Gestão de Pessoas

Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS

7.1 O processo de segurança e qualidade de vida

O processo de segurança visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no
trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 29

Desde o início do século, a racionalização do trabalho a partir de métodos científicos foi uma
tendência dominante. O objetivo maior era a elevação da produtividade. Essa preocupação permanece
até os nossos dias, porém se tende a um tratamento mais humanizado.

Segundo Fernandes (1996, p. 40), “apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho
ter sido uma constante desde o advento da administração científica, só recentemente as empresas
vêm‑se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para
atingirem altos índices de produtividade”.

159
 Unidade IV

A noção de QVT surgiu no início da década de 50, na Inglaterra, por meio de Eric Trist e colaboradores,
que estudaram um modelo para agrupar o trinômio “indivíduo/trabalho/organização. Para Nadler; Lawler
(1983, p. 20), QVT “é a grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade,
sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo”.

A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem‑estar das pessoas

em situação de trabalho, desenvolveu uma linha de pesquisas cujo foco central era o questionamento
das formas a serem adotadas, “para que os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com
vantagens para as pessoas e organizações, mediante a reformulação de desenho de cargos e postos de
trabalho” (Walton, 1974, p. 52).

A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização
do trabalho, a fim de que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve
também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos
processos relacionados ao seu trabalho.

As reformulações em nível do trabalho constituem o objetivo implícito das ações de QVT, visando
garantir maior eficácia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das necessidades básicas
dos trabalhadores, como enfatiza Walton (1973, p. 11).

O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente e precisa ser definido com clareza, uma vez que,
como afirmam Werther; Davis (1983, p.36), “os cargos / postos de trabalho representam não apenas uma
fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem,
com reflexos evidentes em sua qualidade de vida”. Os trabalhadores têm no trabalho uma fonte de
realização pessoal, principalmente quando fazem aquilo de que gostam e, consequentemente, o fazem
com prazer.

Segundo Fernandes (1996, p. 40), “quanto à expressão Qualidade de Vida no Trabalho, (...) não se
pode atribuir uma definição consensual. O conceito engloba, além dos atos legislativos que protegem o
trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização do
trabalho e na responsabilidade social da empresa”.

A princípio, pode‑se pensar que as exigências por melhor qualidade de vida se referem apenas à
remuneração. Mas, especialmente no que tange à melhoria das condições de trabalho e da organização
psicossocial, é que existe demanda por mudanças no comportamento organizacional, isto é, trata‑se de
atender às necessidades humanas. Esse seria o ponto de partida para qualquer programa de QVT, uma
vez que sua gestão é flexível, porque organizações e pessoas mudam constantemente, e cada empresa
tem a sua realidade.

De acordo com Fernandes (1996, p. 46):

pouco resolve atentar‑se apenas para fatores físicos, pois os aspectos

sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos
indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de considerar os aspectos
160
Gestão de Pessoas

tecnológicos da organização do próprio trabalho que, em conjunto, afetam a

cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade
e na satisfação dos empregados.

É preciso atentar para uma gama de fatores que, quando presentes numa situação de trabalho, se
refletem na satisfação e na participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando seu
potencial.

Dessa forma, pode‑se dizer que há fatores intervenientes na qualidade de vida das
pessoas, quando em situação de trabalho. Dependendo de seu competente gerenciamento,
eles proporcionarão condições favoráveis, imprescindíveis aos melhores desempenho e
produtividade.

Ao se estudar a produtividade de uma empresa, não se pode, apenas, concentrar atenção nos
processos de trabalho e na tecnologia a ser aplicada. O fator humano é uma ferramenta relevante
dentro deste processo; portanto, deve ser dada a ele uma atenção toda especial.

Segundo Lima (1998, p. 41):

ao planejar a capacidade de produção de um grupo de pessoas é preciso

levar em conta sua motivação, a qual depende (...) de sua satisfação com
a empresa (...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode
ser utilizada exatamente para que as pessoas queiram fazer mais, como
decorrência de um envolvimento maior com o trabalho que realizam (...)
sintam‑se estimuladas e motivadas a produzir, satisfazendo seus anseios
e necessidades, e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos
organizacionais.

Nos dias atuais, a preocupação das empresas está voltada para os aspectos que possam ajudar o
trabalhador a ter melhor qualidade de vida, também, no trabalho. Nota‑se que o mercado hoje está
voltado para quem conseguir obter maior eficiência em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo
isso sem prejudicar a saúde, no sentido amplo do termo, dos funcionários, pois ela é fundamental ao
processo produtivo.

Cipriani (1998, p. 12) afirma: “Acredito que investimentos em proteção e prevenção do

funcionário sejam indispensáveis no mercado que busca produtividade, competitividade e
asseguramento de liderança”. Empresas que têm esse tipo de preocupação podem desfrutar de
vantagens oferecidas pela QVT, com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o
melhor ambiente de trabalho.

Como observa Lima (1998, p. 11), “um programa de qualidade de vida representa custos. No entanto,
vale a pena se a empresa tem a intenção de melhorar a sua produtividade, sua imagem, ter funcionários
contentes convivendo em um ambiente saudável”.

161
 Unidade IV

Segundo Harck apud Rodrigues (1999, p. 25):

compreende‑se que não se pode desprezar o aspecto financeiro da questão,

já que as empresa precisam investir dinheiro para manter esses programas,
e precisam aferir alguma forma de retorno. Quando bem desenhados e
dirigidos ao público certo na dosagem certa, esses programas têm bom
custo‑benefício.

Um dos fatores almejados pelas empresas atuais é a formação de uma imagem positiva, em relação
não só ao cliente interno como também ao externo. Uma boa imagem a ser alcançada por uma empresa
que procura proporcionar melhor QVT poderá ser altamente benéfica para sua lucratividade, como
prêmio desse investimento.

A melhoria dos fatores físicos ou tangíveis nas condições de trabalho, tais como flexibilidade
de horário, modificação do local dos equipamentos, entre outros, pode acarretar uma melhora de
desempenho. Conforme Huse; Cummings apud Rodrigues (1994, p. 91), “com a melhoria das condições
de trabalho, os operários tornam‑se mais satisfeitos com seus serviços. A QVT afeta positivamente a
produtividade de forma indireta1.”

7.1.1 Produtividade e QVT

A QVT e a produtividade são componentes do mundo organizacional que estão estreitamente

interligados. Podem representar tanto para o indivíduo quanto para a organização uma fonte
desenvolvimento ou de estagnação. Mas para que isso ocorra, é preciso que as condições oferecidas
atendam ou não às exigências humanas e organizacionais necessárias à melhoria da qualidade de vida
no trabalho que, por sua vez, afeta o nível de produtividade.

Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um fator de desenvolvimento humano, mas pode
também constituir‑se em um fator de instrumentação somente para aumentar o nível de produtividade,
sem uma preocupação mais profunda e sincera com o indivíduo. Hackman; Oldham apud Rodrigues
(1994, p.124) entendem que a QVT tem muito a ver com produtividade e também com a relação de
satisfação entre o indivíduo e a organização na qual trabalha.

Nesse sentido, desde a origem dos estudos sobre QVT, percebe‑se que a mesma nasceu voltada
para as questões relativas à produtividade. Autores como Werther; Davis (1983) constatam que os
esforços para melhorar a qualidade de vida do trabalhador, na verdade, devem atender às necessidades
de produção da organização.

7.1.2 QVT

Rodrigues (1994) oferece uma compreensão da QVT como um meio para beneficiar simultaneamente
o indivíduo e a organização, por meio da melhoria do desempenho humano e consequentemente do

1
Disponível em: <http://www.moraesjunior.edu.br/pesquisa/cade7/qualidade.doc>.
162
Gestão de Pessoas

aumento do nível de produtividade. Em consequência é possível inferir que ela, ainda que propicie
benefícios para o homem, é principalmente um instrumento da produtividade necessária às organizações.

A melhoria das condições de trabalho envolve flexibilidade de horário, modificação do local, entre
outros, que podem tornar os indivíduos mais satisfeitos e consequentemente melhores em seus serviços.

Mais uma vez observa‑se que a QVT afeta a produtividade, ainda que indiretamente, como pode ser
visto na figura acima. Conforme pode ser observado nessa figura, sua melhoria desenvolve positivamente,
de imediato, a coordenação, a capacidade e a motivação, que são fatores do interesse da organização,
pois são pré‑requisitos para um melhor desempenho e, consequentemente, uma maior produtividade.

