longo do projeto. Para calcular a FT de uma atividade especfica, voc pode utilizar as seguintes frmulas: Folga Total = TMT TMC ou Folga Total = IMT IMC A Tabela 4 apresenta o clculo da FT para cada uma das atividades do projeto de pesquisa. As datas de incio e de fim mais cedo e mais tarde foram retiradas do diagrama de precedncias. Veja:
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Verifique que a data de IMT do projeto de nove dias antes do previsto, ou seja, tem-se uma durao prevista de 90 dias, mas so necessrios nove dias a mais para elaborar o projeto. Verifique que isso converge com o que identificamos no diagrama realizado para as atividades de IMC e TMC, est lembrado?
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UNIDADE
Tabela 4: Cronograma do Projeto de Pesquisa com Clculo da Folga Total MAIS CEDO CDIGO
A B C D E F G H I J
MAIS TARDE INCIO

-9 -4 -2 6 37 67 83 82 86 89
ATIVIDADE
Definir tema e problema de pesquisa. Construir objetivos geral e especficos. Levantar material bibliogrfico. Realizar fichamento. Escrever fundamentao terica. Desenvolver metodologia. Elaborar cronograma/oramento. Desenvolver introduo do projeto. Elaborar o sumrio do projeto. Dar um ttulo ao projeto.
INCIO
0 5 7 15 46 76 91 91 95 98
FIM
5 7 15 46 76 91 94 95 98 99
FIM
-4 -2 6 37 67 82 86 86 89 90
FOLGA TOTAL
-9 -9 -9 -9 -9 -9 -8 -9 -9 -9
Fonte: Adaptada de Gido e Clements (2007)
Verifique que, com exceo da atividade G, todas as outras tm uma FT de -9. Mas o que significa isso? Significa que a atividade G a nica que no faz parte do caminho crtico. Mas o que caminho crtico? o caminho mais longo (mais demorado) a ser finalizado at o trmino do projeto. Uma regra para determinar o caminho crtico destacar todas as atividades que contenham a FT mais baixa. Em nosso exemplo, todas as atividades com exceo da G tm o valor mais baixo que -9. Dessa forma, o caminho crtico do projeto de pesquisa composto das seguintes atividades: A B C D E F H I J e sua durao estimada justamente de 99 dias, que a soma da durao de cada uma dessas atividades: 5 + 2 + 8 + 31 + 30 + 15 + 4 + 3 + 1. Isso significa que nesse grupo de atividades que deve ser realizada uma alterao na durao das atividades, reduzindo em nove dias a durao do projeto. Feitas as alteraes nas duraes dessas atividades, possvel passar finalmente para a criao do cronograma final do projeto.
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Criando o Cronograma do Projeto

O cronograma final do projeto pode ser apresentado de vrias formas, como j vimos nas sees anteriores: por meio do diagrama de redes ou precedncias ou PERT/CPM; por meio de uma tabela de precedncias; por meio do grfico de Gantt, entre outras. No existe o modelo ideal, mas o mais adequado para determinado projeto. possvel at utilizar mais de um ou todos eles, dependendo da complexidade do projeto e levando em considerao que cada um possibilita uma viso especfica da durao do projeto. Recomendamos, portanto, que voc fique vontade!
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Criando o Plano de Gerenciamento de Prazos

Da mesma forma que foi criado um Plano de Gerenciamento de Escopo, Qualidade, Comunicao e Recursos Humanos, necessrio desenvolver um Plano de Gerenciamento de Prazos para o projeto. Ele muito semelhante aos planos das outras reas do gerenciamento de projetos que apresentamos. Veja quais itens fazem parte desse plano, segundo Vargas (2009): o ttulo do projeto; o nome da pessoa que elaborou o documento; o descritivo do processos de gerenciamento do cronograma (regras gerais); a priorizao das mudanas de prazos; o sistema de controle de mudanas de prazos; a frequncia de avaliao de prazos do projeto; a alocao financeira para o gerenciamento do cronograma; o nome do responsvel pelo plano; a frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento de Prazos;
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outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo no previstos no plano; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes. Finalizado o Plano de Gerenciamento de Prazos, o prximo passo da etapa de planejamento a elaborao do oramento do projeto. o que apresentaremos a voc na seo seguinte!
Elaborando o Oramento do Projeto

Para elaborar o oramento do projeto, necessrio, em primeiro lugar, definir os custos dos recursos necessrios para o desenvolvimento das atividades envolvidas na sua execuo. Para tanto, voc deve ter definido: o custo unitrio de cada recurso e a durao de cada atividade para saber o custo total de cada pacote de trabalho e, assim, definir o custo total do projeto. Veja um exemplo para o projeto de um evento:
Exemplo 3.1
Custo unitrio de um garom por hora = R$ 70,00 Durao das atividades realizadas pelo garom no projeto = 5 horas Custo total de um garom = R$ 70,00 X 5horas Custo total de um garom = R$ 350,00 Quando so definidos o tempo e os recursos necessrios para a realizao das atividades, possvel determinar a quantidade necessria de um mesmo recurso para realizar uma determinada atividade. Por exemplo: se para o projeto do evento fossem necessrios 15 garons, o custo total com garons seria de R$ 5.250,00.
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Aqui voc pode utilizar os conhecimentos obtidos em outras disciplinas do curso, como Administrao Financeira I e Contabilidade Gerencial. Conceitos como custos diretos e indiretos, por exemplo, tambm so utilizados para definir os custos. Portanto, no deixe de acessar suas anotaes e materiais didticos para relembrar alguns conceitos.
Uma boa alternativa para essa etapa utilizar a EAP para estimar os custos por pacotes de trabalho. Veja um exemplo de EAP que mostra o projeto de construo de uma piscina.
Figura 20: EAP para a Construo de uma Piscina Fonte: <http://tinyurl.com/3qujk9b>. Acesso em: 24 maio 2011.
Note que voc pode orar o custo de cada pacote de trabalho para definir o custo dos itens de trabalho. No exemplo do projeto de construo da piscina, para calcular o custo do item 1.0 Paisagismo, voc deve somar o custo total de cada pacote de trabalho relacionado a esse item, no caso: os pacotes 1.1 Proteger o Paisagismo; 1.2 Pedidos/Recebimentos das plantas; 1.3 Plantar as Plantas; e 1.4 Construir o Ptio. Definidos os custos, voc tem condies de criar uma planilha elencando todos os custos envolvidos na execuo do projeto. Veja um exemplo por meio da Tabela 5:
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UNIDADE
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UNIDADE
Tabela 5: Exemplo de Planilha Oramentria por Atividade e Custo ATIVIDADE

