Apostila 02 Adm

Apostila Gestão Administrativa – Livro 2
Todos os direitos reservados ®
Coordenação Editorial:
Nikolas Gebrim Rodrigues
Elaboração e Revisão:
Antonia Roberto Sousa, Nikolas Gebrim Rodrigues
Apostila do curso de Gestão Administrativa – Livro 2 (Módulo 2)

Versão 1.0
Uma apostila de conteúdo introdutório nos três eixos de ensino do cur-

so. Recomenda-se o usa da apostila com o auxílio do professor.
1. Livro 1
2. Livro 2
3. Livro 3
Observação:
ӍȢǼʍȴƃɰȈȴƃǼǉȶɰǉǼɨƅˎƺɁɰǹɁɨƃȴƃǁƃɥɽƃǁɁɰǁǉɁʍɽɨɁɰƃʍɽɁɨǉɰƺɁȴƃɰǁǉʤȈ-
ǁƃɰƺȈɽƃƽɟǉɰȶƃˎǼʍɨƃӝ
Ӎ:ƃɥƃӗěɨƃȶɰƺɨȈƽƳɁǉǁǉɰȈǼȶǼɨƅˎƺɁӗɥɁɨVALTER GUIA DOS SANTOS
Mensagem aos alunos,
Essa mensagem foi feita para você que guarda aquele projeto na ga-
veta há um ano. Que diz que não começa as coisas porque é muito perfec-
cionista. Que faz mil plano e não realizar nenhum.
Você sabe que eu estou falando com você. Não deixe as fantasias to-
marem o lugar da realidade, porque quando os planos são mais prazeroso
que as ações, você cai no mundo da fantasia... e a fantasia não paga contas.
E lembre-se ninguém enriquece do dia pra noite. Se atalho funcio-
nasse se chamaria caminho. Não há truques nem hacks. Fórmulas mágicas
e promessas de ganhos imediatos só enriquecem os seus vendedores.
Quando alguém diz que se pode ganhar muito dinheiro fácil, acre-
dite: ele está falando de ganhar o seu dinheiro. E novamente gostaria de
deixar registrado:
O caminho para o enriquecimento é o estudo e trabalho!

Prof. Nikolas Gebrim
3
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 1 - Estrutura Organizacional Parte 1 .......................................................... 12
1.1 Divisão do Trabalho ou Especialização .......................................................................................12
1.2 Estruturais Formais e Estruturas Informais.............................................................................13
Exercícios ...................................................................................................................................................................15
Capítulo 2 - Estrutura Organizacional Parte 2 ........................................................ 16
2. 1 Cadeia de Comando ............................................................................................................................. 16
2.2 Centralização de Descentralização ..............................................................................................17
Exercícios .................................................................................................................................................................. 19
Capítulo 3 - Departamentalização e Desenho Estrutural das Organizações ... 20
3. 1 Departamentalização ...........................................................................................................................20
3.2 Desenho Estrutural das Organizações .....................................................................................22
Exercícios ..................................................................................................................................................................24
Capítulo 4 - Introdução ao Planejamento das Organizações ...............................25
4.1 Níveis do Planejamento..........................................................................................................................25
Exercícios ..................................................................................................................................................................27
Capítulo 5 - Planejamento Estratégico, Missão e Visão do Negócio ................. 28
5.1 Planejamento Estratégico ................................................................................................................... 28
5.2 Missão e Visão do Negócio ............................................................................................................... 26
Exercícios .................................................................................................................................................................. 28
Capítulo 6 - Análise SWOT ..........................................................................................32
Exercícios ...................................................................................................................................................................34
Capítulo 7 - Matriz GUT e Ferramenta 5W2H .........................................................35
7.1 Matriz GUT ........................................................................................................................................................ 35
7.2 Ferramenta 5W2H .....................................................................................................................................37
Exercícios ................................................................................................................................................................. 38
Capítulo 8 - Planejamento das Organizações Parte 2 .......................................... 40
8. 1 Métodos Para Construção de Cenários ...................................................................................40
8.2 Objetivos, Metas e Planos ...................................................................................................................42
Capítulo 9 - Estratégias ..............................................................................................43
Exercícios ...................................................................................................................................................................44
Capítulo 10 - Gestão de Risco ...................................................................................45
10.1 O processo de Gestão de Risco ................................................................................................... 45
Capítulo 11 - Departamento Pessoal Parte 1 ........................................................... 48
11.1 Recrutamento e Seleção .................................................................................................................... 48
11.2 Admissão ........................................................................................................................................................ 49
5
Capítulo 12 - Departamento Pessoal Parte 2 ......................................................... 52
12.1 Retenção de Talentos ........................................................................................................................ 52
12.2 Planos de Cargos e Salários ......................................................................................................... 52
12.3 Benefícios .................................................................................................................................................... 53
12.4 Legislação de Recursos Humanos .......................................................................................... 53
Capítulo 13 - Departamento Pessoal Parte 3 ......................................................... 55
13.1 Contrato de Trabalho Relações de Trabalho ................................................................... 55
13.2 Rescisão de Contrato de Trabalho ...........................................................................................56
13.3 Folha de Pagamento .........................................................................................................................56
Capítulo 14 - Introdução a Matemática Parte 1 .................................................... 58
14.1 Operações matemáticas ..................................................................................................................58
Capítulo 15 - Introdução a Matemática Parte 2 ......................................................61
15.1 Divisão ............................................................................................................................................................... 61
15. 2 Potenciação ............................................................................................................................................. 62
Capítulo 16 - Introdução a Matemática Parte 3 .................................................... 64
16 .1 Razão ............................................................................................................................................................... 64
16.2 Proporção .....................................................................................................................................................65
Capítulo 17 - Porcentagem ....................................................................................... 67
Capítulo 18 - Entendo Juros e descontos ...............................................................69
18.1 Descontos.......................................................................................................................................................72
Capítulo 19 - Capital e Regimes de capitalização ................................................. 75
19.1 Capital .............................................................................................................................................................. 75
19.2 Regimes de Capitalização ............................................................................................................ 75
Capítulo 20 - Administração Financeira Parte 1 .................................................... 77
20.1 Atribuições do Gestor Financeiro ..............................................................................................77
20.2 Estrutura Financeira da Empresa ............................................................................................77
20.3 Principais Termos Financeiros ................................................................................................... 78
20.4 Títulos de Crédito ................................................................................................................................. 79
Capítulo 21 - Administração Financeira Parte 2 .....................................................81
21.1 Demonstrações Financeiras ........................................................................................................... 81
21.2 Balanço Patrimonial ............................................................................................................................. 81
21.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)......................................................... 81
Capítulo 22 - Administração Financeira Parte 3 .................................................... 84
22.1 Fluxo de Caixa (FC) ................................................................................................................................ 84
22.2 Planejamento Financeiro..............................................................................................................85
Capítulo 23 - Noções básicas de contabilidade Parte 1 .......................................88
23.1 Componentes do Patrimônio......................................................................................................88
23.2 Patrimônio Líquido............................................................................................................................. 90
Capítulo 24 - Noções básicas de contabilidade Parte 2 ....................................... 93
24.1 Contas a Receber.................................................................................................................................. 93
24.2 Contas a Pagar ....................................................................................................................................... 94
6
GESTÃO PROFISSIONAL
Capítulo 1 - Português Instrumental - DP Parte 1 ..................................................98
іӝіÝɨɽɁǼɨƃˎƃ....................................................................................................................................................... 98
іӝїĀƃȢƃʤɨƃɰǉKʯɥɨǉɰɰɟǉɰɧʍǉÝǹǉɨǉƺǉȴAȈˎƺʍȢǁƃǁǉɰ ......................................................99
Exercícios ................................................................................................................................................................99
Capítulo 2 - Português Instrumental - DP Parte 2 ............................................... 101
2.1 Acentuação ..................................................................................................................................................101
Exercícios ..............................................................................................................................................................103
Capítulo 3 - Português Instrumental - DP Parte 3 .............................................. 105
3.1 Uso do Hífen................................................................................................................................................105
3.2 Pronomes de Tratamento...............................................................................................................107
Capítulo 4 - Noções básicas sobre textos técnicos ............................................ 109
4.1 Elementos Estruturais do Texto ................................................................................................. 109
4.2 Modalidade de Redação Técnica ..............................................................................................110
Capítulo 5 - Noções de Ética e Sustentabilidade ................................................ 113
5.1 Ética e Sustentabilidade Empresarial .....................................................................................113
5.2 Sustentabilidade ......................................................................................................................................114
Capítulo 6 - Motivação Parte 1 .............................................................................. 117
6. 1 Motivação e Desempenho .............................................................................................................117
6.2 Ciclo Motivacional ................................................................................................................................ 118
6. 3 Pirâmide de Maslow .......................................................................................................................... 119
Capítulo 7 - Motivação Parte 2 .............................................................................. 121
7.1 Empoderamento ou Empowerment ......................................................................................121
7.2 Comprometimento .............................................................................................................................122
Capítulo 8 - Liderança Parte 1 ................................................................................124
ѝӝі¸Ȉǁǉɨƃȶƽƃʯ:ȃǉˎƃ ................................................................................................................................ 124
8.2 Tipos de Fontes de Poder .............................................................................................................. 125
8.3 Teoria dos Traços de Liderança................................................................................................... 125
Capítulo 9 - Liderança Parte 2 ...............................................................................127
9.1 Teoria Comportamental ...................................................................................................................127
9.2 Liderança Transacional x Liderança Transformacional ............................................127
(FU¯YZQT,JXY¥TIJ(TSĆNYTX5FWYJ .............................................................. 131
іѕӝіěȈɥɁɰǁǉ:ɁȶːȈɽɁɰ..................................................................................................................................131
іѕӝї:ƃʍɰƃɰǁɁɰ:ɁȶːȈɽɁɰ..........................................................................................................................131
іѕӝј{ɨƃʤȈǁƃǁǉǁɁɰ:ɁȶːȈɽɁɰ ................................................................................................................ 132
(FU¯YZQT,JXY¥TIJ(TSĆNYTX5FWYJ .............................................................134
ііӝіKɰɽȈȢɁɰǁǉ{ǉɰɽƳɁǁǉ:ɁȶːȈɽɁɰ .................................................................................................... 134
ііӝїKǹǉȈɽɁɰǁɁ:ɁȶːȈɽɁ ................................................................................................................................ 135
ііӝј:ɁȴɁ¸Ȉǁƃɨ:ɁȴɁɰ:ɁȶːȈɽɁɰ ..................................................................................................... 135
Capítulo 12 - Trabalho em equipe Parte 1 ..............................................................137
12.1 Grupos ............................................................................................................................................................137
7
12.2 Equipes ........................................................................................................................................................137
іїӝј:ɨȈƃȶǁɁKɧʍȈɥǉɰKˎƺƃ˃ǉɰ............................................................................................................. 138
Capítulo 13 - Trabalho em equipe Parte 2 .......................................................... 140
13.1 Habilidades Fundamentais Para Trabalhar em Equipe........................................140
13.2 Principais Vantagens do Trabalho em Equipe ..............................................................141
Capítulo 14 - Negociação Parte 1 ...........................................................................143
14.1 O que é Negociação ............................................................................................................................143
14.2 Condições Para uma Negociação ...........................................................................................143
14. 3 Etapas do Processo de Negociação .....................................................................................144
Capítulo 15 - Negociação Parte 2 ......................................................................... 146
15.1 Tipos de Negociação .......................................................................................................................... 146
15.2 Possíveis Resultados de uma Negociação ...................................................................... 146
Capítulo 16 - Introdução a Vendas ....................................................................... 148
16.1 O que é Venda? ...................................................................................................................................... 148
16.2 Tipos de Emprego em Vendas ................................................................................................. 148
16.3 Técnicas de Vendas ............................................................................................................................ 149
Capítulo 17 - Processo de Vendas Parte 1 ............................................................ 151
17.1 O Processo de Vendas........................................................................................................................151
17.2 Etapas do Processo de Vendas ...................................................................................................151
Capítulo 18 - Processo de Vendas Parte 2 ...........................................................154
18. 1 Acompanhamento/Pós-Venda ................................................................................................ 154
18.2 Satisfação do Cliente ........................................................................................................................ 155
Capítulo 19 - Atendimento ao Cliente ...................................................................157
19.1 Comunicação ............................................................................................................................................157
19.2 Para que Serve o Atendimento? ............................................................................................. 158
19.3 Atendimento Presencial e Atendimento Telefônico.............................................. 158
Capítulo 20 - Comunicação Não Violenta ............................................................ 161
20. 1 O que é a Comunicação Não Violenta?............................................................................ 161
20.2 Para que Serve a Comunicação Não Violenta? ......................................................... 162
20.3 Como Aplicar a Comunicação Não-Violenta .............................................................. 162
Capítulo 21 - Autoconhecimento ...........................................................................164
21. 1 O que é Autoconhecimento? ................................................................................................... 164
їіӝїĄǉːǉʯɟǉɰɥƃɨƃ:ɁȴǉƽƃɨɁĀɨɁƺǉɰɰɁǁǉʍɽɁƺɁȶȃǉƺȈȴǉȶɽɁ .......................... 164
Capítulo 22: Inteligência Emocional ......................................................................167
22.1 O que é Inteligência Emocional?............................................................................................ 167
22.2 Como Desenvolver a Inteligência Emocional .............................................................168
Capítulo 23 - Ferramentas de Marketing Pessoal .............................................. 170
23.1 O que é Marketing Pessoal? ........................................................................................................170
23.2 Ferramentas do Marketing Pessoal .......................................................................................171
Capítulo 24 - Currículo e Entrevista de Emprego ................................................175
24.1 Montando um CV ................................................................................................................................175
24.2 Entrevista de Emprego ...................................................................................................................174
8
INFORMÁTICA
Capítulo 1 - Ferramentas de Trabalho ....................................................................177

іӝіÃȈƺɨɁɰɁǹɽÝǹˎƺǉ...........................................................................................................................................177
1.2 Google Suite ................................................................................................................................................ 178
іӝј¸ȈƹɨǉÝǹˎƺǉ ..................................................................................................................................................... 179
Capítulo 2 - Primeiros passos com Google Docs................................................. 180
2.1 Primeiros Passos ......................................................................................................................................180
2.2 Criar, Encontrar e Fazer Download..........................................................................................180
2.3 Criar Arquivos Modelos ...................................................................................................................... 181
2.4 Copiar e Colar Texto e Imagens .................................................................................................. 181
2.5 Excluir um Documento .................................................................................................................... 182
Capítulo 3 - Formatar o documento (Google Doc).............................................. 183
3.1 Mudar a Aparência de Parágrafos e Fontes ...................................................................... 183
3.2 Trabalhar com Links, Favoritos, Quebras de Seção ou de Página .................. 184
3.3 Adicionar ou Remover Cabeçalhos, Rodapés e Número de Página .......... 185
3.4 Adicionar um Título ou Sumário a uma Documento ............................................. 185
3.5 Usar Estruturas de Tópicos, Margens e Réguas ............................................................186
Capítulo 4 - Inserir Itens (Google Doc) ................................................................. 188
4.1 Criar, Inserir e Editar Desenhos ...................................................................................................188
4.2 Usar Complementos ...........................................................................................................................189
4.3 Inserir ou Excluir Imagens e Vídeos......................................................................................... 191
4.4 Inserir Caracteres Especiais ...........................................................................................................190
љӝњřȈȶƺʍȢƃɨʍȴ{ɨƅˎƺɁӗʍȴƃěƃƹǉȢƃɁʍČȢȈǁǉɰӝ ..................................................................... 191
4.6 Usar Equações em um Documento. ...................................................................................... 191
Capítulo 5 - Imprimir e Compartilhar (Google Doc) ............................................ 192
њӝіȴɥɨȈȴȈɨɁʍȢɽǉɨƃɨƃ:ɁȶˎǼʍɨƃƽƳɁǁƃĀƅǼȈȶƃ .............................................................. 192
5.2 Compartilhar Arquivos do Google Drive............................................................................. 193
5.3 Aplicar Zoom ou Alterar a Visualização do seu Documento ............................ 195
Capítulo 6 - Colaborar nos seus documentos (Google Doc) .............................. 196
6.1 Sugerir Edições no Documento ................................................................................................196
6.2 Encontrar o que Mudou em um Arquivo .......................................................................... 197
6.3 Usar Comentários e Ações Necessárias ...............................................................................198
Capítulo 7 - Primeiro Passos com o Microsoft Word ......................................... 200
7.1 Criar um Documento......................................................................................................................... 200
7.2 Adicionar e Formatar Texto............................................................................................................201
ќӝјǁȈƺȈɁȶƃɨȴƃǼǉȶɰӗyɁɨȴƃӗČȴƃɨɽɨɽӗ{ɨƅˎƺɁɰ ............................................................201
7.4 Elaborar e Editrar ..................................................................................................................................202
Capítulo 8 - Formatar Texto Word (Word) ............................................................205
8.1 Formatar Texto e Copiar Formatação ...................................................................................205
8.2 Criar uma Lista ........................................................................................................................................205
9
8.3 Aplicar Estilos e Temas .....................................................................................................................206
(FU¯YZQT)JąSNWTQF^TZYIJU£LNSFX <TWI ................................................. 208
9.1 Margens e Criar Colunas ..................................................................................................................208
9.2 Orientação da Página, Borda, Cabeçalho ou Rodapé ...........................................209
9.3 Inserir Números de Página, Inserir uma Quebra ...........................................................211
9.4 Criar um Sumário ...................................................................................................................................212
Capítulo 10 - Inserir tabelas e imagens (Word).....................................................213
10.1 Inserir uma Tabela ................................................................................................................................213
10.2 Inserir Tmagens......................................................................................................................................213
10.3 Inserir Ícones ............................................................................................................................................214
10.4 Inserir WordArt .......................................................................................................................................214
10.5 Adicionar Marca-D’agua ................................................................................................................ 215
Capítulo 11 - Salvar e Imprimir (Word)....................................................................216
11.1 Salvar um Documento ...................................................................................................................... 216
11.2 Converter ou Salvar como PDF .................................................................................................. 216
113 Editar um PDF ...........................................................................................................................................217
11.4 Imprimir .........................................................................................................................................................217
Capítulo 12 - Primeiros Passos com PowerPoint ..................................................219
12.1 Criando uma Apresentação ......................................................................................................... 219
12.2 Inserir Slide, Textos e Figuras ...................................................................................................... 219
12.3 Trabalhar com Texto .........................................................................................................................220
Capítulo 13 - Formatar seus Slides (PowerPoint) ................................................ 224
13.1 Aplicar um Modelo ..............................................................................................................................224
13.2 Slide Mestre ............................................................................................................................................. 225
13.3 Adicionar Cor e Design e Combinando as Cores ..................................................... 225
Capítulo 14 - Marcas, Cabeçalhos e rodapés (PowerPoint) ............................... 227
14.1 Adicionar uma Marca-D’agua .....................................................................................................227
14.2 Editar Cabeçalhos e Rodapés .................................................................................................. 228
14.3 Inserir ou Alterar os Números, Data ou Rodapé ....................................................... 228
Capítulo 15 - Animar Slides (PowerPoint)..............................................................231
15.1 Animar Texto ou Objetos .................................................................................................................231
15.2 Aplicar Efeitos de Animação ......................................................................................................232
15.3 Adicionar um Efeito de Trajetória de Animação........................................................233
15.4 Adicionar uma Imagem .................................................................................................................233
15.5 Adicionar um GIF .................................................................................................................................234
Capítulo 16 - Transição (PowerPoint).................................................................... 235
16.1 Adicionar, Alterar ou Remover. ................................................................................................. 235
16.2 Velocidade ................................................................................................................................................ 235
16.3 Usando o Zoom ................................................................................................................................... 236
16.4 Áudio e Vídeo......................................................................................................................................... 236
16.5 Inserir ou Vincular a um Vídeo no Youtube ................................................................. 236
(FU¯YZQT.RFLJSXJ,W£ąHTX 5T\JW5TNSY ...................................................238
17.1 Girar uma Imagem ............................................................................................................................. 238
17.2 Desenhar uma Figura ...................................................................................................................... 238
10
17.3 Criar um Organograma .................................................................................................................. 239
іќӝљĩɰƃɨ{ɨƅˎƺɁɰǉȴʍȴƃɥɨǉɰǉȶɽƃƽƳɁ .................................................................................240
Capítulo 18 - Tabelas (PowerPoint) ........................................................................241
18.1 Adicionar uma Tabela........................................................................................................................241
18.2 Aparência de uma Tabela ............................................................................................................242
18.3 Adicionar Borda a uma Tabela ................................................................................................242
18.4 Redimensionar uma Tabela .......................................................................................................242
Capítulo 19 - Preparar e apresentar ...................................................................... 245
19.1 Autoexecução ......................................................................................................................................... 245
19.2 Exibir Anotações .................................................................................................................................. 246
19.3 Imprimir Slides ..................................................................................................................................... 246
19.4 Ensaiar e Cronometrar .................................................................................................................. 248
Capítulo 20 - Primeiros Passos com Google Slides ............................................ 249
20.1 Temas e Apresentar.......................................................................................................................... 249
20.2 Inserir Textos, Figuras e Linhas ................................................................................................250
20.3 Adicionar, Deletar e Organizar Slides ............................................................................... 252
20.4 Adicionar Animações em um Slide ................................................................................... 253
Referências ............................................................................................................... 255
11
Capítulo 1
Estrutura Organizacional Parte 1
Quando falamos em estrutura organizacional, o que vem em sua

mente? Talvez, aquele organograma clássico. Que tal entendermos me-
lhor a forma como uma empresa é organizada?
Vamos lá!
1.1 Divisão do Trabalho ou Especialização
Você já aprendeu que nenhum funcionário de uma empresa con-

segue realizar todo o trabalho sozinho, certo? Esse é um efeito direto da
divisão de trabalho.
Mas o que é a divisão de trabalho? A divisão de trabalho é a distri-
buição das tarefas entre os departamentos e sua divisão entre as pessoas
de uma empresa. É a forma pela qual um processo complexo pode ser
IJHTRUTXYT JR ZRF X«WNJ IJ YFWJKFX YJSIT HTRT ąSFQNIFIJ UWNSHNUFQ
produzir mais e melhor, com o mesmo esforço.
Também, o objetivo da divisão do trabalho é que os colaboradores
estejam exercendo funções pertinentes a suas habilidades e que a estru-
tura escolhida esteja adequada aos valores da empresa. Com a divisão
do trabalho é possível escolher o modelo que vai mostrar de que forma a
organização será comandada como um todo, e não apenas em departa-
RJSYTXJXUJH¯ąHTXXJSIT
por funções UWTHZWFFLWZUFWTXUWTąXXNTSFNXVZJJ]JWHJR
cargos em uma determinada área dentro da empresa.
por unidade de comando IN_ WJXUJNYT F UWTąXXNTSFNX VZJ
ocupam cargos na alta cúpula administrativa, enquanto o
quadro de colaboradores vai se desmembrando abaixo deles
em outros setores.
12
pela junção de funções e hierarquia - é a junção entre o mo-
delo por funções e por hierarquia, sendo que uma das suas
principais características é que as empresas, ao adotarem essa
HTSąLZWF©¥THTXYZRFRHTSYFWHTRZRXJYTWIJFXXJXXTWNF
É importante ressaltar que são os indivíduos responsáveis pelas de-

HNX·JXIJZRSJLµHNTVZJIJ[JRIJąSNWVZFQXJW£TRTIJQTFITYFIT
1.2 Estruturais Formais e Estruturas Informais
Uma organização é composta por uma estrutura forma e uma in-

formal. Sendo a estrutura formalFêJXYWZYZWFTąHNFQëIJZRFJRUWJXFTZ
seja, é aquela que vemos em seu organograma e nos seus sites institucio-
nais na internet. A estrutura formal é pautada pela lógica e racionalidade.
*QFFGWFSLJKFYTWJXNRUTWYFSYJXIJSYWTIFJRUWJXFHTRT
Código de ética do ramo de trabalho
Organização Hierárquica
Normas de conduta da empresa
Políticas de gestão
Plano de cargos e salários
É importante destacar que é através da estrutura formal que a em-
UWJXFIJąSJXJZX[FQTWJXXZFRNXX¥TJXZF[NX¥T*«FVZNVZJJXYFTWLF
nização mostra sua potencialidade para além dos documentos, hierarquia
JUFLFRJSYTX*QFYJRNSĆZ¬SHNFUTXNYN[FJINWJYFSTXHTRUTWYFRJSYTX
FYNYZIJXJWJQF©·JXIJSYWTIFJRUWJXF4ZXJOFJQFYJRNSĆZ¬SHNFINWJYF
na construção da cultura organizacional.
Principais características da estrutural formal
3FJXYWZYZWFKTWRFQ«UTXX¯[JQNIJSYNąHFWHQFWFRJSYJTXIJUFWYF
RJSYTXTXHFWLTXFIJąSN©¥TIFXQNSMFXIJFZYTWNIFIJJIJHTRZSNHF
©¥TJSYWJTXIJUFWYFRJSYTXJHFWLTXJS[TQ[NITX(TSąWFFXHFWFHYJW¯XYN
HFXIJXXJYNUTIJJXYWZYZWFFXJLZNW
Divisão do trabalho - é a decomposição de determinado pro-
cesso em inúmeras pequenas atividades.
Especialização - se trata basicamente de uma forma de encon-
YWFWJXYWFY«LNFX[JWIFIJNWFRJSYJJKJYN[FXIJFZRJSYFWFJąHN
ência, diminuindo, consideravelmente, os custos de produção.
Hierarquia - tem como principal responsabilidade gerir as
operações relacionadas aos níveis hierárquicos que estão sob
sua subordinação.
13
Distribuição da autoridade e da responsabilidade - toda em-
presa possui hierarquia, sendo que dentro desta estrutura há
aqueles que estão em posição de comando e têm maiores
responsabilidades e aqueles que estão em posição de cum-
prir as ordens dadas.
Racionalismo da organização formal - diz respeito à neces-
sidade de cada membro da empresa de cumprir, de forma
racional, com as regras e normas por esta estabelecidas.
A estrutura informal, por sua vez, não está visível em nenhum grá-
ąHTIFJRUWJXFJRSJSMZRWJQFYµWNT*QF«KTWRFIFUJQTXIN[JWXTXWJQF
HNTSFRJSYTXêS¥TTąHNFNXëJ]NXYJSYJXSFTWLFSN_F©¥T
5TWJ]JRUQTFXFRN_FIJXJSYWJTXRJRGWTXFXFąSNIFIJXJSYWJFX
pessoas que já se conheciam antes de entrar na organização são fatores
que impactam no funcionamento da organização.
Esta estrutura ultrapassa as fronteiras de departamentos e pode
acontecer entre colaboradores de áreas distintas e muitas vezes os rela-
cionamentos acontecem com base na empatia e simpatia que os colabo-
radores despertam entre si.
Principais características da estrutura informal
5FWFJSYJSIJWRJQMTWFJXYWZYZWFKTWRFQHTSąWFFGFN]TXZFXUWNS
HNUFNXHFWFHYJW¯XYNHFX
Relação de coesão ou de antagonismo - fala sobre as rela-
ções que são criadas dentro da empresa.
Status - Independentemente da posição ocupada dentro dos
níveis hierárquicos da estrutura formal, cada pessoa, confor-
me o tempo vai passando, assume uma posição social e de
status nos grupos dos quais fazem parte na empresa.
Colaboração espontânea - IN_WJXUJNYTFTWJĆJ]TIFHTQFGT
ração espontânea, que precisa ser implementada, efetiva-
mente e na prática, no ambiente organizacional.
Possibilidade de oposição à estrutura formal - pode ocorrer
é uma oposição desta à estrutura formal, bem como às me-
tas e objetivos que se deseja alcançar para os negócios.
Padrões de relações e atitudes - constroem-se, de forma es-
pontânea, padrões de relações e atitudes, que são aceitos e
absorvidos por seus membros.
14
Exercícios
1. 8TGWJFIN[NX¥TIJYWFGFQMTSFXJRUWJXFXOZQLZJTXNYJSXFGFN]T
I. ( ) Trata-se da distribuição das tarefas entre os departamentos e
sua divisão entre as pessoas de uma empresa.
II. & ąSFQNIFIJ IF IN[NX¥T IT YWFGFQMT « VZJ TX HTQFGTWFITWJX
estejam exercendo funções pertinentes a suas habilidades e que a
estrutura escolhida esteja adequada aos valores da empresa.
III. ( ) A divisão do trabalho é importante para uma empresa, mas
ela não serve como recurso para escolher o modelo que vai mostrar
de que forma a organização será comandada como um todo
1. Todas as alternativas apresentam características de estrutura for-

RFQKTWRFQ*=(*94
A. Especialização
B. Hierarquia
C. Colaboração espontânea
D. Distribuição da autoridade e da responsabilidade
15
Capítulo 2
1
1
No capítulo anterior, você aprendeu que as organizações utilizam-

XJIFIN[NX¥TITYWFGFQMTHTRFąSFQNIFIJIJUWTIZ_NWRFNXJRJQMTW
com os mesmos recursos. Também aprendeu que toda organização
apresenta estruturas formais e informais. Agora, você vai aprender sobre
cadeia de comando; centralização e descentralização nas organizações.
Vamos lá?!
2. 1 Cadeia de Comando
A cadeia de comando de uma organização corresponde às linhas
de autoridade, desde a cúpula da empresa até seu nível mais baixo, basi-
HFRJSYJRTXYWFVZJRêRFSIFJRVZJRë
A cadeia de comando mostra a relação de subordinação dentro da
estrutura e como funciona a hierarquia funcional. É a determinação de
como a autoridade estará dividida entre os diversos cargos e departa-
mentos de sua estrutura. Ou seja, cadeia de comando não apenas esta-
belece responsabilidades, mas também estabelece as linhas de autorida-
de e o poder de decisão de uma empresa.
Para enteder de forma mais prá-

tica uma cadeia de comando acesse
aqui a cadeia de comando do Exército
'WFXNQJNWT
16
2.2 Centralização de Descentralização
A centralização e a descentralização correspondem ao poder de
tomada de decisão. Se em uma instituição o chefe toma quase todas as
decisões, ela é centralizada.
A descentralização ocorre quando a autoridade para tomar de-
cisões está espalhada por toda a organização. Acontece, por exemplo,
quando os atendentes do balcão podem decidir como melhor resolver
uma reclamação de um cliente.
&HQWUDOL]DomR 'HVFHQWUDOL]DomR
7RPDGDGHGHFLV}HVp 7RPDGDGHGHFLV}HVp
FHQWUDOL]DGDQDDOWDJHVWmR IUDJPHQWDGDHQWUHRV
GDRUJDQL]DomR GLYHUVRVPHPEURVGD
RUJDQL]DomR
Vantagens e desvantagens da Centralização
As vantagens
As decisões serão tomadas apenas pelos administradores que pos-
suem uma visão global da empresa. Os responsáveis geralmente são
mais bem treinados. As decisões são mais consistentes com os objetivos
gerais da empresa. A eliminação de esforços duplicados que irão reduzir
custos operacionais. Algumas funções vão conseguir promover maior es-
pecialização e aumento de habilidades.
As desvantagens
As decisões serão tomadas por administradores que estão longe
dos fatos. Os mesmos estarão situados no topo, assim, raramente terão
contato com as pessoas envolvidas na situação. Os administradores de
níveis inferiores estarão distanciados dos objetivos globais. As linhas de
comunicação mais distantes provocam tomadas de decisões mais de-
moradas e maior custo operacional. Como existe o envolvimento de mui-
tas pessoas, a probabilidade de distorções e erros pessoais no processo
cresce.
17
Vantagens e desvantagens da Descentralização
Vantagens
As decisões serão tomadas em um período de tempo menor, já que
serão realizadas pelos próprios executores. Os tomadores de decisão se-
rão aqueles que possuem informações sobre a situação, ou seja, quem
vivencia o dia a dia. Haverá maior participação no processo, promoven-
do motivação e moral elevados entre os administradores de nível médio.
Também irá proporcionar excelente treinamento para os mesmos.
As desvantagens
Pode acontecer falta de informações e coordenação entre os de-
partamentos envolvidos. Os custos são maiores por causa da exigência
de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. Os riscos
da subjetivação, como o caso de os administradores defenderem mais os
objetivos de seu próprio departamento do que os da empresa. As políti-
cas podem variar de setor para setor.
18
Exercícios
1. )JąSFHFIJNFIJHTRFSITJIJUTNXJXHTQMFZRFTWLFSN_F©¥TVZFQ
quer e desenhe sua cadeia de comando.
2. [INSTITUTO AOCP - 2014 - UFMS - Enfermeiro - Assistencial]. Cor-
relacione as variáveis organizacionais com as suas respectivas ca-
racterísticas e assinale a alternativa com a sequência correta.
Variável Organizacional
1. Divisão do trabalho e especialização.
2. Hierarquia.
3. Amplitude da supervisão.
4. Formalização.
Características
( ) Há fragmentação de tarefas ou departamentalização em que se
UWJXXZU·JRFNTWJąHN¬SHNFIFTWLFSN_F©¥T
)JąSJUTWJXHWNYTSTWRFXWTYNSFXJUWTHJINRJSYTX
( ) O grau varia com o tamanho da organização; tipo de atividades;
YJSI¬SHNFXUTQ¯YNHFXJJHTS¶RNHFX ąQTXTąF HTRUJY¬SHNFITXXZ
bordinados e facilidade de informações.
*XYWFYNąHFTUTIJWSFJRUWJXFJRS¯[JNXJRZRUFIW¥TJXHFQFW
A 1 – 2 – 3 – 4.
B 1 – 4 – 3 – 2.
C 3 – 2 – 1 – 4.
D 2 – 1 – 4 – 3.
E 3 – 1 – 2 – 4.
19
Capítulo 3
Departamentalização e
Desenho Estrutural das
Organizações
3. 1 Departamentalização
Ao longo do curso você já deve ter visto a palavra departamento
FQLZRFX[J_JXHTWWJYT$2FXFąSFQITVZJXJYWFYFZRIJUFWYFRJSYT$
Vamos aprofundar os conhecimentos.
3RUSURGXWRV
RXSRUVHUYLoRV
3RUFOLHQWHV *HRJUi¿FD
'(3$57$0(17$/,=$d2
3RUSURFHVVRV
PDWULFLDO
3RUSURMHWRV
Fluxograma departamentalização.
Disponível em <MYYUFIRIFIJUWJXXFTGQTLXUTYHTRIJUFWYFRJSYFQN_FHFTMYRQ>
A departamentalização é uma divisão do trabalho por especializa-

ção dentro da estrutura organizacional da empresa. Também pode ser
JSYJSINIFHTRTTFLWZUFRJSYTIJFHTWITHTRZRHWNY«WNTJXUJH¯ąHT
de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos,
20
ąSFSHJNWTXRFYJWNFNXJJVZNUFRJSYTXJRZSNIFIJXTWLFSN_FHNTSFNX
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações de-
HNIJRXTGWJFHTSąLZWF©¥TTWLFSN_FHNTSFQVZJXJW£ZXFIFUFWFFLWZUFW
as várias atividades. No entanto, para se realizar a Departamentalização,
é preciso fazer uma análise cuidadosa das tarefas.
Tipos de Departamentalização
Cada organização possui sua forma de departamentalizar de acordo
HTRFXZFWJFQNIFIJ*VZFNXX¥TTXYNUTX$(TSMJ©FSTXUWµ]NRTXYµUNHTX
Departamentalização por função ou funcional SJXXJ YNUT IJ IJ
partamentalização os funcionários são agrupados conforme a função
que exercem na empresa. Sua vantagem é tirar o maior proveito das es-
pecialidades. A desvantagem é inibir uma visão holística dos processos
IJUWTIZYTXąSFNX
Departamentalização por quantidade: FVZNZRWJXUTSX£[JQąHFF
cargo de um número determinado de funcionários. Esse tipo de depar-
tamentalização é usado, às vezes, quando há uma divisão de turnos de
trabalho na empresa. Ela só é bem sucedida quando as tarefas exercidas
pelos funcionários são semelhantes e repetidas.
Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por fun-
©¥TLJTLW£ąHF muito comum nas multinacionais, consiste na distribui-
©¥TIJIJUFWYFRJSYTXHTSKTWRJXZFQTHFQN_F©¥TLJTLW£ąHF*XXJYNUTIJ
departamentalização apresenta vantagens estratégicas, já que permite a
instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima, canais
de escoamento, etc. Porém, tem como desvantagem a despesa de man-
ter várias instalações e salários.
Departamentalização por produto ou serviço: é aquela utilizada
quando a organização quer ou necessita focar mais nos produtos que
em suas funções internas. A vantagem são funcionários com habilidades
JXUJH¯ąHFXX¥THTSHJSYWFITXJRFUJSFXZRKTHTIJFYN[NIFIJ5TWTZYWT
lado, os custos administrativos são mais altos, uma vez que cada unidade
YJRXZFJVZNUJIJRFWPJYNSLIJFS£QNXJąSFSHJNWFJYH
Departamentalização por cliente: cada departamento é direciona-
do a um público-alvo do produto. O ponto forte dessa divisão é facilitar o
atendimento das necessidades do consumidor.
Departamentalização por processo: ocorre quando as tarefas pas-
sam de um departamento para o outro, seguindo uma sequência lógica.
Departamentalização por projetos: empresas que lidam com pro-
jetos temporários, como agências de consultoria, dividem seus recursos
MZRFSTXąSFSHJNWTXJRFYJWNFNXIJFHTWITHTRUWTOJYTXHTRUWF_TXQN
21
mitados. Essa departamentalização tende a ser temporária.
Departamentalização matricial: ocorre quando há mais de um tipo
de distribuição de tarefa ocorrendo ao mesmo tempo. Por exemplo, a
sobreposição da departamentalização funcional com a de produtos.
Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferen-
tes de departamentalização. São várias as possibilidades de combinações.
3.2 Desenho Estrutural das Organizações
As organizações entendem que para obter resultados satisfatórios

e crescerem de maneira segura, é fundamental escolher um modelo de
gestão que atenda às necessidades do negócio. Existem vários modelos
de gestão, cada um voltado para gerenciar com excelência os mais diver-
sos negócios existentes no mercado. Esses modelos organizacionais ti-
verem origem com o trabalho de Morgan (1997). De acordo, com o autor,
TXRTIJQTXX¥THQFXXNąHFITXHTRTRJHFSNHNXYFXJTWL¤SNHTX
Organizações mecanicistas
O modelo mecanicista é notável nas atuais burocracias. Quando
pensamos nessas organizações, imaginamos uma estrutura que funciona
IJKTWRFTWIJSFIFHTRWJQF©·JXHQFWFRJSYJIJąSNIFXJSYWJFXUFWYJX
*RUWJXFXVZJYWFGFQMFRHTRUWTIZ©·JXJRX«WNJåHTRTLW£ąHFX
indústrias, montadoras – são alguns exemplos de empresas que podem
FITYFWFTWLFSN_F©¥TRJHFSNHNXYFUFWFYJWZRFLJXY¥TJąHNJSYJXJLZWFJ
compatível com seu negócio.
Organização Orgânica
O modelo orgânico está relacionado com uma visão das organiza-

ções como se fossem organismos vivos. Portanto, quando nos referimos
a um modelo orgânico, falamos de uma empresa que adotou um modelo
de gestão focado no desenvolvimento humano. Este tipo de gestão é in-
dicado para empresas que lidam com alta competitividade e mudanças
constantes no mercado em que estejam inseridas.
Este tipo de modelo permite que seus colaboradores vivenciam
ST[FX J]UJWN¬SHNFX UWTąXXNTSFNX J]UJWN¬SHNFX VZJ HTSYWNGZNW¥T IJ RF
neira saudável e positiva com suas carreiras.
22
Qual destes modelos é o melhor?
A resposta para esta pergunta é que dependente da organização,

o melhor modelo será aquela que mais se adequada às características e
necessidades próprias da empresa. O ideal é que cada gestor responda
essa pergunta com base no que conhece de sua própria empresa.
Uma boa forma para encontrar a resposta para esta pergunta é
analisar as estruturas da organização empresarial. Entender como os pro-
cessos funcionam e qual destas formas de organização atendem melhor
às necessidades da empresa.
7JUWJXJSYF©¥TLW£ąHFRTIJQTXTWLFSN_FHNTSFNX
Disponível em < MYYU\\\TWLFSNHFXTWLUJXXTFXXJWJXMZRFSTX>
23
Exercícios
1. [IBFC - 2020 - EBSERH - Analista Administrativo - Administração] Acer-

ca de departamentalização, analise o texto abaixo e assinale a alternativa
que complete correta e respectivamente as lacunas.
“Departamentalização é o nome dado à especialização _____ na

organização através da criação de departamentos para cuidar das ativi-
dades organizacionais. A departamentalização por _____ é adequada
para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. A de-
partamentalização por _____ é contraindicada para circunstâncias es-
táveis e rotineiras. O agrupamento em função de saídas ou resultados
quanto a um ou mais projetos é uma característica da departamentaliza-
©¥TUTWDDDDDë (MNF[JSFYT
&-TWN_TSYFQUWTHJXXTXKZS©·JXUWTIZYTXJXJW[N©TX
';JWYNHFQKZS©·JXUWTOJYTXUWTIZYTXJXJW[N©TX
(-TWN_TSYFQKZS©·JXUWTIZYTXJXJW[N©TXUWTOJYTX
);JWYNHFQUWTHJXXTXUWTIZYTXJXJW[N©TXUWTOJYTX
*-TWN_TSYFQUWTOJYTXUWTIZYTXJXJW[N©TXKZS©·JX
2. [CESGRANRIO - 2014 - IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração]

Quando se comparam os sistemas organizacionais mecanicistas e orgâ-
nicos, conclui-se que, em organizações
A. orgânicas, as tarefas são subdivididas em partes separadas e espe-
H¯ąHFX XJSIT FOZXYFIFX J WJIJąSNIFX UTW RJNT IF JVZNUJ IJ YWF
balho de funcionários; além disso, há uma elevada formalização e
centralização.
B. orgânicas, existem equipes multifuncionais e multi-hierárquicas, o
conhecimento e o controle de tarefas estão localizados em qual-
quer parte da organização, e a comunicação é vertical.
C. mecanicistas, há uma rígida hierarquia de autoridade, muitas nor-
RFX HTR YFWJKFX WNLNIFRJSYJ IJąSNIFX FRUQNYZIJ IJ HTSYWTQJ QN
mitada e departamentalização rígida.
D. mecanicistas, o conhecimento e o controle das tarefas estão cen-
tralizados no alto da organização, e as tarefas são ajustadas e rede-
ąSNIFXUTWRJNTIFJVZNUJIJYWFGFQMTIJKZSHNTS£WNTX
E. RJHFSNHNXYFX T LWFZ IJ HJSYWFQN_F©¥T J KTWRFQN_F©¥T « IJąSNIT
pela liderança, e a amplitude de controle, a hierarquia de autorida-
de e o processo de comunicação são verticalizados.
24
Capítulo 4
Introdução ao Planejamento
das Organizações
Sem um bom planejamento, é quase impossível uma empresa ou

organização conseguir se desenvolver. Portanto, o planejamento é um
dos mais importantes processos na administração.
A atuação de uma empresa, a partir de um planejamento, torna-a
melhor posicionada no mercado, em comparação à uma empresa que
possui um funcionamento apenas orgânico, sem decisões pensadas pre-
viamente e fundamentadas em dados e informações sobre sua organiza-
ção e o mercado externo.
4UQFSJOFRJSYTYFRG«R«JXXJSHNFQJRSTXXFX[NIFXXJRZRUWT
HJXXTIJUQFSJOFRJSYTYJWJRTXRZNYTRFNXINąHZQIFIJIJFYNSLNWSTX
sos objetivos. Imagino que você, ainda que nunca tenha estudado esse
assunto, tenha alguma noção do que se trata o planejamento, não é mes-
RT$ 2JXRT VZJ IJ KTWRF XNRUQNąHFIF [TH¬ O£ IJ[J YJW ZYNQN_FIT JR
algum momento de sua vida.
FYWF[«XIJZRUQFSJOFRJSYTUTWJ]JRUQTVZJIJąSNRTXTSIJ
a empresa quer chegar, em que prazo e como faremos para atingir esses
TGOJYN[TX2FXFąSFQTVZJ«TUQFSJOFRJSYT$
O planejamento é o processo pelo qual as organizações buscam re-
duzir as incertezas e aumentar a possibilidade de que a instituição tenha
sucesso (OLIVEIRA, 2007).
4.1 Níveis do Planejamento
O processo de planejamento acontece em todos os níveis da or-

ganização, porém cada nível apresenta certas diferenças. Os níveis de
planejamento dizem respeito aos tipos de planejamento executados pela
25
JRUWJXFX¥TJQJXJXYWFY«LNHTY£YNHTJTUJWFHNTSFQ(TSMJ©FFXHFWFHYJ
W¯XYNHFXIJHFIFZRIJQJXJHTRTNSĆZJSHNFRSTXWJXZQYFITXIFTWLFSN
_F©¥T
Nível Estratégico - o nível estratégico envolve os diretores e dirigentes
máximos da organização; está preocupado com os grandes assuntos da
JRUWJXFUTWYFSYTTKTHT«STêVZFIWTLQTGFQëHTRFXUWNSHNUFNXVZJX
tões que podem gerar oportunidades ou ameaças para a organização.
Dentro desse nível as ações são criadas pensando em longo prazo, nor-
malmente feitas para o período de 5 a 10 anos, que buscam uma visão
ampla da organização sem ações muito detalhadas, pois seria difícil acer-
tar tantos detalhes para um período tão longo.
Nível tático - o nível tático compreende a gerência média da empresa e
recebe do nível estratégico as diretrizes e os objetivos estratégicos. Nes-
se nível o planejamento é voltado para ações de médio prazo. O principal
IJXFąTSJXYJS¯[JQ«UWTRT[JWZRHTSYFYTJąHNJSYJJJąHF_JSYWJTS¯[JQ
estratégico e o nível operacional.
Nível operacional - no nível operacional a preocupação é em como exe-
HZYFWXZFXFYN[NIFIJXIJSYWTITJXUJWFITSTUWF_TIJSYWTITHZXYTTW
çado e com qualidade necessária.
Fluxograma Níveis do Planejamento
26
Exercícios
@+&)*85(¤RFWF2ZSNHNUFQIJ2TSYJ&QJLWJ5&&LJSYJ&I
ministrativo ]. A função da administração que estabelece objetivos a se-
rem alcançados e métodos para alcançá-los pode ser dividida em três
RTIFQNIFIJX
A administração subalterna, administração hierárquica e adminis-
tração avaliativa.
'TWNJSYF©¥TUWNR£WNFIJXJS[TQ[NRJSYTUQFSNąHFITJXTQZ©¥TąSFQ
C planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento
operacional.
D desenvolvimento setorial, ampliação de serviços, manifestação
ao público.
27
Capítulo 5
Planejamento Estratégico,
Missão e Visão do
Negócio
5.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é uma ferramenta que possibilita a
compreensão e análise de cenários, bem como onde se deseja chegar e
como atingir os objetivos em um determinado período de tempo.
A princípio, parece uma tarefa simples, mas na prática o planeja-
mento orienta a tomada de decisões e exige o envolvimento de toda a
equipe. Também é necessária uma excelente compreensão e análise do
cenário atual, dos recursos existentes e de quais sonhos e metas são al-
cançáveis de fato.
Um boa percepção destas informações é vital, pois quanto mais
clareza se tem, maior é o poder de ação dos envolvidos. Por consequên-
cia, melhores são os resultados conquistados.
Vejo no quadro ao lado as principais características do planeja-
RJSYTJXYWFY«LNHT
28
Características Planejamento Estratégico
O planejamento estratégi- devemos entender que estamos lidando com

co está relacionado com a a incerteza. Logo, todo planejamento deve
adaptação da organização ser dinâmico e continuamente avaliado e mo-
mutável nitorado.
O planejamento estratégico o planejamento estratégico é voltado ao lon-
é orientado para o futuro go prazo, e como as decisões atuais poderão
poderão impactar a organização no futuro.
O planejamento estratégico envolve a organização como um todo. Todos

é compreensivo os recursos e pessoas devem ser inseridos
nesse processo para que a organização te-
nha sucesso.
O planejamento estratégico H[LVWHPSHQVDPHQWRVGLIHUHQWHVHFRQÀLWDQ
é um processo de constru- tes dentro de uma organização. Entretanto, o
ção de consenso planejamento deve buscar o melhor resulta-
do para todos dentro da organização.
O planejamento estratégico com a prática do planejamento, a organiza-
é um forma de aprendizagem ção passa a se conhecer melhor, bem como
organizacional VHXDPELHQWHH[WHUQRHVHXVGHVD¿RV
5.2 Missão e Visão do Negócio
Ao longo do curso, você aprendeu que a missão representa a razão

de ser de uma organização; isto é, a missão é o detalhamento da razão
de ser da empresa e o que ela pretende oferecer à sociedade por meio
de um modelo de negócios viável. O Planejamento estratégico precisa
XJWWJFQN_FITGFXJFITSJXXFRNXX¥T UTWYFSYTUFWFXJIJąSNWFRNXX¥TTX
responsáveis pelo planejamento estratégico devem responder às seguin-
YJXUJWLZSYFX
Qual é o nosso negócio?
Quem é o cliente?
O que tem valor para o cliente?
Qual será nosso negócio?
Como deveria ser nosso negócio?
É importante lembrar que a missão de uma empresa não muda, ela
apenas inspira mudanças.
29
'HWHUPLQDTXDOpR
1RUWHLDRV
SDSHOGD
PHPEURVGD
RUJDQL]DomRQD
RUJDQL]DomR
VRFLHGDGH
eDUD]mRGHVHU $XPHQWDR
GDHPSUHVD FRPSURPHWLPHQWR
GDHTXLSH
Missão de uma organização
E o que é visão? Já a visão de uma empresa representa um estado

futuro para o negócio, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Dife-
rente da missão, a visão da empresa é criada para um período de tempo
pré-determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de
acordo com o momento que organização se encontra.
&[NX¥TIJ[JKFHNQNYFWFXWJXUTXYFXUFWFFXXJLZNSYJXUJWLZSYFX
O que a empresa quer se tornar?
Onde queremos chegar?
Em que direção devemos apontar os esforços dos dirigentes e co-
laboradores?
Para onde os recursos investidos estão levando a empresa?
O que eu estou ajudando a construir?