7.1.3 Conceito de QVT

O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação, satisfação, condições de trabalho, estilos
de liderança, dentre outros. Relacionados a esses aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos
positivos e negativos do trabalho é bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da questão,
Walton (1973) afirma que a ideia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade
social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, por meio da
reestruturação do desenho de cargos e de novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação
de equipes com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional.

Fernandes (1996) sugere que o termo sustenta‑se sobre quatro pontos básicos:

1. a resolução de problemas com o envolvimento de todos os funcionários (participação, sugestões,

inovações);

2. a reestruturação da natureza do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação

de funções, grupos autônomos ou semi‑autônomos);

3. a inovação no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não‑financeiras);

4. a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura, ambiente físico, aspectos ergonômicos e

assistenciais).

7.1.4 Programa de QVT

No Brasil, na década de 90, falar em QVT não passava de simples utopia. Hoje se percebe que
esse quadro mudou substancialmente, não em função de um “modismo”, mas por determinantes de
sobrevivência num cenário competitivo. Tanto que Silva; De Marchi (1997, p.12) destacam que no Brasil
os programas de QVT têm despertado grande interesse nos últimos anos e que as empresas perceberam
que ela está inteiramente ligada a maior produtividade e vantagem competitiva.

Para Fernandes (1996, p. 59), em primeiro lugar convém lembrar que QVT, na prática, não dispensa
em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação advinda de conhecimentos interdisciplinares e
163
 Unidade IV

em especial ligados à ciência comportamental, pois não se pode implantar um programa sem um forte
apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experiência de implantação de
projetos de QVT seja única, é possível, a título de sistematização, se estabelecerem algumas fases que,
independentemente das características particulares, se aplicam a todas as empresas.

Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de QVT. Vellozo (1996,
p.68) diz que não existem fórmulas prontas para implantá‑los. Em cada organização existe um processo
particular que deve ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT como uma política de trabalho
que deve ser definida e adotada após minucioso levantamento de necessidades, devidamente analisadas
de forma consciente e comprometida com as mudanças que se fizerem necessárias. Em empresas cujo
estágio organizacional seja pouco desenvolvido, dificilmente um programa será efetivo sem o apoio de
uma nova filosofia gerencial, sem o aval e o apoio da administração superior. Ou seja, os responsáveis
pela área de RH das organizações têm que convencer a todos – especialmente as principais lideranças –
de que QVT é responsabilidade de todos e não apenas de alguns. Mesmo porque iniciativas e/ou esforços
particulares, ainda que da área própria, não terão capacidade de obter resultados efetivos.

7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT

Existem diversos métodos desenvolvidos por estudiosos, visando identificar os aspectos presentes
no trabalho e que estão relacionados à QVT. O modelo proposto por Walton (1973) permite analisar as
práticas adotadas nas melhores empresas para trabalhar no Brasil e as dimensões de QVT. As dimensões
e os seus respectivos indicadores apresentados por Walton (1973) são as exibidas no quadro abaixo.

Essas oito dimensões permitem ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores
como positivos ou negativos na situação de trabalho. Possibilitam analisar tanto o conjunto de condições
e práticas organizacionais, quanto aspectos relacionados às satisfação e percepção dos empregados
sobre os fatores positivos no trabalho (Silva; Tolfo, 1995).

Quadro 22 – Categorias conceituais de QVT

Critérios Indicadores de QVT

1 – Compensação justa e adequada
2 – Condições de trabalho
3 – Utilização e desenvolvimento de autocontrole relativo
capacidades
4 – Oportunidade de crescimento e
segurança
equidade interna e externa
justiça na compensação
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salários
jornada de trabalho razoável
ambiente físico seguro e saudável
ausência de insalubridade
autonomia
qualidades múltiplas
informações sobre o processo total do
trabalho
possibilidade de carreira
crescimento pessoal
perspectiva de avanço salarial
segurança de emprego

164
Gestão de Pessoas

5 – Integração social na organização mobilidade
6 – Constitucionalismo
7 – O trabalho e o espaço total de
vida
8 – Relevância social do trabalho
na vida
ausência de preconceitos
igualdade
relacionamento
senso comunitário
direitos e proteção do trabalhador
privacidade pessoal
liberdade de expressão
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
papel balanceado no trabalho
estabilidade de horários
poucas mudanças geográficas
tempo para lazer da família
imagem da empresa
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos
práticas de emprego

Fonte: Walton (1973, p. 11).

7.1.6 QVT e sua prática nas empresas

Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT, especialmente no Brasil, têm sido fonte de
desconfiança por parte de estudiosos mais críticos. Concebida na sociedade americana, preocupada com
as condições de trabalho e os seus reflexos sobre o bem‑estar do trabalhador, encontra um contexto
social bastante diferenciado nos países menos desenvolvidos. Isso pode ser vislumbrado nos resultados
da presente análise, em que anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas poucas receberam
avaliação máxima em relação à metade ou mais dos itens considerados essenciais para que elas sejam
consideradas um excelente lugar para trabalhar. Pode‑se inferir, então, que é muito reduzido o número
de empresas atuando no país que efetivamente põem em prática ações que visem a QVT do seu pessoal.

Nesse sentido, concorda‑se com Drucker (1995, p. 51), quando ele assinala que hoje todas as organizações
dizem: “as pessoas são o nosso maior ativo”. Entretanto, poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda
acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que acreditavam
os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas.

7.1.7 Indicadores de QVT

Eis alguns indicadores de QVT:

Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito representativo da QVT é o orgulho do trabalho

e da empresa. Isso significa que os funcionários avaliam positivamente a imagem da empresa na
sociedade. Os empregados das empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar percebem
que essa possibilidade é decorrente, em primeiro lugar, do papel social do trabalho.

Segurança e confiança na gestão. A segurança e a confiança na gestão são aspectos também

muito valorados pelos empregados. As chefias vêm desenvolvendo cada vez melhor os conceitos

165
 Unidade IV

introduzidos com as novas formas de organização e que prescrevem a elas um papel de articuladores
de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.

Oportunidades de carreira e treinamento. As oportunidades de carreira e treinamento (que,

para Walton, significa possibilidade de crescimento e segurança) são valorizadas (especialmente
quando avaliada a carreira em separado) como um dos itens mais importantes para que uma
organização seja excelente para se trabalhar. Por outro lado, existe farta literatura que sinaliza
o fim do emprego e da carreira (Bridges, 1995; Tomei apud Davel e Vasconcelos, 1996). Os
resultados permitem inferir que existe aí um ponto de divergência entre aquilo que os empregados
esperam das organizações e a perspectiva que vem sendo destacada de um tipo de carreira mais
horizontalizada, frente ao modelo vigente até pouco tempo atrás.

Salários e benefícios. Os salários e benefícios aparecem entre os aspectos menos contemplados

pelas empresas avaliadas como um lugar excelente para trabalhar no Brasil. Este item pode ser
relacionado ao fator descrito por Walton (1973) como compensação justa e adequada, que
compreende a renda pertinente ao trabalho realizado, a equidade interna e a equidade externa. Tal
questão é amplamente estudada e comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a origem nos
estudos da psicologia, a contribuição de Herzberg apud Bergamini (1993) continua importante,
quando confere ao salário uma função higiênica: a remuneração e os benefícios não são fonte de
motivação, mas evitam a desmotivação.

O quadro a seguir apresenta os indicadores apontados com maior destaque pelo conjunto de chefias
e trabalhadores das empresas consideradas como melhores locais para se trabalhar no Brasil. Ele mostra
bastante diversidade, se compararmos os três anos estudados.

Quadro 23 – Indicadores de QVT mais identificados

pelos empregados das melhores empresas

1999 2000 2001

• orgulho do trabalho e • oportunidade de • segurança e confiança
da empresa; carreira e treinamento; na gestão;
• segurança e confiança • segurança e confiança • camaradagem no
na gestão; na gestão; ambiente de trabalho;
• oportunidade de • orgulho do trabalho e • orgulho do trabalho e
carreira; da empresa, da empresa;
• camaradagem no • salários; • clareza e abertura na
ambiente de trabalho; comunicação interna;
• benefícios;
• treinamento; • oportunidade de
• responsabilidade social; carreira e treinamento;
• inovação no sistema de
trabalho; • clareza e abertura na • salários;
comunicação interna.
• benefícios; • benefícios;
• clareza e abertura na • responsabilidade social.
comunicação interna;
• salários.

