Gestão de Pessoas

Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches

Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Prof. Fábio Gomes da Silva
 Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

Maria Aparecida Sanches é psicopedagoga com MBA em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São
Paulo. Mestre em Educação pela Universidade Paulista e doutora em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São
Paulo. Tem experiência na área da psicologia organizacional, com ênfase em estratégia de enfrentamento, processo de
tomada de decisão. Atua principalmente nos seguintes temas: gestão de pessoas, desenvolvimento humano, estresse
e qualidade de vida. Atua como professora e coordenadora na Universidade Paulista e como pesquisadora e docente
do Programa de Mestrado Profissional em Administração da FACCAMP – Instituto de Ensino Campo Limpo Paulista.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S211g Sanches, Maria Aparecida.

Gestão de pessoas / Maria Aparecida Sanches. - São Paulo, 2013.

208 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-053/13, ISSN 1517‑9230.

1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Relações sindicais.

I. Título.

CDU 658.3

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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permissão escrita da Universidade Paulista.
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Reitoria

Reitor: Prof. Yugo Okida

Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci

Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter

Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento

Sumário
Gestão de Pessoas

Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES...............................................................................9
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais................................................................................9
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais................................................................. 11
1.3 Conflitos.................................................................................................................................................... 14
1.4 As pessoas e a organização............................................................................................................... 16
1.5 Equilíbrio organizacional.................................................................................................................... 18
1.6 Incentivo e motivação......................................................................................................................... 19
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação..................................................................................................... 19
1.6.2 Comportamento....................................................................................................................................... 20
2 Administração de recursos humanos....................................................................................... 21
2.1 Conceito de ARH................................................................................................................................... 21
2.2 Planejamento de RH............................................................................................................................ 23
2.3 Objetivos de ARH................................................................................................................................... 25
2.4 O papel da administração de recursos humanos..................................................................... 26
2.5 Principais características e dificuldade na ARH........................................................................ 27
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH...................................................................... 29
2.6 Administração: recursos humanos como um processo......................................................... 29
2.6.1 Conceito de processo............................................................................................................................. 29
2.7 As políticas de administração de recursos humanos.............................................................. 30