1mRHVWDEHOHFHYDORUHVPDVXPD
GLUHomRJHUDO

Visão de uma organização
30
Exercícios
1. [Prefeitura do Rio de Janeiro - RJ - 2013 - Prefeitura de Rio de Janeiro

- RJ - Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas]. No planejamento
estratégico da organização, a declaração concisa, com foco interno, que
trata da sua razão de ser, do propósito básico para o qual se direcionam
todos os esforços e valores que orientam as atividades dos empregados,
WJKJWJXJFTHTSHJNYTIJ
A Política
B Meta
C Objetivos
D Missão
2. [ADAPTADA - GUALIMP - 2019 - Prefeitura de Porciúncula - RJ - Contro-
lador Interno]. Pode ser entendido como o exercício de escolha conscien-
YJIJF©·JXVZJFZRJSYJRFXHMFSHJXIJTGYJWZRWJXZQYFITJXUJH¯ą
co. É uma atividade dinâmica que se opõe ao improviso total, buscando
orientar as decisões a partir das informações disponíveis, essa é uma de-
ąSN©¥TIJ
A Estrutura organizacional
B Visão
C Planejamento
D Missão
31
Capítulo 6
1
Estrutura
Análise SWOT
Organizacional
nall Parte
e1
:RFIFXKFXJXJXXJSHNFNXITUQFSJOFRJSYTJXYWFY«LNHT«êXNYZFWëF
organização frente ao seu ambiente interno e externo. Essa etapa tam-
bém é conhecida como diagnóstico estratégico, e a ferramenta utilizada
para esse diagnóstico é a análise SWOT (OU FOFA). SWOT vem das siglas
ITYJWRTXJRNSLQ¬XStrengths (Forças), Weakness (Fraquezas), Oppor-
tunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
A matriz SWOT (FOFA) é um instrumento de análise simples e va-
QNTXT 8JZ TGOJYN[T « IJYJHYFW UTSYTX KTWYJX J KWFHTX HTR F ąSFQNIFIJ
IJYTWSFWFJRUWJXFRFNXJąHNJSYJJHTRUJYNYN[FHTWWNLNSITFXXNRXZFX
IJąHN¬SHNFX
Analisando o ambiente e a situação
Ambiente Externo - após declarar a visão do negócio seus dirigen-
tes precisam conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar
para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroambientais
IJRTLW£ąHFX JHTS¶RNHFX YJHSTQµLNHFXUTQ¯YNHFX QJLFNX XTHNFNX J HZQ
turais) e os atores microambientais (consumidores, concorrentes, canais
de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.
4ZXJOFFVZNXJW£NIJSYNąHFITFXoportunidades e ameaças.
Ambiente Interno - na análise do ambiente interno devem ser iden-
YNąHFITXTXUTSYTXKTWYJXKTW©FXJKWFHTXKWFVZJ_FXITSJLµHNT
Situação atual
.IJSYNąHFITXTXUTSYTXKTWYJXJKWFHTXJFSFQNXFIFXFXTUTWYZSNIF
des e ameaças já é possível fazer a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats) ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças).
A análise levará você a pensar nos aspectos favoráveis e desfavorá-
32
veis do negócio, dos seus proprietários e do mercado.
A matriz é sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadra-
dos iguais. Em cada quadrado são registrados fatores positivos e negati-
vos para o negócio. Saiba como construir a matriz lendo as explicações a
seguir.
Forças Oportunidades
Faça uso das forças Explore Oportunidades
São características internas da em- São situações positivas do ambiente

presa ou de seus donos que repre- externo que permitem à empresa al-
sentam vantagens competitivas sobre cançar seus objetivos ou melhorar sua
seus concorrentes ou uma facilidade posição no mercado.
para atingir os objetivos
propostos. Exemplos:
Exemplos: ([LVWrQFLDGHOLQKDVGH¿QDQFLDPHQWR
• Atendimento personalizado ao cliente • Poucos concorrentes na região
• Preço de venda competitivo • Aumento crescente da demanda
• Equipe treinada e motivada • Disponibilidade de bons imóveis para
• Localização estratégica da empresa locação
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas Evite as ameaças
São fatores internos que colocam a São situações externas nas quais se
empresa em situação de desvanta- têm pouco controle e que colocam a
gem frente à concorrência ou que pre- HPSUHVD GLDQWH GH GL¿FXOGDGHV RFD
judicam sua atuação sionando a perda de mercado ou
no ramo escolhido. a redução de sua lucratividade.
Exemplos: Exemplos:
3RXFDTXDOL¿FDomRGRVIXQFLRQiULRV • Impostos elevados e exigências le-
,QGLVSRQLELOLGDGH GH UHFXUVRV ¿QDQ gais rigorosas
ceiros (capital) • Existência de poucos fornecedores
• Falta de experiência anterior no ramo (VFDVVH]GHPmRGHREUDTXDOL¿FDGD
• Custos de manutenção elevados • Insegurança e violência na região
Matriz SWOT
+439*8*'7&*
33
Exercícios
1. :RHQNJSYJJXY£HTRFXXJLZNSYJXNIJNFXIJSJLµHNTX
a. 3JLµHNT;JSIFIJUWTIZYTXFQNRJSYFWJXXFZI£[JNXSFUWFNF
b. 3JLµHNT85&
c. 3JLµHNT7JXYFZWFSYJ'WFXNQJNWT
d. 3JLµHNT(FGJQJNWJNWTFTITRNH¯QNT
Tendo essas ideias em mente ele contratou seus serviços para as-
sessorá-lo nas decisões a serem tomadas. Para atender as demandas
você deverá executar a análise SWOT.
Observação JXXF YFWJKF IJ[J XJW J]JHZYFIF JR LWZUT IJ KTWRF VZJ
HFIFLWZUTąVZJHTRZRFNIJNFIJSJLµHNTUFWFWJFQN_FWFFS£QNXJ
Escreva as respostas do grupo no quadro quadro abaixo e apresente a

turma
Negócio:
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
34
Capítulo 7
Matriz GUT e Ferramenta 5W2H
Além da análise SWOT, existem diversas ferramentas que os gesto-

res utilizam no processo de planejamento dos negócios. Vamos aprender
um pouco sobre elas ?
7.1 Matriz GUT

A matriz GUT é uma ferramenta utilizada na priorização de proble-
mas.Você, provavelmente, já deve ter se deparado com diversos proble-
mas ou oportunidades para lidar ao mesmo tempo, certo? A matriz GUT
FUWJXJSYFYW¬XHWNY«WNTXUFWFVZJUTXXFRTXUWNTWN_FWGravidade, Urgência
e Tendência.
Como funciona a matriz GUT?
Como comentado anteriormente, a matriz GUT é composta pelos

critérios de gravidade, urgência e tendência. Cada um deles pode se des-
dobrar em uma escala que vai de 1 a 5. Vamos entender melhor o que
XNLSNąHFHFIFZRIJXXJXHWNY«WNTX
Gravidade – mede o impacto
O critério de gravidade leva em consideração o impacto que o pro-
jeto poderá causar na organização caso não seja realizado logo. Você
UTIJXJUJWLZSYFWVZFNXJKJNYTXFS¥TWJFQN_F©¥TIJXXJUWTOJYTUTIJW£
causar ao longo do tempo?
Urgência – mede o tempo
O critério de urgência leva em consideração o prazo disponível para
realizar o projeto. Quanto menor o prazo, maior a urgência (e vice-ver-
XF5FWFNIJSYNąHFWFZWL¬SHNF[TH¬UTIJWJXUTSIJWFTVZJXYNTSFRJSYT
35
- quanto tempo esse projeto pode esperar para ser realizado?
Tendência – mede a probabilidade de crescimento do problema
O critério de tendência leva em consideração a predisposição de
um problema (que seria resolvido com a execução de um projeto) piorar
com o tempo. Esse critério existe porque um problema pode nascer pe-
quenininho e, com o passar dos dias, se tornar uma bola de neve.
&T FSFQNXFW F YJSI¬SHNF UWTHZWJ WJĆJYNW XTGWJ XJ JZ S¥T WJXTQ[JW
esse problema hoje, com qual intensidade ele vai piorar?
;JOFFGFN]TTXS¯[JNXUFWFHFIFHWNY«WNT
* 8 7
*UDYLGDGH 8UJrQFLD 7HQGrQFLD
([WUHPDPDQWHJUDYH 3UHFLVDGHDomRLPHGLDWD
,UiSLRUDUUiSLGDPHQWH
VHQDGDIRUIHLWR
0XLWRJUDYH
eXUJHQWH
,UiSLRUDUHPSRXFR
WHPSRVHQDGDIRUIHLWR
*UDYH
2PDLVUiSLGRSRVVtYHO
,UiSLRUDU
3RXFRJUDYH
3RXFRXUJHQWH
RSUD]RDLQGDpORQJR ,UiSLRUDUDORQJRSUD]R
)LFDWUDQTXLOR $VLWXDomRQmRWHP
6HPJUDYLGDGH
SRGHHVSHUDU WHQGrQFLDGHSLRUDU
Níveis da matriz GUT

)NXUTS¯[JQJR!MYYUJHTSXZQYTWLGWGQTLRFYWN_LZYHTRTTYNRN_FWFWJXTQZHFTIJUWTGQJRFXSFXZFJRUWJXF#
Como aplicar a matriz GUT?
Para montar a Matriz GUT, em primeiro lugar, elenque as pendências

na primeira coluna de uma tabela. Dessa maneira, para cada problema lis-
tado, é necessário atribuir uma pontuação a partir da gravidade, urgência e
tendência de cada item conforme você julgar melhor.
Em seguida multiplique as pontuações atribuídas para cada proble-
ma (G x U x T), quanto maior o resultado da multiplicação, mais prioritária é
FYFWJKF5TWąRTWLFSN_JFTWIJRJRVZJ[TH¬IJ[JWJXTQ[JWXZFXUJSI¬S
cias de acordo com a posição decrescente do resultado da multiplicação G x
U x T. Dessa maneira, você terá uma noção clara de onde concentrar e gerir
seus recursos para otimizar os riscos e impactos da resolução de problemas.
36
7.2 Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H auxilia na construção de um plano de ação. Ela

KFHNQNYFFIJąSN©¥TIFXYFWJKFXJITXWJXUTSX£[JNXUTWHFIFZRFIJQFX4
nome da ferramenta deriva da abreviação das palavras em inglês (Why,
<MJWJ<MJS<MFY<MT-T\J-T\2ZHMHTSKTWRJRTXYWFFąLZWF
FGFN]T
Z :+< :+(5( :+(1

3RUTXr" 2QGH" 4XDQGR"
"
" " :+$7
Z+
"
"
"
" "
"
:+2
2TXH" 4XHP"
+ +2:
&RPR"
:+208&+
4XDQWRFXVWD"
Ferramenta 5W2H
)NXUTSN[JQJR!MYYUXGQTLHFYNRGQTLXUTYHTRVZFQNIFIJKJWWFRJSYF\MMYRQ#
(TRFZYNQN_F©¥TIFKJWWFRJSYF<-YZITąHFW£RZNYTRFNXHQF
ro e a atribuição de atividades de cada colaborador será imediatamen-
YJGJSJąHNFIF4ZXJOFTXJS[TQ[NITXJRZRUWTOJYTJXUJH¯ąHTXFGJW¥T
exatamente o que fazer, quando, onde, de que forma, etc. E o resultado,
além da economia, é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um impor-
tante diferencial estratégico para o negócio.
Como aplico o 5W2H?
&UµX IJąSNW F FYN[NIFIJ VZJ [TH¬ [FN FUQNHFW F KJWWFRJSYF GFXYF
elaborar uma tabela bastante explicativa sobre o que foi planejado. Se
houver diferentes departamentos envolvidos, é preciso distribuir exata-
mente as tarefas de acordo com as respostas correspondentes a cada
área.
37
;JOFTJ]JRUQTFGFN]T
What (O que?) Criação do novo site da empresa;

Why (Porque? Gerar mais tráfego e oportunidades de negócios
Where (Onde?) ambiente online
When (Quando?) lançamento em 2 meses
Who (Quem?) Serviço terceirizado
How (Como?) Contratação de agência
How (Quanto?) R$ 5.000.
Nesse exemplo de 5W2H, percebe-se a importância da ferramen-
ta no planejamento estratégico e orçamentário, porque não é possível
seguir com nenhum projeto sem responder esses itens, que nada mais é
que um checklist das atividades necessárias.
Exercícios
1. [FCC - 2020 - AL-AP - Analista Legislativo - Administrador] Suponha

que determinada empresa pretenda lançar uma nova linha de produtos
e, para consecução de tal objetivo, esteja cogitando utilizar a conheci-
IFKJWWFRJSYF<-(TSXNIJWFSITFXHFWFHYJW¯XYNHFXJąSFQNIFIJXIJXXF
ferramenta, tal utilização
A. S¥TXJFąLZWFUJWYNSJSYJJNXVZJXJYWFYFIJKJWWFRJSYFHT
mumente utilizada para administração de materiais e gestão
IJJXYTVZJXS¥TFUWJXJSYFSITFUQNHF©¥TUFWFTZYWFXąSFQN
dades.
B. não faz sentido, pois se trata de ferramenta de controle de
qualidade para itens já em produção, com normatização das
JYFUFXHTWWJXUTSIJSYJXJHJWYNąHF©¥TITUWTHJXXT
C. poderá ser útil, desde que tal objetivo se encontre previsto
no planejamento estratégico da empresa, eis que tal ferra-
menta é voltada à mensuração de metas, com a utilização de
indicadores de resultado.
D. auxiliará no planejamento para consecução do objetivo, com
FNIJSYNąHF©¥TITVZJXJW£KJNYT UTWVZJXJW£KJNYT TSIJUTW
quem, quando e como será feito, e quanto vai custar.
E. FZ]NQNFW£ F JRUWJXF JXUJHNąHFRJSYJ ST UWTHJXXT IJ GJS
HMRFWPNSLHTRFNIJSYNąHF©¥TIJHFXJXIJXZHJXXTSTXJYTW
mercadológico em que pretende se inserir.
38
2. [Prefeitura de Toledo - PR - 2019 - Prefeitura de Toledo - PR - Assis-
tente em Administração] A gestão da qualidade aborda várias técnicas e
KJWWFRJSYFX:RFIJQFXT<-«HFWFHYJW¯XYNHFUTW
A. *QFGTWFWZRVZFIWTJWJXUTSIJW¢XUJWLZSYFX4VZ¬$6ZFS
do? Por quê? Onde? Como? Quem? Quanto?
B. 5TXXZNWFXJYFUFXUQFSJOFWJ]JHZYFWHMJHFWJFLNW
C. 5TXXZNWFXJYFUFXUQFSJOFWTWLFSN_FWINWNLNWJHTSYWTQFW
D. Ser um modelo que surgiu no Japão em 1950 abordando cin-
co princípios.
E. Nenhuma das alternativas.
3. A respeito do processo de planejamento, julgue o item.
A ferramenta 5W2H consiste em um checklist de atividades, pra-
zos e responsabilidades que devem ser desenvolvidas em um projeto, de
RTITFIJąSNWTVZJXJW£KJNYTUTWVZJTSIJVZJRNW£KF_JWVZFSIT
será feito, como e quanto custará.
A. Certo
B. Errado
39
Capítulo 8
1
Estrutura Organizacional
Planejamento das Organizações
nall Parte
e1
Nos capítulos anteriores você aprendeu partes fundamentais do

planejamento das organizações bem como ferramentas como análise
SWOT, Matriz GUT e 5W2H que são cruciais para um bom planejamento
estratégico. Vamos nos aprofundar mais sobre planejamento das organi-
zações?
Vamos lá!
8. 1 Métodos para construção de cenários
A construção de cenários e a projeção de futuros são referências

indispensáveis aos processos de planejamento, de decisão e de controle
tão necessários ao desenvolvimento de uma visão estratégica na realida-
de da gestão das organizações.
4 UQFSJOFRJSYT UTW HJS£WNT YJR F ąSFQNIFIJ IJ FSFQNXFW HTRT
nossas decisões atuais poderiam impactar a organização no futuro. Des-
sa forma, permite que parâmetros sejam traçados e possíveis situações
sejam visualizadas antes de ocorrem.
Em outras palavras, o conceito sobre o que é construção de cená-
WNTXNIJSYNąHFKFYTWJXVZJUTIJRXJYTWSFWWJFNXFQTSLTUWF_TUTWRJNT
de critérios seguros, e dá a empresa a possibilidade de se preparar para
as situações que estão por vir.
40
&HQiULR
&HQiULR
3DVVDGR 3UHVHQWH
&HQiULR
&HQiULR
Como implementar a construção de cenários empresariais?
Pensamento estratégico
Antes de mais nada, é preciso desenvolver a inteligência estraté-
gica, senso crítico e estratégico para analisar o contexto com qualidade.
:RF[J_VZJXJW£UWJHNXTNIJSYNąHFWFXVZJXY·JXRFNXWJQJ[FSYJXUFWFF
HTSXYWZ©¥TIJHJS£WNTXJRUWJXFWNFNXTVZJJS[TQ[JJXYZIFWFHTSHTWW¬S
cia; o ambiente; pontos fortes e fracos da empresa; riscos, dentre outros.
Benchmarking
Outra forma para aplicar a construção de cenários é conhecer bem
os seus concorrentes, tendo em mente em quais quesitos eles estão a
frente e e quais a sua empresa tem vantagem.
A realização de benchmarkings é uma medida inteligente, que
além de clarear a situação, ainda pode gerar insights interessantes para
alavancar a sua produtividade.
Opinião de terceiros
Apesar de parecer arriscado, esta dica pode trazer boas ideias.
Quando construímos cenários empresariais para o planejamento estraté-
LNHTINąHNQRJSYJFNRUFWHNFQNIFIJ«ZRFUTXXNGNQNIFIJ5TWNXXTFJXYWF
tégia aqui é pedir ajuda.
Uso de ferramentas
A tecnologia trouxe recursos digitais inteligentes que podem facili-
tar a construção de cenários e ainda otimizar o tempo de execução. Seja
para avaliar o cenário interno quanto o externo, o emprego de ferramen-
tas especializadas é uma boa saída.
8.2 Objetivos, metas e planos
O objetivo é a descrição daquilo que se pretende alcançar, ou seja,

é o alvo a ser atingido. O importante é que o objetivo seja mensurável e
41
JXUJH¯ąHT.XYT«UTXX¯[JQIJXJWRJINITJVZJWJĆNYFZRFXNYZF©¥TJXUJ
H¯ąHF5TWJ]JRUQTFZRJSYFWFWJHJNYFIFJRUWJXF
A meta IJWN[FITTGOJYN[TJUWJHNXFXJWFYNSL¯[JQFIJąSN©¥TIF
VZNQT VZJ XJ UWJYJSIJ FYNSLNW IJ KTWRF HQFWF JXUJH¯ąHF J RJSXZW£[JQ
(TSXNIJWFSITTTGOJYN[TFHNRFUTIJXJIJąSNWHTRTRJYF&ZRJSYFW
a receita da empresa em 30% até dezembro de 2023.
Já o plano de ação se trata das ações necessárias para que se atinja
os objetivos e metas.
Exercícios
1. /ZQLZJFXFąWRFYN[FXFGFN]T
4UQFSJOFRJSYTUTWHJS£WNTYJRFąSFQNIFIJIJFSFQNXFWHTRTIJHN
sões atuais poderiam impactar a organização no futuro.
&HTSXYWZ©¥TIJHJS£WNTXJRUWJXFWNFNXJS[TQ[JJXYZIFWFHTSHTWW¬S
cia; o ambiente; pontos fortes e fracos da empresa; riscos, dentre outro
( ) A realização de benchmarkings é uma medida inteligente, que além
de clarear a situação, ainda pode gerar insights interessantes para ala-
vancar a sua produtividade.
2. Um empresa de comida orgânica tem como objetivo aumentar

suas vendas em 10% no próximo trimestre. Trace uma meta e uma
plano de ação para que a empresa consiga alcançar esse objetivo.
42
Capítulo 9
Estratégias
De acordo com Mintzberg (2010), a estratégia requer uma série de

IJąSN©·JXJVZJ«êZRFIJXXFXUFQF[WFXVZJNSJ[NYF[JQRJSYJIJąSNRTX
de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um
UFIW¥TNXYT«HTSXNXY¬SHNFJRHTRUTWYFRJSYTFTQTSLTITYJRUTë
Como vimos, nem sempre a estratégia pretendida pela empresa é
implementada em sua totalidade, isto é, como foi concebida. Mintzberg
criou um modelo em que explica as como estratégias são formadas e que
YNUTXIJJXYWFY«LNFXJ]NXYJRHTSKTWRJ[JWJRTXFXJLZNW
(VWUDWpJLD (VWUDWpJLD (VWUDWpJLD

3UHWHQGLGD 'HOLEHUDGD 5HDOL]DGD
(VWUDWpJLDQmR (VWUDWpJLD
5HDOL]DGD (PHUJHQWH
Como a estratégia é formada

+TSYJ7*33
(TRT[TH¬UTIJTGXJW[FWSTĆZ]TLWFRFFHNRFFestratégia pre-
tendida (ou intencional) nem sempre é posta em ação. Caso a estratégia
não é implementada, seja por um erro de cálculo ou por uma mudança no
ambiente, torna-se uma estratégia não realizada.
Uma estratégia que é colocada em ação, ou seja, que se torna uma
43
estratégia realizada, é uma estratégia deliberada*UTWąRYJRTXFXJX
tratégias que nunca foram pretendidas, mas que acabaram sendo colo-
cadas em prática após as primeiras ações. Estas são as estratégias emer-
gentes.
Na prática, no ambiente empresarial existem várias estratégias de
crescimento empresarial que buscam maneiras de vender mais para mais
HQNJSYJX;JOFTJ]JRUQTFXJLZNW
Imagine que você tem uma empresa de produtos de higiene pes-
soal. Seu portfólio é composto por uma marca de shampoo e uma linha
de sabonetes.
Seu mercado se restringe a área do estado onde sua empresa tem
a fábrica e seu público-alvo são donas de casa.
Com o objetivo de fazer sua empresa crescer, você pode optar por
ZRFTZRFNXIJXXFXJXYWFY«LNFX
Vender mais dos produtos que já tem no mercado em que
FYZFestratégia de penetração de mercado.
Criar novos produtos, como um creme vegano, e continuar
[JSIJSIT ST RJXRT RJWHFIT estratégia de desenvolvi-
mento de produtos.
Levar seus produtos atuais, o shampoo e os sabonetes, para
novos mercados, conquistando um outro estado, por exem-
UQTestratégia de desenvolvimento de mercado.
1J[FWST[TXUWTIZYTXUFWFST[TXRJWHFITXestratégia de di-
[JWXNąHF©¥T
Exercícios
1. Para Mintzberg (2010), “estratégia é um padrão, isto é, consistência

JRHTRUTWYFRJSYTFTQTSLTITYJRUTë)JFHTWITHTRJXXJFZ
tor quais os tipos de estratégia existentes?
44
Capítulo 10
Gestão de Risco
4 WNXHT XNLSNąHF F HMFSHJ IJ FQLT S¥T XFNW HTRT T JXUJWFIT 4X
riscos estão presentes em todas as atividades do cotidiano e não seria di-
ferente com as organizações. Por isso, a Gestão de Riscos é fundamental
UFWFJQNRNSFWTZWJIZ_NWUJWIFXąSFSHJNWFXJUTYJSHNFQN_FWLFSMTX5TW
tanto, a Gestão de Riscos é um processo aplicado em toda organização
UFWFNIJSYNąHFWJ[JSYTXJRUTYJSHNFQ
10.1 O processo de gestão de riscos
Há, basicamente. cinco etapas para desenvolver e implementar um

UWTHJXXTIJLJXY¥TIJWNXHTX;JOFFGFN]T
*YFUF.IJSYNąVZJJHTRUWJJSIFTXWNXHTX
(TRFąSFQNIFIJIJWJIZ_NWFUWTGFGNQNIFIJIJNLSTWFWWNXHTXNR
portantes, uma organização deve adotar uma abordagem sistemática
UFWFNIJSYNąH£QTX(TRJHJQNXYFSITTXJZHTSYJ]YTJKF©FZRGWJ[JWJ
sumo dos objetivos organizacionais, pois é com base nos riscos desses
objetivos (se não forem atingidos) que é necessário atenção.
Depois disso, faça a montagem da matriz SWOT, que tem a função
de mostrar o ambiente no qual os objetivos institucionais serão persegui-
dos. A matriz SWOT nada mais é do que a sigla em inglês para S-Streng-
ths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), O-Opportunities (Oportunidades),
T-Threats (Ameaças).
Ao fazer esse mapeamento e a listagem dos eventos de risco, lis-
te as possíveis causas e as possíveis consequências de cada um desses
J[JSYTXUFWFFXXNRKJHMFWFJYFUFIJNIJSYNąHF©¥TIJXXJXUWTGQJRFX
45
Etapa 2 - Avalie a gravidade potencial dos riscos
&UµX NIJSYNąHFITX TX WNXHTX IJ[JR XJW F[FQNFITX JR HFYJLTWNFX
do tamanho potencial de cada perda e de suas probabilidades. Os riscos
UTIJR XJW HQFXXNąHFITX JR YW¬X LWZUTX HW¯YNHT UJWIFX VZJ UTIJWNFR
resultar em falência), extremamente importante (perdas que exigiram
investimento adicional de capital para continuar as operações) e mode-
radamente importante ( perdas que poderiam ser obertas com receita
atual ou ativos existentes).
6ZFSITTXWNXHTXKTWJRIJąSNITXIJYJWRNSJXJZJKJNYTUTYJSHNFQ
&VZNJ]NXYJRIZFXVZJXY·JXJXXJSHNFNX
Qual é a probabilidade de ocorrência?
Qual é seu impacto no negócio?
Crie um mapa de avaliação de riscos. Essa dica é importante para ir
priorizando aqueles riscos que mais impactam a empresa e com maiores
chances de ocorrer.
Etapa 3 - Planejamento de respostas
TRTRJSYTJRVZJ[TH¬IJąSNW£FXF©·JXHFXTYJSMFZRFFRJ
aça, e como minimizar seus efeitos. Enumere as ameaças por ordem de
importância, com o objetivo de desenvolver uma escala de priorização.
O ideal é que essa lista seja criada do maior impacto e probabili-
dade até o menor. Crie um planejamento para acompanhar e eliminar as
ameaças
Etapa 4 - Implemente a decisão
Uma vez que a decisão quanto às respostas para gerenciar os riscos
foi tomada é necessário colocá-la em ação.
Etapa 5- Reveja e avalie: revisão e avaliação da técnica de gestão de risco
escolhida são fundamentais porque as condições mudam.
5TWNXXTRTSNYTWJYZITJJXYJOFFYJSYT¢XXJLZNSYJXVZJXY·JX
Os objetivos foram corretamente listados?
&RFYWN_8<49JXY£HTRUQJYFTZ«NRUTWYFSYJFYZFQN_FWFXKTW©FX
KWFVZJ_FXTUTWYZSNIFIJXFRJF©FX$
Os níveis de risco foram perfeitamente calculados?
As atividades de controle impedem o risco como esperado?
Como você pode observar a Gestão de Riscos permite calcular
as ameaças, avaliar os riscos e estabelecer planos de ação para contor-
nar esses riscos. Essas são as etapas que compõem a Gestão de Riscos.
Lembre-se de que não existe um modelo ideal a ser seguido, mas essa
metodologia pode nortear você, ajudar a evitar os riscos para maximizar
ganhos.
46
Exercícios
)JąSF,JXY¥TIJ7NXHT
2. A respeito das práticas de gestão de riscos, avalie os itens em V (ver-

IFIJNWTTZ+ KFQXT
I. 3FJYFUFIJNIJSYNąHF©¥TJHTRUWJJSX¥TITXWNXHTX«NRUTWYFSYJ
começar listando o seu contexto e faça um breve resumo dos obje-
tivos organizacionais, pois é com base nos riscos desses objetivos
(se não forem atingidos) que é necessário atenção.
II. Na Gestão de Riscos é possível calcular as ameaças, avaliar os ris-
cos e estabelecer planos de ação para contornar esses riscos.
III. Na etapa de Planejamento de respostas é importante enumerar as
ameaças por ordem de importância, com o objetivo de desenvolver
uma escala de priorização.
IV. )JąSNW J UWNTWN_FW TX WNXHTX « J]YWJRFRJSYJ NRUTWYFSYJ J S¥T M£
necessidade de monitorar a gestão de risco escolhida porque as
HTSIN©·JXINąHNQRJSYJRZIFR
47
Capítulo 11
1
Departamento Pessoalnal
Parte
l Parte
1e 1
No decorrer do curso você aprendeu que uma organização é feita

de pessoas. A administração de recursos humanos abrange o conjunto
de técnicas, procedimentos e instrumentos que permite às organizações
atrair, manter e desenvolver as pessoas.
11.1 Recrutamento e Seleção

Geralmente, essa área faz parte do setor de recursos humanos de
uma empresa e tem como principal atribuição realizar a contratação de
colaboradores.
Logo, a equipe de recrutamento e seleção tem a responsabilidade
de formar o quadro de funcionários de uma organização, analisando qual
«TUJWąQIJUWTąXXNTSFQNIJFQUFWFHFIFYNUTIJ[FLFTKJWYFIF
&XFYWNGZN©·JXITXJYTWIJWJHWZYFRJSYTUTIJRXJWIJąSNIFXJR
alguns verbos de ação.
;JOFXµ
- Atrair: garantir que o maior número de pessoas capacitadas
se interesse e se inscreva para as vagas ofertadas
- Filtrar:WJFQN_FWZRFYWNFLJRJąQYWFWFVZJQJXHZWW¯HZQTXVZJ
WJFQRJSYJXJJSHFN]FRSTUJWąQIJXJOFIT
- Escolher: dentro dos currículos pré-selecionados, escolher
o candidato que vai ser o contratado
- Contratar: realizar todos os trâmites burocráticos para con-
YWFYFWTUWTąXXNTSFQ
Etapas do recrutamento
- Planejamento: consiste em analisar e programar o quadro
de pessoal.
48
- Execução«FWJFQN_F©¥TITWJHWZYFRJSYTUWTUWNFRJSYJINYF
Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os
candidatos para preenchimento das vagas nas empresas
Seleção
A seleção é um processo que resulta das exigências do cargo e ca-
racterísticas do candidato. Na seleção são aplicados testes de seleção
com objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade, conheci-
RJSYTXY«HSNHTXWJQFYN[TXFHFIFUWTąXX¥TJYH
*]NXYJRGFXNHFRJSYJITNXYNUTXIJYJXYJX testes de conhecimen-
tos VZJ GZXHFR [JWNąHFW T WJFQ HTSMJHNRJSYT ITX HFSINIFYTX IJ[JR
ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa; teste psi-
cológicos, são testes que complementam o processo de seleção. Esses
permitem uma melhor visualização ou constatação das características de
comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos.
9FRG«RYJRTXFXJYFUFXIJEntrevista - é uma das etapas mais
importantes para a seleção dos candidatos, é nessa fase que podemos
coletar informações complementares e conhecer o estilo de vida de cada
candidato. E Dinâmicas em grupo - correspondem a atividades em grupo
VZJ [NXFR XNRZQFW XNYZF©·JX UW£YNHFX IT HTYNINFST TZ HFXTX JXUJH¯ąHTX
em que os candidatos vivenciam e participam com suas opiniões, pala-
vras e visão pessoal de mundo.
11.2 Admissão
Após serem realizadas todas as etapas referentes ao recrutamento
e à seleção, a organização terá o candidato apto para assumir o cargo,
com isso procede à sua contratação.
3TRTRJSYTIJHTSYWFYFWZRUWTąXXNTSFQ«KZSIFRJSYFQYJWFYJS
ção com os documentos para admissão. Eles são necessários para forma-
lizar a contratação, e contemplam informações trabalhistas fundamen-
tais sobre o empregado.
Há uma série de documentos para contratação que são pedidos ao
JRUWJLFIT;JOFFQNXYFIJITHZRJSYTXUFWFFIRNXX¥T
49
Empregado Empresa
¾ foto 3×4; ¾ OLYURRX¿FKDGHUHJLVWURGH

¾ atestado médico admissional; empregado;
¾ Carteira de Trabalho e Previdência So- ¾ contrato individual de traba-
cial (CTPS); lho;
¾ FDUWmRGHLGHQWL¿FDomRGRFRQWULEXLQWHQR ¾ ¿FKDGHVDOiULRIDPtOLD
Cadastro de Pessoa Física (CPF); ¾ declaração de dependen-
¾ carteira de identidade; título de eleitor WHVSDUD¿QVGH,PSRVWRGH
com os comprovantes de votação nas 3 Renda na fonte;
últimas eleições; ¾ declaração de rejeição ou
¾ cartão de inscrição no PIS; de requisição do vale-trans-
¾ FHUWL¿FDGR GH UHVHUYLVWD FDVR R WUDED porte.
lhador tenha menos de 45 anos;
¾ cópia do comprovante de residência; có-
pia do comprovante de escolaridade;
¾ &1+SDUDFDUJRRXSUR¿VVmRTXHH[LMDD
utilização de veículos; cópia da certidão
de casamento, se for o caso;
¾ FySLD GD FHUWLGmR GH QDVFLPHQWR GH ¿
lhos de até 21 anos;
¾ FDUWHLUDGHYDFLQDomRGRV¿OKRVPHQRUHV
de 7 anos;
¾ comprovante de frequência escolar dos
¿OKRVPDLRUHVGHDQRV
¾ DWHVWDGRGHLQYDOLGH]GRV¿OKRVGHTXDO
quer idade, se for o caso.
50
Exercícios
@25*73+((&SFQNXYFIT2NSNXY«WNT5¼GQNHT*XYFIZFQ&IRN
nistrativo ] A seleção resulta basicamente da
A. escolha dos melhores funcionários da organização e sua premia-
ção.
B. JXUJHNąHF©¥TITHFWLTTZHTRUJY¬SHNFXIJXJOFIFX
C. análise e descrição dos cargos que se pretende preencher.
D. HTRUFWF©¥TJSYWJTXWJVZNXNYTXIJZRHFWLTHTRTUJWąQITXHFS
didatos.
E. IJHNX¥TIFHMJąFNRJINFYFRJSYJWJXUTSX£[JQUJQTHFWLT
2. [TRF 5ª 2012 - FCC - Analista Judiciário Área Administrativa] Todo pro-

cesso de seleção de pessoal baseia-se, fundamentalmente, na análise
HTRUFWFYN[FIJITNXHFRUTX
A. características do cargo e exigências do candidato.
B. exigências do cargo e características do candidato.
C. características da função e exigências da organização.
D. exigências da função e características da organização.
E. características do cargo e exigências da função.
4WJHWZYFRJSYTUFXXFUJQFXXJLZNSYJXJYFUFX
A. Contratação, atração e planejamento
B. Planejamento, execução e fontes de recrutamento
C. Execução, entrevista e contratação
D. Planejamento, entrevista e contratação
51
Capítulo 12
1
Departamento Pessoalnal
Parte
l Parte
2e 1
No capítulo anterior você aprendeu que a área de de recursos hu-

manos é responsável por atrair, manter e desenvolver as pessoas. Tam-
bém aprendeu sobre os processos de recrutamento e seleção de pessoa
neste capítulo você irá aprender processos para manter os talentos na
organização.
12. 1 Retenção de Talentos

Para manter na equipe colaboradores que se destacam, é impor-
YFSYJTJRUWJJSIJITWNS[JXYNWSFGTFLJXY¥TIJUJXXTFXFąSFQIJHTS
YFXTXHTSHTWWJSYJXYFRG«RJXY¥TJRGZXHFITXRJQMTWJXUWTąXXNTSFNX
A tarefa de preservar os talentos, já começa no processo seletivo,
que necessita de critérios rigorosos para evitar equívocos na contratação.
Tenha em mente, de maneira muito clara, quem você está procurando e
seja objetivo com o candidato sobre as expectativas, realidade e as pos-
sibilidades de desenvolvimento e crescimento na empresa.
JXXJSHNFQHTRUWJJSIJWFXSJHJXXNIFIJXITUWTąXXNTSFQJUWTHZ
rar meios de atendê-las. Ofereça bom ambiente de trabalho, no qual se-
jam ouvidos, tenham autonomia e recebem feedbacks constantes, sendo
reconhecidos pelo que eles desenvolvem.
Também é importante conceder benefícios, como plano de saúde,
previdência privada, entre outros. Investir em capacitação é outra manei-
WF IJ ąIJQN_FW F JVZNUJ FQ«R IJ LFWFSYNW UWTąXXNTSFNX RFNX UWJUFWFITX
para realizar as atividades da empresa.
12. 2 Planos de Cargos e Salários

As organizações devem planejar a estrutura salarial de seus cargos
52
, prever condições dignas de pagamento aos seus empregados. Precisam
considerar o tempo, a complexidade ocupacional, o grau de instrução téc-
nica, bem como, as peculiaridades inerentes a cada função na organização.
O salário deve nortear um sentimento de justo-trabalho para o em-
pregado; caso contrário, pode gerar desestímulo pelo cargo, faltas, atra-
sos e até sua demissão da empresa
12. 3 Benefícios
4ZXTIJGJSJK¯HNTXJRUWJXFWNFNXYJRFąSFQNIFIJUWNSHNUFQJSLFOFW
os funcionários, de forma que eles se sintam motivados para demonstrar
o seu potencial nas tarefas cotidianas e a permanecer na empresa. É uma
forma de atrair e reter talentos, já que as pessoas estão cada dia mais in-
teressadas em saber o que a empresa oferece além do salário.
4XGJSJK¯HNTXXJHQFXXNąHFRJRIZFXKTWRFlegais, como o vale-
-transporte; as férias remuneradas; o 13º salário e o FGTS e espontâneos/
motivacionais, como por exemplo, planos de saúde vale alimentação au-
xílio-creche entre outros.
12. 4 Legislação de Recursos Humanos
O setor de RH funciona como mediador da relação entre empresa

e funcionário, seguindo a CLT, acordos e direitos trabalhistas. Por isso, é
preciso ter atenção às principais leis e direitos que devem ter monitora-
RJSYTHTSXYFSYJST'WFXNQ;JOFFXJLZNWFXUWNSHNUFNXQJLNXQF©·JX
Carteira assinada - Em regra, no Brasil, todo trabalhador deve pos-
suir uma Carteira de Trabalho e Previdência Social, e o empregador tem
a obrigação de assiná-la. Isso dá ao trabalhador o direito ao 13º salário
(parcial ou total, conforme a quantidade de meses trabalhados), férias
remuneradas a cada ano trabalhado e ao FGTS (Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço), entre outros.
Lei do Estágio - estabelece 30 horas semanais e recesso para o es-
tudante que estiver estagiando há mais de 12 meses na organização, e
limita o prazo máximo de estágio para dois anos.
Vale-transporte - O vale-transporte é um direito garantido por lei
aos trabalhadores. Sua função é cobrir as despesas com deslocamento
entre residência e trabalho, e vice-versa.
Férias remuneradas - A CLT assegura que todo empregado com
carteira assinada tem direito a 30 dias de férias remuneradas e a um adi-
cional de um terço da remuneração.
53
Licença-maternidade e licença-paternidade - Já no período da
gravidez, a funcionária tem direito a realizar todas as consultas e exames
de pré-natal, sem que haja desconto dos valores no seu salário. Depois
do nascimento do bebê, ela passa a gozar da licença-maternidade, que
consiste em 120 dias de afastamento para se dedicar ao recém-nascido.
Já a licença-paternidade dura cinco dias.
Licença-gala ou licença-casamento - A CLT assegura ao trabalha-
dor que se casa o direito a três dias de falta, depois do dia do casamento,
sem prejuízos futuros nem descontos no seu salário.
Normas de segurança do trabalho - quando o tema é segurança e
medicina do trabalho, o empregador deve levar em conta os 70 artigos
da CLT (mais gerais) e as Normas Regulamentadoras (NRs).
Exercícios
1. Sobre a retenção de talentos«(477*94FąWRFWVZJ

A. « JXXJSHNFQ HTRUWJJSIJW FX SJHJXXNIFIJX IT UWTąXXNTSFQ J UWTHZWFW
meios de atendê-las.
B. é uma das etapas mais importantes para a seleção dos candidatos, é
nessa fase que podemos coletar informações complementares e co-
nhecer o estilo de vida de cada candidato.
C. é um processo que resulta das exigências do cargo e características do
candidato.
D. essa área faz parte do setor de recursos humanos de uma empresa e
tem como principal atribuição realizar a contratação de colaboradores.
4XGJSJK¯HNTXJRUWJXFWNFNXYJRFąSFQNIFIJUWNSHNUFQJSLFOFWTXKZSHNTS£
rios, de forma que eles se sintam motivados.
&FąWRF©¥TFHNRFJXY£
A. Correta
B. Errada
/ZQLZJRFXFąWRFYN[FXFGFN]TJR;JWIFIJNWF ;TZ+FQXF +
A. no Brasil, todo trabalhador deve possuir uma Carteira de Tra-
balho e Previdência Social, e o empregador tem a obrigação de
assiná-la.
B. a licença-paternidade tem duração de 120 dias.
C. O trabalhador tem direito a três dias de falta no trabalho, depois
do dia do casamento.
D. O vale-transporte é um direito garantido por lei aos trabalha-
dores.
54
Capítulo 13
No capítulo doze você aprendeu que para manter na equipe cola-

boradores que se destacam, é importante o empreendedor investir na
boa gestão de pessoas, oferecer benefícios, bem como a importância de
estar atento as legislação de recursos humanos. Agora você irá aprender
sobre contrato de trabalho e folha de pagamento.
Vamos lá!
13.1 Contrato de trabalho

A CLT (Consolidação das Leis de trabalho) expressa no art. 442 que
o “Contrato individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso, corres-
UTSIJSYJ¢WJQF©¥TIJJRUWJLTë4ZXJOFTHTSYWFYTIJYWFGFQMT«ZR
dispositivo legal que regulamenta a atividade e determina os vínculos en-
tre os contratados e contratantes. Também, a Constituição Federal expõe
nos incisos do art. 7º direitos de trabalhadores urbanos e rurais.
4XHTSYWFYTXIJYWFGFQMTUTIJRXJW
Contrato determinado - consiste no contrato de trabalho por tem-
po determinado êHZOF[NL¬SHNFIJUJSIFIJYJWRTUWJą]FITTZIFJ]JHZ
©¥TIJXJW[N©TXJXUJHNąHFITXTZFNSIFIFWJFQN_F©¥TIJHJWYTFHTSYJHN
RJSYTXZXHJY¯[JQIJUWJ[NX¥TFUWT]NRFIFë
Contrato indeterminado - o contrato por prazo indeterminado
consiste na indeterminação do prazo do término da relação entre o em-
pregador e empregado.
A rescisão de uma contrato de trabalho (por prazo determinado
ou indeterminado) pode está relacionada a inexecução das obrigações
HTSYWFYZFNXUTWUFWYJIJZRTZIJFRGTXTXHTSYWFYFSYJXJRUWJLFITJ
empregador.
55
13. 2 Relações de Trabalho
As relações de trabalho corresponde aos vínculos estabelecidos no
universo do trabalho. Como você viu essas relações de trabalho são re-
LZQFRJSYFIFXUTWZRHTSYWFYTIJYWFGFQMTVZJIJąSJTXINWJNYTXJFX
obrigações de ambas as partes. De acordo com a legislação brasileira,
JXXFXWJQF©·JXUTIJRXJW
*XY£LNTUWTąXXNTSFQåWJKJWJXJ¢HTSYWFYF©¥TIJJXYZIFSYJXUFWFąSXIJ
YWFGFQMTWJRZSJWFIT 1JNS|
Autônomo – o trabalhador não tem vínculo empregatício ao exercer a sua
FYN[NIFIJUWTąXXNTSFQ&UWJXYF©¥TIJXJW[N©TXFHTSYJHJIJKTWRFJ[JS
tual e não habitual.
Empregado doméstico å « T UWTąXXNTSFQ VZJ UWJXYF XJW[N©TX IJ KTWRF
contínua, subordinada, onerosa, e pessoal, no âmbito residencial dos
seus contratantes, por mais de 2 (dois) dias por semana, de acordo com o
FWY|IF1JN(TRUQJRJSYFWS|
Trabalho voluntário – é a atividade não remunerada prestada por pessoa
física a entidade pública de qualquer natureza, ou a instituição privada de
ąSXS¥TQZHWFYN[TX
Trabalho eventual – é exercido pela pessoa física que presta serviços em
caráter esporádico, ou seja, de curta duração.
Trabalho avulso – é exercido pelo trabalhador que presta serviços com a
intermediação de classe, ou seja, que tem seu pagamento realizado sob
a forma de rateio.
Trabalho temporário – é o serviço prestado por Pessoa Física a uma de-
terminada empresa, para atender à “necessidade transitória de substi-
tuição de pessoal, regular e permanente, ou motivado pelo acréscimo
J]YWFTWINS£WNTIJXJW[N©TXë
13. 3 Folha de Pagamento

Folha de pagamento trata-se do conjunto de procedimentos tra-
balhistas efetuado pela empresa para fazer o pagamento ao empregado.
De forma que a principal missão do Departamento de Pessoal de uma
organização é garantir que todos os empregados sejam pagos de forma
correta e oportuna, observando a perfeita retenção de encargos sociais e
descontos legais (INSS, FGTS,IR), bem como seus respectivos recolhidos
dentro do prazo legal.
Os detalhes de como fazer a folha de pagamento podem ser obser-
[FITXSTFWYNLTIT)JHWJYTSTXNSHNXTX.J..
56
Exercícios
1. Sobre as relações de trabalho, assinale a alternativa INCORRETA.

