Gestão Educacional

Autor: Prof. Lupércio Aparecido Rizzo

Colaboradores: Profa. Silmara Maria Machado
Prof. Nonato Assis de Miranda
 Professor conteudista: Lupércio Aparecido Rizzo

Lupércio Aparecido Rizzo é pedagogo, com pós-graduação em Didática, mestre em Educação e doutorando na
mesma área. Atualmente, é professor licenciado da UNIP, trabalhando nos cursos de graduação em Turismo, Pedagogia
e Administração, além da pós-graduação, onde exerce a função de coordenador.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

R627g Rizzo, Lupércio Aparecido

Gestão educacional / Lupércio Aparecido Rizzo. – São Paulo:

Editora Sol, 2014.
116 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-016/14, ISSN 1517-9230.

1. Gestão educacional 2. Educação 3. Tipos de gestão I. Título

CDU 371.2

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Apoio:
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Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Michel Kahan Apt
Virgínia Bilatto
Sumário
Gestão Educacional

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 UM OLHAR INICIAL PARA A ADMINISTRAÇÃO.......................................................................................9
2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO............................................................................................................. 14
3 A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DOS PRIMEIROS PENSADORES ................................................... 17
3.1 As teorias da administração ............................................................................................................ 21
3.1.1 Primeiro período ..................................................................................................................................... 23
3.1.2 Segundo período...................................................................................................................................... 24
3.2 A crise do fordismo............................................................................................................................... 28
4 DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA ............................................................. 31
4.1 Abordagem comportamental........................................................................................................... 36
4.2 Teorias sobre motivação..................................................................................................................... 46
4.3 Principais teorias motivacionais..................................................................................................... 47
4.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow ..................................................................... 47
4.3.2 Teoria ERC – Alderfer ............................................................................................................................ 48
4.3.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg.................................................................................................. 49
4.3.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas .............................................. 49
4.4 Teorias de processo............................................................................................................................... 50
4.4.1 Teoria da Expectação – Vroom........................................................................................................... 50
4.4.2 Teoria da Equidade – Stacy Adams.................................................................................................. 51
4.4.3 Teoria do Reforço – Skinner................................................................................................................ 52

Unidade II
5 BREVE HISTÓRIA DA GESTÃO ESCOLAR NO BRASIL........................................................................... 62
6 TIPOS DE GESTÃO............................................................................................................................................. 71
6.1 Gestão autoritária................................................................................................................................. 71
6.2 Gestão centralizada e o processo de descentralização.......................................................... 72
6.3 Gestão democrática............................................................................................................................. 76
7 A AUTONOMIA E A GESTÃO DEMOCRÁTICA......................................................................................... 79
7.1 Os benefícios de uma escola autônoma...................................................................................... 82
8 OS GRANDES PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO............................................................................ 87
8.1 Gestão escolar e legislação............................................................................................................... 88
8.2 Formas atuais de escolha do gestor escolar ............................................................................. 89
8.3 Formação do gestor............................................................................................................................. 92
8.4 O papel do diretor na gestão e a importância do projeto político-pedagógico......... 93
8.5 Exemplos pelo mundo......................................................................................................................... 97
 APRESENTAÇÃO

A formação do pedagogo vai muito além do espaço restrito da sala de aula. Tradicionalmente, a
formação do professor passava pelo curso de magistério. Com o tempo e a especialização de profissão
docente, a formação desejada passa a ser o curso superior em Pedagogia, contudo, mesmo sendo esse
um curso que abre outras possibilidades de atuação, o egresso em geral mantém o foco na sala de aula
e na atuação estritamente voltada a “ser professor”.

Nesse sentido, a presente disciplina visa contribuir para a atuação do pedagogo em outra área – a
administração e gestão educacional –, lembrando que a ressalva acerca da necessidade de compreensão
e visão das questões administrativas que permeiam o ambiente escolar é extremamente importante
para a atuação do docente, ocupando ele cargo administrativo ou não.

Os princípios básicos da administração são abordados para que se possa traçar um percurso histórico
da evolução do conceito e das diversas abordagens sobre o tema; desta forma, parte-se da visão mais
arcaica até os conceitos mais modernos sobre administração, passando pelos conceitos de liderança,
motivação, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho.

A seguir, faz-se uma inserção na evolução da administração pública e privada no âmbito educacional,
com vistas a situar o estado da arte do tema no Brasil.

A disciplina tem entre seus escopos contemplar as questões ideológicas e filosóficas que norteiam
a administração escolar e dar condições para que o estudante de Pedagogia se posicione criticamente
frente aos trâmites ligados à gestão escolar.

Outro objetivo do material que aqui se inicia é proporcionar aos profissionais competências para
programarem uma gestão educacional pautada numa perspectiva democrática, articulando os fazeres
pedagógicos ao comprometimento de docentes, funcionários, alunos e comunidade em geral.

Desta forma, este livro-texto terá como eixo os conceitos da administração, suas interfaces com a
educação e a relação destes com o ensino em si.

INTRODUÇÃO

Você já se perguntou acerca da contribuição que a gestão de uma unidade escolar pode oferecer para
o bom andamento do processo educativo? Mais: você já parou para pensar sobre o grau de influência
que a direção de uma escola tem na formação de seus alunos nos aspectos conceituais e atitudinais?

Pois bem, essas respostas passam intrinsicamente pelo conteúdo que será abordado ao longo deste
livro-texto, porque se entende, hoje mais que em qualquer outro momento, que a gestão – ou direção
– não pode estar afastada do que ocorre nas salas de aula. Mas isso não pode nem será tratado aqui de
forma descontextualizada; em outras palavras, pode-se afirmar que esse material faz um trajeto que
aborda os conceitos iniciais em administração, sua origem e implicações.

