Livro Texto

Dinâmica das
Relações Interpessoais
Autora: Profa. Tatiane Felipe Candido Arten
Colaboradores: Prof. Renato Bulcão
Prof. Santiago Valverde
Prof. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos
Professora conteudista: Tatiane Felipe Candido Arten
Professora universitária da Universidade Paulista (Unip), mestranda na área da saúde (Reabilitação do Equilíbrio
Corporal e Inclusão Social) pela Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban), psicóloga, especialista em Psicologia
Hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela
Fundação Armando Álvares Penteado (Faap). Experiência nas áreas clínica, organizacional e hospitalar.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A786d Arten, Tatiana Felipe Candido
Dinâmica das relações interpessoais / Tatiana Felipe Candido

Arten. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
100 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Relações interpessoais. 2. Visão estratégica. 3. Grupos

organizacionais I. Título.
CDU 316.47
U507.49 – 20
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida

Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Juliana Maria Mendes
Amanda Casale
Sumário
Dinâmica das Relações Interpessoais
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO............................................................................................................9
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas....................................................................................... 10
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.................................................................................... 12
2.1 Os indivíduos........................................................................................................................................... 15
2.2 Objetivos e metas.................................................................................................................................. 16
2.3 A gestão de pessoas............................................................................................................................. 19
2.4 O meio ambiente................................................................................................................................... 23
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS.......................................................... 26
3.1 Afinal, o que é grupo?......................................................................................................................... 31
3.2 Os grupos nas organizações de trabalho..................................................................................... 32
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação........................................................................................................ 35
3.2.2 Segundo aspecto: liderança................................................................................................................ 38
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação................................................................................................................ 39
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS..................................................................................... 42
4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais........................................................................................ 43
4.1.1 Subgrupos formais.................................................................................................................................. 43
4.1.2 Subgrupos informais.............................................................................................................................. 44
Unidade II
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS........................................................................... 49
5.1 A comunicação e seus conceitos.................................................................................................... 50
5.2 Os elementos da comunicação........................................................................................................ 50
5.3 As formas de comunicação............................................................................................................... 51
5.4 Os ruídos na comunicação................................................................................................................ 52
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação................................................................. 52
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.................................................................................. 53
6.1 Os tipos de conflito.............................................................................................................................. 60
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais........................................................................................ 60
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito............................................................................................ 61
6.3 A administração dos conflitos interpessoais.............................................................................. 61
6.3.1 Evitar o conflito........................................................................................................................................ 63
6.3.2 Reprimir o conflito ................................................................................................................................. 63
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito ................................................................................................ 64
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas........................................................... 65
6.4 Os benefícios de um conflito............................................................................................................ 67
6.5 Negociação nas organizações ......................................................................................................... 69
7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.............................................................. 74
7.1 A liderança eficaz.................................................................................................................................. 77
7.2 Chefia versus liderança....................................................................................................................... 80
7.3 Os estilos de liderança......................................................................................................................... 80
7.4 As principais características de um líder..................................................................................... 81
8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA ................................................... 81
8.1 A determinação concreta dos objetivos....................................................................................... 83
8.2 A visão sistêmica................................................................................................................................... 83
8.3 A questão da disciplina ...................................................................................................................... 83
APRESENTAÇÃO
Os objetivos da disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais são: demonstrar a importância da

interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o
processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na negociação,
interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo:
seus aspectos macroestruturais, sua filosofia, missão, cultura, seus valores, sistemas de gestão e o
“ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais.
Além disso, objetiva entender os conceitos e as ferramentas referentes às pessoas, assim como agir
sobre as relações que se estabelecem, numa organização, entre indivíduos e grupos/organizações, bem
como seus fatores determinantes.
Busca também desenvolver o conhecimento e a habilidade sobre o comportamento humano, as

relações interpessoais, o relacionamento intrapessoal e suas especificidades, bem como leva o aluno a
aprender como diagnosticar e identificar problemas, com vistas a desenvolver soluções para corrigi-los.
Finalmente, leva o estudante a aprender o comportamento organizacional, seu impacto sobre as

pessoas e seu desempenho.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto apresenta a seguinte estrutura: a primeira unidade discute o papel dos indivíduos na
organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento, no que se refere a modelos de
gestão e administração. Apresenta o conceito de gestão de pessoas em um contexto de grupos sociais
inseridos no ambiente empresarial. Aborda o comportamento organizacional e suas implicações na
relação entre empresa e pessoas. Trata das características pessoais e de sua interação com o grupo, o
ambiente de trabalho, além de versar sobre o significado dessas relações.
A segunda unidade aborda a comunicação e suas características positivas e negativas, como fator
importante nas relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos,
com uma proposta teórica para sua administração. Na mesma unidade, a liderança também é discutida
como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais. O objetivo é entender o conceito
de liderança, bem como o impacto e a influência desta nas relações individuais e grupais.
Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver

conhecimento e habilidade a respeito do comportamento organizacional e sua relação com as pessoas.
7
8
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Unidade I
1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
O estudo das relações interpessoais numa empresa precisa identificar como as pessoas se relacionam
com a organização e entre elas mesmas. Você vai aprender como e por que as pessoas assumem os
papéis necessários para trabalharem numa empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de
1903 que surgiram os primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença
entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos descobrir quais as melhores
ações que permitem o sucesso da organização do trabalho, enquanto os estudos de Administração
visam melhorar o trabalho sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado.
As teorias utilizadas começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século
XIX, até chegar às teorias modernas, como a Administração Japonesa e as novas estratégias de gestão,
por exemplo, a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a
reengenharia. Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações,
no nosso caso, o estudo da dinâmica das relações interpessoais vai verificar como as pessoas, ou um
grupo específico dentro da empresa, interagem para que o sucesso das metas venha a ser atingido.
Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em
consideração as formas como o funcionário vai se relacionar nas organizações. É importante ressaltar
que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa. Na verdade,
conforme as características intrínsecas de cada organização, podemos identificar um modelo de gestão
empresarial visto como mais adequado para aquela empresa. O modo de tratar as pessoas, portanto,
dependerá do modelo de gestão adotado.
Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o

comportamento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Quando vemos a estrutura, o que você deve entender são os sistemas de trabalho interno adotados
com base na definição da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda; e quem deve
obedecer. Para isso, não deixe de observar de que maneira é realizada a comunicação dos objetivos, da
missão e das políticas organizacionais.
A tecnologia diz respeito aos métodos de trabalho ditados pelos processos da organização e a todos
os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais. O comportamento é verificado na medida em que
estudamos as formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa. Os procedimentos adotados
para administrar os recursos humanos da organização devem sustentar o conhecimento (saber fazer), as
habilidades (fazer) e as atitudes (querer fazer) que garantem o sucesso da empresa.
9
Unidade I
Estrutura
Tecnologia Comportamento
Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização
Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado.
Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na
estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA,
REIS e PEREIRA, 1997).
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica,

com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são
caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais
são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de
uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo
com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas,
completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer
uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no
produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do
trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em
relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em
favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso
possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim
surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo
australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser
resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas
ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade
dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas
empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da
realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, descreveu as organizações em uma perspectiva social,
com o conceito de burocracia, pretendendo compreender os efeitos sociais nos indivíduos. As pessoas
são caracteristicamente inconstantes, o que não combinava com a racionalidade que imperava na
Revolução Industrial. A solução descrita pela burocracia para as tensões entre o indivíduo e a empresa
estava baseada em processos que limitavam a espontaneidade do indivíduo. Os relacionamentos
interpessoais e intergrupais não eram desejados pela organização burocrática, por não serem racionais
(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
10
A Teoria Comportamental (behaviorismo) trouxe uma tentativa de preencher lacunas antes não
contempladas pelas teorias anteriores. Por essa nova abordagem, os aspectos relacionados à motivação,
à liderança e à dinâmica dos conflitos entre os indivíduos e a empresa ganharam atenção com as Teorias
X e Y de McGregor e os fatores motivacionais de Herzberg, que você vai aprender com detalhes na
sequência deste livro-texto (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1997).
A Teoria Estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela

submissão do indivíduo à socialização. De acordo com essa teoria, as recompensas materiais e sociais
facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses
individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem
ser minimizados, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os
incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem considerar os aspectos monetários e
também os sociais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
A Teoria dos Sistemas, que passou a ser reconhecida na Administração a partir dos anos 1960, criou
mais uma metáfora para o entendimento das organizações: a empresa passou a ser vista como um
organismo, em que os indivíduos desempenham papéis determinados pelos contextos organizacional,
pessoal e interpessoal.
Nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas
aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis
são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional [...]
expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos
internos na organização (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 61).
Nas teorias modernas, por exemplo, a da Administração por Objetivos, o indivíduo é tido como
um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa
precisa encontrar maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades
e participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, basicamente, aos indivíduos que
assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com as
suas aspirações pessoais e motivacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Também foi a partir de meados da década de 1960 que surgiram no mundo empresarial as primeiras
discussões mais relevantes sobre a Administração Estratégica. Entretanto, foi na década de 1980 que o
tema ganhou relevância com a profundidade e a complexidade sugeridas pelo planejamento estratégico.
Nessa nova abordagem, a produtividade passa ser vinculada diretamente à definição clara e objetiva
da missão e da estratégia empresarial. Assim, passou a ser necessária, aos indivíduos, a adoção do
pensamento estratégico e do conhecimento mais profundo dos grupos de interesse da organização,
para que os funcionários entendessem quais são as melhores formas que a empresa pode estabelecer
para conservar um bom relacionamento entre eles.
A Administração Participativa surgiu na década de 1970 como resultado dos altos índices de
produtividade observados em países como a Alemanha, a França, a Itália e o Japão, comparados com
os resultados observados nos Estados Unidos. Baseado na democratização das relações sociais e no
11
Unidade I
desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade de

melhoria do nível educacional, para acompanhar a complexidade das empresas modernas e a velocidade
vertiginosa de mudanças do mercado, assim como a intensificação das comunicações dentro e fora da
empresa (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o

acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua
sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas
relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades
de seu corpo de funcionários (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 128).
Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos

de tomar decisões e resolver problemas. Tal processo tende a aprimorar a satisfação e a motivação no
trabalho (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Também na década de 1970, os resultados industriais que exibiram uma produtividade mais
barata, confiável e sem defeitos conferiram à Administração Japonesa um status diferenciado
no mundo empresarial. O modelo de gestão baseava-se na participação direta dos indivíduos.
Assimilando os conceitos da Administração Participativa, do planejamento estratégico, da
supremacia do coletivo e da produtividade com qualidade total, a Administração Japonesa trata
os recursos humanos com muita ênfase no trabalho em grupo e na cooperação, com estabilidade
no emprego. Também a distribuição de bônus e benefícios, porém com planos de carreira de lenta
ascensão baseados em muito treinamento, foi característica desse modelo japonês (FERREIRA,
REIS, e PEREIRA, 1997).
Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da
estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da
autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando‑se
empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e
emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver
como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos
como esses pressupostos influenciaram tais relações.
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no
modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência
do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos.
Toda pessoa tem tendência ao individualismo, significando que todos nós queremos ser únicos,
homogêneos, singulares e incomparáveis. Contudo, esse isolamento só acontece quando uma pessoa
se relaciona com outra, ou seja, quando o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de
12
discriminar a si mesmo. Isso faz surgir comparações, por exemplo, “eu sou mais alto que meu irmão”, “eu
sou mais pobre que meu primo” e assim por diante (FIORELLI, 2004).
Sabemos que o homem nasce com um potencial geneticamente determinado, embora o cérebro
ainda seja um mistério que não conhecemos ou compreendemos totalmente. Ainda não conseguimos
medir quanto o ser humano pode utilizar o cérebro nem o que determina as aptidões, que são as
características inatas que nos fazem diferentes uns dos outros. Sabemos também que as pessoas são
diferentes umas das outras, e algumas possuem mais aptidão para falar, outras para calcular e assim
sucessivamente.
“As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal
particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências.”
(CHIAVENATO, 2009, p. 3).
Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios:
• cognitivo (do latim cognoscer: conhecer): responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo
desenvolvimento das estruturas mentais que os indivíduos constroem desde a infância;
• afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções;
• relacional: responsável pelo desenvolvimento das relações, já que o ser humano é eminentemente
gregário, ou seja, vive em grupo;
• biológico: determina o equilíbrio do corpo, que é o sistema físico, e garante-lhe a saúde e a

qualidade de vida.
A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo de
buscar a sua formação integral, ou seja, a uniformidade, já que existe interdependência entre eles.
Você deve perceber que a educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são sempre
decisivos no desenvolvimento do nosso potencial humano.
O ambiente, a família, o meio social, enfim, tudo o que rodeia você interfere na sua maneira de ser,
fazendo que, pouco a pouco, você desenvolva a sua forma de ver e de interpretar o mundo, bem como
de relacionar-se com ele.
Toda pessoa nasce propensa a estabelecer fortes vínculos afetivos, mas essa capacidade pode
ser diminuída em razão de fatores externos que acabam por impedir o ser humano de desempenhar
todo esse potencial com as pessoas que o cercam. A capacidade é inata, mas precisa ser estimulada
adequadamente para que se concretize (BOWLBY, 2001).
As relações interpessoais são para o homem e a mulher tão inerentes quanto a sua própria existência.
Desde o seu nascimento, o homem apresenta uma natureza ou uma tendência de relacionar-se com
outros, ou seja, somos seres gregários e somos moldados para conviver (BOWDITH e BUONO, 1999).
13
Unidade I
Uma relação não é algo que simplesmente acontece, mas é o resultado dos comportamentos
concretos que criam esse vínculo. Funciona como um sistema vivo, no que concerne ao fato
de que se desenvolve ao longo do tempo. As relações são acentuadas na medida em que são
criadas e mantidas por ações, e essas ações são combinadas de forma que constituam padrões
significativos de interação.
Para se estabelecer uma relação interpessoal, bastam duas pessoas; nesse caso, dependendo dos
motivos que levaram a esse encontro, esta terá maior ou menor duração.
Se os motivos forem objetivos, o natural será que essa relação apresente uma tendência a fortalecer‑se.
Em contrapartida, caso tenha se formado a partir de opiniões contrárias, a tendência é que ela dure
muito pouco, se a divergência continuar existindo.
Uma relação que começa com divergências, por exemplo, um novo chefe num departamento,
somente terá uma duração maior se os indivíduos que a compõem chegarem a um denominador
comum sobre o assunto. Toda relação vive um processo contínuo de evolução e transformação em
algo diferente, ou seja, tem de ser mantida e alimentada pelo investimento pessoal dos indivíduos
envolvidos nela.
As relações são qualitativas, e cada uma tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das
outras. A qualidade de uma relação é definida por comportamentos comunicativos.
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas
e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo, não
vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus
semelhantes (CHIAVENATO, 2009, p. 8).
Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si, uma grande relação; nesse
ambiente, precisamos formar outras tantas relações, que, por sua vez, também se inter-relacionam.
Cada pessoa traz para a organização a sua bagagem psicológica, ou seja, conhecimentos,
características, preconceitos e experiências. “A visão de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro
organizacional, onde representará seus papéis.” (FIORELLI, 2004, p. 139).
O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto
defendidas pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da empresa,
incluindo os aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas
que precisam ser respeitadas, e os informais são a civilidade e a camaradagem que se espera de
pessoas que trabalham juntas.
Uma particularidade importante é que você deve atentar para o fato de que estamos falando de
relações entre pessoas até então desconhecidas umas das outras e que, uma vez trabalhando juntas,
farão parte de um ambiente dinâmico e, geralmente, bastante competitivo.
14
O ambiente de trabalho acaba por configurar-se como algo sistêmico, em que os indivíduos são
parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único
e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no
indivíduo, como indica a Teoria das Relações Humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário
para o estudo dessas relações.
A seguir, vamos examinar as principais variáveis que propiciam o surgimento e a manutenção das
relações interpessoais nas organizações.
2.1 Os indivíduos
Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer relação racional entre duas pessoas é formada
por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experiências, crenças, valores, conceitos,
cultura, opiniões, além de muitas outras variáveis que, juntas, formam o que chamamos de
personalidade (BROXADO, 2001).
A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica

no indivíduo. Esta é a forma como nos organizamos e reorganizamos o tempo todo para enfrentar as
diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta
o corpo ou a mente. De acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento e
o nosso pensamento, compondo as relações do conjunto corpo-mente. Esses elementos vão interagir,
resultando na motivação que influenciará os pensamentos e os atos, bem como determinará o processo
de adaptação do indivíduo (ALLPORT, 1966).
O ser humano traz consigo marcas e potencialidades desde o seu nascimento e que, dentro de certos
limites, são influenciados por diversos fatores que ocorrem ao longo da vida. Isso cria um conjunto de
características, algumas herdadas e outras adquiridas, que vão formar a personalidade do indivíduo.
Essa personalidade acaba sendo única em cada ser e também é determinante no rumo que cada vida irá
tomar, pois afeta as decisões e interações com o meio social.
Portanto, se dois gêmeos tiverem sido separados no nascimento, por mais parecidas que sejam as
formas como cada um se comporta, suas personalidades dependerão do ambiente em que vão crescer.
A educação recebida, as pessoas à volta, os incentivos e os castigos, tudo irá influenciar o modo como
cada um vai formar a sua personalidade.
“A personalidade de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores

ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.” (ROBBINS, 2008, p. 78). A
hereditariedade se refere a todos os fatores herdados, ou seja, são as características que estão no DNA
de nossos pais, avós etc. O ambiente influencia a formação da nossa personalidade, porque sofremos a
influência da cultura dos grupos e do meio social onde vivemos.
Nossa personalidade é moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos

durante toda a nossa existência. Cabe ao indivíduo estar aberto a mudanças e aprender com cada
fase.
15
Unidade I
Os seres humanos são os atores nas relações: acabam por desenvolvê-las conforme suas afinidades e
preferências. Dessa maneira, vão gradativamente agrupando-se, participando sempre de novos grupos.
O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento,

buscam encontrar a satisfação das próprias necessidades, e esse é o seu principal objetivo. O homem
vive e se relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da sua felicidade e do seu próprio bem,
fazendo desta o objetivo principal. Por isso é que para todos nós existe uma seleção quase natural, já que
preferimos estar com as pessoas das quais gostamos. Estar com elas propicia-nos um estado emocional
bastante agradável (FREUD, 1920 apud BERGAMINI, 1996).
Saiba mais
Leia o livro:
FREUD, S. O mal-estar na civilização, novas conferências introdutórias e

outros textos. 1. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. v. 18.
2.2 Objetivos e metas
A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a existência
de cada um de nós, milhares de pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm
opiniões e pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também varia muito.
Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos
em comum, e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.
Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família.

Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma participação involuntária. Permanecer na família em
que nascemos é uma opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas essa
primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo.
Lembrete
No grupo família, nossa entrada é involuntária. Nos demais grupos,

é voluntária.
Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras

experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes
para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos
relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos nossos relacionamentos futuros,
revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (FREUD, 1900 apud
BERGAMINI, 1996).
16
Saiba mais
Leia a seguinte obra:
FREUD, S. A interpretação dos sonhos: edição comemorativa 100 anos.

Rio de Janeiro: Imago, 2001.
Portanto, o ser humano tem a necessidade de viver em busca de suas realizações pessoais e
profissionais. Para conseguir realizar‑se e suprir essa necessidade, precisa estar inserido em algum grupo.
Isso acontece desde o nascimento. Tais grupos vão se alterando de acordo com os nossos objetivos, e
esse processo ocorre por toda a vida.
Na medida em que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos os melhores numa

determinada idade podem mudar, o que influencia as nossas novas preferências e desejos.
Toda relação social é baseada em trocas. Enquanto existe a possibilidade de uma troca, a pessoa
mantém uma relação. Quando não existe mais troca, essa relação entra em crise. As trocas são baseadas
em contratos sociais e sustentadas por estes. Os contratos nem sempre são falados. Por exemplo, quando
você entra num táxi, diz simplesmente para onde quer ir. O motorista sabe que, no fundo, você queria
dizer: “Por favor, motorista, eu gostaria de contratar uma corrida até a rua tal, e quero combinar com o
senhor que pagarei aquilo que estiver marcado no taxímetro quando eu chegar lá”.
Há também contratos que surgem de forma inconsciente, ou seja, as pessoas não têm
consciência do que procuram no outro, mas ficam felizes se o outro satisfaz as suas necessidades,
expectativas e carências.
Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é

consciente. Fazemos a opção de ser parte daquele grupo, e o exame dos nossos objetivos sempre é um
evento que antecede essa entrada. Por exemplo, quando alguém decide mudar de emprego, a primeira
coisa que faz é saber onde pode ganhar mais fazendo aquilo que já sabe fazer.
Quando você entra na faculdade, passa a fazer parte de um grupo de universitários. Durante o curso,
são solicitados vários trabalhos, e muitos são realizados em grupo. No início, ninguém se conhece, mas,
quando surge a necessidade de formar os grupos e você precisa encontrar pessoas para essa finalidade,
a princípio, a constituição desse grupo se dá por meio de um interesse em comum. Com o passar do
tempo, vão surgindo outras necessidades, tanto suas quanto do restante do grupo. Tais necessidades são
determinantes para fortalecer ou fazer fracassar esse grupo.
O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Desse ponto de vista, as organizações
existem para ajudá-los a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa das
17
Unidade I
suas limitações pessoais. Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais
e coletivos, com o propósito de evoluir profissional e pessoalmente.
Caso prático
Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado,

com quase vinte anos de casa.
Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz uma reclamação:
“Tenho trabalhado durante todo esse tempo com muita dedicação, mas agora me
sinto injustiçado. Pedro, que está conosco há somente três anos, já está ganhando mais
do que eu.”
O patrão finge não ter ouvido e, cumprimentando-o, diz: “Foi bom você ter vindo. Tenho
um problema para resolver e você pode me ajudar. Estou querendo dar ao nosso pessoal
uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até lá e
veja se tem abacaxi”.
Jorge, sem entender nada, sai da sala e vai cumprir a tarefa. Em cinco minutos está
de volta.
“Como é?”, pergunta o patrão.
“Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi.”, diz Jorge.
“E quanto custa cada um?”
“Isso eu não perguntei, não!”
“Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?”
“Não sei…”
“Muito bem, Jorge, sente-se naquela cadeira e aguarde um pouco”, diz o patrão, pegando
o telefone e chamando Pedro a sua sala.
Quando ele entra, o patrão vai logo pedindo: “Pedro, estou querendo dar ao nosso
pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até
lá e veja se tem abacaxi”.
Em oito minutos ele já está de volta.
“E então, Pedro?”, pergunta o patrão.

18
“Tem abacaxi, sim. A quantidade é suficiente para todo o pessoal e, se o senhor quiser,
ele tem laranja e banana.”
“E o preço?”
“Bom, eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,00 o quilo, a banana a R$ 1,00 a dúzia
e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas, como eu disse que a quantidade era
grande, eles me deram um desconto de 20%. Deixei reservado o abacaxi caso o senhor
resolva comprá-lo.”
Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta-se para Jorge, sentado a

seu lado.
”Acho que você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala. O que era
mesmo?”
“Nada sério não, patrão…”. E Jorge saiu imediatamente da sala (SHINYASHIKI, 2003).
Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos
objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar em
conjunto de forma eficaz.
Quando a organização trabalha com a Administração por Objetivos, significa que há uma fixação
participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam‑se
participantes desse processo.
A Administração por Objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo

que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os objetivos gerais da empresa são
traduzidos em objetivos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e
indivíduos (CHIAVENATO, 2009, p. 160).
2.3 A gestão de pessoas
O papel do líder tem muita importância para o desenvolvimento de relações positivas nas
organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o grupo
no alcance de suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização
coletiva do trabalho.
Porém, o que é liderança?
A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas e objetivos.
Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre elas. A influência é
uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento
de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade,
19
Unidade I
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas

ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008).
O conceito que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre a sua equipe,
representando uma forma de poder (FIORELLI, 2004).
Observação
O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações

e responsável pelo alcance das metas do grupo. As metas do líder devem
ser as mesmas do grupo.
Numa organização, a gerência tem uma função com finalidade específica, que é conseguir que as
pessoas cumpram seu papel. Para que isso aconteça, o gerente exerce sua influência sobre os indivíduos,
usando o poder que lhe foi concedido pela empresa. Portanto, cumprir o papel de gerente, supervisor
ou chefe não é a mesma coisa que ser reconhecido como líder.
Quando alguém tem a função de gerente, controla os funcionários para que eles cheguem ao
trabalho no horário preestabelecido pela organização, para não receberem desconto do seu salário
ou sofrerem outras punições, que serão determinadas justamente pelo gerente. Portanto, nesse caso,
este não atua como líder, apenas como controlador. O colaborador esforça-se para atingir sua meta,
cumprindo prazos e normas, evitando assim consequências negativas, mas faz isso porque sabe que o
gerente está controlando sua participação. Isso também não é liderança.
“A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo não caracteriza,
portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece em decorrência de estímulos
consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.”
(FIORELLI, 2004, p. 200). Um líder consegue obter resultados das pessoas por convencimento e exemplo,
motivando-as a alcançarem os objetivos. O líder possui a capacidade de conseguir, de modo espontâneo,
que os seus liderados ultrapassem o que foi estabelecido formalmente.
Os líderes formam e desenvolvem equipes, pois sua missão é transmitir credibilidade, capacitar,
inspirar e motivar, oferecer a colaboração e fortalecer o pessoal por meio de transferência de poder.
Os atributos de um líder vão desde as suas características especiais, como a capacidade de ajustar-se a
mudanças, até a facilidade de construir visões e manter a estabilidade diante dos desafios racionais e
emocionais, e seu comportamento passa a ser referência para seus liderados.
Para ilustrar, segue um caso explicitando o conceito na prática.
Caso de apoio
Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos possuía

uma equipe de vendedores que atuava em lojas de autopeças em uma vasta região.
20
Essa equipe não trabalhava com metas previamente estabelecidas, o mix de produtos
era opção de cada vendedor e os descontos eram praticados como uma política consistente.
O resultado disso manifestava-se em uma consistente realização de muitas vendas com

margens extremamente reduzidas, o que acabou por levar a empresa à insolvência.
O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores,

periodicamente, para encontros de “relaxamento emocional”, em que bebidas e mulheres
preenchiam as longas horas da noite. Acreditava ele que, assim, conseguiria manter a equipe
motivada e unida.
Não tinha ele, contudo, percepção para o fato de que, em nenhum momento, conseguia
liderar as pessoas para o objetivo da organização (FIORELLI, 2004, p. 206).
Você precisa saber que o líder é um integrante do grupo, e não alguém de fora, e toda a dinâmica do
grupo também irá afetá-lo diretamente. É dessa forma que seus liderados devem percebê-lo.
Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos
de indivíduos, que possuem personalidades, culturas e hábitos diferentes. Por conta dessa diversidade,
muitas vezes o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta,
inspirada nas ideias e nas discussões do próprio grupo.
O líder tem como tarefa unificar a equipe, para que, em momentos de crise, a produtividade e a
criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como demonstra
este caso:
Caso prático
Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciando

grave dificuldade no lar, passou a ter sua produção comprometida.
Seu supervisor observou a queda de produção, mas não teve sensibilidade para relacionar
esse fato a um possível problema vivenciado pelo profissional.
O superior do supervisor, entretanto, nos contatos periódicos que mantinha com a área,
notou que algo acontecia e chamou a pessoa para conversar.
O profissional pôde, assim, expor sua situação, e uma providência administrativa foi
encaminhada para contornar aquele momento delicado.
O superior do supervisor tornou-se um líder para aquele profissional. O essencial de

sua ação foi, de fato, ouvir a pessoa e manifestar compreensão. Isso foi possível porque ele
discriminou o que acontecia.
Quando pouco há para ser feito, a simples escuta muito representa.

21
Unidade I
A percepção de um líder, muitas vezes, encontra-se relacionada a detalhes, como um sorriso, um

cumprimento, uma palavra, um gesto, um olhar, mais do que as sofisticadas técnicas comportamentais
e gerenciais.
O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança-liderado. Veja estes

exemplos de formas de comportamento:
• expansividade: o líder deve promover ações que envolvam contatos pessoais;

• inteligência: o líder deve apreender rapidamente, compreender com habilidade e sensibilidade as
situações e participar ativamente nas soluções dos problemas;
• estabilidade emocional: o líder deve manter a visão do futuro com as imposições do cotidiano,
ou seja, atuar como um fator de equilíbrio nos momentos adequados;
• entusiasmo: o líder deve transformar seus sentimentos em expressões perceptíveis para a sua equipe;
• ousadia: o líder deve permitir e experimentar de forma espontânea as inovações que o ambiente
e a sua equipe lhe proporcionam;
• sensibilidade: o líder deve ter visão, sem descuidar do senso prático a respeito de tarefas e metas;
• confiança: o líder deve confiar na equipe e transmitir credibilidade;
• imaginação: o líder deve promover o inusitado nas percepções dos liderados;
• espírito crítico: o líder deve ser crítico em suas ações, não permitindo que a vaidade dos sucessos
obscureça a percepção da realidade;
• senso de justiça: o líder deve atuar com eficácia nas situações de conflito na equipe;
• disciplina: o líder deve cumprir e fazer cumprir as decisões tomadas em equipe.
“O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo,

positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento
emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205). Ou seja, os líderes trabalham com a emoção e irradiam energia,
colocando as pessoas em ação, motivando e inspirando seu desenvolvimento.
Isso é demonstrado no exemplo a seguir, que é o depoimento de um especialista na condução de

Círculos de Controle de Qualidade (CCQs):
Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle
de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitir às pessoas falarem.
Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que
enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê-los.
Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar-se um pouco mais no

lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem-estar após as
reuniões. Acredito que isto aconteça, simplesmente, porque trocaram ideias com
os outros, falaram e foram escutadas (FIORELLI, 2004, p. 216).
22
2.4 O meio ambiente
A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos
indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações)
ou externo (no mercado).
Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de
administração e do clima da empresa.
Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. Esta é composta por um
agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. Cada uma delas
desempenha um papel definido, segundo suas características pessoais, e o conjunto das atuações deve
ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum.
“Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma
organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.” (CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente, e, para que isso aconteça,
é fundamental assimilar essa cultura. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de uma função,
desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais envolvidos
nesse processo.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam

o comportamento dos indivíduos pertencentes à empresa. Numa organização é partilhado
um conjunto de hábitos, crenças, normas, valores e atitudes. A cultura organizacional não é
algo palpável, visível. Ela não é percebida ou observada, e é por intermédio de seus efeitos e
consequências que sentimos todo o seu impacto, como se fosse um iceberg. Na parte superior, que
está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, que são formais e abertos,
como:
• estrutura organizacional;
• títulos e descrições de cargos;
• objetivos organizacionais e estratégicos;
• tecnologia e práticas organizacionais;
• políticas e diretrizes de pessoal;
• métodos e procedimentos de pessoal;
• métodos e procedimentos de trabalho;
• medidas de produtividade;
• medidas financeiras.
23
Unidade I
Na parte inferior, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos, por exemplo:
• padrões de influência e de poder;