A. *XY£LNT UWTąXXNTSFQ « F ¢ HTSYWFYF©¥T IJ JXYZIFSYJX UFWF ąSX IJ
trabalho remunerado.
B. O trabalhador autônomo não tem vínculo empregatício ao exercer
F XZF FYN[NIFIJ UWTąXXNTSFQ & UWJXYF©¥T IJ XJW[N©TX FHTSYJHJ IJ
forma eventual e não habitual.
C. Trabalho voluntário é a atividade não remunerada prestada por
pessoa física a entidade pública de qualquer natureza, ou a institui-
©¥TUWN[FIFIJąSXS¥TQZHWFYN[TX
D. Trabalho eventual é exercido pela pessoa física que presta serviços
em caráter de longa duração.
57
Capítulo 14
1
Introdução a Matemática
nall Parte
Parte
e 11
ATENÇÃO: 8J[TH¬«ZRUWTąXXNTSFQVZJITRNSFJXYJHTSYJ¼ITIJRFYJ
R£YNHF[TH¬O£JXY£¢KWJSYJIJUJQTRJSTX
ITXVZJHTSHTWWJRHTR
você. Portanto, se você consegue escrever um bom texto e construir essas
TUJWF©·JXSTJ]HJQUFWFFUQNHFWJRXJZYWFGFQMT[TH¬XJW£ZRUWTąXXNTSFQ
diferenciado. Muitos acreditam que é preciso fazer coisas complexas para
ser reconhecido, mas a verdade é que o básico bem feito já te torna dife-
renciado. Então, recomendamos que você faça estas aulas de matemática
com muita intenção e dedicação para que o conteúdo, somado aos seus
conhecimentos obtidos até aqui, lhe torne um bom gestor administrativo.
14 . 1 Operações matemáticas
&XTUJWF©·JXIFFWNYR«YNHFFGWFSLJRVZFYWTTUJWF©·JXVZJX¥T
adição, subtração, multiplicação e divisão. Apesar de abrangerem um ra-
ciocínio simples, essas operações são de suma importância para realiza-
ção de qualquer cálculo matemático, como por exemplo, na tabuada.
Adição
&FIN©¥TYJRFąSFQNIFIJIJTGYJWZRS¼RJWTFYWF[«XIJTZYWTX
dois ou mais números. Consiste em adicionar dois ou mais números natu-
rais, conhecido como parcelas, que produz em todos os casos um único
resultado que chamamos de soma ou total.
&XUWTUWNJIFIJXIFFIN©¥TX¥T
- Elemento neutro _JWT TZ XJOF VZFQVZJW S¼RJWT XTRFIT F _JWT YJW£
HTRTWJXZQYFITJQJRJXRT*]"
58
- Comutatividade:FTWIJRIJIZFXUFWHJQFXS¥TFQYJWFTWJXZQYFITąSFQ
*]"J"
- Associatividade: a ordem de mais de duas parcelas também não altera
o resultado, mas é necessário considerar a regra do uso dos parênteses,
VZJXNLSNąHFVZJIJ[JXJNSNHNFWFFIN©¥TFUFWYNWITVZJJXY£IJSYWTIJ
QJX*] "J "
- Números negativos e positivosTXS¼RJWTXUTXNYN[TXJSJLFYN[TXUT
dem ser somados, mas existem algumas regras que devem ser conside-
radas. Quando os números possuem sinais diferentes (negativos e positi-
[TXTWJXZQYFITFHTRUFSMFW£TXNSFQITS¼RJWTRFNTW*] "/£
no caso de dois números negativos, o resultado também será negativo.
*] "
Subtração
Consiste em subtrair dois ou mais números tendo um outro número

HTRTWJXZQYFIT4XNSFQNSINHFYN[TIFXZGYWF©¥T«TêXNSFQIJRJSTXë å
Os números antes do sinal de igual são chamados de minuendo e
subtraendo. O valor após o sinal de igualdade é chamado de diferença ou
resto.
*]JRUQTXå"
Cuidado! Na subtração, trocar a ordem em que os valores são sub-

traídos tem resultado diferente. Que nesse caso será um valor com sinal
trocado
*]JRUQTXå"Jå"
Multiplicação
A multiplicação é uma forma simples de se adicionar uma quanti-
IFIJąSNYFIJS¼RJWTXNLZFNX4WJXZQYFITIFRZQYNUQNHF©¥TIJITNXS¼
meros é chamado produto. Ao lado da adição, da divisão e da subtração,
a multiplicação é uma das quatro operações fundamentais da aritmética.
&XUWTUWNJIFIJXIF2ZQYNUQNHF©¥TX¥T
- Comutatividade:FTWIJRITXKFYTWJXS¥TFQYJWFTUWTIZYT*]]"
J]"
59
- Associatividade: quando tem mais de dois fatores não importa a sua or-
IJRUTNXTWJXZQYFITXJW£TRJXRT*] ]]"TZ] ]"
- Distributividade: quando temos que multiplicar e somar devemos ini-
ciar o cálculo pela multiplicação, mesmo que a soma esteja dentro de
UFW¬SYJXJX*]] " ] ]""
- Elemento neutro: número 1, sendo que qualquer número multiplicado
por ele resultará nele mesmo.
Exercícios
7JXTQ[F
F"
G"
H"
2. Resolva os problemas
a) Um reservatório contém 400 litros de água e efetuamos, sucessiva-
RJSYJFXXJLZNSYJXTUJWF©·JX
- retiramos 70 litros
HTQTHFRTXQNYWTX
- retiramos 193 litros
- colocamos 101 litros
HTQTHFRTXQNYWTX
6ZFQFVZFSYNIFIJIJ£LZFVZJąHTZSTWJXJW[FYµWNT$
*KJYZJFXXZGYWF©·JX
Få"
Gå"
Hå"
Iå"
60
Capítulo 15
Introdução a Matemática Parte 2
15.1 Divisão
Consiste em dividir dois números, o dividendo e o divisor, que pro-
IZ_ITNXWJXZQYFITXHMFRFITXIJVZTHNJSYJJWJXYT8JZX¯RGTQT«Tê¹ë
No entanto pode variar, por exemplo, no teclado do computador o sím-
GTQTFITYFIT«FGFWWFêëJRTZYWTXHFXTXêë
A divisão é o ato de dividir em partes iguais para todos. O número
que está sendo dividido em partes iguais é chamado de dividendo; o nú-
mero que indica em quantas vezes vamos dividir é chamado de divisor;
o resultado é chamado de quociente; o que sobra é chamado de resto.
*]JRUQTX¹" XTGWFUTWYFSYTYJRXJWJXYT
&XUWTUWNJIFIJXIFIN[NX¥TX¥TFXXJLZNSYJX
-&TWIJRITXJQJRJSYTXFQYJWFTWJXZQYFITąSFQ, pois não é comutativa.

*]¹"«INKJWJSYJIJ¹"
- Não é associativa; na divisão os parênteses devem ser resolvidos pri-
RJNWT*] ¹¹"¹"«INKJWJSYJIJ¹ ¹"¹"
- Elemento neutro: número 1, ou seja, o valor dividido por ele terá como
resultado ele mesmo.
- Números positivos e negativos:TXXNSFNXNSYJWKJWJRSTWJXZQYFITąSFQ
XJSIT FXXNR VZFSIT KTWJR NLZFNX JQJ ąHF UTXNYN[T RFX VZFSIT KTWJR
INKJWJSYJXJQJąHFW£SJLFYN[T*]¹" ¹" ¹"
61
15. 2 Potenciação
A potenciação ou exponenciação é a operação matemática que re-
presenta a multiplicação de fatores iguais. Seja um número real a e um
número natural n, com n > 1, chamamos de potência de base a e expoente
n o número an, isto é, o produto de n fatores iguais a a.
Para escrever um número na forma de potenciação usamos a seguinte

STYF©¥T
*]JRUQT
Ft"FFHTRS"
Fu"FFFHTRS"
F"FFFFFHTRS"
Chamamos a de base e n de expoente, e a multiplicação sucessiva após a

igualdade chamamos de potência.
Propriedades da Potenciação
Toda potência com expoente igual a zero, o resultado será 1, por exem-
UQTC"
Toda potência com expoente igual 1, o resultado será a própria base, por
J]JRUQTC"
Quando a base for negativa e o expoente um número ímpar, o resultado
XJW£SJLFYN[TUTWJ]JRUQT C" ] ] "
Quando a base for negativa e o expoente um número par, o resultado
XJW£UTXNYN[TUTWJ]JRUQT C" ] "
Quando o expoente for negativo, inverte-se a base e muda-se o sinal do
J]UTJSYJUFWFUTXNYN[TUTWJ]JRUQT C" "
3FXKWF©·JXYFSYTTSZRJWFITWVZFSYTTIJSTRNSFITWąHFRJQJ[FITX
FTJ]UTJSYJUTWJ]JRUQT C" "
62
Exercícios
1. Em uma escola estudam 1.920 alunos distribuídos igualmente em 3 pe-
W¯TITXRFSM¥YFWIJJSTNYJ5JWLZSYFXJ
A. Quantos alunos estudam em cada período?
B. 6ZFSYTXFQZSTXJXYZIFRJRHFIFXFQF5TWUJW¯TITXJM£XFQFX
de aula ?
)JYJWRNSJYTITXTXIN[NXTWJXITXS¼RJWTXFGFN]T
a) 12
b) 20
c) 40
3. Determine o valor de cada uma das potências abaixo

a) 251
b) 1500
H
63
Capítulo 16
1
Estrutura
IntroduçãoOrganizacional
a Matemática
nall Parte
Parte
e 13
16 .1 Razão
Razão é a forma mais comum e prática de fazer a comparação re-
lativa entre duas grandezas. Ao dividir uma grandeza por outra, estamos
comparando a primeira com a segunda, que passa a ser a base da compa-
ração. Por exemplo, se a área de um retângulo mede 300 cm² e a área de
ZRTZYWTWJY¤SLZQTRJIJHRtFTKF_JWRTXFWF_¥TIFX£WJFXYJRTX
""
Estamos calculando o quanto a área menor representa da maior. Em ou-

tras palavras, a área menor representa 0,7, ou 70%, da área maior. Isso é
ZRFHTRUFWF©¥TRZNYTXNLSNąHFYN[FJK£HNQIJXJWKJNYF
Razão - dados dois números reais a e b, com b diferente de zero, chama-

RTXIJWF_¥TJSYWJFJGFTVZTHNJSYJFG"P
*]JRUQT:RFJRUWJXFYJRRtIJ£WJFHTSXYWZ¯IFJRtIJ
£WJFQN[WJ&WF_¥TIF£WJFHTSXYWZ¯IFUFWFF£WJFQN[WJ«
&
'
(
)
*
64
8TQZ©¥TWF_¥T"£WJFHTSXYWZ¯IF£WJFQN[WJ"" QJYWF*
.XXTXNLSNąHFVZJF£WJFHTSXYWZ¯IFWJUWJXJSYF"TZ
IF£WJF
livre
16.2 Proporção
(MFRFRTXIJUWTUTW©¥TFNLZFQIFIJIJIZFXWF_·JXXJSITFG
"FG"P TSIJFFGGX¥TS¼RJWTXWJFNXHTRGJGINKJWJSYJX
de zero. O número k é o que chamamos de constante da proporção (Lê-
-se “a1 está para b1 assim como a2 está para b2).
O antecedente da primeira razão (a1) e o consequente da segunda (b2)

são chamados de extremos, enquanto o consequente da primeira razão
(b1) e o antecedente da segunda razão (a2) são chamados de meios. Os
nomes são sugestivos quando consideramos a segunda forma de expres-
XFWFUWTUTW©¥T FGFG
Propriedade fundamental da proporção
O produto dos meios é igual ao produto dos extremos. O que denotamos

UTW
FG"HIGH"FI
Exemplo: Dois números somados totalizam 510. Sabe-se que um deles

JXY£UFWFFXXNRHTRTTTZYWTJXY£UFWF6ZFNXX¥TTXITNXS¼RJWTX$
Chamemos o primeiro número de a e o outro número de b. Do enuncia-

ITYNWFRTXVZJFJXY£UFWFFXXNRHTRTGJXY£UFWF9JRTX
F"G"FG
8FGJRTXVZJFJGXTRFITXWJXZQYFRJRFXXNRHTRTFFIN©¥TIJ
FWJXZQYFJR8ZGXYNYZNSITJXYJX[FQTWJXSFUWTUTW©¥TYJWJRTX
F"G"#F"G"
F"#F"#F"
G"#G"#G"
Portanto, solucionando o problema chegamos então que os dois núme-

ros são 240 e 270.
65
Exercícios
1. Encontre o valor das incógnitas das proporções a seguir, de tal forma
que elas sejam verdadeiras.
F]"
G^"
H"_
2. Considere um relógio com um defeito de forma que ocorre um atraso
de 3 minutos por dia, quantos dias este relógio levaria para atrasar 1 hora?
a) 90
b) 20
c) 40
d) 22
e) 10
3. Uma cidade de 2200 km² possui uma população de 20100 habitantes.
Encontre a densidade populacional desta cidade.
4. João fez o ENEM e acertou 120 questões. Sabe-se que o ENEM possui
VZJXY·JX6ZFQFWF_¥TJSYWJTS¼RJWTIJJWWTXJFHJWYTXIJ/T¥TSF
prova?
66
Capítulo 17
Porcentagem
Porcentagem ou percentagem é usada para calcular descontos,

acréscimo de preços, lucros, etc. É uma fração em que o denominador
é igual a 100. O símbolo para representar uma porcentagem é % e vem
precedido por um número. Usamos a porcentagem quando queremos
destacar uma parte de um determinado valor.
&TS¼RJWTUFXXTHNFRTXFWF_¥TUôTZXJOFYTRFRTXUUFWYJX
de um todo que foi dividido em 100 partes iguais.
*]JRUQT
QJNFXJHNSHTUTWHJSYTJVZN[FQJFKWF©¥Tô
*]JRUQTX
ê4 UWJ©T IF LFXTQNSF FZRJSYTZ

ë )JXXF KTWRF XJ F LFXTQNSF
custa 5,00 reais e esta irá sofrer um reajuste (aumento) de 10%, na mate-
R£YNHFJXHWJ[JWJRTXFXXNR

IJ"ô"
Ou seja, a gasolina sofrerá um aumento de 50 centavos por litro.
Digamos que você vai em uma loja no shopping ou numa loja vir-
tual na internet e encontre um produto com desconto de 10%. Seu custo
inicial era de R$ 50,00. Esse desconto de 10% corresponde à divisão do
UWJ©TNSNHNFQUTWYTRFSITUFWYJX;JOF
De forma resumida, calcular a porcentagem de a% de x é o mesmo

VZJRZQYNUQNHFWFUTW]
Entender porcentagem é fundamental no dia a dia de uma gestor.
67
Pois n maioria das vezes vai precisar tomar decisões em cima de dados
percentuais.
*]JRUQT5TWHJSYFLJRSTXJZINFFINF
.RFLNSFVZJJRZRFUFIFWNFJRPLIJKFWNSMFJKJWRJSYT

é de fermento. Se acrescentarmos mais 100 gramas de fermento, qual a
porcentagem da nova mistura?
8TQZ©¥T)FRNXYZWFYTYFQIJPLPLHTWWJXUTSIJFTKJWRJSYT
QTLTFINHNTSFSITLJRPLYJRTX
PLL"PL
Como 1,3 kg é o total de fermento que temos depois de adicionar-

RTXRFNXKJWRJSYTJPLTST[TYTYFQIFRNXYZWFUWJHNXFRTXXFGJW
VZFSYTPLHTWWJXUTSIJITYTYFQIJPLJRUTWHJSYFLJR
5FWFNXXTKF_JRTX
"
5TWYFSYTFST[FRNXYZWFUTXXZN
IJKJWRJSYT
Exercícios
:RFWYNLTJXUTWYN[TYJ[JZRFZRJSYTIJ
JFLTWFHZXYF7
Qual era o preço antes desse aumento?
2. Se 40% de um número qualquer é 20, determine esse número.
4'2*5å:RYWFGFQMTIJRFYJR£YNHFYJRVZJXY·JXIJFWNYR«
tica e 50 de geometria. Júlia acertou 70% das questões de aritmética e

ITYTYFQIJVZJXY·JX6ZFQTUJWHJSYZFQIFXVZJXY·JXIJLJTRJYWNF
que ela acertou?
3ZRFUFIFWNFJRPLIJKFWNSMFJKJWRJSYT
«IJKJWRJSYT8J
acrescentarmos mais 100 gramas de fermento, qual a porcentagem da
nova mistura?
5. Uma loja vendia uma TV por R$ 2.000,00. No dia das mães, a loja anun-
ciou uma promoção oferecendo 20% de desconto em todos os produtos
ITJXYTVZJ6ZFQTUWJ©TąSFQIF9;IJUTNXITIJXHTSYT$
68
Capítulo 18
Entendo Juros e descontos
Juros são valores que podem ser cobrados de quem efetuou em-
préstimo ou atrasou pagamento de alguma dívida. Podendo ser do tipo
juros simples e juros compostos.
Juros simples - é uma remuneração dada a alguém pela aplicação de seu

capital em um determinando período. Esse regime de juros é calculado
aplicando uma taxa em relação ao capital aplicado inicialmente, num
determinado período de tempo.
No sistema de juros simples o percentual de juros incide apenas

sobre o valor principal, isto é, não incide sobre os juros gerados.
:YNQN_FRTXFXJLZNSYJKµWRZQFUFWFHFQHZQFWOZWTXXNRUQJX/"(NYTSIJ
("(FUNYFQTZ[FQTWFUQNHFIT
/"«TFHW«XHNRTVZJWJHJGJUJQT[FQTWFUQNHFIT
Y"TYJRUTVZJ«IFITUFWFWJHJGJWT[FQTWFUQNHFITIJ[TQYFRFNXTXOZ
ros;
N"YF]FFUQNHFIFJRUTWHJSYFLJRVZJIJYJWRNSFFVZFSYNIFIJIJOZWTX
incidente sobre o capital inicial.
Também no sistema de juros simples temos o que chamamos de

montante, que é representado pela letra maiúscula M e representa a
soma do capital inicial mais os juros obtidos na aplicação. Ou seja, quan-
69
do uma pessoa que aplica um valor, e depois faz o resgate desse valor
aplicado mais os juros recebidos, esse é o montante.
Exemplo: Uma compra pela internet foi realizada e dividida em 12

vezes com juros de 2% ao mês. Sabendo que o produto custaria R$ 200,10
F[NXYFVZFQT[FQTWąSFQ 2TSYFSYJITUWTIZYTFUµXTUFLFRJSYTIFX
parcelas com o acréscimo dos juros?
9JRTXTXXJLZNSYJXIFITX
9JRUTRJXJX
9F]F
"
(FUNYFQ
Queremos saber o montante, ou seja, o capital mais os juros.

5WNRJNWT[FRTXHFQHZQFWTXOZWTX/"(NY
/""
&LTWFVZJO£XFGJRTXTXOZWTX[FRTXHFQHZQFWTRTSYFSYJąSFQ2"(/
2""
5TWYFSYTT[FQTWąSFQITUWTIZYTXJW£IJ7
Observações:
A taxa i deve ser colocada na forma decimal.
*]JRUQTXJFYF]FKTW
JSY¥TN"VZJ«FIN[NX¥TIJUTW
A taxa e o tempo devem está nas mesmas unidades.
*]JRUQTXJFYF]FKTW
FTR¬XTYJRUTYFRG«RIJ[JXJWWJUWJXJS
tado em meses. Dessa forma, se o tempo estiver em ano, converta-o em
meses.
70
Juros Compostos - os juros compostos são a prática de juros sobre ju-
WTX/ZWTXHTRUTXYTXX¥TRZNYTZYNQN_FITXUJQTXNXYJRFąSFSHJNWTUTNX
oferece uma rentabilidade melhor. A taxa de juros é sempre aplicada ao
XTRFYµWNTITHFUNYFQSTąSFQIJHFIFR¬X
Os juros compostos são populares nas relações comerciais, nas
compras parceladas a longo prazo, nos investimentos, nos empréstimos
e até mesmo no simples atraso do pagamento de contas.
Obtemos a fórmula a seguir que representa o montante, ou seja, o
[FQTWąSFQHTRTHFUNYFQRFNXTXOZWTXFUQNHFITX
+µWRZQFITRTSYFSYJ
4SIJ
M «TRTSYFSYJąSFQTGYNITSFFUQNHF©¥TTZXJOFTXFQITFUµXF
aplicação do juros;
i é a taxa de juros aplicada, em porcentagem;
C é o capital ou valor inicial aplicado;
t é o tempo total da aplicação.
O cálculo somente dos juros, ou seja, o rendimento que a aplicação

TGYJ[J«TGYNITUJQFXJLZNSYJKµWRZQF
+µWRZQFITXOZWTXHTRUTXYTX
4SIJ
J são os juros;
M é o montante que pode ser calculado pela fórmula do montante
acima;
C é o capital ou valor inicial aplicado.
*]JRUQTIJOZWTXHTRUTXYTX
Qual o capital deve ser aplicado a um taxa de juros compostos de
71

FTR¬XIJKTWRFVZJTRTSYFSYJXJOFIJ7 JRRJXJX$
7JXTQZ©¥T
2TSYFSYJ7
(FUNYFQ$
9F]F
"
9JRUTRJXJX
+µWRZQFITRTSYFSYJJROZWTXHTRUTXYTX
"(]
("
Deve-se aplicar o valor de R$ 1.220,20.
18.1 Descontos
Você já comprou algum produto e pediu um desconto? A dinâmica

de desconto é algo muito comum na rotina de uma empresa. A operação
de desconto é realizada quando se conhece o valor futuro de um título
(valor nominal, valor de face ou valor de resgate) e se quer determinar o
seu valor atual. O desconto deve ser entendido como a diferença entre o
valor de resgate de um título e o seu valor presente na data da operação,
TZXJOF)";+;5JRVZJ)WJUWJXJSYFT[FQTWRTSJY£WNTITIJXHTSYT
VF o seu valor futuro (valor assumido pelo título na data do seu venci-
mento) e VP o valor creditado ou pago ao seu titular.
Assim como no caso dos juros, o valor do desconto também está
associado a uma taxa e a determinado período de tempo. Nos casos de
desconto, toda dívida, título, recebível possui um valor nominal, ou seja,
o valor original que seria cobrado ou pago na data de vencimento.
O tipo de desconto mais adotado no Brasil é o desconto comercial
simples que é aquele em que a taxa de desconto incide sempre sobre o
montante ou valor futuro. É obtido multiplicando-se o valor de resgate
72
do título pela taxa de desconto e pelo prazo a decorrer até o seu venci-
RJSYTTZXJOF
)";+IS
Onde d representa a taxa de desconto e n o prazo. E para se obter

o valor presente, também chamado de valor descontado, basta subtrair o
[FQTWITIJXHTSYTIT[FQTWKZYZWTITY¯YZQTHTRTXJLZJ
;5"+;å)
)F¯[JRVZJ;5";+å;+IS"#;5";+ åIS
8NYZF©¥TUWTGQJRF
Calcular o valor líquido creditado na conta de um cliente, corres-

pondente ao desconto por fora de uma duplicata no valor R$ 34.000,00,
com prazo de 41 dias, sabendo-se que o Banco está cobrando nessa ope-
ração uma taxa de desconto de 4,7% ao mês.
)FITX
;+"
I"
FTR¬X
S"INF
8TQZ©¥T
Como neste problema a taxa e o prazo não estão na mesma uni-

dade de tempo (a taxa é mensal e o prazo está expresso em número de
dias), basta, para compatibilizá-los, dividir um dos dois por 30, como se-
LZJ
)";+IS
)"
)"
73
(TRT;5";+å)YJRXJ
;5"å"31.816,07
Porcentagem e desconto
Ao comprar um produto numa loja virtual ou loja física você en-

contra uma promoção de 10%. Suponha que este produto seja uma calça
jeans no valor de R$ 250,00. Qual o preço após o desconto obtido?
Para saber o desconto obtido, em reais, temos que multiplicar o

IJXHTSYTJRUTWHJSYFLJRUJQT[FQTWIFHFQ©F;JOF
&XXNR[TH¬TGYJ[JZRIJXHTSYTIJ7 ST[FQTWąSFQITUWT
IZYT*SY¥TTUWJ©TFUµXFUQNHFWTIJXHTSYT«å"
Você comprou o calça jeans por R$ 225,00.
Exercícios
1. Calcule os juros simples aplicado a um capital de R$ 30.000,00, durante

5 meses, a uma taxa de 3% ao mês.
2. Em um empréstimo a juros simples por um período de 3 anos, com uma

YF]FIJ
FTR¬XZRFUJXXTFTGYJ[JZRRTSYFSYJIJ7 )J
YJWRNSJTHFUNYFQJRUWJXYFIT
3. Considere o capital de R$ 10.000,00 aplicados na poupança durante 12

RJXJXHTRYF]FIJOZWTXHTRUTXYTXIJ
FTFST(FQHZQJTWJSINRJSYT
IJXYJHFUNYFQSTUJW¯TITJXUJHNąHFIT
4. Um empréstimo de R$ 1000,00 foi pago em 4 parcelas mensais, com

NSHNI¬SHNFIJOZWTXHTRUTXYTX4RTSYFSYJąSFQKTN7 6ZFQF
YF]FIJOZWTXRJSXFQKTN
74
Capítulo 19
Capital e Regimes de capitalização
19.1 Capital
*RYJWRTXąSFSHJNWTX(FUNYFQTZ5WNSHNUFQ«[FQTWIJZRFVZFSYNF
JRINSMJNWTêSFIFYF_JWTëTZXJOFSTNS¯HNTIJZRFFUQNHF©¥T(FUNYFQ
UTIJWXJWTINSMJNWTNS[JXYNITJRZRFFYN[NIFIJJHTS¶RNHFT[FQTWą
nanciado de um bem, ou de um empréstimo tomado.
;TH¬UTIJJSHTSYWFWFXXJLZNSYJXXNLQFXUFWF(FUNYFQ( IJ(FUNYFQ
P (de Principal); VP (de Valor Presente); PV (de Present Value).
Capitalização e Descapitalização
Chamamos de capitalização o processo de aplicação de uma taxa

de juros sobre um capital, resultando de um juro e, por conseguinte de
um montante. Quando queremos saber qual o valor de um montante, es-
tamos querendo saber o resultado da capitalização do valor atual.
A descapitalização, por outro lado, corresponde a operação inver-

sa, sabemos o valor do montante e queremos saber o valor atual. Fa-
zemos descapitalização quando queremos saber, por exemplo, quanto
precisamos investir hoje em um determinado regime de capitalização,
durante um determinado número de períodos, para ter numa data futura
um determinado montante.
19.2 Regimes de Capitalização
7JLNRJIJHFUNYFQN_F©¥T«FKTWRFJRVZJXJ[JWNąHFTHWJXHNRJS
75
YTITHFUNYFQ*]NXYJRIZFXKTWRFXIJWJLNRJIJHFUNYFQN_F©¥TFXFGJW
Regime de capitalização de juros simples: mostra que o capital aumenta

de forma linear. Isto é, os juros do período não são somados ao capital
para o cálculo de novos juros nos períodos seguintes. Portanto, como
vimos em juros simples este regime de capitalização é menos rentável.
Regime de capitalização de juros compostos: no regime de capitalização
HTRUTXYFRFNXHTRZRJSYJZYNQN_FIFUJQTRJWHFITąSFSHJNWTTH£QHZQT
é efetuado através do método exponencial, ou seja, juros são computa-
dos sobre os juros anteriormente calculados.
Exercícios
)JąSF(FUNYFQN_F©¥TJ)JXHFUNYFQN_F©¥T
2. Quais são os Regimes de Capitalização
76
Capítulo 20
Administração Financeira Parte 1
&LJXY¥TąSFSHJNWF«JXXJSHNFQUFWFFXTWLFSN_F©·JX*RZRFR
biente de ampla concorrência, como acontece no mundo globalizado, ter
ZRFGTFLJXY¥TąSFSHJNWFZRFVZJXY¥TIJXTGWJ[N[¬SHNF:RF[J_VZJ
ela proporciona maior competitividade e sobrevivência às empresas no
mercado.
9TITJRUWJJSIJITWGZXHFWJYTWSTąSFSHJNWT HFN]FJJHTS¶RNHT
(lucro) esperado do seu investimento, sendo esse retorno de curto, médio
TZQTSLTUWF_TX&FIRNSNXYWF©¥TąSFSHJNWFJ]NXYJUFWFKTWSJHJWQMJYTIT
o suporte gerencial necessário nesse aspecto, para gestão desse capital.
20.1 Atribuições do Gestor Financeiro
&XUWNSHNUFNXKZS©·JXITLJXYTWąSFSHJNWTJRZRFJRUWJXFX¥T
Elaborar orçamentos
7JFQN_FWUWJ[NX·JXąSFSHJNWFX
Ser responsável pela administração de caixa
Ser responsável pela administração de crédito
Analisar investimentos e captação de recursos.
*XYWZYZWFąSFSHJNWFIFJRUWJXF
&JXYWZYZWFITXJYTWIJąSFS©FXTS¼RJWTIJKZSHNTS£WNTXJFXYF
refas desta área estão diretamente relacionadas ao tamanho do negócio.
Em micro e pequenas empresas, por exemplo, é bem comum que o pró-
UWNTITSTXJOFTWJXUTSX£[JQUJQFXFYN[NIFIJXąSFSHJNWFX
77
/£ ZR IJUFWYFRJSYT ąSFSHJNWT IJ ZRF JRUWJXF LWFSIJ « STW
RFQJRJSYJHTRFSIFITUTWZR(+4 TZ(MNJK+NSFSHNFQ4KąHJWTZXJOF
um diretor que responde pelas atividades e pelos resultados que o setor
apresenta. Basicamente, a estrutura desse setor é dividida em três áreas
JXZFXWJXUJHYN[FXXZG£WJFXHTSKTWRJ[JWJRTXFXJLZNW
Tesouraria: é a parte que tem a responsabilidade de administrar o caixa

IFJRUWJXFJTSIJąHFRFQTHFIFXFYN[NIFIJXHTRTFXHTSYFXFUFLFWJF
WJHJGJWTĆZ]TIJHFN]FJFFS£QNXJIJHW«INYT
Controladoria: F£WJFJ]JHZYFTHTSYWTQJąSFSHJNWTJYJRXTGFXZFWJX
ponsabilidade o planejamento, a contabilidade, o controle do orçamento
e os custos da organização;
Fiscal: departamento responsável por, entre outras questões, observar e
HZRUWNWFQJLNXQF©¥TJHTSYWTQFWFJRNXX¥TIJSTYFXąXHFNX
20.3 Principais Termos Financeiros
2FXFSYJXIJFIJSYWFWYTYFQRJSYJSTXJYTWIJąSFS©FX«NRUTW
tante entender alguns termos básicos, vamos lá?
Gastos: são os valores desembolsados pela empresa na obtenção de um

produto ou serviço
Investimentos: são os gastos realizados com aquisições de bens e servi-
ços, com o objetivo de ganhos futuros.
Custos: são gastos realizados na produção de bens ou serviços.
Despesas: corresponde aos gastos com a obtenção de bens e serviços na
£WJFFIRNSNXYWFYN[FHTRJWHNFQRFWPJYNSLąSFS©FX[NXFSITFTGYJS©¥T
de receita .
ReceitasX¥TTXLFSMTXVZJFJRUWJXFTGY«RHTRF[JSIFIJXJZXUWT
dutos e serviços .
Faturamento: corresponde ao montante dos valores ganhos pela empre-
sa com a venda de seus produtos e serviços num dado período de tempo.
Lucros: são ganhos obtidos pela organização através da diferença entre a
receita obtida e todos os gastos realizados.
Margem de contribuição: valor que é o resultado das receitas da empresa
menos os custos variáveis.
5WF_TIJWJYTWST UF^GFHP tempo necessário para que determinado in-
vestimento retorne ao empreendedor.
5TSYTIJJVZNQ¯GWNTąSFSHJNWT GWJFPJ[JSUTNSYJXKTW©TIJUWTIZ©¥T
78
faturamento para que a empresa iguale seus gastos, não tendo, dessa
forma, nem lucro nem prejuízo.
Rentabilidade: corresponde ao percentual mensal de recuperação do in-
vestimento por parte do investidor.
InsumosX¥TTXNYJSXSJHJXX£WNTX¢UWTIZ©¥TIJGJSXJXJW[N©TX
Matéria-prima: é o produto que será transformado pela empresa por
RJNTITUWTHJXXTUWTIZYN[T[NXFSITFUWTIZ©¥TITUWTIZYTąSFQ
Horas de preparação: são referentes ao intervalo de tempo necessário
para a confecção de determinado bem ou serviço.
Hora-homem: tempo de mão de obra necessário para a produção.
Hora-máquina: tempo de máquina necessário à produção.
20.4 Títulos de Crédito
Os títulos e créditos promovem e facilitam a circulação de créditos

e valores, além de propiciar segurança no que diz respeito à circulação
de valores.
&XJLZNW[JWJRTXTXUWNSHNUFNXY¯YZQTXIJHW«INYT
A. Letra de Câmbio
É uma ordem de pagamento, no qual o sacador emite a ordem,
UFWFVZJTXFHFITUFLZJJTYTRFITWXJGJSJąHNJ3JXXJYNUTIJY¯YZQT
TJRNYJSYJ«TIJ[JITWFXXNRHTRTFNSXYNYZN©¥TąSFSHJNWF«FFHJNYFSYJ
XFHFITJTGJSJąHN£WNT«VZJRFIVZNWNZFQJYWFIJH¤RGNT
B. Nota promissória
É um título de crédito emitido pelo devedor, o qual promete paga-
RJSYTFTZYWJRIJIJYJWRNSFIT[FQTWFZRHJWYTYJRUTJXUJHNąHFIT
no documento.
C. Cheque
O cheque é uma ordem de pagamento à vista sobre fundos depo-
XNYFITXSFHTSYFITJRNYJSYJTSIJTGJSJąHNFITUJQT[FQTWFUWJXJSYFF
folha de cheque ao Banco e recebe a quantia apresentada no documento.
4GXJW[JFGFN]TINKJWJSYJXRTIJQTXIJHW«INYTJXZFXHFWFHYJW¯XYNHFX
cheque nominal XJZ[FQTW«FUFWYNWIJ7 JTJRNYJSYJ«
TGWNLFITFNSINHFWTSTRJITGJSJąHN£WNT8µUTIJXJWUFLTUJQFNSXYNYZN
©¥TąSFSHJNWFRJINFSYJNIJSYNąHF©¥TITGJSJąHN£WNTTZIJUJXXTFUTW
ele indicado no verso do cheque.
79
cheque especial: tem essa denominação em razão de o banco ter
concedido ao titular da conta um limite de crédito, para saque quando
não dispuser de fundos. O cheque é emitido ao cliente mediante contra-
YTąWRFITUWJ[NFRJSYJHTRTGFSHT
Exercícios
1. 6ZFNXFXKZS©·JXITLJXYTWąSFSHJNWTJRZRFJRUWJXF$
2. /ZQLZJTXNYJSXFGFN]T
I. Custos são gastos realizados na produção de bens ou servi-
ços.
II. Investimentos são os gastos realizados com aquisições de
bens e serviços, com o objetivo de ganhos futuros.
III. Margem de contribuição são os ganhos que a empresa ob-
tém com a venda de seus produtos e serviços .
IV. Lucros são ganhos obtidos pela organização através da dife-
rença entre a receita obtida e todos os gastos realizados.
V. 5TSYTIJJVZNQ¯GWNTąSFSHJNWT GWJFPJ[JSUTNSYHTWWJXUTS
de ao percentual mensal de recuperação do investimento
por parte do investidor.
80
Capítulo 21
Administração Financeira Parte 2
)JRTXSYWF©·JXąSFSHJNWFX
&X IJRTSXYWF©·JX ąSFSHJNWFX X¥T WJQFYµWNTX HTSY£GJNX VZJ KTWSJHJR
dados sobre a empresa, ou grupo de empresas, segundo as normas
contábeis e a legislação relativas às empresas. Sendo que a análise das
demonstrações contábeis gera outras informações necessárias para a to-
mada de decisões.
4XIJRTSXYWFYN[TXRFNXNRUTWYFSYJXX¥T
21.2 Balanço patrimonial

O balanço patrimonial é uma representação do valor contábil de uma
JRUWJXFJRZRFIFYFJXUJH¯ąHFZRITHZRJSYTWJXUTSX£[JQUTWJ]UTW
a condição patrimonial da empresa, corresponde ao conjunto de elemen-
tos, representativos dos Bens, dos Direitos, das Obrigações e do Patrimô-
SNT1¯VZNITSTUJW¯TITIJZRFST*QJUTXXZNITNXQFITXSTQFITJXVZJWIT
estão os ativos; no lado direito, os passivos e o capital dos acionistas.
O Balanço Patrimonial esclarece o que a empresa possui e como ela
«ąSFSHNFIF5TIJRTXIJXHWJ[JWTGFQFS©TUFYWNRTSNFQIFXJLZNSYJKTWRF
&YN[TX"5FXXN[TX5FYWNR¶SNTQ¯VZNITITXFHNTSNXYFX
&TFSFQNXFWZRGFQFS©TUFYWNRTSNFQTLJXYTWąSFSHJNWTIJ[JYJWJR
RJSYJFQNVZNIJ_ HTWWJXUTSIJFWFUNIJ_HTRVZJTXFYN[TXUTIJRXJW
convertidos em caixa), dívida versus capital próprio e valor versus custo.
21.3 Demonstração do resultado do exercício (DRE):

o DRE é o documento responsável por discriminar todas as receitas
81
(bruta e líquida), despesas, lucros (brutos e líquidos), eventuais prejuízos
e o resultado do Exercício antes e depois do pagamento do Imposto de
Renda. O DRE costuma se concentrar em períodos anuais e é produzido
de forma obrigatória por qualquer organização.
A DRE normalmente inclui diversas seções. A seção de operações
relata as receitas e despesas da empresa em suas principais operações.
Numa segunda seção pode-se incluir a quantidade de impostos sobre os
resultados. O último item na demonstração de resultados é o lucro líqui-
do, que costuma ser expresso por ação.
;JOFZRJ]JRUQTIJZR)7*;JWYNHFQ67(4)*
&FS£QNXJąSFSHJNWF«KJNYFHTRGFXJSTXIFITXJ]YWF¯ITXIT'FQFS©T5F
trimonial. Onde o analista é capaz de estudar os recursos (Disponibili-
dades, Direitos a Realizar e Estoques) que a empresa gerou e medir sua
capacidade de pagamento de suas dívidas a curto e a longo prazo.
As principais forma de análise de DRE são a análise vertical e a aná-
lise horizontal. Na Análise Vertical é possível determinar a participação
relativa de cada conta no grupo total. De forma a avaliar e acompanhar
FJXYWZYZWFJHTS¶RNHTąSFSHJNWFIFJRUWJXF&&S£QNXJ-TWN_TSYFQIJ
monstra a evolução das contas patrimoniais (Bens, Direitos e Obrigações,
Patrimônio Líquido) e de resultado (Receitas e Despesas) em de uma sé-
rie de anos. Através da qual é possível avaliar e acompanhar a evolução
IFXLFSMTXJLFXYTXGJRHTRTITXąSFSHNFRJSYTXJNS[JXYNRJSYTXWJ
alizados.
;JOFZR*]JRUQTIJZR)7*-TWN_TSYFQ67(4)*
82
Exercícios
5JXVZNXJFIJRTSXYWF©¥TąSFSHJNWFIJZRFJRUWJXFJNIJSYNąVZJQZ
cro anual, ativos, passivos e as receitas brutas e líquidas.
(TRT«WJFQN_FIFZRFFS£QNXJąSFSHJNWFIJZRFJRUWJXF$
83
Capítulo 22
1
Administração Financeira
nall Parte
Parte
e 13
22.1 Fluxo de Caixa (FC)

TĆZ]TIJHFN]F«YNITHTRTTTW©FRJSYTUFWYNHZQFWIJZRFTWLF
nização. Ele indica precisamente quais foram as entradas (vendas etc.) e
XF¯IFX LFXYTXJYH:RĆZ]TIJHFN]FUTIJXJWIN£WNTXJRFSFQRJSXFQ
anual, e traz componentes de projeção ou estimativa. É importante con-
siderar os saldos de ciclos anteriores para compor as disponibilidades (ou
indisponibilidades) nos ciclos posteriores.
(TRTĆZ]TIJHFN]F«UTXX¯[JQIJRTSXYWFWJYFRG«RUWTOJYFWJR
períodos futuros, o resultado de todas as entradas e as saídas de recur-
XTXąSFSHJNWTXJRWJLNRJIJHFN]F JS¥THTSY£GNQ5TWYFSYT«ZRFIFX
RFNXJXXJSHNFNXKJWWFRJSYFXIJLJXY¥TąSFSHJNWFIJZRFJRUWJXF(TR
estas informações, de entradas e saídas, é possível construir a estrutura
gerencial de resultados, calcular a rentabilidade e a lucratividade, entre
outros pontos.
De forma geral, a Demonstração do Fluxo de Caixa deve fornecer
informações relevantes sobre as movimentações de entrada e saída de
determinado período, transparecendo as transações de caixa provenien-
YJXIFXXJLZNSYJXFYN[NIFIJX
a) operacionais
b) e investimentos e
HIJąSFSHNFRJSYTX
Você já deve ter notado que garantir que as contas estejam em dia
é muito importante para a consistência do negócio e para poder planejar
ZRFLJXY¥TJRUWJXFWNFQJąHNJSYJ
84
5FWFXFGJWTUFXXTFUFXXTIJHTRTRTSYFWZRFUQFSNQMFIJĆZ]TIJHFN
]FFHJXXJ
22.2 Planejamento Financeiro
4UQFSJOFRJSYTąSFSHJNWT«ZRITXHTRUTSJSYJXITUQFSTIJSJ
gócio. Corresponde a um documento que aborda as diretrizes para que
o negócio se torne rentável. Para isso, são usadas ferramentas de con-
trole que contribuem para a saúde do caixa e o seguimento das metas
IJ HZWYT R«INT J QTSLT UWF_TX IJąSNITX 4 UQFSJOFRJSYT ąSFSHJNWT «
essencial para realizar as projeções, analisar e aplicar investimentos no
momento certo, supor custos e reconhecer as melhores oportunidades
para direcionar ao negócio.
5FWF F WJFQN_F©¥T IJ ZR GTR UQFSJOFRJSYT ąSFSHJNWT UWJHNXFXJ
basear em uma metodologia, e existem ótimos modelos que podem dar
TXZUTWYJSJHJXX£WNT¢XIJąSN©·JXIFXF©·JXJXYWFY«LNHFXIFXWJ[NX·JXJ
dos ajustes. É possível até fazer combinações de metodologias. Entre as
UWNSHNUFNX
5W2H - o que será feito, quando, onde, como, quem fará, porque
e o custo - é uma ferramenta que direciona o planejamento e facilitam a
visualização de um plano de ação.
SWOT - ferramenta que possibilita a análise de pontos fortes e fra-
cos, bem como as ameaças e oportunidades.
85
Ciclo PDCAHTRVZFYWTJYFUFXIJąSNIFXUJQFXXZFXNSNHNFNX 5QFS
Do, Check, Action), o ciclo PDC é uma ferramenta que possibilidade a e
feedback do processo planejamento.
LQDU
'H
HWUH
¿Q
LU0
U
FDU
X WD
HF
HWD
(GX
([
'H¿
V
QLU0
HWDV UGDGRV
&ROHWD
3'
&$
$omR
3UHYHQomR &KHFDU
FRUUHo}HV 0HWDV
PHOKRULD [
5HVXOWDGRV
+TSYJGQTLHTSYFF_ZQ
5FWFZRGTRUQFSJOFRJSYTąSFSHJNWT«NRUTWYFSYJFITYFWUW£YNHFX
HTRTIJąSN©¥TIJTGOJYN[TXYWF©FWRJYFXUWTOJYFWHJS£WNTXJYWF©FWUQFST
de ação.
Também é importante ter em mente que o planejamento da empresa deve
XJGFXJFWJR[JWYJSYJXINKJWJSYJX
estratégico WJUWJXJSYF ZR UQFSJOFRJSYT IJ QTSLT UWF_T UTW J]JRUQT
lançamento de novas linhas de produtos.
táticoYJRFąSFQNIFIJIJTYNRN_FWTVZJKTNUQFSJOFITJXYWFYJLNHFRJSYJ
possui um prazo mais curto em relação ao planejamento estratégico.
operacional UQFSJOFRJSYT IJ HZWYT UWF_T YJR UTW ąSFQNIFIJ RF]NRN_FW
os recursos da empresa aplicados em operações de determinado período.
Exercícios
1.[DETRAN-RS - 2010]. A respeito de elaboração e análise dos demonstra-

tivos contábeis de entidades públicas ou privadas, julgue o item seguinte.
As movimentações no caixa e seus equivalentes são evidenciadas e con-
YWTQFIFXUTWRJNTIFIJRTSXYWF©¥TITXĆZ]TXIJHFN]FVZJIJ[JRNSHNINW
XTGWJTXĆZ]TXIFXTUJWF©·JXITXNS[JXYNRJSYTXTZITXąSFSHNFRJSYTX
86
A. Certo
B. Errado
2. [CISNOP - PR- 2015]. A Demonstração dos Fluxos de Caixa – DFC per-

mite a análise da capacidade de a entidade gerar caixa e equivalentes de
caixa e da utilização de recursos próprios e de terceiros em suas ativida-
IJX(QFXXNąVZJFXFYN[NIFIJXFUWJXJSYFIFXSTVZFIWTFGFN]T
&&YN[NIFIJIJąSFSHNFRJSYT
B - Atividade de investimento
C - Atividade operacional
( ) As principais atividades geradoras de receita da entidade e de
outras atividades que não sejam atividades de investimento ou de
ąSFSHNFRJSYT
( ) Atividade que resulta em alterações no tamanho e na compo-
sição do patrimônio integralizado e dos empréstimos da entidade.
( ) Aquisição e alienação de ativos de longo prazo e de outros inves-
timentos não incluídos em equivalentes de caixa.
&UµXHQFXXNąHFWFXFYN[NIFIJXSF)+(FXXNSFQJFFQYJWSFYN[FVZJHTSY«RF
sequência CORRETA.
A. B, A, C.
B. C, B, A.
C. B, C, A.
D. C, A, B.
6ZFQFNRUTWY¤SHNFITUQFSJOFRJSYTąSFSHJNWTSFXTWLFSN_F©·JX$
87
Capítulo 23
1
Noções básicas
de contabilidade
nall Parte
e1
Parte 1
&(TSYFGNQNIFIJJXYZIFFXRTINąHF©·JXIT5FYWNR¶SNTFYWF[«XIFX
mudanças na riqueza de um ente (público ou privado, físico ou jurídico).
9JSITHTRTąSFQNIFIJUWNSHNUFQTKTWSJHNRJSYTIJVZJUTXXFRFOZIFW
na tomada de decisão. Dessa forma a área de contabilidade é responsá-
vel por analisar tanto os aspectos qualitativos quanto os quantitativos.
Aspecto qualitativo:TSTRJVZJVZFQNąHFTUFYWNR¶SNT)J[JXJW
HQFWTTGFXYFSYJUFWFNIJSYNąHFWTVZJJXY£WJLNXYWFITSJXYJSTRJ6ZFS
to mais simples e claro for o nome dado aos elementos, melhor será para
NIJSYNąHFWTVZJJXY£XJSITWJLNXYWFITSFHTSYFGNQNIFIJ
*]JRUQTX[J¯HZQTXRJWHFITWNFUFWFWJ[JSIFHFN]F INSMJNWTGFS
co (saldo no banco), cliente (quem compra da minha empresa), fornece-
dor (quem vende para a minha empresa) e muitos outros.
Aspecto quantitativo: Observa em que quantidade este elemento
FUFWJHJJYFRG«RTXJZ[FQTWRTSJY£WNT*]JRUQTX
veículos R$ 20.000,00
caixa R$ 110.000,00
GFSHT7
cliente R$ 11.222,00
+TWSJHJITW7
23.1 Componentes do Patrimônio
No capítulo anterior vimos que o Patrimônio pode ser conceituado

como conjunto de bens, direitos e obrigações que é utilizado em suas diver-
XFXFYN[NIFIJXUJWYJSHJSYJX¢XUJXXTFXK¯XNHFXJTZ¢XOZW¯INHFX&LTWF[FRTX
ver de forma detalhada os componentes do Patrimônio de uma empresa.
88
Ativo
O Ativo corresponde aos bens e os direitos controlados pela em-
presa e expresso em moeda. Possuem a característica de gerar benefí-
HNTXIJĆZ]TXIJ(FN]FKZYZWTXUFWFFTWLFSN_F©¥T
Os bens são os elementos que podem ser avaliados monetaria-
RJSYJJUTIJRXJWIJXYNSFITXUFWFZXTYWTHFTZ[JSIF8¥THQFXXNąHF
ITXJR
1. Bens Permanentes - São bens que possuem vida longa, e são ad-
quiridos para serem utilizados na empresa, ou seja, não são destinados à
[JSIF*]JRUQT[J¯HZQTR£VZNSFXKJWWFRJSYFX
2. Bens de Consumo - São adquiridos para utilização dentro da em-
presa,e que serão consumidos a curto.
prazo, geralmente dentro do próprio exercício em que foram ad-
VZNWNITX*]JRUQTRFYJWNFQIJJ]UJINJSYJRFYJWNFQIJQNRUJ_F
3. Bens móveis - são bens suscetíveis de remoção sem dano em
XJZ JXYFIT K¯XNHT J IJ ZYNQN_F©¥T*]JRUQT [J¯HZQTX FSNRFNX R£VZNSFX
móveis, equipamentos.
4. Bens imóveis - bens que não podem ser deslocados de seu lugar
de origem (solo e subsolo) sem dano físico ou de utilização. São aqueles
VZJXJIJXQTHFITXYJW¥TVZJXJWYTYFQTZUFWHNFQRJSYJIFSNąHFITX*]JR
UQTHFXFYJWWJSTJINK¯HNTWJĆTWJXYFRJSYTJYH
5. Bens Corpóreos (tangíveis) - são bens que constituem corpo físi-
HT*]JRUQTHFWWTXR£VZNSFXRJWHFITWNFXJSąRFLWFSIJRFNTWNFITX
bens.
6. Bens incorpóreos (intangíveis) - são bens que não constituem
RFY«WNF*]JRUQTSTRJHTRJWHNFQGJSKJNYTWNFJRNRµ[JQIJYJWHJNWTX
fundo de comércio, marca, patente, licença de uso de direitos autorais,
licença de uso de marca, entre outros.
Já os direitos são os elementos que representam os bens que estão
em poder de terceiros. Geralmente aparecem acompanhados da expres-
X¥TêFWJHJGJWëêHTRUJSXFWëFêWJHZUJWFWëêFHWJINYFWëTZTZYWFXNRNQFW
NSINHFSITFUWTRJXXFIJWJHJGNRJSYT*]JRUQTHTSYWNGZN©·JXFWJHJGJW
títulos a receber, etc.
Os componentes do Ativo, por convenção, são registrados no lado
esquerdo do Balanço Patrimonial.
Passivo
São todas as obrigações a pagar que a empresa possui, ou seja, são
compromissos para com terceiros devido ao consumo de recursos.
As obrigações na contabilidade recebem o nome técnico de exi-
89
gível, por se exigir da empresa o pagamento das dívidas. Dessa maneira,
quando uma empresa compra mercadoria a prazo, ela passa a ter a obri-
gação de pagar o valor da compra no prazo acordado.
As obrigações representam as dívidas com terceiros, ou seja, com
as pessoas de fora da empresa. Geralmente aparecem acompanhadas a
J]UWJXX¥TêFUFLFWëêFWJHTQMJWëêUFXXN[TXëêFQNVZNIFWëTZTZYWFXNRNQFW
*]JRUQTXFQ£WNTXFUFLFWNRUTXYTXFWJHTQMJWKTWSJHJITWJYH
Os elementos do Passivo, por convenção, são registrados no lado
direito do Balanço Patrimonial.
23.2 Patrimônio Líquido

O Patrimônio Líquido é a diferença entre os valores positivos (bens
mais direitos) menos os valores negativos (obrigações).
Uma vez que este saldo mostra a participação dos sócios na em-
presa, o patrimônio líquido é conhecido como capital próprio (capital dos
XµHNTX*]JRUQTHFUNYFQXTHNFQWJXJW[FIJHFUNYFQWJXJW[FQJLFQUWJOZ¯_TX
acumulados.
O Patrimônio Líquido pode ser constituído pelas fontes de recursos
UWT[JSNJSYJXIJNS[JXYNRJSYTXITXXµHNTXWJFQN_FITXFYWF[«XIFXHTR
UWFXIJF©·JXVZTYFXTZTZYWFXUFWYNHNUF©·JX QZHWTXFZKJWNITXSTXUJ
ríodos e que não são distribuídos aos sócios.
Os elementos do Patrimônio Líquido, por convenção, são registra-
dos no lado direito do Balanço Patrimonial.
90
Modelo de Balanço Patrimonial
FonteMYYUXYHHTRGWYHXHMTTQHTSYFGNQNIFIJąSFSHJNWFGFQFSHTUFYWNRTSNFQZRFKTYTSZRJWNHFIT
UFYWNRTSNTIFJRUWJXF
Exercícios
1. Assinale a alternativa INCORRETA.