7
 Iniciamos nossa caminhada nos séculos passados, analisando a forma como os homens se
organizavam em torno de objetivos comuns e liderados pelos mais fortes, constituindo um padrão
rudimentar e bastante arcaico. Em seguida, contemplamos a questão da organização nas empresas
desde seu início, com os primeiro teóricos que pensaram sobre produtividade, linha de produção e
instituição da burocracia; isso é importante porque é a partir daquele cenário que a administração
começa a mudar no sentido de buscar melhorias nos serviços e no ambiente de trabalho como um todo.

Com a Revolução Industrial, há uma mudança de paradigma acerca dos conceitos de chefia,
liderança e autoridade, a sociedade passa por mudanças consideráveis e os trabalhadores e cidadãos
reclamam por participação nas decisões e melhores condições de vida. Surge, dessa forma, a questão da
liderança e do clima organizacional, aspectos-chave para o bom andamento dos negócios e a melhoria
na qualidade dos serviços.

Como você bem sabe, a escola é um reflexo da sociedade e obviamente essa instituição mantém
com a sociedade um processo de troca, traduz dentro de si o que ocorre fora, mas também alimenta
mudanças; dessa forma, estudaremos como se dá a transformação da organização escolar no que tange
à administração da mesma, saindo do autoritarismo e indo na direção da gestão democrática.

Desnecessário dizer que o processo a que nos voltaremos não se deu simplesmente e sem obstáculos,
mas compreender esse percurso, seus pressupostos e dificuldades, é essencial para a assimilação
verdadeira do que seria uma gestão democrática e voltada para uma formação cidadã. Ou seja, não
se trabalha democraticamente sem conhecer e assimilar os pressupostos que sustentam uma visão de
mundo democrático.

Analisaremos a gestão da escola à luz da LDB para que possamos dar justificativa legal às iniciativas
que buscam dar um caráter democrático à administração escolar e contemplaremos autores que dão
sustentação teórica a essa linha de pensamento.

Por fim, conheceremos alguns exemplos de gestão democrática ou que buscam se aproximar desse
modelo, isso porque existem diversos esforços nos mais variados lugares para que se efetuem, de fato,
modelos administrativos no âmbito da educação que permitem ou incentivam a participação ativa de
todos os envolvidos.

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GESTÃO EDUCACIONAL

Unidade I
1 UM OLHAR INICIAL PARA A ADMINISTRAÇÃO

Para compreendermos os aspectos e pressupostos da administração que estão presentes e

influenciam a gestão escolar, não podemos esquecer que a administração é uma ciência que tem seu
início e formatação no desenvolvimento da sociedade e das organizações como um todo, incluindo-se,
portanto, as instituições escolares.

Nestes termos, quando analisamos o papel da administração na sociedade, percebemos que, ao

longo do tempo, a administração tem sido relevante para o avanço das empresas e da economia como
um todo, até porque a organização e o funcionamento da sociedade tem se especializado cada vez mais
e exigido conhecimento mais elaborado por parte daqueles que se propõem a geri-las.

Contudo, é importante ressaltar que, para chegar ao ponto em que chegou, a administração percorreu
milhares de anos e sofreu inúmeras mudanças, acompanhando as transformações da sociedade e do
homem, entretanto, nos últimos 100 anos, essas modificações ficaram mais rápidas e, por que não dizer,
técnicas em virtude da grande quantidade de estudos e especialistas no assunto.

Com a intenção de analisar os pressupostos da administração escolar, mostraremos que, no início, a

administração tinha ênfase nas tarefas executadas pelos operários da fábrica (Administração Científica
de Taylor, em 1903); logo em seguida, em 1916, a ênfase passou a ser na estrutura (Teoria Clássica de
Fayol); mais tarde, em 1932, as relações humanas começaram a ser identificadas como fator principal
da atividade administrativa.

Logo depois, veio a Teoria Estruturalista, no ano de 1947; já no ano de 1972, observou-se o nascimento
da Teoria da Contingência e, a partir de 1990, a administração focou-se nas novas abordagens, como
a busca de gestão mais eficaz, a sistemática dos sistemas de informações gerenciais, a qualidade da
gestão de pessoas e a aplicação de ferramentas estratégicas que gerem maior controle, organização,
foco nos negócios e diferenças frente aos concorrentes.

Para o leitor desavisado ou apressado, este texto pode dar a sensação, ao menos até aqui, de não
estar muito relacionado com o universo escolar ou mesmo de estar se distanciando do assunto, mas, na
verdade, tem tudo a ver com ele.

Estamos falando de empresas que são corporações voltadas a lucrar em determinadas atividades
por meio da eficiência e eficácia. Isso se dá a partir de pessoas, logo, uma escola se aproxima disso
no aspecto da sua constituição, de ser formada por grupos de pessoas que precisam ser geridos com
a intenção de alcançar resultados positivos. Isso sem falar nas instituições de ensino privadas, essas
inegavelmente denominadas empresas, uma vez que têm como objetivo o lucro.
9
 Unidade I

Percebe-se assim que é mais que possível, é sim necessário olhar a escola como empresa, porque a
escola precisa dar resultados, sejam eles quais forem, e porque ela tem por função abastecer o mercado
com mão de obra qualificada. Notam-se, nesse sentido, mudanças nas organizações curriculares com a
intenção bastante evidente de aproximar linguagem e forma de pensar.