• percepções e atitudes das pessoas;
• sentimentos e normas coletivos;
• valores e expectativas;
• padrões de interações formais;
• relações afetivas.
Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar
a cultura. Já a camada superior, aquela que fica “acima da água”, é mais fácil de mudar, pois é constituída
de aspectos físicos.
A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura

organizacional apresenta várias camadas com diferentes níveis de
profundidade e arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma
organização torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis
(CHIAVENATO, 2009, p. 87).
O ambiente interno (microambiente) refere-se ao interior das organizações. Cada empresa tem
seu próprio ambiente, ou seja, sua cultura, de que obtém seus resultados. O clima organizacional
refere‑se também ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio empresarial
e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Esse clima afeta o comportamento das pessoas, o que, por sua vez, afeta o próprio desempenho nos
negócios, ou seja, o desempenho empresarial, que é o resultado da combinação dos recursos disponíveis
(humanos, materiais, financeiros etc.) com a gestão desses recursos.
O ambiente externo (macroambiente) refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a

fatores como os políticos, econômicos, culturais etc. O sistema de valores compartilhado pelos membros
é o que diferencia uma organização das demais.
Conforme Chanlat (2001, p. 27), “O ambiente externo influencia as relações por concentrar toda a
bagagem pessoal dos indivíduos que constituem o grupo chamado organização”.
O autor ainda lembra que outras variáveis, como fatores econômicos, tecnológicos, políticos,
culturais, aspectos demográficos etc., também fazem parte desse ambiente externo e têm atuação direta
nas relações interpessoais (CHANLAT, 2001).
24
Lembrete
O ambiente interno refere-se ao interior das organizações, enquanto o

ambiente externo refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a
fatores como política, economia e cultura.
Desse modo, podemos observar com que intensidade o ambiente influencia as relações
interpessoais, no qual um clima de confiança mútua, cooperação e coleguismo é um terreno fértil
para o desenvolvimento de relações positivas e duradouras, beneficiando, assim, colaboradores e
instituição.
De modo contrário, influências negativas, internas ou externas à organização, serão as

desencadeadoras principais de relações nada recomendáveis.
Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que

se cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam
ou se potencializam, provocando ações e reações e consequentemente
instabilidade e mudança (CHIAVENATO, 2009, p. 29).
Vamos a mais um exemplo com este estudo de caso:
Caso prático – O que faz a diferença?
Vez por outra aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso
de uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos
anos 1990. Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente)
funciona, lançado no Brasil pela Editora Campus. Durante mais de dez anos, os
autores monitoraram 160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão
para conhecer as práticas das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta
companhias consideradas de sucesso excederam as expectativas em quatro práticas
básicas: execução, estratégia, cultura e estrutura, e em dois dos quatros aspectos
considerados secundários pelos autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A
combinação resultou na fórmula 4+2.
Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente
empresarial.
• Desempenho: o segredo não está em seguir modismos gerenciais ou privilegiar uma

ferramenta em detrimento de outra. O que realmente funciona é como os executivos
gerenciam as ferramentas que escolhem. As melhores empresas primavam por uma
implementação exemplar.
25
Unidade I
• Estratégia: não importa a estratégia, vender barato ou prestar ótimos serviços, mas que
ela seja clara para executivos, funcionários e clientes.
• Cultura: para os autores, é um erro que o desempenho de uma cultura corporativa não
seja levado tão a sério quanto a operação. As melhores empresas se dedicam à criação
de uma cultura voltada para o desempenho, não apenas entre os executivos, mas
entre todos os funcionários. Noventa por cento das vencedoras ligavam recompensas
financeiras ao desempenho (CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Exemplo de aplicação
O desafio de Bruno
Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa
fazer mudanças na cultura e na mentalidade dos gerentes e mudar a cabeça e as habilidades dos
funcionários. Para realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção
da empresa. Esse suporte é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso.
Como poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da
empresa? O relacionamento entre pessoas e organizações está mudando rapidamente. Preste
atenção nisso (FIORELLI, 2004, p. 91).
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS
Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação
na sociedade, tornando-se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de
sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo próprio nascimento.
O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo
sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende
de dois grupos de fatores: internos e externos.
• Fatores internos:
— capacidade de aprendizagem;
— motivação;
— percepção do ambiente;
— atitudes;
— emoções;
— valores.
26
• Fatores externos:
— ambiente que as envolve;

— características organizacionais;
— sistema de recompensas e punições;
— fatores sociais;
— políticas organizacionais;
— integração;
— aceitação na equipe.
Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando

a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, vamos falar sobre
motivação, pois assim fica mais fácil compreender o comportamento das pessoas, tanto o individual
quanto o coletivo.
Cada pessoa tem uma motivação, que varia de indivíduo para indivíduo, de acordo com as necessidades
internas de cada um. Tais necessidades se refletirão diretamente no comportamento dessas pessoas. Os
padrões de comportamento variam, e esse processo depende basicamente de estímulos.
Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender estas três premissas que explicam o
comportamento humano:
• o comportamento é causado por estímulos internos e externos: esses estímulos envolvem

aspectos hereditários e o meio ambiente, que influenciam de forma decisiva o comportamento
das pessoas;
• o comportamento é motivado: o comportamento é sempre orientado ou dirigido para algum

objetivo, e para todo tipo de comportamento sempre existe uma finalidade;
• o comportamento é orientado para objetivos: todo comportamento é baseado em impulso,

desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para direcionar os motivos desse
comportamento.
Sempre existe uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo básico de
motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a percepção do
estímulo, porque a motivação varia de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada uma entende
o estímulo.
Vamos entender esse estímulo por meio de um ciclo que se chama ciclo motivacional
(CHIAVENATO, 2009).
27
Unidade I
O ciclo motivacional começa com a identificação de uma necessidade. Essa necessidade é uma
força dinâmica e persistente, cuja intenção é provocar um comportamento. Toda vez que surge uma
necessidade, surge também um estado de tensão, quando o indivíduo rompe seu estado de equilíbrio.
Depois do estado de tensão, surgem num crescendo a insatisfação, o desconforto e finalmente o
desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que tentará suprir a necessidade
e provocar um sentimento de satisfação. Dessa forma, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior,
e seu comportamento voltará ao ajustamento que o ambiente necessita.
Segue uma ilustração de como esse ciclo acontece:
Equilíbrio interno
Estímulo ou
Satisfação incentivo
Comportamento Necessidade
ou ação
Tensão
Figura 2 – Ciclo motivacional
Se a pessoa não conseguir satisfazer suas necessidades por algum motivo, surgirá uma barreira
ou um obstáculo, que provocará uma frustração. Em consequência, o indivíduo poderá compensar ou
substituir o objeto de desejo, a pessoa desejada ou a situação pretendida.
Não encontrando nenhuma saída direta, a tensão represada no organismo buscará uma saída
indireta, seja por via psicológica, por meio da agressividade, das demonstrações de descontentamento,
da tensão emocional, da apatia ou da indiferença; seja pela via fisiológica, que vai provocar tensão
nervosa, insônia, problemas cardíacos ou mesmo problemas digestivos.
Barreira
Equilíbrio Estímulo ou Necessidade Tensão

interno incentivo
Outro
comportamento
derivativo
Figura 3 – Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação

quando não é possível satisfazer a necessidade
28
Como nosso organismo é sábio e nenhum ser humano saudável consegue permanecer muito
tempo nesse ciclo de frustração e tensão, a necessidade que não foi satisfeita acaba sendo transferida
ou compensada.
Por exemplo: Gustavo almejava muito uma promoção, mas, por algum motivo desconhecido, ela não
aconteceu. Para resolver o impasse, seu gestor lhe fez uma proposta que incluía um bom aumento de
salário e uma bolsa de estudos integral de um curso de pós-graduação.
“A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica:

o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à
medida que vão surgindo.” (CHIAVENATO, 2009, p. 52).
A identificação das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no

próprio ser humano, isto é, sua motivação para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas
dessas necessidades são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma
coisa e não sabemos identificar bem o que é.
As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as necessidades
humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirâmide de Maslow.
Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela Hierarquia das Necessidades,

proposta em 1948. Ele sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que funcionava como uma
pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirâmide é
constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia
de importância.
Necessidades
de autorrealização
Necessidades de
autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 4 – Pirâmide de Maslow
Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas.

Correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de
alimentos (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou o calor) ou saciação
do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação constante para
29
Unidade I
garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível, para uma pessoa faminta,
pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais conceitos e sentimentos
“não enchem o estômago”.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na

medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano
necessita de abrigo e proteção para o corpo e da manutenção de uma vida confortável.
• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com

outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas,
troca de amizade, afeto e amor. Necessidade de afeto das pessoas que consideramos bem,
como esposa, filhos e amigos. A pessoa passa a sentir mais intensamente a falta de amigos, de
um namorado, de um cônjuge ou de filhos. A frustração dessas necessidades conduz à falta
de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o
comportamento humano.
Lembrete
Fazer parte de um grupo integra nossas necessidades sociais incluídas

na hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow.
• Necessidades de autoestima: essas são as necessidades relacionadas com a maneira pela

qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, autoavaliação e autoestima. Envolvem a necessidade de
aprovação e reconhecimento sociais, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação
dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade.
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram

no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e desenvolver-
se continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, independência,
autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como objetivo de vida.
O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. A necessidade de
autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a satisfação experimentada
por uma pessoa, maior e mais importante parecerá a necessidade de buscar o sentido das coisas
de forma que organize o mundo em que vive, ou seja, o ser humano nunca estará completamente
saciado, pois estará sempre buscando mais.
De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança,
buscamos satisfazer as sociais, ou seja, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos grupos dos
quais fazemos parte. É a nossa necessidade de relacionamento.
Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades

não satisfeitas o influenciam, dirigindo-o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si
30
só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima,
como o reconhecimento ou o status profissional.
Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a

hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual
uma pessoa faz parte.
Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, na igreja, no bairro e
em muitos outros lugares. No início, a inserção social dá-se de acordo com as preferências de seus pais
ou responsáveis, e depois você acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria opinião, por
exemplo, o time de futebol pelo qual torce.
É a relação do homem com seu grupo de trabalho o principal foco deste tópico.
3.1 Afinal, o que é grupo?
“Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem
visando à obtenção de um determinado objetivo.” (ROBBINS, 2008, p. 186).
Podemos definir grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de semelhanças
ou características afins, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral, que se reúnem
por afinidades.
O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente, produzem

resultados de aceitáveis a bons. Como é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis,
não podemos imaginar o grupo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um
processo dinâmico, cuja constituição é, frequentemente, atualizada pela experiência dos elementos
que o compõem.
Observação
O grupo tem importante papel no fortalecimento da autoestima do

homem.
Pertencer a um determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social.
Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando a
convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem
coletiva. Nesses grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é
agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as
frustrações e os antagonismos.
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, e esta constitui um
modelo de cinco estágios no desenvolvimento do grupo.
31
Unidade I
Vamos analisar esses estágios:
• Formação: a formação é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir
quais comportamentos que são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros
começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
• Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas
demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Surge o conflito sobre
quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, surgirá uma hierarquia em que
a liderança ficará em evidência.
• Normalização: a normalização desenvolve os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa
a demonstrar coesão. Forma-se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse
estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto
de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
• Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo
transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para
o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último
estágio do desenvolvimento.
• Interrupção: esse estágio acontece geralmente nos grupos temporários, por exemplo, as
comissões, as equipes, as forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa
a cumprir. Depois de cumprida a tarefa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto
desempenho já não é a prioridade, e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As
reações dos membros do grupo variam; alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações
do grupo, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que
nasceu no convívio com o grupo.
O grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos estágios do seu desenvolvimento.
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: possuem uma estrutura que modela
o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do
comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si e de seus resultados,
como veremos a seguir.
3.2 Os grupos nas organizações de trabalho
Primeiramente vamos entender o que é uma estrutura organizacional.
Uma estrutura organizacional é definida como as tarefas distribuídas formalmente, agrupadas e

coordenadas, por meio de seis elementos básicos:
• especialização do trabalho: atividades subdivididas em tarefas;
32
• departamentalização: agrupamento de tarefas;

• cadeia de comando: organograma, no qual fica explícito a quem o indivíduo ou o grupo tem de
se reportar;
• amplitude de controle: quantas pessoas ou grupos cada gestor poderá comandar com eficiência;
• centralização e descentralização: a forma de autoridade no processo decisório;
• formalização: regras e regulamentação para coordenar os funcionários e as gerências.
Agora vamos ver os três modelos mais comuns de estrutura organizacional, que são a estrutura
simples, a burocracia e a estrutura matricial.
• Estrutura simples: não é elaborada, possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude
de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Com uma
estrutura simples, a organização exibe um grupo pouco organizado de funcionários e uma pessoa
que concentra toda a autoridade nos processos decisórios. As empresas de pequenos negócios, em
que o proprietário é também o principal dirigente, são o melhor exemplo.
• Burocracia: caracteriza-se pelas tarefas operacionais e rotineiras, realizadas por meio da
especialização das funções, com regras, normas e regulamentos formalizados. O ponto forte
da burocracia é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente,
dando conta de uma economia de escala. O ponto fraco é que ela trabalha com obediência cega
às regras. Um exemplo no setor privado são as empresas de telemarketing. No setor público, toda
administração é feita com a burocracia, causando os problemas que todos nós conhecemos.
• Estrutura matricial: seu principal aspecto é agrupar especialistas, compartilhando os recursos
especializados entre os diversos produtos. Todas as empresas que trabalham com o conhecimento,
como as agências de propaganda, os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e as emissoras
de televisão, utilizam a estrutura matricial.
“Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver
novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.”
(ROBBINS, 2008, p. 359).
É por meio do equilíbrio das relações e também do amadurecimento dos integrantes do processo de
relacionamento entre o indivíduo e a empresa que é possível obter êxito na dinâmica organizacional,
pois, ao mesmo tempo que são atingidos os objetivos pessoais envolvidos no processo, o grupo alcança
a eficiência profissional.
A formação e o desenvolvimento de grupos de trabalho exigem maior atenção, porque as organizações

sempre focalizaram o desempenho e as responsabilidades individuais. Entretanto, isso dificulta
a percepção da necessidade de se trabalhar em equipe e a manifestação das atitudes e habilidades
necessárias à formação de um grupo de trabalho.
33
Unidade I
Apesar da preconização do trabalho em equipe, algumas empresas ainda não conseguem

praticar suas tarefas dessa forma. A visão competitiva do trabalho parece estimular esse
processo. Assim, as pessoas aprendem a trabalhar isoladamente; em consequência disso, é
possível encontrarmos grandes organizações que atualmente não restringem o trabalho
individualizado e reforçam a ideia da dependência de todo o trabalho de uma única pessoa,
em vez da ação conjunta e da possibilidade de unir os indivíduos com um único propósito e
uma única meta.
O fato é que hoje dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento e toda a habilidade
da sua área, por mais aplicado que seja. O trabalho na empresa moderna só é possível em equipe.
É importante evidenciar os relacionamentos interpessoais, para que as pessoas compreendam que

não são autossuficientes, ou seja, que precisam umas das outras para alcançar objetivos, sejam eles
organizacionais ou pessoais.
Para as empresas manterem-se competitivas e com algum diferencial no mercado, precisam

descobrir como reter e obter a adesão das pessoas, além de fazê‑las estarem dispostas a aprender
e a mudar conforme as exigências do mercado e, consequentemente, da própria organização.
O conceito de grupo inclui variáveis que estruturam seu funcionamento, como a noção de limite
ou enquadramento, seu tamanho, tempo e espaço, uma tarefa ou um objetivo, uma finalidade e seus
mecanismos de interação e de papéis, em que cada componente do grupo assume uma função.
Os grupos geralmente passam por uma evolução e podem ser formais ou informais.
• Grupos formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalhos que
identificam tarefas e metas. O comportamento dessas pessoas é estipulado e gerenciado de
acordo com as metas organizacionais.
• Grupos informais: alianças que não são estruturadas formalmente, nem determinadas pela
organização. Esses grupos se formam naturalmente, em resposta à necessidade social.
Observação
Podemos definir grupo de trabalho como o agrupamento de pessoas

na busca de objetivos organizacionais comuns, cujo alcance deve ser
interessante para a empresa e para os colaboradores, isto é, todos devem
ganhar.
A empresa ganha em produtividade, e o colaborador ganha ao sentir-se parte importante no

processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por
um clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade.
34
Somente dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário
observar os seguintes pontos:
• a identificação clara do objetivo que se quer alcançar;