A B C D To t a l
CUSTOS FIXOS
R$ 50,00 R$ 30,00 R$ 15,00 R$ 20,00 R$ 115,00
CUSTOS DIRETOS
R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 35,00 R$ 10,00 R$ 75,00
CUSTOS INDIRETOS
R$ 5,00 R$ 2,00 R$ 1,00 R$ 0,00 R$ 8,00
TOTAL
R$ 75,00 R$ 42,00 R$ 51,00 R$ 30,00 R$ 198,00
Fonte: Adaptada de Vargas (2009)
Na sequncia, possvel elaborar ainda um cronograma de desembolso por atividade que pode ser detalhado em dias, semanas, meses, semestres ou anos conforme julgar-se necessrio. Um exemplo de cronograma de desembolso para um projeto com durao de quatro meses e custo total estimado em R$ 995,00 pode ser visualizado a seguir:
Tabela 6: Exemplo de Cronograma Mensal de Desembolso por Atividade ATIVIDADE
A B C D To t a l
JANEIRO
R$ 100,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00
FEVEREIRO
R$ 100,00 R$ 50,00 R$ 60,00 R$ 60,00
MARO
R$ 90,00 R$ 50,00 R$ 70,00 R$ 80,00
ABRIL
R$ 80,00 R$ 50,00 R$ 30,00 R$ 25,00
TOTAL
R$ 370,00 R$ 200,00 R$ 210,00 R$ 215,00
R$ 250,00 R$ 270,00 R$ 290,00 R$ 185,00 R$ 995,00
Aps elaborar o oramento do projeto, j possvel elaborar o Plano de Gerenciamento de Custos do projeto que, segundo Vargas (2009), deve conter: o ttulo do projeto; o nome da pessoa que elaborou o documento; o descritivo do processos de gerenciamento de custos (regras gerais); a descrio das reservas gerais e da autonomia em sua utilizao; o sistema de controle de mudanas de prazos;
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a frequncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais; a alocao financeira das mudanas no oramento; o nome do responsvel pelo plano; a frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento de Custos; outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos no previstos no plano; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes.
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Criando o Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto

O Plano de Gerenciamento de Riscos o documento formal que contm os procedimentos para o gerenciamento dos riscos relacionados ao projeto. Segundo Vargar (2009), ele deve conter: o ttulo do projeto; o nome da pessoa que elaborou o documento; o descritivo do processos de gerenciamento de riscos (regras gerais); os riscos identificados; a qualificao e a quantificao dos riscos; o sistema de controle de mudanas de riscos; as respostas planejadas aos riscos; os planos de contingncia; a frequncia de avaliao dos riscos do projeto; a alocao financeira para o gerenciamento de riscos; o nome do responsvel pelo plano; a frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento de Riscos;
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outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos no previstos no plano; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes.
Antes de passarmos para a prxima etapa da fase de planejamento do projeto, necessrio fazer algumas consideraes sobre riscos em projetos.
comum as pessoas relacionarem riscos a coisas negativas. Porm, riscos, na definio de Dinsmore (2003), so quaisquer eventos ou condies em potencial que, concretizando-se, podem afetar negativamente ou positivamente um projeto. Por exemplo: o risco de aumento na taxa bsica de juros pode afetar a sociedade tanto positivamente quanto negativamente. De que forma? Positivamente, contendo a inflao; e negativamente; diminuindo o consumo (investimentos) e a receita das empresas. Levando em considerao esse conceito, possvel explicar no que consiste a identificao dos riscos que faz parte do Plano de Gerenciamento de Riscos do projeto. Diz respeito identificao dos fatores que podem afetar o projeto positiva e negativamente. Para tanto, Dinsmore (2003) chama a ateno para as seguintes questes que devem ser respondidas para que os riscos sejam descobertos e definidos: Quais fatores, eventos ou condies podero vir a afetar os objetivos do projeto? Quais fatores negativos devem ser minimizados ou evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximizar os resultados? Para auxiliar na identificao dos riscos e para responder a essas perguntas, uma dica a utilizao da EAP, que fornece detalhadamente as atividades inerentes ao projeto e, consequentemente, os possveis riscos que podem estar relacionados a elas. Uma boa tcnica para levantar os riscos a do brainstorming, ou tempestade de ideias.
Ns citamos essa tcnica para definir os requisitos do projeto, voc est lembrado?
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A anlise qualitativa dos riscos tambm uma etapa fundamental do gerenciamento de riscos do projeto e diz respeito ao processo de avaliar o impacto e a probabilidade de os riscos identificados ocorrerem. Isso permite qualificar e classificar os riscos em razo de seus impactos potenciais sobre os objetivos e as probabilidades de ocorrncia (DINSMORE, 2003). Um exemplo de anlise qualitativa pode ser feito por meio da matriz de avaliao dos riscos conforme o Quadro 12.
RISCO
Chuva no dia do evento
CONSEQUNCIA
-Baixo comparecimento do pblico; -Prejuzo financeiro.
CHANCE DE OCORRNCIA (B,M,A)
IMPACTO (B,M,A)
FATOR DESENCADEADOR DA AO
Previso do tempo dois dias antes do evento
RESPONSABILIDADE
PLANO DE RESPOSTA
-Reservar um espao coberto imediatamente; -Recrutar voluntrios extras para trabalhar contra o relgio na montagem do evento em um local coberto; -Desenvolver um plano detalhado. -Identificar rotas alternativas; -Providenciar placas de sinalizao para cada rota alternativa; - Anunciar nos meios de comunicao.
Joo
Construo de rodovia
O Departamen- Maria to de Estradas divulga o cronograma da construo
Legenda: B-baixo(a); M-mdio(a); A-alto(a).
Quadro 12: Matriz de Avaliao de Riscos Fonte: Gido e Clements (2007, p. 78)
A anlise qualitativa pode ser complementada ainda por uma anlise quantitativa dos riscos e caracterizada pela medio e anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos para o projeto. Informaes histricas, entrevistas com especialistas e observaes estatsticas so utilizadas para determinar estimativas precisas e confiveis (DINSMORE, 2003). Realizadas essas consideraes, a prxima etapa elaborar o Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto. Vamos l?
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UNIDADE
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Aps levantar os riscos do projeto, necessrio tambm apontar as potenciais consequncias de cada um deles, por exemplo: atrasos no cronograma, aumento nos custos etc.
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UNIDADE
Criando o Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto

Havendo a necessidade de adquirir recursos ou servios externos para a execuo das atividades do projeto, necessrio elaborar um Plano de Gerenciamento de Aquisies do projeto, que dever conter, de acordo com Vargas (2009): ttulo do projeto; o nome da pessoa que elaborou o documento; o descritivo do processos de gerenciamento de aquisies (regras gerais), incluindo quais elementos sero objeto de contrato; o gerenciamento e tipos de contratos; ao critrios de avaliaes, de cotaes e de propostas; a avaliao dos fornecedores; a frequncia de avaliao dos riscos do projeto; a alocao financeira para o gerenciamento de riscos; o nome do responsvel pelo plano; a frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento das Aquisies; outros assuntos relacionados ao gerenciamento de aquisies no previstos no plano; o registro de alteraes no documento; e as aprovaes.
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Ao ler os itens especficos do Plano de Gerenciamento de Aquisies, voc se recordou de algum assunto visto em outra disciplina deste curso? Por exemplo, recorra s suas anotaes da disciplina Administrao de Materiais, mais especificamente aquelas que tratam sobre gesto de compras. Muito do que voc viu l servir para desenvolver seu Plano de Gerenciamento de Aquisies nesta disciplina.
Feito isso, partimos para a ltima etapa da fase de planejamento do projeto: o Plano de Gerenciamento do Projeto.
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UNIDADE
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Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto

Aps elaborados os Planos de Gerenciamento de cada uma das reas do projeto, o ltimo passo da fase de planejamento o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto, um documento formal que ser utilizado para gerenciar e controlar a execuo do projeto (VARGAS, 2009). Na prtica, esse documento vai englobar os principais aspectos dos Planos de Gerenciamento de cada rea do projeto. Veja o que ele deve conter, de acordo com Vargas (2009): os objetivos, as metas e o escopo do projeto de maneira resumida e macro para atender aos altos executivos do projeto; o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente de projeto e equipe do projeto; o nome e as responsabilidades do gerente e do time do projeto (Matriz de Responsabilidades do projeto); o organograma do projeto; o estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; os aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; a estrutura analtica do projeto (EAP); os cronogramas; o diagrama de Gantt; o diagrama de rede; os principais marcos com suas datas; a utilizao de recursos pelo projeto; o oramento, a anlise de custos e o fluxo de caixa; a necessidade de contratao e de treinamento de pessoal;
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UNIDADE
as formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e de desempenho a serem atingidos pelo projeto; os potenciais riscos a serem enfrentados pelo projeto e as possveis solues; a lista de pendncias; e os planos das reas de gerenciamento do projetos: Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento de Prazos, Plano de Gerenciamento de Custos, Plano de Gerenciamento de Qualidade, Plano de Gerenciamento de Pessoal, Plano de Gerenciamento de Comunicaes, Plano de Gerenciamento de Riscos e Plano de Gerenciamento de Aquisies. Depois de finalizado o Plano de Gerenciamento do Projeto, este deve ser aprovado formalmente por todos os envolvidos no projeto (stakeholders) e arquivado no Livro Geral do Projeto.
Ufa! Enfim conclumos todas as etapas da fase de planejamento do projeto. Agora, o prximo passo colocar em prtica aquilo que foi planejado sem, no entanto, deixar de acompanhar e de controlar todas as atividades do projeto! Assim, chegou o momento de voc conhecer quais etapas fazem parte das fases de execuo e controle do projeto. Preparado? Vamos l!
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Fases de Execuo e Controle do Projeto
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No meio do caminho tinha uma pedra [...] Carlos Drummond de Andrade
na fase de execuo do projeto que todas as pedras no meio do caminho devero ser retiradas para realizar tudo aquilo que foi definido na etapa de planejamento do projeto. Em outras palavras, somente com um bom planejamento que o caminho necessrio para atingir o objetivo final do projeto poder ser trilhado com todas as ferramentas necessrias para superar as eventuais pedras que podero ser encontradas ao longo do percurso.
Para tanto, necessrio que todos os pacotes de trabalho que compem o projeto sejam executados, o que envolver diretamente as seguintes reas do gerenciamento de projeto: escopo, tempo e custo, da elas serem consideradas como variveis crticas de desempenho do projeto, como apresentamos na Unidade 1. H, no entanto, atividades de outras reas que daro suporte execuo do projeto, quais sejam: comunicao, recursos humanos, qualidade e aquisies. No Quadro 13, a seguir, so descritas as atividades de suporte necessrias execuo dos pacotes de trabalho do projeto.
A execuo nada mais do que a colocao em prtica de tudo aquilo que foi definido na fase de planejamento do projeto. Ou, em outros termos, colocar em prtica todas as atividades necessrias para a entrega do escopo final do projeto.
Perodo 8
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UNIDADE
REA
Comunicaes
ATIVIDADES
necessrio que as informaes sejam distribudas aos interessados no prazo e na profundidade desejada, conforme estabelecido no plano de comunicaes. Alm disso, todas as atividades relacionadas ao gerenciamento das expectativas dos interessados devem ser realizadas. A equipe do projeto deve ser mobilizada de forma que todos estejam disponveis e prontos para desempenhar as atividades inerentes ao projeto. O treinamento e o desenvolvimento do pessoal por meio de premiaes e remuneraes adequadas devem ser realizados. Alm disso, o gerenciamento da equipe deve ser feito por meio de acompanhamento constante das atividades desenvolvidas pelos membros da equipe por meio de feedbacks constantes. A garantia de que todas as atividades do projeto esto sendo realizadas de acordo com os padres de qualidade especificados no plano de gerenciamento de qualidade deve ser assegurada. Alm disso, causas de resultados aqum do esperado devem ser identificadas e devem ser encontrados meios de elimin-los. Os potenciais fornecedores devem ser identificados, selecionados e contratados.
Recursos Humanos
Qualidade
Aquisies
Quadro 13: Atividades de Execuo das reas de Suporte do Gerenciamento de Projetos Fonte: Vargas (2009, p. 188)
Ao mesmo tempo em que o projeto vai sendo executado h o monitoramento das atividades de execuo do projeto. Da porque se diz que a fase de execuo e controle do projeto se sobrepem. Assim, na fase de controle do projeto devem ser executados os controles de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies de forma a garantir que todas as atividades do projeto estejam de acordo com o que foi definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. O objetivo dessa fase do projeto [...] avaliar cada uma das reas do projeto de modo isolado, procurando identificar variaes de forma a possibilitar o controle. (VARGAS, 2009, p. 193).
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Aps verificar se todas as atividades do projeto foram concludas e as entregas efetuadas, voc deve partir para a ltima fase do projeto: a finalizao!
Fase de Finalizao do Projeto
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UNIDADE
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Vimos, logo na primeira Unidade desta disciplina, que todo projeto tem incio, meio e fim. A ltima fase do projeto sua finalizao. Adentrar nesta fase do projeto significa que o fim do caminho: o projeto atingiu seu objetivo final.
pau pedra o fim do caminho [...] Antnio Carlos Jobim
mbora esta seja considerada, juntamente com a fase de iniciao, a mais curta dentre as fases do ciclo de vida do projeto, isso no significa que a fase de finalizao seja menos importante. nessa etapa que se faz a auditoria do projeto para validar os resultados alcanados. Significa confirmar se o resultado final do projeto condiz com aquilo que foi definido na etapa de iniciao e detalhado na fase de planejamento. Para tanto, Maximiano (2007) sugere a utilizao de critrios, ou de indicadores, de desempenho para verificar em que medida o projeto atingiu os resultados esperados. So exemplos de indicadores segundo o autor: qualidade tcnica: refere-se ao grau em que os padres tcnicos especificados foram atingidos de acordo com o melhor conhecimento tcnico disponvel; custos e prazos: significa verificar o cumprimento das estimativas de tempo e de recursos financeiros realizados nas fases iniciais do projeto; capacitao tcnica: significa analisar em que medida a organizao e a equipe do projeto possua competncia tcnica para a execuo do projeto; avano do conhecimento: significa aferir em que medida a equipe de projeto e a organizao adquiriu experin-
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UNIDADE
cia e conhecimento para eventuais projetos futuros a partir da experincia que tiveram no projeto atual; e reconhecimento externo: refere-se ao grau de contribuio do projeto para a manuteno ou aprimoramento da imagem da instituio em relao aos seus stakeholders em razo do resultado alcanado. Vale destacar que a organizao pode criar outros indicadores que julgar interessantes para auditar o projeto, incluindo indicadores especficos para cada tipo de projeto. Outro ponto importante na etapa de finalizao a avaliao e a discusso de falhas cometidas ao longo do projeto, as quais devem ser registradas no Livro Geral do Projeto de forma que sirvam de base para futuros projetos (VARGAS, 2009). Keeling (2006) menciona o benchmarking como uma metodologia para avaliar o desempenho do projeto. tambm na fase de finalizao do projeto que os contratos pendentes com fornecedores do projeto devem ser encerrados, e a equipe e a estrutura do projeto desmobilizada para evitar custos desnecessrios ao projeto. Por fim, o Livro Geral do Projeto finalizado e arquivado e o projeto dado como encerrado.
Saiba mais...
Conhea a evoluo da Tecnologia 3G, lendo o texto Estudo da Evoluo da Telefonia Mvel no Brasil, disponvel em: <http://www.inicepg.univap.br/ cd/INIC_2006/inic/inic/07/INIC0000860.ok.pdf>. Acesso em: 24 maio 2011. Leia a ntegra do texto constitucional que institui a Poltica Nacional de Resduos Slidos em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20072010/2010/lei/l12305.htm>. Acesso em: 24 maio 2011. Confira as aes educacionais promovidas pelo Projeto Amigos da Escola no site: <http://amigosdaescola.globo.com/TVGlobo/Amigosdaescola/ 0,,6959,00.html>. Acesso em: 24 maio 2011. Conhea um exemplo de oportunidade proporcionada a organizaes que participam de editais para captao de recursos pblicos ou privados que est disponvel em: <http://www.cultura.gov.br/site/wp-content/uploads/2010/ 08/edital-de-selecao-incubadoras.pdf>. Acesso em: 24 maio 2011.
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Esperamos que todas as fases do projeto estejam claras para voc, mas caso tenha restado alguma dvida, pare, retome a leitura dos conceitos no compreendidos e, se necessrio, contate seu tutor. O bom entendimento do que apresentamos at aqui muito importante para a continuidade dos seus estudos.
Resumindo
Na Unidade 3, voc teve a oportunidade de conhecer os passos necessrios para iniciar, planejar, executar, controlar e finalizar um projeto. Na fase de iniciao, voc aprendeu como: identificar o projeto; criar o Termo de Abertura do Projeto; defi-
nir o gerente de projetos; criar o Livro Geral do Projeto; definir o objetivo do projeto; definir a justificativa do projeto; definir o produto; definir as entregas do projeto; coletar e escolher os requisitos do projeto; e criar a Declarao do Escopo do projeto. Na fase de planejamento do projeto, voc aprendeu como: definir a estrutura analtica do projeto (EAP); criar o Plano de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicao; criar a lista de atividades para os elementos da EAP; determinar a durao e os recursos necessrios s atividades do projeto; desenvolver a anlise PERT; criar a Matriz de Responsabilidades; criar o Plano de Gerenciamento de Pessoal; inter-relacionar as atividades e definir as precedncias; calcular o cronograma do projeto; calcular o caminho crtico (CPM); criar o cronograma do projeto; criar o Plano de Gerenciamento de Prazos; elaborar o oramento do projeto; criar o Plano de Gerenciamento de Riscos; criar o Plano de Gerenciamento de Aquisies; e desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Alm disso, aprendeu como executar, controlar e finalizar o projeto.
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UNIDADE
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UNIDADE