A. (TSYFGNQNIFIJ JXYZIF FX RTINąHF©·JX IT 5FYWNR¶SNT FYWF[«X IFX
mudanças na riqueza de um ente (público ou privado, físico ou ju-
rídico)
B. Aspecto qualitativo observa em que quantidade este elemento
aparece, e também o seu valor monetário
91
C. O Ativo corresponde aos bens e os direitos controlados pela em-
presa e expresso em moeda.
D. Os bens são os elementos que podem ser avaliados monetaria-
mente e podem ser destinados para uso, troca ou venda.
/ZQLZJTXNYJSXFGFN]T
I. Bens imóveis são bens que constituem corpo físico.
II. Bens de Consumo são aqueles adquiridos para utilização dentro da
empresa,e que serão consumidos a curto
III. Os direitos são os elementos que representam os bens que estão
em poder de terceiros.
IV. As obrigações na contabilidade recebem o nome técnico de exigí-
vel, por se exigir da empresa o pagamento das dívidas
V. O Patrimônio Líquido é a diferença entre os valores positivos (bens
mais direitos) menos os valores negativos (obrigações)
92
Capítulo 24
Noções básicas de contabilidade
Parte 2
24.1 Contas a Receber
É o tipo de conta onde são registradas as entradas (aumentos) e as

baixas (reduções) das vendas de uma empresa. Relacionados com a ven-
da de conceitos diferentes de produtos ou serviços. Corresponde a um
benefício futuro que acredita o titular da conta.
Esta conta é composta por letras de câmbio, títulos de crédito e
promissórias a favor da empresa, por exemplo. Outorgam o direito à or-
ganização de exigir aos subscritores dos títulos de créditos o pagamento
da dívida documentada.
Controle de Contas a Receber
(TRTHTSYWTQJIJHTSYFXFWJHJGJW«UTXX¯[JQNIJSYNąHFWUTXX¯[JNX
falhas e despesas desnecessárias, além de alternativas de lucro a partir
do remanejamento de aplicações. Portanto, é essencial estabelecer uma
LJXY¥TJąHNJSYJFYWF[«XIJHTSYWTQJXLJWJSHNFNX
Além do mais o controle das Contas a Receber fornece informa-
ções para tomada de decisões sobre um dos ativos mais importantes que
a empresa dispõe, os créditos a receber originários de vendas a prazo.
É importante fazer um controle que abrange informações

HTRT
A data e o montante dos valores a receber, os descontos con-

cedidos, e os juros recebidos;
93
Os clientes que pagam em dia; o montante das créditos já
vencidos e os períodos de atraso;
As providências tomadas para a cobrança e o recebimento
dos valores em atrasos;
.IJSYNąHFWTXUWNSHNUFNXHQNJSYJXTLWFZIJHTSHJSYWF©¥TIFX
vendas, e a qualidade e a regularidade dos clientes;
Acompanhamento da regularidade dos pagamentos, e pro-
gramar as ações para cobrança administrativa ou judicial;
+TWSJHJWNSKTWRF©·JXUFWFJQFGTWF©¥TITĆZ]TIJHFN]F
Conciliação contábil;
24.2 Contas a Pagar
(TSYFXFUFLFWWJUWJXJSYFRFXTGWNLF©·JXąSFSHJNWFXVZJFJR
UWJXF FXXZRJ HTR XJZX KTWSJHJITWJX « ZR YNUT IJ HTSYF TSIJ ąHFR
WJLNXYWFITX TX HTRUWTRNXXTX ąSFSHJNWTX F XJWJR QNVZNIFITX HTRT KTW
necedores ou impostos.
NRUTWYFSYJąHFWFYJSYTFJXYJUWTHJXXTUTNXFKFQYFIJHTSYWTQJ
XTGWJTVZJYJRVZJXJWUFLTUTIJXNLSNąHFWFQ«RIJKFQYFIJTWLFSN_F
ção um grande perigo para o futuro da empresa.
O controle de contas a pagar pode ser feito por tipo de compromis-
sos, como fornecedor, tipo de pagamento, títulos a pagar e títulos pagos,
duplicatas em atraso, em qualquer intervalo de datas.
De acordo com o SEBRAE o controle de contas a pagar permite a
NIJSYNąHF©¥TITXXJLZNSYJXJQJRJSYTX
.IJSYNąHFWYTIFXFXTGWNLF©·JXFUFLFW
5WNTWN_FWTXUFLFRJSYTXSFMNUµYJXJIJINąHZQIFIJąSFSHJN
ra;
;JWNąHFWFXTGWNLF©·JXHTSYWFYFIFXJS¥TUFLFX
Não permitir a perda de prazo, de forma a conseguir descon-
tos;
Não permitir a perda de prazo, de forma que implique no pa-
gamento de multa e juros;
+TWSJHJWNSKTWRF©·JXUFWFJQFGTWF©¥TITĆZ]TIJHFN]F
Conciliação com os saldos contábeis.

Para fazer a demonstração você pode utilizar-se de uma planilha
J]HJQJUWJJSHMJWFXXJLZNSYJXNSKTWRF©·JX
Controle de contas a pagar: Data; Cliente;Documento;Vencimento;Valor;
94
Pagamentos: Data; Valor; Desconto; Juros;Observações.
Controle de contas a pagar Pagamentos

Data Cliente Doc. Venc. Valor; Data Valor Desc. Juros Obs
Controle de contas a pagar e a receber
Exercícios
1. @+TSYJ8*'7&*B8ZUTSMFVZJ[TH¬JXYJOFYWFGFQMFSITJRZRFJRUWJ
sa e seu gerente pediu uma apresentação do controle de contas.
Para demonstração do Controle de Contas a Receber e a Pagar organize
os dados em uma planilha.
Para demonstração do Controle de Contas a Receber utilize os dados

FGFN]T
Venda de um micro-ondas para o Sr. X no valor de R$300,00 (tre-

zentos reais), com recebimento via cheque para daqui a 4 dias.
;JSIFIJZRQNVZNINąHFWUFWFT8W>ST[FQTWIJ7 HJSYTJ
HNSVZJSYFWJFNXHTRWJHJGNRJSYT[NFHFWY¥TIJI«GNYT TGXRJX
RTF[JSIFSTHFWY¥TIJI«GNYTXJWHTSXNIJWFIFêF[NXYFëTXJZWJ
cebimento leva em torno de 2 ou 3 dias para ser compensado, logo,
deve-se ter o controle deste recebimento, considerando-o como
sendo a prazo).
;JSIFIJZRPNYIJUFSJQFXUFWFF8W?ST[FQTWIJ7 TNYJS
95
ta reais), com recebimento via cartão de crédito em 1x (uma par-
HJQF TGX[JSIFXSTHFWY¥TIJHW«INYTQJ[FRJRYTWSTIJINFX
para ser compensada).
Venda de um grill para o Sr. W no valor de R$220,00 (duzentos e
vinte reais), com recebimento via carnê em 3x (três parcelas) e ven-
cimento no dia 10 de cada mês. Sendo a primeira parcela para o dia
=
Para demonstração do Controle de Contas a Pagar utilize os dados abai-

]T
HTSYFIJQZ_HTSKTWRJ3+ST[FQTW7
*R (TRUWF IT &WRF_«R 'NHZIT 1YIF ST [FQTW IJ 7
HTR[JSHNRJSYTJRIFIZUQNHFYF
*R(TRUWFIT&WRF_«R'NLTIJ,WFSIJ1YIFSTINFST[F
lor de R$ 1.500,00, com vencimento da duplicata n.º 003 para o dia

*R(TRUWFIT&WRF_«R'NHMTIT2FYT1YIFSTINFST[F
QTWIJ7 HTR[JSHNRJSYTIFIZUQNHFYFS|UFWFTINF

*R(TRUWFIT&WRF_«R'NHZIT1YIFSTINFST[FQTWIJ7
HTR[JSHNRJSYTIFIZUQNHFYFS|UFWF
(TRUWFIF9JN]JNWFJ8£1YIFSTINFST[FQTWIJ7
HTR[JSHNRJSYTIFIZUQNHFYFS|UFWF
KTQMFIJUFLFRJSYTITR¬XIJFLTXYTST[FQTW7
Pagamentos
&Y«TINFTHTWWJWFRTXXJLZNSYJXUFLFRJSYTX
*RKTNUFLTFHTSYFIJQZ_
*RKTNUFLTFIZUQNHFYFIT&WRF_«R'NHZIT
*R KTN UFLT F IZUQNHFYF S| IT &WRF_«R 'NLTIJ
Grande;
*RKTNUFLTFIZUQNHFYFS|IT&WRF_«R'NHMTIT
Mato
*RKTNUFLTFIZUQNHFYFS|IT&WRF_«R'NHZITST
valor de R$ 1.220,00, com juros.
*R KTN UFLT F IZUQNHFYF S| IT &WRF_«R 'THF
Louco
*RKTNVZNYFIFFKTQMFIJUFLFRJSYT
96
97
Capítulo 1
Português Instrumental Parte
Estrutura Organizacional rte1 1
Parte
arte
4WYTLWFąF
&4WYTLWFąF«THTSOZSYTIJWJLWFXJXYFGJQJHNIFXUJQFLWFR£YNHF
STWRFYN[FUFWFFLWFąFHTWWJYFIFXUFQF[WFXJTZXTIJFHJSYTXIFHWFXJ
e dos sinais de pontuação. Neste capítulo , você irá estudar apenas algu-
RFXWJLWFXSTXJSYNITUW£YNHTIFTWYTLWFąF;FRTXQ£$
1. Os verbos da 3ª conjugação que terminam em UIR são grafados

nas segundas e terceira pessoas do singular do presente do indicativo e
XJLZSIFUJXXTFITXNSLZQFWITNRUJWFYN[TFąWRFYN[THTRê.ë
;JOFHTSXYNYZNW HTSXYNYZN
Possuir, possui
contribuir, contribui
2. Os verbos da 1ª conjugação que terminam em UAR grafam-se

HTRê*ëSTUWJXJSYJITXZGOZSYN[TJSTNRUJWFYN[T
que ele continue

que eu insinue
não continue você
3. Os verbos da 1ª conjugação que terminam em OAR escreve,-se

HTRê*ëSTUWJXJSYJITXZGOZSYN[TJSTNRUJWFYN[T
que ele abençoe
que eu perdoe
:XFXJê8ëSFXKTWRFXITX[JWGTXê57ëJê6:*7*7ë JXJZXHTR
UTXYTX
quis - quisesse
pus - pusesse
campus - compusera
98
&YJWRNSF©¥T[JWGFQ.?&7«XJRUWJJXHWNYFHTRê?ë
NSIZXYWNFQN_FW"NSIZXYWNFQN_FW
HFSFQN_FW"HFSFQN_FW
5FQF[WFXJJ]UWJXX·JXVZJTKJWJHJRINąHZQIFIJX
1. Abaixo / A baixo
O termo “abaixo’, escrito junto, faz referência a algo que esteja numa po-
sição inferior.
*]1JNFRFNXXTGWJJXXJFXXZSYTFGFN]T JRUTXN©¥TNSKJWNTW
/£FJ]UWJXX¥TêFGFN]TëJXHWNYTXJUFWFIT«XNS¶SNRFIJêIJGFN]TëêUFWF
GFN]TëTZêFY«JRGFN]TëJFSY¶SNRFIJêITFQYTëTZêIJHNRFë
*]4QMTZRJIJHNRFFGFN]THTRTQMFWIJIJXFUWT[F©¥T WJQF©¥T
HTRFJ]UWJXX¥TêIJHNRFëTZêIJFQYTë
2. Onde / Aonde
&UFQF[WFêTSIJëNSINHFTQZLFWTSIJJXY£TZJRVZJXJUFXXFZRFHTSYJ
cimento. Está ligada a verbos que expressam permanência.
*]3¥TXJNTSIJIJN]JNRJZXQN[WTX S¥TXZLJWJRT[NRJSYT
/£ F UFQF[WF êFTSIJë NSINHF RT[NRJSYT TZ FUWT]NRF©¥T J JXY£ QNLFIF F

verbos que expressam essa ideia.
*]&TSIJIJN]FWJRTXTXQN[WTX$ XZLJWJRT[NRJSYT
3. Mas / Mais
&UFQF[WFêRFXëUTIJIJXJRUJSMFWTUFUJQIJXZGXYFSYN[THTSOZS©¥TTZ
advérbio.
*]*ZKFQTRFXJQJSZSHFRJTZ[J UTW«R
&UFQF[WFêRFNXëUTXXZNHTRTFSY¶SNRTTêRJSTXë3JXXJHFXTJQFNSINHF
a soma ou o aumento da quantidade de algo.
*].XYT«TVZJRFNXLTXYTIJKF_JW FZRJSYTIJVZFSYNIFIJ
Exercícios
1. (Cesgranrio) Para estar de acordo com a norma-padrão, a frase abaixo

deve ser completada.
Esperamos que, daqui ____ alguns anos, não tenhamos de lidar ____
com os mesmos problemas que enfrentamos já ____ duas décadas no
Brasil.
99
A sequência de palavras que completa as lacunas acima de acordo com
FSTWRFUFIW¥T«
a) a – mas – há
b) a – mais – a
c) a – mais – há
d) há – mas – há
e) há – mais – a
2. (FMU) Assinale a alternativa em que todas as palavras estão grafadas

corretamente.
a) paralisar, pesquisar, ironizar, deslizar

b) alteza, empreza, francesa, miudeza
c) cuscus, chimpazé, encharcar, encher
d) incenso, abcesso, obsessão, luchação
e) chineza, marquês, garrucha, meretriz
&FQYJWSFYN[FVZJHTSY«RZRJWWTIJTWYTLWFąF«
a) Não sei aonde deixei minhas canetas.

b) Não gostava mais de caminhar pela cidade.
c) Estava se sentindo mal pela manhã.
d) A próxima sessão de cinema começa às 21h.
e) Se não chegar a tempo na aula de química, perderei a prova.
&FQYJWSFYN[FVZJUWJJSHMJHTWWJYFRJSYJFXQFHZSFX«
I. __ tempos que não via a Morgana tão feliz.

II. Daqui __ dois anos irei para a Portugal.
III. Agora estamos vivendo em uma casa __ cinco minutos do metrô.
a) a; a; a
b) Há; há; há
c) a; há; a
d) há; a; a
e) a; há; há
100
Capítulo 2
Português Instrumental Parte 2
2.1 Acentuação
As regras de acentuação estão relacionadas com o posicionamento

da sílaba tônica (a sílaba pronunciada com maior intensidade). O acento
Y¶SNHT UTIJ THZUFW YW¬X UTXN©·JX ¼QYNRF X¯QFGF 5FHFJRGZ SF UJS¼Q
tima (pagável), ou na antepenúltima (gênero). De forma que as palavras
que têm acento na última sílaba são chamadas de oxítonas, as que pos-
suem o acento tônico na penúltima são chamadas de paroxítonas e as
que têm acento na antepenúltima sílaba são chamadas de proparoxíto-
nas-£WJLWFXJXUJH¯ąHFXUFWFUFQF[WFXT]¯YTSFXUFWT]¯YTSFXJUWTUFWT
]¯YTSFX[JOFFXJLZNW
4XSTRJXITXFHJSYTXLW£ąHTXIFQ¯SLZFUTWYZLZJXFX¥T
acento agudo (´)
acento grave (`)
FHJSYTHNWHZSĆJ]T C
Oxítonas
São as palavras com acento tônico na última sílaba.
1. Oxítonas com sílaba tônica terminada em vogal tônica -a, -e e -o, se-
guidas ou não de -s, são acentuadas.
*]JRUQTX
pajé - vocês - crachá - aliás - mocotó - após
2. Oxítonas com sílaba tônica terminada em ditongo nasal -em ou -ens
são acentuadas
*]JRUQTX
além - também - amém - armazéns - conténs - parabéns
3. Oxítonas com sílaba tônica terminada em ditongo aberto -éu, -éi ou
101
-ói, seguido ou não de -s, são acentuadas
*]JRUQTX
RFZXTQ«Z[«ZXMJWµNą«NXFS«NX
Paroxítonas
São as palavras em que o acento tônico recai sobre a penúltima
sílaba.
1. Paroxítonas terminadas em -r, -l, -n, -x e -ps são acentuadas
*]JRUQTX
fóssil - réptil - líquen - lúmen - tórax - córtex - bíceps
2. Paroxítonas terminadas em -ã e -ão, seguidas ou não de -s, são acen-

tuadas.
*]JRUQTX
órfã - órfãs - ímã - ímãs - órgão -órgãos - bênção - bençãos
4. Paroxítonas terminadas em -um e -uns são acentuadas.
*]JRUQTX
fórum - fóruns - quórum - quóruns - álbum - álbuns
4. Paroxítonas terminadas em -om e -ons são acentuadas.

*]JRUQTX
Iândom - prótons - elétrons - nêutrons
5. Paroxítonas terminadas em -us são acentuadas.

*]JRUQTX
vírus - ônus - húmus - bônus - Vênus
5FWT]¯YTSFXYJWRNSFIFXJRNJNXX¥TFHJSYZFIFX
*]JRUQTX
cáqui - bílis - júri - oásis - beribéri - biquíni - grátis - lápis - táxi
7. Paroxítonas terminadas em -ei, -eis são acentuadas

*]JRUQTX
OµVZJNU¶SJNXFZI£[JNXFR£XXJNXą_«XXJNX
Proparoxítonas
São as palavras que têm o acento tônica na antepenúltima sílaba.
As regras de acentuação das proparoxítonas, palavras onde a ante-
penúltima sílaba é tônica, instituem que elas sejam sempre acentuadas.
102
Assim, toda proparoxítona é acentuada.
*]JRUQTX
líquido - lâmpada - ácaro - pássaro - trânsito - tática - exército - médico
- bárbaro
Exercícios
1. (Cesgranrio) Aponte a única série em que pelo menos um vocábulo

FUWJXJSYFJWWTSTVZJIN_WJXUJNYT¢FHJSYZF©¥TLW£ąHF
a) pegada – sinonímia
b) êxodo – aperfeiçoe
c) álbuns – atraí-lo
d) ritmo – itens
e) redimí-la – grátis
.+8(&XXNSFQJFFQYJWSFYN[F(477*9&VZFSYT¢FHJSYZF©¥TLW£ąHF
a) Aquí dá muito cajú de maio a setembro.

b) No rítmo em que andavamos, levaríamos toda a manhã para percorrer
duas léguas.
c) Para mantê-los saudáveis é melhor alimentá-los com legumes crus.
I/TJQYNSMFTXGNHJUXRFQIJąSNITXJTYµWF]J]FLJWFITUFWFFQLZJRY¥T
baixo.
e) O juíz condenou-o a devolver com juros aos cófres publicos todo o di-
nheiro desviado.
3. (UFPR) Assinale a alternativa em que todos os vocábulos são acentua-

ITXUTWXJWJRT]¯YTSTX
a) paletó, avô, pajé, café, jiló

b) parabéns, vêm, hífen, saí, oásis
c) você, capilé, Paraná, lápis, régua
IFR«RFR£[JQąQµUTW«RFQ«R
e) caí, aí, ímã, ipê, abricó
4. (Cesgranrio) Assinale a opção em que os vocábulos obedecem à mes-

RFWJLWFIJFHJSYZF©¥TLW£ąHF
103
a) pés, hóspedes
b) sulfúrea, distância
c) fosforescência, provém
d) últimos, terrível
e) satânico, porém
5. (UFSCar) Estas revistas que eles ___ , ___ artigos curtos e manchetes
que todos ___ .
a) leem - tem - vêem

b) lêm - têem - vêm
c) leem - têm - veem
d) lêem - têm - vêm
e) lêm - tem - vêem
104
Capítulo 3
Português Instrumental - DP Parte 3
3.1 Uso do hífen

Agora vamos ver algumas normas do uso do hífen em palavras for-
RFIFXUTWUWJą]TXTZUTWJQJRJSYTXVZJUTIJRKZSHNTSFWHTRTUWJą
xos. Mas antes vamos relembrar o que é o hífen?
'JRTM¯KJS «ZRXNSFQLW£ąHTZYNQN_FITUFWF
Formar palavras compostas;
Ligar pronomes oblíquos ao verbo;
Separar sílabas, bem como na translineação das palavras.
Agora,de forma simples, você vai percorrer todas as regras para
FUWJSIJWIJ[J_T*RUWJLTIT-¯KJS;JOFFGFN]T
Palavras compostas:
1) Justaposição
Palavras compostas por justaposição (radicais que se juntam sem
que haja alteração fonética).
*]JRUQTXHTZ[JĆTWFSTQZ_FWHT¯WNX
2) Nomes de lugares
Nomes que se iniciam com grã, grão ou que sejam ligados por ar-
tigos.
*]JRUQTX,W¥'WJYFSMF,W¥T5FW£'F¯FIJ9TITXTX8FSYTX
4ZYWTXSTRJXIJQZLFWJXS¥TQJ[FRM¯KJS*]HJ©¥T,ZNS«'NXXFZ
3) Espécies Botânicas e Zoológicas.

*]JRUQTXFRTWUJWKJNYTYFRFSIZ£GFSIJNWFUNRJSYFITWJNST
105
4) Bem e Mal
Palavras compostas cujo primeiro elemento são as palavras bem ou
mal e os elementos que se seguem se iniciam com a letra h ou com vogal.
*]JRUQTXGJRMZRTWFITGJRFRFITRFQFXXTRGWFIT
Contudo, no caso do advérbio bem, há palavras cujos elementos

se iniciam com consoante em que o hífen é empregado, embora com o
advérbio mal não sejam.
*]JRUQTXGJRHWNFITRFXRFQHWNFIT
5) Além, Aquém, Recém e Sem
*]JRUQTXFQ«RKWTSYJNWFFVZ«RRFWWJH«RHFXFITXJRYJYT
6) Encadeamentos Vocabulares
*]JRUQTXUTSYJ7NT3NYJWµNWTIT[NF7NT8FSYTFZXYWTM¼SLFWT
-¯KJSHTR5WJą]TX
1) Segundo elemento começa com a letra h
*]JRUQTXUW«MNXYµWNFXZUJWMTRJRXTGWJMZRFST
2) Segundo elemento começa com a vogal igual a que termina o

UWNRJNWTJQJRJSYTTZUWJą]T
*]JRUQTXRNHWTTSIFXFZYTTGXJW[F©¥TXJRNNSYJWST
*]HJ©¥THTRTUWJą]THTTM¯KJS«INXUJSXFITYFQHTRTJRHTT
perante.
3) Circum e Pan
Quando o segundo elemento começa com vogal ou com as letras
h, m ou n.
*]JRUQTXHNWHZRFRGNJSYJUFSFRJWNHFSTUFSFKWNHFSNXRT
4) Hiper-, Inter- e Super-

Quando o segundo elemento começa com a letra r.
*]JRUQTXMNUJWWJXNXYJSYJNSYJWWJQF©¥TXZUJWWJ[NXYF
5) Ex-, Vice-
*]JRUQTXJ]RZQMJW[NHJUWJXNIJSYJ[NHJUWJKJNYT
6) Pós-, Pré- e Pró-, quando são acentuados.

*]JRUQTXUµXRTIJWSTUW«JXHTQFUWµJZWTUJZ
8Zą]TXIJTWNLJRYZUNLZFWFSN
106
*]JRUQTXHFUNRF©ZHFO£RNWNR*RGZLZF©Z
3. 2 Pronomes de tratamento
Os pronomes de tratamento são usados para se dirigir às pessoas
com quem se fala (2.ª pessoa). Eles representam as formas educadas, de
acordo com a idade ou cargo ocupados, e assumem o papel de prono-
RJXUJXXTFNX;JOFSFQNXYFFGFN]T
Pronome Abreviaturas Utilização

Singular Plural
Senhor(es) e sr. e sra. srs. e sras. Tratamento formal.

Senhora(s)
Você(s) v. v. Tratamento informal.
Vossa(s) Alte- V.A. VV. AA. Príncipes e princesas, duques e

za(s) duquesas.
Vossa(s) Emi- V. Ema., V. V. Emas., V. Cardeais.

nência(s) Em.a ou V. Em.as ou V.
Em.a Em.as
Vossa(s) Exce- V. Ex.a ou V. V. Ex.as ou V. &QYFX FZYTWNIFIJX 5WJXNIJSYJ

lência(s) Ex.a Ex.as da República, ministros, depu-
tados, embaixadores.
Vossa Excelen- V. Ex.a Rev. V. Ex.as Rev. Bispos e arcebispos.

tíssima Reve- ma mas
rendíssima
Vossa(s) Magni- V. Mag.a. ou V. Mag.as ou Reitores de universidades.
ąH¬SHNF X V. Mag.a V. Mag.as
Vossa(s)Majes- V. M. VV. MM. Reis e rainhas, imperadores e

tade(s) imperatrizes.
Vossa Reverên- V. Rev.a V. Rev.as Sacerdotes e outras autorida-

cia des religiosas do mesmo nível.
Vossa(s) Reve- V. Revma., V. V. Revma., V. Sacerdotes e outras autorida-

rendíssima(s) Rev.ma ou V. Rev.mas ou des religiosas do mesmo nível.
Rev.ma Rev.mas
Vossa Santida- V. S. - Papa.

de
Vossa(s) Senho- V. S.a ou V. S.as ou 4ąHNFNX KZSHNTS£WNTX LWFIZF
ria(s) V.S.a V.S.as dos e tratamento comercial.
Lista de pronomes de tratamento

+TSYJ9TIF2FY«WNF!MYYUX\\\YTIFRFYJWNFHTRGWUWTSTRJXIJYWFYFRJSYT>
107
7JLWFX
1) Embora estejamos a nos dirigir à 2.ª pessoa, a concordância verbal
deve ser feita mediante a utilização do verbo na 3.ª pessoa.
*]JRUQTX
Você precisa de ajuda?
Agradeço que Vossa Senhoria analise o assunto assim que possível.
4UTXXJXXN[Tê;TXXFëIJFQLZSXUWTSTRJXIJYWFYFRJSYTIJ[JXJW
XZGXYNYZ¯ITUJQTê8ZFëVZFSITTUWTSTRJIJYWFYFRJSYTXJWJKJWJS¥T¢
pessoa com que se fala (2.ª pessoa), mas de quem se fala (3.ª pessoa).
*]JRUQTX
;TXXF2FLSNąH¬SHNFLTXYFWNFIJFXXNSFWTXINUQTRFXFLTWF$
8ZF2FLSNąH¬SHNFLTXYFWNFIJFXXNSFWTXINUQTRFXFLTWF)¬RJF
pasta, por favor.
Exercícios
1. Utilize o hífen quando necessário.
a) Cabo Verde b) Cabo verdiano c) Grão Pará
d) Grão paraense e) Baía de Todos os Santos f) Rio de Janeiro
g) Erva de cheiro h) Bem visto i) Mal visto
j) Sem vergonha k) Dia a dia l) Bem vindo
m) Fim de semana n) Pré natal o) Contra regra
2) Complete as frases com os pronomes de tratamento adequados.
A. ______ quer sair a que horas? Perguntou o empregado à princesa.

B. ______ é muito querido pelos brasileiros, disse o sacerdote ao
Papa.
C. ______ , os dados que solicitou estão no gabinete presidencial.
108
Capítulo 4
Noções básicas sobre textos técnicos
4.1 Elementos estruturais do texto

Texto é uma estrutura verbal organizada de tal modo que as ideias
formam um todo coeso, uno e coerente. Tendo como função comunicar
um assunto, e essa comunicação só é bem-sucedida se o leitor consegue
entender perfeitamente a mensagem. Um bom texto é aquele em que a
comunicação acontece sem ruídos, e o segredo para alcançar esse su-
cesso está na estrutura textual.
Conheça abaixo quais os elementos formadores da estrutura textu-
al e por que você precisa entendê-los!
Coesão
Coesão é o nome que a gramática dá à conexão entre as ideias no
texto. O ideal é existir um encadeamento de informações, que o leitor
UTXXFXJLZNWHTRTZRĆZ]TXJRUJSXFWIJRFNXUFWFJXYFGJQJHJWFXWJ
lações entre as partes.
Coerência
A coerência, por sua vez, é o conjunto de mecanismos usados para
que o texto faça sentido. Um texto é coerente quando não apenas a sin-
taxe está impecável, mas a semântica e a lógica também.
4XUWNSH¯UNTXVZJSTWYJNFRFHTJW¬SHNFYJ]YZFQX¥T
a não contradição;
a não redundância; e
a relevância.
Intencionalidade
Todo texto tem uma intenção, um propósito. Convencer, educar,
informar, contar uma história, suscitar uma discussão. Intencionalidade é
tudo aquilo que o autor deseja expressar para o leitor por meio do texto.
109
Aceitabilidade
Por outro lado, a aceitabilidade é papel do leitor. Antes de come-
çar a leitura, todo leitor cria uma expectativa sobre o que há no texto.
Ou seja, ele busca entender o que está escrito, no mínimo, antes de tirar
qualquer lição ou aprendizado do conteúdo.
Situacionalidade
A situacionalidade é o fator que cuida da pertinência do texto. Toda
produção textual precisa estar situada em um contexto, em um ambien-
te, sob pena de prejudicar o entendimento da mensagem.
Intertextualidade
A intertextualidade é um fator muito rico para se usar em um texto.
Ela acontece quando o autor insere expressões, palavras ou personagens
de outros textos na sua produção, fazendo ou não referências explícitas.
Informatividade
É quando o autor traz informações, dados, descobertas e aprendi-
zado.
4. 2 Modalidade de redação técnica

A redação técnica é um texto redigido de maneira mais elaborada e
formal. Ela difere das redações literárias, pois são objetivas e imparciais,
além do que utilizam a linguagem denotativa.
Esse tipo de redação apresenta algumas peculiaridades em sua es-
YWZYZWF J JXYNQT .XXT UTWVZJ LJWFQRJSYJ YWFYFRXJ IJ ITHZRJSYTX Tą
HNFNXIJHTWWJXUTSI¬SHNFVZJUTXXZJRZRFąSFQNIFIJXJOFNSKTWRFWXT
licitar, registrar, esclarecer, dentre outros.
)JFHTWITHTRFąSFQNIFIJUWTUTXYFJ]NXYJRIN[JWXTXYNUTXIJ7J
IF©¥T9«HSNHFFXFGJW
Ata: as atas são produzidas com o intuito principal de regis-
trar toda a informação e os acontecimentos de uma reunião
de pessoas.
Memorando YWFYFXJ IJ ZR YNUT IJ YJ]YT NSKTWRFYN[T [JN
HZQFIT STX RJNTX UWTąXXNTSFNX JRUWJXFX µWL¥TX U¼GQNHTX
etc.). São textos breves que apresentam uma linguagem for-
mal, objetiva, direta, clara e coesa.
Atestado: parecido com a declaração, o atestado serve como
meio de provar alguma situação, por isso, deve ser assinado
e datado.
Circular: ZYNQN_FIFSF[NIFFHFI¬RNHFJUWTąXXNTSFQJQFXJW[J
para dar informações, avisar, transmitir, dar ordens e padro-
110
nizar regras.
Carta Comercial: são cartas postadas por pessoas jurídicas
HTRTZXJRąSXQZHWFYN[TX
Relatório: apresenta um conjunto de informações pormeno-
rizadas sobre determinado tema.
Requerimento: Trata-se de um documento cuja função pri-
mordial é pedir, solicitar ou requerer algo.
DeclaraçãoZRYJ]YTIJ[FQTWITHZRJSYFQVZJHTRUWT[FTZ
declara algo sendo utilizado por diversas instituições, órgãos,
escolas, universidades, empresas, dentre outros.
Ofício: Um ofício é uma correspondência formal, enviada
normalmente a funcionários ou autoridades públicas, que
YJRHTRTTGOJYN[TTąHNFQN_FWFQLT
Procuração: 9WFYFXJ IJ ZR ITHZRJSYT TąHNFQ VZJ XJW[J
para atribuir poderes a alguém
Contrato:Contrato é um tipo de redação técnica utilizado
para estabelecer uma relação jurídica entre duas ou mais
partes.
Currículo:4HZWW¯HZQTUWTąXXNTSFQYFRG«RHMFRFITIJHZW
riculum vitae (CV), é um gênero textual que tem como obje-
tivo a conquista de uma vaga de emprego.
Cada tipo de redação técnica apresenta uma estrutura es-
UJH¯ąHF ST JSYFSYT FQLZRFX HFWFHYJW¯XYNHFX X¥T HTRZSX F
YTITXFXFGJW
Timbre: as redações técnicas geralmente são produzidas em
papel timbrado da empresa, da universidade, da escola, etc.
Além do timbre, elas podem conter carimbos com indicação
da instituição que a emitiu.
Destinatário: alguns textos técnicos exigem a indicação do
receptor da mensagem. Além do nome, podem ser acresci-
dos o departamento e o cargo ocupado pelo destinatário.
Título: algumas delas usam título, enquanto outras preen-
HMJRZRHFRUTIJSTRNSFITIJêFXXZSYTë
Tema: antes de escrever é importante estar atento ao tema
(assunto) que será explorado no corpo do texto.
Corpo do texto: os textos das redações técnicas geralmente
seguem a estrutura padrão de introdução, desenvolvimento
e conclusão.
8FZIF©·JXąSFNXalguns documentos admitem as saudações
111
ąSFNXJXJRUWJIJ[JRFUFWJHJWSFQNSLZFLJRKTWRFQFYJSHNTXF
mente, saudações cordiais, cumprimentos, etc.
Assinatura: FTąSFQITITHZRJSYTRZNYFXWJIF©·JXY«HSNHFXFUWJ
sentam a assinatura do emissor, bem como o cargo que ocupa.
Exercícios
/ZQLZJFXFąWRFYN[FXFGFN]T
A. A intencionalidade do texto diz respeito a tudo aquilo que o autor
deseja expressar para o leitor por meio do texto.
B. Em um texto deve haver um encadeamento de informações, que o
QJNYTWUTXXFXJLZNWHTRTZRĆZ]TXJRUJSXFWIJRFNXUFWFJXYFGJ
lecer as relações entre as partes.
C. Coerência é o conjunto de mecanismos usados para que o texto
faça sentido.
D. Toda produção textual precisa estar situada em um contexto, em
um ambiente, sob pena de prejudicar o entendimento da mensa-
gem, para isso se dar o nome de textualidade .
2. Você aprendeu que existem diversos tipos de Redação Técnica, agora

escolha, pelo menos, uma modalidade redação técnica e troque informa-
ções com um colega da turma.
112
Capítulo 5
Noções de Ética e Sustentabilidade
Compreende-se por Ética um conjunto de valores que orientam o

comportamento dos indivíduos em relação aos outros na sociedade em
que vivemos de forma a garantir, igualmente, o bem-estar social, ou seja,
é a forma que o homem deve se comportar no seu meio social, vem do
LWJLTêJYMTXëVZJXNLSNąHFRTITIJXJW
E a sustentabilidade é entendida como um conjunto de práticas e
ações que visam reduzir o impacto ambiental e incentivar o desenvolvi-
mento da sociedade. Trata-se do uso racional dos recursos naturais e da
relação do ser humano com o ambiente natural.
O conceito de ética e sustentabilidade juntos, refere-se à ética
planetária e cada vez mais vem obtendo espaço nas organizações. Isso
acontece, pois, o impacto das produções, descartes indevidos e todos os
moldes que visam apenas o lucro, impactam diretamente no meio am-
biente e na sociedade. Portanto, a maioria das organizações já adotam
ações de ética e sustentabilidade na estratégia de negócio.
É necessário compreender que a utilização de recursos naturais,
sem uma consciência da sua limitação e sem balancear a exploração, vai
contra todos os meios sustentáveis. As organizações, uma vez que são
agentes utilizadores dos recursos naturais, tem como responsabilidade o
uso sustentável desses recursos. Bem como, a conscientização da ado-
ção de práticas menos agressivas ao meio ambiente para que haja um
equilíbrio entre consumo e preservação.
5.1 Ética e sustentabilidade empresarial
Mas como abordar a ética e sustentabilidade nas empresas?
113
Bem, a conscientização é o primeiro passo. Avalie quadro de co-
laboradores e veja se todos os funcionários se enquadram dentro dos
UWNSH¯UNTX«YNHTXJąQTXµąHTXIFTWLFSN_F©¥T&TXJQJHNTSFWST[TXNSXNWF
esse requisito nos critérios de avaliação para que haja homogeneidade e
coerência com os valores e cultura da empresa.
8JHJWYNąHFWVZJFJRUWJXFJXYJOFFYZFSITIJRFSJNWFHTSXHNJS
te, adotando práticas que reduzem impactos negativos, desde as ope-
WF©·JXNSYJWSFXFY«TUWTIZYTąSFQNRUTWYFSYJ.SHJSYN[FWFNST[F©¥T
adequando produtos e serviços às exigências do consumidor. Adotar es-
tratégias como reciclagem, reutilização de água e reaproveitamento de
matéria-prima, além de ser práticas sustentáveis contribuem para a eco-
nomia nos processos da empresa.
E quais as vantagens de uma organização adotar práticas susten-

táveis?
O meio ambiente e a sociedade são os principais afetados por uma
mudança geral da cultura sustentável, porém as empresas que aderem
X¥TINWJYFRJSYJGJSJąHNFIFXYFRG«RO£VZJFRJINIFVZJFJRUWJXF
XJYTWSFRFNXXZXYJSY£[JQJQFFQHFS©FFXXJLZNSYJX[FSYFLJSX
Melhorar a imagem diante do consumidor;

Aumentar as vendas;
Gerar parcerias devido a visão positiva da organização;
Reduzir custos e riscos;
Aumentar a competitividade sobre os concorrentes;
Inovar mais;
Ser valorizado no mercado;
Atrair e manter um quadro de talentos de colaboradores.
5.2 Sustentabilidade
Mas a sustentabilidade é apenas relacionada ao meio ambiente?
Não, é necessário que a organização adote ações sustentáveis na
dimensão social, econômica e ambiental para compor uma estratégia
HTRUQJYF(TSMJ©FHFIFZRIJQJX
Social - a dimensão social consiste na relação da empresa com o
seu capital humano, desde funcionários a consumidores, e na im-
plementação de práticas que fomentem o desenvolvimento sus-
tentável da sociedade.
Econômico - é a responsabilidade da empresa em relação ao de-
114
senvolvimento da sociedade, oferecendo emprego, renda e lucrati-
vidade, de modo que gerem bem-estar para a comunidade em que
está inserida.
Ambiental - Trata-se do impacto dos processos e produtos da em-
presa no ambiente ambiente a curto, médio e longo prazos.
&ąSFQNIFIJIFXZXYJSYFGNQNIFIJJRUWJXFWNFQ«RNSNRN_FWJXXJXNR
pactos ao máximo.
Exercícios
1. @ +*5*8* &XXNXYJSYJ 8THNFQB & 7JXUTSXFGNQNIFIJ 8THNFQ

desenvolvida pelas empresas é considerada como uma coerência
«YNHFSFXFYNYZIJXJWJQF©·JXHTRXJZXU¼GQNHTXIN[JWXNąHFITXHTS
tribuindo de forma expressiva para o crescimento constante das
pessoas, das comunidades e do meio ambiente, além de conquis-
tar o respeito e a preferência dos consumidores. Sobre esse assun-
YT«HTWWJYTFąWRFW
A. A dimensão social da Responsabilidade Social corresponde ao seu
impacto gerado no sistema social onde operam - a nível local, na-
cional e global.
B. A Responsabilidade Social refere-se a estratégias de sustentabili-
dade que, para além do desempenho social, contempla exclusiva-
mente os efeitos ambientais das suas atividades.
C. A dimensão econômica da Responsabilidade Social diz respeito ao
impacto das organizações sobre as condições sociais das suas par-
tes interessadas.
D. A Responsabilidade Social preocupa-se com a dimensão do meio
ambiente, a qual se encontra comprometida por conta da escassez
de seus recursos, sendo este o fator primordial para a sobrevivên-
cia das empresas.
@ (*8,7&37.4 5JYWTGWFX 9WFSXUTWYJ 8& 97&385*974 m

edição) - Administrador (Júnior)]. Uma empresa, fabricante de cosméti-
cos, quer implementar algumas práticas de responsabilidade socioam-
biental. A empresa age dessa forma para antecipar-se à forte tendência
existente no mercado, que pressiona as empresas desse setor para que
adotem ações compatíveis com essas práticas.
Uma prática que a empresa pode implementar com esse objetivo é
A. atender aos aspectos legais no que se refere à proteção ambiental,
115
já que os demais aspectos do negócio não interferem nas práticas
de sustentabilidade organizacional.
B. adquirir somente produtos e serviços que sejam fornecidos por

empresas que observem os padrões éticos e de respeito aos em-
pregados, tendo em vista que a sustentabilidade deve ser garanti-
da ao longo de todo o processo produtivo.
C. TGYJW HJWYNąHF©·JX NSYJWSFHNTSFNX UFWF XJZ XNXYJRF IJ VZFQNIFIJ
com o objetivo de atender aos requisitos de seus clientes, man-
tendo assim a sua capacidade de exportação e sustentabilidade do
negócio.
D. HTSYWFYFWZRUWTąXXNTSFQIJRFWPJYNSLUFWFVZJIN[ZQLZJHTRUWT
ąXXNTSFQNXRTJRXJZ7JQFYµWNT&SZFQYTIFXFXFYN[NIFIJXVZJKTWFR
realizadas pela empresa e que tiveram um resultado positivo.
116
Capítulo 6
Motivação Parte 1
)JFHTWITHTR7TGGNSXJ(TZQYJW VZFSITKFQFRTXIJRTYN[F©¥T
no ambiente empresarial,estamos nos referindo a vontade de exercer al-
tos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais. Ou seja
a Motivação nada mais é do que, um impulso ou sentimento, trata-se de
um motivo para determinada ação. É possível descrever dois tipos de
RTYN[F©¥T
6.1 Motivação e desempenho
Como vimos, a motivação é um aspecto importante para que as

pessoas atinjam os seus objetivos, seja na empresa ou na vida pessoal.
No entanto, não basta estar motivado para atingir um bom desempenho,
naturalmente. Robbins (2004), aponta que o desempenho depende não
117
apenas da motivação, mas também das habilidades das pessoas e da opor-
tunidade que elas têm (ou não) de poder utilizá-las e motivação na prática.
;JOFTJXVZJRFFGFN]T
Motivação + Habilidade + Oportunidade = Desempenho

6.2 Ciclo motivacional
“A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou

seja, a motivação humana é cíclica; o comportamento é um processo
contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à me-
INIFVZJ[¥TXZWLNSITë (-.&;*3&94
+TSYJ*3&)*
4HNHQTRTYN[FHNTSFQHTRJ©FHTRFNIJSYNąHF©¥TIJZRFSJHJXXN
dade. Essa necessidade é uma força dinâmica e persistente, a intenção é
provocar um comportamento. Sempre que surge uma necessidade, surge
um estado de tensão, quando o indivíduo rompe o estado de equilíbrio.
Depois do estado de tensão, cresce a insatisfação, o desconforto e o
desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que
tentará suprir a necessidade e provocar satisfação.
Se a pessoa não consegue satisfazer suas necessidades por algum mo-
tivo, surgirá um obstáculo que provocará uma frustração. O indivíduo poderá
compensar ou substituir o objeto de desejo ou a situação pretendida.
6.3 Pirâmide de Maslow
118
&NIJSYNąHF©¥TIFXSJHJXXNIFIJXUFWYJITUWNSH¯UNTIJVZJTHTR
portamento humano reside no próprio ser humano, isto é, sua motivação
para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas dessas neces-
sidades são conscientes outras não.
2FXQT\UXNHµQTLTHTRUTWYFRJSYFQXZLJWNZJ]NXYNWZRFMNJWFWVZNF
de necessidades que funcionava como uma pirâmide. As necessidades
são paralelas ao ciclo da vida das pessoas, a pirâmide é constituída por
HNSHTLWZUTXIJSJHJXXNIFIJX;JOFFąLZWFFGFN]T
$XWR5HDOL]DomR
FUHVFLPHQWRDXWRFRQWUROHLQGHSHQGrQFLDGHVD¿RV
(VWLPD
DXWRHVWLPDFRQ¿DQoDUHVSHLWRGRVRXWURV
6RFLDLV
IDPtOLDDPL]DGHVDPRU
GH6HJXUDQoD
HPSUHJRVVD~GHSURSULHGDGH
)LVLROyJLFDV
UHVSLUDUFRPHUEHEHUGRUPLU
+TSYJ*)2!MYYUX\\\JIRHTRGWGQTLUNWFRNIJIJRFXQT\TVZJJ>
1TLTIJUTNXIJXZUWNIFXSTXXFXSJHJXXNIFIJXąXNTQµLNHFXJIJXJ
gurança, buscamos satisfazer as sociais, em seguida as necessidades de
autoestima, logo após as necessidades de autorrealização.
Exercícios
1. Marque a alternativa correta:
A. quando falamos de motivação no ambiente empresarial,estamos

nos referindo a conscientização acerca dos objetivos organizacio-
nais.
B. motivação trata-se do impacto dos processos e produtos da em-
presa no ambiente ambiente a curto, médio e longo prazos.
C. o desempenho não depende apenas da motivação, depende das
habilidades das pessoas e da oportunidade que elas têm (ou não)
de poder utilizá-las e motivação na prática.
119
D. Motivação é, exclusivamente, os benefícios que as empresas ofere-
cem aos seus funcionários para que eles trabalhem pelos objetivos
da empresas.
2. [FGV - 2014 - FUNARTE - Psicólogo ] O psicólogo americano Abraham