• os limites de cada integrante do grupo;
• as capacidades positivas mais destacadas de cada um, cuja identificação permite explorar o que
cada indivíduo tem de melhor: os talentos.
“Dentro de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser
humano. Sem seus colaboradores, a empresa não existe.” (MATTA, 1995, p. 103).
Exemplificando:
Caso prático
Os integrantes de um call center desenvolveram um ritual de iniciação do trabalho

diário: chegam um pouco antes do horário de início das atividades e reúnem-se para refletir
e praticar exercícios de alongamento corporal.
Esse momento de concentração coletiva reacende a chama do espírito de equipe: eles

iniciam as atividades revigorados pelo sentimento de união. Todos discutem, periodicamente,
as metas de desempenho e, com auxílio do supervisor, desenvolvem táticas de suporte
mútuo na operação do sistema, para dar conta de atrasos, afastamentos, treinamentos e
absorção de novos integrantes. Quando alguém enfrenta uma situação inusitada, anota suas
observações, e discute-se com os demais. Esses profissionais, portanto, unem-se em torno
de elementos de natureza simbólica. O vínculo emocional proporciona-lhes extraordinário
sentido de pertencer. A supervisão faz sua parte, avaliando a equipe coletivamente. Com isso,
reforça a percepção de metas comuns e contribui para o fortalecimento do vínculo. Cada
profissional, entretanto, atua isolado em sua posição de atendimento. A equipe é virtual
durante a operação, mas a força emocional encontra-se presente porque, em momentos
predeterminados, as pessoas reúnem-se, trocam ideias, aprendem umas com as outras e
reforçam os laços psicológicos que as unem. O poder desses laços emocionais contribui
para que, em muitos momentos, cada profissional supere suas dificuldades pessoais, em
benefício do resultado comum (FIORELLI, 2004, p. 169).
Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens
e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações
intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos).
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação
Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização
a outra, ou seja, é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Para que
35
Unidade I
isso ocorra, a informação deve ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas,
geralmente com a intenção de influenciar um comportamento.
Para uma comunicação eficaz, é indispensável que o destinatário receba e compreenda a informação.
Apenas transmitir a mensagem não significa que houve comunicação. Assim, podemos defini-la como
transmissão da mensagem pelo emissor e sua compreensão pelo receptor mediante o uso de símbolos
comuns. É o processo de relacionamento com outras pessoas por meio de ideias, fatos, pensamentos,
valores e mensagens. A comunicação eficaz requer a decodificação, quando a mensagem é traduzida na
mente do receptor. Quando é correta, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde à ideia ou à
imagem do emissor.
A comunicação é o ato de tornar algo comum a muitos, ou seja, de estabelecer uma corrente
de pensamentos ou mensagens dirigida de um indivíduo para muitos outros, com a intenção de
informar, persuadir ou dividir. Inclui também a troca de informações entre um transmissor (quem
envia a mensagem) e um receptor (quem a recebe), e a interferência do significado entre os indivíduos
envolvidos nesse processo.
É ainda por meio da comunicação que se realizam as atividades de planejamento, organização,

coordenação e controle do trabalho das pessoas, de modo que integre, desenvolva e motive o funcionário
na empresa, estimulando-o a aumentar sua produtividade e contribuindo para o alcance dos objetivos
organizacionais (GIL, 2001).
A comunicação é responsável por unir os indivíduos que formam o grupo organizacional; sem ela,
teríamos apenas pessoas isoladas. Também é de responsabilidade da comunicação estimular o contato
entre os diferentes grupos que atuam nas organizações.
Lembrete
A fonte da maioria dos conflitos é a falta de comunicação. Sem

comunicação eficaz, não temos grupo, somente pessoas isoladas.
O primeiro passo é identificar as explicações estruturais ou baseadas em diferenças de valores, já que

esses problemas costumam ser predominantes nas organizações.
Independentemente de qual seja o ramo de atividade de uma organização, seu funcionamento

perfeito só será possível por meio da boa comunicação. As empresas devem desenvolver a capacidade de
comunicação entre os líderes e os funcionários, fazendo disso a peça-chave para o amadurecimento das
relações interpessoais, o desenvolvimento de talentos e, consequentemente, o crescimento da empresa
de forma integral.
Não podemos esquecer que quando os conflitos no ambiente de trabalho acontecem entre grupos,
a causa geradora é a necessidade da boa comunicação. Os conflitos podem causar queda na qualidade
e na motivação dos colaboradores. Quando existe uma comunicação clara e aberta da liderança com o
36
seu grupo de trabalho, dificilmente ocorrem problemas; mas, se ocorrer o contrário, inúmeros problemas
surgirão; por exemplo:
• a consequência natural de uma comunicação deficiente ou ausente é o boato, ou a fofoca: quando

a administração não oferece respostas aos funcionários, eles as inventam;
• o vazio criado pela incapacidade de comunicar-se rapidamente é preenchido por veneno, tolices
e falsidades.
A comunicação interna deve ser vista como uma ferramenta que pode propiciar um ambiente de
trabalho harmonioso e eficiente. A comunicação pode fluir de três formas: descendente, ascendente e
lateral (ROBBINS, 2008).
• Comunicação descendente: acontece dos níveis mais altos para os níveis mais baixos na organização.
• Comunicação ascendente: acontece quando escalões mais altos trabalham favorecendo um
feedback sobre os progressos, as metas e os problemas da empresa.
• Comunicação lateral: ocorre entre os membros de uma mesma equipe, o que ajuda a economizar
tempo, e também envolve a coordenação.
Quanto mais canais de comunicação, maior será a possibilidade de inovação e sucesso da empresa.
O líder deve saber comunicar-se, ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicação, entendendo
os pontos de vista para poder aconselhar e orientar de maneira adequada.
A comunicação de decisões e ideias deve ser realizada com clareza. A exatidão no ato comunicativo
refere-se a transmitir a mensagem sem distorções. Devemos fazer isso sem utilizar termos técnicos ou
gírias que venham a dificultar o bom entendimento pelo ouvinte.
Além disso, o líder deve ser firme e objetivo quando se comunicar com seus colaboradores, para
que não haja ruídos que atrapalhem a transmissão da mensagem. Até mesmo porque o simples ato de
receber uma informação não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente.
A dinâmica organizacional somente é possível quando a empresa assegura que todos os seus
membros estejam conectados e integrados; só conseguimos isso por meio da comunicação.
Para tanto, os coordenadores, gerentes ou líderes de equipes deverão estar atentos para que a
linguagem da organização seja a mesma para todas as pessoas, criando uma relação de confiança
em que os indivíduos possam estabelecer um ambiente de troca, melhorando automaticamente o
clima organizacional e o relacionamento com clientes internos e externos, bem como a empresa
em geral.
Certifique-se de que o interlocutor entendeu sua mensagem, esclarecendo todas as dúvidas que
surgirem em sua comunicação. Não fique apenas falando. Ouça também a outra pessoa, expressando
total compreensão de seus sentimentos. Saiba apoiar e encorajar.
37
Unidade I
3.2.2 Segundo aspecto: liderança
“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo não será capaz de governar os outros.” (Gandhi,
1869-1948).
O líder tem a função de nortear e acompanhar o trabalho de seus liderados.
Deve propiciar a facilitação do alcance dos objetivos perseguidos por todo o grupo, incluindo a si.
Observando a organização de forma completa, podemos perceber que a integração do líder com seus
liderados proporcionará relacionamentos intergrupais e intragrupais satisfatórios.
A necessidade de um processo de liderança está presente em todos os segmentos da sociedade.

Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica servir como líderes para
um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série de características essenciais, como visão
do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua função primordial a junção das forças e
ideias para a realização de um bem comum, por meio da motivação gerada no grupo em que sua
influência é exercida.
Essa influência traduz-se na busca de atingir os propósitos, a missão e as estratégias

estabelecidas pela empresa. Sem uma liderança, dificilmente esses propósitos são alcançados, já
que as organizações, como qualquer coletividade, são movidas por forças opostas de cooperação
e conflito. Assim, é preciso estimular a cooperação e direcionar os conflitos para deles extrair os
aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Esse é o papel da liderança. Trata-se de um
papel integrador.
É importante também traçar uma relação entre o líder e seus subordinados, baseada na empatia e
no respeito, sem ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivado
quando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece o negócio
e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o
líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, deixando que se comunique,
participe e tome decisões.
Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas em
confiança, e, acima de tudo, garantir a tradução dos valores e da missão em suas ações e principalmente
nas suas decisões concretas de negócio.
Funções como controle, motivação, expressão emocional e informação são consideradas básicas
nesse processo de relacionamento. Afinal, são essas características, agregadas à coordenação clara e
precisa, que definem uma relação saudável entre pessoas e grupos. Liderar passa pela compreensão do
próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda
pela criação de espaços concretos para a satisfação das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos
comportamentais de cada um. A motivação torna-se, portanto, uma das principais responsabilidades
dos líderes.
38
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação
Observação
As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua
vontade de fazer as coisas, isto é, pela sua motivação.
Este é um assunto muito comentado, discutido e questionado.
Sabe-se que a falta de motivação interfere no comportamento e nas atitudes do profissional e

principalmente na comunicação e na relação interpessoal. A motivação também inclui o ambiente, que
deve estimular o organismo e oferecer o objetivo de satisfação para o indivíduo.
Por exemplo, na educação, a motivação está voltada para os processos de aprendizagem. Na vida
religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. Nas
organizações, quando se procura obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro
de uma empresa.
Como é que se pode conseguir isso?
A motivação começa com um único princípio: entender e compreender o indivíduo que queremos
motivar. Devemos partir desse princípio porque a motivação baseia-se em ajudar a suprir as necessidades
sentidas por uma pessoa de forma consciente ou inconsciente.
A competitividade e a lucratividade das empresas não estão nas máquinas ou nas tecnologias
utilizadas, nem na capacidade de produção, mas sim nas pessoas que trabalham nessas organizações.
Assim, a motivação ganhou tal importância que levou as empresas a estudarem os meios para
conseguir que todos os seus funcionários se mantivessem motivados durante a execução do seu
trabalho.
No entanto, colocar esses meios em prática não é tão simples, pois ainda não foi encontrada
nenhuma fórmula para motivar todos os elementos de uma organização. A complexidade
verificada no nível da realização pessoal e profissional determina a quantidade e a qualidade de
motivação do ser humano para empreender qualquer tipo de tarefa. O nível de motivação coletiva
é o resultado das motivações individuais no sentido coletivo e funcional adaptado ao meio e à
cultura organizacionais.
A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ação ou à inércia em diversas
situações. Esse processo pode ser ainda o exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, executando
algumas tarefas com maior empenho do que outras.
39
Unidade I
3.2.3.1 Como produzir motivação?
A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Estes podem ser definidos como
necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que podem ser
conscientes ou subconscientes.
Os motivos são os porquês do comportamento, que provocam e mantêm as atividades e determinam

a orientação geral do modo de agir das pessoas. Motivos ou necessidades são as molas propulsoras da
ação. Nesse contexto, o termo necessidade não deve ser associado a qualquer desejo premente de
alguma coisa. Significa, simplesmente, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir. O uso que uma
pessoa der às suas necessidades humanas dependerá da sua motivação intrínseca, que inclui a satisfação
de seus desejos, de suas carências, das suas ambições, dos seus apetites, amores, ódios e medos.
As diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença de desempenho de cada

uma. Será justamente isso que você deverá trabalhar quando tentar motivar uma pessoa, pois cada
indivíduo possui motivos e necessidades diferentes.
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados com o
conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Assim, não adianta agradar a
todos numa organização por meio de um incentivo ou benefício, o que seria uma motivação extrínseca,
pois pode ser que cada indivíduo possua necessidades diferentes que esse benefício externo não atenda.
Até mesmo porque as prioridades para as quais a motivação deve se voltar mudarão conforme as
tendências da nossa sociedade, que passa o tempo todo por transformações. A motivação determina o
fazer, tornando-se o elemento-chave para os resultados de várias propostas de vida e, em particular,
para a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem
introduzir e manter.
Existem diversas teorias sobre motivação, como citamos no Tópico 3 (“O homem e suas interações
com os grupos sociais”).
Em complemento à teoria de Maslow, surge a teoria de Frederick Herzberg, demonstrando que a

motivação se dá apenas nos últimos graus da hierarquia das necessidades humanas, conhecida como a
Teoria dos Dois Fatores (higiênicos e motivacionais). Os fatores higiênicos referem-se às condições que
rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Já os fatores motivacionais estão relacionados ao cargo ocupado pelo empregado, ao trabalho, ao

status, à responsabilidade exigida, a reconhecimento e progresso profissionais. Esses fatores levam os
funcionários de estados de não satisfação aos de satisfação.
Tanto Maslow quanto Herzberg se basearam na hipótese de que as pessoas, em qualquer situação,
poderão ser igualmente motivadas se suas necessidades predominantes forem satisfeitas.
40
Depois dessas surgiram a Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor:
• Teoria X: supõe que os trabalhadores não estejam interessados em assumir responsabilidades,

prefiram ser dirigidos e sejam motivados exclusivamente pelo dinheiro, pelos benefícios materiais
e pela ameaça de punição;
• Teoria Y: postula que os trabalhadores não são indolentes e irresponsáveis por natureza, mas
criativos e producentes se forem adequadamente motivados.
As pessoas, quando ficam privadas de oportunidades para satisfazer-se no trabalho, consideram

que as suas necessidades são mais importantes e comportam-se com indolência, passividade,
irresponsabilidade e desinteresse.
McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores,

confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o
trabalho possa ser tido como algo agradável.
• A Teoria X é autocrática. Segundo ela, o indivíduo:

— não gosta de trabalhar;
— evita responsabilidades;
— prefere ser dirigido;
— precisa ser vigiado, orientado e punido;
— tem como principais motivações a segurança e o dinheiro.
• A Teoria Y é democrática. Defende que o indivíduo:

— gosta de trabalhar;
— possui capacidade de auto-orientação e autocontrole;
— procura responsabilidades;
— é criativo e competente;
— tem como principal motivação a autorrealização.
Observação
A motivação em um grupo depende do interesse pessoal de seus

componentes.
Comparando as teorias descritas, é possível concluir que a complexidade da gestão motivacional

reside no fato de os indivíduos terem necessidades e carências próprias, correspondentes à maneira
41
Unidade I
segundo a qual eles percebem as diferentes situações, o que implica estilos de comportamento e
elementos motivadores diferentes.
A organização é um sistema aberto, onde entram e de onde saem pessoas o tempo todo. Assim, é
importante que haja a adequação do ambiente de trabalho e das relações interpessoais aos princípios e
aos valores da sociedade incorporados pelos trabalhadores.
Na gestão motivacional, o gestor é o responsável pela qualidade do ambiente organizacional

percebida e experimentada pelos membros da empresa. A qualidade do ambiente propicia a satisfação,
que interfere na motivação. Os gestores devem estar atentos, garantindo sempre um ambiente
motivacional que provoque a eficácia do potencial humano.
A motivação só acontecerá nas organizações se os gestores se dispuserem a promover um ambiente

adequado. Para isso, é necessário que o gestor desempenhe também o papel de líder.
O processo motivacional nas interações dos grupos sociais funciona conforme o interesse de cada
elemento do grupo. Como em qualquer período da nossa existência, o momento que antecede nossa
entrada num grupo é marcado por uma série de questões, como:
• Por que escolher este grupo?

• Que benefício terei ao fazer parte dele?
• O que mais me atrai nele?
As respostas a tais questões encontram-se em nosso “arquivo pessoal de preferências”. Uma vez
respondidas, poderemos avaliar nossa possibilidade de entrada.
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS
Neste tópico vamos entender melhor o conceito de grupos e equipes organizacionais e sua interação
nas empresas.
Equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependência na execução das atividades. Por exemplo, o conjunto de alunos de uma sala de aula,
como regra geral, não constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado um grupo.
Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizações e pelos
próprios integrantes da equipe, é importante a existência de algumas condições individuais e do contexto.
Entre as principais características individuais estão a competência para trabalhar com outras pessoas, para
atuar em equipe e particularmente para trabalhar em uma determinada equipe. Para que esse desenvolvimento
aconteça, é importante levar em consideração as exigências individuais e as da equipe.
O desempenho da equipe de trabalho depende exclusivamente do entrosamento existente

entre seus integrantes, incluindo suas características pessoais, seus valores, suas ideologias, seus
42
conhecimentos e experiências que devem ser disponibilizados e reunidos de forma que estabeleçam
as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis.
O grupo organizacional abriga em seu interior diversos subgrupos, formados de acordo com algumas
variáveis, como estrutura organizacional, atividade, tarefas, interesses e afinidades. A motivação em um
grupo depende do interesse pessoal de seus componentes.
Os grupos, formais ou informais, e relacionados entre si, poderão formar outros subgrupos. É
importante observar que o desempenho de um subgrupo, muitas vezes, não depende somente da
competência de seus integrantes, mas também das diversas formas como ele interage com os demais
grupos organizacionais. Assim, teremos uma empresa socialmente saudável.
Para que possamos ter um melhor entendimento dos diversos tipos de subgrupos que se formam
em uma organização, precisamos considerar uma particularidade muito importante: contrariamente ao
que acontece com os demais grupos que optamos por integrar, nossa entrada em alguns dos subgrupos
organizacionais não é voluntária.
Optamos por estar em uma organização quando nos candidatamos a trabalhar nela; porém,
o grupo no qual desempenharemos nossas atividades profissionais é determinado pelo grupo
organizacional, que nos alocará de acordo com sua necessidade e deve obedecer a uma estrutura
organizacional ou organograma.
Nesses subgrupos serão realizadas, durante o nosso período de trabalho na empresa, todas as
nossas trocas profissionais e sociais. Porém, a partir da nossa entrada nesses grupos determinados
pela organização, passaremos naturalmente a participar de outros subgrupos, escolhidos por nossa
própria vontade.
Nesse caso, buscaremos atender ao nosso bem-estar. É uma busca livre e individual, sem relação
com o organograma da empresa. Os subgrupos em um grupo organizacional podem ser formais ou
informais; o desempenho de um subgrupo não depende somente da competência de seus integrantes,
mas também da forma como estes interagem com os demais subgrupos da organização.
4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais
4.1.1 Subgrupos formais
São caracterizados por terem sua formação realizada pela empresa, de acordo com suas unidades de
trabalho. Podemos citar, por exemplo, as equipes de colaboradores, um grupo de supervisores ou mesmo
a equipe de seguranças da organização.
Subdividem-se em:
• grupos funcionais de permanência: formados pelas partes da estrutura organizacional da