Unidade II
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS......................................................................... 36
3.1 Processos de provisão de pessoas................................................................................................... 36
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho........................................................ 37
3.2.1 O mercado de recursos humanos...................................................................................................... 38
3.3 Rotatividade de pessoal...................................................................................................................... 39
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal...................................................................................................... 40
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)................................................................... 41
3.3.3 Custos da rotatividade........................................................................................................................... 42
3.4 Absenteísmo............................................................................................................................................ 46
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato...................................................... 47
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade...................................................................... 49
3.5 Recrutamento......................................................................................................................................... 50
3.5.1 Recrutamento interno........................................................................................................................... 52
 3.5.2 Recrutamento externo.......................................................................................................................... 53
3.5.3 Recrutamento misto............................................................................................................................... 55
3.5.4 Fontes de recrutamento........................................................................................................................ 55
3.6 Seleção ..................................................................................................................................................... 57
3.6.1 Seleção por competências................................................................................................................... 58
3.6.2 Seleção como um processo de comparação................................................................................. 59
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato.............. 59
3.6.4 Técnicas de seleção................................................................................................................................. 59
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................... 64
4.1 Políticas de aplicação em RH........................................................................................................... 64
4.2 Conceito de cargo ................................................................................................................................ 69
4.3 Descrição de cargos.............................................................................................................................. 69
4.4 Análise do cargo.................................................................................................................................... 71
4.5 Desenho de cargo.................................................................................................................................. 71
4.6 Modelos de desenhos de cargos..................................................................................................... 73
4.6.1 Modelo de desenho clássico................................................................................................................ 73
4.7 Métodos de avaliação de cargo....................................................................................................... 78
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)....................................................................................... 79
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)................................................ 79
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)........................................................ 79
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)....................................................................... 81
4.8 Avaliação de desempenho................................................................................................................. 82
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho.......................................................................... 86
4.9.1 Padrões de desempenho ...................................................................................................................... 88
4.10 Métodos de avaliação tradicionais.............................................................................................. 88
4.10.1 Métodos da escala gráfica................................................................................................................. 89
4.10.2 Método da escolha forçada.............................................................................................................. 89
4.10.3 Método de frases descritivas............................................................................................................ 90
4.10.4 Método de pesquisa de campo........................................................................................................ 90
4.10.5 Método dos incidentes críticos........................................................................................................ 90
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)................................................................................... 91
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho ............................................................... 91
4.11.1 Autoavaliação.......................................................................................................................................... 92
4.11.2 Avaliação 360° ....................................................................................................................................... 92
4.11.3 Avaliação por competência.............................................................................................................. 95
4.11.4 Avaliação por objetivos....................................................................................................................... 95
4.11.5 Método de avaliação por resultados............................................................................................. 95
4.11.6 Métodos mistos...................................................................................................................................... 96
4.12 Outras características da avaliação de desempenho........................................................... 96
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho..................................................................................... 96
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho........................................... 96
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho............................................................ 98
Unidade III
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..............................................................103
5.1 Políticas de manutenção..................................................................................................................103
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais................................................103
5.2.1 Punição......................................................................................................................................................104
5.2.2 Teoria de reforço....................................................................................................................................105
5.3 Componentes de remuneração.....................................................................................................106
5.3.1 O caráter multivariado do salário...................................................................................................106
5.4 Abordagens em remuneração........................................................................................................109
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica............................................................................................ 110
5.4.2 Remuneração variável......................................................................................................................... 112
5.4.3 Remuneração por competência....................................................................................................... 113
5.4.4 Remuneração por habilidades.......................................................................................................... 116
5.5 Avaliação e classificação de cargos.............................................................................................117
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos............................................................................................... 117
5.5.2 Classificação de cargos........................................................................................................................ 117
5.5.3 Pesquisa salarial.....................................................................................................................................119
5.5.4 Cargo de referência.............................................................................................................................. 120
5.6 Política salarial......................................................................................................................................120
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização.............................121
5.6.2 Remuneração funcional..................................................................................................................... 122
5.6.3 Salário indireto...................................................................................................................................... 122
5.6.4 Remuneração acionária..................................................................................................................... 123
5.6.5 Benefícios sociais.................................................................................................................................. 124
5.7 Qualidade de vida no trabalho......................................................................................................127
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho................................................................................................... 129
5.7.2 Ergonomia................................................................................................................................................ 130
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais.......................................................................................132
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho......................................................................................................... 132
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)............................................................... 133
5.8.3 Direitos do trabalhador ‑ CLT........................................................................................................... 133
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS................................................................................135
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas.........................................................................135
6.2 Treinamento...........................................................................................................................................139
6.2.1 Por que treinar pessoas?.................................................................................................................... 140
6.2.2 Objetivos do treinamento.................................................................................................................. 142
6.2.3 Conteúdo do treinamento................................................................................................................ 143
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento..................................................................... 145
6.2.5 Programação do treinamento......................................................................................................... 147
6.3 Controle do treinamento.................................................................................................................148
6.4 Métodos e técnicas de treinamento............................................................................................149
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo.............................................................................................. 150
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo............................................................................................... 150
6.4.3 Método de treinamento individual................................................................................................151
6.4.4 Treinamento a distância......................................................................................................................151
 6.4.5 Método expositivo.................................................................................................................................151
6.5 Local do treinamento........................................................................................................................152
6.5.1 Treinamento interno............................................................................................................................ 152
6.5.2 Treinamento externo........................................................................................................................... 152
6.6 Avaliação de treinamento................................................................................................................153

Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS.....................................................159
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida.........................................................................159
7.1.1 Produtividade e QVT............................................................................................................................ 162
7.1.2 QVT.............................................................................................................................................................. 162
7.1.3 Conceito de QVT.................................................................................................................................... 163
7.1.4 Programa de QVT.................................................................................................................................. 163
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT.......................................................................................... 164
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas...................................................................................................... 165
7.1.7 Indicadores de QVT............................................................................................................................... 165
7.2 Segurança no trabalho......................................................................................................................167
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho................................................................................. 167
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência................................................................................................. 168
7.3 Liberdade sindical................................................................................................................................169
7.3.1 Representação dos trabalhadores...................................................................................................171
7.3.2 Relação de trabalho............................................................................................................................. 172
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS.............................................................................172
8.1 Área de RH e sua contribuição......................................................................................................172
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH...........................................175
8.3 Auditoria de recursos humanos....................................................................................................177
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH..........................................................179
8.4.1 O que são indicadores e para que servem?.................................................................................181
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ............................................................................. 182
8.5 Um estudo de caso.............................................................................................................................187
Gestão de Pessoas

Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir
os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe
permite alcançar seus objetivos pessoais).