Fonte: Tolfo; Piccinini (2003).

166
Gestão de Pessoas

Lembrete

É importante lembrar que a qualidade de vida no trabalho permite

elevar o nível de satisfação do pessoal tendo em contrapartida a elevação
da produtividade da empresa.

7.2 Segurança no trabalho

Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que são adotadas visando
minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a
capacidade de trabalho do trabalhador.

A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à Segurança, Higiene e

Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos e Instalações,
Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento, Administração Aplicada à
Engenharia de Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia
de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção
do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminação, Proteção Contra Incêndios e Explosões e Gerência
de Riscos.

O quadro de segurança do trabalho de uma empresa compõe‑se de uma equipe multidisciplinar

composta por técnico de segurança do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, médico do
trabalho e enfermeiro do trabalho. Esses profissionais formam o que chamamos de Serviço Especializado
em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Também os empregados da empresa
constituem a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que tem como objetivo a prevenção
de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil a Legislação de Segurança do

Trabalho compõe‑se de Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis
complementares, como portarias e decretos e também as convenções Internacionais da Organização
Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil2.

7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho

Conceitos fundamentais3:

Acidentes de trabalho – São situações que ocorrem pelo exercício do trabalho; a serviço da empresa;
acidente por doença profissional ou do trabalho e ainda acidente de trajeto, que é aquele que ocorre

2
Disponível em: <http://www.areaseg.com/seg/>
3
Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
167
 Unidade IV

no percurso entre a residência do empregado e o local de exercício profissional, ou entre dois locais de
trabalho. Recai sobre o empregador, ou o órgão gestor de mão de obra, a responsabilidade pela emissão,
em seis vias, da Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e o seu envio à Previdência, mesmo que o
acidente não justifique afastamento do trabalho e concessão de benefícios. A empresa que não informar
acidentes de trabalho está sujeita a multa.

Doenças laborais – No caso dos trabalhadores que desenvolvem doenças relacionadas ao trabalho,
a empresa deve também emitir a CAT em seis vias e enviar à Previdência.

7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência

Auxílio‑doença – É o benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar, devido a doença

ou acidente, por mais de 15 dias consecutivos. Os primeiros 15 dias são pagos pelo empregador.
No caso de contribuinte individual (como empresários, profissionais liberais e autônomos),
a Previdência paga todo o período da doença ou do acidente (desde que o trabalhador tenha
requerido o benefício). Tem direito ao auxílio‑doença acidentário o empregado, o trabalhador
avulso, o médico residente e o segurado especial. O benefício não é concedido quando, mesmo
doente, o trabalhador tem condições de permanecer em atividade. A concessão do auxílio‑doença
acidentário não exige tempo mínimo de contribuição. O auxílio deixa de ser pago quando o segurado
recupera a capacidade e retorna ao trabalho ou quando o benefício é trocado pela aposentadoria
por invalidez.

Auxílio‑acidente – É um benefício concedido, como forma de indenização, ao segurado empregado,

ao trabalhador avulso urbano e rural e ao segurado especial quando, após consolidação das lesões
decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte em sequela definitiva que impeça as atividades
laborais. Essa regra não inclui o trabalhador doméstico, o contribuinte individual e o segurado facultativo.
Caso o segurado não se reabilite em 15 dias, deve solicitar o benefício.

Aposentadoria por invalidez – Concedida aos trabalhadores que, por doença ou acidente, forem
considerados incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o
sustento. Não tem direito à aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver
doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar do agravamento da
enfermidade. Quem recebe aposentadoria por invalidez deve passar por perícia médica de dois em dois
anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado recupera a capacidade. Para ter direito, o
trabalhador tem que contribuir por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se for acidente, esse prazo
não é exigido, mas é preciso estar inscrito na Previdência.

Aposentadoria especial – Benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições

prejudiciais à saúde ou à integridade física. O trabalhador deve comprovar, além do tempo de trabalho,
efetiva exposição aos agentes físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período
exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25 anos). A comprovação será feita em formulário do
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), preenchido pela empresa com base em Laudo Técnico de
Condições Ambientais de Trabalho (LTCA), expedido por médico do trabalho ou engenheiro de segurança
do trabalho.
168
Gestão de Pessoas

Pensão por morte – Os dependentes de segurado que recebia benefício como aposentadoria ou
auxílio‑doença e faleceu podem requerer a pensão por morte4.

Saiba mais

Conheça a Associação Brasileira dos Profissionais de Segurança e Saúde

no Trabalho e do Meio Ambiente em: <http://www.pr5.com.br/abraphiset/
associacao.htm>.

7.3 Liberdade sindical

De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores nos
locais de trabalho nos moldes consagrados pelo direito internacional ocupam, indiscutivelmente, um
papel determinante na configuração dos sistemas de relações de trabalho nos países de democracia
consolidada.

As ideias de um sindicalismo livre e sua concepção foram cristalizadas nos países de democracia
consolidada e de industrialização avançada no segundo pós‑guerra, assim permanecendo até os dias
atuais, sem qualquer objeção significativa, mesmo diante das constantes crises dos últimos decênios e
da investida conservadora dos anos 1980 e de meados dos anos 1990 na Inglaterra. O resultado disso
é que os direitos de associação sindical e de representação dos trabalhadores por local de trabalho
são direitos fundamentais para equilibrar a desigual distribuição de poder nas relações de trabalho. E,
uma vez estruturados de forma livre, sem interferência limitadora da autonomia por parte do Estado
e dos empregadores, com garantia de efetivo exercício da ação coletiva, transformam‑se no centro
de gravidade mais evoluído do direito do trabalho. Funcionando, assim, como ponto de partida da
negociação coletiva entendida em seu sentido mais moderno, e, por conseguinte, de todo o sistema de
relações de trabalho.

Siqueira Neto (2008) afirma ainda que a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores
nos moldes consagrados pela Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Organização
das Nações Unidas (ONU), de 1948, pelos pactos internacionais dela decorrentes, sobre os
direitos econômicos, sociais, culturais, civis e políticos, ambos de 1966, e pelos instrumentos da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), indiscutivelmente, jogam um papel determinante
na configuração orgânica dos sistemas de relações de trabalho nos países de industrialização
avançada e de democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japão e países da Europa
Ocidental).

Segundo o autor, no âmbito internacional, o primeiro ato com repercussões trabalhistas foi a
Declaração de Filadélfia, de 1944, que ampliou o campo de ação da OIT. Em seguida, diversos tratados e
documentos internacionais versaram sobre a liberdade sindical ou temas a ela ligados.

4
Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
169
 Unidade IV

Nesse rol podemos destacar:

• a Declaração Universal dos Direitos do Homem (ONU) de 1948;

• as convenções da OIT de nº 87 (sobre liberdade sindical e a proteção do direito sindical) de

1948 e nº 98 (sobre a aplicação dos princípios do direito de sindicalização e de negociação
coletiva) de 1949;

• a Convenção Europeia dos Direitos Humanos e Liberdade Fundamentais de 1950;

• a Carta Social Europeia de 1961;

• o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos e o Pacto Internacional de Direitos Econômicos,

Sociais e Culturais, ambos da ONU e de 1966;

• as Convenções da OIT de nº 135 (sobre proteção e facilidades a serem dispensadas a representantes

de trabalhadores na empresa), nº 141 (sobre organizações de trabalhadores rurais e seu papel no
desenvolvimento econômico social) e 154 (sobre a promoção da negociação coletiva).

No Brasil a liberdade sindical foi tratada pelo art. 8º da Constituição da República Federativa do
Brasil (CRFB) de 1988, inserido no Título II, dos Direitos e Garantias Fundamentais, Capítulo II, Dos
Direitos Sociais. Os dispositivos específicos, entretanto, comportam contradições incompatíveis
com a liberdade sindical consagrada no direito internacional, e por isso incapazes de gerar um
sistema de relações de trabalho realmente harmônico. Pela importância do assunto, achamos
oportuno transcrever o art. 8º da CRFB, para depois apresentar o nosso entendimento sobre suas
principais consequências.

