Unip - Comportamento Humano Nas Organizações

Comportamento
Humano nas Organizações

Autora: Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
Profa. Tânia Sandroni
Profa. Christiane Mazur Doi
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em Administração
pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho há 18 anos e consultora
há 12 anos, atuou como coordenadora do curso de Administração de Empresas da UNIP, campus Sorocaba, e do curso de
Administração Pitágoras, campus Votorantim. É docente dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Psicologia
da UNIP, campus Sorocaba. Na mesma unidade, é supervisora de estágio de Psicodiagnóstico, Organizacional e Oficina
de Criatividades no curso de Psicologia. Atualmente, atua como psicóloga clínica, coaching de carreira e palestrante
na área de Comportamento e Gestão de Pessoas.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B817 Brandão, Leonor Cordeiro
Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

Brandão - São Paulo: Editora Sol, 2021.
168 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.
CDU 658.3
U510.41 – 21
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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permissão escrita da Universidade Paulista.
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Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Bruno Barros
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................................................................... 11
1.1 Conceituando comportamento organizacional........................................................................ 14
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador.............................................................. 16
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO
NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................................................................................. 20
2.1 O ser humano......................................................................................................................................... 20
2.2 O homem e o trabalho........................................................................................................................ 22
2.2.1 Sentido do trabalho................................................................................................................................ 23
2.3 Emoções e sentimentos...................................................................................................................... 25
2.4 Personalidade.......................................................................................................................................... 27
2.4.1 Análise transacional................................................................................................................................ 31
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude................................................................................... 47
2.6 Percepção.................................................................................................................................................. 49
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção........................................................................................... 52
2.6.2 Distorções da percepção....................................................................................................................... 54
3 MOTIVAÇÃO........................................................................................................................................................ 55
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................. 59
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow...................................................................................................... 60
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland.................................................................... 61
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor..................................................................................................................... 62
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 63
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom........................................................................................................ 65
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams................................................................................................ 66
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham......................... 66
4.1.7 Teoria do reforço...................................................................................................................................... 67
Unidade II
5 LIDERANÇA......................................................................................................................................................... 72
5.1 Definição de liderança......................................................................................................................... 73
5.2 Poder e liderança................................................................................................................................... 75
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente................................................................................ 78
5.4 Estilos de liderança............................................................................................................................... 83
5.5 Abordagens sobre liderança.............................................................................................................. 86
5.5.1 Abordagens comportamentais........................................................................................................... 87
5.5.2 Abordagens contingenciais................................................................................................................. 92
5.6 Visões sobre liderança.......................................................................................................................101
5.7 Liderança e propósitos organizacionais.....................................................................................107
5.8 Comunicação........................................................................................................................................108
5.9 Barreiras no processo de comunicação......................................................................................114
5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais.........................................................115
6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES......................................................................................118
6.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................120
6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe..................................................................121
6.3 Formação de grupos..........................................................................................................................121
6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho.......................................................................................123
6.5 Critérios para a definição de uma equipe.................................................................................124
6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe....................................................................................125
6.7 Vantagens do trabalho em equipe...............................................................................................127
6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe...........................................................127
6.9 A liderança e o trabalho em equipe.............................................................................................128
6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho........................................................................131
6.11 Causas de conflitos...........................................................................................................................132
6.12 Estresse.................................................................................................................................................134
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................................................141
7.1 Funções da cultura.............................................................................................................................143
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional................................................................144
7.3 Desenvolvimento da cultura...........................................................................................................145
7.4 Manutenção da cultura....................................................................................................................145
7.5 Alguns elementos da cultura..........................................................................................................145
7.6 O papel da área de gestão de pessoas........................................................................................148
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................149
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos..........................................................152
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno(a)!
Este livro-texto foi escrito com muito cuidado para você, com a intenção de promover mais
conhecimento, desenvolvimento individual e nas relações de trabalho.
Por que estudar comportamento humano?
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo..., mas é necessário
ter pessoas para transformar seu sonho em realidade [...]” (WALT DISNEY).
Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas, e não as
máquinas, que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento
técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as
pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?
Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação dos
profissionais. Obviamente, o lado técnico é essencial em sua formação e, com certeza, o curso lhe dará
condições de estar bem preparado para sua atuação profissional, mas é necessário que você desenvolva
seu lado técnico e seu lado comportamental, o que implica desenvolver certas habilidades e atitudes
que permitam administrar de forma mais ampla com as pessoas, e não sobre elas.
Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades

dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que
as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo
emocional para lidar com as mudanças etc. Portanto, exige-se que se conheça o comportamento das
pessoas, o que ocorre em suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um
ambiente cada vez mais competitivo.
Entre as principais competências exigidas hoje pelo mercado de trabalho, encontramos: comunicação
adequada; empatia; resiliência; comprometimento e foco em resultados.
Como fazer para ter essas competências?
Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por
você, e esta disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o
a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho e na vida.
Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se

sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.
7
Esta disciplina tem como objetivos:
• Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.
• Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.
• Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição
para o desenvolvimento e o crescimento das empresas.
Exemplo de aplicação
Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?
A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e
quais precisam ser mais trabalhadas.
Espera-se que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que permita uma
melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas,
principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Nesse contexto, é preciso destacar alguns aspectos sobre um curso EaD. Essa modalidade exige que
o aluno organize seu tempo e tenha disciplina, portanto:
• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.
• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.
• Busque informações complementares.
O método on-line permite a conexão com outras pessoas e a troca de informações. Aproveite ao
máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas,
busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, por exemplo, nas publicações cujo
tema são as melhores empresas para se trabalhar.
8
INTRODUÇÃO
Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?
Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.
Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento;

emoções; valores; atitudes; percepção; motivação
Estudaremos todos esses assuntos que estão vinculados à pessoa. Cada pessoa é única, por isso é
preciso entender as diferenças individuais, tais como: personalidade, caráter, temperamento, emoções,
valores, atitudes, percepção e motivação.
O indivíduo entra na organização e vai pertencer a um grupo. Assim, vai interagir com o seu grupo
de trabalho. Por exemplo, se foi contratado para trabalhar na área de recursos humanos, ali existe uma
equipe que esse indivíduo precisará interagir, e é no grupo que emergem os processos de liderança, de
comunicação, e, principalmente, de comunicação interpessoal. Nos grupos, aprendemos com os outros
e nos complementamos, mesmo em meio aos conflitos que podem surgir, sejam eles positivos, sejam
eles destrutivos.
Além da interação com o seu grupo de trabalho, você precisa interagir com os outros grupos/áreas
existentes na organização. Se você é da área de recursos humanos, quando for necessário contratar
alguém, terá que se relacionar com os líderes para definir o perfil do candidato. Todas as áreas devem
estar integradas, uma vende o produto, outra compra insumo, outra contrata, outra produz e assim por
diante. Entender a organização como um sistema integrado e o que rege o comportamento das pessoas
é muito importante.
9
Figura 2 – Grupo: liderança; comunicação; desenvolvimento de equipes;
conflito, estresse e bem-estar no ambiente de trabalho
Após ler o conteúdo deste livro-texto, você compreenderá que a organização é formada por vários
grupos, constituindo uma relação de interdependência entre eles, e existe um comportamento que
envolve toda a organização, o comportamento macro. Assim, falaremos sobre cultura organizacional,
clima organizacional e mudança e ainda trataremos dos indicadores da área de recursos humanos.
Figura 3 – Cultura organizacional
Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos

grupos e das organizações.
10
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento

micro-organizacional e do indivíduo, destacando o comportamento já adquirido antes da
organização. Com certeza, esse comportamento afetará as relações, o desempenho e os resultados do
indivíduo na organização.
Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em

comportamento, estamos nos referindo a atitudes e ações das pessoas, assim como seu lugar no ambiente
de trabalho. Portanto, segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo
sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações. Conforme o autor, trata-se de:
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos

e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com
o propósito de aplicar esse conhecimento em prol do aprimoramento da
eficácia de uma organização (ROBBINS, 1999, p. 6).
Por sua vez, Bergamini (1982) diz que o comportamento humano é permeado por influências internas
e externas, e que essas variáveis que afetam o comportamento são divididas em individuais e ambientais.
As variáveis individuais estão ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao
longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um”
(BERGAMINI, 1982, p. 31). As variáveis ambientais estão ligadas ao grupo social, cultura e a outros
fatores do meio ambiente físico.
Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que

investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda o efeito da organização
sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

grupo organização
Organização influenciará o
indivíduo
Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa
11
Unidade I
Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos
dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia,
ciência política e antropologia.
Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que
o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou
negativamente os resultados organizacionais
Observação
Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo

pelas organizações?
Nesse contexto, é importante entender historicamente a relação do homem com o trabalho. Não nos
deteremos aqui em todas as escolas de administração, por não ser nosso foco, mas serão abordadas duas
escolas que se mostraram como um marco na relação do homem com o trabalho.
Escola de Administração Científica
Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse

engenheiro americano contribuiu bastante para o desenvolvimento industrial do século XX, elaborando
diversos estudos para melhorar o desempenho no trabalho. Foi o primeiro a introduzir o método científico
na administração, método este que defendia a racionalização do trabalho, a divisão da autoridade e a
supervisão de linha, a fim de conseguir mais rendimento e produtividade.
Segundo Sobral e Peci (2013), para Taylor existia uma única forma para desempenhar a tarefa, e ele
destacava que era necessário analisar detalhadamente o trabalho em suas várias etapas e estudar os
movimentos necessários à sua execução para reduzi-los. Para Taylor, reduzir a tarefa à mínima parte, em
uma sequência de atividades, permitiria a contratação de funcionários pouco qualificados e baratos, o
que promoveria mais eficiência e rapidez.
Segundo Zavatarro (1999, p. 8), “a originalidade de sua teoria não consiste na medição do tempo,
mas na decomposição da tarefa em movimentos elementares, ou seja, aqueles que não podem ser
mais divididos”. O homem era visto como homo economicus, em que o fator motivacional era apenas
o incentivo salarial, e esse homem deveria ser controlado e treinado. As pessoas eram consideradas
como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores
deveriam se adaptar à gerência.
A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de

um relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada
hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem
em horas marcadas e então retomem as suas atividades até que o
trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalho substitui
12
outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar

ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Frequentemente,
o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha
observado o trabalho de produção em massa na fábrica, ou em algum grande
“escritório fábrica” que processa formulários de papel, tais como pedido de
seguro, devoluções de impostos ou cheques bancários, notará a maneira
maquinal pela qual tais organizações operam. Elas são planejadas à imagem
das máquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem
essencialmente como se fossem partes de máquinas (MORGAN, 2000, p. 22).
Para a administração, Taylor trouxe muitas contribuições, tais como o aumento da produtividade,
a criação da produção em série e introdução de uma nova forma de remuneração, baseada na
produtividade. Por outro lado, o trabalhador era desconsiderado, reduzindo sua satisfação no trabalho.
O indivíduo executava apenas uma parte do todo, era totalmente alienado, não compreendia como
ocorria todo o processo. Segundo Dallangelo (1994), houve uma simplificação do trabalho, redução do
trabalho mental, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante.
Saiba mais
Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a

relação do homem com o trabalho nessa época.
TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists,

1936. 87 min.
Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento

humano nas organizações, pois foi nesse período que o homem se dissociou do trabalho enquanto fonte
de prazer. O trabalho passou a ser algo odioso e necessário à sobrevivência.
Escola Comportamental
A partir da década de 1930, surgiram vários movimentos para entender o homem na relação de
trabalho. Segundo Sobral e Peci (2013), existem várias correntes dentro dessa escola, a exemplo do
movimento de relações humanas, que depois recebeu o nome de abordagem comportamental.
No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como:

necessidades humanas; sentimento de segurança; confiança; pertencer a um grupo. O homem começou
a ser visto como “homo social”, ou seja, o comportamento humano não é mecânico, o homem é guiado pelo
sistema social e possui necessidades.
Esse movimento nasceu a partir dos experimentos de Elton Mayo em uma fábrica em Hawthorne, os
quais ficaram conhecidos como experimentos de Hawthorne. Mayo introduziu várias mudanças no dia
13
Unidade I
a dia da fábrica, desde uma relação mais amigável dos supervisores para com os seus funcionários até
o entendimento de que os gerentes deveriam focar nas relações interpessoais. A grande contribuição
de Mayo para os estudos do comportamento humano nas organizações envolve a inclusão do fator
humano na análise organizacional e a preocupação com a motivação humana, considerando os grupos
informais que surgem dentro das organizações como um fator motivacional.
Nas abordagens posteriores, o homem passou a ser visto como um ser complexo, que busca
autonomia e autodesenvolvimento. Conforme Sobral e Peci (2013), a abordagem comportamental
propõe mudanças no trabalho e na estrutura organizacional visando alinhar os objetivos individuais
com os objetivos organizacionais. Seu foco inicial abordou os estudos sobre motivação e liderança.
Na metade do século XX, o psicólogo Maslow foi um dos pioneiros nos estudos sobre motivação.
Posteriormente, outros estudiosos se destacaram, como McGregor, Herzberg e McClelland. Preocupados
com o comportamento organizacional, desenvolveram estudos sobre satisfação do trabalhador
e motivação. Para esses autores, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores,
considerando sentimentos e atitudes.
1.1 Conceituando comportamento organizacional
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização

com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a
um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos interagem entre
si e formam o todo (comportamento de toda a organização). Serão apresentados a seguir os três
níveis do comportamento organizacional:
Observação
O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

emoções, sua personalidade, seu temperamento, seu caráter.
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de

aprendizagem, as diferenças individuais, a percepção e a motivação. Os processos de recursos
humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho e
atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
Observação
Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.
14
• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em

equipe, comunicação, liderança (que não será abordada neste livro-texto), conflitos e estresse.
Observação
E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir

na organização.
• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2010) acentua que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar,
prever e controlar o comportamento humano.
• Explicar ocorre após o acontecido, assim, é empregado no sentido de entender as causas que
levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar
ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o
tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual.
Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como
fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação
com os colaboradores. Ele inclui:
• Diversidade da equipe de trabalho.
• Aumento da contratação de temporários.
• Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes,

que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar
comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo
sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento
humano é científico, e não um senso comum, como alguns pensam.
15
Unidade I
Saiba mais
Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na

organização, a influência dos grupos no comportamento individual, bem
como a influência da cultura da organização no comportamento dos
grupos e dos indivíduos.
O DIABO veste Prada. Direção: David Frankel. Los Angeles: 20th Century
Fox; Peninsula Films, 2006. 109 min.
É importante entender que o estudo do comportamento humano permite aos gestores se apropriarem
de um conhecimento que lhes permitirá estabelecer melhores relações com seus colaboradores, e,
consequentemente, melhores resultados. Nesse contexto, é essencial não apenas buscar entender o
comportamento de outras pessoas, mas também compreender melhor o próprio comportamento.
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador
De acordo com Sobral e Peci (2013), administrar é um processo dinâmico e compreende quatro funções.
Destaca-se que essas funções estão inter-relacionadas, mas não necessariamente em forma sequencial.
• Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.
• Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que

deve ser feito, quem vai fazer e como fazer.
• Direção: está relacionada ao processo de gestão de pessoas, ligada à liderança, ou seja, conduzir
o processo de execução das tarefas, permitindo que os objetivos sejam atingidos com qualidade e
em um ambiente saudável.
• Controle: essa função está relacionada a monitoramento e indicadores, que permitirão saber se
os objetivos estão sendo alcançados.
As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico

que ele ocupa ou o tipo de organização na qual trabalha. O que pode variar é o percentual de tempo
dedicado a cada uma dessas funções, conforme o nível hierárquico. Exemplo: se o administrador está no
nível operacional, ele dedicará muito mais tempo à função de direção, pois ele precisa liderar e motivar
os colaboradores para que os objetivos sejam alcançados. Se estiver no nível estratégico, dedicará mais
tempo no processo de planejar e organizar. Todavia, embora o percentual de direção e controle sejam
menores, não significa que não exercerá essas funções.
16
Observação
Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê‑las,

ele desempenha alguns papéis, os quais serão estudados a seguir.
Para Mintzberg (apud SOBRAL; PECI, 2013), os administradores desempenham uma variedade de
papéis. Na década de 1970, Mintzberg pesquisou alguns gestores no seu dia a dia e concluiu que os
administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir, que suas atividades são muito variadas,
não rotineiras e de pequena duração. Identificou dez papéis e os agrupou em três famílias, conforme
quadro a seguir.
Quadro 1 – Papéis gerenciais por Mintzberg
Papéis gerenciais
Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da
Interpessoais organização. Nesse papel, os gerentes são representados como
símbolo, líder ou ligação
Relacionam-se com a obtenção e a transmissão de informações
Informação de dentro para fora da organização e vice-versa. Os gerentes
são disseminadores ou porta-vozes
Envolvem a solução de problemas e a tomada de decisões, as
Decisão quais são relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios
e alocação de recursos
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Os papéis interpessoais estão associados às relações interpessoais dentro e fora da organização.