Barnard (1971)

1.1 Objetivos organizacionais versus individuais

Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam com a eficiência e a dedicação dos
funcionários, assim como os funcionários esperam que as organizações proporcionem meios adequados para
atingir seus objetivos individuais. No anseio por alcançá‑los, os funcionários motivados se comprometem
com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos.

Chiavenato (1999, p. 15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representam
para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo
de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz ainda que as organizações bem‑sucedidas tendem
a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, consequentemente, a
estrutura se deve adequar com um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo
distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com seus
objetivos organizacionais).

As organizações bem‑sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número de pessoas que

nelas trabalham. Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior
número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os
objetivos da organização.

De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo;
ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade,
ou seja: produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos
produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market‑share); entrar
em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e
uma boa imagem no mercado.

Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de forma geral, possuem um outro conjunto
de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter

9
 Unidade I

qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas
quanto dos superiores, ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e
ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.

Quadro 1

Objetivos organizacionais versus individuais

Objetivos organizacionais Objetivos individuais
• sobrevivência
• melhores salários
• crescimento sustentado
• melhores benefícios
• lucratividade
• estabilidade no emprego
• produtividade
• segurança no trabalho
• qualidade nos produtos/
serviços • qualidade de vida no trabalho

• redução de custos • satisfação no trabalho

• participação no mercado • consideração e respeito

• novos mercados • oportunidades de crescimento

• novos clientes • liberdade para trabalhar

• competitividade • liderança liberal

• imagem no mercado • orgulho da organização

Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que
eles não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes
(pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que as pessoas,
em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem
deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999, p. 92) entende que a parcela maior
de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai
sobre a alta administração.

Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num
contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende‑se muito além
de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a
ser recebida. Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o contrato psicológico é um
entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos,
privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e observada por ambas as partes
(Chiavenato, 1999, p. 92).

O contrato psicológico refere‑se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece

o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo
tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer
relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de
dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e do que precisam.
Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal

10
Gestão de Pessoas

eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o
escrito) e o “contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar
com a nova relação. Enquanto o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de
adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar‑se
disto (Porras, 2001).

1.2 Valores organizacionais versus valores individuais

Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir

sobre valores, pois eles são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores,
fazemos menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem‑estar e
a auto‑realização do homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores “dão critério
à ação” se quer dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se
você acredita que seu sucesso depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; se
você acredita que o sucesso depende de “jeitinho”, você desenvolve outras ações. Desta maneira
se percebe que os valores são imprescindíveis para que possamos guiar nossa compreensão do
mundo e de nós mesmos, assim como servem de parâmetros a partir dos quais fazemos escolhas e
orientamos nossas ações.

Geertz apud Trompenaars (1993, p. 57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores,
que orienta sua ação quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais os homens interpretam
sua experiência e guiam sua ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que “os valores
são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam
desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas”.

esquema neural
processa o real

organiza
fatores genéticos fatores ambientais

valores crenças opiniões

atitude
estratégias de
tomada de decisão

comportamento

Figura 1

11
 Unidade I

O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de

crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do comportamento.
Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha já que manifestamos preferências
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas, enquanto discernimos para
as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a
nós mesmos e nossas relações interpessoais.

A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos

dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientador ou
de influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de
valores.

Valores organizacionais

Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças

e os conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de direção ao
comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São eles que
estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a
essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso.

Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados

hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.

Tamayo; Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos a esse
sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica
dos mesmos.

1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que são crenças
existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas
prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com
diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações
interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor;
somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam
a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação
entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado
hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do
comportamento de si e dos outros.

2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam

interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente
ou alguma pessoa influente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da
empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim,
12
Gestão de Pessoas

os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo;

Schwartz, 1993).

3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o
comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização,
já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir.
“Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”,
afirmam Deal; Kennedy (1988, p. 22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado
pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente
ao sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas
permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz; Kahn,
1978, p. 70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um
esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas neles
e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores
são mais abrangentes do que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas
definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma
organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada,
tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema”
(Katz; Kahn, 1978, p. 70).

4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969, p. 551) é “nada mais do
que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de
um continuum de importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre
si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos
mesmos. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção
entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência
mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (Tamayo,
2000). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não
se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem a um espetáculo,
mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam
o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo
Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de
importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental
para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e
cuja importância organizacional impõem uma ordem de primazia, com o esforço realizado pela
empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.