“Art. 8º – É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte:

I – a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado
o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção
na organização sindical;

II – é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau,

representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será
definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área
de um Município;

III – ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da

categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas;

IV – a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional,

será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical
respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei;
170
Gestão de Pessoas

V – ninguém será obrigado a filiar‑se ou manter‑se filiado a sindicato;

VI – é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho;

VII – o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais;

VIII – é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura

a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano
após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.

Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam‑se às organizações de sindicatos

rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer”.

Observação

Segundo o Ministério do Trabalho, há mais de 15 mil sindicatos no

Brasil.

7.3.1 Representação dos trabalhadores

Pela primeira vez, em 1988, uma constituição brasileira consagrou a Representação dos Trabalhadores
nos Locais de Trabalho. O art. 11 da CFRB assegura, nas empresas de mais de duzentos empregados, a
eleição de um representante deles com a finalidade de promover seu entendimento direto com os
empregadores.

Trata‑se, portanto, de uma representação dos trabalhadores e não representação sindical. A

Constituição não assegurou a estabilidade ao representante dos trabalhadores, já que o art. 11 é, quanto
a isso, omisso e o inciso VIII do art. 8º refere‑se apenas a dirigentes e a representantes sindicais. O objetivo
da representação dos trabalhadores nos locais de trabalho é promover o entendimento direto com o
empregador. Assim, o representante dos trabalhadores não tem poderes para assinar acordos coletivos
de trabalho. A representação é por empresa e não por estabelecimento. O dispositivo constitucional
enfocado não depende de lei alguma para vigorar, apesar de não existir qualquer impedimento à edição
de uma lei a respeito. São raros os representantes eleitos desde a promulgação da Constituição de 1988.

O legislador constituinte distinguiu claramente a representação dos trabalhadores nos locais de

trabalho da co‑gestão e da participação dos trabalhadores nos lucros das empresas. Tanto é que regulou
esses dois últimos institutos em artigo distinto (art. 7º, inciso XI).

O sistema de representação dos trabalhadores nos locais de trabalho:

é aquele instituído por lei, com representação geral, autônoma e

independente dos sindicatos, mas com respeito à atividade sindical nos
moldes do direito internacional, com competência para todos os assuntos
171
 Unidade IV

ligados direta ou indiretamente aos interesses dos trabalhadores nos locais

de trabalho, composto unicamente por trabalhadores na proporção da
força de trabalho, eleitos pelo voto direto dos representados, com atuação
singular ou colegiada conforme o tamanho da empresa, com funções
e atribuições de informação, de consulta e de negociação coletiva nos
limites estabelecidos pela lei e pela contratação coletiva de categoria, com
mecanismos internos à disposição dos trabalhadores e dos sindicatos mais
representativo, de controle da instituição e da eleição dos organismos, assim
como do mandato dos representantes5.

7.3.2 Relação de trabalho

Para Siqueira Neto (2008), a relação de trabalho é uma relação de poder, e o principal escopo da
legislação do trabalho sempre foi — e sempre será — aquele de constituir uma força balanceadora
destinada a neutralizar a disparidade contratual imanente dessas relações. O trabalhador individualmente
considerado é constrangido a aceitar as condições que o empregador lhe oferece. Para ele, o poder é
somente coletivo. O empregador individual, ao contrário, constitui‑se em um complexo de recursos
materiais e humanos. Socialmente falando, a empresa é em si mesma um “poder coletivo” em tal senso.

As relações de trabalho somente são equilibradas quando o contra‑poder coletivo dos trabalhadores
se manifesta. Sem isso, ele concentra‑se exclusivamente nas mãos do empregador. É certo que o Estado
pode impor, como de fato impõe, condições mínimas de trabalho. Porém, se esse mesmo Estado não
dotar os organismos coletivos dos trabalhadores de prerrogativas e de garantias suficientes para realizar
o acompanhamento efetivo das manifestações quotidianas das relações de trabalho, o “standart”
mínimo trabalhista imposto pela ordem jurídica somente se prestará à burocratização das relações entre
empregados e empregadores.

O equilíbrio do poder nas relações de trabalho, portanto, não vem da lei trabalhista protetiva em si,
porém da existência de sindicatos livres, autônomos, atuantes e independentes. A lei trabalhista, sem
sindicatos livres, não protege o trabalhador, tampouco limita o poder do empregador.

Dessa maneira, o Estado, além de reconhecer o direito de associação sindical, deve passar a protegê‑lo
(dos trabalhadores e das organizações) do poder e da influência indevida do empregador, como forma
de assegurar o equilíbrio do próprio sistema de relações de trabalho. Os dispositivos da Convenção nº
98, da OIT, de 1949, identificam perfeitamente tais preocupações.

8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS

8.1 Área de RH e sua contribuição

O processo de monitoração visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são
confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos. Seu objetivo também é dar subsídio à

5
Disponível em: <http://library.fes.de/fulltext/bueros/saopaulo/ 00658004.htm>.
172
Gestão de Pessoas

alta administração, para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição.

Ele é conhecido como auditoria de pessoal ou avaliação de desempenho.

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 30

Oliveira et alli (2001) afirmam que em ambientes competitivos a gestão de pessoas assume um papel
de maior importância em grande parte das organizações. Nesse contexto, a avaliação de resultados
de RH torna‑se primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da gestão de
pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar seu alinhamento com as metas globais
da empresa.

A área de RH assume cada vez mais uma importância primordial e merece esforços cada
vez maiores no sentido de desenvolver suas políticas e práticas. Um dos campos onde há
grandes possibilidades para seu desenvolvimento é o alinhamento das práticas da área com
os objetivos globais das empresas, de maneira a explicitar o papel que ela exerce sobre os
resultados almejados pelas organizações. Essa foi uma das principais conclusões de uma
pesquisa realizada por Wright et al (2001) com 14 empresas americanas e que analisou a
percepção que os executivos de linha (59 entrevistados) tinham sobre a contribuição dessa área
para os objetivos da empresa.

A pesquisa comparou os resultados desse público com as percepções que os executivos da área de RH
(44 entrevistados) tinham sobre a mesma questão. Descobriu‑se que os executivos de RH acreditavam que
a área tem uma eficácia maior do que afirmaram os executivos de linha. Os pontos mais contrários nos

173
 Unidade IV

dois públicos foram em relação aos aspectos mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento
de metas. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena, é de alguma significância, já que duas
das empresas pesquisadas fazem parte da classificação das “100 melhores empresas para se trabalhar”,
da revista “Fortune”, e outras 5 fazem parte das “100 empresas mais admiradas de 1997”, segundo
outra publicação da mesma revista (Wright et al, 2001). Sabendo‑se que os resultados não podem ser
generalizáveis, pelo tamanho da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas conclusões, indícios de que:

• há espaços e necessidade de se promover uma maior integração entre as ações de RH e a estratégia

global das empresas;
• há necessidade, também, de se avaliarem os resultados da área de RH.

A pesquisa demonstra que, hoje em dia, em muitas empresas, a área de RH ainda exerce um alto
volume de atividades rotineiras que, embora sejam de importância vital para o dia‑a‑dia, não garantem
necessariamente melhores resultados, principalmente financeiros. A avaliação desses resultados tem,
nesse sentido, um papel importante em ambientes competitivos. Esse papel seria o de auxiliar os gestores
de negócios e profissionais de RH a administrar o nível de eficácia desejado para as práticas de gestão
de pessoas, possibilitando a realização de ações que contribuam para a diferenciação das empresas em
ambientes competitivos.

Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser obtidos pela área de RH e, consequentemente,
pela empresa. Um dos mais significativos seria a possibilidade de direcionar os investimentos para os
resultados que agreguem valor real para a organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e
metas da empresa (Sammartino, 1995).

No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar esses resultados não é uma tarefa simples. Tomando‑se
os programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e
de benefícios, programas de QVT, como apenas exemplos das atividades que podem ser desenvolvidas
pela área de RH, percebe‑se que, muitas vezes, os resultados decorrentes não estão ligados diretamente
com a obtenção de valores financeiros, contrariamente ao que ocorre com as práticas de vendas de uma
empresa (Chiavenato, 1996).