empresa, deles podem surgir grupos menores: o departamento de Marketing de uma empresa
43
Unidade I
pode ser um exemplo de grupo funcional de permanência e pode dividir-se em outros menores,
como telemarketing, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou criação publicitária;
• grupos de administração: constituídos por líderes que possuem responsabilidade direta
sobre as atividades de outros grupos, nos quais se enquadram diretores administrativos e
diretores financeiros;
• grupos temporários: sua formação acontece apenas para realizar tarefas extraordinárias, como
projetos temporários, ao fim das quais esses grupos se dissolvem; os colaboradores e os grupos
funcionais de permanência constituem esse tipo de grupo;
• grupos comitês e comissões: são permanentes, ou seja, existem na estrutura das organizações,
porém sua constituição não é fixa e pode ser modificada periodicamente; as Comissões Internas
de Prevenção de Acidentes (CIPA) das organizações representam um excelente exemplo.
Lembrete
Existem quatro tipos de subgrupos formais: funcionais de permanência;

de administração; temporários; e comitês/comissões.
4.1.2 Subgrupos informais
Caracterizados por não terem oficialmente nenhum tipo de chefia, possuem líderes, e sua formação
acontece por vontade própria de seus membros.
Nascem dos grupos formais e podem ser classificados em:
• Grupos de interesse: as pessoas que irão constituí-los muitas vezes se agruparam pela defesa
de um interesse comum; porém, não necessariamente têm laços de amizade umas com as
outras. Os sindicatos das classes trabalhistas exemplificam bem esse tipo de grupo. Os líderes
sindicais reúnem trabalhadores de uma mesma classe para, juntos, tentarem acordos e melhorias
para toda a classe. Nesse caso, o que motivou a formação do grupo não foi nenhum vínculo
afetivo; em muitos casos, os componentes nem se conhecem; foi a coincidência de interesses o
elemento motivador.
• Grupos de amizade: nesse caso, a formação do grupo acontece porque os colaboradores possuem
algum tipo de afinidade. Para isso, é necessário que eles já possuam algum contato prévio,
mesmo que seja meramente profissional. A partir desse contato, são descobertas igualdades de
pensamentos e preferências. Exemplo bastante comum são os times de futebol formados nas
empresas, ou, ainda, pessoas que, por morarem no mesmo bairro, costumam fazer juntas os
trajetos de ida e volta ao trabalho; em razão desse contato diário, novos assuntos podem surgir, e
até uma amizade mais estreita.
44
Lembrete
Os subgrupos informais nascem dos subgrupos formais da organização

e podem ser grupos de interesse (exemplo: sindicato) ou grupos de amizade
(exemplo: times de futebol das empresas).
Resumo
Os indivíduos formam grupos para constituir uma organização e, por

meio dela, alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir
individualmente.
As organizações bem-sucedidas, que alcançam objetivos compartilhados,

tendem a crescer e destacar-se no mercado.
Esse crescimento exige maior número de funcionários, que,

naturalmente, têm seus próprios objetivos, provocando um distanciamento
entre os objetivos organizacionais e os individuais. Para conciliá-los,
é necessário um processo de reciprocidade com base em um contrato
psicológico, contendo expectativas de ambas as partes nessa relação
entre pessoas e organizações.
De um lado, as organizações oferecem incentivos ou segurança,

enquanto as pessoas dão em troca as suas contribuições na forma de
trabalho. O equilíbrio organizacional depende dessa relação de troca entre
os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à empresa.
Entender a organização como um comportamento contribui para

uma tomada de decisão assertiva e soluções estratégicas, visando às reais
necessidades internas e externas dessa organização.
Torna-se evidente a necessidade de entendimento das relações

intrapessoais e interpessoais na interação com a empresa, tornando-se este
fundamental para o sucesso dessa parceria.
É indispensável que a liderança trabalhe a comunicação de forma

positiva e fomente a administração de conflitos com o objetivo de lapidar
as diferenças e distorções de percepção.
Desenvolver pessoas e equipes competentes não é uma tarefa simples,

mas é imprescindível entender o processo motivacional que irá impulsionar
45
Unidade I
esses indivíduos e fazer que eles trabalhem em prol da visão, da missão e do

objetivo da empresa, agregando valores e significados produtivos.
Exercícios
Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o enunciado e considere as afirmativas a seguir.
Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da

Administração ainda estão se formando. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo,
foram ampliados, de forma significativa, em anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração,
pode-se afirmar que:
I – na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais.
II – A Teoria Sistêmica embasa a visão sinérgica da organização, em que esta se integra com o
ambiente empresarial, quando afeta suas variáveis e é afetada por elas, além de manter integradas e
interdependentes as suas áreas e departamentos, em seu ambiente interno.
III – Os estudos de Taylor e Fayol foram retomados e atualizados por meio da Teoria Sistêmica,
quando aborda o sistema aberto, tornando estes postulados mais flexíveis.
IV – A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das

necessidades sociais das pessoas na organização.
V – De acordo com os preceitos da Teoria da Burocracia, na implementação dos procedimentos

organizacionais, “peca-se sempre pelo excesso de burocracia”.
Assinale a alternativa correta:
A) As afirmativas I e III estão corretas.

B) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
C) As afirmativas III e V estão corretas.
D) As afirmativas II, IV e V estão corretas.
E) Todas as afirmativas estão corretas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas:
I – Afirmativa correta.
46
Justificativa: a frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela dimensão da
formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas
normas de onde provém a autoridade, independentemente de quem ocupe o cargo).
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a Teoria Sistêmica prima por um enfoque interativo do todo, que não permite a análise
de aspectos isolados de um sistema, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto total. Da mesma forma, há interação e
interdependência entre esse todo e o seu ambiente, ou seja, o macrossistema a que pertence.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os estudos de Taylor, Teoria Científica, e os de Fayol, Teoria Clássica resultaram na

abordagem clássica da Administração. Os postulados dessa abordagem foram retomados pela Teoria
Neoclássica. Tais conhecimentos foram reestruturados, o que resultou numa configuração mais
pragmática, ampla e flexível. A Teoria dos Sistemas criou mais uma metáfora para o entendimento das
organizações como organismos, em que os indivíduos desempenham determinados papéis, definidos,
por sua vez, pelo contexto organizacional, pessoal e interpessoal.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a grande contribuição da Escola das Relações Humanas foi justamente constatar a
organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas, e criar o conceito do homem social, que
tem necessidades sociais, em contraposição ao homem econômico.
V – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a essência do termo burocracia esclarece a questão apresentada. A burocracia

identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como a racionalização, a
eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos. Nesse contexto, peca‑se
pelo excesso e pela falta de burocracia. Exemplo de erro pela falta, na hierarquia: níveis muito altos de
insubordinação. Exemplo de erro pelo excesso de burocracia, em regras e regulamentos: demasiadas
rigidez e disciplina, causando lentidão nos procedimentos.
Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação
e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando
alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das
principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar
os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da
motivação, que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.
47
Unidade I
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são uma
importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resolução desta questão na Plataforma.
48
Unidade II
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema
cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência
que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças
individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana
de comunicação, com elevada carga de subjetividade.
O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador,
de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação
está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação
e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas,
burocráticas e autoritárias.
A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os

métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode
fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou
com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais
pessoas, membros de um mesmo grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a

possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada
Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização,
a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos
clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais.
A base para uma relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a
qual não há relacionamento. Para você entender como funciona a comunicação interpessoal, precisa
conhecer como se dá o processo básico da comunicação.
O princípio de comunicação e as formas de melhor verificação envolvem todo o processo

administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor é
considerado como peça-chave para esse processo.
É importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas – seu

líder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados – e até mesmo com
os outros setores.
49
Unidade II
Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O
reconhecimento desse processo, por si só, influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades
básicas da comunicação são entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo
e a realidade em que se vive.
O sucesso ou o fracasso das nossas relações sociais significativas depende exclusivamente da nossa
competência comunicativa individual. As percepções de competência dos colaboradores e sua relação podem
influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de
metas. Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor
como outros, melhorando os julgamentos sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na
compreensão dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanálise entre os indivíduos.
A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas,
promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.
Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele

que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que
recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi
comunicado.
5.1 A comunicação e seus conceitos
A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum + ação, em que a palavra
comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”.
Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma
coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens.
A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de

pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com
os outros, e os processos internos de cada indivíduo.
Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-

se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem
a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está
recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem
depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são
os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais.
5.2 Os elementos da comunicação
Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de

comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código,
canal e contexto.
50
Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal:
Contexto
Emissor Mensagem Código Mensagem Receptor
Canal
Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal
• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem.

Cabe a ele a utilização dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida.
Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas também primar pelo
entendimento desta.
• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele não cabe apenas receber
a mensagem; para que haja uma comunicação eficaz, é necessário que o receptor entenda o que
essa mensagem significa e dê uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficácia
depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.
• Mensagem: é a informação ou o grupo de informações que devem ser transmitidos pelo emissor
para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.
• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Constitui-se em
um referente situacional, que deverá ser comum para emissor e receptor.
• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida. É pelo canal que a mensagem
realiza sua circulação. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.
• Código: é o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmissão das
mensagens. São os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada. É
importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente,
ser de conhecimento do receptor. Caso contrário, a mensagem jamais será entendida. Constitui-se
nas linguagens escrita, oral e não verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).
5.3 As formas de comunicação
As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.
• Verbal: é o ato de emissão de sons e de palavras do qual nos utilizamos para transmitir nossas
mensagens. Representa a forma de comunicação mais usada. É a mais comum, mesmo com a
diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, e pode ser
classificada em:
— oral: refere-se à utilização da voz para enviar a mensagem;

— escrita: é a representação escrita da mensagem que se quer transmitir.
51
Unidade II
• Não verbal: é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que não seja nem o oral,
nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, por ser incomum, pelo
fato de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou corporais para auxiliar no processo
de entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser
consideradas formas não verbais.
5.4 Os ruídos na comunicação
A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído.

Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá
fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida.
A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.
• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte.
As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de
opinião) tendem a ter maior aceitação.
• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais
facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores
tendem a ser recebidas com maior resistência.
• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou
mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de
interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas
suas possibilidades de entendimento.
• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior
nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.
• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da
transmissão das mensagens.
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação
• Linguagem acessível e apropriada.

• Canal de fácil compreensão.
• Boa relação entre emissor e receptor.
• Conteúdo familiar.
• Uso de mais de um tipo de canal de transmissão.
• Clareza nas informações.
52
Lembrete
Ruídos na comunicação: fonte, tipo e grande carga das

informações, defensividade dos participantes e localização física do
transmissor e do receptor.
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com
os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento
e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses
conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.
A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto
como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre
comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p.
326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das
falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao
fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos
de vista.
Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da
década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável,
pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão
humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos
para o desempenho dos indivíduos envolvidos.
Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter
constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo
que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos
aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo
e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade
para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam
da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças
e à inovação.
Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:
53
Unidade II
Parcialmente
Destrutivos Construtivos
destrutivos
Guerra Guerra Solução de

Supressão Acomodação Negociação
total parcial problemas
Métodos antigos Métodos modernos
Figura 6 – Conflitos e seus resultados
“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de

uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos
conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).
Caso prático
Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. Os
ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam
num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que já haviam passado e em que não
tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro
aguçado, farejava a direção; Scurry, por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até
acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Após algumas buscas, finalmente,
todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o
queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, já tinham o que buscavam.
Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff
e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo
caminho do labirinto.
Porém, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava
o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais
tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se
felizes com a nova situação.
Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali.
Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C. Sniff e
Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao
Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para
ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.
Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia
sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de
54
queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por
instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado e
logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza
para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem
em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto,
levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava
mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado.
Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças
que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo
estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? Quem mexeu
no meu queijo? Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele
também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante.
Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que
alguém o colocasse de volta no mesmo lugar.
Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas
realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um
novo queijo.
E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive,

havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome,
voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o
queijo, como se de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado,
o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e
Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois
duendes não poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relação
às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe à procura de outro queijo.
Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em
lugares onde nunca haviam entrado antes.
De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo

que já haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se
decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo
que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um
novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém,
Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora.
Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode, [...] parte sozinho
pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos
e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende
ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo há
algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de ideia
e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).
55
Unidade II
A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar,
e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos
conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.
Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos
assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria
um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam
podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.
Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou
interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou
profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.
A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Os conflitos
existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem,
pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios. Na maioria das vezes, a solução ocorre com
uma mediação pacífica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os
envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o início que ninguém quer sair perdendo, e isso
é natural; portanto, para pacificar a situação, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a
solução é tão saudável como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difícil
de relação entre duas pessoas.
Como os indivíduos são desiguais e as organizações também, os conflitos são atribuídos de acordo com
as interações que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discussão e a competição
constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, forças construtivas, que
levam à inovação e à mudança, e forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. É por isso
que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, pois ele existe porque há visões
e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de
conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).
No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de
objetivos. Geralmente é resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas
metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma interferência
(ativa ou passiva), porém o autor ressalta que é sempre um ato deliberado com o objetivo básico de
boicotar a outra parte.
Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem
chocar‑se. Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia,
opiniões e ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja,
de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento, a discordância, e
todas essas palavras são sinônimos de conflito.
Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que
surge entre duas condições, que podem ser:
56
• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;
• a percepção da oportunidade de interferência.
Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que permite um conflito,
por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da
outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra
pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).
Saiba mais
Leia o livro:
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:

teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil,
2010.
Caso prático – Pondo lenha na fogueira
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma
de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis:
a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os
sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou
alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.
Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem

permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivas
ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se
instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).
A consequência dessa vontade de brigar com alguém é o uso de táticas variadas para criar dificuldades
no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.
Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos

residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências,
negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um
novo conflito.
O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam
por determinar a natureza e as características do próximo.
57
Unidade II
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou
destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio
reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os
efeitos destrutivos”.
Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:
• Resultados dos efeitos construtivos
— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção

e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras
para a realização das tarefas e a solução de problemas.
— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se
torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos
e interesses.
— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os
problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos.
— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos
para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas
as partes envolvidas.
• Resultados dos efeitos destrutivos
— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa

de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar
a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante,
gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas,
assim como o bem-estar do grupo.
— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão
social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a
liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que
são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho
produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas,
e o trabalho torna-se secundário.
— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge
de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar
nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.
— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes:
influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem
58
como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra

parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É
assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.
Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:
Quadro 1 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos
Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos

Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade
Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas
Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia
Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar
Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas
Robbins (2008, p. 365)
Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de

conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.
Um conflito pode ser solucionado de três formas:
• resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta
consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;
• resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por

algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos;
• resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os

problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma
solução assertiva, que faz todos terem benefício.
Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar

os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é
interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas
atingiram seus objetivos.
É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades

de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das
circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas
passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação
será bem mais difícil.
59
Unidade II
6.1 Os tipos de conflito
• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das
nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você
consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de
alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha
que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos
simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também
faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si.
Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças técnicas ou profissionais, ou
até mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.
• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais,
interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.
Os conflitos externos podem subdividir-se em:
— Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou às

disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,
como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa
posição na sociedade, por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.
— Conflito de valores: relaciona-se com os nossos valores e crenças. Nossos conceitos são postos
em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediados, pois envolve
questões de identidade moral, social e cultural.
— Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações
com as quais somos beneficiados. Possui uma característica bem própria, pois não pressupõe
uma negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de
fato, não está sendo respeitado.
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais
Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam
influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu
desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e

qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução
vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou
seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.
A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas
razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o
contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências
60
anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução
também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um
dos envolvidos.
Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância. Ele funcionará
como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito
• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças
de opiniões e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está
acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda
não foi explicitamente manifestado.
• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante
desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns. As partes
têm total consciência da realidade do conflito, porém tentam negá-lo.
• Conflito manifestado: nesse nível, a existência do conflito é explícita, aberta; pelo comportamento
das partes envolvidas, percebe-se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.
6.3 A administração dos conflitos interpessoais
A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente

ser pautada por atitudes de respeito mútuo.
Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é
importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade
somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.
Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se
por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que
deram certo.
Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções
e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.
Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:
• estilo evitar: tenta fazer que o conflito não se instale;