2FXQT\ «ZRJ]UTJSYJIFHMFRFIF5XNHTQTLNF-ZRFSNXYFJ
XJSTYFGNQN_TZUTWXJZXJXYZITXXTGWJFRTYN[F©¥T2FXQT\IJXHWJ[JZF
motivação em termos de uma divisão hierárquica das necessidades hu-
manas, que ele nomeou Hierarquia das Necessidades. De acordo com a
YJTWNFIJ2FXQT\FSFQNXJFXFąWRFYN[FXFXJLZNW
I. Na base da pirâmide, encontra-se o grupo de necessidades considera-
IFXUTW2FXQT\TRFNXG£XNHTJWJĆJ]N[TTITXNSYJWJXXJXąXNTQµLNHTXJ
de sobrevivência.
II. As necessidades de segurança aparecem após o suprimento das ne-
HJXXNIFIJXąXNTQµLNHFXJX¥TWJUWJXJSYFIFXHTRTUWTYJ©¥THTSYWFF[NT
Q¬SHNFUWTYJ©¥TUFWFXF¼IJWJHZWXTXąSFSHJNWTXJTZYWTX
...&YJWHJNWFHFRFIFIFUNW¤RNIJIJ2FXQT\KFQFIFXSJHJXXNIFIJXIJ
associação, que se referem às necessidades do indivíduo em termos so-
ciais, como amizades e socialização.
IV. As necessidades de status e de estima ocorrem depois que as neces-
XNIFIJXXTHNFNXX¥TXZUWNIFXJX¥TFFZYTHTSąFS©FJFHTSVZNXYFITWJ
HTSMJHNRJSYTFHTSąFS©FJTWJXUJNYTFTXTZYWTX
V. A última necessidade refere-se à motivação para realizar o potencial
máximo do ser, que é a necessidade de autorrealização.
&XXNSFQJXJ
A. somente I, II e IV estão corretas;
B. somente I, IV e V estão corretas;
C. somente II, III e IV estão corretas;
D. somente II, III e V estão corretas;
E. todas estão corretas
120
Capítulo 7
Motivação Parte 2
7.1 Empoderamento ou empowerment
Em tempos de redes sociais, você já deve ter lido alguma frase so-
bre empoderamento, correto? Mas você saberia explicar o que é o em-
poderamento?
6ZFSIT KFQFRTX IJ JRUTIJWFRJSYT TZ JRUT\JWRJSY SFX TW
ganizações estamos tratando do fortalecimento do papel das pessoas
J JVZNUJX IJSYWT IFX JRUWJXFX 4 *RUT\JWRJSY UTIJ XJW JSYJSINIT
HTRTZRRTIJQTIJLJXY¥TIJXHJSYWFQN_FITTSIJFąSFQNIFIJUWNSHNUFQ
é empoderar e capacitar as pessoas para que consigam ter autonomia na
tomada de decisões.
O empoderamento parte do princípio de dar às pessoas o poder, a
liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar
ativamente da organização. Portanto, as bases do empoderamento nas
TWLFSN_F©·JXX¥T
PODER - trata-se de delegar autoridade e responsabilidade
em todos os níveis da organização.
MOTIVAÇÃO - reconhecer o bom desempenho, recompensar
os resultados, permitir que as pessoas participem dos resul-
tados de seu trabalho e comemorarem o alcance das metas.
DESENVOLVIMENTO – disponibilizar recursos às pessoas em
YJWRTXIJHFUFHNYF©¥TJIJXJS[TQ[NRJSYTUJXXTFQJUWTąX
sional.
1.)*7&3&XNLSNąHFTWNJSYFWFXUJXXTFXIJąSNWTGOJYN[TXJ
metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e pro-
porcionar retroação.
121
Como você viu o o processo de empoderamento deve começar
com a preocupação em preparar os funcionários para tomar mais deci-
sões e agir com mais autonomia. Vale ressaltar, que na vida pessoal esse
processo não é diferente, é essencial que você se preocupe com seu de-
senvolvimento e que se prepare em termos de capacitação e autoconhe-
cimento para que tome melhores decisões para você.
7.2 Comprometimento
Comprometimento é a ação de comprometer-se com algo, ou seja

IJFXXZRNWFQLZRHTRUWTRNXXT3THTSYJ]YTIFXTWLFSN_F©·JXXNLSNąHF
XJJS[TQ[JWJXJNIJSYNąHFWHTRZRFJRUWJXF*VZFSYTRFNXHTRUWTRJ
tido um indivíduo, mais propício ele estará para utilizar suas habilidade
para ajudar a organização a atingir suas metas e objetivos.
8ZUTSMFRTXUTWJ]JRUQTVZJ[TH¬S¥TXJNIJSYNąVZJRZNYTHTR
JXXJHZWXT)NąHNQRJSYJ[TH¬[FNHTSXJLZNWZYNQN_FWYTITXTXXJZXJXKTW©TX
para que consiga se dedicar ao máximo. Da mesma forma será trabalhar
JRZRFJRUWJXFJRVZJ[TH¬S¥TXJNIJSYNąVZJHTRTXXJZX[FQTWJX
XJW£RZNYTINK¯HNQê[JXYNWFHFRNXFë
O comprometimento está diretamente relacionado ao engajamen-
to e participação ativa no trabalho, isto é, quanto mais comprometida
uma pessoa está , proporcionalmente estará mais participativa e envol-
vida com os objetivos da instituição.
Certo, agora que você entendeu o que é o comprometimento, co-
SMJ©FFQLZRFXFYNYZIJXIJUJXXTFXHTRUWTRJYNIFXFTQNIFWHTRUWTGQJ
mas foque em encontrar uma solução; seja pontual tanto nas entregas das
demandas quanto em relação a chegar no horário; tente sempre fazer suas
entregas com qualidade fazendo da melhor forma que você consegue fa-
zer e se mantenha sempre disponível para aprender coisas novas.
Exercícios
@+ZSIF©¥T ,JY¼QNT ;FWLFX +,; (425*8&5* &SFQNXYF IJ

,JXY¥TIJ5JXXTFXHTR-FGNQNYF©¥TJR&IRNSNXYWF©¥TB*RUT\JWRJSY
é uma ação da gestão estratégica que visa ao melhor aproveitamento do
capital humano, por meio da delegação de poder. A esse respeito, analise
FXFąWRFYN[FXFXJLZNW
I. Dar importâncias às pessoas faz parte da base poder.
II. Participar dos resultados faz parte da base motivação.
122
III. Abrir novos horizontes faz parte da base de liderança.
&XXNSFQJ
&XJXTRJSYJFFąWRFYN[F.JXYN[JWHTWWJYF
'XJXTRJSYJFFąWRFYN[F..JXYN[JWHTWWJYF
(XJXTRJSYJFXFąWRFYN[FX.J..JXYN[JWJRHTWWJYFX
)XJXTRJSYJFXFąWRFYN[FX.J...JXYN[JWJRHTWWJYFX
*XJYTIFXFXFąWRFYN[FXJXYN[JWJRHTWWJYFX
2. O que é comprometimento? Cite um exemplo
123
Capítulo 18
Liderança Parte 1 na
al P
Par
Parte
arte
te
e1
1NIJWFS©F«TUWTHJXXTIJNSXUNWFWJNSĆZJSHNFWUJXXTFXUWTQITXTGOJYN
vos da instituição. É a capacidade de levar alguém a cooperar esponta-
neamente. Uma liderança ideal é aquela que conduz sua equipe de modo
que todos alcancem os seus resultados esperados. O processo de lide-
rança é um dos mais importantes na administração das empresas e um
dos mais complexos também, a liderança tem o papel de mostrar o ca-
minho a ser seguido.
1NIJWFS©F]HMJąF
Quando falamos de liderança é importante entender que não é um

papel exclusivo dos chefes ou gerentes. Um líder pode ser uma pessoa
sem poder hierárquico ou de comando.
Características de um chefe
Geralmente, comanda as pessoas impondo ordens e autoritarismo.
Tende a centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e lucros.
Consideram que colaboradores são subordinados, que devem seguir suas
TWIJSXIFRFSJNWFVZJJQJFHMFRFNXJąHF_XJRUJSXFWSTGJRJXYFW
coletivo. É muito comum que não estejam abertos a críticas e sugestões.
Portanto, seus funcionários, geralmente, não se sentem abertos a relatar
problemas e, muito menos, a pedir conselhos, quando têm dúvidas.
Características de um líder
De modo geral, um líder ideal conduz as pessoas e as inspira. É
conhecido por ser um motivador de sua equipe, mostrando a direção
que deve seguir e, mais importante, vai junto. Os líderes têm tendência
124
a serem muito respeitados por seus funcionários, e o respeito tem muito
RFNXJąHN¬SHNFITVZJTYJRTW4Q¯IJWGZXHFS¥TXµWJXZQYFITXRFXF
melhor maneira para a equipe e ele conseguirem alcançá-los.
Um líder está sempre procurando melhorar e portanto tem a ten-
dência de buscar saber a opinião de seus liderados, acatar sugestões e
recebem as críticas como oportunidades de melhoria.
8.2 Tipos de fontes de poder
A autoridade formal não é a única fonte de poder dentro de uma

empresa. Nem toda liderança é autoridade formal, apesar da autoridade
formal ser um tipo de liderança.
Segundo Maximiano (2000), em uma organização cada pessoa que
ocupa um papel gerencial está inserido em uma hierarquia regida por
STWRFX NRUJXXTFNX VZJ IJąSJR T HFWLT 4 THZUFSYJ IJXYJ HFWLT WJ
cebe poderes de tomada de decisões e também de ser obedecido pe-
los demais subordinados. O funcionário obedece ao superior porque tem
obrigação de fazê-lo.
& NSĆZ¬SHNF VZJ T Q¯IJW J]JWHJ XTGWJ TX QNIJWFITX « INKJWJSYJ IF
que o superior possui baseada apenas na autoridade formal. Dessa for-
ma, quem possui autoridade possui poder, no entanto, nem todo poder
«IJWN[FITIFFZYTWNIFIJKTWRFQ4UTIJWUTIJXJWITXXJLZNSYJXYNUTX
CoercitivoYWFYFXJITUTIJWIJUZSNWUTWRJNTIJXFS©·JX
penas, castigos.
De recompensa: caracteriza-se pelo poder de incentivar me-
diante salários, bônus e prêmios.
Legítimo: derivado da posição hierárquica na organização,
está inserido na estrutura formal da empresa.
Carismático: é decorrente de uma percepção das pessoas
sobre alguém que as pessoas admiram sua personalidade,
suas ideias.
De competência: tem origem no reconhecimento de que
uma pessoa detém um conhecimento especial que o dife-
rencia dos demais em algum tema.
8.3 Teoria dos traços de liderança
Uma das maneiras de entender a liderança consiste em observar a

personalidade dos líderes. Os líderes possuem certos traços de persona-
125
lidade, isto é, habilidades pessoais que podem ser desenvolvidas. Entre
essas habilidades podemos destacar a habilidade de - a comunicação,
que é um requisito fundamental para um líder, pois trata-se da capaci-
dade de transmitir sua mensagem de forma a persuadir, inspirar e moti-
var seus liderados. A inteligência emocional, ou seja, a forma como você
QNIFHTRXNYZF©·JXIJUWJXX¥T FHFUFHNIFIJIJYWFSXRNYNWHTSąFS©FJIJ
HTSąFWYFRG«RX¥TMFGNQNIFIJXJXXJSHNFNXUFWFZRFGTFQNIJWFS©F
Exercícios
1. Sobre liderança, marque a alternativa correta.
A. é a ação de comprometer-se com algo, ou seja de assumir algum

compromisso.
B. trata-se da vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar
os objetivos organizacionais.
C. «TUWTHJXXTIJNSXUNWFWJNSĆZJSHNFWUJXXTFXUWTQITXTGOJYN[TXIF
instituição.
D. Corresponde ao engajamento e participação ativa no trabalho
/ZQLZJRFXFąWRFYN[FXFGFN]T
I. O poder legítimo é derivado da posição hierárquica na organização,

está inserido na estrutura formal da empresa.
II. O poder coercitivo caracteriza-se pelo poder de incentivar me-
diante salários, bônus e prêmios.
III. O poder carismático é decorrente de uma percepção das pesso-
as sobre alguém que as pessoas admiram sua personalidade, suas
ideias.
IV. Nem toda liderança é autoridade formal, apesar da autoridade for-
mal ser um tipo de liderança.
126
Capítulo 9
Liderança Parte 2
9.1 Teoria comportamental

A teoria comportamental, de 1947, procura entender as caracterís-
YNHFXHTRUTWYFRJSYFNXITXQ¯IJWJXJąHF_JX*QFUFWYJITUWNSH¯UNTIJVZJ
os comportamentos podem ser aprendidos.
)JFHTWITHTRJXYZITXIFZSN[JWXNIFIJIJ.T\FM£YW¬XJXYNQTXIN
KJWJSYJXIJQNIJWFS©FFZYTHW£YNHTIJRTHW£YNHTJQNGJWFQ
A liderança autocrática é aquela em que os funcionários são con-
trolados de forma rigorosa e as decisões são centralizadas no líder. O
líder democrático é aquele que incentiva a participação da sua equipe
na tomada de decisões. Já a liderança liberal acontece quando o líder
exerce pouco ou nenhum controle sobre seus liderados. A equipe dispõe
do poder de tomar decisões e o líder exerce um papel apenas consultivo.
;JOFTWJXZRTFGFN]T
$XWRFUiWLFR 'HPRFUiWLFR /LEHUDORXODLVVH]IDLUH

$XWRFUiWLFR FRQWUROD 2OtGHUHQYROYHVHXVIXQFLRQi 2 OtGHU SUDWLFDPHQWH p
U L J L G D P H Q W H V H X V ULRVGHOHJDQGRDXWRULGDGHVH ³DXVHQWH´ (TXLSH WHP
IXQFLRQiULRVHFHQWUDOL]D UHVSRQVDELOLGDGHV OLEHUGDGHTXDVHWRWDO
DVGHFLV}HV +iGRLVWLSRVFRQVXOWLYROtGHU 2 OtGHU DSHQDV UHVSRQGH
GHFLGH H SDUWLFLSDWLYR JUXSR G~YLGDV H IRUQHFH RV
GHFLGH UHFXUVRVQHFHVViULRV
+TSYJ7*33
9.2 Liderança transacional x liderança transformacional
Quando falamos de liderança nas empresas, há duas formas mais
127
HTRZSXIJQNIJWFS©FFQNIJWFS©FYWFSXFHNTSFQJFQNIJWFS©FYWFSXKTWRF
cional.
Liderança transacional
É caracterizada pelo comportamento de chefe que o gestor assu-
me. Suas ações são pautadas, principalmente, pela obediência às regras
e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de re-
compensa proporcional ao desempenho.Por focar apenas em resultados,
a liderança transacional utiliza estratégias de recompensa e punição dos
UWTąXXNTSFNXIJFHTWITHTRXZFXKFQMFXTZFHJWYTX
Trata-se de uma gestão em linha reta. Não permite que seus pro-
ąXXNTSFNXUJSXJRêKTWFIFHFN]NSMFë&VZNTNRUTWYFSYJ«VZJHFIFZR
cumpra a tarefa que lhe foi determinada.
Liderança transformacional
Nesta forma de liderança, a principal característica é o papel ins-
pirador que o líder exerce sobre liderados. Há o entendimento de que a
mudança, a transformação da empresa e das pessoas são os melhores
caminhos para se alcançar o êxito em benefício e sucesso do negócio.
Dessa forma, o líder trabalha em parceria com seus liderados, para
NIJSYNąHFWTXUTSYTXKTWYJXJIJRJQMTWNFITJRUWJJSINRJSYT*RJXUJ
cial, para apontar os aspectos que precisam ser melhorados, aliás, trans-
formados. O gestor estimula a alta performance de seu time, pautando-
XJJRNSĆZ¬SHNFNSXUNWF©¥TJ]JRUQTJRTYN[F©¥T
O líder transformacional conhece as motivações individuais de seus
QNIJWFITXHTRUWJJSIJSITTUJWąQIJHFIFZRJIJXJS[TQ[JSITXZFXJX
tratégias de acordo com isso. Ele sabe desfrutar o potencial de sua equi-
pe, de maneira plena, e também manter a sincronia de contratante e con-
tratados, garantindo o alcance de resultados satisfatórios para todos.
Veja ao lado, um quadro comparativo entre as duas formas de lide-
WFS©F
128
¸ȊǁǉɨǉɰěɨƃȶɰƃƺȈɁȶƃȈɰ ¸ȊǁǉɨǉɰěɨƃȶɰǹɁɨȴƃƺȈɁȶƃȈɰ
ĄǉƺɁȴɥǉȶɰƃ ƺɁȶɽȈȶǼǉȶɽǉӖ SJLTHNF TX :ƃɨȈɰȴƃӖKTWSJHJZRF[NX¥TJZRXJSYN

JXKTW©TX JR YWTHF IJ WJHTRUJSXFX ITIJRNXX¥TNSYWTIZ_TTWLZQMTLFSMF
UWTRJYJWJHTRUJSXFXUTWGTRIJXJR TWJXUJNYTJFHTSąFS©F
UJSMTWJHTSMJHJTXGTSXWJXZQYFITX
{ǉɨǉȶƺȈƃȴǉȶɽɁ ɥǉȢƃ ǉʯƺǉƽƳɁ ӯƃɽȈʤƃӰӖ ȶɰɥȈɨƃƽƳɁӖ HTRZSNHF FQYFX J]UJHYFYN

GXJW[FJUWTHZWFUTWIJX[NTXIFXWJLWFX [FX ZYNQN_FSIT X¯RGTQTX UFWF KTHFW TX
JUFIW·JXYTRFFXF©·JXHTWWJYN[FX JXKTW©TX J J]UWJXXF TX TGOJYN[TX RFNX
NRUTWYFSYJXIJKTWRFXNRUQJX
{ǉɨǉȶƺȈƃȴǉȶɽɁɥǉȢƃǉʯƺǉƽƳɁӯɥƃɰɰȈʤƃӰӖ KɰɽȊȴʍȢɁ ȈȶɽǉȢǉƺɽʍƃȢӖ UWTRT[JFNSYJQN

NSYJW[«R XTRJSYJ VZFSIT TX UFIW·JX L¬SHNF F WFHNTSFQNIFIJ J F XTQZ©¥T IJ
S¥TX¥TFQHFS©FITX UWTGQJRFXIJKTWRFHZNIFITXF
hƃǒȮȮƭɫԜǅƃȈɨǉӖFGINHFXZFXWJXUTSXFGNQN :ɁȶɰȈǁǉɨƃƽƳɁ ȈȶǁȈʤȈǁʍƃȢȈ˃ƃǁƃӖ KTWSJHJ
IFIJXJ[NYFYTRFWIJHNX·JX FYJS©¥TUJWXTSFQN_FIFYWFYFHFIFKZSHNTS£
WNTIJKTWRFNSIN[NIZFQYWJNSFJFHTSXJQMF
Fonte: RENNÓ, 2018.

Exercícios
1. [FGV - 2014 - FUNARTE - Administração e Planejamento]. A liderança,

JSYJSINIF HTRT F HFUFHNIFIJ IJ ZR NSIN[¯IZT NSĆZJSHNFW TZYWTX HTR
base em suas habilidades ou personalidade, é uma característica bastan-
te estudada no campo da administração e almejada pela maioria dos pro-
ąXXNTSFNXJRHFWLTXFIRNSNXYWFYN[TX)N[JWXFXYJTWNFXO£KTWFRUWTUTXYFX
para buscar o entendimento de liderança. Nesse contexto, a “Teoria da li-
IJWFS©FYWFSXKTWRFHNTSFQëIJXYFHFXJFTKTHFWXZFXFS£QNXJXJUWTUTXYFX
no tipo de recompensa oferecida pelo líder, em vez de analisar os com-
portamentos dos líderes com os seus subordinados. A teoria considera a
existência de dois tipos de líderes, o transacional e o transformacional,
XTGWJTXVZFNX«HTWWJYTFąWRFWVZJ
&TQ¯IJWYWFSXFHNTSFQ«IJąSNITUTWXZFXMFGNQNIFIJXIJRFSYJWT
ambiente organizacional em ordem em épocas de transição de po-
der na organização;
B - o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica mais
horizontal, em que os subordinados se veem no direito de partici-
par das decisões societárias da organização;
C - o líder transacional encara as relações com os subordinados como
uma troca, em que se vê como o responsável por traçar metas e
atribuir recompensas por seu alcance;
D - o líder transformacional, por buscar um ambiente de constante
129
mudança, é associado a pior desempenho, alta rotatividade e baixa
motivação na organização;
E - o líder transacional é um especialista em questões de transações
ąSFSHJNWFX IF TWLFSN_F©¥T KWJVZJSYJRJSYJ ą]FSIT RJYFX FXXT
ciadas a bônus salarial aos funcionários.
6ZFNXTXJXYNQTXIJQNIJWFS©F$.IJSYNąVZJFQLZRQ¯IJWVZJ[TH¬HTSMJ
ce para cada um deles.
130
Capítulo 10
,JXY¥TIJ(TSĆNYTX5FWYJ
4 HTSĆNYT « ZRF JQJRJSYT HTRZR VZFSIT STX WJKJWNRTX JR YWFGFQMT

em grupo. Imagine um ambiente com pessoas que possuem valores, ob-
jetivos, interesses e ideias diferentes entre si é natural que em algum mo-
mento haja de sentimentos.
4XHTSĆNYTXUTIJRXJWIJIN[JWXTXYNUTX FQLZSXFHTSYJHJRUTWRT
YN[TXRFNXêHTSHWJYTXëTZYWTXX¥TTWNLNSFITXIJXJSYNRJSYTXJTUNSN·JX
9NUTXIJHTSĆNYTX
)J FHTWIT HTR 7TGGNSX SFX TWLFSN_F©·JX TX HTSĆNYTX UT
IJRXJWIN[NINITXJRYW¬XHFYJLTWNFXIJYFWJKFIJWJQFHNTSFRJSYTJIJ
processo.
Os HTSĆNYTX IJ YFWJKFX são aqueles relacionados ao conteúdo do
trabalho e aos seus objetivos e metas. Os HTSĆNYTX IJ WJQFHNTSFRJSYT
estão ligados às relações interpessoais. E os HTSĆNYTXIJUWTHJXXT tem
ligação com o modo como o trabalho é executado.
)JFHTWITHTR7TGGNSX THTSĆNYT«HTSXYWZYN[TVZFSITRJ
lhora a qualidade das decisões, estimula a criatividade e a inovação, in-
centiva o interesse e a curiosidade entre os membros do grupo.
(FZXFXITXHTSĆNYTX
4 HTSĆNYT « NSJ[NY£[JQ J HTSXYFSYJ JR YTITX TX YNUTX IJ TWLFSN_F©·JX
entretanto existem ambientes e situações que potencializam a sua ocor-
W¬SHNF;JOFFGFN]TFXHFZXFXRFNXHTRZSX
4GOJYN[TX (TSĆNYFSYJX ocorrem quando as pessoas buscam objetivos
que não podem ser alcançados ao mesmo tempo. Podem acontecer
131
quando a organização não cria objetivos com coerência entre si.
*]JRUQT F £WJF IJ RFWPJYNSL VZJW FZRJSYFW T NS[JXYNRJSYT JR
UZGQNHNIFIJJTXJYTWąSFSHJNWTWJHJGJTG¶SZXUTWHTWYJIJHZXYTX
Recursos limitados: « F UWNSHNUFQ HFZXF IJ HTSĆNYT SFX TWLFSN_F©·JX &
escassez de recursos, devido à reduções promovidas pelas empresas,
com o intuito de tornarem-se competitivas, são a causa de muitos atritos,
visto que, podem circunscrever o desempenho, tanto dos colaboradores
como dos departamentos.
Papel Ambíguo: FHTSYJHJVZFSITS¥TąHFHQFWTVZJRIJ[JKF_JWTVZJ
nas empresas. Pode gerar duplicidade de esforços, cobranças indevidas,
disputas entre funcionários.
Falhas de ComunicaçãoFHTSYJHJVZFSITS¥TM£HTRZSNHF©¥TNSYJWSF
estruturada, o que se vê é uma série de informações desencontradas e
IJHNX·JXVZJUTIJRHTSĆNYFWHTRTXNSYJWJXXJXIJTZYWTXIJUFWYFRJS
tos.
Choque de personalidadesUJWXTSFQNIFIJX[FQTWJXJFYNYZIJXRZNYTIN
KJWJSYJX TZXJRJQMFSYJXUTIJRLJWFWHTSĆNYTXIJWN[FITXIFXINKJWJS
tes formas das pessoas verem as coisas.
,WF[NIFIJITXHTSĆNYTX
3JRYTITXTXHTSĆNYTXąHFRHQFWTXUFWFYTITXTXRJRGWTXIFTW
ganização. Na maioria das vezes as pessoas não deixam claro que es-
tão incomodadas com algum comportamento ou interesse do outro. De
acordo com Chiavenato (1999), existem três níveis de gravidade dos con-
ĆNYTX
(TSĆNYTUJWHJGNITTZQFYJSYJ onde as parte percebem que os con-
ĆNYTX J]NXYJR UTNX XJSYJR VZJ TX TGOJYN[TX HTSĆNYFSYJX UTIJR
gerar interferência.
(TSĆNYTJ]UJWNJSHNFITTZ[JQFIT ocorre quando as partes envol-
vidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito,
no entanto não é manifestado externamente de forma clara
(TSĆNYTRFSNKJXYFITTZFGJWYTTHTWWJVZFSITTHTSĆNYT«RFSN
festado sem nenhuma dissimulação.
Exercícios
4 HTSĆNYT « ZRF JQJRJSYT HTRZR VZFSIT STX WJKJWNRTX JR YWFGFQMT
JRLWZUT8TGWJJXXJKJS¶RJSTOZQLZJFXFąWRF©·JXFGFN]TJR; [JWIF
IJNWFTZ+ +FQXF
132
A. 4XHTSĆNYTXIJWJQFHNTSFRJSYTYJRQNLF©¥THTRTRTITHTRTT
trabalho é executado.
B. TXHTSĆNYTXUTIJRXJWIN[NINITXJRYW¬XHFYJLTWNFXIJYFWJKFIJ
relacionamento e de processo.
C. HTSĆNYTXIJYFWJKFXX¥TFVZJQJXWJQFHNTSFITXFTHTSYJ¼ITITYWF
balho e aos seus objetivos e metas.
D. (TSĆNYTRFSNKJXYFITTZFGJWYTTHTWWJVZFSITTHTSĆNYT«RFSN
festado sem nenhuma dissimulação.
8TGWJFXHFZXFXITXHTSĆNYTXFXXNSFQJFFQYJWSFYN[F.3(477*9&
A. 4XHTSĆNYTXFHTSYJHJRVZFSITS¥TM£HTRZSNHF©¥TNSYJWSFJXYWZ
turada, o que se vê é uma série de informações desencontradas e
IJHNX·JXVZJUTIJRHTSĆNYFWHTRTXNSYJWJXXJXIJTZYWTXIJUFW
tamentos.
B. 4 HMTVZJ IJ UJWXTSFQNIFIJX « ZRF IFX HFZXFX IJ HTSĆNYTX UTNX
personalidades, valores e atitudes muito diferentes (ou semelhan-
YJX UTIJR LJWFW HTSĆNYTX IJWN[FITX IFX INKJWJSYJX KTWRFX IFX
pessoas verem as coisas.
C. escassez de recursos, devido à reduções promovidas pelas em-
presas, com o intuito de tornarem-se competitivas, são a causa de
muitos atritos, visto que, podem circunscrever o desempenho, tan-
to dos colaboradores como dos departamentos.
D. 5FUJQ&RG¯LZT«ZRKFYTWIJHTSĆNYTJTHTWWJVZFSITFXUJXXTFX
buscam objetivos que não podem ser alcançados ao mesmo tempo.
133
Capítulo 111
,JXY¥TIJ(TSĆ ona
naal P
Pa
Par
Parte
arrte
NYTX5FWYJ te
e1
*XYNQTXIJLJXY¥TIJHTSĆNYTX
*]NXYJR INKJWJSYJX RFSJNWF UFWF QNIFW HTR ZR HTSĆNYT 2ZNYFX UJX
soa preferem o estilo de acomodação. Já outras são mais combativas
J HTRUJYNYN[FX *XYJX JXYNQTX IJ LJXY¥T IJ HTSĆNYTX JXY¥T GFXJFITX SF
XFYNXKF©¥T ITX UWµUWNTX NSYJWJXXJX [JWXZX T NSYJWJXXJ IF TZYWF UJXXTF
LWZUT HTRUWJJSIJSIT IZFX INRJSX·JX F INRJSX¥T FXXJWYN[F J F IN
mensão cooperativa. A dimensão assertiva é a procura pela satisfação
dos próprios interesses, enquanto a cooperativa procura satisfazer o in-
YJWJXXJIFTZYWFUJXXTFLWZUT;JOFFąLZWFFGFN]T
$VVHUWLYR
&RPSHWLomR &RODERUDomR
$VVHUWLYLGDGH &RPSURPLVVR
(YLWDomR $FRPRGDomR
1mRDVVHUWLYR
1mRFRRSHUDWLYR &RRSHUDomR &RRSHUDWLYR
)NXUTS¯[JQJR
< MYYUX\\\FQJSYTUYSTYNHNFX*XYNQTXIJ,JXYFTIJ(TSĆNYTX>
134
A cooperação trata da vontade de atender aos interesses do “opo-
SJSYJëTZUFWHJNWT5TWTZYWTQFITFassertividadeXNLSNąHFF[TSYFIJIJ
atender aos seus próprios interesses e necessidades.
O estilo competitivoVZJWJĆJYJFFXXJWYN[NIFIJUFWFNRUTWTXXJZX
próprios interesses. Neste estilo o foco é ganhar, pois não há solução que
GJSJąHNJ FRGFX FX UFWYJX *SVZFSYT T estilo de compromisso tem al-
gumas partes do estilo da assertividade e do de cooperação, é parecido
com o de cooperação, mas implica que ambos abdique de algo.
No estilo de evitamento assume-se uma postura que não é asserti-
va nem cooperativa, como o nome já sugere, há uma fuga ou até mesmo
SJLF©¥TITHTSĆNYT
O estilo de acomodação retrata um alto grau de cooperação, neste
caso pode funcionar melhor quando as pessoas reconhecem que estão er-
radas, quando o assunto é mais importante para um dos lados do que para
o outro, quando se pretende construir relações sociais que podem vir a ser
úteis em outras situações ou quando o importante é manter a harmonia.
O estilo de colaboração, é o que pode ser o mais completo, pois
WJĆJYJZRFQYTLWFZIJHTTUJWF©¥TJFXXJWYN[NIFIJ
*KJNYTXITHTSĆNYT
4HTSĆNYTUTIJIJXJS[TQ[JWFHWNFYN[NIFIJITLWZUTUFWFXTQZHNT
nar os problemas, gerando uma energia e um impulso inovador maior.
9FRG«R ZR S¯[JQ FIJVZFIT IJ HTSĆNYT UTIJ UWJ[JSNW THTWW¬SHNF IT
êUJSXFRJSYTLWZUFQëVZJTHTWWJVZFSITZRLWZUT«Y¥THTJXTVZJFX
UJXXTFXS¥TXJXJSYJR¢[TSYFIJUFWFINXHTWIFW&NSIFTHTSĆNYTUTIJ
pode aumentar a coesão intragrupal, uma vez que gera um sentimento
de identidade no grupo. Bem como aumenta a percepção dos erros e
problemas existentes na organização.
5TWTZYWTQFITTTXHTSĆNYTXLJWFRRZNYFUJWIFIJJSJWLNFWJZSN·JXQTS
LFXJINXUZYFXJRTHNTSFNX&Q«RIJVZJTHTSĆNYTNRUJIJVZJTXJXKTW
©TXIFXUJXXTFXJLWZUTXXJOFRJąHF_JXLJWFSITXJSYNRJSYTIJKWZXYWF
ção, hostilidade e raiva.
(TRTQNIFWHTRTXHTSĆNYTX
6ZFSITGJRFIRNSNXYWFIFXFXXNYZF©·JXHTSĆNYZTXFXUTIJRFUWJ
sentar uma oportunidade de crescimento, mudanças e melhorias. Para
QNIFWHTRHFIFZRIJQJX[TH¬UTIJ
Criar uma atmosfera afetiva;
Esclarecer as percepções;
135
Focar em necessidades individuais e compartilhadas;
Construir um poder positivo e compartilhado;
Aprender com o passado e, em seguida, olhar para o futuro;
Gerar opções de ganhos mútuos;
Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Exercícios
1. @&IFUYFIT &XXJRGQJNF 1JLNXQFYN[F(* (*85* &SFQNXYF 1J

LNXQFYN[T&IRNSNXYWF©¥TB&WJXUJNYTIFLJXY¥TIJHTSĆNYTXSFXTW
ganizações, julgue os itens a seguir.
I. 9TITHTSĆNYTHTSXYNYZNZRFFRJF©FUFWFFTWLFSN_F©¥TTWLFSN_F
cional, devendo ser sempre evitado.
II. (TSĆNYTX ST FRGNJSYJ IJ YWFGFQMT S¥T X¥T XJRUWJ IJXYWZYN[TX ¢
organização.
III. :RITXRTYN[TXVZJNSIZ_JRTHTSĆNYTFXJNSXYFQFWJRTWLFSN_F
ções diz respeito à manutenção de relações equilibradas de poder
entre distintos atores.
2. [TRF 1ª 2011 - FCC - Analista Judiciário - Administrativo]. Uma causa fre-
VZJSYJIJHTSĆNYTXSFXTWLFSN_F©·JX«
A. a ambiguidade de papéis.
B. a existência de objetivos compartilhados.
C. a limitação de recursos.
D. a hierarquia de responsabilidades.
E. o excesso de liberdade.
136
Capítulo 12
Trabalho em equipe Parte 1
As empresas são formadas por pessoas que trabalham em prol de um

objetivo comum e condição de cooperar e trabalhar em equipe é um
dos fatores para o sucesso de uma organização, pois a atuação coletiva
aumenta a performance dos funcionários e favorece a construção de um
patrimônio colaborativo.
12.1 Grupos
Um grupo é a reunião de duas ou mais pessoas que se juntam vi-

sando a realização de um objetivo. O indivíduo usa o grupo e as relações
sociais do grupo como instrumentos para satisfazer suas necessidades
IJXJLZWFS©FXYFYZXFZYTJXYNRFFXXTHNF©¥TJTZUTIJW
Entretanto os grupos não têm a necessidade de se engajar num
trabalho coletivo que precise de um esforço conjunto. O que existe é um
compartilhamento de informações para ajudar cada membro com sua
própria responsabilidade. Num grupo não existe a atitude de colabora-
ção mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral.
12.2 Equipes
A formação de equipes consistem no agrupamento de pessoas que

conseguem obter melhores resultados para suas organizações. Dessa
forma as equipes de trabalho geram sinergia positiva por meio de uma
coordenação de seu trabalho, ou seja, o somatório de seu resultado é
maior que seria o somatório dos resultados isolados de seus membros. O
pilar fundamental das equipes é a colaboração.
137
Equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer habilidades, julgamentos e experiências múlti-
plas. Pela interação que existe nelas, tendem a aumentar a motivação de
seus componentes.
;JOFFGFN]TFXUWNSHNUFNXINKJWJS©FXIJJSYWJLWZUTXJJVZNUJX
{ɨʍɥɁɰ KɧʍȈɥǉɰ
4GOJYN[T«YWTHFWNSKTWRF©·JX 4GOJYN[T«TIJXJRUJSMTHTQJYN[
3¥TYJRXNSJWLNF 8NSJWLNFUTXNYN[F
7JXUTSXFGNQNIFIJ«NSIN[NIZFQ 7JXUTSXFGNQNIFIJHTQJYN[F
-FGNQNIFIJXWFSI¶RNHFXJ[FWNFIFX -FGNQNIFIJXHTRUQJRJSYFWJX
7JQFHNTSFRJSYT«NSKTWRFQJXTQYT 7JQFHNTSFRJSYT«HTJXTJąWRJ
Grupos e equipes
+439*7*33
(WNFSITJVZNUJXJąHF_JX
De acordo com Robbins (2015), os principais elementos das equi-

UJXJąHF_JXUTIJRXJWFLWZUFITXJRVZFYWTHFYJLTWNFXJXHTUTIJYWF
GFQMT HTRUTXN©¥TIFJVZNUJ UWTHJXXTJTZYWFXNSĆZ¬SHNFXHTSYJ]YZFNX
Escopo de trabalho - trata -se de dar liberdade e autonomia, usar
diferentes habilidades e talentos, capacidade de executar uma ta-
refas ou projeto que exerçam impacto substancial sobre os outros .
Composição da equipe - corresponde a diversidade de conheci-
mentos dentro da equipe. Uma boa equipe precisa ter pessoas com
conhecimento técnico, pessoas com capacidade de resolução de
problemas e tomada de decisão e pessoas que sabem escutar, dar
KJJIGFHPXJXTQZHNTSFWHTSĆNYTX
Processo - incluem o comprometimento de seus membros com
ZRUWTUµXNYTJRHTRZRTJXYFGJQJHNRJSYTIJRJYFXJXUJH¯ąHFX
UFWFTLWZUTTHTRUFWYNQMFRJSYTJąHNJSYJIJNSKTWRF©·JXJZR
S¯[JQFIRNSNXYW£[JQIJHTSĆNYTX
Contexto - está relacionado a existência de recursos adequados,
QNIJWFS©FJąHF_JF[FQNF©¥TIJIJXJRUJSMTGJRHTRTXNXYJRFIJ
WJHTRUJSXFVZJWJĆNYFFXHTSYWNGZN©·JXIFJVZNUJ
&X JVZNUJX JąHF_JX IJUTXNYFR RZNYT JXKTW©T FT HTSXJSXT XTGWJ
ZR UWTUµXNYT HTRUFWYNQMFIT J XNLSNąHFYN[T VZJ WJXZQYJ JR INWJHNTSF
mento, impulsão e comprometimento de seus componentes.
138
Exercícios
@9WNGZSFQ7JLNTSFQ*QJNYTWFQIT5FW£ 97*5& mJIN©¥T9«HSNHT

Judiciário]. Quanto ao trabalho em equipe, assinale a opção incorreta.
A.Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns que, em

LJWFQXJWJ¼SJRUTWFąSNIFIJX
B. O trabalho em equipe é uma estratégia concebida para melhorar a
efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador.
C.O trabalho de uma equipe de alto desempenho é caracterizado
UTWJXYWFY«LNFTGOJYN[TXIJąSNITXHTRZSNHF©¥TJąHF_KJJIGFHPX
constantes e lideranças compartilhadas.
D.As características psicológicas da cada pessoa, a forma como se
integra nos ciclos sociais e sua história de vida são fatores envolvi-
dos no processo das relações humanas.
8TGWJTYWFGFQMTJRJVZNUJ«.3(477*94FąWRFWVZJ
A. Dar liberdade e autonomia, usar diferentes habilidades e talentos, capa-

cidade de executar uma tarefas ou projeto que exerçam impacto subs-
YFSHNFQXTGWJTXTZYWTX«JXXJSHNFQUFWFFHWNF©¥TIJJVZNUJXJąHF_JX
B. 6ZFSYTXJKFQFIJHTRUTXN©¥TIJJVZNUJJąHF_KFQFXJYFRG«RIFIN
versidade de conhecimentos dentro da equipe.
C. &X JVZNUJX JąHF_JX IJUTXNYFR RZNYT JXKTW©T FT HTSXJSXT XTGWJ ZR
UWTUµXNYTHTRUFWYNQMFITJXNLSNąHFYN[TVZJWJXZQYJJRINWJHNTSFRJSYT
impulsão e comprometimento de seus componentes.
D. 4UNQFWKZSIFRJSYFQIFXJVZNUJXJąHF_JX«FWJXUTSXFGNQNIFIJNSIN[NIZFQ
139
Capítulo 113
Estruturaem
Trabalho Organizacional
onal
n l Parte
equipe ParteP2arte
rte 1
Agora que você aprende a diferença entre equipes e grupos, bem como
FKTWRFWJVZNUJXJąHF_JXVZJYFQFUWJSIJWFXMFGNQNIFIJXUFWFZRGTR
trabalho em equipe? Vamos lá!
13.1 Habilidades fundamentais para trabalhar em equipe
O trabalho em equipe funciona bem quando somados diferentes

talentos, habilidades, formas de pensar e agir, trabalhando em harmonia
e lidando com essas diferenças. São capacidades que podem ser apren-
INIFXJIJXJS[TQ[NIFXJVZJIJ[JRXJWYWFGFQMFIFXUTWYTITXTXUWTąX
sionais. Independente da sua área, o autoconhecimento visando a me-
lhora nunca deve cessar.
(TSąWFFGFN]TVZFNXMFGNQNIFIJXUWJHNXFRXJWIJXJS[TQ[NIFXUFWF
aprimorar sua capacidade de trabalho em equipe.
,JWJSHNFWHTSĆNYTX Para trabalhar em equipe efetivamente, é pre-
HNXT NIJSYNąHFW LJWJSHNFW J WJXTQ[JW HTSĆNYTX 5FWF NXXT « JXXJSHNFQ IJ
senvolver a empatia e a assertividade. A empatia é fundamental para que
você consiga acessar o ponto de vista das outras pessoas, compreen-
dendo a situação por diferentes perspectivas. Já a assertividade ajudará
a não fugir das situações socialmente desconfortáveis e estabelecer os
seus limites sem agressividade.
(TRZSNHF©¥TJąHNJSYJ8JHTRZSNHFWIJKTWRFHQFWFJJąHNJSYJ«
essencial para um bom trabalho em equipe.A comunicação também é
importante para que todas as partes saibam o que é esperado delas. A
delegação de tarefas deve ser clara, e ser respeitada.
Proatividade: A proatividade é antecipar necessidades e, de forma
autônoma, todas as atitudes para atendê-las. Para o bom trabalho em
140
equipe, é preciso que todos os colaboradores tenham a habilidade de iden-
YNąHFWXNYZF©·JXUWTGQJRFFSYJXVZJJQFXFHTSYJ©FR4RFNXNRUTWYFSYJ
no entanto, é tomar uma atitude e oferecer soluções.Uma equipe forma-
IF UTW HTQFGTWFITWJX UWTFYN[TX YJR ZR KZSHNTSFRJSYT RFNX JąHNJSYJ
Inovação: para o bom trabalho em equipe, é preciso que seus in-
tegrantes estejam sempre inovando os processos e procurando soluções
criativas. Isso possibilita a obtenção de melhores resultados, aumento da
JąHN¬SHNFJTYNRN_F©¥TITXUWTHJXXTX
(TSąFS©F6ZFSIT[TH¬HTSąFSTWJXYTSFXZFJVZNUJHTSXJLZJ
IJQJLFWYFWJKFXXJRYJRJWUJQFVZFQNIFIJITUWTIZYTąSFQ5FWFIJQJLFW
«UWJHNXTHTSąFW8JXZFJVZNUJXJSYNWVZJFQNIJWFS©FJXJZXUFWJXHTS
ąFRJRXJZYWFGFQMTYJRRZNYTRFNXHMFSHJXIJWJFQN_FWFXYFWJKFXJą
cientemente e com motivação.
Respeito: O respeito mútuo é importantíssimo para o bom traba-
QMTJRJVZNUJ(TQFGTWFITWJXVZJS¥TXJWJXUJNYFRHTRTUWTąXXNTSFNX
e como pessoas jamais terão um bom relacionamento. Sem o respeito,
nenhuma outra habilidade que citamos anteriormente é possível.
13.2 Principais Vantagens do Trabalho em Equipe
Formação de times sinérgicos, preparados e de alto desempenho;

Troca enriquecedora de conhecimentos, experiências e informações;
:SN¥TIJUWTąXXNTSFNXHTRINKJWJSYJXJ]UJWN¬SHNFXJHTSMJHNRJSYTX
+TRJSYFFHTQFGTWF©¥TJSYWJUWTąXXNTSFNXIJINKJWJSYJX£WJFX
Junta mentes diferentes para solucionar os problemas da empresa;
Oportunidade de unir diferentes gerações em projetos importantes;
Incita a melhoria das relações interpessoais entre os colegas;
Acelera a realização dos projetos e a construção dos resultados;
&YWNGZNUFU«NXJWJXUTSXFGNQNIFIJXNRUTWYFSYJXFTXUWTąXXNTSFNX
Ajuda a melhorar a qualidade do clima no ambiente de trabalho;
ZRFKTWRFIJFJRUWJXFIFWTUTWYZSNIFIJFVZJXJZXUWTąXXNT
nais mostrem suas habilidades e capacidades técnicas e comporta-
mentais;
Ajuda a promover uma comunicação mais assertiva na empresa;
.SXYFZWFZRFHTRUJYNYN[NIFIJUWTąXXNTSFQUTXNYN[FJSYWJFXJVZNUJX
Promove a união, empatia, senso de grupo e o respeito às diferenças.
141
Exercícios
1. [Prefeitura de Guarani - MG 2019 - Técnico Administrativ] O feedback
é um processo necessário para o bom funcionamento de equipes de tra-
balho, seja ele positivo ou negativo.
&[FQNJTVZJXJFąWRFXJWJRF©·JXVZJHTSYWNGZJRUFWFFXZUJWF
©¥TIFXINąHZQIFIJXIZWFSYJTKJJIGFHP
.*XYFGJQJHJWWJQF©¥TIJHTSąFS©FWJH¯UWTHF
II. Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
III. Escutar com atenção e anotar os pontos abordados no feedback.
IV. Argumentar e contestar os pontos enquanto recebe o feedback.
*XY£HTWWJYTFUJSFXTVZJXJFąWRFJR
A. I e II
B. I, II e III.
C. I, III e IV.
D. II, III e IV.
2. A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subsecutivos.
I. Pessoas motivadas e convencidas a permanecer em uma equipe

constituem exemplo de coesão das equipes de trabalho
II. O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma so-
lução comum para um problema interpessoal na equipe constitui
J]JRUQTIJJ[NYF©¥TIJHTSĆNYTXNSYJWUJXXTFNX
III. A utilização do trabalho em equipe não se caracteriza como um
advento recente nas organizações.
142
Capítulo 14
Negociação parte 1
Você já parou para pensar que os empresários passam boa parte do tem-
po negociando com clientes, fornecedores, colaboradores, amigos e até
familiares? Porém a negociação não está presente apenas no mundo cor-
porativo, os tempos todo estamos negociando, seja o preço de um pro-
duto na farmácia ou uma tarefas com os familiares. A negociação está
presente na vida de todos. Negociar bem é importante em qualquer ramo
de atividade e mais ainda mais para as organizações.
14.1 O que é negociação

A negociação consiste no processo de troca em que duas ou mais
partes procuram chegar a um acordo mutuamente satisfatório. Também,
THTSHJNYTNYTIJSJLTHNF©¥TNSHQZNSITFQLZSXUWNSH¯UNTXG£XNHTX
Negociar é um processo de comunicação com uma sequên-
cia lógica de etapas
Não existe negociação isolada, somente no relacionamento
entre as partes
O acordo pode ser obtido no consentimento mútuo, domina-
ção ou manipulação
Ambos devem terminar a negociação conscientes de que fo-
ram ouvidos
(TSĆNYTXFSYFLTSNXRTXJIN[JWL¬SHNFXX¥TSTWRFNXJJXUJ
rados ao negociar
Toda negociação busca alcançar objetivos que satisfaçam os
envolvidos.