Essa dificuldade de se relacionar os programas de RH com os ganhos que eles trazem para a empresa
faz com que muitos profissionais da área deixem em segundo plano a tarefa de avaliar o que resultou
do que foi investido. Existe, conforme afirma Fitz‑enz (1995), um mito de que os resultados da área não
podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente. Esse mito é uma das causas prováveis da pequena
difusão dessa prática de avaliação.

Becker, Huselid; Ulrich (2001) acrescentam uma nova dimensão à avaliação dos resultados em RH.
De acordo com eles, muitos chegam a coletar dados sobre as operações do dia a dia, tais como o
índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Mas poucas
empresas correlacionam esses dados com as atividades de RH que estariam influenciando as operações
da organização consideradas mais importantes para seus objetivos globais.

174
Gestão de Pessoas

Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas pesquisas e casos escritos sobre metodologias de
avaliação de resultados em RH.

8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH

Observação

Metodologias de avaliação de resultados em RH podem ser um bom

tema para o desenvolvimento de pesquisas acadêmicas.

Banco de dados é um conjunto de informações relacionadas entre si que se referem ao mesmo

assunto, organizadas de uma forma prática para que o usuário possa obter as informações facilmente.
O sistema de informação é o gerenciamento do fluxo de dados na organização e tem como objetivo
principal auxiliar no planejamento, na implementação e no controle dos processos, no caso específico
do trabalho de RH. Nesse sentido, a auditoria é a verificação das políticas e práticas do pessoal da
organização por meio da análise da conformidade das mesmas.

As informações que devem conter em um banco de dados para atender aos recursos humanos são:

• Avaliação de desempenho – informações com base nas competências que os cargos exigem:
avaliação individual ou geral dos funcionários, armazenamento da série histórica das competências
e do desempenho do funcionário.

• Administração de treinamento – informações das necessidades de treinamentos com base no

perfil do cargo.

• Avaliação e pesquisa – informações da eficácia dos treinamentos com base em pesquisas de

opiniões e demonstrações de como se encontra o clima organizacional.

• Provisão de pessoal – informações que possibilitem a visualização dos currículos cadastrados,

possibilidade de triagem de candidatos por perfil estabelecido, agenda de entrevistas e
acompanhamento do processo de seleção.

De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem
obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, como:

1. dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro;

2. dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro;

3. dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro;

4. dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remunerações;

175
 Unidade IV

5. dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro de benefícios;

6. dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento
(cadastro de treinamento).
Banco de dados

Cadastro de pessoal

Cadastro de cargos

Cadastro de seções
Entrada Saída
de dados de informações
Cadastro de remuneração

Cadastro de benefícios

Cadastro de médico

Figura 31

Um sistema de informação de recursos humanos requer análise da organização ou de seus

subsistemas e das respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve
identificar e envolver toda a rede de fluxo de informação para ser projetado para cada grupo de
decisão. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informação e não no uso da informação, como
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da
organização. Para Chiavenato (1997, p.117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados
elementos fornecidos por:

a. banco de dados de recursos humanos;

b. recrutamento e seleção de pessoal;
c. treinamento e desenvolvimento de pessoal;
d. avaliação de desempenho;
e. administração de salários;
f. higiene e segurança;
g. estatísticas de pessoal;
h. registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.

O ponto de partida de um sistema de informação de RH, segundo Chiavenato (2004), é o

banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é abastecer as gerências de

176
Gestão de Pessoas

informações sobre seu pessoal. Um sistema de informação é, por definição, um sistema por
meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao processo de tomada de decisão. O
sistema de informações recebe entradas ( inputs ) que são processadas e transformadas em
saídas ( outputs ) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas
de posição ou tendências.

O quadro abaixo demonstra os dados processados e incorporados ao sistema de informações

de RH.
Dados Informações

Entradas Processamento e Saídas

memória
Boletim de Folha de
inclusões de pagamento e
cadastro relatórios
Boletim de Relatórios
alterações de legais (INSS, IR,
cadastro Banco de dados FGTS etc.)
Boletim de Relatórios do
exclusões de efetivo por
cadastro Cadastro seção
de pessoal
Relatórios do
Cartões de efetivo por
ponto cargo
Cadastro
de seções Relatório de faltas
Vales emitidos e atrasos e índice de
absenteísmo

Plano de Cadastro Relatório de

de cargos rotação de
contas pessoal e motivos

Programas Relatório de
Cadastro situação de férias
(softwares) por seção
de acumulação
de dados
Outras Outros
entradas relatórios

Figura 32

8.3 Auditoria de recursos humanos

Auditoria compreende um “exame pericial que segue o desenvolvimento das operações” e que tem
por objetivos revisar e controlar o programa em desenvolvimento, analisar as políticas adotadas pela
organização e avaliar o seu funcionamento, assim como, informar à administração a atual situação
dessa perícia, mostrando sua eficiência e eficácia.

A auditoria em RH, segundo Mee apud Chiavenato (1994, p. 483), pode ser definida “como análise
das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do funcionamento atual, seguida de

177
 Unidade IV

sugestão para melhoria”. A empresa busca se conhecer melhor, para poder assim alcançar seus resultados
de uma maneira mais eficiente.

Chiavenato (1997, p. 124) alega que o “propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar
como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização
ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem ser acrescentadas”.

As funções da auditoria podem ser indicar as falhas e problemas, determinar as possíveis soluções e
sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá‑los. Segundo Chiavenato (1997,
p.  124), a auditoria de RH, dependendo da política da organização, poderá ser bastante profunda,
focando em um ou todos os seguintes níveis de profundidades:

• resultados: estão relacionados com as realizações, bem como com os problemas existentes;
• programas: incluem práticas e procedimentos detalhados que compõem o programa;
• políticas: podem ser tanto as explícitas quanto as implícitas;
• filosofia: da administração, seus valores, objetivos, etc.;
• teoria: que possa explicar a filosofia, as políticas, práticas e os contínuos problemas.

Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos (ARH) permite verificar são:

• objetivos e expectativas quanto à administração de RH, em relação a quantidade, qualidade,

tempo e custo;
• contribuição do RH aos objetivos e resultados da organização;
• eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de pessoas, bem como remuneração,
benefícios sociais, relação sindical entre outros;
• clima organizacional;
• política de RH.

Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações preferem contratar consultores externos. Porém,
as melhor estruturadas formam comissões de auditoria. Tanto os auditores externos quanto internos são
profissionais capacitados para analisar operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e do empregador.

Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais mudanças que alteraram o cenário
da ARH são:

• Mudança nas filosofias e teorias administrativas, o empregado passa a ter influências positivas e
significativas no incentivo e no êxito da organização;

178
Gestão de Pessoas

• mudança no papel do governo – aumenta a intervenção desse, a fim de propiciar a segurança

econômica e o pleno emprego; o governo passa a proteger mais os empregados;

• expansão dos sindicatos;

• elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra e também maiores oportunidades de
vantagem competitiva na administração de pessoal;
• competência internacional mais agressiva.

Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto maior a necessidade de uma cobertura
sistemática de auditoria, diz Chiavenato (2004). Muitas vezes, a auditoria serve como reforço ao
treinamento dos executivos que atuam na área de RH. Deixando de lado seu caráter fiscalizador, a
auditoria pode desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar a qualidade da
administração de recursos humanos com os diversos indicadores de eficiência da organização.

Ainda, segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite verificar até que ponto a política de RH
baseia‑se em uma teoria aceitável; até que ponto a prática e os procedimentos são adequados às
política e teorias adotadas.

8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH

Um indicador de desempenho, de acordo com Meireles (2001), é uma medida que quantifica a forma
como a empresa faz alguma transformação. Nesse sentido é um indicador dinâmico.

De Paula; Ichikawa (2002) afirmam que os indicadores de desempenho podem ser classificados de
várias formas. A classificação mais comumente utilizada é estabelecida em qualidade e produtividade.
Enquanto os indicadores de qualidade estão relacionados com a satisfação do cliente, os de produtividade
medem o desempenho dos diferentes processos de uma organização e estão relacionados com a maneira
pela qual são utilizados os recursos disponíveis.

Os indicadores de desempenho são úteis por várias razões, conforme defendem Warrack et al (2001,
p. 170): a) eles permitem comparar os resultados com padrões previamente estabelecidos; b) avaliam
quantitativamente o nível de desempenho de resultados desejados, sejam eles de natureza quantitativa
ou qualitativa; c) oferecem a oportunidade de serem tratados como alvo de permanente desafio.