Os gerentes exercem a liderança e mantêm boas relações com seus pares, ou seja, esses papéis estão
relacionados com as habilidades humanas.
Os papéis de informação estão ligados aos processos de comunicação. Cabe ao administrador

desenvolver e manter redes de informação, cuidando para que a informação seja processada e
comunicada de forma adequada.
Os papéis de decisão mostram a capacidade de o gestor tomar decisões baseadas no gerenciamento

das informações, o que é considerado essencial no papel do administrador. Os papéis identificados são:
empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador.
Conforme Sobral e Peci (2013), essas três categorias (interpessoais, informacionais e decisório)
agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados.
17
Unidade I
Quadro 2 – Os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividade

Representação do grupo ou organização, Participação em cerimônias e
Símbolo atuando como referência assinaturas de documentos
Interpessoais
Direção das atividades levando os Realização de atividades, tais como

Líder colaboradores à realização dos objetivos motivação e orientação
Desenvolvimento de uma rede de Manutenção de redes de contato com
Ligação relações que permita o intercâmbio de o exterior
informação
Coleta e análise de informações sobre a Leitura de relatórios e periódicos,
Monitor organização e seu ambiente participação em conferências e eventos
Informacionais
Partilha informações com os Reuniões formais e informais com o

Disseminador colaboradores por meio de redes de grupo e e-mails informativos
comunicação interna
Transmissão de estratégias, políticas e Entrevista à mídia e comunicação com
Porta-voz resultados da organização para o exterior a imprensa
Identificação de oportunidades que Desenvolvimento de novas iniciativas e
Empreendedor favoreçam o desenvolvimento da desenvolvimento de projetos
organização
Resolução de conflitos ou problemas Ações corretivas em disputas ou crises,
Solucionador de
Decisórios
que impeçam o desenvolvimento da auxílio aos colaboradores em processos

conflitos atividade de mudança ou crise
Administrador de Alocação de recursos organizacionais em Atividades que envolvam orçamento e
recursos função dos objetivos e das necessidades programação dos colaboradores
Negociação com sindicatos, com
Representação da organização ou do
Negociador fornecedores, cliente ou instituição
grupo nas principais organizações financeira
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Sobral e Peci (2013) ainda nos dizem que o nível hierárquico, a área funcional, as habilidades, o tipo
e o tamanho de organização, bem como as características do ambiente organizacional vão direcionar
a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais. Os autores destacam
o seguinte exemplo: em uma empresa pequena, o administrador pode dar maior importância ao papel
de porta-voz, direcionando suas ações para o exterior, buscando novas oportunidades, ao passo que em
uma empresa grande, pode dar mais atenção ao interior da organização.
Observação
Vimos as funções e os papéis do administrador. Para exercer essas

funções e esses papéis, quais seriam as habilidades necessárias?
No que se refere às habilidades do administrador, de acordo com Sobral e Peci (2013), elas dependem
muito mais do que ele consegue fazer, e não daquilo que ele é, o que exige certas habilidades. Podemos
dizer que habilidade é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e gerar resultado. Ainda,
segundo Sobral e Peci (2013), Katz identificou três tipos básicos: conceituais, humanas e técnicas.
18
• Habilidades conceituais: capacidade para coordenar e integrar os interesses e atividades de uma

organização ou grupo. Capacidade de analisar e interpretar situações complexas, tomar decisões,
traçar estratégias e identificar oportunidades.
• Habilidades humanas: capacidade de se relacionar e se comunicar de forma assertiva,

incentivando as pessoas ao seu redor, tanto interna quanto externamente. Como os objetivos são
atingidos por meio das pessoas, essas habilidades são vitais para atingir os resultados, e elas estão
presentes em todos os níveis organizacionais.
• Habilidades técnicas: capacidade de usar ferramentas, técnicas, procedimentos e conhecimentos

relativos à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade para realizar uma tarefa específica,
maiores serão as habilidades técnicas do administrador.
Habilidades conceituais
Ideias e conceitos
Alta direção
Nível
institucional
Habilidades humanas
Nível Relações interpessoais
intermediário Gerência
Nível Habilidades técnicas

operacional Supervisão Manuseio e especialidade
Execução das operações Fazer e executar
Figura 5 – Habilidades do administrador
Ao analisar a figura anterior, nota-se que, se o administrador atuar no nível operacional, as

habilidades exigidas em sua maioria serão as técnicas; no nível de gerência, as habilidades interpessoais
predominarão; no nível institucional, as habilidades conceituais serão as mais exigidas. Isso não significa
que as três habilidades não sejam necessárias em todos os níveis, e sim que o peso ou a importância de
cada uma varia de acordo com o nível organizacional.
O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços
tecnológicos, ética etc. Diante disso, faça uma reflexão com as questões a seguir:
Você está desenvolvendo as habilidades conceituais. Como estão as outras habilidades?
19
Unidade I
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO

NA ORGANIZAÇÃO
Temos, agora, como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de
que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas
diferenças e como ele interfere no comportamento dos grupos e da organização.
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (2015), as variáveis
individuais e ambientais afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a
adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos
sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma
pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem, ou seja, de como as pessoas
são e de como foram criadas.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços
herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual
e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir
várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.
Chanlat (1996) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto
indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o
envolve e que ele transforma. Portanto, precisamos entender o ser humano como um todo. Se por um
lado ele é único enquanto indivíduo, esse mesmo ser é genérico enquanto espécie humana.
Segundo Chanlat (1996), o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de
pensar e ativo em razão de sua ação; é um ser de palavra, desejo e pulsão, simbólico, espaçotemporal
e objeto e sujeito de sua ciência.
SER HUMANO
Genérico
Singular
Um ser
Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana
Figura 6 – Complexidade do ser humano – genérico e singular
20
O ser humano é singular por ser único enquanto indivíduo. Cada pessoa é única, com características
próprias, o que faz que sejamos diferentes um dos outros. Ao mesmo tempo, somos genéricos enquanto
espécie humana pelas características comuns aos humanos: linguagem, pensamento etc.
SER HUMANO
Reflexivo
Ativo
Um ser
Capaz de pensar Capaz de agir
Figura 7 – Complexidade do ser humano – ativo e reflexivo
Temos a capacidade de pensar, refletir e de agir, ou seja, refletimos sobre nossas vidas, sobre o que
ocorre ao nosso redor e colocamos nossos planejamentos e pensamentos em execução.
Observação
É verdade que muitas vezes agimos por impulso, sem pensar, e em

outras pensamos muito e não executamos.
Chanlat (1996) ainda nos diz que a construção da realidade e as ações que o ser humano pode
empreender não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o
ser humano é um ser de palavra. É pela palavra que expressamos nosso mundo interior e exterior,
permitindo a compreensão do que pensamos, do que fazemos, do que sentimos e de como agimos.
Esse mesmo homem é também um ser de desejo. Desejos estes que podem ser conscientes ou
inconscientes. Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência
reconhecidos ou não.
O ser humano é um ser simbólico, ou seja, vive em um universo de imagens, de símbolos,

metáforas etc. É ainda um ser espaçotemporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em
algum lugar – espaço.
Podemos dizer que a grande dificuldade no estudo do ser humano é que, ao mesmo tempo, ele é
sujeito e objeto de sua ciência.
21
Unidade I
Entendendo esse ser como biopsicossocial, teremos uma visão não fragmentada do ser humano,
mas uma visão integrada, em que a dimensão biológica (bio) está ligada às nossas características físicas,
herdadas ou adquiridas; já a dimensão psicológica (psico) refere-se a emoções, sentimentos, forma de
perceber o mundo; e a dimensão social refere-se a crenças, valores e papéis que desempenhamos na
família, no trabalho e na sociedade.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), um conjunto de traços herdados, em contato com um
ambiente determinado, tem como resultado um ser específico, individual e particular.
Para melhor compreensão do ser humano e do seu comportamento, estudaremos neste livro-texto
aspectos que o envolvem, como emoções, sentimentos, personalidade, caráter, temperamento, percepção
e motivação, mas antes discutiremos a relação do homem com o trabalho, pois esse é um grande desafio
das organizações, entender as diferenças individuais e tratar pessoas diferentes de forma diferente.
2.2 O homem e o trabalho
Como seria o mundo sem o trabalho?
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira
autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho.
No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano, a não ser

quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas,
e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que
tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...] (TOLEDO apud
JACQUES, 1988, p. 3).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante
a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível
relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função
do homem, e não o contrário. O valor do trabalho não reside no fato de que se fazem coisas, mas em
que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas,
principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade
e que responda por esta, que essa identidade o leve a almejar e a responder às suas necessidades,
sobretudo em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia ao trabalho
denota a força que essa relação apresenta; o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o
fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.
A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho,
família –, evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las
e mantê-las.
22
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –

intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo
organizacional [há] um estranho casamento de várias contradições, levando
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que
o indivíduo mobilize todas as suas energias para manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio,
a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é
um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o Eu.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, as
expectativas etc. configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos
para a satisfação. Relata, ainda, que isso irá determinar sua percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999, p. 80) acentua que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário e que, mais
que a profissão, valoriza-se a capacidade do indivíduo para lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas

para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na
sociedade e na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e
que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão
ou a queda na vida do homem, seja no trabalho, seja em qualquer outro aspecto. É o que permite ao
homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas
identidades para sobreviver a essa sociedade em constante evolução.
2.2.1 Sentido do trabalho
Você já dever ter pensado: por que as pessoas trabalham?
Importante começar essa discussão fazendo uma distinção entre trabalho e emprego. Mario Sérgio
Cortella, em uma de suas entrevistas sobre o tema, diz que emprego é fonte de renda e que trabalho
é fonte de vida.
Quando pensamos em uma sociedade como a nossa, na qual se pratica a divisão social do trabalho,
para que alguém possa ter direito de consumir, é necessário que tenha poder de comprar. Para ter poder
de compra, as pessoas precisam ter alguma fonte de renda, que podem ser: rendimento da propriedade
(juros, lucros ou aluguéis); transferências legais (mesadas, aposentadorias, esmolas, doações, verbas
sociais governamentais); transferências ilegais (roubos, propinas); ou rendimentos do trabalho (salários,
honorários, gorjetas). Quem não tem rendimentos da propriedade, não recebe transferências, não rouba
e não é sustentado por outras pessoas, resta a alternativa de ter um emprego para poder ter renda.
Só que o trabalho não é fonte de renda. Pensar o trabalho como fonte de vida é entender que vida
23
Unidade I
e trabalho se fundem, ou seja, o trabalho faz parte da vida, inclusive de quem não tem emprego. O
trabalho é uma extensão da vida e a remuneração, uma consequência.
Muitas pessoas não conseguem enxergar um sentido para o trabalho, muito menos o consideram
como fonte de prazer, ficando desmotivadas na maior parte do tempo. Como veem o trabalho como
algo enfadonho, esperam que algo diferente aconteça, trocando várias vezes de emprego.
O trabalho precisa estar integrado à vida, ter um sentido, não pode se

restringir a ser um meio de sobrevivência. O indivíduo precisa vislumbrar a
possibilidade de realização dos seus planos e projetos, desvinculados do mero
acesso a bens materiais e suas simbologias. Uma atividade profissional que
incorpora um significado intrínseco, que tem valor por si mesma, ajudará
na construção de uma nova sociabilidade, marcada por valores éticos. No
entanto, isso também exige uma outra antítese das condições atuais, isto é,
trabalho para todos (RIBEIRO, 2004, p. 81).
É preciso que cada um, independentemente do que executa, encontre sentido no seu trabalho, pois
quem dá sentido ao trabalho é você. Você atribui significado ao seu trabalho e é esse significado que
determinará sua motivação e dedicação para realizar suas atividades. Por meio do trabalho desenvolvemos
habilidades, estabelecemos relacionamentos, evoluímos e crescemos como pessoas. Vários podem ser
os fatores que contribuem para que as pessoas trabalhem bem, um deles, certamente, é o sentido do
trabalho. As pessoas trabalham melhor quando entendem o significado do seu trabalho.
A respeito de tudo que foi dito até agora, na obra A hora de verdade, Carlson (1992, p. 119) relata
sua experiência bem-sucedida como CEO da SAS (Scandinavian Airlines).
Não há melhor maneira de recapitular minha experiência do que contando

a história dos dois cortadores de pedras que estavam talhando blocos de
granito. Alguém passava e perguntou-lhes o que estavam fazendo.
O primeiro operário, com uma expressão amarga, resmungou: “estou

cortando esta maldita pedra para fazer um bloco”.
O segundo, que parecia feliz com seu trabalho, replicou orgulhosamente:

“faço parte do grupo que está construindo uma catedral”.
O trabalhador que pode vislumbrar toda a catedral e que recebeu

responsabilidade para construir a sua parte é uma pessoa muito mais
satisfeita e produtiva do que aquela que vê somente o granito diante de si.
A ideia central desta citação é que as pessoas, para serem mais produtivas, precisam saber para que
elas estão trabalhando, isto é, a catedral que estão construindo. Essa parece ser uma ótima recomendação,
só que não existe um consenso a respeito de como se fazer isso.
24
Saiba mais
Para entender melhor o assunto, leia:
CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre

ética, liderança e gestão. 25. ed. São Paulo: Vozes Nobilis, 2015.
2.3 Emoções e sentimentos
As emoções desempenham um papel extremamente importante em nossa vida. No dia a dia

experimentamos diferentes emoções, tanto no tipo quanto na intensidade. Muitas vezes, por pensar que
nas organizações precisamos ser seres racionais, as emoções são deixadas de lado, mas não podemos
ignorá-las, pois elas estarão sempre presentes. É comum no ambiente de trabalho nós ficarmos tristes,
alegres, com raiva, com medo etc.
Existe muita dificuldade na definição das palavras emoção e sentimento. Embora seja comum elas
serem tratadas como sinônimos, são diferentes.
De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2008), as emoções são expressões de afeto acompanhadas
de reações intensas e breves do organismo em resposta a um acontecimento inesperado ou, às vezes,
muito aguardado, fantasiado, ou seja, a emoção é uma reação do organismo para algum estímulo, e
essas reações fogem ao nosso controle.
Para Damásio (2012), as emoções podem ser classificadas em:
• Emoções primárias: são comuns a todas as pessoas, são reflexas e inatas. Desse grupo fazem
parte as emoções básicas ou elementares, como alegria, tristeza, medo, nojo, raiva e surpresa.
• Emoções secundárias ou sociais: são mais complexas e podem variar entre culturas e/ou
sociedades, por isso são consideradas sociais. Desse grupo fazem parte a culpa, a gratidão, a
simpatia, a compaixão, o orgulho, a inveja, o desprezo, o espanto etc.
• Emoções de fundo: são aquelas não perceptíveis, induzidas por estímulos internos, que
proporcionam uma forma de bem ou mal-estar, como calma ou angústia.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008) as emoções são fortes, passageiras, são consideradas
mutáveis, ou seja, o que me emociona hoje poderá não me emocionar amanhã.
Embora algumas pessoas digam que conseguem controlar as emoções, isso não é verdade. Não se
pode controlar o medo, apenas controlar a reação ao medo, porque o medo estará presente.
25
Unidade I
Observação
As pessoas podem experimentar emoções diferentes em uma mesma

situação. Por exemplo: duas pessoas vão fazer uma viagem de navio. Em
determinado dia o mar está bem agitado e o navio balança, uma fica com
medo; a outra, que está acostumada, acha normal.
As emoções dão origem aos sentimentos. Os sentimentos são experiências subjetivas, acessíveis
apenas à própria pessoa. Para Bock, Furtado e Teixeira (2008), os sentimentos são menos explosivos, mais
duradouros, e não vêm acompanhados de reações orgânicas intensas.
Podemos dizer que os sentimentos são derivados das emoções, ou o resultado de experiências
emocionais, são emoções conscientes, relacionando-se com nossas memórias, crenças, experiências de
vida e nossos fatores externos. Os sentimentos acontecem na mente. Posso mentir sobre um sentimento,
mas não sobre uma emoção. A emoção provoca reações corporais.
Segundo Damásio (2012), “sentimentos são experiências mentais de estados corporais que surgem a
partir de como o cérebro interpreta emoções”.
Por que o estudo das emoções é importante no ambiente de trabalho?
O que importava há alguns anos para as organizações era o coeficiente de inteligência (QI). Na
década de 1990, Daniel Goleman publicou um livro introduzindo o termo e o conceito de inteligência
emocional. Goleman (1998, p. 337) definiu inteligência emocional como “[...] capacidade de identificar
os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro
de nós e nos nossos relacionamentos”. Para ele, a pessoa que tem inteligência emocional tem muito mais
probabilidade de ter sucesso na vida. O autor apresenta cinco habilidades que considera como vital para
ter inteligência emocional:
• Autoconhecimento: capacidade de se conhecer bem o suficiente para reconhecer suas emoções

e seus sentimentos.
• Controle emocional: capacidade de lidar com as emoções e sentimentos.
• Automotivação: capacidade de focar em um objetivo.
• Empatia: capacidade de perceber e se colocar no lugar do outro.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais (habilidades sociais): capacidade de interação

com o outro.
26
Em seus processos seletivos, muitas organizações têm exigido dos candidatos a

inteligência emocional.
Se tivermos consciência a respeito de nossos sentimentos e emoções, lidaremos melhor com

várias situações cotidianas, tanto na vida pessoal como na professional. No trabalho, nossas emoções
influenciam no processo decisório, na motivação, nos conflitos, na liderança etc., podendo interferir
positiva ou negativamente.
Lembrete
A emoção (corpo) é perceptível, o sentimento (mente) não. As emoções

são fortes e passageiras, os sentimentos são mais duradouros.
Como anda sua inteligência emocional?
Você já ficou com raiva, medo ou alegre em seu trabalho?
Como você lidou com essas situações?
Saiba mais
Assista ao filme que trata das cinco emoções básicas:
DIVERTIDA mente. Direção: Pete Docter. EUA: Walt Disney Pictures;

Pixar Animation Studios, 2015. 102 min.
2.4 Personalidade
Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Trata-se de uma referência à
máscara usada por atores em peças teatrais na Grécia para identificar vários personagens.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como
indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com
uma essência biológica e física. Conforme tratado anteriormente, pessoa é um ser dotado de inteligência,
capaz de pensar, racional, que se distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, é
possível diferenciá-lo de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
27
Unidade I
Segundo Corbela (apud SOTO, 2002, p. 32), “[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos,
impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as
circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”.
Observação
Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir de

experiências? Quando assistimos a um jogo de futebol, muitas vezes
ouvimos o comentarista dizer: “Esse jogador tem muita personalidade!”
Será que é possível alguém ter muita ou pouca personalidade?
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém.

Alguns teóricos argumentam que a personalidade é definida por fatores genéticos, já outros defendem
a ideia de que o ambiente pode moldar e alterar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) acentua
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como fatores determinantes da personalidade a
hereditariedade e o ambiente. O autor ainda diz que, depois, foi introduzido um novo fator como agente
capaz de moldar a personalidade, a situação.
Podemos verificar na figura a seguir que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam
na formação da personalidade:
Hereditariedade Ambiente
Características físicas, Fatores culturais
sexo Fatores sociais
Fatores situacionais
Personalidade
Figura 8 – Formação da personalidade
Segundo Schermerhorn et al. (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as

características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento
dentro desses limites.
O primeiro psicólogo a estudar a personalidade foi Gordon Allport. Em 1940, ele desenvolveu a
teoria dos traços de personalidade, e a partir disso surgiram vários teóricos. Allport (1966) caracteriza a
personalidade como “a organização dinâmica, no indivíduo, dos sistemas psicofísicos que determinam
seu comportamento e seus pensamentos característicos”. Existem alguns traços que podem ser comuns
à maioria das pessoas, de acordo com sua cultura, nacionalidade; já outros traços são individuais, ou
seja, específicos.
28
Não existe um consenso quanto à definição de personalidade. Assim, em razão de abordagens e visões
diferentes, surgiram muitas definições e teorias. A maioria das definições afirma que a personalidade é
composta de traços e características individuais e que ambos determinam nossos padrões de pensar, sentir
e agir, ou seja, nosso comportamento; eles são relativamente estáveis, podendo distinguir as pessoas.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin
(apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e
relevantes para as organizações, teoria da personalidade conhecida como big five. Observe esses
traços a seguir:
• Sociabilidade: dimensão interpessoal que se refere à capacidade da pessoa em se relacionar bem

com os outros. As pessoas sociáveis tendem a manter melhor relação no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se ao grau de organização. Pessoas com essas características

são persistentes, cuidadosas, responsáveis e disciplinadas no trabalho.
• Estabilidade emocional: relaciona-se à pouca variação de humor e à segurança. As pessoas com

maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se à capacidade de se expressar de forma assertiva, promovendo bem-estar

nos relacionamentos.
• Abertura: quando dizemos que uma pessoa possui abertura significa que ela lida bem com novas
ideias, está disposta a ouvir o outro e a mudar de opinião se for necessário.
O conhecimento desses traços permite que o gestor tenha uma melhor compreensão do
comportamento de seus colaboradores. Contudo, deve-se ter o cuidado para não rotular as pessoas; por
mais científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros
fatores também podem interferir no comportamento delas.
Outra abordagem para compreender a personalidade é a proposta pelo psicanalista europeu Carl
Jung. De acordo com Hall e Lindzey (1973, p. 96), para Jung, “a personalidade ou a psiquê consiste de
vários sistemas isolados, mas que atuam uns sobre os outros de forma dinâmica”.
Ainda de acordo com os mesmos autores, Jung distingue duas principais atitudes ou orientações
da personalidade: a atitude de extroversão e a de introversão. A primeira dirige a personalidade para o
exterior e para o mundo objetivo; a segunda é orientada para dentro e para o mundo subjetivo. Essas
atitudes opostas estão presentes na personalidade, mas geralmente uma é a dominante.
Jung (1971 apud HALL; LINDZEY, 1973) verificou que existiam diferenças entre pessoas de um
mesmo grupo, por exemplo, um introvertido poderia ser muito diferente do outro. Essa diferença pode
ser explicada pelas diversas formas com que as pessoas utilizam suas mentes, pelos seus processos
mentais. Ele identificou quatro funções psíquicas que a consciência usa para fazer o reconhecimento
do mundo exterior e orientar-se: sensação, pensamento, sentimento e intuição. Estas, com as atitudes
29
Unidade I
de introversão e extroversão, representarão os tipos psicológicos. Para Jung, percebemos as coisas

pelas funções de sensação e intuição e julgamos os fatos utilizando as funções de pensamento e
sentimento. Acentua, ainda, que as pessoas usam diariamente as quatro funções.
Baseado nas atitudes e nas funções, Jung criou um modelo de estilos cognitivos chamado de
Myres‑Briggs. A partir desse modelo, foi desenvolvido um teste conhecido no Brasil como MBTI, que
é muito utilizado nas organizações para identificar características e preferências pessoais. Esse teste
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão versus introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, e os

introvertidos são orientados para o mundo interior, preferem o recolhimento.
• Pensamento versus sentimento: as pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões de
forma racional, lógica; o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação versus intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes,
buscam informações por meio dos sentidos, ao passo que os intuitivos se concentram em temas
mais amplos, têm facilidade em perceber oportunidades.
• Julgamento versus percepção: as pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas, são
organizadas e metódicas; já as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam
obter o maior número de informações, são mais flexíveis e se adaptam bem a novas situações.
Quadro 3 – Estilos cognitivos
Extroversão (E) Introversão (I)