143
14.2 Condições para uma negociação
Para que uma negociação aconteça é necessário que se assuma condi-
©·JX HTRT Posturas iniciais que não são compatíveis – em quaisquer
negociações, ambas as partes assumirão uma posição particular, e estas
serão contraditórias. Posições opostas são normais no início.
Querer chegar a um acordo – ambos os lados podem não estar inicial-
mente de acordo sobre os termos, mas concordaram que é melhor che-
LFWFZRFHTWITITVZJS¥T)J[JRYJW[TSYFIJąWRJJRTGYJWFHTWITX
cooperativos.
Saber negociar – ao assumir o papel de negociador, é necessário estar
consciente de que, para obter o sucesso desejado, é preciso estar prepa-
rado para o processo de negociação. É preciso ter os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que possibilitem o bom desempenho do papel
de negociador.
14. 3 Etapas do Processo de Negociação
O processo básico negociação passa pelo planejamento, apresentação

de proposta e argumentação. É composto por algumas etapas e para ter su-
cesso em uma negociação é necessário conhecê-las e planejá-las de forma es-
YWZYZWFIFGZXHFSITWJXZQYFITXJąHF_JX
Histórico das relações: reúna informações das negociações e contatos
FSYJWNTWJXHTRFRJXRFUJXXTFJTZXTGWJTRJXRTFXXZSYTVZJUTIJR
KTWSJHJWXZGX¯INTXHTRTVZJHTRUTWYFRJSYTJXYWFY«LNFIJ[JXJWZXFITTZ
evitado.
Objetivos ideais e reais:NIJSYNąVZJTVZJFTZYWFUFWYJLTXYFWNFIJHTS
seguir, o ideal (máximo desejável), e o que ela precisa e acha que pode conse-
guir, o real (mínimo necessário).
Presunção da necessidade: o outro negociador precisa ou não do que vai
ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa.
Planejamento das concessões: a negociação é um exercício de conces-
sões que devem ser planejadas antes do início da negociação, e não durante o
processo.
(TSĆNYTXUTYJSHNFNXYTIFSJLTHNF©¥T«WJUQJYFIJNRUFXXJXHTSĆNYTX
UWJHNXTUJSXFWJRFQYJWSFYN[FXIJXTQZ©¥TUFWFTXJ[JSYZFNXHTSĆNYTXFSYJXIJ
a negociação começar, depois pode faltar tempo para isso.
Conhecer o outro negociador: quanto mais informações obtiver sobre
o outro negociador (pontos forte, pontos fracos, estilo etc.), mais preparado se
estará para elaborar sua estratégia de abordagem e condução da negociação.
144
Exercícios
8TGWJTUWTHJXXTIJSJLTHNF©¥T«HTWWJYTFąWRFWVZJ
A. +TRJSYFFHTQFGTWF©¥TJSYWJUWTąXXNTSFNXIJINKJWJSYJX£WJFX
B. (TWWJXUTSIJFZSN¥TIJUWTąXXNTSFNXHTRINKJWJSYJXJ]UJWN¬SHNFX
e conhecimentos
C. consiste no processo de troca em que duas ou mais partes procu-
ram chegar a um acordo mutuamente satisfatório.
D. Acelera a realização dos projetos e a construção dos resultados
8TGWJFXJYFUFXITUWTHJXXTIJSJLTHNF©¥TOZQLZJTXNYJSXFGFN]T
I. O Histórico das relações trata-se de reunir informações para que se

HTSMJ©THTRUTWYFRJSYT¢XXJWJRZXFITXJTZJ[NYFIT
II. Planejamento das concessões corresponde ao planejamento do
que quer e até que pondo o negociador está disposto a ceder.
III. É preciso pensar em alternativas de solução para os eventuais
HTSĆNYTXFSYJXIJFSJLTHNF©¥THTRJ©FWIJUTNXUTIJKFQYFWYJRUT
para isso.
145
Capítulo 115
Negociação parte 2 on
ona
n lPPar
Parte
arte
rte
e1
No capítulo anterior você aprendeu que a negociação consiste no pro-

cesso de troca em que duas ou mais partes procuram chegar a um acor-
do mutuamente satisfatório. Mas toda negociação possui resultado sa-
tisfatório? Veja a seguir.
15.1 Tipos de Negociação

Existem vários tipos de negociação que se adequam a diversas si-
YZF©·JXFVZN[FRTXKTHFWSFVZJQJXVZJRFNXNSĆZJSHNFRFXYWFSXF©·JX
HTWUTWFYN[FX
Negociação Distributiva: a negociação distributiva, como o próprio
nome sugere, distribui os valores do que está sendo negociado entre as
partes. Muitas vezes, para que um lado ganhe mais, o outro precisa ganhar
RJSTXUTWXJYWFYFWIJSJLTHNF©·JXVZJJS[TQ[JRXTRFXJFYN[TXą]TX
Negociação Integrativa: já a negociação integrativa permite a am-
pliação de valor para ambos os participantes, melhorando os resultados
IJYTITXFTąSFQITUWTHJXXTTKFRTXTêLFSMFLFSMFëJRVZJ«UTXX¯
vel gerar lucros mútuos sem a necessidade de uma competição acirrada.
Negociação Criativa: o terceiro tipo é a negociação criativa, que vai

além da cooperação integrativa para encontrar soluções inovadoras para
ambas as partes. Nesse caso, os participantes costumam estar abertos e
em clima amigável, dispostos a ouvir os interesses de cada um e buscar
ideias criativas para a satisfação plena de todos.
15.2 Possíveis Resultados de uma Negociação
146
9TIFSJLTHNF©¥TJKJYN[FHMJLFFFQLZRWJXZQYFITVZJUTIJRXJW
Ganha/Perde e Perde/Ganha – uma parte vence em prejuízo da outra. É
comum quando as partes negociam pensando que estão em uma dispu-
YFSFVZFQTX¼SNHTXWJXZQYFITXUTXX¯[JNXX¥TêLFSMFWTZUJWIJWëIFTZYWF
parte.
Perde/Perdeå«TWJXZQYFITRFNXIJXFXYWTXTJRVZJYTITXUJWIJRTZ
não chegam a nenhum acordo ou fazem acordos aparentemente bons a
princípio, mas, a médio prazo, na conclusão do processo da negociação,
torna-se prejudicial.
Ganha/Ganha – o resultado ideal de uma negociação, com ganho para
todos os envolvidos. Um acordo efetivo é realizado com a satisfação das
partes, pois seus interesses legítimos foram atendidos.
;JOFFąLZWFFGFN]T
1(*2&,$'25$
*$1+$ 3(5'(
*$1+$
DPERV HXJDQKR
1(*2&,$'25%
JDQKDP YRFrSHUGH
3(5'(
HXSHUFR DPERV
YRFrJDQKD SHUGHP
+TSYJ8*'7&*
É importante lembrar que quando acontecem negociações com esse re-

XZQYFITTXXJSYNRJSYTXX¥TIJKWZXYWF©¥TNSOZXYN©FJUJWIFIJHTSąFS©F
Exercícios
1. Formem grupos de até 4 pessoas. Cada equipe deve criar uma uma lis-
ta com os itens que comprariam para organizar um acampamento de 10
dias na mata para um grupo de 15 pessoas.
Primeiro faça uma lista considerando que o orçamento é de R$ 20.000,00.
Agora considera que o orçamento foi cortado pela metade. Quais os itens
da lista o grupo vai manter?
147
Capítulo 116
Introdução ao processo dePa
P
Parte
aVendas
rte
e1
Você já parou para pensar que vendas está presente no dia a dia de to-
dos? A toda momento nos deparamos com alguém vendendo uma ideia,
um produto ou um serviço. Vendas é o alicerce de uma empresa seja ela
grande ou pequena.
16.1 O que é Venda?
(TRT[TH¬IJąSNWNFTVZJX¥T[JSIFX$
A maioria das pessoas associam vendas com marketing, porém
Vendas é apenas um dos componentes do marketing. Segundo Futrell
( 2014), a Venda refere se a comunicação para persuadir desinteressada-
mente um prospect (potencial cliente) a comprar algo, seja um produto,
um serviço, uma ideia ou outro conceito que satisfaça as suas necessida-
des individuais.
4X [JSIJITWJX IJ[JR QNIFW HTR XJZX HQNJSYJX HTR ZR XJW[N©T
produto sem interesse pessoal e ética, para que consiga construir uma
relacionamento de longo prazo com os clientes.
16.2 Tipos de emprego em Vendas
& RFNTWNF ITX UWTąXXNTSFNX VZJ YWFGFQMFR INWJYFRJSYJ HTR [JS

IFXJXY¥TJRZRFIJXXFXYW¬XHFYJLTWNFX
Vendas no varejo: são vendedores que trabalham com a venda
de bens ou serviços para uso pessoal, e não comercial, do consumidor.
*]JRUQTX[JSIJITWIJQTOF[JSIJITWINWJYT VZJ[JSIJXJRYWFGFQMFW
148
JRQTHFQą]TJ[JSIJITWIJYJQJRFWPJYNSL
Vendas no atacado: são revendedores que compram produtos de
fabricantes e de outros atacadistas e os vendem uma pessoa jurídica.
Vendas de fabricante: são vendedores que trabalham para empresas
que manufaturam o produto. Eles podem vender para outros fabricantes,
atacadistas, varejistas ou diretamente a consumidores nesta categoria
estão inclusos os vendedores de serviços.
16.3 Técnicas de Vendas

É essencial entender os conceitos de vendas, porém vendas é um
processo que também exige prática. A maioria das habilidades e técnicas
em vendas são desenvolvidas com a prática. Então vamos ver algumas
técnicas de vendas?
Vamos lá!
Habilidades conceituais - trata-se da capacidade cognitiva de ver-
mos o processo de vendas como um todo e a relação existente entre
XZFX UFWYJX 5TW J]JRUQT HFUFHNIFIJ IJ UQFSJOFRJSYT HTSMJHNRJSYT
do produto e o comprador.
Habilidades humanas - corresponde às habilidades interpessoais.

5TWJ]JRUQTYJWZRFGTFHTRZSNHF©¥TJRUFYNFJNSYJQNL¬SHNFJRTHNT
nal.
6ZFQNąHF©·JXY«HSNHFX«TJSYJSINRJSYTIFXYFWJKFXJXUJH¯ąHFXJ
a competência em executá-las.
(TSąWFFQLZRFXINHFXIJHTRTRFSIFWGJRJRZRF[JSIF
Diga a verdade sobre o que o produto irá fazer;

ofereça o melhor preço para o melhor produto para a neces-
XNIFIJJXUJH¯ąHF
entregue-o dentro do prazo;
preste um excelente serviço de acompanhamento para ga-
rantir que o cliente está contente com a compra e
tenha em mente que os interesses do cliente sempre devem
ser mais importante que outros interesses.
149
Exercícios
@+ZSIF©¥T(*8,7&37.4 (*8,7&37.41NVZNL£X)NXYWNGZNITWF
8&5WTąXXNTSFQIJ;JSIFXB&TFXXZRNWF£WJFIJ[JSIFXTINWJYTWHT
mercial de uma companhia internacional orienta sua equipe a adotar o
estilo ganha - ganha de negociação. Nesse caso, os vendedores deverão
A.aumentar os ganhos em cima dos fornecedores dos produtos.
B.buscar a lucratividade para si e também para os clientes.
C.conduzir a venda visando apenas ao aumento de seus rendimen-
tos.
D.manter as relações comerciais menos lucrativas.
E.priorizar o incremento das vendas para a empresa.
8TGWJY«HSNHFXIJ[JSIFXOZQLZJTXNYJSXFGFN]T
I. Na maior parte das vezes as habilidades e técnicas em vendas são
desenvolvidas com a prática.
II. Quando se fala em capacidade de planejamento, conhecimento do
produto e o comprador está se referindo as habilidades humanas
que o vendedor possui.
III. 6ZFQNąHF©·JXY«HSNHFXHTWWJXUTSIJRFTJSYJSINRJSYTIFXYFWJKFX
JXUJH¯ąHFXJFHTRUJY¬SHNFJRJ]JHZY£QFX
150
Capítulo 17
Processo de Vendas Parte 1
No capítulo anterior você aprendeu que vendas se tratam de persuasão

e englobam também uma oferta de valor para o cliente. Agora você vai
aprender o processo sistemática até uma venda ser efetivamente reali-
zada.
Vamos lá!
17.1 O processo de vendas
O processo de vendas é uma série de passos que você pode repetir

com todos os possíveis clientes, e que gera resultados consistentes com o
passar do tempo. Veja a seguir as etapas fundamentais em qualquer proces-
so de vendas.
17.2 Etapas do processo de vendas

Prospecção
A prospecção é o conhecimento prévio de quem compra o produ-
YT T UWTąXXNTSFQ IJ [JSIFX QTHFQN_F NSIN[¯IZTX JTZ JRUWJXFX VZJ YJ
nham dinheiro, autoridade e desejo de comparar. É a primeira etapa do
processo, sendo responsável por estabelecer o primeiro contato. Neste
primeiro momento, é fundamental passar uma boa impressão, enquanto
se obtém dados do prospect que alimentarão as próximas etapas.
A prospecção pode ser feita de várias maneiras, de acordo como
tipo de venda aplicada pela empresa. Nesta etapa, também é importante
passar algumas informações valiosas para o prospect e ajudar a educá-lo.
6ZFQNąHF©¥T
&VZFQNąHF©¥T«WJXUTSX£[JQUTWąQYWFWFXUJXXTFXUWTXUJHYFIFXJ
151
detectar quais estão mais propensas a fechar negócio. São os leads.
4XTZYWTXX¥THQFXXNąHFITXIJFHTWITHTRTJXY£LNTJRVZJXJJS
contram. O contato pode ser retornado posteriormente, conforme a ne-
cessidade. Para isso, é preciso escutar o cliente e procurar entender o seu
comportamento e seus questionamentos para detectar em que ponto da
jornada de vendas ele se encontra.
Apresentação
A apresentação da proposta é a solução que a empresa oferece
para resolver o dilema ou desejo do cliente. Deve, portanto, ser a mais
personalizada possível. Por isso, é bom fugir de uma abordagem padroni-
zada, em que todos os produtos ou serviços da empresa são oferecidos,
sem procurar entender o que o cliente realmente deseja.
Neste momento, também é importante conduzir o prospect à to-
mada de decisão, relembrando os pontos que ele mencionou como críti-
cos e como a sua solução atinge essas questões.
Fechamento
Por último, é hora de fechar a venda. Neste momento, é importan-
YJHTQTHFWFXHFWYFXSFRJXFJRTXYWFWITR¯SNTXTGWJTUWTGQJRFIJXJOT
do cliente e, principalmente, ser o protagonista da situação.
;JOFFGFN]TZRĆZ]TLWFRFIJYFQMFITITUWTHJXXTIJ[JSIFX
y ĀȢƃȶǉȚƃȴǉȶɽɁ y :ƃɨƃƺɽǉɨȊɰɽȈƺƃɰǉƹǉȶǉǹȊƺȈɁɰ y :ɁȶɽƃɽɁɰǁǉ:ɁɨɽǉɰȈƃ

y ĀǉɰɧʍȈɰƃӣȈɰɽɂɨȈƺɁ y ěɨƃȶɰǹɁɨȴƃƽƳɁǁǉɰɁȢʍƽɟǉɰ
y ȶƅȢȈɰǉǁɁ
y ÝƹȚǉɽȈʤɁɰ ɨǉȢƃƺȈɁȶƃȴǉȶɽɁ
ĀɨǉɥƃɨƃƽƳɁ ƺɁȴɥƃȶȃƃȴǉȶɽɁӣ
ǁƃřȈɰȈɽƃ ČɁȢʍƽƳɁ
Āɂɰřǉȶǁƃɰ
ĀɨɁɰɥǉƺƽƳɁ ¸ǉʤƃȶɽƃȴǉȶɽɁ ÇǉǼɁƺȈƃƽƳɁ

ǁǉ ǉ
ȶǹɁɨȴƃƽɟǉɰ yǉƺȃƃȴǉȶɽɁ
y{ǉɨƃƽƳɁǁǉ¸ǉƃǁɰ
y ÝƹɽǉɨȈȶǹɁɨȴƃƽɟǉɰ y ĂʍƃȶǁɁǉƺɁȴɁǹǉƺȃƃɨ
y:ȢȈǉȶɽǉɰǹɁƺɁ
y ÇǉƺǉɰɰȈǁƃǁǉӣɰɁȶǁƃǼǉȴ y {ƃȶȃƃȶǁɁ
y AǉɰƺɁƹɨȈɨɁƺǉƹǉɨǼ ƺɁȴɥɨɁȴǉɽȈȴǉȶɽɁ
y ěɨƃɽƃȶǁɁɁƹȚǉƽɟǉɰ
y ¸ȈǁƃȶǁɁƺɁȴɁɥɨǉƽɁ
+TSYJ2NXFG
Disponível em <MYYU\\\RNXFGHTRGWUWTHJXXTIJ[JSIFXHTRTWJ[TQZHNTSFWXJZXWJXZQYFITX>
152
Exercícios
@.&)*8&5*='WFXNQ&XXNXYJSYJB&XFYNXKF©¥TITHQNJSYJXJOF
ele interno ou externo, e a qualidade do serviço
FLJWFRZRFRGNJSYJIJIJXHTSąFS©FJHTRUJYNYN[NIFIJSFTW
ganização.
b) ampliam e promovem o testemunho positivo.
c) encorajam os clientes a procurarem novo fornecedor.
d) reduzem as vantagens competitivas da organização.
e) incrementam novos custos para a atração de nova base de clien-
tes.
2. [CESGRANRIO - 2015 - Banco do Brasil - Escriturário]. Fazer pergun-
tas é uma das principais habilidades dos vendedores de sucesso. Para
VZJJXXFY«HSNHFXJOFZYNQN_FIFHTWWJYFRJSYJ«UWJHNXTVZJTUWTąXXNTSFQ
compreenda a situação da venda e saiba exatamente o que precisa saber
ITHQNJSYJ&LNSITFXXNRJQJJ[NYF
a) a percepção dos interesses dos consumidores.
b) as perguntas difíceis a respeito do produto ou serviço.
c) o entendimento das necessidades dos clientes.
ITXLTQUJXąSFSHJNWTXVZJTHTWWJRSFNSYJWSJY
e) os questionamentos vazios ou até mesmo invasivos
153
Capítulo 118
Estrutura de
Processo Organizacional
al P
Vendas PartePa
Parte
ar
a2rte
te
e1
No capítulo anterior você aprendeu que toda venda segue um conjunto

de etapas que são importantes para o sucesso no fechamento da venda.
Agora você vai aprender sobre a etapa de manter relacionamento com o
cliente.
18. 1 Acompanhamento/Pós-Venda
Realizar o acompanhamento após uma venda é o início do processo

IJąIJQN_F©¥TITXHQNJSYJX3TRTRJSYTIFUWTXUJH©¥TT[JSIJITWHTRJ
çou a construir um relacionamento que fez seu cliente acreditar nos produ-
tos e serviços de sua empresa. Agora é hora de o time estruturar o atendi-
mento de pós-venda para seus clientes, mantendo contatos regulares.
Essa presença reforça o comprometimento da empresa com a
qualidade e representa uma excelente oportunidade de acompanhar de
perto o desenvolvimento dos clientes, garantindo que o time de vendas
esteja a postos para reconhecer novas oportunidades de negócios. Para
HWNFWWJQFHNTSFRJSYTHTRTHQNJSYJSTUµX[JSIFXFJRUWJXFIJ[J
Ter uma equipe treinada e motivada - na etapa de pós vendas o colabo-
rador que mantém o contato com o cliente por isso é essencial que ele
esteja treinado e motivado. Nada é mais desagradável do que ser mal
atendido em um atendimento por telefone.
Manter o contato com o cliente - é importante entrar em contato com o
seu cliente periodicamente para saber das suas necessidades, não ligue
XµSFMTWFIJ[JSIJWTZSTąSFQITR¬XTNRUTWYFSYJ«JQJXFGJWVZJF
empresa está preocupada com sua satisfação.
154
Relacionamento x Fidelização - manter seu cliente informado, envie a ele
NSKTWRF©·JXXTGWJST[TXUWTIZYTXXJW[N©TXJS[NJZRHFWY¥TSTR¬XIT
XJZFSN[JWX£WNTJJRIFYFXHTRJRTWFYN[FXHTRTSFYFQINFITXUFNXINF
das mães, dia do cliente.
Experiência x Benefícios – use a experiência positiva que seu cliente teve
com seu produto ou serviço com outros clientes, divulgue em seu site
através de um vídeo ou reportagem com o depoimento do mesmo indi-
cando o uso e os benefícios que obteve.
Lembrança da Marca – muitos clientes compram da empresa pela lem-
brança da marca, porém essa lembrança precisa ser positiva. Crie estra-
Y«LNFXIJWJQFHNTSFRJSYTFYWF[«XIJHFSFNXSFNSYJWSJYHTRTGQTLXMTY
sites, canais de vídeo, facebook, instagram, linkedIn, etc. Esse formato
de contato com o cliente tem o objetivo de aproximá-lo com o produto
ou serviço, através de dicas, sugestões, lançamentos de novos produtos,
experiências de clientes que já usam ou usaram o mesmo.
18.2 Satisfação do Cliente

A satisfação do cliente se relaciona com as expectativas atendi-
das. Trata-se de medir o quanto o cliente está satisfeito com a realização
da compra. Se ele estiver satisfeito há maior probabilidade de voltar a
QMJ[JSIJWSTKZYZWTJHFXTTXHQNJSYJXąVZJRXFYNXKJNYTXHTRHTRUWFX
KZYZWFXYJSIJRFHTSYNSZFWHTSXZRNSITTUWTIZYTXJW[N©TIFJRUWJXF
XJRUWJVZJSJHJXXNYFTZXJOFXJYTWSFZRHQNJSYJąJQ
*]UJHYFYN[FX
IFHTRUWF
8FYNXKF©¥T
(TRUWFX 7JYJS©¥T
UJWHJGNIF
WJUJYNIFX ITHQNJSYJ
HTRFHTRUWF
*]UJWN¬SHNFWJFQ
HTRFHTRUWF
Satisfação do cliente
+439*+:97*11
Portanto, é essencial realizar pesquisas de satisfação pelo menos

uma vez por ano, dependendo da sazonalidade do seu produto, é impor-
tante realizar até duas pesquisas.
155
Exercícios
8TGWJ&HTRUFSMFRJSYT5µX;JSIFOZQLZJTXNYJSX
I. Ter uma equipe treinada e motivada possibilita uma melhor quali-

dade no atendimento ao cliente.
II. É importante entrar em contato com o seu cliente periodicamente
para saber das suas necessidades
III. Lembrança da Marca trata-se de manter contato com o cliente com
o objetivo de aproximá-lo.
2. Explique o que é a satisfação do cliente
156
Capítulo 19
Atendimento ao Cliente
&UFQF[WFFYJSINRJSYT«IJWN[FIFIT[JWGTêFYJSIJWëJFYJSIJW«ZR[JW
bo transitivo indireto que representa a ideia de dar ouvido ou escutar
T VZJ FQLZ«R IJXJOFUWJHNXF J HTSXJVZJSYJRJSYJ QMJ WJYTWSFW HTR
positividade. Assim como vender é essencial o atendimento ao cliente
é uma etapa fundamental dentro de uma organização. O sucesso das
empresas está diretamente relacionado com a capacidade de atender
bem o seu público, atendendo suas necessidades e expectativas. Quem
nunca saiu de uma loja insatisfeito com a forma como foi atendido e,
consequentemente, não quis mais comprar nessa loja? Daí dá para ter
uma boa noção da importância de realizar um bom atendimento.
19.1 Comunicação
O primeiro elemento essencial para o sucesso no atendimento ao

público é a comunicação. A qualidade de seu atendimento dependerá
da sua capacidade de se comunicar com o público e da mensagem que
você transmitirá ao cliente. Lembrando que a comunicação é qualquer
processo pelo qual um pensamento é transmitido de pessoa a pessoa,
sem perder, tanto quanto possível, a sua intenção ou conteúdo original.
;JOFTĆZ]TLWFRFFGFN]T
157
KÃČČÝĄ ƺɁǁȈˎƺƃ ÃKÇČ{KÃ ǁǉƺɁǁȈˎƺƃ ĄK:KĀěÝĄ
:Ç¸
ĄKČĀÝČěČӣ
yKKA9:¶
Processo de Comunicação
)NXUTS¯[JQJRMYYUXM_HTRHTRGWGQTLHTRZSNHFHFTFNRUTWYFSHNFIJQFUFWFFX[JSIFX
No processo de comunicação em vendas é muito importante que

[TH¬XFNGFTZ[NWFYJSYFRJSYJFTHQNJSYJUFWFNIJSYNąHFWXZFXSJHJXXNIF
IJXJJ]UJHYFYN[FX*SY¥T
Ouça o cliente com atenção, não o interrompa bruscamente.
NRUTWYFSYJHTSąWRFWFXNSKTWRF©·JXWJHJGNIFXVZFSITT
cliente lhe der oportunidade. Se precisar, anote.
Articule as palavras de maneira clara, correta e compreensível.
19.2 Para que serve o atendimento?

O atendimento começa desde o primeiro contato que o vendedor
YJRHTRTHQNJSYJJYJRFXXJLZNSYJXKZS©·JX
Recepcionar - Receber as pessoas, passar uma imagem posi-
tiva e prestar um bom serviço.
Informar – Esclarecer as dúvidas.
Orientar – Indicar opções e ajudar a tomar decisões.
Filtrar – Diagnosticar as necessidades dos públicos.
Amenizar – Acalmar os ânimos e fazer esperar.
Agilizar – Evitar perda de tempo
19.3 Atendimento presencial e Atendimento telefônico
Quanto ao atendimento presencial, trataremos da recepção de
clientes e dos atendimentos diferenciados.
Recepção de clientes
;JOFFQLZRFXINHFXUFWFHTSXJLZNWFYJSIJWGJRFTHQNJSYJ
Cumprimente as pessoas.
Sempre inicie a conversa com uma atitude amigável e prestativa.
Ouça o cliente com atenção, não o interrompa bruscamente.
Durante o atendimento, jamais atenda ao seu celular.
158
Sempre respeite os clientes de atendimento preferencial, como
NITXTXLJXYFSYJXJIJąHNJSYJX
Sempre que possível chame a pessoa pelo nome antecedido do
Y¯YZQTHTRVZJJQFXJNIJSYNąHTZ ITZYTWUWTKJXXTWJYH
Atendimento telefônico
Um telefonema requer mais concentração do que uma conversa ao
vivo. Por telefone, a expressão facial e a linguagem corporal se perdem.
Precisamos, portanto, usar nossa sensibilidade para interpretar o tom de
voz e as sutilezas do que está sendo dito. Desta forma, atente para as
XJLZNSYJXINHFX
Procure ter à mão tudo o que precisa para realizar o atendi-
RJSYTHFSJYFUFUJQWJQF©¥TIJWFRFNXUTWXJYTWNSKTWRF
ções sobre a e outros.
É importante que possua uma só maneira de atendimento
ao telefone. Isso ajuda a construir uma imagem positiva.
3ZSHFXJWJąWFFTHQNJSYJHTRTVZJWNITKTKTLWFHNSMFJYH
3¥THTSąJSFRJRµWNFFSTYJYTITXTXWJHFITXJINWJHNTSJ
-os à pessoa que precisa recebê-los o mais rápido possível.
& HTSIZYF IT FYJSIJSYJ RJXRT UTW YJQJKTSJ « êTZ[NIFë
pelo cliente.
Sorria ao telefone. Demonstre que o telefonema foi recebido
com prazer.
*SHJWWJ F HTS[JWXF HTWINFQRJSYJ :XJ J]UWJXX·JX HTRT
ê4GWNLFITUJQFQNLF©¥Tëê9JSMFZRGTRINFëê9JSMFZRGTR
ąSFQIJXJRFSFëJYH
Exercícios
@+((8&'*85&YJSIJSYJFHQNJSYJXB4GYJWXZHJXXTSFHTRZ
nicação ao telefone requer usar a escuta ativa para controlar e conduzir
uma conversa. A escuta ativa exige o conhecimento e a aplicação de al-
gumas técnicas, dentre as quais está a sondagem, que envolve
a) repetir com outras palavras o que a outra pessoa disse, encorajan-
do-a a falar mais.
b) utilizar o silêncio para estimular a outra pessoa a complementar
informações.
HUJWLZSYFWUFWFTGYJWNSKTWRF©·JXTZHTSąWRFWKFYTXTZTUNSN·JX
IKF_JWZRUJINITJXUJH¯ąHTJINWJYTWJKJWJSYJ¢SJHJXXNIFIJIJ
obter uma informação.
159
e) dizer ao outro quais são suas percepções em relação aos senti-
mentos da outra pessoa.
2. Cite algumas técnicas de atendimento ao cliente e simule com um co-
lega da turma.
160
Capítulo 20
Comunicação não violenta
Muitos indivíduos se deparam com situações de estresse e agem “cabeça

VZJSYJëKFQFRHTNXFXVZJS¥TLTXYFWNFIJYJWKFQFITTZFY«RJXRTS¥T
consegue se comunicar de forma assertiva em momentos desconfortá-
[JNX3TJSYFSYTJ]NXYJZRHTSOZSYTIJY«HSNHFXVZJTUWTąXXNTSFQUTIJ
desenvolver ser mais efetivo e assertivo em conversas difíceis. Essas téc-
nicas foram proposta por Marshall B. Rosenberg em seu livro intitulado
Comunicação Não-Violenta.
20. 1 O que é a comunicação não violenta?
5FWF7TXJSGJWLF(TRZSNHF©¥T3¥T;NTQJSYF (3;YWFYFXJIJ
“Habilidades de linguagem e comunicação que fortalecem a capa-
HNIFIJIJHTSYNSZFWRTXMZRFSTXRJXRTJRHTSIN©·JXFI[JWXFXë
Isto é, a comunicação não-violenta nos auxilia a minimizar postu-
ras ofensivas e reações violentas por meio da empatia. Além disso, ela
tem como objetivo promover o respeito, a atenção, empatia e gerar a
vontade de nos entregarmos de coração. A CNV possibilita nos expres-
sarmos de forma clara, levando em conta sentimentos, necessidades, e
o que observamos e pedimos.
A CNV acredita que toda forma de comunicação humana tem por
objetivo demonstrar necessidades universais. Ou seja, que existe uma rei-
vindicação por trás de cada mensagem que emitimos, mesmo que esteja
encoberta por gritos, ofensas, julgamentos e agressões verbais ou físicas.
Em geral, essa violência é resultado de imposições da cultura dominante,
que gera ambientes com grande pressão pelo poder e competitividade
161
20.2 Para que serve a comunicação não violenta?
& (3; YJR ZRF X«WNJ IJ ąSFQNIFIJX J FUQNHF©·JX GFXYFSIT VZJ
XJOFFIFUYFIFFTHTSYJ]YT;JOFFGFN]T
7JXTQZ©¥TUFH¯ąHFIJHTSĆNYTX
2JINF©¥TIJHTSĆNYTX
Promoção da empatia
Construção de ambientes acolhedores
Abertura ao diálogo
Redução de agressões físicas e verbais
Manutenção de relacionamentos saudáveis
Gestão otimizada de equipes
Fortalecimento de uma cultura de parceria e trabalho em
equipe
-ZRFSN_F©¥T ST FYJSINRJSYT UTW UWTąXXNTSFNX IJ XF¼IJ J
outras áreas
Auxílio em tratamentos de recuperação após traumas e de-
pendência.
20.3 Como aplicar a comunicação não-violenta
Não é surpresa que ter uma boa comunicação com outras pessoas
começa por ter mais empatia com nós mesmos.
A mudança de hábitos não é fácil, especialmente quando estão li-
gados a sentimentos mais profundos. É essencial não se culpar quando
praticar a comunicação não-violenta, pois é extremamente comum não
dar certo de primeira.
Para ajudar as pessoas a melhorarem a qualidade de seus relacio-
SFRJSYTX7TXJSGJWLHWNTZZRKWFRJ\TWPGFXJFITJRVZFYWTUNQFWJX
Observação (em vez de Julgamento) - é importante reconhecer os

julgamentos para, então, separá-los da realidade e dos fatos.
Sentimentos (em vez de Avaliações) - aprender a reconhecer e tra-
balhar as emoções desconfortáveis quando guardadas, elas ten-
dem a crescer e criar visões distorcidas sobre nossas lembranças.
Necessidades (em vez de Estratégias) - assumir a responsabilidade
por seus sentimentos
Pedidos (em vez de Ordens) - pedir o que torna sua vida mais plena,
é mais provável que você trate as outras pessoas com empatia e se
HTRZSNVZJHTRRFNXJąH£HNF
162
Exercícios
5WJJSHMFT6ZFIWTHTRFXZFUFQF[WFX
Os quatro pilares da comunicação não violenta
Pilar Descrição
Observação (em vez
de Julgamento)
Sentimentos (em vez

de Avaliações)
Necessidades (em vez

de Estratégias)
Pedidos (em vez de

Ordens)
163
Capítulo 121
Estrutura Organizacional P
Autoconhecimento Pa
Parte
arte
e1
As pessoas falam muito sobre a importância do autoconhecimento, seja

SF[NIFUJXXTFQTZUFWFFUWTąXX¥TRFXUTWVZJ«Y¥TNRUTWYFSYJJTSIJ
você inicia esse processo?
21. 1 O que é autoconhecimento?
O autoconhecimento e autoconsciência é a capacidade de compre-

ender nossa personalidade e o que estimula as emoções que sentimos.
O autoconhecimento é um processo que permite uma pessoa entender
quem ela é, o que quer e onde quer chegar. Entender suas emoções e
características bem como os pontos fortes e os pontos de desenvolvi-
RJSYTFUJWKJN©TFRJSYT
4ZXJOFYJSITHTSXHN¬SHNFIJVZJR[TH¬«JêHTRTKZSHNTSFëąHF
mais fácil prever prever como reagirá em certas situações, interpretar os
sinais que seus pensamento transmitem, quebrar comportamentos des-
YWZYN[TXJIJXJS[TQ[JWST[TXJXYNQTXIJ[NIFGJS«ąHTX
7JĆJ]·JXUFWFHTRJ©FWTUWTHJXXTIJFZYTHTSMJHNRJSYT
*RZRIJXJZXFWYNLTXF+ZSIF©¥T*XYZIFWFUTSYFWJĆJ]·JXVZJ
FZ]NQNFRSTUWTHJXXTIJFZYTHTSMJHNRJSYT;JOFFXJLZNW
7JĆJ]¥TåYJSYJWJXUTSIJWUJWLZSYFXHTRT(TRTJZFOT$8JFQ
LZ«RUJWLZSYFWêVZJR«[TH¬$ëHTRT[TH¬WJXUTSIJWNF$
Quando você pensa em seu modo de agir, quais são as principais
palavras que vem à cabeça?
7JĆJ]¥T – O que me faz feliz? Quais lugares te trazem mais bem
164
estar? Que atividades que dão prazer? Com que tipo de pessoa você se
sente bem? O que faz seus olhos brilharem?
7JĆJ]ão 3 – O que os outros pensam sobre mim?
Para facilitar, peça feedbacks para diferentes pessoas do seu con-
vívio.
7JĆJ]¥T – Quais são meus pontos fortes e fracos?
Preencha,no espaço abaixo, as duas colunas com seus pontos for-
tes (aquilo em que você é bom, elogiado e se destaca) e com seus pontos
fracos (que atrapalham sua performance, que já foram apontados como
pontos de melhoria ou de que você sente falta).
Pontos Fortes Pontos Fracos
7JĆJ]¥T6ZFQRFWHFJZVZJWTIJN]FWITRZSIT$7JĆNYFXTGWJ
NXXTHTRT[TH¬VZJWXJWQJRGWFIT$*HTRTHTSXYWZNWTZKTWYFQJHJWJXXJ
entendimento?
As respostas a essas perguntas podem não ser claras a princípio.
Portanto, se necessário, procure ajuda especializada. É importante reite-
WFWVZJTUWTUµXNYTIFXWJĆJ]·JX«KTWSJHJWZRFX«WNJIJNSKJW¬SHNFXVZJ
YWFW¥TKJQNHNIFIJJHTSKTWYTINFSYJITXIJXFąTX&THTRUWJJSIJWVZJR
somos e o que queremos, podemos traçar um plano de ação que nos le-
vará aos nossos objetivos.
165
Exercícios
&LTWFFUFWYNWITXUTSYTXKTWYJXJKWFHTXVZJ[TH¬IJąSNZIJąSFVZFNX
pontos você deseja desenvolveu e como poderia trabalhar eles?
166
Capítulo 22
Inteligência Emocional
Em um mundo de mudanças contínuas e situações adversas, a inteligên-

cia emocional tem sido uma das habilidades mais valorizadas pelas em-
presas atualmente. Ou seja, as organizações estão cada vez mais interes-
sadas no modo como você lida e encara os seus sentimentos e emoções,
assim como os dos outros.
22.1 O que é inteligência emocional?
o conceito de inteligência emocional foi criado por Daniel Goleman,

HTSXNIJWFITTêUFNëIFNSYJQNL¬SHNFJRTHNTSFQ5FWF)FSNJQZRFUJXXTF
JRTHNTSFQRJSYJNSYJQNLJSYJ«FVZJQFVZJHTSXJLZJNIJSYNąHFWJHTSYWT
lar as suas emoções com mais facilidade.
A inteligência emocional corresponde a forma como nós aprende-
mos a encarar nossas próprias emoções e as usamos para o nosso bene-
fício. Mas também se trata do modo como você olha para o outro e os
seus sentimentos.
De acordo com Daniel, a inteligência emocional está pautada no

IJXJS[TQ[NRJSYTIJHNSHTUNQFWJXKZSIFRJSYFNX
Autoconsciência: reconhecer suas próprias emoções no mo-

mento em que elas surgem;
AutogerenciamentoXFGJWQNIFWHTRXZFXJRT©·JX
Automotivação: manter-se motivado é essencial para estar
mais atento e ser mais produtivo;
Empatia: reconhecer e compreender as emoções do outro;
167
Gerenciamento externo: saber lidar com as emoções do outro.
;JOF T ĆZ]TLWFRF UFWF JSYJSIJW RJQMTW TX S¯[JNX IJ NSYJQNL¬SHNF
emocional.
Kȶɽǉȶǁǉɨƃɰɰʍƃɰ {ǉɨǉȶƺȈƅӸȢƃɰ
ǉȴɁƽɟǉɰƃʍȴǉȶɽƃ љӝ{ǉɨǉȶƺȈƃȶǁɁ ǉȶƺɁɨƃȚƃƃɰǉƃƹɨȈɨƃ
ɁɰǉʍƃʍɽɁƺɁȶɽɨɁȢǉ ,JWJSHNFFX ȶɁʤɁɰɰǉȶɽȈȴǉȶɽɁɰ
JRT©·JXJRZIFIJ
JXYFITJRTHNTSFQ
јӝKȶɽǉȶǁǉȶǁɁ іӝĀǉɨƺǉƹǉȶǁɁ
5JWHJGJFXHFZXFXJ 5JWHJGJF[FQNFJ
HTSXJVZ¬SHNFXIFX їӝĩɰƃȶǁɁ J]UWJXXFFXXZFX
JRT©·JX ĩɰƃƃɰǉȴɁƽɟǉɰ JRT©·JX
ɥƃɨƃǹƃƺȈȢȈɽƃɨǉ
ȴǉȢȃɁɨƃɨ
їӝĩɰƃȶǁɁ
:XFFXJRT©·JX
ĩɰƃɨƃɰɰʍƃɰ Āǉɨƺǉƹǉɨƃɰɰʍƃɰ
ǉȴɁƽɟǉɰȴǉȢȃɁɨƃ
UFWFKFHNQNYFWJ
ǉȴɁƽɟǉɰƃʍȴǉȶɽƃ
ƃɰɰʍƃɰȃƃƹȈȢȈǁƃǁǉɰ RJQMTWFW
ƃɰʍƃƺɁȶɰƺȈǓȶƺȈƃ
)NXUTS¯[JQJR
MYYUXGQTLHTSXZQYTWNFHTFHMHTRGWNSYJQNLJSHNFJRTHNTSFQ
22.2 Como desenvolver a inteligência emocional
A assim como o autoconhecimento a Inteligência Emocional é uma

habilidade que deve está em contínuo desenvolvimento. Conheça alguns
UFXXTXKZSIFRJSYFNXUFWFFZRJSYFWXZFNSYJQNL¬SHNFJRTHNTSFQ
(TRJHJFTGXJW[FWTXJZUWµUWNTHTRUTWYFRJSYTJFWJĆJYNWXT
bre ele;
Encontre maneiras de dominar as suas emoções – exercícios de
controle da respiração podem ajudar;
Lide melhor com os seus sentimentos negativos;
Trabalhe a sua autoestima;
Pratique a da resiliência;
Pratique a capacidade de se reinventar em diferentes ambientes;
Desenvolva a empatia.
168
Exercício
5WJJSHMFFYFGJQFFGFN]T
Quais seus gati-

lhos emocionais
Como você ge-

rencia suas emo-
ções e como
gostaria de ge-
renciar?
Como você en-
xerga o outro?
De que forma
você age?
De que forma
você se rela-
ciona com seus
colegas? Como
gastaria de se re-
lacionar?
169
Capítulo 123
Ferramentas de Marketing
on
naall PaPessoal
Pa
Parte
arte
rte 1
)NXUTS¯[JQJR
MYYUXGQTLHTSJHYFNRTGNHTRGWYNWNSMFRFWPJYNSLUJXXTFQ
KFYTVZJFYZFQRJSYJS¥TGFXYFXJWGTR«SJHJXX£WNTXJêJ]UTWëJ
mostrar para as empresas o que você sabe fazer. É preciso saber vender
o que você faz, por isso a internet é um ótimo lugar para você fazer seu
RFWPJYNSLUJXXTFQ2FXFąSFQTVZJ«RFWPJYNSLUJXXTFQHTRTKF_JWJ
quais ferramentas utilizar? Veja a seguir.
23.1 O que é marketing pessoal?
O marketing pessoal é uma estratégia que utiliza ferramentas tra-

dicionais de marketing e tem como foco a promoção pessoal. Em vez de
promover uma empresa ou produto, o marketing pessoal valoriza o nome
JFNRFLJRITXUWTąXXNTSFNXFYWFNRFNXFYJS©¥TJNSĆZJSHNFTZYWFXUJX
soas a considerá-los como referências.
170
KɰɽɨƃɽǋǼȈƃɰ
ĂʍƃȢȈǁƃǁǉɰ 9ɁȴȃʍȴɁɨ
ÝƹȚǉɽȈʤɁɰ ÃƃɨȟǉɽȈȶǼ :ɁȴʍȶȈƺƃƽƳɁ
ĀǉɰɰɁƃȢ
ʍɽɁȈȴƃǼǉȴ ČƃɽȈɰǹƃƽƳɁ
ĀɨɁǁʍƽƳɁ
)NXUTS¯[JQJR
MYYUX[JSIJITWFZYTSTRTHTRGWXNYJFJXXJSHNFITRFWPJYNSLUJXXTFQ
& ąSFQNIFIJ UWNSHNUFQ IT RFWPJYNSL UJXXTFQ « IFW [NXNGNQNIFIJ FT

UWTąXXNTSFQ&RFNTWNFITXUWTąXXNTSFNXJXUJWFRWJHTSMJHNRJSYTYJWXZ
cesso, e conquistar aquilo que nem um outro conseguiu, alcançar o pon-
to mais alto, o auge, a ápice. O marketing pessoal elabora estratégias de
auto-aperfeiçoamento, imagem e desenvolvimento de carreira através
ITIJXJS[TQ[NRJSYTIFHTRZSNHF©¥TUWTąXXNTSFQ
Observação: Antes de começar seu marketing pessoal nas redes

XTHNFNXKF©FXJZUQFSJOFRJSYTJXYFGJQJ©FTGOJYN[TXUWTąXXNTSFNXHQFWTX
3¥TKF©FNXXTFUJSFXSFXZFHFGJ©FJXHWJ[F7JLNXYWJ)JąSFUWF_TX
23.2 Ferramentas do marketing pessoal
As principais ferramentas de marketing pessoal são as redes sociais e

GQTLXUTWJ]JRUQT;JOFHTRTKZSHNTSFHFIFZRFIJQFX
Instagram«ZRFWJIJVZJJXY£JRJUTIJXJWZYNQN_FIFHTRTTGOJYN[T
IJXJWXZFê[NYWNSJëXJOFIFXZFQTOFIFXZF[NIFIJUJSIJSITIJHTRT
você a utiliza.
Linkedin: «FRFNTWWJIJXTHNFQUWTąXXNTSFQVZJHTSJHYFJRUWJLFITXHTR
JRUWJLFITWJXXJZUJWąQXJW£JXYWNYFRJSYJUWTąXXNTSFQJUFWFXJFYZFQN_FW
no mercado em que atua. Aqui você pode divulgar artigos e seu currículo.
171
Twitter: 49\NYYJW«[NXYTHTRTZRFWJIJXTHNFQRFNXIJOT[JSXHTRUFZ
tas da atualidade e notícias.
Facebook: O Facebook é a junção de todas as redes sociais em uma só e

um grande canal. Se usado de forma estratégica pode alavancar e muito
sua imagem pessoal!
Blog pessoal: Um blog pessoal é uma ótima maneira de fazer marketing

pessoal, pois pode construir sua imagem com o tempo. Nele, você pode
HTRUFWYNQMFWFWYNLTXIJTUNSN¥TJINHFXVZJXTRJSYJUWTąXXNTSFNXJ]UJ
rientes podem fornecer.
Para um bom marketing pessoal é importante focar e manter con-

sistência, então escolha o melhor canal para passar sua mensagem de
acordo com seus objetivos. Também é essencial investir na sua imagem
JVZFQNąHF©¥T
172
Capítulo 24
Currículo e entrevista de emprego
Quanto se fala em montar seu currículo para entregar e enviar a uma em-
presa (Curriculum Vitae - CV) é essencial antes de tudo autoconhecimen-
to, ou seja, saber o que você quer e quais as melhores experiências que
você considera relevante e que construíram sua carreira até aqui.
Portanto este capítulo consiste em apresentar algumas dicas para
auxiliar na construção do seu currículo e de como se prepara para uma
entrevista de emprego. Mas antes disso, vamos entender o conceito de
currículo?
24.1 Montando um CV
4HZWWNHZQZR[NY¨ ITQFYNRêYWFOJYµWNFIJ[NIFë«ZRITHZRJSYT
VZJYJRFąSFQNIFIJIJWJQFYFWFYWFOJYµWNFJIZHFHNTSFQJFXJ]UJWN¬SHNFX
UWTąXXNTSFNXIJZRFUJXXTFHTRTKTWRFIJIJRTSXYWFWXZFXMFGNQNIF
des e competências.
O ideal é ter um currículo sempre pronto e apenas adaptá-lo de
FHTWITHTRFXJXUJHNąHNIFIJIJHFIF[FLF
Selecionando o que colocar no CV
Como já falamos o primeiro passa para selecionar as experiências
que colocar no Currículo é o autoconhecimento, para isso você poderá
HTRJ©FW
(TSXYWZNSIT XZF QNSMF IT YJRUT J êHTSJHYFW TX UTSYTXë HTRT
cada coisa se conecta com quem você é.
Quais as experiências você considera relevante? Quais aprendiza-
dos obtidos a partir delas?
Quais os seus maiores erros ? O que você aprendeu com eles?
173
Agora que você relembrou todas as experiências que você veja algumas
INHFXIJHTRTXJQJHNTS£QFX
Para cada experiência faça um breve resumo do que você apren-
deu e quais os resultados obtidos.
5TWJ]JRUQT4WLFSN_F©¥TIJ+JNWF(NJSY¯ąHFSFJXHTQFKZNWJXUTSX£[JQ
UJQFHTTWIJSF©¥TIFKJNWFHNJSY¯ąHFSFJXHTQFSTFSTIJTSIJHTS
seguimos o maior número de projetos inscritos nos últimos anos.
Dica extra: utilize os verbos na primeira pessoa.
Escreva tudo de forma correta, sem que haja erros de português.
Peça para outra pessoa ler antes de enviar para a vaga.
8JS¥TYN[JWJ]UJWN¬SHNFXUWTąXXNTSFNX[TH¬UTIJNSHQZNWFXJ]UJWN
ências de voluntariado, trabalhos na igreja, por exemplo.
Nas experiências educacionais, HTQTVZJ
Os cursos que você fez e ano de início e de conclusão e a instituição
IJJSXNST5TWJ]JRUQT&Z]NQNFWFIRNSNXYWFYN[T
Prêmios na escola
24.2 Entrevista de emprego

Uma entrevista de emprego se baseia muito no seu currículo, então
STRTRJSYTIJJXHWJ[¬QTWJĆNYFXTGWJHFIFYµUNHTVZJ[TH¬JXY£HTQT
HFSIT;JOFINHFXIJHTRTXJXFNWGJRJRZRFJSYWJ[NXYF
Se prepare e tenha claro em sua mente a resposta para a per-
LZSYFêRJKFQJXTGWJ[TH¬ëFVZN[TH¬UTIJHWNFWZRFQNSMF
do tempo sobre você, a empresa e a vaga.
Entenda bem a vaga para a qual você está se candidatando
Pesquise informações sobre a empresa e o cargo
Estude as perguntas mais comuns
Esteja preparado para responder às mais difíceis
+FQJXTGWJTXJZIJXJS[TQ[NRJSYTUWTąXXNTSFQ
Valorize todas as experiências que você teve e que são rele-
vantes para a vaga.
174
Exercícios
1. Agora é com você monte seu currículo, no papel mesmo, já escreva o

principal que irá utilizar. Peça para seu professor avaliar.
2. Escreva uma história que comprova na prática uma habilidade que você
colocou no seu currículo.
175
176
Capítulo 1
Ferramentas de Trabalho
4RJWHFITUWTąXXNTSFQHTSYNSZFFQYFRJSYJHTRUJYNYN[TST'WFXNQJ
no mundo. Quem quiser ocupar uma posição de destaque precisa mos-
trar a real diferença. Porém, esta não é uma tarefa fácil.
Para a maioria dos candidatos, é muito comum ter cursos seme-
lhantes. Mas devemos estar cientes do fato de que embora muitas pes-
XTFXINLFRVZJITRNSFRHJWYTXUWTHJINRJSYTXNXXTSJRXJRUWJWJĆJ
te os fatos.
Atualmente, nas empresas, nas escolas e nos mais diversos meios
IJHTS[N[¬SHNFJRXTHNJIFIJFKTWRFJXHWNYFIJHTRZSNHF©¥TUWTąXXNT
nal se dá cada vez mais por editores de texto, apresentadores de slides
e tabelas de dados utilizando se computadores. O costume de utilizar
caneta e papel está cada vez mais em desuso.
2NHWTXTKY4KąHJ
42NHWTXTKY4KąHJ«ZRUFHTYJIJXTKY\FWJX FUQNHFYN[TXUFWFJX
HWNYµWNTXJXHTQFXZXTITR«XYNHTVZJHTSY«RUWTLWFRFXHTRTUWTHJX
XFITWIJYJ]YTUQFSNQMFIJH£QHZQTGFSHTIJIFITXFUWJXJSYF©¥TLW£ą
ca, cliente de e-mails, entre outros.
177
VERSÕES DO OFFICE
4KąHJ=5 4KąHJ
4KąHJ 4KąHJ
4KąHJ<JG&UUX 4KąHJ
4KąHJ 4KąHJ
4KąHJ
As diferentes versões são apenas atualizações da ferramenta ou da

sua interface. Tenha em mente que alguém que consegue dominar um
[JWX¥T4KąHJUTWJ]JRUQTS¥TYJW£LWFSIJINąHZQIFIJXJRFUWJS
IJWFZYNQN_FWT4KąHJ&XRZIFS©FXIJZRF[JWX¥TUFWFFTZYWTNS
clui alguns botões novos e um mudança do layout.
ÈNRUTWYFSYJQJRGWFWVZJT4KąHJ«ZRXTKY\FWJUFLT
1.2 Google Suite