1. Leia a matria sobre o Projeto Via Mangue publicada no stio da Prefeitura do Recife e responda s questes a seguir: O projeto Via Mangue um projeto ousado e que vai mudar a cara da zona sul do Recife. Desenvolvido pela Prefeitura do Recife em parceria com o Governo Federal, ela conta com recursos do Oramento Geral da Unio OGU, atravs do Programa de Acelerao do Crescimento PAC. Os investimentos so da ordem de R$ 482.160.000,00. Esta uma obra estratgica para o desenvolvimento econmico, social, turstico e ambiental da cidade. Ela contempla aes de saneamento, habitao, urbanizao e trar para a zona sul da cidade uma nova alternativa de trfego com a implantao de uma via que ir do Pina (Ponte Paulo Guerra) at Boa Viagem (altura da Rua Antnio Falco), margeando o manguezal com 4.500m de extenso. Toda a rea abrangida pelo projeto receber aes de saneamento integrado com a implantao de rede de saneamento, estaes elevatrias e emissrios de esgoto. A habitao no foi esquecida e beneficiar 992 famlias que sero retiradas de palafitas e locais prximos ao trajeto da via e transferidas para trs habitacionais localizados no Pina e na Imbiribeira. A primeira etapa do complexo virio foi entregue em 2008. Ela contemplou a construo do Tnel Josu de Castro que interligou a Avenida Antnio de Gis rua Repblica rabe Unida, passando por baixo da Avenida Herculano Bandeira; a implantao de passarela sobre a Avenida Herculano Bandeira, alm de melhorias em vias prximas. O investimento nesta etapa foi de R$ 30 milhes. A segunda etapa ser composta por obras de saneamento, habitao e construo do virio. Entre as aes est a implantao e melhoria da rede de saneamento em uma rea de 275 hectares, a construo de trs habitacionais e a execuo do virio.
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Sero construdos trs conjuntos habitacionais. O primeiro a ser erguido, o Habitacional 3, est em estgio avanado de execuo e ser entregue no final deste ano. Ele est sendo edificado na rua Professor Pedro Augusto, na Imbiribeira, e ter 352 unidades, distribudas em 11 blocos com 32 apartamentos, cada. O conjunto conta ainda com guarita, centro comunitrio e campo de futebol. Esse habitacional tem investimento de R$ 16 milhes. Os outros dois habitacionais (1 e 2) esto com os projetos em elaborao e em anlise na Caixa Econmica Federal. Eles tero, cada um, 320 apartamentos e possuem custo estimado em R$ 30,6 milhes. No total, sero investidos R$ 46,9 milhes em novas moradias para 992 famlias. A expectativa de conclu-los at dezembro de 2010. As comunidades que sero beneficiadas com os habitacionais so: Beira Rio (86 famlias), Jd. Beira Rio (230 famlias), Pantanal (131 famlias), Deus nos Acuda (365 famlias) e Xuxa (124 famlias). As aes de saneamento contemplaro intervenes nas reas do PROEST I, que abrange as unidades de esgotamento (UEs) 79, 80 e 87, atingindo os bairros de Boa Viagem e Imbiribeira. O investimento de R$ 74,3 milhes, e inclui obras para implantao de rede coletora (30km), ligaes domiciliares, estaes elevatrias e um emissrio de esgoto. A rea a ser trabalhada de 221 hectares, beneficiando cerca de 44 mil pessoas. No prximo dia 29 de setembro, ser lanado o edital de licitao para a obra de implantao da rede coletora de esgoto. A idia iniciar o servio em janeiro de 2010 e conclu-lo em dezembro de 2012. A segunda etapa do projeto prev a construo da via que margear a rea de mangue da zona sul, com 4,5 km de extenso, comeando na rua Antnio Falco, em Boa Viagem, e seguindo at a Ponte Paulo Guerra, no Pina. Alm disso, nove ruas do Jardim Beira Rio sero requalificadas com o objetivo de integrar o tnel Josu de Castro Via Mangue. As ruas que sero beneficiadas so: Patrocnio, Santo ngelo, Nogueira de
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UNIDADE
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UNIDADE
Souza, Manoel de Brito, Marqus do Alegrete, Repblica do Lbano, Jamil Asfora, Paulo Mafra e Dirceu Toscano de Brito. Ainda nesta etapa sero construdos elevados e acessos para a via em si, e que sero implantados nas extremidades (na Antnio Falco e perto da Ponte Paulo Guerra). Nesta etapa do sistema virio sero investidos R$ 331 milhes. No momento, o projeto bsico da via est pronto e a Prefeitura do Recife est com processo licitatrio em andamento para elaborao do projeto executivo. Aps a aprovao do EIA RIMA, a previso de que essas obras sejam iniciadas no primeiro semestre de 2010 e sejam concludas at 2013. Fonte: Recife (2009). a) Suponha que o Via Mangue, em vez de Projeto, fosse denominado Programa. Nesse caso, quais poderiam ser os trs projetos desse programa? b) Ainda supondo que o Via Mangue seja considerado um programa, diga em que fase do ciclo de vida esto cada um de seus projetos. c) Descreva qual o escopo do projeto Via Mangue. d) Desenhe uma EAP para o projeto Via Mangue. e) Qual o custo total do projeto Via Mangue? f) Crie um objetivo e uma justificativa para o projeto Via Mangue. g) Retire da matria pelos menos quatro restries do projeto Via Mangue. h) Baseado no que voc aprendeu nesta Unidade, informe quando o projeto Via Mangue poder ser considerado finalizado? 2. A partir das informaes do diagrama de precedncias, a seguir, calcule a durao das atividades de um projeto por meio da anlise PERT:
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DURAO DAS ATIVIDADES (EM DIAS) ATIVIDADE