Resumindo, para início de conversa, podemos dizer que a administração está intimamente relacionada
à coordenação lógica das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não, pois se trata de algo
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações.

Ademais, com as mudanças aceleradas observadas nos últimos anos, em especial no século XX, a
administração tornou-se essencial na condução da sociedade moderna, consistindo em fazer com que
as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com eficiência e eficácia; esse tem sido
o caminho adotado pelos gestores contemporâneos.

No dia a dia, a palavra administração é empregada por todos nós com uma frequência tão grande, que,
a priori, parece não haver nenhum tipo de dúvida quanto ao seu significado. Mas esse caso não é o único,
o mesmo acontece com as palavras: administrador, gerente, eficiência e eficácia, que indiscutivelmente
têm papel importante dentro do campo da administração, mas a nosso ver são palavras que precisam
ser bem compreendidas para não serem empregadas indevidamente e porque, se nas escolas elas não
aparecem exatamente dessa forma, isso não significa que não existam no sentido de suas funções ou
responsabilidades.

Por conta disso tudo que foi dito até então, fica muito claro que é preciso abordar cada termo usado
aqui e cada linha de pensamento para criarmos uma base teórica que possibilite a você analisar, discutir,
tomar decisões, enfim, agir dentro daquilo que se espera do administrador.

O que deve ser dito de antemão é que, quando nos propomos a estudar administração, não importa
nossa área de atuação, pois a administração está presente em quase todas as nossas ações cotidianas,
embora nem sempre percebamos isso. Isso é parecido com aquela conversa de participação política:
quando decidimos não participar, já estamos participando, porque permitimos que outros façam escolhas
por nós. Com a administração é a mesma coisa, sempre há alguém administrando, mesmo que não nos
atentemos a isso; nesse contexto, cabe desde o time de futebol do nosso coração até os destinos do país,
passando pela festa junina do bairro e da manutenção da igreja que eventualmente frequentamos, a
maneira como planejamos nosso dia a dia, tudo isso então está permeado pela administração.

Dessa forma, ao buscarmos vincular a administração à prática escolar e empresarial, adentraremos

em um campo bastante fecundo que diz respeito tanto à gestão escolar quanto à gestão de nossas vidas.

Portanto, considerando que o eixo central desta disciplina são os pressupostos da administração,
julgamos prudente buscar no léxico, mais precisamente no dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, as
acepções desse termo. Falando mais claramente: o que significa “pressuposto”?

Feito isso, verificamos que se trata de um substantivo masculino que tem vários sentidos, tais como:
a) aquilo que se supõe antecipadamente; pressuposição, conjectura, suposição. Para ilustrar essa primeira
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GESTÃO EDUCACIONAL

acepção, propomos o seguinte exemplo: quais são os pressupostos para o pedido de reforma da escola?
Quando se propõe fazer uma reforma, em geral supõe-se que o prédio está com algum tipo de problema
estrutural ou necessita de ampliação. Do contrário, não teria sentido reformá-lo.

Mas não é só isso, pois o termo pressuposto diz respeito ainda: b) àquilo que se busca alcançar;
desígnio, objetivo, meta; c) à ideia que se tem de executar ou realizar algo; refere-se ainda a plano ou
projeto; d) ao motivo alegado para encobrir a causa real de uma ação ou omissão; desculpa, pretexto.

Nesse contexto, uma vez explicitado o conceito de pressuposto, podemos dizer que a administração
é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e resultados, bem como a utilização
racional de recursos.

Uma vez colocada em prática essa intenção, dados os passos para a execução de uma tarefa qualquer
ou de um projeto, devem-se buscar como resultado a eficiência e a eficácia, isso porque a administração
não é um ato simples; é, ao contrário, uma ciência. Perceba que chegamos a três palavras-chave:
administração, eficácia e eficiência. Elas vão guiar nosso trabalho, assim como guiam e são objetivos
das atividades cotidianas.

No que diz respeito à administração, podemos buscar nesse momento o conceito. Vamos trabalhar
com a ideia de que se trata da ciência que estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos,
materiais, financeiros, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a atingir determinados
objetivos e resultados planejados com a máxima eficiência e eficácia.

Como já dissemos aqui, o senso comum afirma que a técnica em administração não é um escopo do
trabalho do pedagogo, a este cabe a preocupação com o educacional, seus processos e resultados; que
ao profissional da educação interessam os aspectos ligados à psicologia do desenvolvimento, à filosofia
da educação e aos demais assuntos do gênero.

Se fôssemos diretores de escola e estivéssemos atuando até meados do século passado, talvez
pudéssemos pensar assim, mas como somos ou seremos gestores do século XXI, entendemos que a
administração é pertinente a todo e qualquer tipo de empreendimento humano que reúne, em uma
única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam elas vinculadas às instituições
com fins lucrativos ou não.

Observação

A administração estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos,

materiais, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a
atingir determinados objetivos e resultados com eficiência e eficácia.

Falar em administrar é falar em administrativo, pelo menos é o que nos diz o professor César Amaru
Maximiano, pesquisador de ciências sociais aplicadas com ênfase em administração. Mas como se dá
esse processo?
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 Unidade I

De acordo com esse autor, a figura a seguir ilustra esse pensamento.

Recursos
Pessoas
Informação e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações

Decisões
Objetivos Planejamento
Resultados esperados do Organização
sistema Execução e direção
Controle

Figura 1 – Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos

A partir da análise da figura, fica evidente que, ao administrarmos qualquer coisa, tomamos uma
série de decisões tendo como referência nossos objetivos e os recursos que dispomos e isso forma um
ciclo que não tem fim, a cada resultado alcançado outros objetivos são traçados, criando um processo
ininterrupto.