)NKJWJSYJIT4KąHJT,TTLQJ8ZNYJYJRZRF[JWX¥TLWFYZNYFJZRF
paga. O Google Suite também chamado de Google Workplace oferecem
um e-mail personalizado para sua empresa e incluem ferramentas de co-
laboração como o Gmail, Agenda, Meet, Chat, Drive, Documentos, Plani-
lhas, Apresentações, Formulários, Sites e muitas outras.
Nesse livro vamos focar na Ferramenta de Texto, Planilhas e Apresenta-
ções. O Google Suite em 2020 trocou seu nome para Google Workplace, e
provavelmente pode mudar seu nome novamente dentro de alguns anos.
Hoje o Google é bastante popularizado em empresas, escolas e ór-

gãos públicos, umas das principais vantagens do Google Suite é a sua
178
facilidade de compartilhamento, integrações entre celular e computador
e armazenamento de arquivos.
1NGWJ4KąHJ
4 1NGWJ4KąHJ « ZR XTKY\FWJ IJXJS[TQ[NIT J YWFGFQMFIT UTW ZRF

HTRZSNIFIJ J « ZR UWTOJYT IF TWLFSN_F©¥T XJR ąSX QZHWFYN[TX F 9MJ
Document Foundation. Sendo desenvolvido por usuários que acreditam
STXTKY\FWJQN[WJJSTHTRUFWYNQMFRJSYTITXJZYWFGFQMTHTRTRZSIT
de maneira não restritiva.
&XXNR HTRT T 4KąHJ J ,TTLQJ 8ZNYJ JQJ « ZR HTSOZSYT IJ FUQNHFYN[TX
(também chamado de Suite) de produtividade de escritório com planilha,
editor de texto, editor de apresentação e mais.
4 1NGWJ4KąHJ « GFXYFSYJ UFWJHNIT HTR T 4KąHJ « HTR T ,TTLQJ 8ZNYJ

você verá que existem bastante elementos em comum entre os três pro-
gramas. Portanto após você dominar a ferramenta de um desses pacotes
você terá grande facilidades em utilizar a mesma ferramenta do outro.
4 1NGWJ4KąHJ « GFXYFSYJ UFWJHNIT HTR T 4KąHJ « HTR T ,TTLQJ

Suite, você verá que existem bastante elementos em comum entre os
três programas. Portanto após você dominar a ferramenta de um desses
pacotes você terá grande facilidades em utilizar a mesma ferramenta do
outro.
179
Capítulo 2
1
Primeiros passos com Google Docs
onal
nal P
Parte
arte
rte 1
Você pode criar, editar, compartilhar e imprimir os arquivos do Docu-

mentos Google. Use modelos para o trabalho, a escola ou documentos
pessoais. Colabore em tempo real usando seu computador, smartphone
ou tablet com qualquer pessoa que tenha uma Conta do Google.
2.1 Primeiros passos

5FWFHWNFWZRITHZRJSYTXNLFJXYFXJYFUFX
1. No computador, abra a tela inicial do Documentos em docs.goo-
gle.com.
2. No canto superior esquerdo, em “Iniciar um novo documento”,
clique em “Em branco +”
2.2 Criar, Encontrar e Fazer Download

;TH¬UTIJHWNFWJSHTSYWFWJKF_JWTIT\SQTFIIJFWVZN[TXHTRT
Ɣ Documentos
Ɣ Planilhas
180
Ɣ Apresentações
Ɣ Formulários
É possível editar, compartilhar e trabalhar nos seus arquivos com outras
pessoas.
Salvar um arquivo: Quando você está on-line, seus arquivos do Google

X¥TXFQ[TXHTSKTWRJ[TH¬INLNYF;TH¬S¥TUWJHNXFIJZRGTY¥Tê8FQ[FWë
8J[TH¬JXYN[JWXJRHTSJ]¥THTRF.SYJWSJYUTIJW£HTSąLZWFWTFHJXXT
off-line para salvar as alterações.
)NHFUFWFXFQ[FWTFWVZN[TIT5QFSNQMFX,TTLQJHQNVZJKTWFIFH«QZQFJR
que você digitou.
Ver Arquivo: Para ver os arquivos que você criou ou abriu em qualquer
computador e outros documentos, como arquivos do Microsoft Word,
*]HJQTZ5T\JW5TNSYXNLFJXYFXJYFUFX
Ɣ No seu computador, abra a Tela inicial do Documentos, Planilhas
ou Apresentações Google.
Ɣ Clique no documento, na planilha ou na apresentação que você
quer ver.
Fazer o Download
1. Abra um documento, uma planilha ou uma apresentação.
2. 3FUFWYJXZUJWNTWHQNVZJJR&WVZN[TJ+F_JWIT\SQTFIHTRT
3. *XHTQMFZRYNUTIJFWVZN[T4IT\SQTFIITFWVZN[TXJW£KJNYTST
seu computador.
)NHFXNLFFXJYFUFXFGFN]TUFWFKF_JWTIT\SQTFIIJZRFWVZN[TLWFSIJ
do Documentos Google como PDF no Chrome.
1. No computador, abra um arquivo do Documentos Google.
2. Na parte superior, clique em Arquivo e Imprimir.
3. À esquerda, ao lado de «Destino», selecione Salvar como PDF.
4. Na parte superior, clique em Salvar.
2.3 Criar arquivos modelos

1. No canto superior direito, clique em Galeria de modelos.
2. Clique no modelo que você quer usar.
3. Uma cópia do modelo será aberta.
2.4 Copiar e colar texto e imagens

Se você usa o Chrome
(TUNJJHTQJZXFSITTRJSZITGTY¥TINWJNYTTZXJQJHNTSFSITê(TUNFWëTZ
ê(TQFWëSTRJSZê*INYFWëSFGFWWFIJKJWWFRJSYFX
Se você usa um navegador diferente
(TUNJJHTQJZXFSITFYFQMTXITYJHQFIT
181
Ɣ 5((YWQHUFWFHTUNFW(YWQ]UFWFWJHTWYFWJ(YWQ[UFWFHTQFW
Ɣ 2FHႛHUFWFHTUNFWႛ]UFWFWJHTWYFWJႛ[UFWFHTQFW
2.5 Excluir um documento

(TQTHFWZRFWVZN[TSFQN]JNWF5FWFWJRT[JWZRFWVZN[T[TH¬UTIJHTQT
H£QTSFQN]JNWF4FWVZN[TąHFW£Q£FY«[TH¬JX[F_NFWFQN]JNWF
Se você for o proprietário, outras pessoas poderão ver o arquivo até que
você o exclua permanentemente. Se não for, outras pessoas verão o ar-
quivo mesmo que você esvazie sua lixeira.
1. No seu computador, abra o Documentos, Planilhas ou o Apresenta-

ções Google.
2. &TQFITITFWVZN[TVZJ[TH¬VZJWJ]HQZNWHQNVZJJR2FNXJ7JRT
ver.
3. 4FWVZN[TXJW£RT[NITUFWFFXJ©¥Tê1N]JNWFëIT,TTLQJ)WN[J
Se você excluir seu arquivo compartilhado do Documentos, Planilhas ou

Apresentações, ele será completamente removido do Drive para todos
os colaboradores, que não terão mais acesso ao documento. Antes de
J]HQZNW ZR ITHZRJSYT YWFSXąWF F UWTUWNJIFIJ UFWF TZYWF UJXXTF UFWF
que outros usuários ainda possam acessá-lo.
182
Capítulo 3
Formatar o documento (Google Doc)
Você pode usar a barra de ferramentas na parte superior de um docu-

RJSYTUFWFKF_JWTXJLZNSYJ
Ɣ Editar e formatar o texto e o espaçamento dos parágrafos

Ɣ Alterar a cor da fonte e do plano de fundo
Ɣ Aplicar negrito, itálico, sublinhado e tachado ao texto
Texto em negrito, itálico ou tachado:

1. Selecione o texto que você quer alterar.
2. Escolha uma das opções abaixo para formatar o texto.
Ɣ 3JLWNYTHQNVZJJR3JLWNYT .
Ɣ .Y£QNHTHQNVZJJR.Y£QNHT.Y£QNHT .
Ɣ 9FHMFITHQNVZJJR+TWRFYFWJ9J]YTJ9FHMFW
3.1 Mudar a aparência de parágrafos e fontes

Alterar o alinhamento do parágrafo:
1. Selecione o parágrafo que você quer alterar.
2. Na parte superior, escolha uma opção de alinhamento.
Alterar o espaçamento entre linhas:

1. Selecione as linhas que você quer alterar.
2. Clique em Formatar e Espaçamento entre linhas.
8JQJHNTSJZRFIFXXJLZNSYJXTU©·JXIJJXUF©FRJSYTJSYWJQNSMFX
Ɣ Para alterar o espaçamento entre parágrafos, clique em Simples,
1,15, 1,5 ou Duplo.
Ɣ Para alterar o espaçamento entre parágrafos, clique em Remover
183
espaço antes do parágrafo ou Adicionar espaço depois do parágrafo.
Ɣ Para inserir um tamanho personalizado, clique em Espaçamento
personalizado. Em seguida, digite o tamanho do espaçamento que
você quer usar antes e depois de um parágrafo e clique em Aplicar.
Ɣ Para manter os cabeçalhos e o texto do parágrafo na mesma pági-
na, clique em Manter com o próximo.
Ɣ Para manter todas as linhas de texto no mesmo parágrafo da mes-
ma página, clique em Manter as linhas juntas.
Ɣ 5FWFJ[NYFWQNSMFX¼SNHFXSTNS¯HNTTZSTąRITXUFWágrafos, clique em
Evitar linhas únicas.
3.2 Trabalhar com links, favoritos, quebras de seção ou de página

Criar um link:
1. Abra um arquivo do Documentos, Planilhas ou Apresentações.
2. Clique no local onde você quer inserir o link ou destaque o texto a
ser mostrado como link.
3. Clique em Inserir > Link.
3THFRUTê9J]YTëINLNYJTYJ]YTVZJ[TH¬VZJWVZJFUFWJ©FHTRTQNSP
3THFRUTê1NSPëINLNYJZR:71TZJSIJWJ©TIJJRFNQTZUJXVZNXJ
ZR\JGXNYJ
(QNVZJJR&UQNHFW
)NHF[TH¬UTIJFINHNTSFW[£WNTXQNSPXFZRF¼SNHFH«QZQFJRZRFUQFSN
lha. Para fazer isso, destaque o texto que você quer vincular. Depois, na
parte superior, clique em Inserir link TZUWJXXNTSJ(971PTZႛP
no teclado.
Criar um favorito:
1. Clique onde você quer inserir o favorito.
2. Clique em Inserir e Favorito. Um favorito aparecerá.
Adicionar seções e quebras de página:

Se você quiser separar ideias ou imagens do texto no documento, adicio-
ne quebras de seção ou página.
1. Selecione uma seção do seu conteúdo.
2. Na parte superior, clique em Inserir e Quebra.
3. Escolha um tipo de quebra.
ƔPara iniciar uma seção em uma nova página, clique em Quebra de
página.
ƔPara iniciar uma nova seção na mesma página, clique em Quebra de
seção (contínua).
184
3.3 Adicionar ou remover cabeçalhos, rodapés e número de página
Adicionar cabeçalhos e rodapés:
1. No canto superior esquerdo, clique em Inserir e Cabeçalho e nú-
mero da página.
2. Escolha Cabeçalho ou Rodapé.
3. Digite o texto no cabeçalho ou rodapé.
Remover um cabeçalho ou rodapé:

1. Clique duas vezes no cabeçalho ou rodapé que você quer remo-
ver.
2. À direita, clique em Opções e Remover cabeçalho ou Remover ro-
dapé.
Alterar ou remover margens de cabeçalho e rodapé:

;TH¬UTIJIJąSNWRFWLJSXIJHFGJ©FQMTTZWTIFU«INKJWJSYJXUFWF
cada seção do documento ou para o documento inteiro.
1. No computador, abra um arquivo no Documentos Google.
2. Clique em um cabeçalho ou rodapé.
3. No canto superior esquerdo, clique em Formatar > Cabeçalhos e
rodapés > Mais opções.
*Rê&UQNHFWëJXHTQMFZRFXJ©¥TTZTITHZRJSYTNSYJNWT8J[TH¬
não encontrar essa opção, adicione uma quebra de seção. Saiba como
adicionar uma quebra de seção.
5. Digite os tamanhos de margem.
(QNVZJJR&UQNHFW
)NHFUFWFWJRT[JWTJXUF©TITHFGJ©FQMTTZWTIFU«FQYJWJTYFRFSMT
da margem para 0.
3.4 Adicionar um título ou sumário a uma documento

Você pode organizar seu documento com estilos de texto, como títulos
e um sumário. É possível personalizar a fonte e o tamanho dos estilos de
YJ]YTJIJąSNWJXXJXJXYNQTXHTRTTUFIW¥T
Criar um título:
1. Selecione o texto que você quer alterar.
2. Clique em Formatar e Estilos de parágrafo.
(QNVZJJRZRJXYNQTIJYJ]YT
ŏ Texto normal
ŏ Título
185
Ɣ Subtítulo
Ɣ 9¯YZQT
(QNVZJJR&UQNHFWêJXYNQTIJYJ]YTë
Adicionar, alterar ou excluir um sumário:

1. Clique onde você quer inserir o sumário.
2. Clique em Inserir > Sumário.
3. Escolha como você quer que o sumário seja exibido.
Para excluir, clique com o botão direito e clique em Excluir sumário.
Editar o sumário
4XZR£WNTWJĆJYJTXY¯YZQTXITITHZRJSYT
1. Adicione um título ao documento.
2. Clique em Atualizar Atualizar. O sumário será atualizado.
3.5 Quebras de Seção, Margens e réguas

Você pode adicionar quebras entre as seções e ajustar as margens do
documento para organizar o conteúdo.
Adicionar seções e quebras de página:

1. Selecione uma seção do seu conteúdo.
2. Na parte superior, clique em Inserir e Quebra.
3. Escolha um tipo de quebra.
Ɣ Para iniciar uma seção em uma nova página, clique em Quebra de
página.
Ɣ Para iniciar uma nova seção na mesma página, clique em Quebra
de seção (contínua).
)NHF[TH¬UTIJFQYJWFWFXRFWLJSXTZTXS¼RJWTXIJU£LNSFIJVZJ
bras de seção diferentes.
Mover as margens da seção:

1. 8JQJHNTSJZRFXJ©¥TITYJ]YTTZIJLW£ąHTXTZNRFLJSX
2. Na parte superior, arraste o triângulo para onde você quer que a
RFWLJRąVZJ
)NHFXJ[TH¬YN[JW[£WNFXXJ©·JXHQNVZJJR&WVZN[TJIJUTNX(TSąLZWF
ção da página. Na parte superior, escolha as seções que serão alteradas.
)JąSFFXRFWLJSXJHQNVZJJR40
Mostrar ou ocultar réguas:
;TH¬UTIJZXFWW«LZFXMTWN_TSYFNXJ[JWYNHFNXUFWFFQNSMFWYJ]YTXLW£ąHTX
186
ou tabelas no documento. As réguas aparecem automaticamente quan-
IT[TH¬FGWJZRITHZRJSYT5FWFTHZQY£QFXXNLFJXYFXJYFUFX
Ɣ Na parte superior do documento, clique em Ver.

Ɣ Clique em Exibir régua.
4GXJW[F©¥TUFWFRTXYWFWFW«LZFST[FRJSYJHQNVZJJR*]NGNWW«LZF
187
Capítulo
Capítulo41
Inserir Itens (Google
Estrutura Doc) onal
Organizacional
nal P
Parte
Parrt
rte
t 1
4 Criar, inserir e editar desenhos

4.1
Criar um desenho no Documentos Google:
1. No canto superior esquerdo, clique em Inserir e Desenho e Novo.
2. Insira formas, linhas ou texto com as ferramentas de edição.
Criar um desenho no Google Drive:

1. No canto superior esquerdo, clique em Arquivo e Novo e Desenho.
2. Insira formas, linhas ou texto com as ferramentas de edição.
Usar as ferramentas de edição:

Você pode usar as ferramentas de edição para adicionar linhas, formas,
caixas de texto e imagens.
Desenhar uma linha:
1. Na parte superior da página, clique em Selecionar linha.
2. Escolha o tipo de linha que você quer.
3. (TQTVZJFQNSMFSTXJZIJXJSMT
Ɣ 1NSMFHTSJHYTWFSLZQFITHTSJHYTWHZW[FITTZXJYF(QNVZJ
para iniciar e arraste o cursor pela tela.
Ɣ (ZW[FTZUTQNQNSMF(QNVZJUFWFNSNHNFWJJRXJLZNIFHQNVZJ
em cada ponto no qual você deseja que a linha dobre. Clique
duas vezes ou complete a forma para terminar.
Ɣ 7FGNXHT(QNVZJUFWFNSNHNFWJFWWFXYJTHZWXTWUJQFYJQF
4. Clique em Selecionar.
Desenhar uma forma:

1. Na parte superior da página, clique em Forma.
188
2. Escolha a forma que você quer usar.
3. Clique e arraste o cursor pela tela para desenhar uma forma.
Inserir texto:
1. Na parte superior da página, clique em Inserir.
2. Para inserir o texto diretamente na tela como uma forma, clique
em Word Art.
5FWFNSXJWNWTYJ]YTJRZRFHFN]FTZ£WJFHTSąSFIFHQNVZJJR
Caixa de texto e no local onde deseja colocá-lo.
4. Digite seu texto e pressione a tecla Enter.
5. Você pode selecionar, redimensionar e formatar a caixa de texto
J\TWIFWYTZFUQNHFWJXYNQTXFTYJ]YTHTRTSJLWNYTTZNY£QNHT
4.2 Inserir ou excluir imagens

Adicionar uma imagem a um documento ou uma apresentação:
1. Clique em Inserir e Imagem.
2. Escolha nas opções a seguir onde encontrar sua imagem.
+F_JW ZUQTFI IT HTRUZYFITW NSXNWF ZRF NRFLJR XFQ[F ST XJZ
dispositivo.
5JXVZNXFWSF<JGUJXVZNXJZRFNRFLJRSF<JG
,TTLQJ)WN[JZXJZRFNRFLJRXFQ[FJRXJZ,TTLQJ)WN[J
+TYTXZXJZRFNRFLJRIFXZFGNGQNTYJHFIT,TTLQJ+TYTX
5TW:71NSXNWFZRQNSPUFWFXZFNRFLJRTZZR,.+
(QNVZJJR.SXJWNWTZ&GWNW
Posicionar e editar uma imagem em um documento:

1. No seu computador, acesse o Documentos Google.
2. Abra um documento.
3. Clique na imagem que você quer mover ou editar. Uma janela
pop-up será aberta abaixo com as opções de edição.
5FWFRZIFWTQF^TZYIFNRFLJRXJQJHNTSJZRFTU©¥T
Ɣ Inline
Ɣ Ajustar texto
Ɣ Quebrar texto
8J[TH¬XJQJHNTSFWê&OZXYFWYJ]YTëTZê6ZJGWFWYJ]YTëUTIJW£RZ
IFWFUTXN©¥TUFWFZRFIJXYFXTU©·JX
Ɣ Mover com o texto
Ɣ Fixar posição na página
6. Para ver outras possibilidades, clique em Opções de imagem >
189
Todas as opções de imagem.
7. 3FGFWWFQFYJWFQ¢INWJNYFXJQJHNTSJZRFTU©¥T
Ɣ 9FRFSMTJWTYF©¥TIJąSFTYFRFSMTFJXHFQFJFWTYF©¥T
da imagem.
Ɣ &OZXYJIJYJ]YTIJąSFHTRTFNRFLJRNSYJWFLJHTRTYJ]
to ao redor dela.
Ɣ 5TXN©¥TIJąSFFUTXN©¥TIFNRFLJRSTITHZRJSYT
Ɣ 3T[FXHTWJXRZIJFHTWIFNRFLJR
Ɣ &OZXYJXIJąSFFYWFSXUFW¬SHNFTGWNQMTJHTSYWFXYJIFNRF
gem.
4.3 Inserir caracteres especiais

1. No computador, abra o Documentos ou o Apresentações Google.
Não é possível inserir caracteres especiais diretamente no Plani-
lhas Google.
2. Abra um documento ou uma apresentação.
3. Na parte superior, clique em Inserir e Caracteres especiais.
*SHTSYWJTHFWFHYJWJVZJ[TH¬VZJWNSXJWNW
Ɣ Escolha entre as categorias.
Ɣ Digite o valor Unicode do caractere.
Ɣ Na caixa à direita, digite o caractere.
5. Clique em um caractere para adicioná-lo ao seu arquivo.
4UHNTSFQ XJ [TH¬ VZNXJW FINHNTSFW T HFWFHYJWJ JXUJHNFQ F ZRF
planilha, copie-o e cole-o em uma célula.
;NSHZQFWZRLW£ąHTZRFYFGJQFTZXQNIJX
&INHNTSFWZRST[TLW£ąHTFZRITHZRJSYTTZZRFFUWJXJSYF©¥T
1. (QNVZJJR.SXJWNWJ,W£ąHT
2. (QNVZJSTYNUTIJLW£ąHTVZJ[TH¬VZJWFINHNTSFW
6ZFSIT[TH¬FINHNTSFZRST[TLW£ąHTFHTSYJHJTXJLZNSYJ
Ɣ Ele é vinculado a uma nova Planilha Google.
Ɣ 5FWFFYZFQN_FWTLW£ąHTFYZFQN_JTXS¼RJWTXSF5QFSNQMF,TTLQJ
Adicionar um slide a um documento:

1. No computador, abra um arquivo no Apresentações Google.
2. À esquerda, clique no slide que você quer adicionar.
3. Na parte superior, clique em Editar > Copiar.
190
5. Clique no local onde você quer adicionar o slide.
6. Na parte superior, clique em Editar > Colar.
7. Escolha uma opção e clique em Colar.
4.5 Usar equações em um documento

Você pode inserir equações matemáticas nos seus documentos.
Inserir uma equação:
1. Abra um arquivo no Documentos Google.
2. Clique onde você quer colocar a equação.
3. Clique em Inserir e Equação.
4. Selecione os símbolos que você quer adicionar em um destes
RJSZX
Ɣ Letras gregas
Ɣ Operações diversas
Ɣ Relações
Ɣ Operações matemáticas
Ɣ Setas
5. Adicione números ou substitua as variáveis na caixa.
Para adicionar outra caixa de equação, clique em Nova equação.
Para mostrar ou ocultar as opções da equação, clique em Visualizar
> Exibir barra de ferramentas de equação.
4.6 Usar atalhos de equação:

;TH¬UTIJINLNYFWêAëXJLZNITUJQTSTRJIJZRX¯RGTQTJUTWZRJXUF©T
em uma equação para inserir esse símbolo. Por exemplo, \alfa insere ᆁ.
5FWFINLNYFWXTGWJXHWNYTXTZXZGXHWNYTXINLNYJêAëJIJUTNXUWJXXNTSJ8MNKY
TZ8MNKY
191
Capítulo 5
1
Imprimir
Estruturae Organizacional
Compartilhar (Google
onal
nal rteDoc)
Parte
P rt 1
Você pode imprimir Documentos, Planilhas ou Apresentações Google

usando navegadores, como o Chrome ou o Safari.
.RUWNRNWTZFQYJWFWFHTSąLZWF©¥TIFU£LNSF
Imprimir no Chrome um Documento:
1. Clique em Arquivo e Imprimir.
3FOFSJQFFGJWYFJXHTQMFFXHTSąLZWF©·JXIJNRUWJXX¥T
3. Clique em Imprimir.
Imprimir no Chrome uma Planilha:
1. Clique em Arquivo e Imprimir.
4UHNTSFQ JXHTQMF XZFX HTSąLZWF©·JX IJ NRUWJXX¥T HTRT FX
margens ou a orientação da página.
3. Clique em Próxima.
3FOFSJQFFGJWYFJXHTQMFFXHTSąLZWF©·JXIJNRUWJXX¥T
5. Clique em Imprimir.
&QYJWFWFHTSąLZWF©¥TIFU£LNSFIJZRFWVZN[TIT)THZRJSYTX,TTLQJ
3F GFWWF IJ KJWWFRJSYFX HQNVZJ JR &WVZN[T J (TSąLZWF©¥T IF
página.
8JQJHNTSJFHTSąLZWF©¥TVZJ[TH¬VZJWFQYJWFW
Ɣ Orientação
Ɣ Tamanho do papel
Ɣ Cor da página
Ɣ Margens
4. Faça suas alterações.
(QNVZJJR40
192
4UHNTSFQ UFWF FGWNW ST[TX ITHZRJSYTX HTR FX HTSąLZWF©·JX
JXHTQMNIFXHQNVZJJR)JąSNWHTRTUFIW¥T
5QFSNQMFX,TTLQJFQYJWJFTWNJSYF©¥TTYFRFSMTITUFUJQJFXRFW
gens quando você imprimir uma planilha.
&UWJXJSYF©·JX,TTLQJ[TH¬UTIJFQYJWFWTYFRFSMTITXXQNIJX
5.2 Compartilhar arquivos do Google Drive
Etapa 1: encontrar o arquivo que você quer compartilhar

(TRUFWYNQMFWZRFWVZN[T
1. No computador, acesse o Google Drive, Documentos, Planilhas
ou Apresentações Google.
2. Clique no arquivo que você quer compartilhar.
(QNVZJJRê(TRUFWYNQMFWëTZ(TRUFWYNQMFW .
Etapa 2: escolher com quem compartilhar o arquivo e como as pessoas

poderão usá-lo
(TRUFWYNQMFWHTRUJXXTFXJXUJH¯ąHFX
1. Selecione o arquivo que você quer compartilhar.
2. Clique em Compartilhar ou Compartilhar .
*Rê(TRUFWYNQMFWHTRUJXXTFXJLWZUTXëINLNYJTJSIJWJ©TIJ
e-mail do usuário com quem você quer compartilhar.
4. Para alterar o que as pessoas podem fazer no documento, à direi-
ta, clique na seta para baixo > Leitor, Comentarista ou Editor.
8JQJHNTSJFTU©¥TUFWFSTYNąHFWFXUJXXTFX
Ɣ 8J[TH¬VZNXJWSTYNąHFWFXUJXXTFXIJVZJHTRUFWYNQMTZZR
ITHZRJSYTHTRJQFXRFWVZJFHFN]FFTQFITIJê3TYNąHFWUJX
XTFXë8J[TH¬TUYFWUTWSTYNąHFWFXUJXXTFXHFIFJSIJWJço de
e-mail adicionado será incluído na mensagem.
Ɣ 8J[TH¬S¥TVZNXJWSTYNąHFWFXUJXXTFXIJXRFWVZJFHFN]F
(QNVZJJR(TRUFWYNQMFWTZ*S[NFW
Compartilhar um link para o arquivo:

Você pode enviar o link do arquivo para que qualquer pessoa possa cli-
car nele e acessar o arquivo. Quando você compartilha um link para um
FWVZN[TXJZSTRJąHF[NX¯[JQHTRTTUWTUWNJY£WNT

2. Clique em Compartilhar ou Compartilhar > Gerar link.
193
*Rê,JWFWQNSPëHQNVZJSFXJYFUFWFGFN]T .
4. Escolha com quem compartilhar o arquivo.
5. Para decidir o que as pessoas podem fazer com o arquivo ao
compartilhá-lo, selecione Leitor, Comentarista ou Editor.
Ɣ Saiba mais sobre como outras pessoas veem, comentam ou
editam arquivos.
(QNVZJJR(TUNFWQNSP#(TSHQZ¯IT
7. Copie e cole o link em um e-mail ou onde você quer compartilhá-lo.
Compartilhar publicamente um arquivo:

2. Clique em Compartilhar ou Compartilhar Share e Gerar link.
*Rê,JWFWQNSPëHQNVZJJR2ZIFWUFWFVZFQVZJWUJXXTFHTRTQNSP
4. Para decidir o que as pessoas poderão fazer com seu link público
após você compartilhá-lo, selecione Leitor, Comentarista ou Editor.
5. Clique em Concluído.
(TUNJJHTQJTQNSPJRZRJRFNQTZTSIJ[TH¬VZJWHTRUFWYNQM£QT
&XUJXXTFXVZJS¥Tą_JWJRQTLNSJRZRF(TSYFIT,TTLQJFUFWJHJW¥T
como animais anônimos no seu arquivo. Saiba mais sobre animais anô-
nimos.
Você Sabia? Que mais de cem pessoas podem colaborar em um

arquivos. Até cem pessoas com permissões para visualização, edição ou
comentário podem trabalhar em um arquivo do Documentos, Planilhas
ou Apresentações Google ao mesmo tempo. Quando mais de cem pes-
soas acessam um arquivo, apenas o proprietário e alguns usuários com
permissões para edição podem editá-lo.
Limitar como um arquivo é compartilhado:

Escolher se as pessoas podem ver, comentar ou editar
Quando você compartilha um arquivo com alguém, é possível escolher o
que essa pessoa pode fazer com ele.
Ɣ 1JNYTWFUJXXTFUTIJ[JWRFXS¥TFQYJWFWSJRHTRUFWYNQMFW
o arquivo com terceiros.
Ɣ (TRJSYFWNXYFFUJXXTFUTIJKF_JWHTRJSY£WNTXJXZLJXY·JX
mas não é possível alterar nem compartilhar o arquivo com ter-
ceiros.
194
Ɣ *INYTWFUJXXTFUTIJKF_JWFQYJWF©·JXFHJNYFWTZWJOJNYFWXZ
gestões e compartilhar o arquivo com terceiros.
Alterar com quem seu link é compartilhado:

Quando você compartilha um link para um arquivo, pode controlar com
quantas pessoas o arquivo é compartilhado. Isso depende da sua Conta
do Google, que pode ser do trabalho, da escola ou do Gmail.
Ɣ 5¼GQNHTVZFQVZJWUJXXTFUTIJUJXVZNXFWST,TTLQJJFHJX
sar o arquivo, sem fazer login na Conta do Google.
Ɣ 6ZFQVZJW UJXXTF HTR T QNSP VZFQVZJW UJXXTF VZJ YJSMF T
link pode usar o arquivo, sem fazer login na Conta do Google.
Ɣ 7JXYWNYTXµFXUJXXTFXHTRVZJR[TH¬HTRUFWYNQMFTFWVZN
vo podem usá-lo.
5.3 Aplicar zoom ou alterar a visualização do seu documento

Aumentar ou diminuir o zoom:
1. No seu computador, abra um arquivo no Documentos ou no
Apresentações Google.
2. Na barra de ferramentas, clique em 100%.
Ɣ Escolha o tamanho do texto ou digite um número de 50 a 200.
Ɣ No Documentos Google, para ajustar o documento à janela do na-
vegador, clique em Ajustar.
Alterar a visualização:
1. No computador, abra um documento, uma planilha ou uma apre-
sentação.
2. Na barra de ferramentas, clique em Visualizar e em uma opção.
Ɣ (TRUFHYFWHTSYWTQJXJXXFTU©¥TTHZQYFFGFWWFIJRJSZXRFX
RFSY«RFGFWWFIJKJWWFRJSYFX[NX¯[JQJRê5JXVZNXFWTXRJSZXë
Ɣ 9JQFNSYJNWFJXXFTU©¥TTHZQYFFGFWWFIJRJSZXJIJKJWWFRJSYFX
Para sair da tela inteira, no teclado, pressione Esc ou Escape.
Ɣ 1F^TZYIJNRUWJXX¥TJXXFTU©¥TXµJXY£INXUTS¯[JQST)THZRJS
tos Google. Veja os cabeçalhos, rodapés e as margens entre as pági-
nas como se o documento tivesse sido impresso.
4GXJW[F©¥TT)THZRJSYTX5QFSNQMFXJ&UWJXJSYF©·JX,TTLQJQJR
bram da sua visualização mais recente. Quando você altera a visuali-
zação, isso não afeta quem está vendo o arquivo.
195
Capítulo 6
1
Colaborar nos seus documentos
onal
nal P
Parte
Parrt
rte
t 1
(Google Doc)
Você pode sugerir alterações em um documento sem alterar o texto ori-

ginal. Se o proprietário aprovar suas sugestões, elas substituirão o texto
original.
6.1 Sugerir edições no documento

Sugerir alterações em um arquivo
1. No seu computador, abra um documento em docs.google.com.
Ɣ 8J[TH¬S¥T[NWê8ZLJXY·JXëSTHFSYTXZUJWNTWINWJNYTHQNVZJ
em Edição e Sugestões. Se não vir essa opção, peça ao proprie-
tário do arquivo para deixar você sugerir alterações.
2. Edite o documento.
Ɣ Você verá sua alteração em outra cor. Tudo que você excluir
aparecerá tachado.
Ɣ Para adicionar mais detalhes, clique na sugestão e digite um
comentário. Em seguida, clique em Responder.
3. O proprietário do arquivo receberá um e-mail com suas sugestões
e poderá decidir se quer mantê-las.
Aceitar ou rejeitar sugestões:

Aceitar cada sugestão individualmente
1. No seu computador, abra um documento em docs.google.com.
2. Escolha um comentário.
3. Clique em Aceitar ou Rejeitar .
Para ver todas as edições, na parte superior direita, clique em Comentá-
rios.
196
Gerenciar suas sugestões
Permitir que outras pessoas sugiram alterações. As pessoas podem
sugerir edições quando você dá permissão para elas comentarem ou edi-
tarem o documento.
6.2 Encontrar o que mudou em um arquivo

Comparar as versões anteriores de um arquivo:
4GXJW[F©¥TUFWFUWTHZWFWTMNXYµWNHTIJ[JWX·JXIJZRITHZRJSYT
você precisa de permissão para editar o documento.

sentação.
2. Na parte superior, clique em Arquivo > Histórico de versões >
Ver histórico de versões.
3. No painel à direita, escolha uma versão anterior. Você pode en-
contrar quem editou o arquivo e as alterações correspondentes
na cor que aparece ao lado do nome dessa pessoa.
4. (Opcional) Para nomear uma versão, clique em Mais > Nomear
esta versão.
Ɣ Você pode adicionar até 40 versões nomeadas por desenho,
documento ou apresentação.
Ɣ Você pode adicionar até 15 versões nomeadas por planilha.
5. (Opcional) Para ver as versões agrupadas em mais detalhes, faça o
XJLZNSYJ
Ɣ No painel à direita, escolha uma versão e clique em Expandir
versões detalhadas .
Para voltar à versão atual, na parte superior esquerda, clique
em Voltar .
Restaurar uma versão anterior:

sentação.
2. Na parte superior, clique em Arquivo > Histórico de versões > Ver
histórico de versões.
3. No painel à direita, escolha uma versão anterior.
4. Na parte superior, clique em Restaurar esta versão > Restaurar.
Copiar uma versão anterior:

Você pode fazer uma cópia das versões anteriores de um arquivo e editá-la.
197
sentação.
2. Na parte superior, clique em Arquivo Histórico de versões Ver
histórico de versões.
3. No painel à direita, ao lado da versão que você quer copiar, clique
em Mais Fazer uma cópia.
4. Digite um nome para sua cópia.
5. Escolha onde salvar o arquivo.
Ɣ Para compartilhar o arquivo com as mesmas pessoas, clique
em Compartilhar com as mesmas pessoas.
(QNVZJJR40
6.3 Usar comentários e ações necessárias

Para colaborar com outras pessoas no Documentos, Planilhas e Apre-
XJSYF©·JX,TTLQJ[TH¬UTIJKF_JWTXJLZNSYJ
Ɣ Adicionar, editar, responder ou excluir comentários
Ɣ Atribuir tarefas e ações necessárias
Adicionar um comentário:
5FWFFINHNTSFWHTRJSY£WNTXFFWVZN[TXIT2NHWTXTKY4KąHJST)THZRJS
tos, Planilhas ou Apresentações Google, use um arquivo com formato
do Google.
sentação.
2. Destaque o texto, as imagens, as células ou os slides onde você
quer comentar.
3. Para adicionar um comentário, na barra de ferramentas, clique
em Adicionar comentário Add comment.
4. Digite seu comentário.
5. Clique em Comentar.
Ver todos os comentários:

sentação.
2. Na parte superior direita, clique em Comentários.
3. Para fechar, clique em Comentários novamente.
198
Editar ou excluir um comentário:
sentação.
2. No comentário que você quer editar ou excluir, clique em Mais Mais.
3. Clique em Editar ou Excluir.
Responder a um comentário:
1. Responder a comentários em documentos ou apresentações
2. No computador, abra um documento ou uma apresentação.
3. Clique no comentário.
4. Clique em Responder e digite sua resposta.
5. Para salvar, clique em Responder.
Atribuir uma ação necessária em um comentário:

1. No computador, abra um arquivo do Google.
2. Destaque o texto, as imagens, as células ou os slides onde você
quer comentar.
3. Para adicionar um comentário, vá para a barra de ferramentas e
clique em Adicionar comentário comment.
4. Digite seu comentário.
5. Em algum trecho do seu comentário, adicione o endereço de
e-mail da pessoa a quem você deseja atribuir a ação necessária,
HTR%TZSFKWJSYJ
(QNVZJSFHFN]FFTQFITIJê&YWNGZNWF@STRJBë
7. Clique em Atribuir. A pessoa a quem você atribuiu a ação neces-
sária receberá um e-mail.
199
Capítulo
Capítulo 17
onal
nal P
Primeiros Passos com o Parte
Parrt
rte
t 1
Microsoft Word
(TR T <TWI ST 5( 2FH TZ INXUTXNYN[T Rµ[JQ [TH¬ UTIJ (WNFW
documentos do zero ou usar um modelo; Adicionar texto, imagens, arte
J[¯IJTX 5JXVZNXFWZRYµUNHTJJSHTSYWFWKTSYJXHTSą£[JNX &HJXXJXJZX
documentos no computador, tablet ou celular com o OneDrive; Com-
partilhar seus documentos e trabalhar com outras pessoas; Controlar e
revisar alterações.
7.1 Criar um documento

1. Na guia Arquivo, clique em Novo.
2. Na caixa Procurar modelos online, digite o tipo de documento que
você deseja criar e pressione ENTER.
200
7.2 Adicionar e formatar texto
1. Coloque o cursor e digite texto.
5FWFKTWRFYFWXJQJHNTSJTYJ]YTJJXHTQMFZRFTU©¥T3JLWNYT
Itálico, Marcadores, Numeração e mais.
&INHNTSFWNRFLJSXKTWRF8RFWY&WYLW£ąHTX
1. Escolha a guia Inserir.
*XHTQMFTVZJIJXJOFFINHNTSFW
Ɣ Tabelas - selecione Tabelas, passe o mouse sobre o tamanho
desejado e selecione-o.
Ɣ Imagens - selecione Imagens, procure a imagem desejada e
escolha Inserir.
Ɣ Imagens online - selecione Imagens online, pesquise e esco-
lha a imagem desejada e escolha Inserir.
Ɣ Formas - selecione Formas e então escolha uma forma na lis-
ta suspensa.
Ɣ ËFRQHVVHOHFLRQHËFRQHVHVFROKDRTXHYRFrGHVHMDHVHOHFLRQH,Q
serir.
Ɣ Modelos 3D - selecione Modelos 3D, escolha um arquivo ou
fonte online, vá para a imagem desejada e selecione Inserir.
Ɣ 8RFWY&WYåJXHTQMF8RFWY&WYZR*QJRJSYT,W£ąHT8RFWY&WY
J40
Ɣ ,W£ąHTåJXHTQMF,W£ąHTJXHTQMFTLW£ąHTIJXJOFITJRFW
VZJ40
Ɣ Captura de tela - selecione Captura de tela e escolha uma no
menu suspenso.
201
7.4 Elaborar e Editar
Usar Estilos:
Os modelos de Estilos aplicam uma fonte, tamanho, cor e espaçamento
consistentes aos títulos, parágrafos e intitulações em todo o documento.
1. Selecione as palavras, parágrafo, lista ou tabela para editar.
2. Na guia Página Inicial, selecione um estilo.
3. Caso não visualize o estilo desejado, clique no botão Mais Bo-
tão para expandir a galeria.
Aplicar temas:
4X9JRFXFINHNTSFRZRFFUFW¬SHNFUWTąXXNTSFQFTXJZITHZRJSYT
1. Selecione Design > Temas.

&UTSYJUFWFZRYJRFUFWF[NXZFQN_FWHTRTJQJąHFW£
3. Selecione o tema que você deseja.
202
;JWNąHFWTWYTLWFąFJLWFR£YNHF
O marca as palavras incorretas com um sublinhado ondulado em verme-

lho e os erros gramaticais com um sublinhado duplo em azul.
1. Clique com o botão direito do mouse na palavra.

2. Escolha uma correção ou Ignorar.
Localizar e substituir texto:
1. Selecione Página Inicial > Substituir.

2. Para Localizar, digite uma palavra ou frase para pesquisar. Para
Substituir por, digite o novo texto.
203
Ɣ 8JQJHNTSJ1THFQN_FWUWµ]NRTJJRXJLZNIFXJQJHNTSJ
Ɣ Substituir para substituir a primeira instância ou...
Ɣ Substituir tudo para substituir todas as instâncias.
204
Capítulo 8
Formatar Texto Word (Word)
8.1 Formatar Texto e Copiar Formatação

Formatar texto:
1. Selecione o texto a ser formatado.
2. Para selecionar uma única palavra, clique duas vezes nela. Para
selecionar uma linha de texto, clique à esquerda dela.
3. Selecione uma opção para alterar a fonte, o tamanho e a cor da
fonte, ou colocar o texto em negrito, itálico ou sublinhado.
Copiar a formatação:
1. Selecione o texto com a formatação que você quer copiar.
2. Clique no Pincel de Formatação Pincel de Formatação e selecio-
ne o texto para o qual deseja copiar a formatação.
)NHF)¬ZRHQNVZJIZUQTST5NSHJQIJ+TWRFYF©¥TVZFSITVZNXJWHT
piar a formatação em mais de um lugar.
8.2 Criar uma lista

Criar uma lista:
Para iniciar uma lista numerada, digite 1, um ponto (.), um espaço e algum
texto. Em seguida, pressione Enter. O Word iniciará automaticamente
uma lista numerada para você.
Digite* e um espaço antes do texto, e o Word criará uma lista com mar-
cadores.
205
Para concluir a lista, pressione Enter até que a opção marcadores ou nu-
meração seja desativada.
Criar uma lista do texto existente:

1. Selecione o texto que você deseja transformar em uma lista
2. Vá para página inicial> marcadores ou numeração>doméstica
.
8.3 Aplicar Estilos e Temas

Aplicar Estilos:
4XJXYNQTXI¥TZRFFUFW¬SHNFHTSXNXYJSYJJUWTąXXNTSFQFTITHZRJSYT
1. Selecione o texto a ser formatado.
2. Na guia página inicial , aponte para um estilo para visualizá-lo.
3. Selecione um estilo.
206
Aplicar Temas:
Aplique um tema para formatar
rapidamente um documento
inteiro e dar a ele uma aparência
RTIJWSFJUWTąXXNTSFQ
1. Selecione Design > Temas.

2. Passe o mouse sobre um
tema para ver como será a
aparência no documento.
3. Selecionar um tema
Alterar cores do tema:

1. Selecione Design > Cores.
2. Passe o mouse sobre uma
cor para ver como será a
aparência no documento.
3. Selecione um esquema
de cores
Alterar as fontes de tema:

1. Selecione Design > Fontes.
2. Passe o mouse sobre uma fonte para ver como será a aparência
no documento.
3. Selecione uma fonte.
207
Capítulo 19
Estrutura
)Ją Organizacional
onal
nal P
Parte
Parrt
rte
t 1
SNWTQF^TZYIJU£LNSFX <TWI
9 Margens e Criar colunas

9.1
Margens:
1. Selecione Layout > Margens.
8JQJHNTSJFHTSąLZWF©¥TIJRFWLJRIJXJOFIFTZXJQJHNTSJ2FW
LJSX5JWXTSFQN_FIFXUFWFIJąSNWFXRFWLJSX
Criar colunas de boletim informativo:

1. Para dispor o documento inteiro em
colunas, selecione Layout > colunas.
2. Escolha a opção desejada ou escolha
RFNXHTQZSFXUFWFIJąSNWXJZUWµUWNT
formato de coluna.
Fazer parte do seu documento em colunas:

1. Selecione os parágrafos que você deseja
dispor em colunas.
2. Selecione Layout > colunase, em seguida,
escolha as opções desejadas.
208
9.2 Orientação da página, Borda, Cabeçalho ou rodapé
Alterar a orientação do documento inteiro:
1. Para alterar a orientação do documento inteiro, selecione Layout
> orientação.
2. Escolha retrato ou paisagem.
Alterar parte de um documento para paisagem:

1. Selecione o conteúdo que você deseja
em uma página paisagem.
2. Vá para layout abra a caixa de diálogo
(TSąLZWFWU£LNSF
3. Selecione paisagem, na caixa aplicar a ,
escolha texto selecionado.
209
Adicionar uma borda a uma página:
1. Vá para Design > bordas de página.
2. Faça seleções para a aparência desejada para a borda.
3. Para ajustar a distância entre a borda e a borda da página, sele-

HNTSJ4U©·JX+F©FFXFQYJWF©·JXJXJQJHNTSJ40
210
Editar um cabeçalho ou rodapé:
1. Vá para Inserir > Cabeçalho ou Rodapé.
2. Escolha o estilo de cabeçalho que você deseja usar.
3. Adicionar ou alterar o texto do cabeça-

lho ou rodapé. Para obter mais informa-
ções sobre o que você pode fazer com
cabeçalhos, consulte editar seus cabe-
çalhos e rodapés existentes.
4. Selecione Fechar Cabeçalho e Rodapé
ou pressione Esc para sair.
9.3 Inserir números de página, inserir uma quebra

Inserir números de página:
1. Selecione Inserir > Número de Página e escolha o local e o estilo
desejado.
2. Se você não quiser que o número apareça na primeira página,
selecione Primeira Página Diferente.
3. Se você quiser que a numeração comece com 1 na segunda pá-
gina, acesse Número de Página > Formatar Números de Página e
IJąSF.SNHNFWJRUFWF
4. Quando terminar, selecione fechar cabeçalho e rodapé ou pres-
sione ESC.
211
Inserir uma quebra de página:
1. Coloque o cursor onde você quer que uma página termine e a
próxima comece.
2. Vá para Inserir > Quebra de Página.
9.4 Criar um Sumário

1. Posicione o cursor onde você deseja adicionar o sumário.
2. Acesse Referências > Sumário. e escolha um estilo automático.
8J [TH¬ ą_JW FQYJWF©·JX ST ITHZRJSYT VZJ FKJYFR T XZR£WNT
atualize o sumário clicando com o botão direito no sumário e es-
colhendo Atualizar Campo.
Se tiver capítulos que não estão no sumário:

As entradas ausentes geralmente acontecem
porque os títulos não são formatados como
títulos.
1. Para cada título que você deseja no

sumário, selecione o texto do título.
2. Vá para página inicial > estilos, em
seguida, escolha título 1.
3. Adicionar um título
212
Capítulo 10
Inserir tabelas e imagens (Word)
10.1 Inserir uma tabela
1. Para inserir uma tabela básica, clique em

Inserir > Tabela e mova o cursor sobre a
grade até realçar o número de colunas e
linhas desejado.
2. Para inserir uma tabela maior ou perso-
nalizar uma tabela, selecione Inserir >
Tabela > Inserir Tabela.
Dicas:
Ɣ Se você já tiver texto separado por
tabulações, poderá convertê-lo rapida-
mente em uma tabela. Selecione Inserir
> Tabela e selecione Converter Texto em
Tabela.
Ɣ Para desenhar sua própria tabela, se-
lecione inserir > tabela > desenhar tabela.
10.2 Inserir imagens

8NLFZRIJXYJXUWTHJINRJSYTX
Ɣ Selecione inserir > imagens > este dispositivo para uma ima-
gem no computador.
Ɣ Selecione inserir > imagens > imagens de ações para imagens
de alta qualidade ou planos de fundo.
Ɣ Selecione inserir > imagens > imagens online para uma ima-
gem na Web.
213
2. Selecione a imagem desejada e escolha Inserir.
Redimensionar ou mover imagens:

Ɣ Para redimensionar uma imagem, selecione-a e arraste uma
das alças de canto para redimensioná-la.
Ɣ Para inserir uma quebra de texto em torno de uma imagem,
selecione a imagem e, em seguida, selecione uma opção de que-
bra de texto.
10.3 Inserir ícones

Escolha uma biblioteca de ícones que você pode redimensionar, mover e
formatar, assim como outras formas prontas no Word.
1. Selecione Inserir > Ícones.
2. Escolha quantos ícones quiser e, em seguida, escolha Inserir no
canto inferior direito.
3. Gire, adicione cor e redimensione o ícone usando as opções na
LZNF+JWWFRJSYFXIJ,W£ąHTX#+TWRFYTVZJFUFWJHJFTXJQJHNT
nar um ícone.
10.4 Inserir WordArt

1. Vá para inserir > WordArt
2. Escolha o estilo de WordArt desejado.
3. Digite o texto.
214
10.5 Adicionar marca-d’agua
1. Na guia Design, selecione Marca-d’água.
*XHTQMFZRFRFWHFIè£LZFUW«HTSąLZWFIFHTRTWFXHZSMTTZ
HTSąIJSHNFQ
215
Capítulo 111
Salvar e Imprimir
Estrutura (Word)
Organizacional
onal
nal P
Parte
arte
te 1
11.1 Salvar um documento

Salve seu documento no OneDrive para poder acessá-lo de praticamente
qualquer lugar; no trabalho, em casa ou na rua.
1. Vá para Arquivo > Salvar como.