A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que
a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos
até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem‑estar da própria organização. A organização e
os seus membros, para poderem dar conta da realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar
ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio desse mecanismo, tanto a organização
como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou
metas a serem atingidas (TamAyo et al, 2000).
13
 Unidade I

Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos
membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores
organizacionais, entende‑se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente
característicos da organização. Trata‑se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os
membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão
fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes,
esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com frequência são diferentes e
até conflitantes (Tamayo; Paz, 2000).

Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os principais componentes de uma organização
são seus papéis, suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento.
Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são
as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações
ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas
pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados
por boa parte dos elementos de uma organização.

Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a

organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultados
assertivos para sua sobrevivência.

Saiba mais

Veja a declaração de crenças e valores da Natura em: RECURSOS humanos.

Crenças e valores. [s.d.]. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web/Br/
Inst/HResources/rh_crencas_valores.asp>. Acesso em: 28 jun. 2013.

1.3 Conflitos

A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito complexa, porquanto os

objetivos individuais são diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. Os objetivos
organizacionais resultam da vontade grupal da qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca
satisfazer suas próprias necessidades.

Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos individuais, como ocupar um determinado
cargo, melhorar seu salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também tem seus objetivos,
exige que o indivíduo contribua para sua realização. É um estado que a organização pretende atingir
e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade, qualidade
dos produtos e competitividade.

À medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros

mais sofisticados e avançados são formulados, em uma sequência sem

14
Gestão de Pessoas

fim. No caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa

de ser uma imagem orientadora para se incorporar à organização
como algo real e atual, e, assim, outros objetivos são estabelecidos
(Chiavenato, 1999, p. 257).

Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em um

relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por necessidades intrínsecas
(psicológico), ou externo (social).

Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores, com relação à motivação
da equipe de trabalho. É necessária muita energia física e emocional no processo de integração de
objetivos, visando a satisfação das necessidades dos funcionários para evitar a queda da produtividade
e, consequentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que “o indivíduo deve ser eficaz
(à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida
que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais)”.

Segundo Chiavenato (1999, p. 258), a organização oferece uma variedade de incentivos para obter
a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa
alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e
seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).

Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela cooperação,
diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração
dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo
Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos devem ser:

• mensuráveis: passíveis de serem definidos quando são atingidos ou não;

• realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos
disponíveis;

• desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;

• definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecução;

• relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização.

Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais e os objetivos dos
indivíduos pertence à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios e as políticas
para que colaboradores e organizações percebam que seus objetivos são interdependentes. Isto é,
as organizações precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com os quais ela alcançará
seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, diz
Chiavenato (1999).

15
 Unidade I

1.4 As pessoas e a organização

O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em
sociedade e tem participações multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos.
Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações.
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações.
Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”,
diz Chiavenato (2004, p. 59).

As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e incessante interação;

as pessoas dependem das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior parte do tempo.
As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as
organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).

As pessoas

De acordo com Chiavenato (1998, p. 69), “as organizações dependem de pessoas para proporcionar‑lhes
o necessário planejamento e organização, para dirigi‑las e controlá‑las e para fazê‑las operar e funcionar.”
As organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres humanos
que contribuem para seu sucesso e crescimento

Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas

personalidade e tratamento
Como pessoal e
pessoas individualidade,
inspirações, valores, individualizado
atitude, motivação e
objetivos pessoais
Pessoas

habilidades, capacidades,
experiências, destrezas tratamento
Como e conhecimentos pela média,
recursos necessários igual e genérico

Figura 2

Deve‑se considerar que existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias
de personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos
individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades,
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser realizada na
organização.

16
Gestão de Pessoas

A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente
como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá‑las meramente
como meios de produção.

A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos Humanos”, que indica uma
visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais
e financeiros. De acordo com Gil (2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais”.

As pessoas não são “recursos”, diz Peter Senge, manifestando a sua visão de que a organização é um
sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade.
Nesse sentido, se coloca como um “anti‑recursos humanos”, pois considera a palavra “recurso” muito
limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.

Observação

Esta visão de Peter Senge lentamente está sendo absorvida pelas

organizações.

Hoje, segundo Chiavenato (2004, p. 59), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos
os níveis da organização, sejam os administradores. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve
conscientizar‑se de que deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma
melhoria contínua de seu trabalho.