A B C D E F G H I J
OTIMISTA
3 2 10 15 20 3 7 8 9 5
REALISTA
5 4 15 20 29 6 14 12 13 10
PESSIMISTA
10 8 23 27 35 9 21 18 20 15
DURAO
ATIVIDADES
PRECEDENTES
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UNIDADE
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Nenhuma A B C C, D E F F, G H I
a) Desenhe um diagrama de rede de acordo com os dados do quadro, considerando que o projeto em questo tenha como restrio um tempo de 180 dias para ser realizado. b) Com base no diagrama de rede da questo (a), responda: o projeto precisa de ajustes na durao das atividades para atender a restrio de tempo do projeto? c) Descreva qual o caminho crtico do projeto desta atividade.
Perodo 8
Organizao Geral do Projeto: estruturas organizacionais para projetos
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer os tipos de estruturas organizacionais para um projeto especfico e como estas estruturas devem ser alocadas na estrutura permanente da organizao.
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UNIDADE
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Prezado estudante,
Na Unidade anterior, voc teve a oportunidade de conhecer passo a passo as atividades inerentes s fases de iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao do projeto. Para realizar todas essas atividades, necessrio, no entanto, que a organizao esteja preparada para tal empreitada. Ou seja, fundamental que esteja ciente de que para o bom gerenciamento do projeto necessrio que recursos especficos sejam alocados para ele. Em razo disso, a organizao deve dar ateno especial estrutura organizacional que ter o projeto e a forma como ela ser alojada na estrutura da prpria organizao. Assim, esse ser o foco desta Unidade, ou seja, como combinar a estrutura do projeto com a estrutura da organizao em que o projeto est sendo desenvolvido.
Para que seu aprendizado seja mais proveitoso, no deixe de entrar em contato com seu tutor e trocar informaes com seus colegas sobre suas descobertas e dvidas. Alm disso, busque informaes adicionais em outros materiais, como livros, artigos e revistas especializadas, alm de sites que abordem o assunto. Certamente, isso enriquecer seus estudos! Bom proveito!
omo foi mencionado, em razo da alocao de recursos especficos da organizao para um projeto, importante pensar em desenvolver uma estrutura prpria para esse projeto. Mas antes de tratar desse assunto, que tal lembrar um conceito que voc viu na disciplina Organizao, Sistemas e Mtodos? Sabe de qual conceito estamos falando? Do conceito de estrutura organizacional.
Perodo 8
UNIDADE
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Estrutura da Organizao x Estrutura do Projeto
4
UNIDADE
Quando voc tratou desse tema na referida disciplina, certamente a deciso sobre qual estrutura adotar era focada na estrutura da organizao em sua totalidade. Porm, segundo Maximiano (2007), na administrao de projetos, a estrutura organizacional abrange duas decises: Primeira deciso: definir a estrutura organizacional do projeto. Segunda deciso: definir como alojar a estrutura do projeto dentro da estrutura permanente da organizao. Antes de prosseguirmos, cabe uma observao importante. Utilizamos a expresso permanente quando nos referimos estrutura da organizao. Voc consegue perceber por qu? Explicamos: que a estrutura do projeto ser temporria, ou seja, somente existir enquanto durar o projeto.
A estrutura organizacional define a localizao, o papel e o trabalho que as pessoas (individualmente ou como integrantes de grupos) iro realizar para que o conjunto de recursos do qual fazem parte seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2007).
Lembre-se: todo projeto tem incio, meio e fim, mas a organizao permanece. Feito este adendo, vamos em frente!
Para que seja tomada a deciso de qual estrutura adotar para o projeto e como ela ser alojada na estrutura da organizao, necessrio que se leve em considerao que recursos da organizao devero ser alocados para o desenvolvimento do projeto. Lembre-se de que esses recursos podem ser humanos, financeiros ou materiais. A Figura 21 ilustra um exemplo de estrutura.
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UNIDADE
Figura 21: Estrutura da Organizao x Estrutura do Projeto Fonte: Elaborada pelo autor
Voltando as decises que devem ser tomadas com relao estrutura do projeto, vamos voltar nossa ateno para a primeira delas: definir a estrutura organizacional do projeto. Vamos a ela!
Perodo 8
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UNIDADE
Estrutura Organizacional do Projeto
Para definir a estrutura organizacional do projeto, necessrio: dividir as tarefas que devem ser realizadas por cada integrante e em seguida definir as responsabilidades e as autoridades de cada um (MAXIMIANO, 2007). Para que isso seja feito, sugerimos que sejam levados em conta: a anlise da misso e das caractersticas do projeto, o escopo, as atividades e sua durao, o grau de multidisciplinaridade e a possvel disperso da equipe, entre outros. A partir da, a organizao deve optar por um tipo de estrutura que mais esteja em consonncia com as caractersticas do projeto. Maximiano (2007) menciona os seguintes tipos de estrutura para o projeto: funcional, por produto, por especialidade tcnica, por fases do projeto e geogrfica. Vamos conhec-las?
Estrutura Organizacional Funcional

Na estrutura organizacional funcional, as tarefas executadas em cada departamento so especializadas e realizadas por pessoas com aptides especficas. Outras caractersticas dessa estrutura so: cada membro deve se reportar somente ao seu chefe; e os departamentos so independentes e as responsabilidades e o controle so limitados ao seu departamento. Por exemplo: Projeto da rea de RH, Projeto da rea de Marketing, Projeto da rea de Produo etc. A Figura 22 ilustra esse tipo de estrutura.
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Figura 22: Estrutura Organizacional Funcional Fonte: Elaborada pelo autor
O Quadro 14, a seguir, apresenta as principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Familiaridade da equipe para o trabalho Vrios projetos disputam recursos limiem conjunto. tados e prioridades. Eficincia no controle e na otimizao Burocracia elevada para o projeto pela de cronogramas, j que as pessoas po- utilizao do fluxo do processo de trabalho dem trabalhar em atividades de projeto e da empresa. de rotina, ao mesmo tempo, alternando Perda de foco no projeto, pois ele diviquase que instantaneamente. dido com a rotina. Autoridade claramente definida pela hi- As prioridades do departamento passam erarquia funcional (reduo de conflitos). a ser as do projeto (falta de integrao).
Quadro 14: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Organizacional Funcional Fonte: Adaptado de Vargas (2009) e Maximiano (2007)
Estrutura Organizacional por Produtos/Servios

Nesse tipo de estrutura organizacional, a estrutura da equipe um retrato da estrutura do produto ou do servio, e as pessoas se agrupam de acordo com as partes que compem o produto ou o servio. adequado para projetos que tm como objetivo criar um produto complexo feito de partes muito distintas que devem ser integradas a um sistema, como um novo modelo de avio. A Figura 23 ilustra esse tipo de estrutura.
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UNIDADE
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UNIDADE
Figura 23: Estrutura Organizacional por Produto Fonte: Elaborada pelo autor
No Quadro 15, apresentamos as vantagens e as desvantagens desse tipo de estrutura.