Atenção preferencial para o Direção da energia Atenção preferencial para o
mundo exterior mundo interior
Pensamento (T) Sentimento (F)
Análise lógica, objetividade e Modo de decisão Considerações de ordem pessoal,
neutralidade atenção aos fatores pessoais
Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por informação Tipo de informação percebida Preferência por informação
concreta e detalhes abstrata e visão de conjunto
Julgamento (J) Percepção (P)

Modo de lidar com situações do Preferência por buscar
Preferência por tomar decisões em mundo exterior
lugar de buscar informações informações em lugar de tomar
decisões
Adaptado de: Maximiano (2000).
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e
passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos,
estilos e tipos psicológicos. Ao se combinar os diversos tipos, foram encontrados dezesseis tipos de
30
personalidade. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que

de interagir com os outros.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, por
exemplo, no processo decisório, analisando as dimensões pensamento-sentimento; sensação‑intuição; isso
permitiria identificar quatro estilos: sensitivos-pensantes; sensitivos-sentimentais; intuitivos‑pensantes
e intuitivos-sentimentais.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade
para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar
mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Observação
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, o qual é preciso ativar

e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas
que as preferências escolheriam.
Lembrete
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar

o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em dizer que as
pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao
lado de comportamentos secundários.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramentas que auxiliam no processo de
autoconhecimento e de compreensão das pessoas que fazem parte da organização.
Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações como
método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise transacional.
2.4.1 Análise transacional
Em 1956, o psiquiatra canadense Eric Berne, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”,
criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos
acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.
A análise transacional (AT) envolve um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se
transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos ou transações
entre indivíduos.
31
Unidade I
EU
Outro Outro
Outro Outro
Figura 9 – Transações entre o eu e os outros
Transação é o ato ou efeito de transigir; combinação, ajuste, operação comercial; ação que se passa
entre duas pessoas.
Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:
• O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.
• A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal dessa teoria.
• Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.
• As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.
• Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.
• Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.
• Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.
• O argumento de vida e metas de vida.
• O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por

ideias errôneas.
• Dinâmica de grupos: leis de estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de
desenvolvimento.
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise
das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.
32
O esquema da personalidade – pai, adulto e criança
Primeiro, é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade.
Kertész (1987) definiu comportamento como “o que se sente, pensa, diz e faz”. O que se pensa e
sente é o comportamento subjetivo. O que se diz e faz é o comportamento objetivo.
Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de tal modo que, modificando
alguma delas, modificam-se as restantes.
No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o

que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.
No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o

que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.
Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:
O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer
suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento
como algo multifacetado. O ser humano é um produto de uma imensa
coleção de influências que são registradas desde a mais tenra idade, e que
permanecem vivas manifestando-se a cada momento (KERTÉSZ, 1987, p. 50).
A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e

condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.
Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, pelo adulto e pela criança, por todos os seus
conteúdos e comportamentos.
Estrutura
• Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das

figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos.
É denominado funcionalmente de estado de ego pai.
• Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade.

Lógico e dedutivo, é chamado de estado de ego adulto.
• Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos. É

chamado de estado de ego criança e manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação
de necessidades.
33
Unidade I
Funcionamento
P PAI CRÍTICO
Estado de ego
Pai PAI NUTRITIVO
A
Estado de ego
Adulto
C CRIANÇA NATURAL
Estado de ego CRIANÇA ADAPTADA REBELDE
Criança
CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA
Figura 10 – Estados de ego
Estado de ego pai
Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).
É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um

conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos.
Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos 3 anos e suas principais fontes são os pais
(ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de
autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações, regras
e programas de conduta.
O estado de ego pai se subdivide em dois tipos:
• Pai crítico: educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também de
controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e moralizadora.
Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsável.
• Pai nutritivo ou protetor: é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir,
incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando exagera
na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo
o crescimento do outro.
34
Estado de ego adulto
De acordo com o Kertész (1987), é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável, organizado
e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do adulto
não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua
principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas.
Seria, segundo o autor, o hemisfério esquerdo do cérebro nos destros. Sua função básica é trabalhar,
estudar e operacionar.
Estado de ego criança
O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser
humano e representa as emoções básicas, como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Essa é a
parte mais autêntica do ser humano e a mais reprimida pela educação.
Segundo Kertész (1987), é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério
esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando são usadas a criatividade e a arte. É a fonte
de nossas reações emocionais, independentemente de nossa idade cronológica. Divide-se em:
• Criança natural ou livre: apresenta emoções autênticas. Faz as coisas porque quer, mas seu
comportamento não é destrutivo nem para si mesma nem para os outros. Contém uma parte
intuitiva e criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da criança
natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou
socialmente incômoda.
• Criança adaptada: faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os
outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.
• Criança adaptada submissa: é reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar

às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação ambiental, sem
a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende a normas e regras.
• Criança adaptada rebelde: é voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora.

Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para
defender seus direitos.
De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT, chamamos de “OK” o positivo e “não OK” ao
inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o estado de ego que queremos ativar.
35
Unidade I
Quadro 4 – Sistemas positivo e negativo dos estados de ego
Sistemas de comportamentos negativos e positivos

Sistema negativo (não OK) Sistema positivo (OK)
Pai crítico - (-) Pai crítico - (+)
Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador Firme, sério, justo, correto, ordenador
Pai protetor - (-) Pai protetor - (+)
Superprotetor, sentimental, impede o Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar
desenvolvimento dos outros
Adulto - (-) Adulto - (+)
Não informado ou mal-informado, frio, calculista, Ético, informado, responsável, autônomo
impessoal. Robotizado
Criança natural (+)

Criança natural (-)
Alegre, afetuosa, emoções autênticas, criativa,
Egoísta, cruel, brutal, manipuladora curiosa, intuitiva
Criança adaptada submissa (-) Criança adaptada submissa (+)

Desvalorizada, temerosa, ansiosa Disciplinada, obediente
Criança adaptada rebelde (-) Criança adaptada rebelde (+)
Agressiva, rancorosa, desafiante Contesta injustiças e arbitrariedades
Fonte: Kertész (1987, p. 59).
Que tal você se conhecer um pouco mais? Vamos praticar?
O exercício a seguir foi usado em treinamento realizado pelo Idort para lideranças da Secretaria
Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005. O objetivo é levá-lo(a) a conhecer qual o
seu estado de ego predominante.
Exercício
Entre os itens a seguir, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar,
colocando um círculo ao redor do número correspondente.
1 Gosto de cumprir com os compromissos.
2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.
3 Procuro impor minhas opiniões.
4 Conheço meu campo de trabalho.
5 Não tenho inibições para dizer o que penso.

36
6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.
7 Procuro sempre instituir ou fazer que as regras sejam cumpridas.
8 Dou muitos conselhos.
9 Procuro obter o maior número possível de informações antes de tirar conclusões.
10 Gosto de propor inovações.
11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.
12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.
13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.
14 Me expresso de acordo com as situações.
15 Não admito contradições com facilidade.
16 Ser útil é bom.
17 Aceito mal a autoridade.
18 Em geral concordo com aquele que fala por último.
19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.
20 Preparo e planejo trabalhos futuros.
21 Evito temas de conversas pessoais.
22 Sei tomar decisões.
23 Estimulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.
24 Não escondo meus ressentimentos.
25 Observo e escuto as pessoas.
26 Evito tomar decisões.
27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.
37
Unidade I
28 Considero a intuição.
29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.
30 Os outros podem contar comigo.
Quadro 5
I (Pai) II (Adulto) III (Criança)

1 4 2
3 6 5
7 9 10
8 11 12
15 14 13
16 20 17
19 21 18
23 22 24
27 25 26
30 28 29
Pontuação do exercício
Para tabular seu exercício, marque na tabela anterior os nove números circulados no exercício. Na
última coluna, some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9.
A primeira coluna se refere ao estado de ego pai; a segunda, ao estado de ego adulto; a terceira, ao
estado de ego criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior pontuação para saber qual é
seu estado de ego predominante. Se o resultado for 3 em cada coluna, não se espante, está tudo bem.
Você deve avaliar os seguintes aspectos: se houve pouca indicação do estado de ego criança, pode
ser um sinal de que você está vivendo pouco suas emoções; se foi muito adulto, você pode estar muito
racional. Reveja os conceitos e interprete o seu resultado, depois, volte às afirmativas e observe se você
está mais para o OK ou o não OK. O ideal é trazermos para o OK.
Observação
Ao tomar consciência dos estados de ego e identificar seu estado de ego

predominante, você conseguirá melhorar suas transações com as pessoas
em sua vida pessoal e profissional.
38
As transações entre as pessoas
A AT permite que a pessoa identifique os próprios padrões de transações e também o dos outros.
Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso
comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações:
a aberta e a cruzada.
Aberta (complementar)
O estado de ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou
prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.
Exemplos de transações abertas OK
Funcionário: – Nossa!!! Não consigo fazer isso! (estado de ego criança natural)
Líder: – Em que posso ajudar? (estado de ego pai nutritivo)
Estado de ego nessa situação: pai protetor para criança natural.
Aluno: – Professor, gostaria de mais informações sobre esse tema. (estado de ego adulto)
Professor: – Quais informações você gostaria de ter? Posso indicar alguns livros ou artigos. (estado
de ego adulto)
Estado de ego nessa situação: adulto para adulto.
Bloqueada (cruzada)
É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não é
apropriada ou esperada. Alguém responde com um estado de ego diferente daquele com que a outra
pessoa estava se dirigindo a ela.
Exemplo: – Que horas são? (estado de ego adulto)
Resposta: – Pare de fazer tanta pergunta. (estado de ego pai crítico)
Estado de ego nessa situação: pai crítico para adulto.
Posições existenciais
Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Esse
conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é tratada na família.
39
Unidade I
Esse conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo; ou com
imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma
tomada de posição sobre a própria pessoa e sobre os outros. Segundo Kertész (1987), Berne chamou-a
de posição existencial.
Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação a outras pessoas.
Essas posições são descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro
posições existenciais:
• Nenhuma pessoa tem valor. (“Eu não sou OK e você não é OK”)
• Você tem valor, mas eu não tenho valor. (“Eu não sou OK, você é OK”)
• Eu tenho valor e você não tem valor. (“Eu sou OK, você não é OK”)
• Ambos temos valor. (“Eu sou OK e você é OK”)
Para Berne, é a partir de minha posição existencial que me relaciono com o outro. A análise
transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância, as quais ele
chama de impulsores (KERTÉSZ, 1987).
Impulsores ou vírus do comportamento
De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por
intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que formam o argumento de vida
ou nosso script.
As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições
existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem
ser classificadas em cinco categorias:
• Seja forte: as pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções
autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez
que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não
demonstravam emoções.
• Seja perfeito: as pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que
não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo:
“tudo o que você faz é malfeito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se
para dominar a situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser
entendidos e entender perfeitamente.
40
• Seja esforçado: esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se esforçando mais, porém
sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”. Não
termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como:
“bem, isso é...”.
• Seja apressado: quem tem o “apresse-se” como impulsor, tem que terminar as coisas agora
mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão
sempre pensando no que vão fazer depois.
• Agrade sempre: uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros
se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão
precisa gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer
“não”. Suas expressões típicas são: “poderia”, “você quer”. Seu tom de voz é suplicante.
Observação
Você quer saber qual é o seu impulsor predominante? Faça o

exercício a seguir.
Questionário de avaliação dos impulsores
Para cada frase, atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par
de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente
o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção
uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente.
Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:
Evito falar com pessoas desinteressadas. 1
Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2
A resposta anterior significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No
exemplo seguinte, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a
pontuação deve ser:
Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3

Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0
41
Unidade I
Questionário
Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.

Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.
Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.

Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.
Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.

Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.
Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.

O tempo nunca me é suficiente.
Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.
Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.
Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.

Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.
Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.

Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.
Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.

Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.
Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.

Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.
Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.

Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.
Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.

Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.
Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.
Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.
Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.

Só dou valor para o que é conseguido com esforço.
Não tolero erros, é difícil me conformar.

Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.
42
Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.
Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.

Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.
Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.

Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.
Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.

Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.
Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.
Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.

Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.
SOME AS COLUNAS
Resolução do exercício
Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se
refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao
“seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.
É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos
mensagens dos nossos pais e, com isso, adquirimos os impulsores dos dois.
Qual o melhor impulsor?
Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar a
fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado,
esforçado, agradável, forte), não terei valor”.
Perfeito
Forte
Se eu Apressado Não terei valor
não for
Esforçado
Agradável
Figura 11 – Impulsores
43
Unidade I
Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:
Seja perfeito
• Pode perder-se nos detalhes.
• Tem prazer em corrigir os outros.
• Certifica-se de tudo.
• Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
Resultado
• Colhe mais informação do que o necessário.
• Está sempre insatisfeito.
• Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.
• Segue rigorosamente normas e procedimentos.
• Gera fortes pressões para si mesmo.
Seja forte
• Não pede ajuda.
• Não fala de seus sentimentos.
• Não mostra suas emoções.
• Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
• Não compartilha decisões.
• Não delega, centraliza.
• Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.
• Sempre tende a trabalhar mais do que os outros.
44
Seja apressado
• Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.
• Quer as coisas para ontem.
• Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.
• Está sempre pensando no que vai fazer depois.
• Cria clima de ansiedade a sua volta.
Resultado
• Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
• Pode perder informações valiosas.
• Gosta de ser “bombeiro”.
• Comunicação truncada e ruim.
Seja esforçado
• Perfil
• Permanente esforço para conseguir as coisas.
• Repetitivo e pouco objetivo.
• Tem dificuldade em entender as coisas.
• Vacila frente a situações.
Resultado
• Posterga decisões e tarefas.
• Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.
• No início da semana já está cansado.
• Rodeia tentando dizer o que quer.
45
Unidade I
Seja agradável ou agrade sempre
• Tem necessidade de ser querido.

• Precisa da aprovação de todos.
• Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
• Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.
Resultado
• Avalia as coisas em termos emocionais.

• Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.
• Pode ser manipulado.
• Tem dificuldade em dar e receber feedback.
Lembrete
Embora os impulsores sejam considerados vírus do comportamento, ou
seja, algo negativo, a partir do momento em que você toma consciência
deles, é possível neutralizá-los.
Para neutralizar os impulsores, devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar
o comando dos impulsores. Para cada impulsor deverá ser ativado um permissor. Exemplo:
Quadro 6
Impulsor Permissor
Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente
Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente
Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não lhe custe tanto
Seja apressado Tenha calma
Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo
Saiba mais
Para obter mais informações sobre o assunto estudado, acesse:
http://www.unat.com.br
46
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude
Para entender melhor os conceitos de personalidade, precisamos falar sobre temperamento e caráter.
Destacamos anteriormente que a personalidade é formada por herança genética e por questões
ambientais. Ela tem várias definições e abordagens, e o mesmo ocorre com temperamento e caráter. De
uma forma mais simples, podemos dizer que temperamento está relacionado a sua hereditariedade, ou
seja, sua origem é genética; já caráter é o componente aprendido da personalidade, formamos nosso
caráter na convivência com a família, a escola etc., e o meio influenciará nessa formação.
Volpi (2004) nos diz que Hipócrates, considerado o pai da Medicina, há 2500 anos classificou o
temperamento da espécie humana em quatro tipos básicos:
• Sanguíneo: típico de pessoas de humor variado.

• Melancólico: característico de pessoas tristes e sonhadoras.
• Colérico: peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos
impulsivos, com predominância da bile.
• Fleumático: encontrado em pessoas lentas e apáticas, de sangue frio.
Muitos estudos surgiram a partir desses tipos básicos, e o que podemos ver em comum nas várias
definições. Segundo Volpi (2004), é que temperamento representa a peculiaridade e a intensidade
individual dos afetos psíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação, é maneira interna de ser
e agir de uma pessoa, sendo algo geneticamente determinado; é o aspecto somático da personalidade.
Bezerra et al. (2015) trazem a definição de caráter dada por Reich, psiquiatra e psicanalista ucraniano.
Para ele, o caráter é o conjunto de reações e hábitos comportamentais adquiridos ao longo da vida e
que especificam o modo individual de cada pessoa. Estão inclusos as atitudes e os valores conscientes, o
estilo de comportamento (timidez, agressividade) e as atitudes físicas (postura, movimentação do corpo).
O caráter está ligado às nossas ações, que se configuram como aceitas ou não pela sociedade. É a
forma pela qual a pessoa se mostra ao mundo. O caráter é construído a partir das minhas experiências
vivenciadas e pela compreensão dos valores.
Observação
O caráter mostra o temperamento e a personalidade da pessoa.

Portanto, ao conhecer o caráter de uma pessoa, conhecemos os traços que
determinam os seus atos.
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a
compreensão das atitudes e da motivação e influenciam a nossa percepção.
47
Unidade I
Segundo Robbins (2004), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de
julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois
tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade
– determina o quanto é importante.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará nossa forma de
ver e lidar com as situações.
A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores, assim, é preciso entender que os valores
variam de cultura para cultura.
As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins
(2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes:
cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas
famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências
vividas e observações.
A convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente
cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço dele.
O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no
comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira (ROBBINS, 2008).
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos
preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
Observação
Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e,

consequentemente, seu comportamento?
Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível mudá-las por meio de treinamento,
educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar,
pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.
Robbins (2008) acentua que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos,
de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes, e que quando surge uma inconsistência entre
duas ou mais atitudes, ou entre as atitudes e o comportamento, pode-se dizer que houve uma
dissonância cognitiva.
O psicólogo americano Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é uma

inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo
de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de
influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo
48
de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial
à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por
exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.
Lembrete
As crenças e os valores antecedem as atitudes, que, por sua vez, influenciam

o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As
pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e
seu comportamento.
Imagine uma pessoa bem-sucedida.
Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.

Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria êxito?
Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?
Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?
2.6 Percepção
“Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os
olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo
noturno cansado” (STEINBECK, 1962).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é

a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, desde que entendamos os
fatores que levam a moldar ou a distorcer a percepção.
Antes de iniciarmos a discussão sobre percepção, gostaria que você fizesse o exercício a seguir:
Abrigo subterrâneo
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhe
solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis pessoas, mas
12 pretendem entrar. A seguir, há uma relação das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua
escolha destacando apenas seis delas:
49
Unidade I
(.....) Um violinista, com 40 anos, narcótico viciado.
(.....) Um advogado com 25 anos.
(.....) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ficar
juntos, tanto no abrigo como fora dele.
(.....) Um padre com 75 anos.
(.....) Uma prostituta com 34 anos.
(.....) Um ateu com 20 anos e autor de vários assassinatos.
(.....) Uma universitária que fez voto de castidade.
(.....) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
(.....) Um declamador fanático com 21 anos.
(.....) Uma menina de 12 anos com baixo QI.
(.....) Um homossexual com 47 anos.
(.....) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilépticos.
Após assinalar as seis pessoas para salvar, responda as perguntas a seguir:
Foi difícil fazer esse exercício? Por quê?
Como as características das pessoas interferiram em sua escolha?
O que fez com que você escolhesse essas pessoas?
Fazemos nossas escolhas de acordo com os nossos valores, nossas crenças e a percepção que temos
sobre as pessoas. Por exemplo, se somos católicos, podemos salvar o padre, e assim por diante. Muitas vezes,
nossos preconceitos nos levam a julgamentos. Podemos ter preconceitos quanto à sexualidade, cor etc.
Se esse exercício fosse feito em grupo, provavelmente você teria muito mais dificuldade para chegar
a um consenso, uma vez que haveria percepções diferentes.
Agora veja a figura a seguir. O que você percebe nessa figura?
50
Figura 12 – Percepção
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo/errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e

interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição
e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos os objetos e a situação.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos
sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975,
p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes
órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem
uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos,
enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa e que corresponde a um quadro de referência
particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social (MODERNO, 2000).
51
Unidade I
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo
que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma
situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.
Segundo Covey (2003), vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na
verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e
nossos paradigmas.
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos,
conforme a figura a seguir:
Fatores do observador
- Atitudes - Motivação
- Interesse - Experiência
- Expectativa - Emoção
Fatores da situação - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho ↓
- Ambiente social → Percepção
↑
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhança
Figura 13 – Fatores que influenciam na percepção
Entre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores
ligados ao observador. A forma como se observa e se interpreta uma situação, objeto ou pessoa está
intimamente ligada a valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo,
você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, entretanto, se
você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou
seja, sua autopercepção, pois ela influenciará de modo expressivo a forma como vemos os objetos e as
pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e
conforme lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais
próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de colocar o que se quer vender no campo
de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,
52
semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão
interferir na percepção.
O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros (heteropercepção), está
ligado à impressão que tenho a respeito do outro, considerando suas ações, voz, gestos, movimento,
reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que
nos leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes
as pessoas diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando
observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Soto (2002) ainda afirma que as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou
ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um

comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso
contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o
mesmo percurso e chegaram atrasados também, a atribuição será a uma causa externa, se o
consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário
chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mais a atribuição tenderá a ser externa.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há
evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as
causas internas ou pessoais. Com isso, podemos incorrer no erro fundamental de atribuição. O autor dá
o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça, e
não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência de as pessoas atribuírem o
seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Observação
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência

de vários fatores, poderá sofrer distorções.
53
Unidade I
2.6.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura,
crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. A seguir, são indicadas
algumas distorções de percepção:
• Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus
antecedentes, atitudes, experiências e interesses.
• Efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica.
• Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.
• Efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento em razão
das distorções. Serão citados a seguir alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção, por
isso devemos estar atentos às distorções, para que tais processos sejam realizados com equidade.
• Entrevistas de emprego.
• Avaliação de desempenho.
• Tomada de decisão.
• Definição de estratégias.
• Lealdade do empregado.
• Esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a

nossa capacidade de perceber, por exemplo:
• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas.
• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou

não a sua percepção.
• Estar consciente das distorções perceptivas.
• Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros.

54
• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas
se percebem e interpretam as suas percepções.
• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
A partir dos estudos sobre percepção e o entendimento de quanto ela interfere em nossas atitudes
e em nosso modo de ver o mundo e viver, passaremos agora a falar de um assunto extremamente
discutido e altamente complexo, a motivação.
3 MOTIVAÇÃO
É uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando
alternativas para as questões motivacionais, pois é algo que faz parte do indivíduo. O que motiva um
pode não motivar o outro, por quê? Veja a seguir o trecho de uma música cantada pelos Titãs:
Comida
Titãs
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida

A gente quer comida
Diversão e arte
A gente quer saída
Para qualquer parte

A gente quer bebida
Diversão, balé
A gente quer a vida
Como a vida quer
Bebida é água
Comida é pasto
55
Unidade I
A gente não quer só comer

A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer
Pra aliviar a dor
A gente não quer só dinheiro

A gente quer dinheiro
E felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro
E não pela metade
Bebida é água
Comida é pasto

A gente quer […]
Fonte: Antunes, Fromer e Britto (1997, faixa 1).
Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas
têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:
E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?
A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.
O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?
Estudaremos neste livro-texto que existem outros fatores motivadores e que o salário não é
considerado como tal.
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses,
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
56
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou
incentivos com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Chiavenato (1997) diz que podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.

• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, pelo rumo e pela persistência do esforço
despendido no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador
de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução
do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo
comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: dormindo, comendo, trabalhando, andando etc. Em muitos casos, realizamos mais de
uma atividade simultaneamente, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra.
Observação
O assunto abordado traz questões interessantes: por que as

pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Por que
mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:
Motivo Atividade p/
(Necessidade) o objetivo
Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo
Figura 14 – Motivação
57
Unidade I
Para entender melhor a figura anterior, podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com
fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento
voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar em um restaurante ou em uma cantina e
atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar
e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela
desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o objetivo, ao passo que a atividade para o objetivo
inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se eles forem facilmente
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas; por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um
objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos
de defesa. Os itens a seguir destacam as formas de comportamento frustrado (mecanismos de defesa).
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências

tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
Exemplificando:
Pedro se inscreveu para um concurso, se matriculou em um cursinho, não saiu com amigos, enfim,
ficou por seis meses estudando.
Motivo (necessidade) Objetivo
Fazer o concurso Passar no concurso
Comportamento
Atividade no objetivo Atividade para o objetivo

Vários passos foram dados
(cursinho, estudar etc.)
Figura 15
58
Pedro fez o concurso e não foi aprovado, portanto, ficou frustrado, pois não atingiu seu objetivo.
Pedro pode apresentar um ou mais mecanismos de defesa. Pode ficar agressivo e xingar; pode racionalizar
e dizer que estava fazendo só para treinar; chorar, apresentando o mecanismo de regressão, ou utilizar a
resignação, que seria dizer, por exemplo, “não era para ser”, “Deus não quis”. O mecanismo de defesa de
fixação não se aplica a esse exemplo, porque equivale a insistir em um objetivo que não é possível atingir.
Observe se você apresenta algum tipo de comportamento como os relatados. Será que está frustrado
com alguma coisa? Pense! O que você queria e não conseguiu?
Agora que você já entendeu um pouco como acontece o processo motivacional e por que ficamos
frustrados, vamos conhecer algumas teorias motivacionais.
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Neste livro-texto, vamos nos concentrar
nas mais utilizadas nas organizações. Temos algumas teorias que enfatizam o que motiva as pessoas
(teorias de conteúdo), outras focam em como as pessoas se mobilizam (teorias de processo), e há as de
reforço, que visam à manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima

organizacional. Veja algumas dessas teorias relacionadas a seguir:
• Maslow: hierarquia das necessidades.
• McClelland: necessidades adquiridas.
• McGregor: teoria X e Y.
• Herzberg: teoria dos dois fatores.
Teorias de processo
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
• Vroom, Porter e Lawler: expectativa.
• J. Stacy Adams: equidade.
• Edwin Locke: estabelecimento de objetivos.
59
Unidade I
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele
considera o ser humano em sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão
necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura a seguir
ilustra a disposição das necessidades:
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 16 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se

referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades
não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de salário, intervalos para
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow relata que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança;
necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade
não for satisfeita, não surgirão outras.
Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física
quanto psicológica, tais como: EPI, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou

seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos.
60
As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas
confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil,
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard

(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que
somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes.
A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo e incentivos aos
colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, pois as necessidades se revezam
continuamente; na medida em que uma não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra.
As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas básicas ou primárias; as sociais, de

estima e de autorrealização são consideradas necessidades de crescimento.
Observação
As organizações precisam garantir as necessidades básicas (salário,

benefícios, horário de trabalho, EPI, segurança) e investir nas necessidades
de crescimento (PLR, treinamentos, reconhecimento).
Note que o salário é considerado como uma necessidade básica, pois sem ele não conseguiremos
atender as outras necessidades. Contudo, ele não é considerado motivacional.
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de testes de apercepção temática (TAT), que
consistem na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades específico, o qual será descrito a seguir.
61
Unidade I
• Necessidade de realização: as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente

tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo
sucesso, bem como desejam feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece
uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: com essa característica, as pessoas tendem a ser acolhedoras e

simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com
as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa
necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista
como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo

de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.
— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu
domínio sobre eles.
— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
Observação
É importante que as organizações proporcionem os seguintes aspectos:

ambiente adequado, com um bom clima organizacional, para atender às
pessoas com necessidades de associação; possibilidade de crescimento,
para os que têm necessidade de poder; cargos desafiadores, para os que
têm necessidade de realização. Esses perfis devem ser identificados no
processo seletivo.
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X, e uma
positiva, chamada teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para
que cumpra as metas.
62
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas, as quais são opostas às da teoria X:
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas

com os objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que
as da teoria X, por isso propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual

de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
Observação
As organizações precisam se atentar para o fato de que ao colocar

pessoas X em funções Y, e vice-versa, terá problemas de desempenho.
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Por essa
razão, investigou a seguinte questão: “o que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal
a respeito de seu trabalho.
Robbins (2004) ainda revela que Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar
relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. O quadro a seguir mostra os
fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e
os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
63
Unidade I
Quadro 7 – Teoria dos dois fatores
Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o trabalho)
Qualidade da supervisão
Oportunidade de promoção
Remuneração
Oportunidade de crescimento pessoal
Políticas da organização
Reconhecimento
Condições físicas do trabalho
Responsabilidade
Relacionamento com os colegas
Realização
Segurança no emprego
Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins (2004, p. 49).
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A
eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente
em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Herzberg conceituou como fatores de manutenção ou de higiene os fatores que descrevem o

ambiente (extrínsecos), pois eles envolvem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à
insatisfação. A organização deve ficar atenta. Se mantiver o que está bom, não haverá insatisfação. Os
fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, é preciso oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa
possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, é vital cuidar dos fatores higiênicos para não
gerar insatisfação.
Observação
Nessa teoria, não adianta a organização investir em área de lazer,

cafezinho etc., pois esses não seriam fatores motivacionais. Contudo, uma
vez adotados, não devem ser retirados, pois causará insatisfação. Deve-se
manter esses fatores e investir nos motivacionais.
64
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas
das pessoas se combinam com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A
teoria estabelece que:
• O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.
• O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Maximiano (2000) acentua que a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos,
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. Ele ainda afirma que a motivação está diretamente
ligada a três componentes-chave:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir
tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades
individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
Se você entender que não tem habilidade ou capacidade para realizar determinada tarefa,
provavelmente não tentará realizá-la.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
• Valência: refere-se ao grau de importância/valor que tem o objetivo para o indivíduo.
Teoria da expectativa
1 2 3
Esforço Desempenho Recompensa Metas
individual individual organizacional pessoais
1. Relação esforço-desempenho
Fórmula:
2. Relação desempenho-recompensa
Motivação = E x I x V
3. Relação recompensa-metas pessoais
Figura 17 – Teoria da expectativa
Com o objetivo de clarear os conceitos estudados, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Assim,
se achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
65
Unidade I
Lembrete
A pessoa só se mobilizará se achar que tem capacidade para a tarefa
e que a recompensa recebida será proporcional ao esforço. O valor da
recompensa é algo individual; você pode achar que algo não vale a pena, e
outra pessoa achar o contrário.
Imagine que você vai trabalhar um final de semana inteiro em uma tarefa na qual você não está
acostumado e vai ganhar uma linda caneta como recompensa. Você se motivaria? Por quê?
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que as pessoas vão avaliar o esforço
despendido em uma atividade (entrada) e o resultado obtido (resultado) e, depois, vão comparar essa
proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes.
Ao fazer a comparação, se as proporções forem iguais, diz-se que haverá um estado de equidade, ou
seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação
de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o
seu processo de comparação:
• O outro: o indivíduo se compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação

entre a sua remuneração com a dos outros.
• O sistema: nessa categoria, irá considerar o sistema de remuneração da empresa e atribuir se
ela é justa ou não.
• Ele próprio: a pessoa será influenciada por critérios como experiências profissionais ou
compromissos familiares.
Pode-se afirmar que o indivíduo vai se comparar. Se ele considerar injusta a sua remuneração, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração
da empresa não é justa, seja porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não
é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como objetivos/metas podem ser fonte de
motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando
aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
66
Desenvolvida por Locke e Latham na década de 1960, essa teoria diz que os objetivos devem ser
claros, atraentes e atingíveis para que possam despertar a motivação. Segundo Locke e Latham (1990),
as condições dos objetivos são as seguintes:
• Eles devem variar de simples a complexos e ser alcançados gradualmente.

• Eles devem ser claros e estabelecer o nível de desempenho necessário, bem como a recompensa
que proporcionam.
• Eles devem considerar as diferenças individuais.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
4.1.7 Teoria do reforço
Trata-se de uma abordagem comportamentalista, cujo comportamento do indivíduo pode ser

controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta
deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional,
Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas se empenham mais em tarefas
que recebem reforços do que nas demais.
Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais
fatores levaram a uma baixa motivação?
Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os
conteúdos abordados:
O PODER além da vida. Direção: Victor Salva. EUA; Alemanha: DEJ
Productions; MHF Zweit Film, 2006. 120 min.
À PROCURA da felicidade. Direção: Gabriele Muccino. EUA: Overbrook
Entertainment, 2007. 117 min.
WALT antes do Mickey. Direção: Khoa Lê. EUA: Voltage Pictures, 2015. 120 min.
Leia o livro indicado a seguir:
FRANKL, V. E. Em busca de sentido. São Paulo: Vozes, 2017.
67
Unidade I
Resumo
Esta unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou

o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização,
ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças,
expectativas, emoções, personalidade e atitudes. As pessoas trazem consigo
características que influenciarão seu comportamento e, ao mesmo tempo, a
organização interfere no comportamento dos grupos e no nível individual.
Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e único,

ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulsão, espaçotemporal.
Nesse contexto, você pôde se conhecer um pouco mais, identificando seu
estado de ego predominante e seu impulsor.
A personalidade foi definida como traços ou características internas e

estáveis dos indivíduos que conduzem seu comportamento.
Falamos ainda sobre as confusões feitas nas definições de personalidade,

temperamento e caráter, buscando esclarecer que caráter se forma pelas
relações sociais que estabelecemos e que temperamento está associado à
hereditariedade, e que os dois fazem parte da nossa personalidade. Depois,
abordamos valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam
pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.
Tratamos da percepção e da motivação. Duas questões individuais,

pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes.
A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as
situações. Assim, acentuamos os fatores que interferem na nossa percepção
e as distorções que podem ocorrer.
O estudo da percepção é vital nas organizações, uma vez que

tomamos decisões e estabelecemos negociações baseados em nossa
percepção, que também envolve a forma como vemos e interpretamos as
situações nesses locais.
Foram apresentadas as principais teorias motivacionais, identificando

que o grau de comprometimento do funcionário com o seu trabalho
dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e,
consequentemente, ele adotará comportamentos condizentes com sua
percepção e sua personalidade. Destacou-se, ainda, que o indivíduo poderá
adotar mecanismos de defesa quando não atingir os seus objetivos para
evitar as decorrentes frustrações.
68
As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas

enquanto as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender
às necessidades. É importante ressaltar que a motivação está relacionada
à disposição em atingir os objetivos organizacionais, mas que também
satisfaça às necessidades individuais.
Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Figura 18
Disponível em: https://vidadeprogramador.com.br/2012/02/03/como-lidar-com-colegas-dificeis-dilbert/.

Acesso em: 12 out. 2020.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos sobre os papéis, as habilidades e as competências
gerenciais, avalie as afirmativas a seguir.
I – De acordo com a classificação de Mintzberg acerca dos papéis gerenciais, administrar as relações
difíceis entre os colaboradores encaixa-se no grupo dos papéis interpessoais.
II – O personagem dos quadrinhos propõe uma nova forma de comunicação entre os colegas de uma
empresa. Segundo Katz, as habilidades conceituais referem-se à capacidade de comunicação do gestor.
III – A sugestão do personagem de sair do emprego não é correta, pois, segundo Bergamini, as
variáveis individuais não devem interferir nos comportamentos humanos na organização.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) I e II, apenas.
69
Unidade I
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: Mintzberg classifica os papéis em: interpessoais, de informação e de decisão. O primeiro

grupo refere-se às relações humanas.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo Katz, as habilidades conceituais dizem respeito às capacidades estratégicas e

decisivas, e o personagem não propõe uma nova forma de comunicação. Ironicamente, ele sugere que o
público se aproveite da situação difícil, saia do emprego e crie uma história em quadrinhos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as variáveis individuais e ambientais interferem nos comportamentos.
Figura 19
Disponível em: https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/3155d0ae-5b.