Pessoas como pessoas

Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas características
permitem maior visualização dos aspectos de comportamento dos indivíduos na organização.
São elas:

• a percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá sentido
a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos
que o ambiente oferece;

• as atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se manifesta
por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir do momento que o
estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude;

• as aptidões: referem‑se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade
para realizar determinadas tarefas. Distingue‑se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais;

17
 Unidade I

• a inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão
geral que governa as demais aptidões;

• a personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento

do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e as características
fundamentais de cada pessoa;

• a biografia: trata das características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal.

1.5 Equilíbrio organizacional

Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e
se inter‑relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas
em troca das quais faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação
participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições
trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará existindo
somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os
participantes à prestação de contribuições.

A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos
como pagamentos a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as
contribuições de seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação,
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização e funcionário. Para tanto, cabe ao
administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários
e as contribuições de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional
depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.

Relações de Intercâmbio

Esforço físico/mental O
Contribuições Tempo R
P Conhecimentos G
E Habilidades A
S Lealdade N
S I
O Oportunidades Z
A Treinamento Estímulos: A
S Salários incentivo/motivação Ç
Benefícios Sociais Ã
Segurança O

Figura 3

18
Gestão de Pessoas

1.6 Incentivo e motivação

Já vimos que os objetivos da organização diferem dos pessoais e, para que tais objetivos não se tornem
conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é
necessário que haja uma integração: é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais,
acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e ela
deve fazer a integração, estimulando e incentivando o comportamento adequado das pessoas, para que
estas deem à organização a sua maior contribuição possível.

Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização – uma contribuição
pode ser muito útil para uma e pode ser totalmente inútil para outra.

1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação

As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano compreender o mundo ao

seu redor. As informações são captadas por um eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro
aos sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar.

“O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas que produzem
alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem‑se a eventos que
podem determinar uma resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado
estímulo (estressor)” (Lautert et al,1999).

Incentivo

Parte‑se do princípio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na
organização contribuam diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São “pagamentos”
feitos pela organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para
um pode ser inútil e irrelevante para outro.

Motivação

Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para realizar o seu próprio
potencial, de forma contínua. Trata‑se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da
cultura. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são
satisfeitas em sua plenitude (Chiavenato, 1999).

A motivação constitui‑se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem

fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação
está intimamente ligada aos motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os
motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a
motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas
necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio trabalho.
19
 Unidade I

A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por necessidades internas e

que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo
Maslow, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em Maslow,
as necessidades podem ser simplificadas em:

• necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo, como fome, sede, sono,
atividade física e outras;

• necessidades psicológicas: desenvolvem‑se e sofisticam‑se ao longo da vida do indivíduo, como

necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança;

• necessidades de auto‑realização: síntese de todas as outras, este tipo de necessidades é

o impulso que leva cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
auto‑desenvolvimento.

Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de possam satisfazer as

necessidades extrínsecas/fisiológicas. Quando estamos abordando necessidades intrínsecas, próprias de
cada indivíduo, os estímulos trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto‑realização.

Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que confiança e lealdade

estejam no centro das relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na
medida em que não exista medo de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo
das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.

Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou que dá origem
a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente e nos processos mentais
do indivíduo, diz Chiavenato (1999).
Ciclo motivacional

Necessidade Comportamento
Atitude
(vontade/desejo) (tomada de Esforço (ação)
Estímulo tensão que expressa determinação orientada
decisão)
motivo à ação para o objetivo

Figura 4

1.6.2 Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores

internos, decorrentes de suas características de personalidade (como: capacidade de aprendizagem,
motivação, percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno,
atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores externos, decorrentes do ambiente que envolve

20
Gestão de Pessoas

as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas

organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas
três suposições para explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o
processo de motivação:

• o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a

hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das
pessoas. Ele é causado por estímulos internos ou externos;

• o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo comportamento humano. Ele não é

casual, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
• o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem
para designar seus motivos.

Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento

humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica
clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. As
necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no
comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.

Lembrete

Lembre‑se de que incentivo e motivação são estímulos para o

comportamento.

2 Administração de recursos humanos

2.1 Conceito de ARH

Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).
A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam
obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo;
Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que
trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções básicas:

1. preenchimento de cargos (recrutá‑los);

2. treinamento e desenvolvimento (prepará‑los);

3. motivação (estimulá‑los);

4. manutenção (mantê‑los na organização).