Cada grupo pode ser formado exclusi- A autoridade pode no ficar clara. vamente por pessoas da mesma rea de A adaptao da equipe de projetos pode origem da organizao ou por pessoas de ser lenta. diversas reas (flexibilidade).
Quadro 15: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Organizacional por Produto ou Servio Fonte: Adaptado de Vargas (2009) e Maximiano (2007)
Estrutura Organizacional por Especialidade Tcnica

Esse tipo de estrutura aplicado a projetos multidisciplinares cujos especialistas (grupos ou pessoas) tenham atribuies muito especficas e diferentes entre si, e as pessoas so agrupadas de acordo com a sua profisso ou especialidade (MAXIMIANO, 2007). Veja, na Figura 24, uma ilustrao desse tipo de estrutura, supondo um projeto de construo de uma fbrica prxima a uma rea de preservao.
Figura 24: Estrutura Organizacional por Especialidade Tcnica Fonte: Elaborada pelo autor
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As vantagens e as desvantagens desse tipo de estrutura esto apresentadas no Quadro 16:

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UNIDADE
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As diferentes vises e conhecimentos de A autoridade pode no ficar clara. cada membro em sua rea especfica enri- A adaptao da equipe de projetos pode quecem o projeto (interdisciplinaridade). ser lenta. Cada rea pode ser uma fonte de conflitos para a equipe do projeto.
Quadro 16: Estrutura Organizacional por Especialidade Tcnica Fonte: Adaptado de Vargas (2009) e Maximiano (2007)
Um exemplo de projeto que poderia ter sido organizado por meio desse tipo de estrutura o chamado Projeto da Vinci. Trata-se de um rob que auxilia o cirurgio na sala de operaes. Ele permite operar doentes por meio de pequenas incises. E no apenas isso: possvel ter o doente numa sala e o cirurgio noutra ou ainda o paciente em Lisboa e quem vai oper-lo no Brasil, o que uma das grandes possibilidades de um sistema como esse. Perceba que, para desenvolver o projeto desse produto, foi necessrio envolver profissionais de diferentes reas: mdicos, engenheiros, gestores etc.
Figura 25: Produto Final do Projeto da Vinci Fonte: <http://tinyurl.com/42tl9ky>. Acesso em: 24 maio 2011.
Saiba mais...
Se desejar conhecer detalhes do Projeto da Vinci, acesse: <http:// www.enciclopedia.com.pt/news.php?readmore=73>. Acesso em: 24 maio 2011.
Perodo 8
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UNIDADE
Estrutura Organizacional por Fases do Projeto

Nesse tipo de estrutura, as pessoas so agrupadas de acordo com as sequncias das etapas do ciclo de vida do projeto. A Figura 26 ilustra essa estrutura.
Figura 26: Estrutura Organizacional por Fase do Ciclo de Vida do projeto Fonte: Elaborada pelo autor
Tal como as outras estruturas, esta tambm tem suas vantagens e desvantagens. Vamos conhec-las?
No dever haver disputa por recursos A desmobilizao da equipe ao final de j que ao final de cada fase a equipe per- cada fase pode ser negativa se em alguma tencente quela fase ser desmobilizada. fase posterior houver problemas ligados a uma etapa anterior.
Quadro 17: Estrutura Organizacional por Fases do Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Adaptado de Vargas (2009) e Maximiano (2007)
Estrutura Organizacional Geogrfica

Nesse tipo de estrutura, as pessoas so agrupadas de acordo com os locais geogrficos de realizao do projeto. Em cada local geogrfico, os grupos podem ser estruturados de acordo com quaisquer estruturas mencionadas. utilizada quando o projeto realizado por pessoas ou por grupos que se encontram distantes geograficamente. Empresas multinacionais, universidades multicampi, organizaes com filiais utilizam esse tipo de estrutura. A Figura 27 ilustra a estrutura organizacional geogrfica, supondo um projeto do governo do Estado de Santa Catarina na rea da Sade.
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Figura 27: Estrutura Organizacional por Localizao Geogrfica Fonte: Elaborada pelo autor
As vantagens e as desvantagens desse tipo de estrutura so elencadas no Quadro 18:

Possibilidade de executar um projeto O foco pode ser prejudicado caso as com pessoas distantes geograficamente. equipes no sejam integradas e no man Cada grupo pode ser formado exclusi- tenham comunicao constante. vamente por pessoas da mesma rea de A autoridade pode no ficar clara. origem da organizao ou por pessoas de Pode levar a uma disperso das vrias diversas reas. unidades geogrficas em relao ao objetivo Pessoas se especializam e elaboram aes estratgicas locais para atingir o objetivo do projeto com base na cultura local, por exemplo. geral do projeto. As peculiaridades de cada territrio podem dificultar o controle pelo gerente geral do projeto.
Quadro 18: Estrutura Organizacional por Localizao Geogrfica Fonte: Adaptado de Vargas (2009) e Maximiano (2007)
Definida a estrutura organizacional do projeto, a segunda deciso a ser tomada como alojar a estrutura do projeto dentro da estrutura permanente da organizao.
Vamos verificar quais so as possibilidades?
Perodo 8
UNIDADE
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UNIDADE
Posio da Estrutura do Projeto na Estrutura da Organizao
Para decidir qual a posio da estrutura do projeto na estrutura da organizao, devemos levar em conta as seguintes alternativas de acordo com Maximiano (2007): pode-se criar um departamento temporrio dentro de cada unidade funcional envolvida no projeto sem uma coordenao central: o projeto funcional; pode-se criar um departamento autnomo, isolado das unidades funcionais: o projeto autnomo; e pode-se criar um departamento temporrio que coordena os recursos das diversas unidades funcionais envolvidas no projeto: a estrutura matricial.
Que tal conhecer as caractersticas de cada uma dessas alternativas? Vamos em frente!
Projeto Funcional
Os projetos funcionais, como o prprio nome sugere, so aqueles relacionados s reas funcionais da organizao. Esses projetos podem assumir dois formatos: os monodisciplinares e os multidisciplinares. Os projetos funcionais monodisciplinares apresentam as seguintes caractersticas segundo Maximiano (2007): cria-se um departamento temporrio dentro de cada unidade funcional envolvida no projeto sem uma coordenao central; so considerados um apndice de uma rea funcional permanente;
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diferente projetos funcionais, sem relao entre si, podem ser realizados simultaneamente. A Figura 28 ilustra a estrutura de um projeto funcional monodisciplinar de uma organizao cujas reas funcionais trabalham por projetos.
Figura 28: Projeto Funcional Monodisciplinar Fonte: Adaptada de Maximiano (2007)
Note que cada rea funcional da estrutura permanente da organizao responsvel pela elaborao de projetos especficos de suas reas, e cada projeto deve ter a sua prpria estrutura organizacional de acordo com as tipologias apresentadas na seo anterior. Segundo Maximiano (2007), outra forma de projeto funcional so os multidisciplinares, que tem as seguintes caractersticas: so realizados como apndices das unidades funcionais envolvidas sem uma coordenao central; o projeto tratado como uma atividade fragmentada, cujas partes so realizadas sequencialmente por cada unidade funcional at que o produto seja finalizado; so muito propensos a erros e demoras pela falta de uma coordenao central; e normalmente so mais utilizados por organizaes que ainda no conseguiram ou no sabem usar outras alternativas.
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UNIDADE
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os recursos necessrios realizao do projeto pertencem a essa rea funcional e esto sob controle da equipe, que liderada pelo prprio gerente funcional ou algum por ele indicado; e
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UNIDADE
A seguir, a Figura 29 ilustra um projeto funcional multidisciplinar.
Figura 29: Projeto Funcional Multidisciplinar Fonte: Elaborada pelo autor
Veja que, no projeto funcional monodisciplinar, o Projeto do Jornal Institucional era realizado todo por uma rea funcional da organizao. No projeto funcional multidisciplinar, cada rea funcional da organizao responsvel por uma parte do Projeto.
Agora que voc j conhece os dois formatos de projetos funcionais, vamos discutir as caractersticas dos projetos autnomos.
Projeto Autnomo
De acordo com Maximiano (2007), estruturar esse tipo de projeto significa dar total autonomia para uma equipe multidisciplinar, que fica separada da estrutura funcional permanente, at mesmo fisicamente, tornando-se um departamento independente com vida temporria. Essa estrutura independente fica situada no mesmo nvel dos departamentos permanentes, ou at mesmo em posio superior, dependendo de sua importncia, recebendo ateno direta da administrao superior (MAXIMIANO, 2007). Nos projetos autnomos, um gerente de projeto designado e tem autoridade, autonomia e comunicao direta com a equipe de projeto, que separada da organizao principal para concentrar-se
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a misso importante demais para correr riscos ou para se confundir com as atividades funcionais ou outros projetos; considerado estratgico pela administrao superior; a misso requer ateno concentrada de uma equipe multidisciplinar; um prazo muito rgido deve ser cumprido; o projeto de grande porte; os recursos no podem ser compartilhados; o produto totalmente novo; e um tipo de projeto bastante dispendioso. Um exemplo desse tipo de projeto o Projeto Manhattan. O Projeto Manhattan teve como objetivo a concepo, produo e detonao de bombas atmicas pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial. Voc se lembra de quais foram as entregas desse projeto? Infelizmente, esse projeto resultou na detonao de duas bombas atmicas no Japo: uma em Hiroshima e outra em Nagasaki em 1945. Note que o objetivo desse projeto se enquadra perfeitamente nas condies elencadas por Maximiano (2007) como adequadas para a instalao de um projeto autnomo. Assim, o governo americano criou uma estrutura especfica para esse projeto em razo do significado estratgico militar que ele tinha. Na Figura 30, a seguir, h uma ilustrao da cidade japonesa de Nagasaki, a segunda cidade atingida pela bomba atmica, antes (parte superior) e aps (parte inferior) ser devastada pelos efeitos radiativos da bomba.
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UNIDADE
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na realizao do projeto, o que no impede que eventualmente recrutemse pessoas no mercado para trabalhar exclusivamente no projeto (MAXIMIANO, 2007). Este autor indica os projetos autnomos quando:
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UNIDADE
Figura 30: Nagasaki Antes e Aps a Detonao da Bomba Atmica Fonte: <http://tinyurl.com/3odwewx>. Acesso em 24 maio 2011.
Saiba mais...
Para saber mais sobre o Projeto Manhattan, acesse: <http:// www.infoescola.com/historia/projeto-manhattan/>. Acesso em: 24 maio 2011. Ou assista a um documentrio muito interessante produzido pelo canal History, com udio em portugus, sobre esse projeto em: <http:// www.youtube.com/watch?v=gcaKiRWpQCM>. Acesso em: 24 maio 2011.
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Agora hora de conhecer a ltima alternativa de posicionamento da estrutura do projeto na estrutura da organizao: trata-se da estrutura matricial.
Estrutura Matricial
As estruturas matriciais talvez sejam as mais utilizadas e at mesmo as mais difundidas nos meios empresariais e acadmicos. De acordo com Maximiano (2007), esse tipo de posicionamento da estrutura de projetos na estrutura da organizao utilizado quando: necessrio compartilhar os recursos humanos das reas funcionais entre diferentes projetos; os recursos so escassos; o porte do projeto no justifica uma organizao independente, como no caso dos projetos autnomos; as pessoas da equipe precisam compartilhar as atividades realizadas em seus departamentos funcionais com as atividades realizadas nos projetos da organizao; e necessrio compartilhar recursos humanos em diferentes projetos, considerando-se que uma pessoa pode trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo liderada por diferentes gerentes de projetos em diferentes momentos. As estruturas matriciais podem ser funcionais ou projetizadas. No primeiro caso, o gerente do projeto, s vezes, tem menos autoridade sobre a equipe do projeto que os gerentes funcionais, o que implica que as equipes trabalhem para o projeto dentro das reas funcionais (MAXIMIANO, 2007). Assim, so os gerentes funcionais que administram a participao de seus funcionrios no projeto, sendo os gerentes de projeto apenas coordenadores da equipe. Esse tipo de estrutura matricial, segundo Maximiano (2007), comum em projetos relativamente pequenos e simples ou nas primeiras experincias de gerenciamento de projetos. A Figura 31 ilustra esse modelo de estrutura matricial.
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Nota: o gerente do projeto atua como coordenador do projeto
Figura 31: Estrutura Matricial Funcional Fonte: Elaborada pelo autor
No caso das estruturas matriciais projetizadas, os gerentes de projeto tm mais autoridade sobre a equipe do que os gerentes funcionais, na medida em que se dedicam integralmente ao projeto e tm autonomia comparvel do gerente funcional. Esse tipo de modelo tende a ser adotado por organizaes que consideram os projetos importantes e estratgicos para o negcio (MAXIMIANO, 2007; VARGAS, 2009). Veja na Figura 32 uma ilustrao desse modelo de estrutura matricial:
Nota: o gerente do projeto atua como administrador do projeto.
Figura 32: Estrutura Matricial Projetizada Fonte: Elaborada pelo autor
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Estrutura de Projetos Mltiplos

As estruturas de projetos mltiplos so estruturas especficas para organizaes que tem mais de um projeto para executar ou quando h uma regularidade na realizao de projetos, sendo necessria a sua administrao (MAXIMIANO, 2007). Nesse tipo de estrutura, destacamos dois atores principais: o gerente de projeto e o gerente de programa. Ou seja, deve haver um gerente para administrar os vrios projetos (programa) e outros gerentes para administrar cada um dos projetos que fazem parte do programa. A Figura 33, a seguir, apresenta o exemplo de um programa especial de cursos de lngua estrangeira de uma escola de idiomas.
Voc est lembrado do conceito de programa? Vimos essa definio na Unidade 1. Caso no se lembre, trata-se de um conjunto de projetos.
Figura 33: Estrutura de Projetos Mltiplos Fonte: Elaborada pelo autor
Com relao estrutura de projetos mltiplos, podemos destacar que existem outras possibilidades em relao sua gesto, dentre as quais podemos citar: o Escritrio de Projetos e o Comit de Gesto de Projetos. Nas prximas sees vamos tratar dessas estruturas.
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Aps apresentadas as trs alternativas para alocao da estrutura do projeto na estrutura da organizao, vlido ainda destacar o modelo de estrutura de projetos mltiplos. Vamos ver do que trata esse modelo?
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Escritrio de Projetos
O Escritrio de Projetos [...] um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. (VARGAS, p. 115). De acordo com Kerzner (2006), atualmente o Escritrio de Projetos responsvel pela manuteno de toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos, alm de sustentar a estratgia da organizao. Ou seja, o Escritrio de Projetos atua como um departamento da organizao responsvel pelo gerenciamento de projetos geralmente ligado diretamente alta administrao da organizao. Veja na Figura 34 o exemplo do programa de cursos de lngua estrangeira de uma escola de idiomas, dessa vez gerenciada pelo Escritrio de Projetos.
Figura 34: Escritrio de Projetos para Estrutura de Projetos Mltiplos Fonte: Elaborada pelo autor
De acordo com Kerzner (2006), so benefcios trazidos pela utilizao do Escritrio de Projetos nas organizaes: padronizao de operaes; decises baseadas em toda a organizao e no em redutos individuais; melhor capacidade de planejamento (alocao de recursos);
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acesso mais rpido a informaes de maior qualidade; eliminao ou reduo de redutos individuais na empresa; operaes mais eficientes e eficazes; menos necessidade de reestruturao; menos reunies que consomem um tempo precioso dos executivos; priorizao mais realista do trabalho; e desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
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Comit de Gesto de Projetos