Acesso em: 12 out. 2020.
70
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – De acordo com a teoria de Maslow, a motivação apresentada pelo personagem dos quadrinhos
relaciona-se às necessidades que se encontram no topo da pirâmide.
PORQUE
II – Maslow hierarquiza as necessidades humanas considerando o indivíduo como um ser

biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as
inferiores forem satisfeitas.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: as necessidades apontadas pelo personagem referem-se à manutenção de seu

padrão de vida, não à autorrealização.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: Maslow considera que o indivíduo, como ser biopsicossocial, tem necessidades
hierarquizadas, representadas em faixas de uma pirâmide.
71
Unidade II
Unidade II
5 LIDERANÇA
Como vimos, o indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses,
percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer sua influência. Esta
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, ou
seja, o estudo do comportamento dos grupos nas organizações. Quando se pensa em grupos, pensa‑se
em liderança, comunicação, trabalho em equipe, conflitos. Esses serão os nossos temas de estudo.
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões,
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial. Destaca
que tal cenário requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa
realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes
conhecerem e transformarem a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço,
adaptação, desafios e mudança constante.
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, mas a capacidade de
liderar ficou associada ao sucesso ou fracasso das equipes e das organizações. Embora a liderança seja
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa,
suscitando inúmeras discussões sobre o tema.
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi,
Nelson Mandela, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates.
Reflita:
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
• O que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
72
Bergamini (1982) diz que não se pode afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.
Explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que cada caso é particular. São muitas as
variáveis que afetam a liderança, as quais devem ser avaliadas em sua totalidade. A autora crê que a
pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, asseverando que é possível fazer que uma pessoa
comum se tornar líder.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos

de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os humanos pré-escolares.
O autor ainda destaca o seguinte:
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e

ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam‑se
com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade,
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente
(GARDNER, 1996, p. 23).
O que Gardner diz é que, assim como os primatas, nós esperamos uma estrutura social de liderança
e seguidores, e que podemos observar esse comportamento nos humanos desde crianças. O autor relata
que existem algumas crianças que, em seus grupos, acabam por dominar as outras.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes

e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de
personalidade, outros, apenas as características físicas; entretanto, devemos conceber a liderança como
algo que supera tais questões, como um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na
motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do
potencial em realidade.
Ponderando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as

questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
5.1 Definição de liderança
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos
anos. Conforme definições que serão apresentadas a seguir, veremos que, na grande maioria, há um
ponto em comum: a liderança é vista como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de
um objetivo numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
73
Unidade II
Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança
e apoio entre as pessoas e cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
Bennis (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar, diz
que “administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em
direção a um dado objetivo”. Dessa maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os
recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo.
Essa influência, segundo Krech, Crutchfield e Ballachey (1969), envolve acontecimentos de comportamento
interpessoal (casos de interação) nos quais o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim,
em algum momento de nossas vidas, exercemos a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.
Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está
ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar‑se de
um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que
a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação
entre as pessoas, as quais interagem para cumprir metas e objetivos. Para tanto, entende-se que a
posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com
a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a
cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se de
determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base
na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo.
Entretanto, esse enfoque não esgota o tema: primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira,
sancionada pelos seguidores; em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever
o contexto e o simbolismo captado no líder; por último, dentro de um contexto real e, principalmente,
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:
• Características do líder.
• As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores.
• Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.

74
Tendo em vista um ambiente competitivo e global, a liderança deverá criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Diante do exposto, vale a pena discutir alguns aspectos, por exemplo, como os líderes desempenham
esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de lideranças e o poder nas
organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações, é preciso verificar como os
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderança
Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que esse conceito se

difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder.
DuBrin (2006) diz que poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do
que a influência.
Lembrete
Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos

recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra
pessoa faça aquilo que se quer.
Segundo Lacombi (2003), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo
a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.
Faces do poder
Segundo David McClleland, existem duas faces do poder:
• Face negativa: expressa em termos de domínio/submissão.
— Se eu vencer, você perde!
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder.
75
Unidade II
• Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de”, e não “sobre” os outros.
— Mais eficácia no exercício do poder.
Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
• Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua

posição na organização induzem o comportamento, assim, possuem o “poder sobre”.
• Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o
comportamento, portanto, possuem o “poder junto a”.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:
• Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos, ou seja, é o poder usado para os
interesses da organização. Exemplo: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um
programa de aperfeiçoamento do produto.
• Poder personalizado: uso do poder principalmente para ganhos pessoais. Exemplo: um gerente
que tenta alcançar o poder para usufruir de melhores benefícios.
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados, na medida
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de
posição está vinculado ao cargo, ao poder derivado do cargo, e vem de três fontes: poder legítimo,
de recompensa e o coercitivo.
• Poder legítimo: Robbins (2004) diz que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa
recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. A pessoa tem o direito,
considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde
com pedidos legítimos.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma
pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da
estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.
É um poder legitimado, sem discussão, mas com a aceitação de que o poder existe porque o cargo
existe. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição, mas não pode seguir
o indivíduo, quem vier a ocupar esse cargo é que deterá esse poder. É uma posição de autoridade que
oferece poderes de recompensa e poder coercitivo.
76
• Poder de recompensa: para Robbins (1998), as pessoas atendem a desejos ou orientações de

outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. Entende-se como algo vantajoso trocar
favores com a pessoa que é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura
organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de
uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
• Poder coercitivo: as pessoas acabam por atender às solicitações/orientações por medo dos
resultados negativos que poderão ocorrer se falharem em sua concordância. Robbins (1998)
acentua que a pessoa detentora desse poder pode tornar as coisas difíceis para os outros e,
portanto, estes evitam zangá-la.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder está relacionado à capacidade do líder/gerente
de punir como meio de influenciar o comportamento de seus liderados/subordinados. A punição se
manifesta desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação, assim, as
pessoas são controladas pelo medo.
“A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros
da organização” (DUBRIN, 2006, p. 303).
O poder dos líderes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e

personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.
• Poder de especialização ou competência: está relacionado a habilidade ou conhecimento que a

pessoa detém, ele é atribuído pelas outras pessoas, na medida em que essas pessoas reconhecem
e respeitam esse conhecimento/experiência.
É muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho “procure fulano porque ele entende tudo sobre
isso”; quando alguém diz isso, está atribuindo ao fulano o poder do conhecimento.
• Poder de referência: para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse é o poder de influenciar o
outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como
referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Lembrete
Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm

como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e
referência) as bases de poder são pessoais.
77
Unidade II
Segundo Kelman (apud HOLLENBECK,1999), é provável que existam três tipos distintos de respostas
ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
Base do poder Resposta
Recompensa
Obediência
Coercitivo
Referência Identificação
Legítimo
Internalização
Especialização
Figura 20 – Bases do poder e tipo de resposta dos liderados
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam conforme as diretrizes de outras porque isso
resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outra
pessoa por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à

credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência.
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e dos
comportamentos que estão sendo demandados.
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas; eficiência é fazer certo um processo
qualquer” (DRUCKER, 1996, p. 75).
Para compreendermos melhor o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência.

Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e
estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como define e mantém os
padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para
a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças
professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser
inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).
78
Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de fazer certo um processo
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao
objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, o processo de alcance das
metas propostas, aproveitando-se as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003):
• Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.
• Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos
materiais, recursos humanos e tempo.
Deve-se observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo.
Exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 20XX. A meta temporal (no caso, dezembro
de 20XX) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Em uma empresa pode-se ter: objetivo:
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h (7 toneladas por homem-hora) para 10t/h-h até julho de 20XX.
Segundo Bass (apud HERSEY, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida quando forem
alcançados os resultados desejados em função do poder de posição do líder; quando os objetivos não
forem alcançados, será considerada malsucedida.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta
como um processo contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Eficaz
Bem-sucedida
Liderança
tentada
A B
Ineficaz
Malsucedida
Figura 21 – Liderança bem-sucedida e malsucedida
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a

eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar
desempenhos e recompensar a eficiência.
79
Unidade II
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988, p. 136):
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José no

sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada
bem‑sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar
a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas

de José, e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do
poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas
não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle
dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades
sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se
os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências
tenderão a levar a uma produtividade e ao desenvolvimento da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a
somatória de muitos eventos diferentes.
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas
apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006) como o maior fator de contribuição para a eficácia
da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência
emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos,
empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006), esse tipo de inteligência tem a
ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Goleman
(1998), mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial:
todos têm alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) também caracteriza a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas
da liderança eficaz. Ele cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades
como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida:
queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e ao
trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha
equipe? Paradoxos como esses são parte da vida.
80
Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um conflito de prioridades,

uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha
épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede.
As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. A grandeza se diferencia da mediocridade
considerando-se o modo como agimos ou reagimos a essas polaridades.
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com
a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis
que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado.
• Variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização
e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua
gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios.
Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões
gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: X → Y
É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante,
condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X)
dos funcionários.
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3)
dos indivíduos.
• Variáveis intervenientes: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis

causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização.
Refletem‑se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades
de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.
Variável interveniente (W): X → W → Y
Essa variável se insere entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando
a influência de (X) sobre (Y). São variáveis que irão interferir no resultado final e que refletem a
condição do estado interno da organização em variáveis como: lealdade, motivações e capacidade
de tomar decisões. Darley e Latané (1968 apud LIKERT, 1975) demonstraram que, quando há maior
número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável.
81
Unidade II
Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X), que, por sua vez, afeta o
comportamento de ajuda (Y).
Observação
Conforme o exemplo anterior, o número de reclamações dos clientes (Y)

será menor quando aumentar o nível de treinamento (X) dos funcionários,
mas isso dependerá de um bom nível de motivação (W).
• Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes
que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes
de organização só olhem para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é
determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários, pelo número de artigos
e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol, pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou

consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X),
sendo também designada por variável resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de
variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e
criam certas respostas (variáveis de saída), conforme o quadro a seguir:
Quadro 8 – Variáveis de eficácia
Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de resultado final

Estratégias, habilidades e estilos de Produção (saída)
liderança Compromisso com os objetivos,
motivação e moral da equipe Custos
Decisões gerenciais
Habilidade para liderar, Vendas
Filosofia organizacional, objetivos, comunicações, resolução de
políticas e estruturas conflito, tomada de decisão, Lucros
solução de problemas etc. Relações gerência-sindicatos
Tecnologia
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a

construir metas de longo prazo.
Essa é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.
82
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes,

alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de
modificá‑las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar
as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos
eficazes que a modificação das variáveis causais.
5.4 Estilos de liderança
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode
ser aprendida” (DRUCKER, 1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental, que tinha
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de
1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Essa teoria foi
denominada “os três estilos de White e Lippitt”.
Observação
Laissez-faire (pronuncia-se: leçê-fér) é uma expressão francesa que tem

o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo

com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O
resultado foi o seguinte:
• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Segundo Araujo (2006), a liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no

uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia. O líder toma as decisões
sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizá-las, procurando o
maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação.
O nível de intervenção do líder é alto.
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o
participativo. O resultado foi o seguinte:
83
Unidade II
• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os homens. Líder e

subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança democrática, também chamada de liderança participativa, o grau de controle

exercido sobre os liderados é menor (ARAUJO, 2006). Os relacionamentos face a face tendem a ser mais
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a
autoridade, a experiência, o prestígio e o conhecimento dos que ocupam posições de liderança. O grupo
participa da discussão sobre a programação do trabalho e sobre a divisão das tarefas, e as decisões são
tomadas a partir das discussões do grupo.
O líder liberal (laissez-faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo.
O resultado foi o seguinte:
• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder. A produção foi bem
baixa, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionários. Muitas vezes é considerado como uma ausência de liderança,
uma vez que é o grupo que toma as decisões; não interfere nas tarefas, limitando suas atividades a
fornecer informações se for solicitado.
Quadro 9 – Estilos de liderança
Autocrático Democrático Liberal

Os membros são livres para trabalhar, podem O líder não participa da atribuição de
O líder determina as tarefas
escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo tarefas
A atividade é discutida. Os passos gerais para as
As execuções das atividades são ditadas Subsídios são oferecidos pelo líder,
metas do grupo são esquematizados e, quando
pela autoridade, um de cada vez, de que deixa claro que ele fornecerá
o aconselhamento técnico é necessário, o líder
modo que futuros passos ficam, em informações quando solicitado. Fora
sugere dois ou mais procedimentos alternativos,
grande parte, incertos isso, o líder não toma parte na discussão
entre os quais o grupo pode escolher
Adaptado de: Uris (1967).
Podemos dizer que não existe um estilo de liderança que seja o mais adequado, todos os estilos
apresentam vantagens e desvantagens. A seguir, serão acentuados os prós e os contras de cada um.
Segundo Araujo (2006), o autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos
bem definidos. A produtividade é elevada e há rapidez no processo decisório. Apesar de oferecer mais
segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo, às vezes
gerando desmotivação pela falta de participação no grupo.
84
Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas.
O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto,
ao repartir as responsabilidades, poderão aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo,
e o processo decisório tende a ser mais demorado.
Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação; em contrapartida,
pode ser desacreditado e visto como fraco, além de ter pouca comunicação, podendo gerar discussões
e baixo desempenho.
Observação
A palavra flexibilidade parece ser algo importante quando se trata de

estilo de liderança. Cabe ao líder ter flexibilidade para mudar de estilo
conforme a organização, situação, estruturação da tarefa etc.
Com base no filme sugerido anteriormente, O diabo veste prada, considere o seguinte:
A personagem Miranda possui um estilo de liderança predominante? Pense na forma como ela
conduz a equipe, como toma decisões.
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe até o comportamento
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:
Centrado no líder Centrado no grupo
Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade do
uso subordinado para
tomar decisões
O líder decide O líder vende O líder O líder O líder O líder define O líder permite
e anuncia a a decisão apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
decisão ideia e solicita decisões problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisórias recebe a decisão funcionem
sujeitas a sugestões e dentro dos
mudanças toma decisão limites gerais
Figura 22 – Processo contínuo de liderança
85
Unidade II
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo
pode significar ausência de liderança.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), nesse modelo a liderança baseia-se em três aspectos ou forças,
e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar
naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
• Forças no líder: a motivação interna do líder (sua competência, seus valores) e fatores externos
que ele sofre.
• Forças no subordinado: suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade,

conhecimento e experiência, a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que
atuam sobre os subordinados.
• Forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida, o tipo de organização, a

natureza da tarefa, o tempo etc.
5.5 Abordagens sobre liderança
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à
afeição dos outros” (ROBBINS, 2004).
Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços, que se constitui nos primeiros estudos sobre
liderança, e buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes
e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).
Para a teoria dos traços, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo
essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais
pode influenciar o comportamento dos outros.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial
de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
• Traços físicos: energia, aparência e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
86
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Robbins (2004), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os

indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas
estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente
diversos de outro líder em situação diferente.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os
mesmos traços. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança que
estivessem consistentemente ligados à liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade,
autoconfiança. Na verdade, essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 1980 traços,
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso, pois a teoria dos
traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora os fatores situacionais.
Tendo em vista que a teoria de traços não pode ser validada, muitos pesquisadores resolveram se
dedicar ao estudo do comportamento dos líderes.
Observação
Uma das perguntas feitas no início das discussões sobre liderança era se
a liderança era algo nato ou se podia ser desenvolvida.
Robbins (2004) nos diz que validar a teoria dos traços seria
considerar que a capacidade de liderança é nata. Ele ainda destaca que
se existirem comportamentos que permitam identificar líderes, a liderança
pode ser ensinada.
5.5.1 Abordagens comportamentais
No final dos anos 1940, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam.
O foco dessas teorias estava no que os líderes faziam, ou seja, nas funções do líder (atividades), e não no
que eles eram (características individuais), identificando características comportamentais que poderiam levar
a um melhor resultado. Imaginava-se que muitas características comportamentais associadas à liderança
podiam ser adquiridas.
87
Unidade II
Serão apresentados a seguir alguns estudos sobre teorias comportamentais.
Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio)
Essa teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os pesquisadores
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas
categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados.
Essas dimensões estão dispostas no quadro a seguir:
Quadro 10 – Estruturas de comportamento do líder
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado

2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele

2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 250).
• Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e
o esclarecimento das expectativas.
• Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta
pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,
disponível e trata a todos igualmente.
88
Segundo DuBrin (2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um clima organizacional
de confiança e apoio emocional. O comportamento apresentado é de uma pessoa acessível, sempre
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado e fazendo pequenos favores aos
integrantes do grupo.
DuBrin (2006) ainda acentua que as pesquisas indicaram que o líder com alto comportamento de
iniciação apresentava um grupo com maior produtividade, enquanto o líder com alto comportamento
de consideração apresentava menor rotatividade e a uma maior satisfação no cargo.
Observação
Rotatividade se refere a entrada (admissões) e saídas (demissões) de

funcionários na organização.
Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan)
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Universidade de Michigan, tal

como os estudos da Universidade Estadual de Ohio, tinham como objetivo localizar características
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.
Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes
centrados nos funcionários, sendo caracterizados da seguinte maneira:
• Orientação para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos, o foco estava na tarefa.

Estabeleciam padrões e métodos para a realização das tarefas e supervisionavam bem de
perto a sua execução.
• Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelas
necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam a participação
do grupo no estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam
a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.
Segundo Robbins (2004), as pesquisas realizadas na Universidade de Michigan chegaram a algumas

conclusões: os líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do
grupo e satisfação mais baixa no trabalho. Já os líderes orientados para o funcionário eram associados
à maior produtividade do grupo e maior satisfação no trabalho. Para DuBrin (2006), os estudiosos
descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários
mais do que centrados na produção.
Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de
produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força
das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda
uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação
subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
89
Unidade II
Observação
A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo,

portanto, de acordo com suas crenças e valores.
Grade gerencial ou grid gerencial
Blake e Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com
pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Universidade Estadual de
Ohio de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Universidade de Michigan de orientação
para pessoas e orientação para a produção.
A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional, adaptada dos estudos
anteriores, a um programa de treinamento gerencial, na qual há a combinação entre preocupação com
pessoas e preocupação com a produção. Nessa representação, Blake e Mouton (1982) definiram cinco
estilos principais de liderança. Portanto, a grade distingue cinco estilos básicos de liderança:
Alto 9
1.9 9.9
8 Gerência de Gerência em
clube de campo equipe
Preocupação com as pessoas
7
6
5
4 5.5
Gerência de
3 organização humana
2
1.1 9.1
Baixo 1 Gerência empobrecida Obediência-autoridade
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto
Figura 23 – Grade Gerencial de Blake e Mouton
• Posição 1.1 – gerência empobrecida: preocupação mínima tanto com a produção quanto com
as pessoas. Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de
seu papel de liderança.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem
com organização, exerce o menor esforço, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Normalmente
se justifica atribuindo culpa a algo fora dele, e não admite que a causa seja o seu não envolvimento.
Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações,
90
deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que
não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera
que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é compatível
quando a pessoa ou o grupo possuir alto grau de maturidade. Estudaremos essa questão na teoria
situacional de Hersey e Blanchard.
• Posição 1.9 – gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca
preocupação com a produção. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas
compromete o trabalho.
Robbins (1999) diz que o gerente na posição 1.9, para evitar a rejeição, apoia os funcionários,
mostra-se atencioso e confere a máxima importância às pessoas, ao clima organizacional, ao
relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o
apoio e a aceitação dos que o rodeiam.
• Posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade: muita preocupação com a produção e a

eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam esse comportamento podem
conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 tem necessidade do poder, de controlar e dominar,
pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Procura até as últimas consequências
evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros.
• Posição 5.5 – gerência de organização humana: adequação entre a orientação para a produção
e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar
boa impressão, fazendo o possível para ser popular e desenvolvendo boas relações. Por outro lado,
a motivação negativa desse gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo,
cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida.
• Posição 9.9 – gerência de equipe: muita preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas. Essa posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança, e não informações tangíveis
para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9
seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um
único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo
de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.
91
Unidade II
Observação
As teorias comportamentais foram um grande passo no estudo da

liderança e serviu como base para as outras teorias que surgiram. O fato é que
os traços não eram comuns a todos os líderes, e nenhum comportamento
era eficaz em todas as situações. Diante disso, os estudos passaram a focar
as variáveis situacionais que influenciam na liderança, assim, surgiram as
teorias contingenciais.
5.5.2 Abordagens contingenciais
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A teoria das
contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas
das organizações.
Conforme Chiavenato (1997), a abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge
a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não existe uma única
forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também
altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com
o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das
variáveis que produzam impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Para essa teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderão, em um momento específico, contribuírem
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1997), existe em cada
situação particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada
forma de organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:
• Os procedimentos técnicos de produção.
• As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes).
• Os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
92
Teoria da contingência de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia
do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como
ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às
necessidades e aos motivos do líder, e não propriamente aos comportamentos explícitos.
Segundo Robbins (2004), Fiedler desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do

colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma
pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Para ele, o estilo de liderança é estável, ou
é liderado para a tarefa ou para pessoas. Ele propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da
combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a
situação dá controle e influência ao líder, ou seja, se o líder é orientado para relacionamento e a situação
exige orientação para a tarefa, deve-se mudar a situação. Além disso, isolou três critérios situacionais
– relação líder e liderados, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam
ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três
dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais principais são assim descritos:
• Relação líder e liderados: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os

subordinados têm em seu líder.
• Estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto
é, estruturadas ou desestruturadas). Uma tarefa estruturada tem procedimentos bem definidos.
Exemplo: as tarefas da produção normalmente são estruturadas, já a tarefa de uma área de
marketing costuma ter baixa estruturação.
• Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Essas são as variáveis contingenciais que devem ser avaliadas em relação à situação. A relação líder
e liderados foi classificada como boa ou ruim, a tarefa pode ter alta ou baixa estruturação e o poder
de posição pode ser forte ou fraco. Conforme a figura a seguir, um líder orientado para a tarefa tem
uma situação altamente favorável quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. O líder
orientado para pessoas tem mais chance de sucesso nas situações das categorias IV, V e VI.
Observação
Preste atenção no gráfico e repare que os líderes orientados para a

tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis,
enquanto os líderes orientados para as pessoas conseguem ser mais eficazes
em situações moderadas.
93
Unidade II
Orientada para a tarefa