2. Selecione OneDrive para acessar o documento de qualquer lugar.
3. Insira um nome e selecione Salvar.
11.2 Converter ou salvar como PDF
1. Vá para Arquivo > Salvar como.

2. Selecione onde deseja salvar o documento, como o OneDrive.
3. Na caixa Salvar como tipo, escolha PDF (*.pdf).
4. Selecione Salvar.
216
11.3 Editar um PDF
Para editar um PDF, basta abri-lo no Word. Isso funciona melhor com
PDFs que contêm principalmente texto.
1. Vá para Arquivo > Abrir.

2. Localize o PDF e abra-o (pode ser necessário selecionar Procurar
e encontrar o PDF em uma pasta).
3. O Word informa que fará uma cópia do PDF e converterá o con-
teúdo para um formato que o Word pode exibir. Não será feita
SJSMZRFFQYJWF©¥TST5)+TWNLNSFQ8JQJHNTSJ40
11.4 Imprimir
.RUWJXX¥T J ;NXZFQN_F©¥T IJ NRUWJXX¥T JXY¥T ST RJXRT QZLFW FHJXXJ
&WVZN[T#.RUWNRNW TZUWJXXNTSJ(YWQ5
1. Selecione Arquivo > Imprimir. À direita, você verá uma visualiza-

ção do documento. À esquerda, você verá o botão Imprimir e as
(TSąLZWF©·JXIJąS¯[JNX
2. Para ver cada página, clique na seta na parte inferior da visualiza-
ção e, se o texto for pequeno demais, use o controle deslizante
de zoom para ajustá-lo.
217
3. Escolha o número de cópias desejadas e a impressora.
*]UQTWJ FX (TSąLZWF©·JX UFWF NRUWNRNW JR FRGTX TX QFITX IT
UFUJQ FQYJWFW F TWNJSYF©¥T IT UFUJQ J FX TZYWFX HTSąLZWF©·JX
Essas funções são diferentes de acordo com os recursos da sua
impressora.
218
Capítulo 12
Primeiros Passos com PowerPoint
(TRT5T\JW5TNSYST5(2FHTZINXUTXNYN[TRµ[JQ«UTXX¯[JQ
Ɣ &ULDUDSUHVHQWDo}HVGR]HURRXXVDUXPPRGHOR
Ɣ $GLFLRQDUWH[WRLPDJHQVDUWHHYtGHRV
Ɣ (VFROKHUXPGHVLJQSUR¿VVLRQDOFRPR'HVLJQHUGR3RZHU3RLQW
Ɣ $GLFLRQDUWUDQVLo}HVDQLPDo}HVHPRYLPHQWRV
Ɣ 6DOYDUQR2QH'ULYHSDUDDFHVVDUVXDVDSUHVHQWDo}HVQRFRPSXWDGRUWD
blet ou telefone.
Ɣ &RPSDUWLOKHHWUDEDOKHFRPRXWUDVSHVVRDVRQGHTXHUTXHHODVHVWHMDP
12.1 Criando uma apresentação

Criar uma apresentação
&GWFT5T\JW5TNSY
*XHTQMFZRFTU©¥T
Ɣ Escolha Apresentação
em Branco para criar uma
apresentação do zero.
Ɣ Escolha um dos modelos.
Ɣ Escolha Fazer um Tour e,
em seguida, escolha Criar
para ver dicas de como
ZXFWT5T\JW5TNSY
.SXJWNW8QNIJYJ]YTXJąLZWFX
Adicionar um slide:
219
8JQJHNTSJTXQNIJVZJąHFW£FSYJXITST[TXQNIJ
2. Selecione Página Inicial > Novo Slide.
3. Selecione layout e o tipo desejado na lista suspensa.
Adicionar e formatar texto:

1. Coloque o cursor do mouse no local de sua preferência e digite.
2. Escolha o texto e, em seguida, escolha uma opção na guia Página
.SNHNFQ+TSYJ9FRFSMTIFKTSYJ3JLWNYT.Y£QNHT8ZGQNSMFIT
3. Para criar listas numeradas ou com marcadores, selecione o texto
e escolha Marcadores ou Numeração.
&INHNTSFWZRFNRFLJRKTWRFTZLW£ąHT
1. Escolha Inserir.
5FWFFINHNTSFWZRFNRFLJR
Ɣ Escolha Imagem.
Ɣ Procure a imagem desejada e escolha Inserir.
5FWFFINHNTSFWZRFKTWRFFWYJTZLW£ąHT
Ɣ Escolha Formas, ËFRQHV6PDUW$UWTZ,W£ąHT
Ɣ Escolha o item desejado.
12.3 Trabalhar com Texto

Você pode usar o WordArt com
um efeito transformar texto
para curvar ou curvar texto em
torno de uma forma. Se qui-
ser que o texto circule a for-
ma, você também poderá fazer
isso, mas dá um pouco mais de
trabalho. Você também pode
220
Inserir WordArt várias vezes para quebrar o texto em formas com bordas
retas.
1. Vá para inserir > WordArt e escolha o estilo de WordArt desejado.

2. Substitua o texto do espaço reservado do WordArt pelo seu pró-
prio texto.
3. Selecione o texto de WordArt.
4. Vá para formato de forma ou ferramentas de desenho, em segui-
da, selecione efeitos de texto >transformar e escolha a aparência
desejada.
Adicionar um hiperlink a um slide:

A maneira mais rápida de criar um hiperlink da Web básico em um slide
5T\JW5TNSY « UWJXXNTSFW *SYJW FUµX INLNYFW T JSIJWJ©T IJ ZRF U£LNSF
IF<JGJ]NXYJSYJ HTRTMYYU\\\HTSYTXTHTR;TH¬UTIJFINHNTSFW
links para acessar uma página da Web, a um local existente em um do-
cumento ou a um novo documento, ou iniciar uma mensagem para um
endereço de email.
Link para um site:
1. Selecione o texto, a forma ou a imagem a ser usada como hiper-
link.
2. Selecione Inserir > Hiperlink.
8JQJHNTSJ5£LNSFIF<JGTZFWVZN[TJ]NXYJSYJJFINHNTSJ
Ɣ 9J]YTUFWFJ]NGN©¥TINLNYJTYJ]YTVZJIJXJOFJ]NGNWHTRTMNUJW
link.
Ɣ )NHF IJ YJQF INLNYJ T YJ]YT VZJ IJXJOF J]NGNW VZFSIT T ZXZ£WNT
passa o mouse sobre o hiperlink (opcional).
Ɣ 5FXYFFYZFQ5£LNSFXSF[JLFIFXTZ&WVZN[TXWJHJSYJXXJQJHNTSJT
local que deseja que o link abra.
Ɣ *SIJWJ©TXJFNSIFS¥TXJQJHNTSTZZRQTHFQFHNRFINLNYJF:71
do site que deseja acessar.
Ɣ Se você vincular um arquivo no computador e mover a sua apre-
XJSYF©¥T IT 5T\JW5TNSY UFWF TZYWT HTRUZYFITW YFRG«R XJW£
necessário mover os arquivos vinculados.
8JQJHNTSJ40
221
Link para um local em um documento, novo documento ou endereço de
email:
1. Selecione o texto, a forma ou a imagem a ser usada como hiperlink.
8JQJHNTSJ.SXJWNW#-NUJWQNSPJJXHTQMFZRFTU©¥T
Ɣ (TQTHFW SJXYJ ITHZRJSYT QNSP UFWF ZR XQNIJ JXUJH¯ąHT JR XZF
apresentação.
Ɣ (WNFWST[TITHZRJSYTQNSPIJXZFFUWJXJSYF©¥TUFWFTZYWFFUWJ
sentação.
Ɣ *SIJWJ©TIJJRFNQQNSPIJZRJSIJWJ©TIJJRFNQJ]NGNITFTFGWNWT
programa de email do usuário.
3. Preencha o Texto para exibição, a Dica de tela e o local que deseja
que o link abra.
8JQJHNTSJ40
Alterar a cor de um hiperlink:

É possível alterar a cor de um hiperlink. Se quiser alterar o texto de exibição de
um link, clique sobre ele com o botão direito do mouse e selecione Editar Link.
1. Selecione o hiperlink cuja cor deseja
alterar.
2. Na guia Página Inicial da faixa de op-
ções, selecione a seta para baixo ao
lado do botão Cor da Fonte para abrir
o menu de cores
3. Selecione a cor que deseja aplicar ao
hiperlink.
Formatar texto como sobrescrito ou subscrito:

Para fazer o texto aparecer ligeiramente acima (sobrescrito) ou abaixo
XZGXHWNYTITXJZYJ]YTSTWRFQ[TH¬UTIJZXFWTXFYFQMTXIJYJHQFIT
1. Selecione o caractere que você deseja formatar.
5FWF XTGWJXHWNYT UWJXXNTSJ (YWQ 8MNKY J T XNSFQ IJ FIN©¥T FT
mesmo tempo.
5FWF XZGXHWNYT UWJXXNTSJ (YWQ J T XNSFQ IJ NLZFQ " FT RJXRT YJRUT
(Nãopressione Shift.)
Aplicar formatação sobrescrita ou subscrita

ao texto:
1. Selecione o caractere que deseja
formatar como sobrescrito ou subs-
crito.
222
2. Na guia página inicial , no grupo fonte , escolha o iniciador de cai-
xa de diálogo fonte.
3. Na guia Fonte, em Efeitos, marque a caixa de seleção Sobrescrito
ou Subscrito.
Desfazer a formatação de sobrescrito ou subscrito:

Para desfazer a formatação de sobrescrito ou subscrito, selecione o texto
JUWJXXNTSJ(971GFWWFIJJXUF©TX
Inserir um símbolo sobrescrito ou subscrito

1. No slide, clique onde você deseja
adicionar o símbolo.
2. Na guia Inserir, clique em Símbolo.
3. Na caixa símbolo , na lista suspensa
fonte , selecione (texto normal) se
ainda não estiver selecionado.
4. Na caixa Símbolo, na lista suspensa
Subconjunto, selecione Sobrescri-
tos e Subscritos.
5. Na caixa Símbolo, selecione o símbolo desejado, pressione Inserir
e, em seguida, escolha Fechar.
223
Capítulo 13
1
Formatar
Estrutura seus Slidesonal
(Power
Organizacional
nal P rtPoint)
Parte
artee1
13.1 Aplicar um modelo
3T5T\JW5TNSYHQNVZJJR&WVZN[TJIJUTNXJR3T[T
Ɣ 8NLFZRIJXYJXUWTHJINRJSYTX
Ɣ Digite uma palavra-chave ou frase no campo Procurar modelos e
temas online e pressione Enter.
2. Quando encontrar o modelo desejado, clique nele, veja os detalhes

e clique em Criar.
&QLZSXJ]JRUQTXIJRTIJQTXUFWF<TWI*]HJQJ5T\JW5TNSYST4KąHJ
HTRNSHQZJRRFXS¥TJXY¥TQNRNYFITXFTXJLZNSYJ
Declarações (JWYNąHFITXIJUWJRNF©¥T Planilhas de horários

Programações Currículos Relatórios
Recibos Ordens de compra Cartões-postais
Planejadores Agendas Boletins informativos
Minutas Memorandos Listas
Cartas Etiquetas Faturas
Convites Estoques Cartões de mensagens
Vales-presente Formulários 5FSĆJYTX
Folhas de fax Relatórios de despesas Envelopes
224
Diagramas Slides de design Bancos de dados
Contratos Slides de conteúdo Calendários
Cartões de visita Orçamentos Folhetos
13.2 Slide Mestre

Use um slide mestre para dar consistência às cores, fontes, títulos, logo-
YNUTXJTZYWTXJXYNQTXJUFWFFOZIFWFZSNąHFWTKTWRFYTIJXZFFUWJXJS
tação.
Você pode alterar as cores, as fontes ou os efeitos de um slide mestre.

Você pode ocultar ou exibir espaços reservados.
Alterar o slide mestre:
1. Selecione Exibir > Slide Mestre.
2. Realize as alterações de texto, cor e alinhamento desejadas.

8JIJXJOFWZXFWZRYJRFUWJIJąSNITXJQJHNTSJTUWNRJNWTHQNHFS
do em Temas na guia Slide Mestre. Em seguida, selecione Cores,
Fontes, Efeitos e Estilos de Tela de Fundo.
4. Quando tiver concluído, selecione Fechar Modo de Exibição Mestre.
13.3 Adicionar cor e design e combinando as cores

5T\JW5TNSYTKJWJHJZRF[FWNJIFIJIJYJRFXIJIJXNLSNSHQZNSITJXVZJ
mas de cores coordenadas, telas de fundo, estilos de fonte e posicio-
SFRJSYT IJ JXUF©TX WJXJW[FITX 4X YJRFX UWJIJąSNITX KFHNQNYF FQYJWFW
rapidamente a aparência geral da sua apresentação.
1. Escolha o tema ao clicar em Arquivo > Novo para iniciar uma nova
apresentação.
)NHF*XYJXYJRFXNSYJWSTXX¥TµYNRTXUFWFFUWJXJSYF©·JXJRYJQFX\N
IJXHWJJS JUFIW¥T 5FWFFQYJWFWTYFRFSMTITXQNIJHTSXZQYJ
Alterar o tamanho dos slides.
225
2. Escolha uma variação de cor e clique em Criar.
Aplique um tema diferente ou variação de cor à sua apresentação:

Se você mudar de ideia, poderá sempre alterar o tema ou variação na
guia Design.
1. Na guia Design, escolha um tema com as cores, as fontes e os

efeitos desejados.
Ɣ )NHF5FWF[NXZFQN_FWFFUFW¬SHNFVZJTXQNIJYJW£HTRZRYJRF
aplicado, coloque o ponteiro do mouse sobre a miniatura de cada
tema.
5FWFFUQNHFWZRF[FWNF©¥TIJHTWINKJWJSYJFZRYJRFJXUJH¯ąHT
no grupo Variantes, selecione uma variante.
O grupo Variantes aparece à direita do grupo Temas e as opções variam dependen-
do do tema selecionado.
226
Capítulo 14
Marcas, Cabeçalhos e rodapés
(PowerPoint)
14.1 Adicionar uma marca-d’agua

2. Vá até o começo do painel de miniaturas e selecione o Slide Mes-
tre na parte superior.
3. Selecione Inserir > Caixa de Texto, em seguida, arraste para dese-
nhar uma caixa de texto no slide.
4. Digite o texto que você quiser na respectiva caixa.
227
Alterar a aparência da marca d’água do texto:
1. Clique e segure a alça de rotação na parte superior da caixa de
texto movendo o cursor do mouse para a esquerda ou direita(ve-
ja na foto acima).
2. Selecione o texto na caixa de texto.
3. Escolha uma cor de fonte de preenchimento clara e faça todas as
alterações na fonte e no estilo.
4. Feche o Slide Mestre. Todos os slides na apresentação terão o
texto de marca d’água.
14.2 Editar cabeçalhos e Rodapés

Inserir Rodapés:
2. Em Layout Mestre marque a opção Rodapés.
Folheto Mestre:
Use o Folheto Mestre para criar e editar folhetos de apresentação. As
alterações aparecem em todas as páginas do folheto impresso.Altere o
número de slides por página, orientação da página, tamanho do slide. É
possível adicionar ou remover os números das páginas, cabeçalhos e ro-
dapés, data e hora e inserir uma imagem ou adicionar um plano de fundo.
Para ver as opções de folheto, selecione a guia Exibir e depois Folheto
Mestre no grupo Modos de Exibição Mestres.
228
Inserir Cabeçalho ou Rodapé ( Segunda maneira):
1. Na guia Inserir, Selecione Cabeçalho e Rodapé.
14.3 Inserir ou alterar os números, data ou rodapé

Adicionar números de slide à sua apresentação:
1. Na guia Inserir, selecione

Número do Slide.
2. Na guia Slide, marque a

caixa Número do Slide.
3. Selecione Aplicar a Todos.
Reposicionar os números dos slides

1. Na guia Exibir, selecione Slide Mestre.
2. Na parte superior do painel de miniaturas, selecione a miniatura
do Slide Mestre.
3. No painel Slide, selecione e segure o espaço reservado de núme-
ro de página até ver a seta de quatro pontas, e arraste-a para um
novo local.
Adicionar a data e hora:
1. Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibição de Apresentação, cli-
que em Normal.
2. À esquerda da tela, no painel que contém as miniaturas de slide,
clique na primeira miniatura de slide da apresentação.
3. Na guia Inserir, no grupo Texto, clique em Data e Hora.
Ɣ A caixa de diálogo Cabeçalho e Rodapé é aberta.
4. Na guia Slide, marque a caixa de seleção Data e hora e escolha o
YNUTIJIFYFIJXJOFIF
Ɣ 8JVZNXJWVZJFIFYFJFMTWFWJĆNYFRFIFYFJFMTWFFYZFNXXJR
pre que abrir ou imprimir a apresentação, clique em Atualizar au-
tomaticamente e selecione o formato de data e hora desejado.
229
Ɣ 5FWFIJąSNWFIFYFJFMTWFHTRTZRFIFYFJXUJH¯ąHFHQNVZJJR
Fixa e, na caixa Fixa, digite a data desejada.
Ɣ )JąSNSITFIFYFJRXZFFUWJXJSYF©¥TUFWFVZJXJOF+N]F[TH¬
pode acompanhar facilmente a última hora em que fez altera-
ções nela.
5. Para adicionar a data e a hora a todos os slides na sua apresenta-
ção, clique em Aplicar a Todos.
Excluir Cabeçalho:
1. Na guia Inserir, selecione Cabeçalho e Rodapé.
2. Na guia Slide, desmarque a caixa Rodapé.
3. Selecione Aplicar a todos para remover o rodapé de todos os sli-
des na apresentação. Caso contrário, selecione Aplicar para re-
mover apenas o rodapé do slide selecionado no momento.
230
Capítulo 15
Animar Slides (PowerPoint)
;TH¬ UTIJ FSNRFW YJ]YT NRFLJSX KTWRFX YFGJQFX *QJRJSYTX LW£ąHTX

8RFWY&WYJTZYWTXTGOJYTXJRXZFFUWJXJSYF©¥TIT5T\JW5TNSY4XJKJN
tos podem fazer um objeto aparecer, desaparecer ou se mover. Eles po-
derão alterar o tamanho ou a cor do objeto.
15.1 Animar texto ou objetos
1. Selecione o objeto ou texto que você deseja animar.

2. Selecione Animações e escolha uma animação.
3. Selecione Opções de Efeito e escolha um efeito.
Gerenciar animações e efeitos:

*]NXYJRINKJWJSYJXRFSJNWFXIJNSNHNFWFSNRF©¥TSFFUWJXJSYF©¥T
Ɣ &T(QNHFWNSNHNJZRFFSNRF©¥TVZFSIT[TH¬HQNHFWJRZRXQNIJ
Ɣ (TRT&SYJWNTWWJUWTIZ_FZRFFSNRF©¥TFTRJXRTYJRUTVZJ
a animação anterior na sequência.
Ɣ &UµXF&SYJWNTWNSNHNJZRFFSNRF©¥TQTLTFUµXFFSYJWNTWTHTWWJW
Ɣ )ZWF©¥TFZRJSYJTZWJIZ_FZRJKJNYT
231
Ɣ &YWFXTFINHNTSJTYJRUTFSYJXIJJ]JHZYFWZRJKJNYT
15.2 Aplicar efeitos de animação
Adicionar mais efeitos a uma animação

1. Selecione um objeto ou texto com
uma animação.
2. Selecionar Adicionar Animação e
escolha uma.
Alterar a ordem de animações:

1. Selecione um marcador de animação.
*XHTQMFFTU©¥TIJXJOFIF
2T[JW&SYJXKF©FHTRVZJZRFFSNRF©¥TXJOFJ]NGNIFFSYJXSF
sequência.
2T[JW)JUTNXKF©FHTRVZJZRFFSNRF©¥TTHTWWFRFNXYFWIJSF
sequência.
232
Adicionar animação a objetos agrupados
Você pode adicionar uma animação a objetos agrupados, texto e muito mais.
1. Pressione Ctrl e selecione os objetos desejados.
2. Selecionar Formatar > Grupo > Grupo para agrupar os objetos.
3. Selecionar Animações e escolha uma animação.
15.3 Adicionar uma trajetória de animação a um objeto
1. Clique no objeto que você deseja animar.

2. Na guia Animações, cli-
que em Adicionar Animção.
3. Role para baixo até Traje-

tórias de Animação e selecione uma.
Dica: Se você escolher a opção caminho personalizado ,

desenhará o caminho que deseja que o objeto faça.
15.4 Adicionar uma imagem
8NLFZRIJXYJXUWTHJINRJSYTX
1. Selecione inserir > imagens > este dispositivo para uma imagem
no computador.
2. Selecione inserir > imagens > imagens de ações para imagens de
alta qualidade ou planos de fundo.
3. Selecione inserir > imagens > imagens online para uma ima-
gem na Web.
Selecione a imagem desejada e escolha Inserir.
233
15.5 Adicionar um GIF
UTXX¯[JQFINHNTSFWZR,.+FSNRFIT TZZRRJRJFXQNIJXIT5T\JW
Point da mesma maneira que você faria com outros arquivos de imagem.
É possível adicionar arquivos de GIF armazenados no disco rígido do
computador ou no OneDrive.
1. Selecione o slide que você deseja adicionar ao GIF animado.

2. Na guia Inserir da faixa de opções, clique
em Imagens.
3. Na caixa de diálogo Inserir Imagem, nave-
gue até o local do GIF animado que você
quer adicionar.
4. Escolha o arquivo e clique em Inserir ou
Abrir.
5. Para reproduzir a animação, selecione a guia Apresentação de
Slides na Faixa de Opções, vá até o grupo Iniciar Apresentação de
Slides e selecione Do Slide Atual.
234
Capítulo 16
Transição (PowerPoint)
A transição de slides é um efeito visual que ocorre quando um slide dá lugar

ao próximo slide durante uma apresentação. Você pode controlar a veloci-
dade, adicionar som e personalizar a aparência dos efeitos de transição.
16.1 Adicionar, alterar ou remover.

Adicione transições de slides para dar vida à sua apresentação:
1. Escolha o slide ao qual deseja adicionar uma transição.
2. Selecione a guia Transições e escolha uma transição. Selecione
uma transição para ver uma visualização.
3. Selecione Opções de Efeito para escolher a direção e a natureza
da transição.
4. Selecione Visualização para ver como a transição é exibida.
Para remover uma transição, selecione Transições > Nenhuma.
16.2 Velocidade
:XJ)ZWF©¥TUFWFIJąSNWF[JQTHNIFIJIFYWFSXN©¥T:RFIZWF©¥TRJSTW
XNLSNąHFVZJZRXQNIJF[FS©FRFNXWFUNIFRJSYJJZRS¼RJWTRFNTWYTW
na o slide adiantado mais lentamente.
8JQJHNTSJTXQNIJVZJHTSY«RFYWFSXN©¥TVZJ[TH¬IJXJOFRTINąHFW
2. Na guia transições , no grupo intervalo , na caixa duração , digite o
número de segundos desejados.
235
16.3 Usando o Zoom
1. Para adicionar um zoom, vá para inserir >

zoom.
Ɣ Para resumir toda a apresentação em um
slide, escolha zoom de resumo
Ɣ Para mostrar somente os slides seleciona-
dos, escolha zoom de slide
Ɣ Para mostrar apenas uma única seção, es-
colha zoom de seção
16.4 Áudio e Vídeo

)JąSNWZRXTRUFWFXJWWJUWTIZ_NITIZWFSYJZRFYWFSXN©¥T
8JQJHNTSJTXQNIJVZJHTSY«RFYWFSXN©¥TVZJ[TH¬IJXJOFRTINąHFW
3. Na guia transições , no grupo intervalo , na lista som , selecione o
som desejado.
16.5 Inserir ou vincular a um vídeo no Youtube

Inserir um vídeo da Web:
1. No seu navegador da Web, localize o vídeo desejado.
2. Copie a URL da página da Web da barra de Endereços do seu na-
vegador.
;TQYJ UFWF 5T\JW5TNSY J XJQJHNTSJ T XQNIJ ST VZFQ [TH¬ IJXJOF
colocar o vídeo.
4. Na guia Inserir da faixa de opções, selecione Vídeo > Vídeo Online.
5. Na caixa de diálogo Vídeo Online, cole a URL que você copiou na
etapa 2.
*XHTQMF.SXJWNW
236
Reproduzir o vídeo:
Se um vídeo for inserido com êxito, será possível reproduzi-lo no modo
de exibição Normal ou Apresentação de Slides.
Ɣ Um botão Reproduzir é exibido no vídeo no modo de exibição

Normal.
Ɣ Na Apresentação de Slides, é possível interagir com vídeos da
mesma forma como é feito em um navegador da Web.
Ɣ 5TW UFIW¥T TX [¯IJTX IT ;NRJT J >TZ9ZGJ X¥T WJUWTIZ_NITX
HTRTêXJVZ¬SHNFIJHQNVZJXë;TH¬UTIJWJUWTIZ_NWT[¯IJTXJR
precisar clicar no botão Reproduzir. Basta tocar na barra de es-
paços para avançar para a próxima etapa da sua sequência de
cliques.
237
1
Capítulo 17
.RFLJSXJ,W£ą onal
nal
al P
Parte
arte
rte 1
HTX 5T\JW5TNSY
17.1 Girar uma imagem

1. Girar para qualquer ângulo
2. Clique no objeto que você deseja girar.
3. Clique na alça de rotação na parte superior do
objeto e arraste na direção desejada.
17.2 Desenhar uma Figura

Às vezes, a forma que você deseja não está incluída nas formas internas ou pa-
drão. Você pode mesclar formas para criar a imagem desejada. Você tam-
G«RUTIJZXFW5TSYTXIJJIN©¥TUFWFRTINąHFWZRFKTWRF
Mesclar formas:
8JQJHNTSJFXKTWRFXVZJ[TH¬IJXJOFRJXHQFW
pressione e segure a tecla Shift enquanto se-
leciona cada forma por vez.
(Se você não selecionar nenhuma forma, o botão Mesclar for-
mas na etapa 2 estará desativado.)
2. Na guia Ferramentas de Formatar Desenho, no
grupo Inserir Formas, clique em Mesclar For-
mas e escolha a opção desejada.
238
A segunda imagem abaixo ilustra o efeito de cada uma das opções Mes-
clar Formas.
17.3 Criar um organograma

:XJZRJQJRJSYTLW£ąHT8RFWY&WYUFWFHWNFWZRTWLFSTLWFRFST*]HJQ
4ZYQTTP5T\JW5TNSYTZ<TWIUFWFFUWJXJSYFWFXWJQF©·JXIJXZGTWINSF
ção em uma organização, como gerentes de departamento e funcioná-
rios que não fazem parte da gerência.
(WNFWZRTWLFSTLWFRF
1. Na guia Inserir, no grupo Ilustrações, clique em SmartArt.
3FLFQJWNF*XHTQMJW*QJRJSYT,W£ąHT8RFWY&WYHQNVZJJR-NJWFW
quia, clique em um layout de organograma (como Organograma)
JHQNVZJJR40
239
5FWFNSXJWNWTYJ]YTJ]JHZYJZRFIFXXJLZNSYJXF©·JX
Ɣ (QNVZJJRZRFHFN]FSTJQJRJSYTLW£ąHT8RFWY&WYJINLNYJTYJ]YT
:XFWLW£ąHTXJRZRFFUWJXJSYF©¥T
5FWFHWNFWZRUFHTYJXNRUQJXIT_JWT5T\JW5TNSYHQNVZJJR.SXJWNW#5F
cote e escolha o pacote desejado.
(QNVZJJR.SXJWNW#,W£ąHT
2. (QNVZJ ST YNUT IJ LW£ąHT J
depois clique duas vezes no
LW£ąHTIJXJOFIT
3. Na planilha de trabalho que
aparecer, substitua os da-
dos de espaço reservado por suas próprias informações.
4. Quando terminar, feche a planilha de trabalho.
240
Capítulo 18
Tabelas (Power Point)
Você pode adicionar uma tabela a um slide criando-a diretamente em

5T\JW5TNSY;TH¬YFRG«RUTIJHTUNFWJHTQFWZRFYFGJQFIJ<TWITZ
Excel. Não é possível converter o texto do slide existente em uma tabela.
Insira uma tabela vazia e adicione texto a ela.
18.1 Adicionar uma tabela

1. Selecione o slide ao qual deseja adicionar uma tabela.
2. Na guia Inserir, escolha Tabela.
3. Na caixa de diálogo Inserir Tabela,

XNLFZRIJXYJXUWTHJINRJSYTX
Ɣ Use o mouse para selecionar o
número de linhas e colunas dese-
jadas.
Ɣ Escolha Inserir Tabela e insira um
número nas listas Número de co-
lunas e Número de linhas.
241
4. Para adicionar texto às células da tabela, clique em uma célula e
insira o seu texto. Depois de inserir o texto, clique fora da tabela.
18.2 Aparência de uma tabela

Você pode aplicar ou alterar um estilo, borda ou cor de uma tabela em
sua apresentação. Por exemplo, você pode aplicar ou limpar um estilo
de tabela (ou estilo rápido), apagar linhas de uma célula, linha ou coluna,
alterar a borda da tabela ou alterar a cor da tela de fundo de uma tabela.
Aplicar um estilo de tabela:
Um estilo de tabela (ou estilo rápido) é uma combinação de opções de
formatação diferentes, incluindo combinações de cores derivadas do co-
res de tema da apresentação. Qualquer tabela que você adicionar tem
um estilo de tabela aplicado automaticamente.
1. Selecione a tabela à qual você deseja aplicar um estilo de tabela

novo ou diferente.
8JQJHNTSJ F LZNF KJWWFRJSYFX IJ YFGJQFIJXNLS SF KFN]F IJ TU
ções e, em seguida, selecione o estilo de tabela desejado. Para
ver mais estilos de tabela, clique na seta mais suspensa Botão
Mais à direita da Galeria de estilos de tabela .
18.3 Adicionar borda a uma tabela

&UQNHFWZRJXYNQTIJYFGJQFUWJIJąSNIT«ZRFRFSJNWFW£UNIFIJIFWIJX
taque à sua tabela. Estilos de tabela adicione bordas de coordenação,
sombreamento e formatação de texto.
1. Clique dentro de uma tabela e, em seguida, clique na guia design de
KJWWFRJSYFXIJYFGJQF FLZNF)JXNLSIFYFGJQFST4KąHJUFWF2FH
242
2. Na Galeria estilos de tabela , clique em um estilo de tabela. Para
ver mais estilos de galeria, clique na seta mais . (Essa seta é exibi-
IFFGFN]TIFLFQJWNFIT4KąHJUFWF2FH
18.4 Redimensionar uma tabela
2T[JWZRFYFGJQF
1. Clique na tabela que você deseja mover.
2. Coloque o ponteiro sobre a borda externa da tabela (mas não nos
pontos) e, quando o ponteiro se transformar em uma , clique
e arraste a borda para mover a tabela.
)NHF5FWFRT[JWZRFYFGJQFJHWNFWZRFIZUQNHFYFIJQFUWJXXNTSJJRFS
tenha pressionada a tecla CTRL enquanto arrasta a tabela.
Redimensionar uma tabela:
1. Clique na tabela que você deseja redimensionar.

2. Na borda da tabela, aponte para uma alça de dimensionamento
e, quando o ponteiro se transformar em uma , clique e arraste
a alça para aumentar ou diminuir a tabela. Uma alça de dimen-
sionamento é o grupo de pontos que aparece nos cantos e nas
laterais da tabela.
4GXJW[JTXJLZNSYJ
Ɣ Para manter a mesma proporção entre a altura e a largura da ta-
bela ao redimensioná-la, pressione e mantenha pressionada a te-
cla SHIFT enquanto arrasta para redimensionar a tabela.
Ɣ Para manter a tabela centralizada no slide, pressione e mantenha pres-
sionada a tecla CTRL enquanto arrasta para redimensionar a tabela.
Ɣ Se você torna a tabela muito grande para o slide, clique em des-
fazer Botão Desfazer na barra de ferramentas de acesso rápido
para retornar a tabela ao seu tamanho original.
243
)NLNYFWZRYFRFSMTIJYFGJQFJXUJH¯ąHT
1. Clique na tabela que você deseja redimen-
sionar.
2. Em ferramentas de tabela, na guia layout ,
no grupo tamanho da tabela , digite o tamanho
desejado nas caixas altura e largura .
Para manter a mesma proporção entre a altura e a largura da tabela quan-

do você redimensioná-la, marque a caixa de seleção Fixar proporção .
Redimensionar uma coluna ou linha:

1. Clique na tabela que contém a coluna ou linha que você deseja re-
dimensionar.
2. 8NLFZRIJXYJXUWTHJINRJSYTXTZFRGTX
Ɣ Para alterar a largura de uma coluna, coloque o ponteiro sobre a

borda da coluna que você deseja redimensionar e, quando o ponteiro se
transformar em uma Imagem de seta de duas pontas vertical( ), arras-
te a coluna para a direita ou para a esquerda.
Ɣ Para alterar a altura de uma linha, coloque o ponteiro sobre a borda

da linha que você deseja redimensionar e, quando o ponteiro se trans-
formar em uma Imagem de seta de duas pontas horizontal( ) , arraste a
linha para cima ou para baixo.
244
Capítulo 19
Preparar e apresentar
19.1 Autoexecução
5FWFHTSąLZWFWFJ]JHZ©¥TFZYTR£YNHFIJZRFFUWJXJSYF©¥TJR5T\JW
5TNSYJ]JHZYJJXYJUWTHJINRJSYT
3FLZNF&UWJXJSYF©¥TIJ8QNIJXHQNVZJJR(TSąLZWFW&UWJXJS
tação de Slides.
*R9NUTIJFUWJXJSYF©¥TXJQJHNTSJZRIJXYJXUWTHJINRJSYTX
Ɣ Para permitir que as pessoas que estão assistindo à apresentação
controlem o avanço dos slides, selecione Exibida por um orador
(tela inteira).
Ɣ Para exibir sua apresentação de slides em uma janela, em que o
controle sobre o avanço dos slides não está disponível para as
pessoas que a assistem, selecione Apresentada por uma pessoa
(janela).
Ɣ Para exibir sua apresentação de slides em loop até que as pes-
soas que a estão assistindo pressionem a tecla Esc, selecione
Apresentada em um quiosque (tela inteira).
245
19.2 Exibir anotações
O painel de anotações é uma caixa que aparece abaixo de cada slide. (Ele
é descrito em magenta na imagem abaixo). Um painel de anotações vazio
solicitará texto que diz Clique para adicionar anotações. Digite as anota-
ções do orador. Se você não vir o painel de anotações ou se ele estiver
HTRUQJYFRJSYJ RNSNRN_FIT HQNVZJ JR 5T\JW5TNSY&STYF©·JX SF GFWWF
de tarefas na parte inferior da janela (também marcada em magenta na
imagem abaixo).
Se suas anotações excederem o tamanho atribuído no painel Anotações,

uma barra de rolagem vertical é exibida na lateral do painel. Você tam-
bém pode ampliar o painel de anotações, apontando o mouse para a li-
nha superior do painel e quando o curso se transformar numa seta de
duas pontas, arraste-o para cima.
(TRTFXFSTYF©·JXX¥TJ]NGNIFXST2TITIJ*]NGN©¥TIT&UWJXJSYFITW
19.3 Imprimir slides

1. Selecione Arquivo > Imprimir.
2. Em Impressora, selecione aquela que deseja usar.
*R(TSąLZWF©·JXXJQJHNTSJFXTU©·JXIJXJOFIFX
Ɣ 8QNIJXSFQNXYFXZXUJSXFJXHTQMFNRUWNRNWYTITXTXXQNIJXXQNIJX
246
selecionados ou o slide atual. Ou na caixa Slides, digite os núme-
ros dos slides que deseja imprimir, separados por uma vírgula.
Ɣ 1F^TZY IJ .RUWJXX¥T JXHTQMF JSYWJ NRUWNRNW FUJSFX TX XQNIJX
apenas as anotações do orador, uma estrutura de tópicos ou fo-
lhetos.
Ɣ A Estrutura de tópicos imprime apenas o texto nos slides, sem
imagens. As Anotações de uma apresentação mostram o slide e
as anotações do orador relacionadas abaixo dele. Para imprimir
Folhetos, é possível imprimir vários slides em uma página usando
uma variedade de layouts, alguns com espaço para anotações.
Ɣ &LWZUFITXJXHTQMFXJIJXJOFFXUQFSNQMFXFLWZUFIFXTZIJXFLWZ
padas.
Ɣ (TWJXHTQMFXJIJXJOFHTWJXJXHFQFIJHNS_FTZUWJYTJGWFSHT
puro.
Ɣ *INYFW (FGJ©FQMT J 7TIFU« XJQJHNTSJ JXYF TU©¥T UFWF JINYFW T
cabeçalho e rodapé antes de imprimir.
4. Em Cópias, selecione quantas cópias deseja imprimir.
5. Selecione Imprimir.
Folhetos impressos: adicionar ou remover a numeração de slides:

5TWUFIW¥TST5T\JW5TNSYIT2NHWTXTKY FUFWYNWIF[JWX¥TTX
folhetos impressos incluem o número do slide abaixo de cada imagem
do slide.
Você pode desativar essa opção na

caixa de diálogo Imprimir no mes-
mo menu em que escolheu imprimir
Folhetos. Na parte inferior do menu,
existem várias opções de alternância
com marcas de seleção. Desmarque
a opção Imprimir números de slide em
folhetos:
247
19.4 Ensaiar e cronometrar
Ensaie a apresentação:
1. Selecione Apresentação de Slides > Testar Intervalos.
2. Selecione Avançar, clique com o mouse ou pressione a tecla de
Seta para a Direita para ir para o próximo slide.
3. O tempo do slide atual é mostrado à direita do ícone Pausar. O
tempo à direita desse ícone é o tempo de toda a apresentação.
4. Selecione Pausar para pausar a gravação. Selecione Retomar
Gravação para continuar.
5. Selecione Sim para salvar os intervalos dos slides, ou Não para
descartá-los.
Você também pode pressionar Esc para parar a gravação e sair da apre-
sentação.
248
Capítulo 20
Google Slides
Destinamos apenas 1 capítulo deste para o Google Slides porque você

FLTWF HTR F HFUFHNIFIJ IJ ZYNQN_FW T 5T\JW5TNSY NW£ UJWHJGJW VZJ FX
funções que se encontram são encontradas também no Google Slides.
20.1 Temas e Apresentar

Alterar tema:
:R YJRF « ZR LWZUT UWJIJąSNIT IJ HTWJX KTSYJX UQFSTX IJ KZSIT J
layouts.
2. Na parte superior, clique em Slide > Alterar tema.
3. No lado direito, clique no tema que você quer usar.
Alterar cor do plano de fundo:

Um plano de fundo é a imagem ou cor de fundo do conteúdo no slide.
Você pode alterar a cor do plano de fundo de um slide ou da apresenta-
ção inteira.

2. Escolha um slide.
3. Na parte superior, clique em Slide > Alterar plano de fundo.
4. À direita de «Cor», clique na caixa e escolha uma cor.
Ɣ Para adicionar a cor a um slide, clique em Concluído.
Ɣ Para adicioná-la à apresentação inteira, clique em Adicionar ao
tema.
249
Alterar imagem de plano de fundo:
Você pode adicionar uma imagem salva no Google Drive ou no seu com-
putador e aplicá-la a um único slide ou à apresentação inteira.
4GXJW[F©¥TFXNRFLJSXUWJHNXFRXJWZRFWVZN[TLNKOULTZUSLJYJW
menos de 50 MB.
3. Na parte superior, clique em Slide > Alterar plano de fundo.
4. À direita de «Imagem», clique em Escolher.
5. Escolha uma imagem e clique em Selecionar.
Ɣ Para adicionar a imagem a um slide, clique em Concluído.
Ɣ Para adicioná-la à apresentação inteira, clique em Adicionar ao
tema.
Fazer uma apresentação:

Para fazer uma apresentação em tela cheia no Apresentações Google,
XNLFJXYFXJYFUFX
1. Abra um arquivo no Apresentações Google.
2. Na parte superior direita, clique em Apresentar. Para resultados
melhores, apresente com o Google Chrome.
3. A apresentação será exibida em tela inteira a partir do slide atual.
Para alternar entre os slides, use as teclas de seta ou clique nas
setas na parte inferior da apresentação.
4. Para sair do modo de tela cheia, pressione a tecla Esc.
.SXJWNWYJ]YTXąLZWFXJQNSMFX
Inserir uma caixa de texto ou um objeto:
2. Escolha o slide para adicionar uma caixa de texto ou um objeto.
3. Na parte superior, clique em Inserir.
4. Escolha o item que você deseja adicionar e clique em Caixa de
texto, Imagem, Forma ou Linha.
5. O objeto será adicionado ao slide, e você poderá organizá-lo ou
formatá-lo do seu jeito.
4GXJW[F©¥TUFWFJINYFWZRFFUWJXJSYF©¥TJRZRINXUTXNYN[THTRYTZ
chscreen, como um Pixel Book, toque duas vezes na caixa de texto para
começar a digitar.
250
Inserir um diagrama:
Ɣ No computador, abra um arquivo no Apresentações Google.
Ɣ Escolha o slide para adicionar o diagrama.
Ɣ Na parte superior, clique em Inserir e Diagrama.
Ɣ ¬GLUHLWDHVFROKDVHXHVWLORRQ~PHURGHQtYHLVHRPRGHOR
Ɣ O diagrama será adicionado ao slide. Você pode alterá-lo como
quiser.
Organizar objetos:
1. Acesse o slide onde você quer organizar um objeto.
2. Na parte superior, clique em Organizar.
*XHTQMFJSYWJFXTU©·JXFXJLZNW
Ɣ 4WIJSFWUTXNHNTSJTTGOJYTFYW£XTZSFKWJSYJITYJ]YTIJTZYWTX
objetos ou de imagens.
Ɣ &QNSMFW VZFSIT [TH¬ XJQJHNTSF [£WNTX TGOJYTX UTIJ FQNSMFW FX
bordas deles.
Ɣ )NXYWNGZNWVZFSIT[TH¬XJQJHNTSFYW¬XTZRFNXTGOJYTXUTIJINX
tribuir o espaço entre eles uniformemente.
Ɣ (JSYWT IF U£LNSF HJSYWFQN_J TX TGOJYTX MTWN_TSYFQ TZ [JWYNHFQ
mente no slide.
Ɣ ,NWFWFQYJWJFTWNJSYF©¥TIJZRTGOJYT
Ɣ &LWZUFWFLWZUJ[£WNTXTGOJYTXUFWFRT[¬QTXJKTWRFY£QTXHTR
mais facilidade.
Alinhar objetos automaticamente em um slide:

Para alinhar objetos em um slide com facilidade, clique em qualquer ob-
jeto e arraste-o até o local escolhido. Há duas maneiras de fazer o alinha-
RJSYT
Ɣ &QNSMFWFLZNFXVZFSIT[TH¬FWWFXYFZRTGOJYTQNSMFXHTQTWNIFX
são exibidas, mostrando com o que os objetos estão alinhados.
*XYFHTSąLZWF©¥T«FYN[FIFUTWUFIW¥T
Ɣ &QNSMFW¢LWFIJVZFSIT[TH¬FWWFXYFZRTGOJYTJQJ«FQNSMFITF
ZRFLWFIJNS[NX¯[JQSTXQNIJ5FWFFYN[FWJXXFHTSąLZWF©¥THQNVZJ
em Ver > Alinhar a > Grade.
Mover, girar ou alterar o tamanho de um objeto:

1. Acesse o slide com o objeto ou a caixa de texto que você quer
alterar.
251
2. Clique no objeto ou na caixa de texto.
3. No menu na parte superior, clique em Formatar e Opções de for-
matação.
4. À direita, clique em Tamanho e posição.
5. Faça alterações no objeto ou na caixa de texto.
)NHFUFWFRFSYJWFXUWTUTW©·JXIJFQYZWFJQFWLZWFFTWJINRJSXNTSFWZR
objeto, clique em Bloquear proporção.
20.3 Adicionar, deletar e organizar slides

Inserir um slide:
Para adicionar um slide com o mesmo layout do slide atual, siga estas
JYFUFX
2. Na parte superior esquerda, clique em Novo slide
5FWFFINHNTSFWZRXQNIJHTRZRQF^TZYINKJWJSYJXNLFJXYFXJYFUFX
2. Na parte superior esquerda, clique em Novo slide com layout
Duplicar um slide:
1. À esquerda, clique no slide que você quer duplicar.
2. Se você quiser duplicar vários slides, mantenha pressionada a te-
cla Shift e clique neles agora.
3. Clique com o botão direito do mouse e selecione Duplicar slide.
Excluir um slide:
1. À esquerda, clique no slide que você quer excluir.
2. Se você quiser excluir vários slides, mantenha pressionada a tecla
Shift e clique neles agora.
3. Pressione a tecla Delete ou Backspace no seu teclado.
Pular um slide:
Você pode pular um slide ao fazer uma apresentação. O slide não será
excluído, e se você compartilhar sua apresentação com outras pessoas,
elas poderão ver os slides pulados.
1. À esquerda, clique com o botão direito do mouse nos slides que

você quer pular.
252
2. Clique em Pular slide.
Ɣ Para mostrar um slide que você pulou, clique em Pular slide no-
vamente.
Reorganizar slides:
;TH¬UTIJFQYJWFWFTWIJRITXXQNIJXJRZRFFUWJXJSYF©¥T
1. À esquerda, clique no slide que você quer reordenar.

Ɣ Se você quiser reordenar vários slides, mantenha pressionada a
tecla Shift e clique neles agora.
2. Arraste os slides para o local que você quer.
Numerar slides:
;TH¬UTIJSZRJWFWTXXQNIJXJRZRFFUWJXJSYF©¥T
1. No menu na parte superior, clique em Inserir > Números de slides.
2. Clique em Aplicar.
4GXJW[F©¥TXJ[TH¬S¥TVZNXJWVZJTXQNIJITY¯YZQTXJOFSZRJWFITRFW
VZJFHFN]FFTQFITIJê.LSTWFWXQNIJXIJY¯YZQTëFTFINHNTSFWTXS¼RJWTX
de slides.
5FWFSZRJWFWFUJSFXFQLZSXXQNIJXXNLFJXYFXJYFUFX
1. Selecione os slides que você quer numerar.
2. No menu na parte superior, clique em Inserir > Números de slides.
3. Clique em Aplicar aos selecionados.
20.4 Adicionar animações em um slide

Animar texto ou imagens:
1. Clique no texto ou na imagem que você quer animar.
2. Clique em Inserir > Animação.
Adicionar transições de slides:

1. À esquerda, clique no slide para onde você quer fazer a transição.
2. Clique em Slide > Alterar transição.
Alterar animações e transições:

6ZFSIT[TH¬FINHNTSFST[FXFSNRF©·JXJQFXX¥TIJąSNIFXFZYTRFYNHF
RJSYJ HTRT ê8ZWLNRJSYTë UTXXível alterar as transições e animações no
painel à direita.
253
1. Clique em Visualizar > Animações.
2. Clique na animação que você quer alterar.
3. Para alterar a velocidade da animação, arraste o controle desli-
zante.
4. Para animar listas uma linha de cada vez, marque a caixa ao lado
IJê5TWUFW£LWFKTë
4GXJW[F©¥TSJRYTIFXFXFSNRF©·JXKZSHNTSFRVZFSIT[TH¬[¬FFUWJ
sentação em alguns navegadores.
254
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