O processo de administrar, ou melhor, o ato administrativo é inerente a qualquer situação na qual

existem pessoas que utilizam recursos para garantir algum tipo de objetivo. Ademais, “a finalidade última
do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos”
(MAXIMIANO, 2006, p. 26). Chegamos aqui à outra palavra importante nesse momento que vem se unir
às três já citadas: recursos.

Isso posto, para que possamos dar continuidade à análise e ao estudo dos pressupostos da
administração, e para que tenhamos linguagem e conceitual de base para nossos estudos, vamos aos
conceitos que por hora irão balizar nosso trabalho:

• Recursos são os meios de que uma organização dispõe para poder funcionar e operar
adequadamente.
• Eficiência é a capacidade de alcançar resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo.
• Eficácia é a capacidade de alcançar os resultados e os objetivos propostos.

De acordo com Maximiano (2006), para “[...] melhor aproveitar o estudo da administração, devemos
pensar em situações práticas nas quais as pessoas utilizam recursos para produzir bens e serviços”. Em
nosso caso específico, poderíamos nos ater aos serviços, pois as escolas são organizações que prestam
serviços à comunidade e é com nossa comunidade que temos um contato mais direto como educadores.
Lembrando que empresas se dividem de forma geral entre serviços e indústria.

Por outro lado, sabemos que não é bem assim, pois não podemos nos esquecer de que as escolas
estão inseridas em um contexto maior, que é a sociedade como um todo, e se restringirmos nossa análise
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GESTÃO EDUCACIONAL

ao ambiente escolar por acreditarmos que apenas nosso entorno nos interessa – pois isso por si só já
representa muita responsabilidade para os diretores –, estaríamos navegando contra a maré e, é claro,
contra o progresso. Há tempos que os muros da escola não são mais os mesmos, esses praticamente
deixaram de existir.

A dinâmica do mundo moderno coloca todas as pessoas e instituições em condições de comunicar-se

e interagir entre si, isso faz com que as escolas, não só elas, mas especialmente elas, estejam em constante
mudança. Essa condição obriga o gestor ou diretor a compreender as necessárias transformações e os
diálogos que devem ser mantidos com a sociedade em geral, e nesse ponto nos referimos a outros
públicos, indo além do alunado e seus familiares.

Dessa forma, devemos expandir nosso olhar para as organizações mais distantes que, de um
jeito ou de outro, influenciam nossas vidas, tais como: a rede de televisão a cujos programas
assistimos, as empresas que fabricam os produtos que usamos (roupas e automóveis, por exemplo)
e as companhias fornecedoras de serviços diversos, como telefone, água, esgotos e energia elétrica.
Mas não podemos nos esquecer das organizações onde trabalhamos, quer seja uma escola ou uma
empresa, e, claro, da maior de todas as organizações, o governo. Por fim, temos que pensar em nós
mesmos e em nossas famílias como administradores de recursos e tomadores de decisões, afinal
somos os protagonistas de nossas vidas e, se nos excluirmos desse processo, estaremos praticando
um ato politicamente incorreto.

Esperamos que tenha percebido que o ato administrativo requer uma série de tomadas de decisão,
pois temos que decidir desde cedo, quando acordamos, se permanecemos na cama ou se levantamos, se
vamos buscar um trabalho para nos mantermos ou se ficamos à mercê da ajuda alheia.

Não se esqueça de que o simples fato de você estar nesse curso representa uma decisão importante
que tomou em sua vida, pois poderia ter optado por não fazer nada ou, talvez, frequentar outro curso.

Lembrete

Eficiência é a capacidade de alcançar resultados com o mínimo de

recursos, de energia e de tempo. Eficácia é a capacidade de alcançar os
resultados e os objetivos propostos.

Mas, para você se decidir, teve que planejar, organizar e colocar seus planos em ação. Porém, não
acabou, pois, no decorrer do curso, foi forçado direta ou indiretamente a manter o controle a partir da
verificação constante dos resultados obtidos por você mesmo.

Podemos entender que existe um ciclo na administração que forma um processo com etapas bem
distintas, mas que se configura em um movimento praticamente sem fim, a cada resultado surge
uma nova meta, a ela chamamos de planejamento, nela escolhemos objetivos, definimos recursos e
estratégias.

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 Unidade I

Em seguida, organizamos a disposição dos recursos, materiais ou pessoais e estabelecemos

procedimentos. O próximo passo é a organização e implantação das ações previamente planejadas e, por
fim, o controle ou verificação. É nesse momento que são feitas as correções necessárias, os aportes que
se fizerem precisos e o encaminhamento para os processos de finalização de qualquer tarefa. Uma vez
encontrados ou alcançados os resultados pretendidos, traçam-se outras metas, estabelecem-se outros
objetivos.