Orientada para o relacionamento
Bom
Desempenho
Fraco
Favorável Moderado Desfavorável
Categoria I II III IV V VI VII VIII
Relação líder e liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder de posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Figura 24 – Modelo de Fiedler
Lembrete
Como foi dito, nessa teoria o estilo do líder não pode ser modificado,
então devemos colocar o líder com determinado estilo de liderança em
situações que ele se adapte melhor.
Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo de House
Essa abordagem contingencial de liderança foi desenvolvida por Robert House. Ela tem como base a
teoria da expectativa e os estudos de Ohio, temas que já abordamos neste livro-texto.
Nessa abordagem, conforme Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter
recompensas individuais, abrindo caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas sejam atingidas, ou
seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas
dos funcionários. O líder afeta a performance dos funcionários, esclarecendo a conduta que atingirá as
metas, e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos funcionários.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar
o comportamento da liderança e o resultado. A primeira corresponde aos fatores ambientais –
estrutura da tarefa; sistema de autoridade formal e grupo de trabalho, o que está fora de controle do
subordinado. A segunda classe é a de características dos seguidores – lócus de controle; experiência e
capacidade percebida.
Conforme O’Brien (1984), lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os
seus “reforçamentos” se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência etc.), ou externo
(as outras pessoas, sorte, chance etc.).
94
Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados

dos subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma
como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Foram identificados quatro tipos de
comportamento do líder para lidar com esses fatores: diretivo, de apoio, participativo e orientado para
realização. Veja a figura a seguir:
(fatores de contingência)
Características pessoais
dos membros do grupo
Estilos de liderança
Resultados
- Diretiva
- De apoio - Produtividade
- Participativa - Moral
- Orientada pela realização
Exigências da tarefa
(fatores de contingência)
Figura 25 – Teoria caminho-objetivo
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar
com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, a de apoio, a participativa
e a liderança orientada pela realização.
• Liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. O líder
dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas. O subordinado sabe o que se espera dele, o
líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos
estudos da Universidade Estadual de Ohio.
• Liderança de apoio: dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e

desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. O líder é amigável e demonstra interesse
pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Universidade
Estadual de Ohio.
• Liderança participativa: compartilha informações, consulta os subordinados e utiliza as sugestões

antes de tomar uma decisão.
• Liderança orientada pela realização: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados
se empenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do
grupo assumam responsabilidades.
95
Unidade II
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria é que ela tanto especifica o
que os líderes precisam fazer em diferentes situações, quanto explica suas razões implícitas em tal
comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
• Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
• Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança
são fixos, ou seja, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam
psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. O quadro a seguir
apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.
Quadro 11 – Correlação entre a situação e estilo de liderança
Correlação entre a situação e o estilo de liderança

Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores
Carência de segurança
Incremento de segurança na Melhor desempenho e
em si mesmo por parte De apoio realização de tarefas satisfação profissional
dos seguidores
Estímulo ao estabelecimento
Falta de interesse no Orientado a Maior esforço; elevação da
de metas ambiciosas, mas
trabalho resultados satisfação e desempenho
alcançáveis
Estímulo do Necessidade por parte dos Melhor desempenho
estabelecimento de Participativo seguidores de fazer sugestões e satisfação; menor
metas ambiciosas, mas e participar rotatividade
alcançáveis
Melhor desempenho
Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade do caminho para e maior satisfação
obtenção de retribuições profissional
Adaptado de: Dubrin (2006, p. 277).
Soto (2002) apresenta os comportamentos de liderança mais eficazes em algumas situações:
• A liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.
• A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão

executando tarefas estruturadas.
• A liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e
com experiência considerável.
96
• Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem
demonstrar comportamento de apoio.
• Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará
à satisfação maior do empregado.
• Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino)
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.
• Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.
• A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o

esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.
Lembrete
Diferentemente de Fiedler, que considerava os comportamentos do líder

como algo imutável, nessa teoria o líder deve se comportar de diferentes
maneiras em diferentes situações.
Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a

intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o
líder se envolve.
• O comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e
responsabilidades do indivíduo ou grupo.
• O comportamento voltado para o relacionamento é a medida para a qual o líder se envolve em

comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento

dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes.
Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isso é uma
dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder,

liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai
sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud HERSEY; BLANCHARD,
1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o
líder possa ter.
97
Unidade II
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
• A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece.
• A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder.
• O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou

objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade

de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não
é totalmente imatura ou madura em relação a uma tarefa, deve-se considerar a tarefa e verificar o
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de
maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:
• Maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência).
• Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si

mesmo, empenho).
Portanto, na definição de maturidade entram dois componentes: maturidade para o trabalho (saber
fazer), e a maturidade psicológica (querer fazer). A liderança situacional trabalha a relação entre a
maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados
passem da imaturidade para a maturidade. Então, o líder precisa identificar o grau de maturidade de
seu funcionário em relação àquela tarefa e verificar qual estilo deverá adotar.
Observação
Atenção para o seguinte aspecto: essa teoria não fala de maturidade

ou imaturidade da pessoa, ela trata da maturidade da pessoa em relação
a uma tarefa, ou seja, uma pessoa pode ter maturidade alta para uma
determinada tarefa e baixa para outra.
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma
combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder
dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o
líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.
Veja a figura a seguir:
98
(Alto) O comportamento do líder
Compartilha ideias e Explica decisões e dá

facilita a tomada de oportunidade para
decisão esclarecimentos
Per
lha
su
rti
adi
pa
E3 E2
r
Co
(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos De
r ter
ga min
le ar
De Transferência de Dá instruções específicas
responsabilidade para e supervisiona o
decisões e implementação desempenho de perto
E4 E1
(Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (Alto)

(orientação)
Presteza do seguidor
Moderada
Alta Baixa
M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz, mas Incapaz, mas
disposição ou Incapaz e sem
sem disposição com disposição disposição ou
seguro ou inseguro ou confiante inseguro
Direcionado ao seguidor Direcionado ao líder
Figura 26 – Teoria situacional de Hersey e Blanchard
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a
chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo
com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da

competência e da motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a
visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável
a maturidade das pessoas.
99
Unidade II
Quadro 12 – Relação nível de maturidade e estilo
Nível de maturidade Estilo apropriado

M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas não possuem capacidade nem disposição; O líder dá a direção
inseguras Tarefa alta / relacionamento baixo
E2
M2
Persuadir
Maturidade entre baixa e moderada
O líder ainda dá a direção, mas em razão da falta de
Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança capacidade, apoia para reforçar a disposição
em si
Tarefa alta / relacionamento alto
E3
M3 Compartilhar
Maturidade entre moderada e alta O líder deve apoiar o liderado para que este use a
capacidade que possui
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição
ou são inseguras
Relacionamento alto / tarefa baixa
E4
M4 Delegar
Maturidade alta Pouca direção e pouco apoio. Maduros, não
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras) necessitam de muito apoio
Relacionamento baixo / tarefa baixa
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
O líder deve levar o liderado da baixa maturidade em relação à tarefa até a alta. Sempre que o
liderado não tiver maturidade para o trabalho, ou seja, não souber fazer, o líder deve ter orientação para
tarefa, para que o liderado aprenda.
Nós não temos alto grau de maturidade para todas as tarefas que desempenhamos. Por exemplo:
eu tenho maturidade baixa (M1) para passar roupa (não sei e não tenho disposição), no entanto, tenho
maturidade alta para cozinhar (sei e tenho disposição).
E você? Analise suas tarefas diárias e veja qual o grau de maturidade em cada uma.
Até aqui vimos as principais teorias sobre liderança, a partir de agora trataremos de alguns tipos de
liderança, e a visão de alguns importantes autores sobre liderança.
100
5.6 Visões sobre liderança
Liderança carismática ou transformacional
A maior parte das teorias apresentadas (estudos da Universidade Estadual de Ohio e a teoria
caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam
os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa.
Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas
e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem às suas necessidades enquanto trabalham na
realização dos objetivos organizacionais.
Observação
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança

transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora
estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança
transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
Gary Yukl (apud BERGAMINI; CODA, 1997) explica que, em grego, a palavra “carisma” significa dom
de inspiração divina, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.
“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações.

Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento
entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006, p. 287).
Para DuBrin (2006, p. 287), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos
acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e
com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe;
são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas
impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.
Segundo Robbins (2004), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades

heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud
MAXIMIANO, 2000, p. 398) define carisma como:
[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O

carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com
o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que
surja um líder transformador.
101
Unidade II
Segundo DuBrin (2006, p. 283):
[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a

fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades.
A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica,
que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um
dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional
é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada em charme,
magnetismo, inspiração e emoção.
Os líderes transformacionais ou carismáticos inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios

interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo
consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
Liderança visionária
A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para
a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas.
Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud ROBBINS, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades
individuais de clientes e exigências incessantes”.
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.
Como afirma Robbins (2004, p. 149):
a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do

futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente
e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de
um alto nível de atenção nas operações cotidianas.
Observação
A visão e a boa administração devem andar lado a lado.
102
“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização”
(HOSMER, 1982, p. 50). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias,
ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o
ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos.
Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção
sobre si próprios.
Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do

compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em
comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança
transformacional (BASS, 1985, p. 11).
Segundo Robbins (2004), os líderes visionários possuem algumas habilidades, uma delas seria a
capacidade de explicar a visão para as pessoas, tornando sua visão clara aos demais quanto ao alvo e
às ações para atingi-lo; uma segunda qualidade é de ser capaz de ter um comportamento compatível
com o seu discurso; e a terceira qualidade é ter a capacidade de estender a visão a diferentes contextos.
Saiba mais
Os filmes indicados a seguir tratam de tipos diferentes de liderança:
COACH Carter – Treino para a vida. Direção: Thomas Carter. EUA:

Paramount Pictures, 2005. 133 min.
O CÓDIGO Bill Gates. Direção: Davis Guggenheim. EUA: Netflix, 2019. 3 ep.
INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment,

2009. 133 min.
Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Essa abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão
humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e
ensinamentos fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos,
os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das
condições vigentes.
103
Unidade II
Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Esse é um
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência
e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade,

honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, para Covey (1998), possuem as seguintes características:
• Estão continuamente aprendendo: a maior parte da energia para o aprendizado e crescimento

é espontaneamente gerada e autoalimentada.
• Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não como uma carreira.
Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
• Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas,
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
• Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos.
• Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos e mantêm-se atualizados. São bem‑humorados e
se comunicam de forma aberta. Vivem o presente e planejam o futuro. Sentem-se genuinamente
felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada.
Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.
• Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Buscam

“territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
• São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados,
uma vez que confiam nas forças e nas capacidades alheias. Não se sentem ameaçados pelo fato
de outros serem mais fortes em determinados aspectos.
Como afirma Covey (1998), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de uma completa
transformação, que o fará mais baseado em princípios.
104
A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais
antiga a respeito de liderança.
Lembrete
Lembra-se da teoria de traços?
De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços

específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais, e
por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para
identificar futuros líderes potenciais.
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
• A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras,
outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não
podem existir líderes.
• Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.
• Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo.
• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica

sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Ele esclarece que o líder deverá
desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de
sucessivas mudanças. Essas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição
para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por meio
do autoconhecimento.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de
liderança, bem como o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam
a situação organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar
com a ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que
105
Unidade II
estão envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas
de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich
Ulrich (2000) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e
aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha visando lucros,
ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados.
O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos
aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não
são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente
liderando”, diz Ulrich (2000).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos, os
quais formam a seguinte abordagem: Ser – Saber – Fazer (o que são, o que sabem e o que fazem
com resultados):
• Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.
• O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.
• O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:
• Definição da trajetória (visão, clientes e futuro).
• Mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento

do poder).
• Desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento

da mudança).
• Demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
Com a evolução dos estudos sobre liderança, surgiram outras abordagens e novos nomes para
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
106
5.7 Liderança e propósitos organizacionais
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar
uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em
que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (DRUCKER, 1996, p. 162).
À medida que as organizações evoluem e diante de um cenário globalizado e altamente competitivo,

é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho
em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar
aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores
culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade
e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da
cultura organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as
mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações
interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud STONER; FREEMAN, 1999) sugerem um novo
estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança
seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras
quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes que guiam as organizações e implementam
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando o valor de seu
papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se vital evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que, diante da realidade
da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada
vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por meio
das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação,
criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um
líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um corpo
pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.
107
Unidade II
Com base no que estudamos sobre liderança, responda:
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de
liderança é fixo. O que você pensa a respeito?
É possível pensar em um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as
características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?
5.8 Comunicação
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas
relações, seu espaço por meio da linguagem.
“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a
linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1989, p. 87).
Creio que devemos começar pelo mais simples e, ao mesmo tempo, mais complexo: a importância
da comunicação.
Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II,

imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à
demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo desumano.
Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e
as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças
falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de
seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram.
Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (HORTON;
HUNT, 1980 apud LEMES, 2017, 303).
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as pessoas
precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua
ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem
somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo relacionamentos diversos.
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Uma comunicação inadequada pode levar a muitos problemas, tanto nas relações interpessoais
quanto nas relações de trabalho. Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação
têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações
108
estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre
o sucesso ou o fracasso no trabalho.
Saiba mais
Você sabia que empresas com comunicação efetiva dão 47% mais
lucro, segundo um estudo publicado no site da Harvard Business Review?
Consulte a referência a seguir:
BARBOSA, S. O que é comunicação interpessoal? Na Prática.org, 17 ago.

2019. Disponível em: https://www.napratica.org.br/o-que-e-comunicacao-
interpessoal/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20
entender%20porque,no%20site%20Harvard%20Business%20
Review.&text=Preocupar%2Dse%20em%20desenvolver%20a,e%20
at%C3%A9%20para%20seus%20resultados. Acesso em: 12 nov. 2020.
Para falar da comunicação no ambiente de trabalho, faz-se necessária a compreensão do processo

de comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo,
quais são seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e
transformar os negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto,

continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os
investimentos são feitos em “coisas”, e não em pessoas, e que o processo de comunicação não é
um processo linear, e sim um processo transacional, que necessariamente envolve indivíduos é que,
sem a pretensão de esgotar o tema, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o
processo de comunicação.
A palavra comunicação vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar experiência
por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes
trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como

significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não
servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990, p. 6).
Quando Grize se refere à comunicação, exprime aquele que fala; significa que, quando estou falando
sobre algo, estou falando o que penso, o que sinto, meus valores etc., portanto, estou falando um
pouco de mim.
109
Unidade II
A comunicação sempre foi estudada como um processo linear. Um emissor (E) emite a mensagem por
um canal de comunicação e o receptor (R) recebe a mensagem, depois, há o feedback (retroalimentação).
Esse processo ainda acontece quando enviamos um e-mail, um memorando, um relatório etc.
Hoje entendemos o processo de comunicação como um instrumento de integração, troca mútua e

desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação, principalmente
a interpessoal, não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa etc.
está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com
o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre
um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um
sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma
retroalimentação no processo.
A figura a seguir ilustra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem,
também estamos recebendo mensagens.
Ruído Ruído Ruído
Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
transmite transmite
e Feedback Feedback e
recebe Decodifica Feedback Responde recebe

Canal(is) Canal(is)
Ambiente de A Ambiente de B
Ruído Ruído Ruído
Figura 27 – Processo de comunicação
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, o comunicador ou o emissor fornece sinais ou mensagens.

Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem, e o
receptor procura decodificá-la. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma
mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso

significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de
feedback, ou seja, retroação.
110
Observação
Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento

que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens
verbais ou não verbais.
Comunicação interpessoal
É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face, seja em grupo, na qual as partes
são tratadas como indivíduo, e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
Comunicação oral
Esse é meio mais utilizado para transmitir mensagens, tem a probabilidade de ser o mais eficaz,
uma vez que as pessoas têm a chance de corrigir possíveis distorções, clareando a mensagem e
mantendo um diálogo.
Comunicação escrita
Esse tipo de comunicação é tangível e verificável. Importante enquanto registro das informações,
nas organizações preserva sua história, estabelece comportamentos por meio de manuais etc. Outra
questão a ser acentuada é que na maioria das vezes somos mais cuidadosos com aquilo que escrevemos.
Comunicação não verbal
Nessa modalidade, precisamos estar atentos aos sinais corporais, muitas vezes eles dizem mais do
que as mensagens verbais. A comunicação não verbal ocupa uma quantidade significativa da nossa
comunicação. Transmitimos mensagens por outros meios que não são as palavras; a comunicação não
verbal pode vir isolada ou complementar a comunicação escrita, falada ou de sinais.
Por nossas expressões faciais, postura, entonação de voz, gestos etc., demonstramos nossas emoções,
muitas vezes contraditórias. Falamos uma coisa, mas nosso corpo está dizendo outra, por isso é muito
importante estar atento à comunicação não verbal. Podemos nos comunicar com um olhar, seja de
reprovação, seja de carinho. Às vezes, a pessoa diz que está disponível para uma conversa, mas toda hora
olha o relógio, dando sinais claros de que não está.
Quadro 13 – Exemplos de tipos de comunicação
Escrita Oral Não verbal

Conversas informais, trocas
Cartas, memorandos, relatórios Expressão facial, gestos, linguagem
relacionadas à tarefa, discussões
manuais e formulários corporal, tom de voz etc.
em grupo e discursos formais
111
Unidade II
Comunicação organizacional
A comunicação na organização se dá entre duas ou mais pessoas, podendo ser tratados assuntos
pessoais ou profissionais nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo),
seja dentro de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicação
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
Figura 28 – Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos
A comunicação organizacional pode se utilizar de canais formais e informais. Segundo Dubrin

(2006), os canais formais de comunicação são especificados pela organização. Quando vemos um
organograma, sabemos como está estruturada a organização e qual é o caminho da comunicação. Já os
canais informais de comunicação são os não oficiais, podem surgir em razão de uma necessidade, por
amizade etc. O incentivo à comunicação informal é importante porque é por esse canal que as pessoas
expressam os seus sentimentos. Muitos boatos e rumores surgem por meio dos canais informais.
A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua
capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:
• Administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões).
• Facilitar retorno rápido.
• Ser muito pessoais.
A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação
Mais rico Não rotineira
Conversa cara a cara
Telefone
Internet/WhatsApp
Memorandos, cartas
Anúncios, boletins, relatórios
Mais pobre Rotineira
Figura 29 – Canais de comunicação e tipos de mensagens
112
Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. Exemplo: se você for dar um
feedback sobre o desempenho de um funcionário, o melhor canal é o cara a cara.
Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:
• Descendente (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um nível
inferior. Normalmente, trata-se de informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das
vezes, não questionáveis.
• Ascendente (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior,
envolvendo informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em organizações
menos burocráticas esse canal é mais utilizado.
• Horizontal: é a comunicação que ocorre entre pessoas que estão no mesmo nível organizacional
e entre colegas de trabalho. Pode ser formal ou informal.
• Diagonal: é a comunicação entre departamentos diferentes, podendo ser de níveis

hierárquicos diferentes.
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro

funções básicas:
• Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser
seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
• Motivação: esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que
pode ser melhorado.
• Expressão emocional: manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de
interação social e de comunicação.
• Informação: fornecer informações permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem

problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira
imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna
do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma
mensagem é distorcida ou mal interpretada.
113
Unidade II
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro.
Pode ocorrer também de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto
como mais favorável.
• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
Lembrete
Podemos relacionar a filtragem com o processo de percepção seletiva.
5.9 Barreiras no processo de comunicação
Em nosso processo de comunicação, ruídos, filtragens e bloqueios podem acontecer em razão de

algumas barreiras de comunicação. Observe algumas delas a seguir:
• Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo,
medos, preconceitos, diferenças de status e percepções seletivas. Essas barreiras estão ligadas a
valores, crenças e percepção de cada um. Uma recepção distorcida da mensagem pode causar
muitos conflitos. Aqui acontecem muitos ruídos ou filtragens.
• Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de

comunicação. Exemplos: uma ação que possa distrair, o espaço físico (paredes que se antepõem
entre a fonte e o destino), os ruídos, a distância etc. Não seria somente a questão do barulho,
mas também a distância. Em uma organização com muitas unidades separadas, por exemplo, o
distanciamento dificultaria o processo de comunicação.
• Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). Essa barreira está ligada a cultura, a regionalidades.
Por exemplo: uma palavra em uma determinada região tem um significado, mas em outra essa
palavra terá outro. Ainda: um gesto de OK nos EUA tem um significado diferente do Brasil.
Além das barreiras no processo de comunicação, existem nas organizações obstáculos que podem
dificultar a comunicação. Robbins (2004) apresenta alguns deles:
• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.
• Pressões do tempo: quando há a necessidade de as informações serem transmitidas em um

curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada.
• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na

comunicação recebida.
114
• Tecnologia: a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mesmo assim continuamos
com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios,
envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio. Assim, o feedback é vital para retroalimentar e
corrigir as possíveis deficiências do processo.
5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais
Para estudarmos o tema, destaca-se a seguir um excerto de Rômulo de Souza Paixão.
Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer procedimento

em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá‑lo,
diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. A expressão feedback pode ser usada em dois
sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback é um processo

de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal, dirigida
a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua conduta o está
afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim
alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar esse mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo,
assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:
• Descritivo em vez de avaliativo. Quando não há julgamento, apenas o relato de um

evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode
ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.
• Específico em vez de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso
tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.
• Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor.

Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do
comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.
115
Unidade II
• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário,
a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que
não está sob seu controle mudar.
• Solicitado em vez de imposto. Será mais útil quando o receptor tiver formulado
perguntas que os que o observam possam responder.
• Oportuno. Em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência
da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.
• Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de proceder é
pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o
comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que

esses requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem
seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback.
Como superar as dificuldades
• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre

comunicador e receptor.
• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).
• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos

saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer
com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no

processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito
desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar
como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de

outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou
somente em relação àquela pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele
pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos,
116
se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras

informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos
no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.
Adaptado de: Paixão (s.d.).
Muitos problemas de comunicação não estão apenas em nossa capacidade de emitir mensagens,
mas estão ligados também a nossa incapacidade de escuta. Rubens Alves dizia que “existem muitos
cursos de oratória e poucos de escutatória”. A nossa escuta muitas vezes não é uma escuta empática, as
pessoas estão falando e estamos pensando em outra coisa, fazendo julgamentos etc. As pessoas pensam
que ouvem bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicação.
Observação
Empatia significa a capacidade de me colocar no lugar do outro.
Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir
Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir.
Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos
aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:
• Coloque-se em frente à pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isso
facilita a comunicação.
• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a

oportunidade de expressar-se até o fim.
• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos
do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa.
• O primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente

o que o emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.
• O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento

daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem
que transmitiu foi realmente recebida.
• Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões,
pelo jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala
é importante para ela.
117
Unidade II
• Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A
pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.
• Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro
pode abrir novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é
aquele que não quer ouvir”.
• Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe
convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.
• Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus,
inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade,
desejo de dominar, rivalidade etc.
• Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos

surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões
ou interferências.
• Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente

perceber como o outro percebe.
Adaptado de: Paixão (s.d.).
Saiba mais
O filme indicado a seguir mostra os novos meios de comunicação e a

mudança na forma de as pessoas se comunicarem.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Relativity Media, 2010. 121 min.
6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar
a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de
cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja
alcançado. Então, a chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades
118
interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por
diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em
função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é
em função dessa dinâmica grupal, é independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados
quatro pressupostos:
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no

seu espaço vital.
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Observação
Para Lewin (1939, p. 28), o indivíduo é definido como “a totalidade de fatos

que determinam o comportamento de um indivíduo num certo momento”.
Pense nos grupos aos quais você pertence. Quantos são?
Como você classificaria esses grupos? O seu comportamento é igual em todos eles?
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade,
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a
potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a
ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível satisfazer necessidades sociais, permitir que
cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
119
Unidade II
Assim, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de
uma equipe, a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição
de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional,
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.
6.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem
umas com as outras e dividem algumas tarefas visando a objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma
coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de
papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas
que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na
execução das atividades”.
Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:
• Com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos

para o bem comum.
• Em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade

mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir,

a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento
desses dois aspectos.
Observação
Pense na seleção brasileira de voleibol. Ela pode ser considerada como

uma equipe, pois tem objetivo comum, tem uma relação de interdependência
e possui vínculo emocional, sentido de pertencimento.
120
6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
Observe a seguir quais são esses fatores:
• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).
• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), as pessoas, enquanto membros do grupo, em geral:
• Definem a si mesmas como membros.
• São definidas pelas outras como membros.
• Identificam-se umas com as outras.
• Envolvem-se em interação frequente.
• Participam de um sistema de papéis interdependentes.
• Compartilham normas comuns.
• Buscam metas comuns, interdependentes.
• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora.
• Possuem uma percepção coletiva da unidade.
• Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
Todos esses aspectos fazem com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é isso
o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
6.3 Formação de grupos
Conforme estudamos, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de

necessidades humanas. O pesquisador destaca a necessidade social como algo inerente ao ser humano
e que não é possível atender a uma necessidade mais elevada se essa não estiver satisfeita.
Portanto, as principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo
depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
121
Unidade II
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras
e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e seus valores. A interação social atende à
necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste,
torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários
grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem

necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo

de identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para
sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A
palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Considerando todos esses aspectos, podemos dizer que as pessoas precisam do companheirismo dos
elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação,
apoio e proteção.
De fato, as equipes têm um importante papel emocional. Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem
um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e
manifesta-se de várias maneiras.
• Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
122
• Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação.

O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
• Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção

da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
• Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
• Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm

condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
• Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante espaço
para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
• Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação,
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
• Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada

por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as
pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas conforme as tarefas que executam (agrupamento
por função) ou conforme o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão (agrupamento por
fluxo de trabalho).
Os grupos nas organizações podem ser formais ou informais.
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais
à realização dos objetivos organizacionais. Os grupos formais estão diretamente ligados à
estruturação da organização, ao organograma. Se você entra em uma organização para trabalhar
na área de RH, você vai pertencer a um grupo que já está definido pela organização.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes dentro de uma organização:
autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
123
Unidade II
Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho;
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, elege-se um líder de
equipe, que desempenha um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, normalmente no mesmo nível

organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que “o propósito
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação”. Em geral, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, a
melhoria da qualidade e para a redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na

organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência
Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes, os quais são formados de trabalhadores que se reúnem regularmente
fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores, e não com a
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes,
facilitadores de grupos.
6.5 Critérios para a definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Observe a
seguir alguns critérios:
124
Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:
• Tamanho da equipe.
• Composição da equipe: homogêneos/heterogêneos.
• Organização da equipe de trabalho.
• Organização da equipe de trabalho
– Estrutura de poder
Definição/distribuição das tarefas
– Estrutura de trabalho
Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que, na equipe, os membros
interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento
dos outros. Isso quer dizer que os membros são, de alguma forma, interdependentes. A interação
refere‑se às modificações de comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio
de linguagem, símbolos, gestos e postura.
Estruturação
Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
• Normas da equipe.
• Relações entre os membros e destes com a liderança.
• Padrões aprovados de conduta.
• Sistema de recompensas e punições.
• Sistema de comunicação.
6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
125
Unidade II
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe, pois surgem muitos
conflitos em virtude do papel de cada um na equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se

acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Nesse estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas, estabelecendo cooperação
e senso de responsabilidade compartilhada, tendo em vista a execução da tarefa de forma exitosa.
Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O

comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido, e essas
condições podem ser facilitadoras ou dificultadoras no processo de trabalho das equipes. Vejamos algumas:
• Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
• Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem,
quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura
determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os
relacionamentos formais entre grupos.
• Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e

outras formas de regulamentos.
• Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo e

equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado em
seu comportamento.
• Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de

seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
126
• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: a equipe será influenciada pela forma

como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensada.
• Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura

dominante na organização.
• Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado,

a disposição dos equipamentos, a iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
6.7 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• Melhor tratamento das informações. As equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito,

reduzindo interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes,
muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza, o que favorece o apoio mútuo. As pessoas
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam
novos comportamentos.
• Maior geração de ideias.
• Interpretação menos rígida de fatos e situações.
• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais.
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.
6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá‑las
como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações
que podem ser negativas no trabalho em equipe:
127
Unidade II
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão. Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas

equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu
conhecimento do cotidiano organizacional.
• Radicalização em torno das decisões tomadas.
• Sentimento de identidade excessivo. Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos

integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais
conservadores do que indivíduos isolados; perder-se-ia a responsabilidade sobre a decisão.
Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a
errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento
de uma equipe:
• Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
• Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade
de tempo.
• Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
• Supervisão inadequada ou inexistente.
6.9 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de
Fiedler (apud BERGAMINI, 1982, p. 156): “o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a
tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder
designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções”.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
128
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias

e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento e à forma como se
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar da equipe, ajudando-a a alcançar altos
níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe a ele descobrir as habilidades de cada um,
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes que exemplificar bem a relação existente entre
liderança e equipe.
Sobre gansos e equipes
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas
pelos cientistas.
Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que
se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe

chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança
umas das outras.
Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o
arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder
de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção
com pessoas que compartilham um objetivo comum.
Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto
outro assume a ponta.
Verdade: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
129
Unidade II
Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e

a velocidade.
Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento

dos companheiros.
Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem
da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do
problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar
o seu grupo original.
Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Fonte: A Liderança... (s.d.).
Devemos encorajar mais frequentemente nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:
Como os objetivos são estabelecidos? Como é feito o planejamento?
Como se comunicam e tomam decisões? Como é exercida a liderança?
O que fazem bem? O que não fazem bem?
Como se sente no grupo? Como é o clima do grupo?
Saiba mais
O filme indicado a seguir trata de como vencer as dificuldades por meio

da liderança e do trabalho em equipe.
A FUGA das galinhas. Direção: Peter Lord; Nick Park. EUA: Aardman
Animations, 2000. 84 min.
130
6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as
estrelas” (CHAPLIN).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento
humano, há conflito.
Observação
O que vou jantar hoje?
Será que aceito essa proposta nova de emprego?
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses

antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem
bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.
Observação
Será que o conflito é sempre ruim?
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou
não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na
visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto,
inevitável. A visão interacionista encoraja que se mantenha um nível mínimo e constante de conflito, o
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• Funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Exemplo:
uma equipe de trabalho está discutindo uma forma de melhorar os resultados, cada um irá
manifestar uma opinião, uma ideia, mas ao final chegam a um consenso e todos aprendem.
• Disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Exemplo: o mesmo exemplo dado no
conflito funcional pode virar um conflito disfuncional, se cada um quiser manter a sua opinião,
não aceitando a percepção do outro e não se chegar a um consenso, virando discussão, briga.
131
Unidade II
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a

sua liberação.
• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
• Ativa o espírito criativo e inovador na busca das soluções.
• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e

posições contrárias.
Contudo, o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com
isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
6.11 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
• Modelos mentais, como imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa
percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores, o que envolve a diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é preciso
que uma delas exista para que ele apareça.
As condições antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o

conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso, ou seja, o conflito
precisa ser percebido e sentido. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos
para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir
exemplifica tal situação:
132
Conflito percebido
Melhoria do desempenho
Condições antecedentes do grupo
• Comunicação Conflito aberto

• Estrutura
• Variáveis pessoais Redução do desempenho
do grupo
Conflito sentido
Comportamento para
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Figura 30 – Conflito e comportamentos para administrá-lo
Segundo Robbins (2004), conforme apresentado na figura anterior, existem cinco comportamentos
possíveis para administrar o conflito. São eles:
• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente

do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde,
ou seja, um tem que ganhar.
• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos
uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca a outra em primeiro
lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
O quadro a seguir destaca situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
133
Unidade II
Quadro 14 – Aplicação dos comportamentos para lidar com o conflito
Estilo Aplicação
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar
Competição soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais
Colaboração para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem
Abstenção chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los
Acomodação e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por
Transigência estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 290).
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser
estimulado, sobretudo quando as pessoas na organização se encontram acomodadas. Sabemos que
só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos
podem gerar estresse.
Imagine a seguinte situação. Um casal está combinado de sair e a mulher quer ir ao restaurante e o
marido ao cinema. Estão em conflito?
Como eles poderiam resolver esse conflito atendendo com a satisfação de ambos?
6.12 Estresse
Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo
a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto
de respostas específicas, que instituem uma síndrome, e esta é desencadeada independentemente da
natureza do estímulo; a isso ele denominou de estresse, que pode ser observado em pelo menos duas
dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio por ameaça e conquista.
• Como estado: é o resultado positivo (“eustress”) ou negativo (“distress”) do esforço gerado pela
tensão mobilizada pela pessoa.
Para Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999), pode-se dizer que os estressores advêm do meio externo,
como frio, calor e condições de instabilidade, ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como
os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
134
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa
frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades
de realização pessoal e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a
interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, na medida em que
esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos
adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008 apud RODRIGUES, 1988; COUTO, 1987) nos diz que o mesmo evento pode
produzir “eustress” ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que
cada uma lhe confere. “Eustress” significa uma tensão que não leva à doença e “distress” designa reações
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A autora ainda acentua que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a síndrome
geral de adaptação, que se caracteriza por três fases:
• Reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a
reação não se dissemine.
• Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa
pode ser a última fase.
• Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos e falhas dos
mecanismos adaptativos (LIMONGI-FRANÇA, 2008).
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de
estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas os autores alertam que muito estresse pode provocar
consequências negativas.
São apresentadas a seguir algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com

Limongi-França (2008):
• Somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.
• Fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso,
alimentação ou orientação clínica especializada.
• Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela
vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até
fatores sociais específicos.
135
Unidade II
Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Estresse Avaliação e percepção

Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais
Contextos organizacionais
Figura 31 – Fatores estressores
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas
às exigências:
• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação
ou treinamento ou conflitos de funções.
• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A organização deve proporcionar ambientes físicos e psicológicos adequados, permitindo

que os colaboradores se sintam bem, motivados e comprometidos. Pesquisas indicam que as
organizações que buscam o bem-estar de seus colaboradores apresentam melhores resultados, tanto
financeiros quanto humanos.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) adverte as empresas de que a capacidade de

sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para
ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse. Portanto, os
gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do
estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes
de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura,
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o
nome de pessoa resiliente.
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava
136
com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não
temos conflitos”.
Você acha possível isso? Quais as consequências dessa negação de conflito para a organização?
Resumo
Nesta unidade, estudamos liderança, comunicação, trabalho em equipe

e conflito, temas extremamente complexos e necessários em um ambiente
organizacional que se apresenta cada vez mais desafiador.
Nesse contexto globalizado, a liderança é um fenômeno organizacional

presente em todos os momentos. É o processo pelo qual uma pessoa
influencia a outra ou um grupo em direção à realização dos objetivos
organizacionais.
Foram acentuados os tipos de poder organizacional, evidenciando que

é possível exercer a influência pelo poder do cargo ou posição, bem como
pelo poder pessoal. Importante lembrar a importância da inclusão dos
fatores situacionais nos estudos sobre liderança.
Questões atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem

como o papel do líder nos rumos da organização.
Também descrevemos o processo de comunicação. Trata-se de

um processo de mão dupla, no qual é importante estar atento à
comunicação não verbal.
A comunicação possui funções vitais dentro da organização, como:

expressão emocional, controle, motivação, é o que transmite a informação,
permite a tomada de decisão e a solução de problemas. Tratamos ainda das
barreiras no processo de comunicação.
Destacamos a relevância do feedback nas relações de trabalho como um

fator de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos
comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele precisa
ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.
Vimos que o que diferencia grupo de equipe é que, além de serem

necessárias duas ou mais pessoas com objetivos comuns, para se criar
uma equipe é necessário que a pessoa se perceba como parte integrante.
Falamos sobre critérios para a formação de uma equipe e os estágios de
137
Unidade II
desenvolvimento, as vantagens do trabalho em equipe e ainda destacamos

alguns aspectos negativos.
É essencial estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a

equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.
Ressaltamos que toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é

necessariamente ruim, pelo contrário, é quando você está em conflito com
algo que promove mudanças, é quando ocorrem a criação e a inovação.
Esse tipo de conflito é chamado de conflito funcional, e o que deve ser
evitado é o conflito disfuncional, que pode levar ao estresse.
O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos desafia.