21
 Unidade I

Os objetivos dessas quatro funções envolvem:

1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;

2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treiname­nto do empregado, desenvolvimento do

empregado e desen­volvimento da carreira;

3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho,

recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;

4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.

Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes que formam
um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos,
desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes
ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos etc.

Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá‑las ao
longo do tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:
• políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e
das pessoas em sua relação com a organização;
• práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a
implementação de decisões e norteamento das ações no âmbito da organização e em sua relação
com o ambiente externo.

Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre

as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
“Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão
de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.” São eles para
Chiavenato (2005, p. 4):
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas .

22
Gestão de Pessoas

2.2 Planejamento de RH

Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir
e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com
Belchior (1972) qualquer planejamento compreende as seguintes fases:

1. definição e equacionamento preliminar do problema;

2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;

3. fixação inicial dos objetivos;

4. colheita preliminar de dados;

5. realização de levantamentos e pesquisas;

6. estabelecimento de projeções e previsões;

7. análise e discussão dos dados;

8. apresentação de alternativas ou opções;

9. escolha das alternativas;

10. formulação do plano e seus desdobramentos.

O planejamento de Recursos Humanos tem como base o planejamento estratégico da organização

e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra,
objetivando a realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma
técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são
necessários na organização.

Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; Almeida (1990) propõem as

seguintes etapas:

• Avaliação da estratégia vigente – trata‑se da identificação da estratégia que a empresa vem

adotando em relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida
em comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento para os diversos
níveis de trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão coerentes
e o que será alcançado.

• Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados necessários ao profissional do

futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar
quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organização torne possível
alcançar.

23
 Unidade I

• Estabelecimento do perfil estratégico — refere‑se ao delineamento dos objetivos e estratégias,

onde o departamento de Recursos Humanos deverá levar em consideração não só os seus próprios
interesses,como também inseri‑los no contexto empresarial global.

• Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar o quanto está sendo despendido

numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da implementação
dos objetivos propostos na etapa anterior.

• Finalização — denomina‑se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano estratégico, em

geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser discutido com as diversas áreas da
empresa, especialmente com a área de Recursos Humanos.

• Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas que tenham um nível
decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a todos os funcionários por meio da área
de Recursos Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua interação com a
avaliação de desempenho dos funcionários.

• Preparação da organização — são as modificações não apenas materiais, mas também de

estrutura de pessoal.

• Integração como plano tático — qualquer estratégia, para ser implantada, necessita ser
inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O departamento
de Recursos Humanos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano
tático e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento
estratégico de RH.

• Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito por todas as áreas, especialmente a
área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização de tudo o que
foi planejado.

As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:

• melhorar a utilização dos recursos humanos;

• permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos globais da

organização;

• economizar nas contratações;

• expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos;

• coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de pessoal

mais capacitado.

24
Gestão de Pessoas

Objetivos e Estratégias
Organizacionais

objetivos e estratégias
de RH

comparação Etapa 2: prever as

Etapa 1: avaliar os atuais necessidades de recursos
recursos humanos humanos

Etapa 3: desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos

corrigir / evitar corrigir / evitar

excesso de pessoal falta de pessoal

Figura 5

2.3 Objetivos de ARH

Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto
(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada).
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:

1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação

para realizar os objetivos da organização;

2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação

plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo

da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é
necessário que os gerentes as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional.

Cabe à Gestão de Pessoas:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

25
 Unidade I

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a auto‑atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar a mudança.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável11.

O processo de planejamento e a abordagem

de diagnóstico na gestão de pessoas

Questões de Abordagem
Planejamento de diagnóstico

Onde estamos? analisar as condições externas, organizacionais e as

características dos funcionários;

Aonde queremos definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na

chegar? eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas
dos parceiros envolvidos no processo;

Como chegar
ao objetivo? definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os
recursos necessários;

Como fizemos?
Onde estamos agora? checar os resultados pela avaliação das novas condições, de
acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por
meio de um planejamento eficiente.

Figura 6

2.4 O papel da administração de recursos humanos

O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal , de maneira que seja
capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas na organização. Isso significa:

• obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes;

• balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;

1
Disponível em <www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download1516.doc>.
26
Gestão de Pessoas

• combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer;

• criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário;

• atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.

A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis
dentro das empresas, são eles:

1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;

2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos

de RH;

3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução

de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competência
dos mesmos;

4. administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança
aconteça.