Administrar uma empresa, uma escola ou qualquer outra organização acaba, dessa forma, não
sendo muito diferente de administrar a nossa vida e de agir da forma como em geral nos portamos
frente ao mundo, ou seja, somos movidos por objetivos. Quando realizamos alguma coisa, em seguida
já nos colocamos em busca de algo novo, procuramos novas metas, buscamos novos horizontes, do
contrário ficamos estagnados. Algumas pessoas chegam a ficar deprimidas sem metas ou objetivos
e o mesmo se dá com empresas que param no tempo, com escolas que não se transformam, ficam
obsoletas e rapidamente são passadas para trás. Esquematicamente, poderíamos representar esse ciclo
que acabamos de apresentar da seguinte maneira:

Planejamento
Definição de objetivos
e recursos

Controle Organização
Verificação dos Disposição dos recursos
recursos em uma estrutura

Direção
Realização dos planos

Figura 2 – Principais decisões do processo de administrar

2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Já falamos exaustivamente sobre a importância da administração e sobre o quanto ela está presente
em nossas vidas. Agora, é hora de entendermos que, sendo ela uma ciência, tem seus procedimentos, seus
estudiosos e uma gigantesca bibliografia. Sabemos que esse curso é, na essência, para pedagogos, por
isso não seria o caso de grandes aprofundamentos em inúmeros autores, contudo, há alguns pensadores
que devemos conhecer.

Não obstante isso, nosso fazer como gestores não está solto no tempo e no espaço, nossas ações são
balizadas por teorias e estratégias de ação que foram convalidadas em diversas experiências e exaustivas
pesquisas, assim como nossa própria ação pedagógica, não atuamos “a olho”, como se diz por aí. Nossa
escolha nesse momento recai sobre Peter Drucker.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) é natural de Viena, Áustria. Foi filósofo e economista, sendo
considerado por muitos como o pai da gestão moderna. É o mais reconhecido entre os pensadores do
fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações. Suas
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GESTÃO EDUCACIONAL

teorias, métodos e conselhos são aplicados e estudados tanto por altos executivos como por aspirantes
a administradores.

Figura 3 – Peter Ferdinand Drucker

Saiba mais

Uma boa e rica leitura é o livro O melhor de Peter Drucker: Homem,

sociedade, administração, da NBL Editora, no qual o autor traz ao leitor
brasileiro uma compilação da essência do pensamento de Peter Drucker. A
obra é dividida em três partes. A primeira fala do homem – status, função,
dignidade dos indivíduos que sempre foram a preocupação de Drucker. A
segunda enfoca a administração – quais são os fundamentos e as principais
responsabilidades da administração. A terceira e última parte estuda
as raízes da nova sociedade – as tendências históricas do século XX que
fundamentaram seu surgimento e as forças que as moldaram.

Esse autor elenca alguns princípios da administração, notem que não se trata de leis da administração,
mas caminhos e indicações bastante pertinentes e resultantes de intensas pesquisas na área, aí vão os
pressupostos da educação segundo Drucker (2001):

A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionarem em
conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, e
esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante. Hoje em dia, praticamente
todos nós somos empregados por instituições administrativas, grandes ou pequenas, empresariais ou
não. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a nossa capacidade de contribuição à
sociedade também depende tanto da administração das organizações em que trabalhamos quanto de
nossos próprios talentos, dedicação e esforço.

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 Unidade I

A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas
em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino
Unido, nos Estados Unidos da América, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Como eles fazem
é que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em
países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias
tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração.
Portanto, a diferença entre o sucesso econômico do Japão e o relativo atraso da Índia é explicada, em
grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos
importantes para seu próprio solo cultural e fazê-los crescer.

Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso, não há empresa, mas somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros
e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma
visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A
primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.

A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e a

se desenvolver na medida em que mudem as necessidades e as oportunidades. Toda empresa é uma
instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em
todos os níveis da sua estrutura, portanto, o treinamento e o desenvolvimento devem ser incessantes.

Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que

desempenham tipos bastante diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicação e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar – e
garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos têm de considerar o que devem
aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua
vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.

Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são, por si sós, uma medição adequada
do desempenho da administração e da empresa. Posição no mercado, inovação, produtividade,
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho de
uma organização e à sua sobrevivência. Também as instituições não lucrativas precisam de medições
em algumas áreas específicas às suas missões. Tanto quanto um ser humano, uma organização
também necessita de diversas medições para avaliar sua saúde e seu desempenho. Este tem de estar
entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido – ou ao menos julgado –, além de
ser continuamente melhorado.

Finalmente, a coisa mais importante a se lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados existem
apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é
um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em
funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa, só há custos.

A administração, segundo Drucker (2001), é considerada como uma arte liberal. É arte porque é
prática e aplicação, e é liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,
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GESTÃO EDUCACIONAL

sabedoria e liderança. Ademais, não podemos esquecer quais origens do conhecimento e das percepções
estão nas ciências humanas e sociais, nas ciências físicas e na ética, que devem estar focadas sobre a
eficiência e os resultados das organizações.

3 A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DOS PRIMEIROS PENSADORES

Nesse ponto da nossa caminhada, vamos nos pautar em outro autor igualmente importante, porém
de momentos e contextos diferentes: Henry Fayol. Segundo ele, “embora o processo administrativo
seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu
impacto sobre o desempenho das organizações” (Fayol apud MAXIMIANO, 2006, p. 28).

Engenheiro de minas e administrador francês, Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar
a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais
atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar, além de
evidentemente exercer a função de controlar as ações dos envolvidos. Foi, juntamente com Frederick
Taylor, um dos grandes precursores da Teoria Clássica da Administração, a qual enfatiza a estrutura
das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de
aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios
podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimensões e de todo o tipo – industriais, comerciais,
governamentais, políticas ou mesmo religiosas.

Definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégico ou uma definição
de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre
o líder e a força de trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos por meio da coordenação sujeita
a avaliações e controle sobre a sua eficácia. O melhor desempenho da força de trabalho dependerá das
qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar
um sentido de missão.