Outra forma de gesto de projetos mltiplos se d por meio do Comit de Gesto de Projetos, em geral, formado por diretores das divises permanentes, pelo diretor geral da organizao e pelo gerente de projetos. A Figura 35 serve para ilustrar os componentes do Comit de Gesto de Projetos.
Figura 35: Comit de Gesto de Projetos Fonte: Elaborada pelo autor
Pronto! Voc j capaz de escolher qual deve ser a melhor opo de estrutura para o seu projeto e como ela deve ser alojada na estrutura organizacional. Agora, que tal rever o que voc aprendeu nesta Unidade?
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Resumindo
Nesta ltima Unidade da disciplina, voc verificou que a
definio da estrutura do projeto est relacionada a duas deci-
ses: definir a estrutura do projeto e definir como a estrutura do projeto ser alocada na estrutura permanente da organizao. Voc teve a oportunidade de conhecer os tipos de estrutura para projetos e as suas caractersticas. No que se refere aos tipos de estrutura para projetos, foram apresentadas: a estrutura funcional; a estrutura por produtos/servios; a estrutura por especialidade tcnica; a estrutura por fases do projeto; e a estrutura geogrfica. Quanto posio da estrutura do projeto na estrutura da organizao, voc verificou tambm a possibilidade de posicion-la por meio de uma estrutura de projeto funcional; de projeto autnomo; e por meio de estruturas matriciais. Conheceu, ainda, as estruturas matriciais para projetos mltiplos e duas possibilidade de gerenciar essas estruturas: por meio do Escritrio de Projetos e do Comit de Gesto de Projetos.

1. Faa a leitura do artigo Gesto de Projetos na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos: um estudo de caso de Cunha e Andrade (1999) disponvel no AVEA e responda s seguintes questes: a) Observe a figura que ilustra a estrutura organizacional da ECT (Figura 1) e imagine que o posicionamento da organizao de um de seus projetos na estrutura organizacional da empresa seja do tipo funcional monodisciplinar. Nessas condies responda: i) Com base no que voc aprendeu sobre Estrutura Organizacional em Projetos no que tange ao tipo de
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estrutura descrita na questo (a), quantos projetos poderiam ser desenvolvidos ao mesmo tempo pela ECT (no levando em considerao os rgos/departamentos/gabinetes de assessoria da Presidncia)? Justifique. ii) Quem seriam os gerentes de cada um desses projetos? b) Por que a estrutura organizacional dos Correios mostrou-se inadequada para a gesto dos inmeros projetos que compem o Programa de Ampliao e Recuperao do Sistema de Telecomunicaes e do Sistema Postal? c) Qual a soluo da ECT no que tange resoluo do problema de inadequao da estrutura organizacional para a gesto de projetos na empresa? d) Por que a empresa optou pela soluo apresentada na questo anterior? e) Levando em considerao o posicionamento da organizao do projeto na estrutura funcional da empresa, a que tipo de projeto mais se assemelha a estrutura paralela para a gesto de projetos criada pela ECT? Justifique.
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REFERNCIAS
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REFERNCIAS
REFERNCIAS
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REFERNCIAS
MINICURRCULO
Raphael Schlickmann
Doutorando em Administrao pelo Centro de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina CPGA/UFSC. Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina CPGA/UFSC (2008). Graduado em Administrao pela Escola Superior de Administrao e Cincias Socioeconmicas da Universidade do Estado de Santa Catarina ESAG/UDESC (2005). servidor pblico estadual atuando como administrador na Pr-Reitoria de Planejamento da Universidade do Estado de Santa Catarina PROPLAN/UDESC. professor do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina CAD/UFSC. pesquisador do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administrao Universitria INPEAU; pesquisador-membro do ncleo de pesquisa Organizaes, Racionalidade e Desenvolvimento ORD; pesquisador-membro do Centre International de Recherches et dInformation sur l'Economie Publique, Sociale et Cooprative CIRIEC/Brasil. Tem interesse nas seguintes reas de pesquisa: administrao universitria, epistemologia e sociologia da cincia da administrao e teoria das organizaes. No curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, j lecionou as seguintes disciplinas: Administrao de Projetos, Administrao da Produo, Administrao de Materiais, Cultura Empreendedora e Criatividade, Responsabilidade Social Corporativa e Terceiro Setor, Organizao e Sistemas, Economia de Mercado, Ambiente Econmico Global e Administrao de Recursos Humanos.
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Universidade Federal de Santa Catarina Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Departamento de Ensino de Graduao a Distncia Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias

Elaborao e Administrao Projetos de Projetos

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Unidade 3 Elaborao e Administrao de Projetos: da iniciao finalizao do projeto

Unidade 4 Organizao Geral do Projeto: estruturas organizacionais para projetos

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Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Para Maximiano (2007, p. 26) projeto um

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Kerzner (2006, p. 15)

Valeriano (2005, p. XIII) Gido e Clements (2007, p. 4)

Quadro 1: Conceitos de Projeto Fonte: Elaborado pelo autor

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Quadro 2: Comparao Projeto x Operao Corrente Fonte: Adaptado de Valeriano (2005)

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PROJETO DE UM NOVO MODELO DE

O pessoal do setor de produo deve trabalhar de forma integrada.

Criar um novo modelo de automvel para ser produzido pela empresa.

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PAC Energia Eltrica

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Figura 5: Critrios para Identificao de Projetos Fonte: Maximiano (2007, p. 34)

POR QUE UTILIZAR O

Empreendimentos que exigem esforos completamente novos e diferentes do usual.

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Abordagens do Gerenciamento de Projetos

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Ciclo de Vida, reas de Gerenciamento de um Projeto e Uso de Softwares de Gerenciamento de Projetos

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Eu sou o incio, o fim e o meio. Raul Seixas

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Fase de Iniciao do Projeto

Fase de Planejamento do Projeto

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Fase de Execuo do Projeto

Fase de Controle do Projeto

Fase de Finalizao do Projeto

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Sobreposio das Fases de um Projeto

reas do Gerenciamento de Projetos

Quadro 6: reas do Gerenciamento de Projetos Fonte: Vargas (2009, p. 4546)

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Softwares de Gerenciamento de Projetos

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Na Unidade 2 tivemos a oportunidade de discutir um

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aprendizagem Atividades de aprendizagem

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Elaborao e Administrao de Projetos: da iniciao finalizao do projeto

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Criando o Termo de Abertura do Projeto

Definindo o Gerente de Projetos

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COMPETNCIAS DO GESTOR/GERENTE DE PROJETOS