De acordo com Zilber; Fischmann (2002), o sistema de indicadores de uma organização deve conter
alguns pressupostos:

• Os dados e informações a serem utilizados para elaboração dos indicadores devem ter consistência
e fidedignidade e estarem disponíveis dentro de prazos rígidos para refletir comportamentos em
períodos de tempo previamente definidos.
• As áreas da empresa devem estar envolvidas na produção, no manuseio e na disposição dos dados
e informações.

179
 Unidade IV

• As áreas da empresa devem estar treinadas e preparadas para a produção desses dados e
informações, e posterior utilização dos indicadores com eles construídos, como instrumento da
gestão estratégica da companhia.
• Os indicadores a serem construídos deverão refletir os principais objetivos estratégicos
dimensionados dentro do processo de planejamento da empresa.
• Após a construção do sistema de indicadores, este deverá ser utilizado como base para a própria
elaboração do planejamento estratégico da empresa.
• Os indicadores devem refletir valores e variações reais do desempenho.
• Os indicadores devem representar sempre uma relação matemática, normalmente computando
divisões, proporções ou multiplicações. Assim um valor puramente não deve ser entendido como
indicador, mas como um dado, informação ou informação gerencial.
• Os cálculos deverão possibilitar análise de tendência dos indicadores.
• A estrutura dos índices deve possibilitar avaliações ligadas às funções empresariais e aos objetivos
estratégicos.

Zilber; Fischmann (2002) apontam que os indicadores referentes a RH devem contemplar, entre
outros:

• índice de empregados totais;

• salário médio;
• índice de frequência de acidentes;
• índice de gravidade de acidentes;
• índice de gastos com treinamento;
• índice de treinamento efetivo;
• índice de rotatividade global.

Saiba mais

Leia um artigo sobre Indicadores de Desempenho de RH: FÁVERO, R.

Indicadores de desempenho: desafios da escolha e do uso. Rhevista RH, 29
fev. 2012. Disponível em: <http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=6490>.
Acesso em: 28 jun. 2013.

180
Gestão de Pessoas

8.4.1 O que são indicadores e para que servem?

O sistema de indicadores numa organização é um conjunto articulado de quantificadores de

parâmetros referentes às partes interessadas dela, importantes ou potencialmente importantes para o
sistema de informações usado para compreendê‑la, avaliá‑la e administrá‑la.

Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar os gerentes e os operadores

para que compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gestão da mesma. E o que é
administrar uma organização? Herbert Simon (1965) afirma que “decidir é sinônimo de administrar”.

Um indicador organizacional, de acordo com Meireles (2001), é um quantificador de descritores

funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da organização (funcionários, fornecedores,
acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações
não‑governamentais, órgãos da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o
sistema de informações, usado para compreender e avaliar, e, portanto, de interesse de diversos grupos
funcionais, como a alta administração, a gerência e a operação.

Numa organização os indicadores podem estar associados a parâmetros descritores de objetos de

input, de output ou de processo. Land (1971) distingue estes três tipos de indicadores:

1. indicadores descritivos de produto (output), isto é, medidas dos produtos finais dos processos;

2. indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs);

3. indicadores de fluxo (throughput).

Por exemplo:

Indicadores de input:

• qualidade da matéria‑prima;
• índice de defeitos da matéria‑prima;
• prazo de entrega dos fornecedores;
• desempenho de fornecedores de serviço de manutenção;
• índice de lotes entregues com atraso;
• quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica.

Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:

• produtividade operacional;
• redução de resíduos (ou perda de matéria‑prima);
181
 Unidade IV

• redução de custos por inovações ou melhorias;

• tempo de ciclo do processo.

Indicadores de output associados a objetos que saem da organização:

• número de reclamações de consumidores;

• satisfação do consumidor;
• qualidade do produto;
• índice de defeitos do produto;
• prazo de entrega aos consumidores;
• índice de lotes entregues com atraso.

Os indicadores de input são referentes aos insumos do processo e medem, habitualmente, o custo,
a conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores de processo referem‑se ao processo de
transformação em si, e têm foco na mão de obra, máquinas, meio ambiente, métodos e medidas. Tais
indicadores referem‑se ao custo do processo, às suas anomalias, ao valor agregado, à produtividade, à
velocidade e à flexibilidade, incluindo a funcionalidade da mão de obra: custo dos retrabalhos, custo
das devoluções motivadas, autonomia do operador, envolvimento, solução de anomalias, solução de
não‑conformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores de output referem‑se à excelência do output
do processo: custo, conformidade e disponibilidade, por exemplo.

8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro processo de premiação em 1992,
adotando integralmente os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha desse modelo
decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos,
o Deming (1980), do Japão. O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por estabelecer seus
critérios de avaliação com base nos referenciais de excelência da Gestão da Qualidade Total. Sem, com
isso, prescrever metodologias específicas para sua implementação.

Além disso, ampla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou a aplicação. Em 1993, o PNQ
aproximou‑se da EFQM, administradora do prêmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional
de valiosos subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ, que administram, respectivamente, os prêmios sueco
e francês. Também em 1994, foram acrescidos tópicos das normas NBR ISO 9004. Alguns prêmios
sulamericanos forneceram subsídios adicionais.

Os critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação e a retroalimentação das empresas

candidatas. A isso somam‑se três outros importantes papéis no fortalecimento da competitividade:

• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e de capacitação das organizações;

182
Gestão de Pessoas

• facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os tipos de

organizações;
• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr em prática a gestão do desempenho, para
planejamento, treinamento e avaliação.

Diversas organizações vêm utilizando internamente os critérios de excelência do PNQ, induzindo a

melhorias nos seus sistemas de gestão a partir dos resultados advindos da auto‑avaliação, inclusive com
a criação de premiações internas, como no caso de Furnas, Petrobrás, Gerdau, Serpro, SENAI, Delegacias
Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, dentre outras. Os critérios de excelência do PNQ nasceram da
observação de empresas bem‑sucedidas, em meados dos anos 80. À medida que novos valores de gestão
de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por
atualizações.

Os critérios estão divididos em 7 grandes grupos, que formam na verdade um sistema, que tem como
resultado a excelência da empresa, caso sejam todos observados.

De acordo com o modelo, as boas práticas de liderança da empresa darão origem a estratégias
e planos de sucesso, que deverão ser apoiados por informações e conhecimentos coletados e
disseminados nela. Essas práticas dão origem e sustentação ao tripé que originará os resultados: a
relação da empresa com os seus clientes e a sociedade, apoiada por uma gerência de processos e
de pessoas.

Modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

Uma visão sistêmica da organização

mações e Conhecimento
Infor
Clientes

Pessoas

Estratégias Resultados
Liderança e planos

Processos

Sociedade
Infor
mações e Conhecimento

Figura 33

183
 Unidade IV

É importante notar, também, que as empresas ganhadoras do prêmio possuem não só

esses critérios muito desenvolvidos dentro da organização, como também instrumentos de
mensuração de resultados para cada um dos grandes grupos. A medição dos resultados por
índices consistentes é um dos fatores que somam pontos na avaliação geral da empresa
candidata ao prêmio.

Dentro do grupo “pessoas” são avaliados indicadores de desempenho dos sistemas de trabalho,
capacitação e desenvolvimento, e qualidade de vida.

Esse critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e a utilização
plena do potencial das pessoas que fazem parte da força de trabalho, em conjunto com as estratégias
organizacionais. O critério também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho
e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao
crescimento pessoal e da organização.

Os fatores avaliados pelo prêmio no quesito qualidade de vida são:

• Como são identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à

ergonomia?

• Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem‑estar, a satisfação e a motivação
da força de trabalho?

• Como o clima organizacional é mantido propício ao bem‑estar, à satisfação e à motivação das

pessoas?

• Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão relatadas estão sendo
cumpridos e como as ações decorrentes são implementadas?

• Como é feita a avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho desse item?

• Como as principais inovações ou melhorias decorrentes da avaliação das práticas de gestão e dos
respectivos padrões de trabalho são implementadas?