Saiba mais

Veja o site da Associação Brasileira de Recursos Humanos em: <http://

www.abrhnacional.org.br/>.

2.5 Principais características e dificuldade na ARH

A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional

de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a
ARH seja perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolve
necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional,
engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia
de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um
caráter multivariado.

Os assuntos tratados pela ARH referem‑se tanto a aspectos internos da organização quanto a
aspectos externos ou ambientais.

27
 Unidade I

Quadro 2

Ambiente externo Ambiente interno

• pesquisa de mercado de
trabalho;
• recrutamento e seleção;
• pesquisa de salários e
benefícios;
• relações com sindicatos;
• relações com entidades de
formação profissional;
• legislação trabalhista;
• etc.
• análise e descrição de cargos;
• avaliação de cargos;
• treinamento;
• avaliação de desempenho;
• plano de benefícios sociais;
• plano de carreiras;
• política salarial;
• higiene e segurança;
• etc.

Fonte: Chiavenato (2004).

Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação.
Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou
programas globais ou específicos.

• recrutamento
• entrevista
• seleção
aplicadas diretamente • integração
sobre pessoas • avaliação de desempenho
• treinamento
• desenvolvimento de pessoas
Técnicas de
Administração de
Recursos Humanos
• análise e descrição de cargo
cargos • avaliação e classificação de cargo
ocupados • higiene e segurança

aplicadas
indiretamente
sobre
pessoas
• planejamento de recursos humanos
• banco de dados
planos • plano de benefícios sociais
genéricos • plano de carreira
• administração de salários

Figura 7

28
Gestão de Pessoas

2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH

Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja,
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca
do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da
organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e
imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento (Chiavenato, 2004).

A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff
(de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está constituída em uma área,
departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos,
seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna
de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma
responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma
consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos, que exerce seu papel de staff.

Quadro 3

Função de staff Responsabilidade de linha

• cuidar das políticas de RH;
• prestar assessoria e suporte;
• dar consultoria interna de RH;
• proporcionar serviços de RH;
• dar orientação de RH;
• cuidar da estratégia de RH.
• cuidar de sua equipe de pessoas;
• tomar decisões sobre subordinados;
• executar as ações de RH;
• cumprir metas de RH;
• alcançar resultados de RH;
• cuidar da tática e operações.

Lembrete

Lembre‑se do caráter multivariado da área de RH para entender melhor

as dificuldade e contingências.

2.6 Administração: recursos humanos como um processo

2.6.1 Conceito de processo

Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto

especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para
Davemport (1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar
num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.

29
 Unidade I

Quadro 4

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

quem irá trabalhar na pesquisa de mercado de RH recrutamento de
Provisão organização pessoas seleção de pessoas
integração de pessoas
o que as pessoas farão
Aplicação desenho de cargo descrição e análise de cargo
na organização avaliação de desempenho
remuneração e compensação
como manter as benefícios e serviços sociais
Manutenção pessoas trabalhando na higiene e segurança no trabalho
organização relações sindicais
como preparar e treinamento
Desenvolvimento desenvolver as pessoas desenvolvimento organizacional
banco de dados/sistema de informação, controles
como saber o que são e ‑ frequências
Monitoração o que fazem as pessoas ‑ produtividade
‑ balanço social

Fonte: Chiavenato (2004).

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do
processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o
chamado cliente interno.

Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as
pessoas. São processos inter‑relacionados e interdependentes com uma interação que faz com que
qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão
novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior (Chiavenato, 2004).

Observação

Gestão de Pessoas é um dos processos de apoio segundo a FNQ.

2.7 As políticas de administração de recursos humanos

Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas, crenças ou
valores. Por exemplo: em nossa empresa temos como política de recrutamento admitir pessoas que
possuem, no mínimo, o segundo grau completo (FALCONI, 1996, p. 305).

Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para
impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas
funções específicas.
30
Gestão de Pessoas

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 8

Políticas referem‑se às maneiras pelas quais a organização lida com seus membros e
por intermédio deles atingir suas metas, permitindo condições para o alcance dos objetivos
individuais. Cada organização desenvolve a Política de Recursos Humanos mais adequada à
sua filosofia e suas necessidades. Assim, são guias para a ação interna referentes à Gestão de
Pessoas.

A política de recursos humanos geralmente se expressa por meio de um documento elaborado e

divulgado pela alta administração, cujo objetivo é informar sobre como a organização desenvolve sua
política de recursos humanos e as diretrizes a serem observadas pelos responsáveis pela condução
gerencial dos processos existentes, na análise das questões apresentadas e na tomada de decisões com
a finalidade solucioná‑las.