• estilo calmo: admite a existência do conflito, porém ele está tão controlado que não necessita de
interferência;
• estilo ditador: a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem
abrir espaço para negociação;
61
Unidade II
• estilo compromisso: é semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de que,
com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;
• estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais
satisfatório para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaboração mútua.
A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro do grupo
também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou
não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos.
Tal habilidade é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até
mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo
de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela
identificação dos seus estágios, até chegar o momento de escolher as técnicas para a solução daquele
problema específico, como vimos anteriormente.
Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser
funcional, porém existem diversos exemplos de situações em que níveis baixos ou moderados de
conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar
no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos a reavaliar esse conceito negativo,
focando exclusivamente os conflitos ligados à tarefa ou ao processo e deixando de lado as situações
pessoais de relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade
e a inovação, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem
oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um ambiente
de autoavaliação e de mudanças.
Observação
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório, por
permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes,
especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.
Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento do grupo. Por exercer a função de
evitar que este aja passivamente, ou seja, “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em
premissas fracas, em avaliações inadequadas, o conflito pode ter uma função benéfica para o grupo.
O conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação de novas
ideias, promovendo a reavaliação das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade
de que esse grupo responda às mudanças.
62
Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.
6.3.1 Evitar o conflito
Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos
de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente,
gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle
sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do
planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando,
enfim, as condições físicas e sociais.
Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois
reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito
para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento
interpessoal harmonioso.
O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão
aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame,
sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de
solidariedade do grupo.
O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto
que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.
6.3.2 Reprimir o conflito
Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças
sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade,
à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime
as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações,
desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições.
O trabalho da liderança deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefícios de

conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas de trabalho, para chegar a
um consenso. Entretanto, também poderá punir de várias formas, material ou psicologicamente, quando
o grupo adotar uma postura conformista, não colaborando e visando ao individualismo. As vantagens
dessa abordagem são mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, não há muito tempo
para resolução de diferenças individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque sempre
é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenças. Os sentimentos podem tornar‑se
muito intensos e, se não forem expressos por causa da repressão no grupo, acabarão canalizados
indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e
hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.
63
Unidade II
As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem

simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam “sob a superfície”,
expressando-se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as
diferenças ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria
discussão que importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição
sistemática a quem as apresentou ou as defendeu.
Os conflitos latentes, resultantes da repressão, que não foram resolvidos ficam borbulhando e
continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce até aparecerem, direta ou
indiretamente, nas ocasiões mais inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e
à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.
Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer
momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo
incontrolável e destrutivo.
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito
Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão
aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é
vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.
Em geral, as pessoas não param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou
seja, ninguém se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, é porque foi alcançada a aprendizagem
sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resolução. Também fica claro para todos quais
são os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefícios pessoais e coletivos podem ser
alcançados com sua solução.
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, é possível refletir sobre o desperdício de tempo e
energia que este causou. Tais custos podem ser psicológicos, causando insatisfações, hostilidades,
constrangimentos, ansiedade, e até mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as
diferenças para o desenvolvimento do conflito são muito grandes, e os custos psicológicos potenciais
também são elevados.
O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura.
No calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relações
de forma permanente. É como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltará ao seu
estado original.
Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se
esperamos alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessa postura. Também
é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas
proporções ou limites.
64
A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do
conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo
que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros
do grupo.
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por
“certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma
cooperativa e criativa.
Muitos problemas só poderão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os
indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando
colaborativamente para um resultado significativo.
Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com
os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade.
Por meio da aceitação e colocação explícita de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão destes,
que explodiriam em ocasiões inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades
construtivas, em vez de ações destrutivas.
O conflito sempre tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que
discordam dele, ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva-o a aceitar pensamentos
contrários à sua opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus próprios
objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar
essa noção.
Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do grupo e da
organização, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.
A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito

bem‑planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda
mais frustrante para todos os envolvidos.
Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de

conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser
utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização.
6.3.4.1 Técnicas de resolução de conflitos
• Resolução de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o

propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, o que pode ser feito
pelo uso de dinâmicas ou reuniões.
65
Unidade II
• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação das partes conflitantes.
• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro,
oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho. Nesse caso, devemos
desenvolver uma proposta para lidar com as situações que são um problema. A expansão dos
recursos pode criar uma solução ganha-ganha.
• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.
• Suavização: aqui, a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e
trabalhando os interesses comuns.
• Concessão: quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome do bem
comum.
• Comando autoritário: aqui, a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica sua decisão às partes envolvidas.
• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental,
como o treinamento focando as relações interpessoais, para alterar as atitudes e os comportamentos
que estejam causando os conflitos.
• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e
nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições,
transferências etc.
Lembrete
Independentemente das situações, todo conflito é provedor de
mudanças, podendo estas ser positivas ou negativas.
6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos
É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e

benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as
diferenças individuais e coletivas.
• Comunicação: a utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras pode aumentar os níveis

de conflito.
• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar
os conflitos.
• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras
e regulamentos, o aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que
rompam o silêncio podem estimular os conflitos.
66
• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições

defendidas pela maior parte do grupo estimulará conflitos.
6.4 Os benefícios de um conflito
Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas
relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de
um conflito.
• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas
vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com
nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a
partir de um conflito solucionado com êxito.
• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução
obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.
• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta
solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.
• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no
momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em
“pratos limpos”.
Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos
e mudanças.
Caso prático
“Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.”
Assim acontece com a gente.
As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo.
Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira.
São pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa.
Só que elas não percebem e acham que seu jeito de ser é o melhor jeito de ser.
Mas, de repente, vem o fogo.
O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos: a dor.
67
Unidade II
Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego
ou ficar pobre.
Pode ser fogo de dentro: pânico, medo, ansiedade, depressão ou sofrimento, cujas
causas ignoramos.
Há sempre o recurso do remédio: apagar o fogo!
Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformação também.
Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais quente,
deve pensar que sua hora chegou: vai morrer.
Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino
diferente para si.
Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela.
A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz.
Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo a grande transformação acontece:
Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma
nunca havia sonhado.
Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. São
como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham
que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.
A presunção e o medo são a dura casca do milho que não estoura.
No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira.
Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para
ninguém (ALVES, 2003, p. 51).
Saiba mais
Leia:
ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.
68
O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos
e tirar proveito mesmo das coisas negativas.
6.5 Negociação nas organizações
A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais
A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo”

está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em
torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e
atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os
elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade
de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos
alcance sucesso (TAVARES, 2008).
Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas
por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso
significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem
das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações
da própria pessoa.
A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos

empresariais. Vejamos um deles.
Caso prático
Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em

particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o
raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em
processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente
seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos
esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa
hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano
seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma
nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou
aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).
Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois
turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois,
votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de
aplicar os recursos no sistema financeiro.
69
Unidade II
O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.
Quadro 2 – As preferências dos diretores
Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3

Investir Aplicar Ampliar
Aplicar Investir Investir
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e
prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez,
Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria
o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso
cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é
fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.
Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar,

Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir
será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do
Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem
levar em consideração as opiniões dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente,
ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor
que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar
em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia
vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente
as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria
vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção
que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse
sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em
interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo da
forma como a votação é realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso pareça ir de
encontro à nossa intuição.
Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica

entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente,
o que é uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo,
as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interação seriam muito
reduzidas (FIANI, 2006).
70
Saiba mais
No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, é possível encontrar

muitos outros exemplos como o citado. Leia:
FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
“Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam

indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.”
(FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispõe de um conjunto
de recursos e procura alcançar determinados objetivos.
Porém, conforme mencionamos anteriormente, é preciso observar o comportamento

das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus
próprios objetivos, os quais muitas vezes são mutuamente excludentes, ou seja, se um
objetivo for alcançado, o da outra pessoa ficará prejudicado.
Situações como essa são comuns, e todas envolvem não somente as ações implementadas
por uma pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar
claro, portanto, que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência
estratégica implica ter uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos
irreparáveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizações.
Para analisar as estratégias das pessoas em situações que dizem respeito ao seu cotidiano,
procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de
estratégia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.
Quando estamos jogando
Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situação se aplicam essa Teoria dos
Jogos. Vamos começar com algumas caracterizações um pouco mais precisas do que pode
ser considerado um jogo:
“Situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam

estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo.” (FIANI, 2006, p. 12).
Um jogo é considerado como uma representação formal de situações em que alguns atores
(indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou
seja, a presença potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de
um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros
jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).
71
Unidade II
Ou seja, um jogo é uma situação em que o resultado de cada ação individual dependerá
também das ações dos demais jogadores envolvidos.
“Um jogo nada mais é do que a representação formal que permite a análise das situações
em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente.” (FIANI, 2006, p. 12).
O quadro a seguir resume as principais características presentes no estudo da Teoria dos

Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.
Quadro 3 – Características da Teoria dos Jogos e suas respectivas descrições
Característica Descrição
Na Teoria dos Jogos existe uma série de técnicas de
Um jogo é uma descrição e análise que nada mais são do que regras
representação formal preestabelecidas com o objetivo de apresentar e
estudar um jogo.
As ações de cada ator são consideradas
individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos
Interações os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são
processos de interações entre os atores.
Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de
indivíduos, que possuem capacidade de decisão para
afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um
ator, como no caso em que um empregado decide se
vai ou não pedir aumento a seu patrão. Também um
Atores grupo de indivíduos pode ser um ator, como no caso
de empregados que decidem fazer greve por melhores
salários. Dessa forma, os atores, ou ainda agentes,
podem ser tanto indivíduos como organizações
(empresas, governos, sindicatos, partidos políticos
etc.).
Significa supor que as pessoas empregam os meios
mais adequados para alcançar seus objetivos.
Racionalidade Ressalta-se aqui que a definição de racionalidade
exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca
dos objetivos dos jogadores.
Cada jogador, quando toma a sua própria decisão,
leva em conta o fato de que os jogadores interagem,
e que sua decisão terá consequências sobre os
Comportamento demais jogadores, assim como as decisões dos outros
estratégico jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma,
suas ações também vão depender do que os demais
jogadores pensam que ele fará, e assim por diante.
Fonte: Fiani (2006, p. 12).
Dentre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de
comportamento estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais
peculiares nos jogos.
Vamos observar mais um exemplo da aplicação da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que
precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com
seus funcionários.
72
Caso prático
A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico

(fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus
funcionários por melhores salários. As montadoras de automóveis têm nessas duas
empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para
que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários,
não aumentar os salários ou demitir funcionários (contratando novos). Vejamos as
estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em
novos pedidos feitos pelas montadoras):
Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma dela recebe [4;4]; se
as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem
demitir, recebem [1;1].
Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, então elas
recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e
a outra decide demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma
das empresas decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0],
respectivamente, e vice-versa.
O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.
Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Car Parts Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?
Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, para a Fast Peças o maior
ganho seria aumentar também os salários de seus funcionários; da mesma forma, se a
Car Parts resolver não aumentar seus salários, para a Fast Peças, aumentar continuará
sendo a melhor alternativa de ganho; e, por último, caso a Car Parts resolvesse demitir
seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast Peças, ainda seria aumentar o salários
de seus funcionários. Visto de outro modo, como para a Fast Peças a melhor estratégia de
relacionamento com seus funcionários, neste jogo, seria aumentar os salários, a Car Parts
entende que sua atitude mais lógica e racional seria essa; portanto, nesse cenário, em que a
Fast Peças irá aumentar os salários de seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts
será também aumentar os salários de seus próprios funcionários.
73
Unidade II
Assim, o resultado desse jogo seria:
Tabela 2 – Decisão das empresas
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Car Parts Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Fonte: Tavares (2008, p. 61)
7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Definimos liderança como uma capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos
organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito
significativa. Ao líder associamos adjetivos positivos tão especiais que nos distanciam da possibilidade
de um dia estarmos nessa posição: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismático.
Para entendermos melhor o conceito de liderança e suas evoluções, vamos citar algumas teorias,
entre elas a Teoria dos Traços.
Segundo essa teoria, a liderança é uma característica inata, ou seja, o indivíduo já nasce com aptidão
para a liderança. Nesse sentido, só exerce a liderança quem tem traços físicos, intelectuais, sociais e
direcionados para aquela tarefa.
• Os traços físicos são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física.

• Os traços intelectuais são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança
e elevado coeficiente intelectual.
• Os traços sociais são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e
habilidades administrativas.
• Os traços relacionados à tarefa referem-se às características do impulso de realização,
persistência e iniciativa.
A Teoria dos Traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais. Embora essas
características possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, isso não garante
o sucesso. Os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por
mantê‑lo em sua posição. Segundo a teoria, não se acredita na possibilidade de se formar líderes por
meio de técnicas de desenvolvimento pessoal.
Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 até a década de 1960, começou
a sofrer muitas críticas, em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era tratada.
74
Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais,
que analisam o comportamento exibido por alguns líderes, para descobrir os aspectos específicos da sua
maneira de se comportar.
A diferença entre as abordagens da Teoria dos Traços e da Teoria Comportamental é que a primeira
acreditava que os líderes nascessem com suas características de liderança, e não que eles se tornassem
líderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos específicos
que identificam os líderes, a liderança pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderíamos elaborar
programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem desenvolver
a liderança e assim se tornarem líderes eficazes (ROBBINS, 2008).
A Teoria Comportamental também não teve grandes repercussões. Surgiu então a Teoria Situacional,
que parte do princípio de que não existe um único estilo ou apenas uma característica de liderança
válida para toda e qualquer circunstância, e que alcance a eficácia de liderar os subordinados. Em outras
palavras, tudo depende da situação.
Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização.
Em situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões.
Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
Da abordagem situacional, é possível inferir as seguintes proposições:
• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a

controles pelo chefe;
• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com o texto anterior;
• para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação.
Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje
sabemos que nada mais é que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas.
Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e
tornar-se um líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A
tarefa não é fácil, pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome do seu ideal e do que lhe
foi proposto.
A liderança é uma característica própria do ser humano. Em algumas pessoas, é mais desenvolvida,
enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê-la. Em alguns, os traços da liderança são notados
ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela
divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas
75
Unidade II
relações pessoais ou no trabalho. Porém, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderança
quando foram convidadas a tornar‑se responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho. Elas
acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.
Caso prático
A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante

forte e amplamente aceita.
Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da

liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais
altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas normalmente
exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de considerar
a promoção de um indivíduo.
Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado sobre
suas experiências profissionais?
Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas

a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes
de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e
diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do
que aqueles com pouca experiência.
Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o tempo
passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo nada
revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há vinte
anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes
mais experiente que a última. Muito frequentemente, vinte anos de experiência significam
apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos,
o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as
situações novas e específicas já foram vivenciadas.
Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que influenciam
a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência foi obtida
dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os recursos
alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados diferem e
assim por diante.
Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade
de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder
(ROBBINS, 2008).
Vamos refletir ainda mais sobre essa questão no próximo item, sobre a liderança eficaz.
76
7.1 A liderança eficaz
O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades, não cabendo subordinação.
A influência em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado

processo de liderança. Para isso, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma
sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência
de suas responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam
executados (STOGDILL, 1975).
Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, e
a distribuição de responsabilidade é uma prática constante, não ficando apenas a cargo do líder a
execução das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus
esforços concentram-se em coordenar as ações de seus liderados, fazendo sugestões para um melhor
sucesso nos resultados.
Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização. O exercício da liderança requer
habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária dos liderados. Essa
percepção encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um
cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas técnicas
comportamentais e gerenciais.
“Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem
para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208).
Em outras palavras, o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar
e perder a motivação, por causa das pressões diárias.
A fim de evitar problemas, é fundamental para o líder:
• comunicar a visão organizacional continuamente;

• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;
• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;
• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;
• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas
e perseguir a visão empresarial.
Todo o desenvolvimento da liderança constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja

manifestação mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança.
Todo líder pode adotar medidas que acelerarão o alcance de resultados. Isso também significa que
deve participar de programas de desenvolvimento de liderança, porque não podemos esquecer que é
fundamental para qualquer liderança a reciclagem e a atualização.
77
Unidade II
Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem
um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições destas para a empresa, mas também
sobre suas atitudes e seu caráter.
A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade, como seres humanos, para
sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade
para perceber as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê‑las,
precisamos estar dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos
autoridade e influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.
Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situação, como veremos a seguir (FIORELLI,
2004):
Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada área da organização, as

substituições de profissionais aconteciam, mais frequentemente, com pessoas negras ou morenas.
Constatou-se que o supervisor identificava falhas de comportamento com maior frequência entre
esses funcionários. Pesquisando melhor, o analista concluiu que, inconscientemente, o supervisor
proporcionava orientação menos precisa a esses profissionais, tornando-os mais suscetíveis de
cometerem erros nas tarefas, prejudicando assim seu rendimento e sua produtividade.
Como as contratações eram realizadas por terceiros, sob supervisão da área de Recursos Humanos,
esse comportamento do supervisor não chegava a interferir na escolha dos profissionais, mas afetava a
permanência deles na organização.
Portanto, um líder deve comportar-se de maneira neutra, sem prejulgamentos, até mesmo porque o
processo de percepção é subjetivo, podendo sofrer distorções. Essas avaliações subjetivas e até mesmo
inconscientes feitas pelos superiores são situações comuns por que muitas vezes passamos em nossa vida.
Você, por exemplo, já olhou para uma pessoa na rua e simplesmente não gostou dela? Ou melhor,
“não foi com a cara” dessa pessoa? É comum passarmos por esse tipo de situação, mas devemos parar
e analisar esse sentimento negativo. O primeiro passo é identificar a quem ele pertence: a você ou à
pessoa com quem você nunca conversou?
Uma das funções das lideranças é desenvolver pessoas; para alcançar esse objetivo, não podemos
deixar esses maus sentimentos ganharem forças.
Caso prático – O sonho dos ratos (nova velha fábula)
Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha.
Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, fortes
e fracos, da roça e da cidade. Mas ninguém ligava para as diferenças, porque todos estavam
irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, cheiroso, bem
pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...
78
Bem pertinho é modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, porque
entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e não dormia
nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso se aventurasse
para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez um ratinho!!!
Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmãos se sentiam. O ódio a um
inimigo comum os tornava cúmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato morresse
ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram-se para conversar.
Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (não se sabe bem para quem), e
chegaram mesmo a escrever livros com a crítica filosófica dos gatos. Diziam que chegaria
um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.
“Quando se estabelecer a ditadura dos ratos”, diziam os camundongos, “então todos

serão felizes...” O queijo é grande o bastante para todos, dizia um. Socializaremos o queijo,
dizia outro. Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canções. Era comovente ver tanta
fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos
comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque esta é uma das
propriedades dos queijos sonhados: não diminuem; crescem sempre. E marchavam juntos,
rabos entrelaçados, gritando: “Ao queijo, já!...” Sem que ninguém pudesse explicar como, o
fato é que, ao acordarem, numa bela manhã, o gato tinha sumido.
O queijo continuava lá, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para
fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato.
Mas não era. O gato havia desaparecido mesmo.
Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos
se lançaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi então que a transformação
aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos de
verdade são diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, diminuem.
Assim, quanto maior o número dos ratos a comer o queijo, menor o pedaço para cada um.
Os ratos começaram a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.
Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido.
E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram-se do gato. Eram seus
próprios inimigos. A briga começou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.
E, ato contínuo, começaram a brigar entre si. Alguns ameaçaram chamar o gato,
alegando que só assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socialização do queijo
foi aprovado nos seguintes termos: “Qualquer pedaço de queijo poderá ser tomado
dos seus proprietários para ser dado aos ratos magros, desde que este pedaço tenha
sido abandonado pelo dono”.
Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram
condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, não
79
Unidade II
podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicável era a transformação

que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito do
gato, o olhar malvado, os dentes à mostra.
Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferença entre o gato de antes e
os ratos de agora. E compreenderam, então, que não havia diferença alguma. Pois todo
rato que fica dono do queijo vira gato. Não é por acidente que os nomes são tão parecidos
(ALVES, 2006, p. 16).
O texto anterior aborda características de uma liderança efetiva e de como interagir de acordo com
o perfil de cada pessoa. A liderança não muda comportamentos, tampouco atitudes, mas molda hábitos.
7.2 Chefia versus liderança
Ser chefe e ser líder tem pouco em comum. A diferença principal reside no alcance dos resultados.
Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores de forma autoritária, imposta por ele. Seria
aquele condutor que define o que e como deve ser feito. É ele quem define tudo, acredita que a sua
opinião é sempre a mais correta e que seus colaboradores são pouco merecedores de confiança. A
atenção principal desse chefe está voltada para as tarefas, e não para as relações humanas de seu grupo;
consequentemente, baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.
Ao líder é presenteada uma autoridade democrática, concedida por seus liderados. Essa liderança
busca compartilhar suas decisões e atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do
planejamento e da execução da tarefa. Não acredita ser o dono da verdade e crê que todos possuem
condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as
relações interpessoais, e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Essa é a principal diferença entre chefe e líder. O chefe ordena tarefas para que outros desenvolvam;
o líder compartilha esse desenvolvimento com seus colegas e proporciona o surgimento de outros novos
líderes. O líder é o primeiro a fazer, ou seja, a ele cabe dar exemplos para que os demais o sigam.
7.3 Os estilos de liderança
“Quase todos podemos suportar a adversidade, mas, se quereis provar o caráter de um homem,
dai‑lhe poder.” (Abraham Lincoln, 1809-1865).
O líder pode orientar seus colaboradores de diversas formas, que chamamos de estilos de liderança.
São eles:
• estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica
sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo;
• estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os momentos,

inclusive na tomada de decisões; todos os caminhos a serem percorridos pelo grupo são discutidos
80
e escolhidos por votação, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois ele participa
igualmente das escolhas do grupo;
• estilo liberal: a característica predominante é o fato de haver interferência mínima do líder no

processo de tomada de decisões, ou seja, o líder liberal não se envolve com as atividades de seus
colaboradores e exerce pequenas influências; conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionários.
7.4 As principais características de um líder
No decorrer deste tópico frisamos algumas características que precisam necessariamente fazer parte
do cotidiano de um líder. Existem também outras essenciais, listadas a seguir.
• Imparcialidade: a emoção não pode interferir nas decisões. A razão deve estar sempre presente,
sobretudo, no momento da tomada de decisões, em que prevalecerá o que for melhor para o
grupo de modo geral.
• Empatia: é a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro. Ela nos permite avaliar
as situações como se estivéssemos vivenciando-as.
• Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relações, principalmente entre líderes e
liderados. Somente solicitando cordialidade dos seus funcionários é que os líderes poderão chegar
a resultados satisfatórios; do contrário, impondo os resultados, estes nunca serão excelentes.
• Paciência: liderar não é tarefa fácil, envolve várias habilidades, e uma delas é identificar os
limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O líder deve perceber, por exemplo,
as diferenças entre dois colaboradores, que se comportam com características de dinamismos
diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.
• Posicionamento definido: a liderança tem sua base na personalidade daquele que está à frente
do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem-definida. Não é agradável para um grupo ter um
líder com alterações constantes de personalidade.
• Autocontrole: a prática da liderança envolve situações, muitas vezes, bastante delicadas, que
poderão exigir do líder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas
ideias e seus valores fores postos em discussão.
• Espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. Somente quem tem consciência da força
do trabalho em grupo e da atuação coletiva pode considerar-se líder de verdade.
8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Falar sobre visão estratégica remete a um conjunto de ações que poderemos desenvolver no
interior de uma empresa para obter melhores resultados. É um processo de interação que constitui
uma forma de negociar para chegarmos a um acordo. Tal acordo torna-se um contrato a partir do
qual cada parte tem a oferecer a sua colaboração, levando a uma nova realidade nas relações. O que
81
Unidade II
não imaginamos é que a utilização dessa mesma postura estratégica, numa esfera pessoal, pode
contribuir significativamente para o alcance de nossas próprias metas, auxiliando, assim, no nosso
desenvolvimento pessoal e interpessoal.
Cada um de nós possui um poder para relacionar-se com os outros que, muitas vezes, utilizamos
de maneira equivocada e errônea. Esse poder, se for usado de maneira correta, só agregar valor a nós
mesmos e a todos à nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.
É importante compreendermos que ninguém vive isolado. O ser humano precisa estar em contato
com seu semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos é que temos de
interagir uns com os outros. Isso acontece na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho.
Cada indivíduo tem suas atribuições, responsabilidades e tarefas, devendo participar e colaborar para o
bem comum.
Nenhum de nós nasceu com habilidades naturais para o relacionamento humano. No entanto,
agimos como se estivéssemos seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Assim, somos
arrogantes, porque quase nunca pensamos que é preciso aprender e aperfeiçoar essas habilidades para
o relacionamento. Dificilmente acreditamos poder estar errados quando discutimos por alguma coisa,
ou quando tentamos convencer alguém de que a nossa ideia é melhor. Menos ainda lembramos que, às
vezes, simplesmente, podemos estar tentando falar com alguém de uma forma errada.
Observação
Se você tem ambição de evoluir na vida, saiba que bons relacionamentos

são decisivos. A maneira como as pessoas se relacionam pode ser a diferença
entre sucesso e fracasso.
É importante frisar que um comportamento gera outro e que cada um de nós pode escolher como
se comportar, de forma que facilite ou dificulte os relacionamentos diários.
Seguem algumas características básicas do relacionamento interpessoal:
• fazemos interferências, temos reações voluntárias ou involuntárias;

• cada sentimento é alimentado pelo investimento pessoal dos envolvidos numa relação;
• as pessoas sempre são afetadas mutuamente;
• os indivíduos envolvidos trazem consigo suas peculiaridades e suas diferenças, que influenciam
diretamente a qualidade do relacionamento;
• cada relação tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras.
A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste numa projeção dos resultados que
pretendemos obter. O alcance desses resultados dependerá diretamente das ações que desenvolvermos
82
no presente. É necessário, portanto, que cada um de nós tenha a consciência de que o que realizamos
hoje, sem dúvida, vai refletir-se na nossa vida amanhã.
“‘O inferno são os outros!’ E, por conta disso, jamais podemos nos esquecer de que, inevitavelmente,
somos ‘o outro’ de alguém...” (Jean-Paul Sartre, 1905-1980).
8.1 A determinação concreta dos objetivos
Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeção futura, o primeiro passo deve ser o
da identificação de nossos verdadeiros objetivos. O importante nesse momento é distinguir os objetivos
dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos são metas prioritárias que pretendemos alcançar e que serão
frutos de nosso próprio esforço.
A busca de um objetivo muitas vezes exige algumas renúncias. Você sabe que precisa fazer sacrifícios
em nome daquilo que considera prioritário. Esses objetivos precisam ser realizáveis, porque almejar o
impossível é utópico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para que funcionem
como elementos motivadores do nosso esforço.
Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar
para alcançá-los. Nessa visualização, devem ser incluídas algumas modificações de comportamento, que
podem ter origem social, econômica ou cultural. Você precisa ter claros os riscos mais evidentes que o
ameaçam, bem como saber que, às vezes, vamos depender da nossa própria intuição para separar as
coisas importantes das escolhas pouco relevantes.
8.2 A visão sistêmica
O passo seguinte diz respeito à nossa necessidade de perceber todas as coisas de forma sistêmica, ou
seja, de entender que existe uma relação entre tudo o que nos rodeia. Nada é isolado, nem um fato em
si; ao contrário, tudo funciona como um grande sistema.
Somente dessa forma, compreendendo sistemicamente o mundo à nossa volta, é que somos capazes
de combinar os vários caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que
é viável para alcançarmos os nossos objetivos.
A visão sistêmica permite um olhar mais distante e por isso nos possibilita avaliar como os eventos
poderão desenvolver-se no futuro.
8.3 A questão da disciplina
Apenas com disciplina podemos criar uma rotina de comportamentos que precisa ser desenvolvida
para alcançar os objetivos futuros. Essa disciplina passa por mudança de comportamento, modificação
de antigos hábitos ou até mesmo algumas privações, tudo em nome do alcance do nosso propósito. Você
precisa conhecer quais as suas reais possibilidades e também quais as suas fraquezas: é fundamental
distinguir o que é positivo para seu sucesso e o que ameaça esse sucesso.
83
Unidade II
Às vezes, um pequeno desvio de foco pode ser responsável pelo fracasso dos nossos planos. Quando
vemos alguém que está se dedicando aos estudos ou uma pessoa que se prepara para fazer um concurso,
temos claro o exemplo de visão estratégica pessoal. Essas pessoas estão dispostas a dizer “não” a diversos
e tentadores prazeres em nome de seus objetivos.
Sabemos que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes, preferimos adequar o que temos ao que tínhamos
planejado. Porém, com uma visão estratégica pessoal, mantendo uma visão sistêmica e agindo com
disciplina, você pode alcançar aquilo que projeta para o futuro. É uma questão de compromisso pessoal.
No entanto, como aprendemos a usar a visão estratégica?
Alguns questionamentos podem ajudar:
• Você tem realmente claro o que quer para o futuro?

• Você é capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcançados, mesmo os mais desafiadores?
• Você está mesmo disposto a fazer alguns sacrifícios que só serão compensados com o alcance dos
seus objetivos?
• Você está disposto a encontrar motivação e continuar persistente diante dos possíveis obstáculos
que se apresentarem?
Somente quando você tiver a capacidade de responder “sim” a todas essas perguntas é que poderá
considerar-se capaz de ter uma visão estratégica.
A Teoria dos Stakeholders e as relações interpessoais
A partir da década de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alterações no

que diz respeito à dinâmica e às configurações dos ambientes de trabalho. As antigas
preocupações relacionadas apenas aos níveis de eficiência e de eficácia orientadas para
o binômio produto-mercado já não são mais suficientes para garantir a sobrevivência da
empresa.
Assim, é necessário mudar também o modo de ver o mercado, e as relações interpessoais

são consideradas fundamentais para o sucesso das empresas. Em outras palavras, não são
somente a opinião e o comportamento dos clientes que determinam as preocupações
da empresa. Nesse novo cenário, outros grupos são importantes para a organização. Em
cada momento, um grupo de pessoas é mais importante do que outro, dependendo das
características particulares das organizações, porque esses grupos de interesse mantêm
relações com a empresa. Essas pessoas querem ser bem-tratadas e, portanto, demandam
recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que são traduzidas na capacidade da
empresa de relacionar-se com esses stakeholders. Esse termo, na verdade, corresponde a
toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, tem um interesse direto na atuação da
empresa no mercado. Os stakeholders trazem uma nova demanda para as empresas, e
atender essas demandas é tão fundamental quanto atender apenas a demanda dos clientes.
84
Sendo assim, o conceito mais puro do termo stakeholder corresponde a todos aqueles
grupos de pessoas ou de empresas sem os quais a organização não conseguiria sobreviver.
Exemplos de stakeholders são os acionistas, os empregados, os clientes, os fornecedores,
seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os gestores precisam compreender os
interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatíveis com eles (BOAVENTURA
et al., 2009).
A Teoria dos Stakeholders demonstra que não devemos deixar de levar em consideração
nenhum grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela organização. Esses grupos
ou indivíduos possuem valores diferentes. Muitos podem ter apenas o objetivo de interferir
em nossos negócios, o que nos impulsiona a preparar estratégias de ação que orientem os
funcionários para lidar com eles (FREEMAN, 1984).
Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientação para os relacionamentos

com os grupos de stakeholders por meio de técnicas e processos de interação.
Como podemos observar na figura a seguir, a empresa é cercada por stakeholders,
e a habilidade de uma gestão está na sua capacidade de identificar esses grupos, os
melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais relacionamentos.
Tudo para que se possa compreender o conjunto de interações entre a organização e
esses grupos de interesse.
Organizações
comunitárias
locais
Governo Proprietários
Órgãos de
Fornecedores defesa do
consumidor
Empresa
Ambientalistas Clientes
Grupos de
interesses Competidores
pessoais
Empregados Mídia
Figura 7 – A empresa e os stakeholders
Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organização, o tipo de negócio, o

perfil dos clientes, a localização da empresa etc.
Em um ambiente altamente volátil, com mudanças ininterruptas, mesmo um bom

gerente bem-treinado pode não ter êxito na sua gestão, porque não consegue compreender
85
Unidade II
um cenário composto por vários grupos de interesse (stakeholders). Assim, é preciso adotar
uma abordagem sistêmica que viabilize e ofereça um método que possibilite o entendimento
desse ambiente e deixe o gestor preparado para promover um trabalho eficiente (FREEMAN,
1984).
Para que você entenda a importância desses grupos de interesse, precisa primeiro
compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes
empresas eram formadas e mantidas por famílias. Muitas vezes, a estrutura familiar de
gestão era sustentada por muitas de gerações, de pai para filho. Com a expansão das
empresas e do próprio mercado, essas organizações passaram a contratar cada vez mais
executivos profissionais. Mesmo que as famílias continuassem donas da empresa, o
cotidiano desta passou a ser cada vez mais controlado apenas pelos empregados. Isso levou
a uma separação muito distinta entre a direção e o controle das empresas pelos seus donos.
Também a necessidade de mais capital por parte das empresas acabou fazendo muitas
delas recorrerem à bolsa de valores para conseguir dinheiro. Esse capital foi aportado por
acionistas, que passaram a ter também interesses na empresa.
Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma visão gerencial da firma,
já que a propriedade da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras
instituições que financiam os ativos dessas firmas. Com esse cenário, o sucesso
passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo os diversos
proprietários, seus empregados e seus respectivos sindicatos, além dos fornecedores e
dos clientes (FREEMAN, 1984).
Segundo Freeman (1984), as mudanças que provocaram esse novo e conturbado

ambiente são explicadas como:
• mudanças internas, que levam em conta as relações com os donos, clientes, empregados
e fornecedores;
• mudanças externas, que são aquelas estabelecidas com o governo, com os concorrentes,
mas também com os ambientalistas e outros grupos especiais de interesse.
“As empresas possuem seus grupos de interesse (stakeholders). Em outras palavras,

existem grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas conquistas da missão de
uma organização.” (FREEMAN, 1984, p. 54).
A necessidade, então, não se limita apenas a conhecer as forças e os desejos

que cada grupo de interesse possui em uma determinada empresa. Nessa nova
configuração instável de mercado, é fundamental desenvolver um método com
procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das firmas de se
relacionarem adequadamente, ajustando-se ao mercado e, de maneira personalizada,
a cada stakeholder, em cada situação, antecipando possíveis problemas e cooperando
com todos os grupos (FREEMAN, 1984).
86
Portanto, é possível organizar três níveis de análise que se complementam para aumentar
a capacidade das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente,
seus resultados. De acordo com Freeman (1984), os três níveis são:
• racional;
• de processo;
• transacional;
No nível racional, a organização precisa entender as seguintes questões:
• Quem são os grupos de interesse ou indivíduos que afetam as metas da empresa e são
afetados por elas?
• Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organização e
relacionam‑se com ela?
No nível de processo, a organização deve buscar responder:
• Quem são os stakeholders?

• Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negócio e seus respectivos
planejamentos?
• Os recursos para lidar com eles já foram disponibilizados?
• Quais são os principais pressupostos sobre eles?
No nível transacional, a organização deve compreender as seguintes questões:
• Como funcionam as interações com os stakeholders?

• Os recursos para promover as interações são alocados de forma eficiente?
• Qual é a natureza do comportamento dos atores da empresa?
• Quais são os produtos e os ingredientes-chave nas transações com os stakeholders
(ambiente transacional)?
Na análise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratégico

de uma organização não funciona muito quando as percepções estão “desalinhadas”.
Se as pessoas têm ideias diferentes, o gestor precisa compreender os pressupostos
de seus stakeholders, por meio de uma análise racional e de processo organizacional
(estratégico e operacional).
Quando os procedimentos são padronizados, é comum escutarmos a seguinte

afirmação: “É a forma como fazemos as coisas por aqui”. Essa “forma” de realizar as
87
Unidade II
relações com os stakeholders deve ser, obviamente, ajustada de modo adequado ao

ambiente externo da organização.
“Devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente aos

desafios dos grupos de interesse, criando uma situação do tipo ‘ganha-ganha’, de acordo
com a importância de cada situação.” (FREEMAN, 1984, p. 74).
A filosofia dos stakeholders
Apesar da tentação de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa, é

preciso reconhecer que o verdadeiro problema dos gestores não está do lado de fora da
empresa, mas dentro desta. Assim, a frase de um personagem famoso das tiras de jornais
norte-americanas da década de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), é muito útil e aplicável
a esta reflexão: “Nós encontramos o inimigo, e ele somos nós”. Ou seja, o pior inimigo de
uma empresa, na busca de sua sobrevivência e competitividade em seu mercado, pode ser
ela mesma, quando ignora a sua necessidade de atender prontamente às demandas de seus
grupos de interesse (FREEMAN, 1984).
Freeman (1984) defende uma nova postura, uma nova filosofia, que busca aliar todos
os conhecimentos da empresa para acabar com as situações de conflito enfrentadas pela
organização quando tenta lidar com todos os stakeholders. Com esse objetivo, são sugeridas
algumas proposições importantes para o sucesso da organização:
• alta capacidade de administrar as interações;

• procura por cooperação;
• utilização das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;
• expansão das fronteiras e integração;
• proatividade e antecipação;
• prestação de serviço aos stakeholders.
Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resolução de conflitos do tipo
“ganha-ganha”, ou seja, em um equilíbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao
mesmo tempo, consegue atender os objetivos da empresa.
Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas

nacionais, os gestores já estão aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia
mais cooperativa com os grupos de interesse da organização, além dos acionistas, como de
costume (BOAVENTURA et al., 2009).
Ainda no Brasil, outro estudo realizado indica uma necessidade muito grande das
empresas de tratarem um grupo específico de stakeholders: os funcionários (gestores e
88
não gestores), com o intuito de ensinar as estratégias, por meio de práticas de governança,
também nos níveis gerenciais e operacionais, e não somente no nível estratégico da alta
direção, como forma de evitar lacunas de conhecimento entre as áreas. Em outras palavras,
tentar evitar a dissonância de informações entre os diversos níveis da organização (PEREIRA
e QUELHAS, 2005).
O importante a ser considerado é que o grupo de stakeholders formado pelos funcionários

da empresa é apenas um dentre muitos outros e que, de fato, apenas a sua distinção e o
respectivo tratamento específico necessário para alinhar os objetivos da empresa com os
do grupo de funcionários, por si só, não resolve o problema da organização. Claro que é
um ponto de partida para delimitar e projetar os procedimentos e as estratégias de como
estes grupos irão se relacionar com os grupos externos à empresa, de forma que crie uma
vantagem competitiva num resultado do tipo “ganha-ganha” (FREEMAN, 1984).
Mesmo assim, Freeman (1984) demonstra como seria um exemplo de mapa de

stakeholders internos em relação a uma determinada função de uma empresa multinacional.
Segundo ele, a dificuldade de um gestor em se relacionar com o seu chefe, com o chefe do
chefe, com membros de outras equipes de trabalho com quem desenvolve projetos, com
seus clientes, com outros grupos considerados mais influentes, com agentes do Governo,
com outros gestores de subsidiárias em outros países ou regiões e com empregados de
outros departamentos pode ser resolvida conforme demonstra a figura a seguir:
Chefe do
chefe
Membro de uma
Chefe determinada
equipe
Empregados
Empregado Grupo
de outros
em uma externo
departamentos
determinada
função
Gestores das Clientes

subisidiárias executivos
Agentes do Clientes
governo influentes
Figura 8 – Esquema de relacionamentos interpessoais
O papel do líder na Teoria do Stakeholders
A literatura sobre liderança e seu papel na organização é vasta e muito abrangente

sob vários aspectos, inclusive aqueles que já foram abordados neste livro-texto. Porém,
89
Unidade II
a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os conflitos
sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcançados, sem ignorar
as demandas dos outros grupos de interesse da organização. Para dar conta dessas
tarefas, é necessário que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as
peças desse quebra-cabeça, como a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de
apoio, os diversos estilos, as competências dos funcionários e as metas da organização
(FREEMAN, 1984).
Você, enquanto gestor, deve compreender que as suas atitudes, em um mundo cada vez mais
competitivo, são vistas cada vez mais por um grande público, que tem muito mais acesso a informações
da sua empresa e das empresas concorrentes. Deve atuar lembrando-se sempre disso. Em outras palavras,
é como se o gestor executivo de uma empresa fosse um peixe num aquário em que as pressões por
governança tornam a empresa mais e mais transparente.
Resumo
A identificação de pontos de vista ou preferências é possível por meio

da comunicação. Sabemos que, para que haja comunicação, não são
necessárias apenas as figuras do emissor, do receptor e da mensagem a
ser transmitida. A comunicação eficaz necessita culminar num feedback
(resposta) à mensagem enviada.
No caso das relações interpessoais, esse feedback vem em forma de

respostas positivas ou negativas que funcionam como um sinal para nossas
relações. Ao conjunto de relacionamentos damos o nome de grupos.
Vários são os fatores responsáveis pela formação de um grupo, exceto

no caso da família e da sociedade, em que a nossa entrada é marcada
pelo próprio nascimento, não havendo opção individual. Todos os demais
grupos dos quais fazemos parte são formados pela vontade de cada um,
de forma voluntária. Portanto, participar de um grupo depende apenas da
vontade individual.
Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos,

conforme a nossa personalidade amadurece. Quando adolescentes,
integramos vários grupos: a família, a escola, o time de vôlei, da natação,
do futebol, do condomínio, enfim, de uma grande quantidade de grupos
diferentes. No entanto, somente permanecemos nos grupos com os quais
nos identificamos. Um adulto pertence, em média, a dez grupos de relações.
Isso também acontece com os grupos organizacionais dos quais

fazemos parte. Ao ingressarmos em uma organização, procuramos
conhecê-la ao máximo e, assim, começamos a nos relacionar com os
90
colegas dos mais variados setores, além daqueles que são integrantes
do nosso próprio departamento. À medida que nos comunicamos,
identificamo-nos com quem realmente pode fazer parte dos nossos
grupos de relações.
Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenômeno de

grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa
capacidade de predição. Dentre essas abordagens, destacamos a Teoria dos
Jogos e a Teoria dos Stakeholders.
A Teoria dos Jogos trata a situação de modo mais quantitativo, a partir

de um raciocínio lógico formulado sobre hipóteses matemáticas que se
propõe a prever quais seriam as principais soluções racionais em uma
situação de interdependência com dois ou mais agentes, que precisam
tomar decisões causadoras de impacto em todos.
A segunda abordagem, a Teoria dos Stakeholders, proposta na

década de 1980, predispõe-se a tratar os grupos de interesse de
uma organização, por exemplo, os funcionários da empresa e os seus
sindicatos, como grupos que demandam relacionamentos e recursos
específicos da empresa e que causam impacto nos resultados da
organização. Essa teoria demonstra a necessidade cada vez maior de
atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os conflitos
para otimizar os resultados organizacionais.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais

necessárias para o desenvolvimento das atividades e a obtenção das
metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus
membros e especialmente o reconhecimento da interdependência de
seus participantes para alcançar as metas da equipe devem também
favorecer os resultados das outras equipes e da empresa de modo
geral. É o que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho
em equipe.
Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente

as pessoas na metodologia da construção e do fortalecimento de equipe,
desenvolvendo principalmente a competência interpessoal.
Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto

grau de individualismo e de competição. No entanto, para trabalhar em
conjunto, têm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e
fortalecer as relações com os colegas, que, muitas vezes, não concordam
nem com suas crenças, nem com seus valores. Conseguir realizar isso é,
essencialmente, um trabalho de liderança.
91
Unidade II
O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com

o outro. É o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual
e coletivo. Por isso, você tem de entender que esse é um processo de
amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.
As organizações são as grandes responsáveis pelo desenvolvimento

das equipes. Elas pecam quando administram treinamentos de
aprendizagem individual. As pessoas precisam aprender juntas o que
vão fazer juntas. Quando aprendem em conjunto, colocam em prática a
capacidade de comunicação. Para se comunicarem, precisam de pontos
de referência em comum.
A solução está em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem,

nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar
diferentes estratégias de comportamento e aprender sobre o desempenho
nos negócios. É como um time de futebol que ensaia as jogadas num
campo de treinamento para surpreender os adversários. Como em qualquer
time, uma equipe é tão boa quanto a sua capacidade de jogar unida para
alcançar um objetivo comum.
Exercícios
Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o trecho:
Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários
no ambiente de trabalho.
Porque
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos

dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa A.

92
Análise das alternativas:
Primeira afirmativa:
“Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários
no ambiente de trabalho.”
Verifica-se que essa afirmativa é verdadeira, pois, segundo Shein (apud FLEURY, 1989), a cultura
compreende o conjunto de regras, escritas ou não escritas, que balizam as atitudes das pessoas
na organização. Os processos de mudança são muito penosos e demorados, pois, para realizar
mudanças duradouras, é necessário alterar os aspectos culturais, e não apenas os individuais,
diminuindo as restrições organizacionais que atuam coletivamente, e não de forma isolada.
A maior das disfunções da cultura organizacional, segundo Robbins (2008), é a criação de

barreiras à mudança, mantendo os comportamentos dos membros, por meio da constatação de seus
bons resultados no passado e fazendo acreditar que a sua repetição será benéfica no futuro.
Essa disfunção resulta na inflexibilidade e rigidez individual e do grupo, dificultando muito as
mudanças de comportamento que se fizerem necessárias.
Segunda afirmativa:
“As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos
dos funcionários na empresa.”
Quanto a essa afirmativa, é verdadeira e justifica a primeira afirmação, pois as crenças

representam os pressupostos, as verdades, que dão sentido ao mundo e ao seu entendimento,
enquanto os valores são resultantes do julgamento das pessoas sobre o que é importante ou não,
o que é positivo ou negativo, afetando as atitudes, decisões e ações decorrentes. Uma mudança
na empresa, no nível cultural, é muito complexa, pois a cultura enraíza expressões organizacionais
e individuais, gerando resistências às mudanças apresentadas (CHIAVENATO, 2009).
Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Leia o trecho:
Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.
Porque
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e

distinguem grupos sociais.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

93
Unidade II
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na Plataforma.
94
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
p. 52.
Figura 3
p. 52.
Figura 4
p. 53.
Figura 5
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008. p. 233.
Figura 6
p. 361.
Figura 7
FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984. p. 25.
REFERÊNCIAS
Textuais
ALLPORT, G. Personalidade, padrões e desenvolvimento. São Paulo: Ender, 1966.
ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.
ALVES, R. Estórias de bichos... E das gentes que moram neles. 14. ed. São Paulo: Loyola, 2006.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
BOAVENTURA, J. M. et al. A Teoria dos Stakeholders e a Teoria da Firma: um estudo sobre a

hierarquização das funções-objetivo em empresas brasileiras. RBGN, São Paulo, v. 11, n. 32, p. 289-307,
jul./set. 2009.
95
BOWDITH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.
BOWLBY, J. Formação e rompimentos dos laços afetivos. São Paulo: Martins Fontes, 2001.
BROXADO, S. A verdadeira motivação na empresa: entendendo a Psicologia Organizacional e dicas para

motivação no dia a dia das empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CHANLAT, J. F. (Coord.) O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 2001.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias Evolução e
tendências da moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
FIANI, R. Teoria dos jogos: para os cursos de Adminsitração e Economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, M. T. L. et al. Cultura e poder nas organizações. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984.
GIL, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo? São Paulo: Record, 2002.
MAS-COLELL, A. et al. Microeconomic Theory. Oxford: Oxford University Press, 1995.
MATTA, J. E. Dinâmica de grupo e desenvolvimento de organizações. São Paulo: Pioneira, 1995.
PEREIRA, C. S.; QUELHAS, O. L. Governança corporativa e gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Boletim
Técnico Organização e Estratégia, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008.
SHINYASHIKI, R. O poder da solução. São Paulo: Gente, 2003.
STOGDILL, R. M. Handbook of Leadership. Illinois: Free Press, 1975.
TAVARES, J. M. Teoria dos Jogos: aplicada à estratégia empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
96
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
18 fev. 2012.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

18 fev. 2012.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

21 jun. 2012.
Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

18 fev. 2012.
97
98
99
100
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Livro Texto

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Livro Texto

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Dinâmica das

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A786d Arten, Tatiana Felipe Candido

Dinâmica das relações interpessoais / Tatiana Felipe Candido

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Relações interpessoais. 2. Visão estratégica. 3. Grupos

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Os objetivos da disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais são: demonstrar a importância da

Busca também desenvolver o conhecimento e a habilidade sobre o comportamento humano, as

Finalmente, leva o estudante a aprender o comportamento organizacional, seu impacto sobre as

Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver

Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o

Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização

1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas

A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica,

A Teoria Estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela

desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade de

Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o

Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos

2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios:

• afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções;

• biológico: determina o equilíbrio do corpo, que é o sistema físico, e garante-lhe a saúde e a

A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica

“A personalidade de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores

Nossa personalidade é moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos

O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento,

FREUD, S. O mal-estar na civilização, novas conferências introdutórias e

2.2 Objetivos e metas

Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família.

No grupo família, nossa entrada é involuntária. Nos demais grupos,

Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras

Leia a seguinte obra:

FREUD, S. A interpretação dos sonhos: edição comemorativa 100 anos.

Na medida em que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos os melhores numa

Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é

O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos

Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado,

Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz uma reclamação:

“Como é?”, pergunta o patrão.

“Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi.”, diz Jorge.

“E quanto custa cada um?”

“Isso eu não perguntei, não!”

“Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?”

Em oito minutos ele já está de volta.

“E então, Pedro?”, pergunta o patrão.

Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta-se para Jorge, sentado a

A Administração por Objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo

2.3 A gestão de pessoas

Porém, o que é liderança?

abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas

O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações

Para ilustrar, segue um caso explicitando o conceito na prática.

Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos possuía

O resultado disso manifestava-se em uma consistente realização de muitas vendas com

O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores,

Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciando

O superior do supervisor tornou-se um líder para aquele profissional. O essencial de