É importante relembrar a relação que existe entre os programas de desenvolvimento e

capacitação e a qualidade de vida, na medida em que aqueles contribuem para o desenvolvimento
pessoal e de maneira indireta para a qualidade de vida dos profissionais, como aponta o modelo de
Limongi‑França (1996).

Com relação ao aspecto “pessoas”, a FPNQ considera que um determinado conjunto de práticas seja
levado a cabo. Tal conjunto propicia a existência de indicadores.

184
Gestão de Pessoas

Com relação a “pessoas”:

1. As pessoas são consideradas como parceiros e conduzem os negócios da empresa, utilizam as

informações disponíveis, aplicam suas habilidades e seus conhecimentos e tomam as opções mais
adequadas para garantir e obter os resultados desejados?

2. A organização faz uso de memos, circulares, boletins, manuais de instrução, publicações etc., para
promover a comunicação descendente e de relatórios de feedback para a comunicação ascendente
de resultados?

3. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a iniciativa?

4. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a criatividade?

5. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial

das pessoas?

6. Os sistemas de trabalho são sistemática e periodicamente avaliados por indicadores especificamente

projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou
incompatíveis com as metas?

7. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a iniciativa?

8. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a criatividade?

9. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial

das pessoas?

10. A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos com
os profissionais?

11. A contratação de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos
com os profissionais?

12. A organização possui formas de incentivar as pessoas a alcançarem as metas estabelecidas?

13. A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por alcançarem as metas
estabelecidas?

14. As formas de remuneração da organização ou o sistema de recompensas levam em conta o

desempenho pessoal e o das equipes, reforçando o desempenho e o aprendizado?

15. O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades da organização?

185
 Unidade IV

16. O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades das pessoas?

17. Decisões, treinamento e desenvolvimento são compartilhados entre colaboradores e gerentes

de outras áreas, levando em conta as necessidades dos funcionários e dos negócios da empresa,
qualificando os funcionários para o desempenho de funções futuras alinhadas com os objetivos
da organização?

18. O desenvolvimento das pessoas, incluindo treinamento e conhecimento, é periodicamente

avaliado e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com
as metas?

19. A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde das pessoas?

20. A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das pessoas?

21. A organização identifica os fatores que podem afetar a segurança das pessoas?

22. A organização trata dos fatores que podem afetar a segurança das pessoas?

23. Os fatores que promovem o bem‑estar das pessoas são identificados?

24. Os fatores que promovem o bem‑estar das pessoas são desenvolvidos?

25. O bem‑estar das pessoas concernente ao nível de comodidade das instalações, segurança, grau
de participação, comprometimento da liderança, é promovido continuamente?

26. Os fatores que afetam o bem‑estar das pessoas, tais como nível de comodidade das instalações,
segurança, grau de participação, comprometimento da liderança, são identificados e implementados
com vista a melhores resultados?

27. Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são identificados?

28. Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são desenvolvidos?

29. O clima organizacional, incluindo a satisfação dos funcionários e o nível de comprometimento da

liderança, é periodicamente avaliado e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis
ou incompatíveis com as metas?

30. Os fatores que promovem a motivação das pessoas são identificados?

31. Os fatores que promovem a motivação das pessoas são desenvolvidos?

186
Gestão de Pessoas

Lembrete

Lembre‑se da importância de se adotar indicadores referentes a

Recursos Humanos para melhorar a gestão empresarial.

8.5 Um estudo de caso

Em Oliveira et alli (2001) é possível ver um estudo de caso referente a indicadores de RH segundo o
modelo da FNPQ. A Serasa, em 1995, conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade, repetindo o feito no
ano 2000, e foi a primeira empresa de origem brasileira a receber o PNQ, que lhe concedeu o status de
“empresa classe mundial”.

A Serasa é uma das maiores empresas do mundo em análises de informações econômico‑financeiras

e cadastrais para apoiar decisões de crédito e de negócios. Criada em 1968 pelos bancos, com a
finalidade de centralizar informações, racionalizar custos administrativos e obter incrementos
qualitativos de especialização, nesta última década, ela estendeu sua atuação para todos os setores
da economia.

No aspecto QVT, são muitas as ferramentas e metodologias que visam criar e manter na Serasa
um ambiente de trabalho seguro, saudável e agradável. O processo de qualidade de vida é alinhado
com o da qualidade total e tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento
de sua saúde e seu estilo de vida, condições de bem‑estar pessoal e profissional, melhoria dos
relacionamentos interpessoais, visando: o equilíbrio entre mente e corpo, o desenvolvimento de
forma pró‑ativa da melhoria da satisfação com o trabalho, a melhoria das práticas de saúde e a
redução de riscos.

A Serasa utiliza as seguintes práticas de avaliação e monitoria dos resultados de seus programas de
qualidade de vida:

• Realização de fóruns e comitês de atuação executivos e técnicos, com a participação permanente

de diretores, superintendentes e gerentes, visando manter a integridade e a flexibilidade da
organização, coordenando e avaliando os diversos projetos que estão sendo desenvolvidos na
empresa. Os fóruns e comitês de atuação constituem uma das ferramentas de avaliação qualitativa
dos processos organizacionais da Serasa, inclusive de RH.

• Outras ferramentas qualitativas de avaliação utilizadas pela Serasa são: os grupos de qualidade,
formados por voluntários que se reúnem para analisar, entre outros assuntos, melhorias no
ambiente de trabalho e questões de qualidade de vida. A Expo Serasa, que consiste em uma feira
de reciclagem e aprendizado, criada pela empresa, a fim de apresentar e discutir com funcionários
e familiares, entre outros assuntos, programas de desenvolvimento humano e profissional
(qualidade de vida, treinamento etc.).

187
 Unidade IV

• Os prefeitos 5s, funcionários eleitos eletronicamente, que, dentro do seu mandato, ficam
responsáveis por monitorar, entre outras questões, as questões de QVT no seu andar. Entre as
ferramentas que eles utilizam, podem‑se citar as auditorias internas, que avaliam índices de
evolução e retorno do programa.
• Em educação e treinamento, questões que contribuem de forma indireta para a qualidade de
vida dos funcionários na medida em que permitem seu desenvolvimento pessoal, são avaliadas:
desempenho real do período, análise de desempenho no trabalho comparada com a análise dos
requisitos do cargo e as metas e planos pessoais e profissionais, avaliações de desempenho dos
funcionários, comitês de avaliação de treinamento. A área de treinamento é dividida em quatro
áreas, com a finalidade de acompanhar os resultados obtidos pelos conhecimentos e habilidades
recém‑adquiridos pelos profissionais.

• Indicadores de resultados específicos dos programas de saúde e bem‑estar no trabalho:

manutenção de níveis adequados de absenteísmo, rotatividade, colesterol, pressão arterial,
diabetes dos funcionários, exames pré‑admissionais comparados com exames periódicos de
mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais.

• Pesquisas de clima organizacional.

• Pesquisa do cliente interno.

• Pesquisas de satisfação pessoal, estratificadas segundo os seguintes fatores de satisfação:

imagem da empresa para o funcionário; reconhecimento pelas outras pessoas e áreas; percepção
do compromisso com a qualidade; clareza dos objetivos organizacionais; ambiente físico da
empresa; integração e comunicação entre pessoas; práticas de gestão de pessoas; estilo gerencial;
reconhecimento profissional; clima organizacional – vitalidade; e, finalmente, a satisfação em
trabalhar na empresa. Os questionários não são identificados e são ainda analisados por um
instituto independente externo, para garantia de maior segurança no processamento dos dados.
Os resultados das pesquisas são divulgados pela TV Ser Serasa, para envolvimento de todos com
as melhorias desejadas.

• Outras pesquisas específicas são realizadas periodicamente, para questões que envolvem temas
como assistência odontológica, entrevistas de desligamento etc.

• Índice de existência de greves ou paralisações, de problemas sindicais e de reclamações trabalhistas.