Taylor definiu ainda 14 princípios gerais sobre gestão, os quais foram desde então desenvolvidos de
diversas formas pelos gurus mais recentes:

1. Divisão do trabalho (especialização).

2. Autoridade e responsabilidade.

3. Disciplina.

4. Unidade de comando.

5. Unidade de direção (um único plano para cada conjunto de atividades, com o mesmo objetivo).

6. Subordinação dos interesses individuais aos da organização.

7. Remuneração do pessoal (justa e garantida).

17
 Unidade I

8. Centralização (da autoridade no nível superior).

9. Cadeia escolar (considerando a linha de autoridade desde os níveis mais elevados).

10. Ordem (para cada coisa e lugar).

11. Equidade (amabilidade e justiça para conquistar lealdade).

12. Estabilidade do pessoal (pois a rotatividade é prejudicial).

13. Iniciativa (assegurar pessoalmente que um plano será realizado).

14. Espírito de equipe.

Figura 4 - Henri Fayol

Saiba mais

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução
Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em Engenharia de
Minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera,
onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos, foi nomeado gerente
das minas e, aos 47 anos, assumia a gerência geral da empresa, que então
se achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida.
Em 1918, transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação
de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu
famoso livro Administration Industrielle et Generale, publicado em Paris
em 1916, traduzido em 1926 para o inglês e alemão por iniciativa do
International Management Institute, de Genebra, e para o português em
1950, pela Editora Atlas de São Paulo.
18
GESTÃO EDUCACIONAL

Lembrete
Organização é uma reunião de pessoas que agem juntas e de maneira
estruturada para atingir objetivos comuns.

Para Maximiano (2006), o principal motivo para a existência das organizações é o fato de certos
objetivos só poderem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Ademais,
na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a sobrevivência das pessoas
somente tornam-se disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los.

Pense, por exemplo, no fato de estar aqui. Por trás de tudo isso, existe uma organização, que é
a Universidade Paulista, pois, para que possamos proporcionar a você a formação de graduação em
Pedagogia, temos que dispor de uma série de recursos humanos, materiais e financeiros. Provavelmente,
se não houvesse essa ou outra organização, talvez a realidade fosse diferente.

Podemos dizer, ainda, que a qualidade de vida depende, em grande parte, das organizações, uma vez
que serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição e, por que não
dizer, controle do tráfego nas grandes cidades, como São Paulo, que reflete na qualidade de vida dos
paulistanos, dependem de alguma empresa ou organização pública.

Frente ao exposto, concordamos com Idalberto Chiavenato (2000) quando este afirma que, no mundo
moderno, a administração tornou-se um fenômeno universal na media em que cada organização e
cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de
pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados e a obtenção e
alocação de diferentes recursos etc. Ademais, numerosas atividades administrativas desempenhadas por
administradores, voltadas para os mais diversos tipos específicos de problemas e em diferentes áreas,
precisam ser realizadas em cada organização ou empresa.

Hoje, sabemos que, independentemente da área de atuação, todo profissional, não importa se é
um professor, um economista, um cabeleireiro ou um médico, precisa conhecer profundamente sua
especialidade. Mas, segundo Chiavenato (2000), no momento em que é promovido em sua empresa
a supervisor, chefe, gerente, ou diretor, exatamente a partir desse momento, o profissional deve ser
administrador. Precisa então dedicar-se a uma série de responsabilidades que lhe exigirão conhecimentos
e posturas completamente novos e diferentes, os quais sua especialidade, talvez, não tenha lhe ensinado
em momento algum.

Não obstante, no caso do administrador educacional, a situação é um pouco diferente, pois o curso
de Pedagogia proporciona aos alunos um conjunto de habilidades e competências que lhes deixa em
condições de assumir a direção de uma escola, quer seja ela pública ou particular.

Por outro lado, é prudente antecipar que, ao término do curso, o aluno não tem prática em gestão,
mas isso não é uma particularidade da Pedagogia, o mesmo acontece nas outras áreas. Ademais, o
tempo de magistério é um pré-requisito para assumir um cargo ou uma função de gestão pública,
19
 Unidade I

conforme determina a legislação vigente, e, no caso da iniciativa privada, acreditamos que é pouco
provável que alguma instituição contrate um diretor que não tenha referência de sala de aula. Portanto,
durante o período em que o professor estiver em sala de aula, passará a ter uma aproximação maior
com a gestão, que, embora seja, em um primeiro momento, de observação, certamente contribuirá para
a prática do futuro administrador.

Ao analisarmos a importância da administração na sociedade, não podemos nos esquecer de

que o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros, portanto, ele
não pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de “ensaio e erro”, já
que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Concordamos com
Chiavenato (2000) que o administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e
variada, visto que precisa conhecer disciplinas heterogêneas como Matemática, Direito, Psicologia,
Sociologia, Estatística etc. e precisa lidar com pessoas que executam tarefas ou que planejam,
organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc. que lhe estão subordinadas ou que estão no
mesmo nível ou acima dele.

Lembrete

De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LBD, a formação

em Pedagogia possibilita ao egresso assumir a direção em escolas públicas
e particulares. Vale pensar nisso, muitos pedagogos se esquecem disso ao
longo da carreira.

O administrador da escola do século XXI precisa estar atento aos eventos passados e presentes,
bem como às previsões futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável
pela direção de outras pessoas, principalmente de professores, que seguem as suas ordens e
orientações. Precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da escola) e externos (localizados
no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente as escolas); precisa ver
mais longe do que os outros, pois deve estar ligado às metas que a escola pretende alcançar por
meio da atividade conjunta de todos, já que atualmente não importa se as escolas são públicas
ou particulares, pois todas têm metas a serem cumpridas mediante as reformas curriculares que
privilegiam a meritocracia.