As políticas, de forma geral, respondem a um conjunto específico de questões. Exemplos:

Política de Recrutamento e Seleção – Quais as informações que deverão ser transmitidas

ao órgão de recrutamento e seleção para início de um processo que visa suprir uma vaga em
aberto? Quais os critérios gerais que devem ser observados, nos candidatos, para a habilitação
no processo ? Onde e como devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e
objetivos do processo de seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação e a identificação
dos melhores quadros?

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 Unidade I

Política de Administração de RH — Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das

atribuições e responsabilidades de cada cargo? Qual a definição dada para escalonar e para valorar, em
termos de remuneração, as atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação
do desempenho?

Política de Administração do Pessoal — Quais os critérios para concessão de benefícios? Quais a

periodicidade e a forma de pagamento adotadas? Quais os critérios a serem observados nas relações
sindicais? Os limites de tolerância para faltas e atrasos? O processo de admissão, quais são as principais
etapas e documentos a serem exigidos?

Política de cargos e salários — Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?

Política de treinamento — Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de

serviços de treinamento? Quais os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem, via
treinamento interno e aqueles proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios
para evolução no sistema interno de carreira? Critérios de diagnóstico das necessidades de
treinamento de cada área? Qual o perfil básico dos recursos destacados para ministrarem treinamento
na organização2?

São seis os processos básicos de que se utiliza a gestão de recursos humanos na execução da tarefa,
visando integrar os diversos níveis da organização, tornando possível a execução dos objetivos do
empreendimento.

1. Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá trabalhar na organização
(conhecido como processo de recrutamento e seleção). Compreende atividades de: pesquisa do
mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das
tarefas que são necessárias ao cargo.

2. Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido como
administração de recursos humanos). A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever
o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades;
direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os
procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.

3. Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as pessoas trabalhando na

organização (conhecido como administração do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem
a remuneração e os benefícios sociais.

2
Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
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Gestão de Pessoas

4. Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das pessoas dentro
da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal,
tanto no âmbito individual quanto no de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como
treinamento e desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a capacitação
técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização.

5. Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida
no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.

6. Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são
confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração
para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido
como auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho3.

Esses processos são discutidos nos capítulo seguintes.

Resumo

Esta Unidade tratou sobre as relações entre as pessoas e a organização:

seus objetivos e valores. Observamos que os conflitos fazem parte das
relações humanas e, para tanto, foi apresentada a forma como as pessoas se
relacionam na organização e com a organização. Foi abordada a forma como
as pessoas podem ser incentivadas e motivadas para melhor comportar‑se
no ambiente empresarial de acordo com o esperado pelas organizações.

Também foi abordada especificamente a administração de recursos

humanos: como fazer o planejamento, o papel, seus processos e políticas
de administração dos recursos humanos.

Exercícios

Questão 1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados
na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais.
A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem
orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo
em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:

A) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.

3
Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
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 Unidade I

B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são
uma importante fonte de motivação no trabalho.

C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.

D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.

E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforços individuais.

Resposta correta: alternativa A.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos
e relacionados aos sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo,
ou seja, ao trabalho a ser realizado, à realização pessoal, por estar empossado, ao reconhecimento
decorrente e às suas responsabilidades. Assim, pode-se afirmar que, quando o cargo é desafiador, o
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de
suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado,
ele começará a executar a tarefa pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e pelas
possibilidades de progresso.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para a
melhoria do desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico,
pela oferta de atribuições e de responsabilidades que as motivem. O não oferecimento de objetivos
claros e específicos tornará os trabalhadores insatisfeitos e desmotivados.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: não podemos afirmar que os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu
desempenho quando há recompensas para o grupo.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: nem todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, independentemente

dos seus objetivos.

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Gestão de Pessoas

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: nem todos os indivíduos manifestam a necessidade pelo poder, segundo a pirâmide de
necessidades de Maslow. Esse sentimento dependerá do seu posicionamento na escala das necessidades,
já que a aspiração ao poder depende das percepções relacionadas à estima e à autorrealização.

Questão 2. Leia o trecho abaixo:

Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam
quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode-se afirmar que o conflito entre esses
dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê.

PORQUE

O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidade interpessoal
ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo.

A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:

A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

E) as duas afirmações são falsas.

Resolução desta questão na plataforma.

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