A Serasa também possui indicadores para avaliar os resultados gerais da gestão de pessoas. Eles são
avaliados a partir de alguns índices relacionados às práticas de RH:

1. horas de treinamento/ano por funcionário;

2. investimento em treinamento por funcionário;
3. evolução do número de funcionários;

188
Gestão de Pessoas
4. evolução do programa de participação nos resultados/despesa total de pessoal;
5. evolução dos benefícios/faturamento líquido;
6. evolução do salário nominal médio.
Instrumentos de avaliação de resultados da SERASA
Práticas relacionadas ao
bem‑estar no trabalho
Programas gerais de RH com interface
em QVT
Atuação dos consultores de desenvolvimento
humano da empresa
Implementação de equipes multifuncionais e
células de trabalho
Programa Gerente Empresário
Programa Estrategiários
Banco de talentos, concurso de fotografia e coral
Comemoração de datas
Programas de treinamento
desenvolvimento, com interface em QVT
Educação corporativa:
aplicação de treinamento,
programa de integração,
programa de relacionamento interpessoal.
(Conhecer SERASA), programa de
treinamento em qualidade
Programa específico de QVT
Ações e campanhas de cuidado com a saúde
Programas de ergonomia e ginástica laboral
Cursos e palestras de conscientização (saúde,
prevenção de incêndio e primeiros socorros)
Promoção de saúde
Programa de prevenção de riscos ambientais
Quadro 24
Instrumento de avaliação Indicadores de resultados
destas práticas da área de RH
Programas gerais de RH com Horas de treinamento por
interface em QVT funcionário
Fóruns comitês de atuação
Grupos de Investimento em treinamento
qualidade
EXPOSERASA
Prefeitos 5S
Níveis de absenteísmo
Níveis de rotatividade pessoal
Pesquisa de clima organizacional
Pesquisa do cliente interno Evolução do número de funcionários
Pesquisa de satisfação pessoal
Pesquisas específicas
Índices de greves, problemas sindicais e
reclamação trabalhista
Programas de treinamento Evolução do PPR/despesa
desenvolvimento, com interface em QVT total de pessoal
Desempenho real
do trinamento
Análise do desempenho no trabalho x; Evolução dos benefícios/faturamento
análise dos requisitos do cargo x; metas líquido
e planos pessoais e profissionais
Avaliação de desempenho dos
funcionários
Comitês de avaliação de treinamento
Divisão da área de treinamento em 4
sub‑áreas
Programa específico de QVT
Níveis de colesterol, pressão arterial e Evolução do salário nominal médio
diabetes dos funcionários
Exames médicos (pré‑admissionais x
periódicos x demissionais)
189
 Unidade IV

Conclusão

Acreditamos que o presente curso de Administração de Pessoas tenha facilitado a aquisição do

instrumental básico conceitual pertinente à complexa área. Antecipadamente pedimos desculpas por
eventuais omissões, já que a limitação de tempo e de espaço obrigam a uma seleção de tópicos a abordar.

Resumo

Nesta Unidade tratamos sobre Qualidade de Vida no Trabalho. O

objetivo principal foi mostrar como se realiza um programa de QVT usando
o modelo de Walton. Faz parte da qualidade de vida dos indivíduos dentro
da organização a segurança e, sobre isto, foi discutido sobre os direitos e
os benefícios de previdência. Tratou‑se também, neste contexto, sobre as
questões sindicais e sobre os principais indicadores de desempenho relativos
ao RH, tendo como modelo os indicadores de desempenho segundo a FNPQ.

Exercícios

Questão 1. Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bom Tempo S.A. Entretanto, os
resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que mais preocupam
Jorge, o diretor de recursos humanos. Estes são os resultados da pesquisa:

Índice de Grau de
Responsabilidade e Motivação com o Trabalho 5 a 1* Importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante

* Índice de I a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 mim; I muito ruim.

**Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante.

Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais,

que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informações e nos dados
apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários.

Por qual das alternativas Jorge deverá optar?

A) Abertura dos canais de comunicação e feedback.

190
Gestão de Pessoas

B) Aumento do trabalho em grupo.

C) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.

D) Participação dos funcionários no processo decisório.

E) Simplificação das atividades.

Resposta correta: alternativa C.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: a pesquisa mostrou que a satisfação com feedback no trabalho e seus resultados é um
item muito importante. Esse item recebeu boa avaliação e, portanto, não há necessidade de qualquer
intervenção.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: no tópico da pesquisa sobre responsabilidade e motivação no trabalho, não é abordada

nenhuma questão que se relacione diretamente com a intensidade e a colaboração na participação dos
indivíduos em trabalho em equipe. As inferências são de cunho individual e de percepções pessoais em
relação ao trabalho desempenhado.

C) Alternativa correta.

Justificativa: a pesquisa mostrou que a satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho é

um item muito importante. Já a satisfação com o nível de responsabilidade com o trabalho é um item
importante. Verifica-se que os funcionários demonstram descontentamento com o conteúdo do cargo,
ou seja, com as tarefas que devem ser executadas e com o nível de responsabilidade com o trabalho,
ou melhor, com as atribuições do cargo. O enriquecimento do cargo é uma forma eficaz de aumentar
a motivação na realização das tarefas. O enriquecimento vertical aumenta o grau de dificuldade
do trabalho, tornando mais complexas as tarefas inerentes. O enriquecimento lateral diversifica as
atribuições do cargo, ampliando a base de atuação e as consequentes responsabilidades. Essas medidas
coadunam com a necessidade detectada para melhorar o clima organizacional, por meio da melhoria da
percepção e da satisfação com a diversidade das tarefas e com o nível de responsabilidade relacionado
ao trabalho que deve ser realizado.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: a participação dos funcionários no processo decisório é satisfatória. Os resultados das

respostas referentes à satisfação com autonomia para realizar o trabalho revelam que esse quesito
determina significativamente o nível de satisfação dos colaboradores, o mesmo ocorrendo em relação
191
 Unidade IV

à satisfação com influência na tomada de decisão para a realização do trabalho, item ponderado como
importante. Em relação à autonomia para a realização do trabalho na organização, a avaliação situa-se
entre muito bom e bom.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: as razões apontadas para a indicação de ação no sentido de enriquecer os cargos, vertical
e lateralmente, inviabilizam qualquer indicação para simplificação das atividades desempenhadas na
organização. Basta uma análise atenta dos resultados insatisfatórios obtidos na pesquisa.

Questão 2. Gonçalo, torneiro mecânico de uma metalúrgica, em 2006, ao tornear uma peça, sofreu
um corte profundo no dedo e ficou afastado do trabalho, por um mês, de licença médica, sem trabalhar.
Ainda em 2006, Gonçalo foi acometido de dengue e ficou afastado do trabalho por duas semanas. Em
2007, enquanto dirigia seu próprio carro, ao se deslocar para o trabalho, atendeu seu telefone celular,
perdeu a concentração e bateu no veículo que trafegava à sua frente, ferindo-se com o impacto e
obrigando-o a ficar quinze dias sem trabalhar. Em 2008, sofreu um escorregão ao caminhar para almoçar
no restaurante na própria fábrica, teve uma luxação no tornozelo e passou dez dias caminhando com
bastante dificuldade. Gonçalo não comunicou esse último acidente à fábrica e nem faltou ao trabalho.

Segundo o Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS), são considerados acidentes de

trabalho: os típicos; os de trajeto; e as doenças ocupacionais.

Tendo como referência inicial a situação hipotética apresentada e a classificação de acidentes de

trabalho do MPAS, assinale a opção correta.

A) O corte no dedo de Gonçalo, em 2006, foi um acidente de trabalho, com contabilização obrigatória
entre os acidentes típicos de trabalho registrados pelo MPAS.

B) O acidente de Gonçalo durante o deslocamento da casa para o trabalho, em 2007, não foi um
acidente de trajeto, pois ele dirigia seu próprio carro.

C) A dengue contraída por Gonçalo deve ser registrada como uma das doenças ocupacionais
ocorridas em 2006.

D) Por Gonçalo continuar trabalhando após a luxação sofrida em 2008, a empresa não precisou
comunicar o acidente ao órgão competente.

E) A luxação no tornozelo de Gonçalo, em 2008, caracteriza-se como acidente de trajeto.

Resolução desta questão na plataforma.

192
 Figuras e Ilustrações

Figura 2

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 59.

Figura 6

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 7

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Figura 8

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 9

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 11

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 17

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 18

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Figura 19

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

193
 Figura 20

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Figura 21

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Figura 23

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 25

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça

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Figura 29

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 30

MENEZES, P. P. M. Avaliação de um curso de desenvolvimento regional no nível de resultados. Tese

(Doutorado em Psicologia) – Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.

Figura 31

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2000.

Figura 32

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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