Observação

Meritocracia (do latim meritu, mérito, e cracia, poder) é um sistema de

governo ou outra organização que considera o mérito (aptidão) a razão
para se atingir determinada posição.

Muitos podem se perguntar se, para ser um bom diretor, é preciso ser especialista no assunto. Não
chega a tanto evidentemente, mas é importante salientar que o conhecimento dessas teorias em muito
ajuda na condução da instituição escolar.
20
GESTÃO EDUCACIONAL

Acreditamos que uma boa formação contribui significativamente para uma atuação competente do
futuro gestor.

Por outro lado, não podemos deixar de enfatizar que o diretor de escola deve ser um agente de
mudança e de transformação das escolas, levando-as a novos rumos, processos, objetivos, estratégias e
tecnologias. Segundo Chiavenato (2000), ele é um agente educador, pois, com sua direção e orientação,
modifica o comportamento e as atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que
seu estilo de administração modifica a cultura organizacional existente nas escolas. Mais do que isso,
o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, à medida que lida com elas e com seus
destinos dentro das escolas.

Por fim, o autor enfatiza que a administração tornou-se tão importante quanto o próprio
trabalho a ser executado, conforme este foi se especializando e a escala de operações, crescendo
assustadoramente. Portanto, a administração não é um fim em si mesma, mas os meios de fazer com
que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e, é claro, com a maior
eficiência e eficácia.

O fato é que um bom diretor é um profissional que bebe em diversas fontes e que a todo instante está
se capacitando e buscando novas formas de gerir sua unidade escolar ou a organização que comanda,
seja ela o que for.

3.1 As teorias da administração

Para quer possamos não apenas compreender, mas especialmente sermos capazes de por em prática
as boas práticas administrativas, e para que nosso trabalho na função de gestores seja sempre exitoso,
é muito pertinente que passemos para outro ponto. Vamos em frente agora com outras teorias e
abordagens, vamos compreender os aspectos de liderança, de clima etc.

Talvez você esteja se perguntando se há uma teoria ou método melhor que outro. Não há condições
de dar essa resposta, uma vez que, para fazer esse apontamento, é preciso levar em conta uma série de
fatores. Veremos isso a seguir.

Por exemplo, algumas teorias procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas ou
situações. Aliás, era essa a proposta dos primeiros teóricos da administração, bem como dos primeiros
grandes empresários da moderna era industrial, posto que eles definiram técnicas e estruturas que
deveriam funcionar em todos os casos.

Diante dessa concepção, questionamos até que ponto isso seria possível e nos antecipamos dizendo
que hoje sabemos que não seria. Mas entendemos que, na época em que esse pensamento foi introduzido,
fazia sentido, pois a realidade era outra.

Por outro lado, tivemos teorias que ofereceram aos administradores a possibilidade de escolher entre
modelos de gestão ou estilos, ou seja, cada um mais apropriado para uma situação, a nosso ver foram
bem mais flexíveis e, portanto, mais democráticas.
21
 Unidade I

Não obstante, nesse momento, não estamos aqui para julgar qual foi a melhor teoria, mas sim para
apresentar uma breve síntese acerca do assunto, já que, de um jeito ou de outro, as teorias da administração
influenciaram e ainda influenciam a gestão escolar e das pessoas no contexto da atualidade.

Taylor e o movimento da administração científica

Frederick Winslow Taylor foi o fundador do movimento da administração científica. Nascido nos
Estados Unidos, Taylor iniciou sua carreira como operário e chegou a ser engenheiro. Nesta época, o
sistema de pagamento era por peça ou por tarefa, e os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de
fixar o preço da tarefa. Isso levou Taylor a estudar o problema da produção, tentando achar uma solução
que atendesse a patrões e operários.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários por
meio do pagamento de melhores salários, padronização e controle das operações fabris e treinamento
de empregados. Estende-se, no segundo período, à definição dos princípios de administração aplicáveis
a todas as situações da empresa, a racionalização que deveria ser acompanhada de uma estruturação
geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo – a melhoria da
eficiência de cada operário conduz à melhoria em toda empresa –, baseada na ideia da maximização da
eficiência industrial como base na maximização das tarefas.

Taylor é considerado o pai da administração científica, por propor a utilização de métodos

científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional
na administração industrial.

Sua orientação cartesiana extrema é, ao mesmo tempo, sua força e fraqueza. Seu controle inflexível,
mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente
gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.

Elaborou os primeiros estudos essenciais em relação:

• ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que, oferecendo instruções

sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-
los produzir mais e com melhor qualidade;
• ao planejamento sobre a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita,
preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando
sempre ao seu máximo desenvolvimento;
• à produtividade e à participação dos recursos humanos. Estabelecida a coparticipação entre
o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e,
principalmente, em aumentos de níveis de produtividade;
• ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle
com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-
programados, de modo a não haver desperdício operacional.
22
GESTÃO EDUCACIONAL

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem
ser acompanhadas, de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades
com as instruções programadas. Finalmente, apontou que essas instruções programadas devem,
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Ele incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso fazia com que
os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu esforço. Assim, Taylor conseguiu
maximizar significativamente a eficiência da organização.

Figura 5 - Frederick Winslow Taylor

Para compreender melhor, propomos a seguir um detalhamento dos dois períodos.