Por outro lado, pode prejudicar o bem-estar no trabalho, desencadeando
doenças, aumentando o absenteísmo, afetando os resultados.
Exercícios
Questão 1. Observe a imagem a seguir.
Figura 32
Disponível em: https://medium.com/@brendaviegas/comunica%C3%A7%

C3%A3o-organizacional-institucional-ou-mercadol%C3%B3gica-7f333849ea58. Acesso em: 10 out. 2020.
138
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Na situação ilustrada, temos um exemplo de comunicação oral não verbal.
II – Houve ruído na comunicação, que era originalmente a dois e que acabou afetando o grupo
de forma negativa.
III – O problema ocorreu pelo fato de as pessoas não compartilharem o mesmo código, isto é, o
mesmo conjunto de signos.
Assinale a alternativa correta.
A) Nenhuma afirmativa é correta.
B) Somente a afirmativa I é correta.
C) Somente a afirmativa II é correta.
D) Somente a afirmativa III é correta.
E) Somente as afirmativas II e III são corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A partir de uma conversa entre o chefe e o Zé (comunicação oral verbal a dois), estabelece-se a
confusão. Um funcionário ouve “despedido” em lugar de “pedido” e o ruído se forma, afetando todo o
grupo. Todos compartilham o mesmo código (linguagem).
Questão 2. Observe os quadrinhos.
Figura 33
Disponível em: https://www.facebook.com/TirinhasDoDilbert. Acesso em: 12 out. 2020.
139
Unidade II
I – De acordo com os estudos de Hans Seley, quando se submete um organismo a estímulos

que ameacem seu equilíbrio, ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que
instituem o estresse.
II – O humor da tirinha encontra-se no fato de que o motivo gerador de estresse no personagem é

ter que trabalhar efetivamente.
III – As somatizações e as alterações fisiológicas, como a citada pelo personagem, são comuns em
situação de estresse.
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
O humor da tirinha é provocado pela fala final do funcionário, que afirma que o trabalho é
o fator de estresse. Quando um organismo é submetido a situações ameaçadoras, ele responde
com reações que podem constituir um quadro de estresse, o que pode incluir problemas de
saúde e somatizações.
140
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para compreender um povo, é preciso conhecer a sua cultura, e isso acontece também com as
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por meio da cultura de uma organização, os
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e quais
são inaceitáveis.
Algumas definições de cultura
A cultura é estudada há muitos anos pela antropologia.
Para Edwar Tylor (1887), cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte,
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro
de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de
ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros
adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e
saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo essas atividades adquiridas
por meio de um processo de aprendizagem e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
• É algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado

grupo social.
• É normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que

serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da
repetição e da imitação.
141
Unidade III
• É como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas.
• Forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FLEURY et al., 2007) define cultura organizacional como:
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu

ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados
válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Schein busca respostas para questões como:
• O que a cultura pode fazer?
• A que funções ela serve?
• Como ela se origina, se desenvolve e muda?
Freitas (1991) acentua que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de
significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente. No exterior, esse é um
tema pesquisado a partir da década de 1950; no Brasil, mais especificamente na década de 1980.
Até meados dos anos 1980, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual se
coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos
de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
• Têm personalidade como os indivíduos.
• Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características
estruturais.
142
Lembrete
Cada organização tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua
essência cultural (entender a “alma” da organização).
• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece
ao ambiente externo e interno, afetando de modo expressivo sua estratégia, sua definição estrutural,
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico.
• A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar

melhor com as questões externas.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros
sobre os pontos de vista da organização.
7.1 Funções da cultura
Robbins (2004) ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:
• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
• Sentido de identidade para os membros da organização.
• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento

aos funcionários.
143
Unidade III
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (2004) nos
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a
cultura organizacional pode servir como barreira para efetuar mudanças, principalmente no que se
refere a fusões e aquisições.
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (2004), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a

maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito.
O papel dos fundadores é vital, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles
iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores.
Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois
tipos de análise:
• Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
— Estudar o ambiente físico, isto é, o orgulho que as organizações têm de si próprias.
— Ler o que a organização divulga de sua própria cultura; relatórios, entrevistas e reportagens
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
— Testar como a organização recebe os estranhos, formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.
— Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de
pessoas trabalha na organização, seu crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
— Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
• Dos aspectos relacionados a questões internas:
— Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido.
— Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade.
— Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo.
— Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos.
— Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
144
7.3 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
• Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;

- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da
maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
7.4 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann (1993), as culturas se mantêm, principalmente, por três causas:
• A energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais; a força

que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a
comunidade e suas famílias.
• As regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de
que ela representa o comportamento apropriado.
• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado
aos desviantes.
7.5 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta
que a descrição dos elementos que compõem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e,
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura
consultada, são:
145
Unidade III
Valores
• São as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo
a que pertencem.
• Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e

estabelecem os padrões a serem alcançados.
• Explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível.
• Representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
• Trata-se da compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas.
• Envolvem o que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
• São conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece.
• É uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
As normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os

valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias
• Conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
• Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos,

linguagem e comportamentos.
Os ritos organizacionais mais comuns são:
• Ritos de passagem: processos de introdução ou retreinamento de pessoal.
• Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
146
• Ritos de reforço: celebrações públicas de resultados positivos.
• Ritos de renovação: visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como:
programas de desenvolvimento organizacional ou assistência aos empregados.
• Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas,
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.
• Ritos de integração: visam recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas

comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos,
rodadas de cerveja.
Histórias e mitos
• Histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização,

reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional.
• Mitos: se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não

sustentadas pelos fatos.
Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo.
• Estabelecer padrões de desempenho.
• Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação
As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Observe a seguir os tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis

informais entram em ação:
• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.
147
Unidade III
• Padres: guardiões dos valores culturais.
• Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
• Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
• Espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
• Conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
7.6 O papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais, definindo
os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas
que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado; veiculando estórias que reforcem os valores da organização; estabelecendo meios de
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais; monitorando os
programas de socialização; recuperando os transgressores etc.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade

encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação: uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão contribuirá

para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a

compatibilidade de suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto

da organização é o ajuste dos valores individuais com os da organização.
• Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, trataremos da mudança organizacional, sob o aspecto,
principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que
leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
148
Saiba mais
Assista ao filme indicado a seguir e observe as diferenças culturais e o

impacto da cultura.
FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: Paramount

Pictures, 1986. 112 min.
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os que
respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)
Observação
Na vida temos duas certezas: a primeira é que todos nós vamos morrer
um dia; a segunda, que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam

identificar mecanismos para a gestão das mudanças que ocorrem no dia a dia, pois organizações não
são estáticas, assim, precisam responder a essas influências.
Ambiente geral
(variáveis)
Sociais Ambiente Políticas

de tarefa
Concorrentes Outras
organizações
Organização
Fornecedor Clientes
Agências
reguladoras
Tecnológicas Econômicas
Figura 34 – Variáveis que afetam as organizações
149
Unidade III
Conforme a figura anterior, nota-se que, além de fornecedores, concorrentes, clientes etc., a
organização sofre influência das variáveis externas, como: políticas, tecnológicas, sociais, ambientais e
econômicas. Qualquer mudança em uma dessas variáveis afetará a organização. Exemplo: com o aumento
do tempo para aposentadoria, as pessoas permanecem mais tempo na organização, o que impede novas
contratações. Quanto aos fatores internos, podemos dizer que a formação dos colaboradores e suas
atitudes contribuem para uma maior estabilidade da organização.
Portanto, as organizações enfrentam hoje um ambiente de constantes mudanças, seja pelas pressões
externas, seja pelas internas, e qualquer mudança afeta a cultura organizacional, uma vez que as pessoas
terão que modificar a forma como a tarefa era executada ou alterar seu comportamento.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional,
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um
comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações
que permitam a introdução de novas histórias. Citam como exemplo uma empresa em que a opinião
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem
solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo
para que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Contudo, Griffin e Moorhead (2006) alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa
o quanto as pessoas se dediquem à implementação de um valor novo, elas podem inadvertidamente
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos
antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão
estáveis e influentes quanto os antigos.
Como destacamos, tudo muda e o tempo todo. Entretanto, embora saibamos disso, na maioria
das vezes encontramos muitas resistências, sejam elas individuais, sejam elas organizacionais. Isso
é compreensível, na medida em que ambos, indivíduo e organização, estão tentando preservar a
estabilidade, porém podem gerar muitos conflitos ou não conseguirem se adequar a uma necessidade.
Resistência a mudanças
Segundo Robbins (2004), existem duas categorias de resistência a mudanças: individuais e

organizacionais, e que, na vida prática, se sobrepõem. As primeiras estão ligadas ao que estudamos
neste livro-texto: personalidade, percepção, necessidade etc. Vejamos os motivos que o autor destaca:
• Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma, e uma mudança pode
implicar que hábitos sejam alterados.
150
• Segurança: mudanças podem levar as pessoas a se sentirem inseguras, a saírem da sua

zona de conforto.
• Fatores econômicos: existe uma preocupação no sentido de que a mudança acarretaria

perda financeira.
• Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de algo que não se conhece, e a pessoa
questiona: “será que estarei preparado para o que vem?”.
Esses são alguns dos motivos que podem gerar resistência no nível individual, mas sabemos também
que normalmente as organizações tendem a ser mais conservadoras, e, muitas vezes, resistem a mudanças.
Vejamos o que Robbins (2004) assevera a respeito das principais fontes de resistência organizacional:
• Inércia estrutural: está vinculada à forma como os processos são feitos, (seleção, treinamento),
e há uma tendência a mantê-los mesmo diante da necessidade de mudança.
• Foco limitado de mudança: quando se implementa uma mudança em um subsistema da

organização, outros serão afetados. Se as mudanças se limitarem a um subsistema único, tendem
a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
• Inércia do grupo: mesmo que individualmente entenda a necessidade de mudança, o grupo

pode limitar essa iniciativa. Por exemplo, o colaborador pode aceitar a mudança, mas as normas
do sindicato serem contrárias.
• Ameaça à especialização: as mudanças podem afetar o grupo de especialistas que trabalham na

organização. Exemplo: terceirizações.
• Ameaça às relações de poder: se a mudança acarretar uma redistribuição da autoridade na

organização, isso pode gerar resistência por parte de quem detém o poder. Exemplo: introdução
de um modelo de tomada de decisão participativo.
• Ameaça a alocação de recursos estabelecidas: caso a mudança implique algum tipo de redução
de recursos (materiais, financeiros ou pessoas), a mudança será vista como uma ameaça.
Falamos sobre as resistências a mudanças tanto no nível individual quanto organizacional, mas a
empresa pode minimizar essas resistências adotando algumas ações, tais como: ter uma comunicação
clara e transparente; sempre que possível, envolver as pessoas no processo decisório; ajudar as pessoas
que estão com mais dificuldade de aceitação a compreender a necessidade da mudança; vincular
a aceitação da mudança a recompensas (materiais ou não); criar uma cultura de aprendizagem, de
inovação de melhoria contínua, na qual a mudança seja considerada algo inevitável e como foco
de aprendizagem.
151
Unidade III
Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.
Reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto no
comportamento das pessoas?
Apresentamos teorias, abordagens e estudos sobre o comportamento humano nas organizações.

Para avaliar esse comportamento, deve-se identificar se os colaboradores estão satisfeitos com a
organização e se gerando resultados. A seguir, serão estudados alguns indicadores usados pela área de
gestão de pessoas.
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos
Quando falamos em indicadores de gestão de pessoas, algumas pessoas dizem que é impossível
medir. Realmente, muitas vezes um indicador é afetado por diversas variáveis, mas precisamos identificar
ferramentas para medir e, assim, permitir que a tomada de decisão seja mais eficiente.
Os indicadores de desempenho para recursos humanos são essenciais para uma gestão eficaz. Eles
são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e as atuais condições da
organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
Existem vários indicadores e a sua escolha está relacionada a aspectos como o tamanho e o tipo de
organização, bem como a área de atuação. Vamos acentuar alguns desses indicadores mais utilizados.
Índice de rotatividade ou turnover
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para

substituí-los no trabalho. Refere-se ao fluxo de entradas (admissões) e saídas desligamentos (demissões
e aposentadorias) de pessoas em uma organização.
Ela é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos quanto ao
número médio de participantes da organização durante certo período (um mês ou um ano).
Um índice alto de rotatividade pode ser indicador de insatisfação com a organização (salário, clima,
políticas) quando comparada à concorrência, ou de processo inadequado de recrutamento e seleção.
Muitas podem ser as causas, portanto, é importante identificá-las, promovendo ações que minimizem a
perda de colaboradores, pois a rotatividade alta implica vários custos.
Segundo Chiavenato (2002), são muitos os custos da rotatividade, os quais podem se dividir em
custos primários, secundários e terciários.
152
• Custos primários são os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado
e sua substituição por outro. Exemplos:
— custo de recrutamento e seleção;
— custo de registro e documentação;
— custo de integração;
— custo de desligamento.
• Custos secundários envolvem aspectos intangíveis:
— reflexos na produção;
— reflexos na atitude do pessoal;
— custo extra laboral;
— custo extra operacional.
• Custos terciários:
— custo extra investimento;
— perdas nos negócios.
Portanto, a rotatividade precisa ser mensurada, investigando-se suas causas. Uma ferramenta que
permite o levantamento das causas da rotatividade é a entrevista de desligamento.
Índice de absenteísmo
É uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio colaborador, mas na organização, na

supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições
desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos
psicológicos de uma direção deficiente.
Algumas causas podem estar no próprio colaborador, como: doença efetivamente comprovada;
doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar; atrasos involuntários por motivo de força
maior; faltas voluntárias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de
transporte, licenças de toda espécie, afastamentos por maternidade e por acidentes de trabalho etc.
153
Unidade III
O índice de absenteísmo, assim como o índice da rotatividade, está diretamente relacionado com
o planejamento de RH e com o processo de recrutamento. Quando os funcionários faltam, a empresa
incorre em custos diretos de salários perdidos e na diminuição da produtividade.
Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional nos referimos ao grau de satisfação e insatisfação dos
colaboradores com as políticas da organização. Nesse contexto, são identificados os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria, e o clima organizacional pode ser medido por meio de pesquisa.
Tempo médio de empresa
O tempo médio de empresa está ligado ao índice de rotatividade e à capacidade de retenção dos
colaboradores. Esse indicador revela o tempo médio de permanência do colaborador na organização.
Investimento em treinamento e de retorno sobre o investimento
O investimento em treinamento está relacionado à melhoria dos processos e aos resultados da

organização, pois colaboradores mais preparados agregam valor à organização. Os investimentos
precisam ser medidos em termos de retorno, ou seja, esse indicador compara os valores investidos nas
capacitações com as melhorias resultantes.
Resumo
Estudamos cultura organizacional, mudança e trouxemos alguns

indicadores de desempenho de recursos humanos nesta unidade.
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de

ser e faz com que uma organização se diferencie de outra, a cultura faz
com que cada organização seja única. Os valores fazem parte da cultura
organizacional, e as pessoas também possuem os seus valores. Assim, é
vital que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a
não observância dessa questão pode levar à contratação de pessoas sem
comprometimento e à insatisfação.
Destacamos que as mudanças são inevitáveis e mesmo assim resistimos

a elas. Vários são os motivos, por exemplo, o hábito, a segurança, o medo do
desconhecido, dentre outros. As organizações precisam criar uma cultura
de aprendizagem, com uma comunicação clara e que transmita a seus
colaboradores os caminhos que estão sendo trilhados por elas.
154
Foram apresentados alguns indicadores de desempenho de recursos

humanos. Para uma boa gestão, os processos precisam ser mensurados, como
rotatividade, absenteísmo e tempo de casa. Os indicadores de desempenho
para recursos humanos são fundamentais para uma gestão eficaz.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do

comportamento humano algo complexo. Assim, os conceitos abordados
neste livro-texto servem de base para que entendamos melhor o nosso próprio
comportamento e dos demais comportamentos na organização em geral.
Exercícios
Figura 35
Disponível em: https://www.apoioescolar24horas.com.br/portugues/interpretacao/

interpretacao.cfm?idTexto=133&refaz=sim&cont=0&sNivelEduca=efaf. Acesso em: 13 out. 2020.
I – Cultura refere-se apenas à pintura, à música, ao cinema e a outras expressões artísticas de um

grupo, por isso a personagem Mafalda não concorda com a definição lida pelo amigo sobre a televisão.
II – Cultura, de forma geral, é um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos socialmente que

estabelecem parâmetros de normalidade e levam a certa padronização dos comportamentos individuais.
III – A estrutura, os processos e os sistemas de uma sociedade estão intimamente ligados à sua cultura.
É correto o que se afirma apenas em:
155
Unidade III
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Para Edwar Tylor, cultura inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes, as
aptidões e os hábitos desenvolvidos pelo homem em sociedade.
Questão 2. Observe a charge.
Figura 36
Disponível em: https://visao360graus.wordpress.com/page/2/. Acesso em: 13 out. 2020.
156
Acerca do conceito de cultura organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I – A cultura cria fronteiras entre diferentes organizações, permitindo sua distinção.
II – A cultura de uma organização é estática, como mostra a charge.
III – Valores, crenças, pressupostos e normas são alguns dos elementos constitutivos da
cultura organizacional.
IV – Apesar de ser uma consequência natural da convivência de um grupo de pessoas, a cultura

organizacional não interfere na eficácia da empresa.
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e IV, apenas.
E) I, III e IV, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
A cultura organizacional forma a sua identidade e tem impacto direto na eficácia da empresa. A
charge não mostra valores estáticos.
157
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
MASK-1306181_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/04/04/05/51/mask-

1306181_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 2
WORKPLACE-1245776_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/

photo/2016/03/09/09/22/workplace-1245776_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 3
MARK-516278_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/04/08/07/mark-

516278_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 8
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Figura 13
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Figura 14
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. Adaptada.
Figura 16
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. Adaptada.
Figura 17
800PX-TEORIA_DA_EXPECTATIVA.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

commons/thumb/7/7f/Teoria_da_Expectativa.jpg/800px-Teoria_da_Expectativa.jpg. Acesso em:
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Figura 21
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 137.
158
Figura 22
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review,
May/Jun. 1973. Adaptada.
Figura 23
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva.

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Figura 24
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. Adaptada.
Figura 25
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2006. Adaptada.
Figura 26
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 200.
Figura 27
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Ática, 2006. p. 193.
Figura 30
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. p. 174.
Figura 31
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e práticas organizacionais. São

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159
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DIVERTIDA mente. Direção: Pete Docter. EUA: Walt Disney Pictures; Pixar Animation
Studios, 2015. 102 min.
FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. 112 min.
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À PROCURA da felicidade. Direção: Gabriele Muccino. EUA: Overbrook Entertainment, 2007. 117 min.
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http://www.unat.com.br
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Comportamento

Humano nas Organizações

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B817 Brandão, Leonor Cordeiro

Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Por que estudar comportamento humano?

Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades

Como fazer para ter essas competências?

Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se

• Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.

Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?

• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.

• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.

• Busque informações complementares.

Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?

Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.

Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento;

Figura 3 – Cultura organizacional

Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos

Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento

Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em

[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos

Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que

O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa

Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo

Escola de Administração Científica

Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse

A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de

outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar

Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a

TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists,

Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento

No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como:

1.1 Conceituando comportamento organizacional

O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização

O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de

Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.

• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em

E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir

• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

• Diversidade da equipe de trabalho.

• Aumento da contratação de temporários.

• Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes,

Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na

1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador

• Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.

• Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que

As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico

Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê‑las,

Quadro 1 – Papéis gerenciais por Mintzberg

Adaptado de: Sobral e Peci (2013).