3.1.1 Primeiro período

O primeiro período corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management

(Administração de Oficinas), mais precisamente em 1903, quando se preocupa exclusivamente com as
técnicas de racionalização do trabalho operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos. Junto
com os operários no nível de execução, Taylor efetuou um paciente trabalho de análise das tarefas
de cada trabalhador, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente.

Portanto, em Shop Management Taylor coloca que o objetivo de uma boa administração é pagar
salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

Para isso, a administração deve utilizar processos científicos de pesquisa, a fim de criar processos
padronizados que permitam o controle das operações fabris; os empregados devem ser cientificamente
colocados em serviços ou postos com os materiais e condições de trabalho adequados, para que as
normas possam ser cumpridas.

Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto,
executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

23
 Unidade I

Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico.

3.1.2 Segundo período

O segundo período corresponde à publicação do seu livro Princípios de Administração Científica

(1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada
de uma estruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados
em três fatores:

a) Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção em
cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

Há três causas determinantes de vadiagem no trabalho:

• o engano disseminado entre os trabalhadores de que maior rendimento do homem e da máquina

terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

• o sistema defeituoso de administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade

no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

• os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o

operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

b) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário à sua realização.

c) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou um sistema de administração que denominou scientific
management, também conhecido como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica
no Trabalho ou ainda Organização Racional do Trabalho.

Mas, em que concerne a racionalização do trabalho, segundo os princípios da administração científica?

A partir das contribuições de Maximiano (2006), verificamos que essa técnica fundamenta-se na
análise do trabalho do operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e
na especialização do trabalhador – o trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio
da análise deste, isto é, divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada
operação de uma tarefa.

A forma de obter a colaboração dos operários foi por meio do apelo aos planos de incentivo salariais
e de prêmios de produção, com base no tempo-padrão (tempo médio necessário para o operário realizar
24
GESTÃO EDUCACIONAL

a tarefa racionalizada), no nível de eficiência 100%, também na convicção de que o salário constitui a
única fonte de motivação para o trabalhador – homem econômico.

Numa concepção menos neutra, se é que isso existe, poderíamos dizer que o homem procura emprego
não por gostar dele, mas como uma maneira de ganhar a vida por meio do salário. Portanto, é nesse
sentido que o operário é visto como mesquinho e preguiçoso e, desta forma, culpado pela vadiagem e
pelo desperdício ocorrido nas empresas. Em função disso, deveria ser controlado por meio do trabalho
racionalizado e do tempo-padrão.

Em síntese, o que se observa no trabalho de Taylor é que a organização e a administração devem

ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente; a improvisação deve ceder lugar ao
planejamento, assim como o empirismo deve dar lugar à ciência. Portanto, sua obra não deve ser
avalizada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente, pela importância da
aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.

O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão

e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade
para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
administração. Assim, deve haver uma identidade entre empregados e empregadores.

Nessa perspectiva, o autor propôs os seguintes princípios da administração científica:

• Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos –

planejar o trabalho.

• Princípio de preparo – preparar e treinar os operários para produzirem mais e melhor, de acordo
com o método planejado.

• Princípio de controle – controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de
acordo com os métodos estabelecidos.

• Princípio da execução – distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho

seja disciplinada.

Evidentemente, nem todas as ideias de Taylor foram acolhidas de braços abertos e com alegria, as
mudanças em geral provocam sentimentos diversos, e as novas formas de pensar e administrar trazidas
por esse autor causaram espanto de alguns, apoio de outros e várias criticas.

Segundo Maximiano (2006), a acolhida às ideias de Taylor teve altos e baixos, pois na indústria e no
governo despertavam entusiasmo, mas entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, observaram-se
reações desfavoráveis.

Pelo que pudemos constatar, as críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois
receios:
25
 Unidade I

a) Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.

b) A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais
e ganhar menos.

Em função das críticas, em 1911, o Congresso Americano convocou Taylor para fazer um depoimento
a respeito da administração científica. Ao término do inquérito, ficou proibido o uso de cronômetros e
pagamento de incentivos, mas as demais técnicas propostas pelo método foram mantidas.

Princípios da produção em massa

Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford está
ligado à linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006). É por essa razão que, para alguns autores,
fordismo é sinônimo de taylorismo.

A Ford representou, por décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça
dos conceitos tayloristas de organização da produção. Mais do que isso, Ford soube compreender
as características da sociedade americana da época e, desta forma, construiu uma história de
enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo de organização e atuação
dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando políticas salariais ousadas como um elemento de sua
estratégia.

Saiba mais

Para saber mais sobre Henry Ford, consulte a obra a seguir:

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2006.

Padronização: na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer
sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de
calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao
controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças.

Especialização: na produção massificada, o produto é divido em partes e o processo de fabricá-lo

é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do
produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, têm uma tarefa
fixa dentro de uma etapa de um processo definido.

A concepção de padronização da produção e especialização do trabalhador pode ser ilustrada pelo

esquema a seguir, que apresenta os seguintes traços fundamentais:

26
GESTÃO EDUCACIONAL

Princípios da produção
em massa

• Uma única tarefa ou um pequeno

• Máquinas especializadas.
• Sistema universal de fabricação e
calibragem.
• Simplificação das peças.
• Simplificação do processo
produtivo.
número de tarefas.
• Posição fixa dentro de uma
sequência de tarefas.
• O trabalho vem até o trabalhador.
• As peças e as máquinas ficam no
posto de trabalho.

Figura 6 - Princípios da produção em massa

Na produção em massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário

para a execução de uma tarefa – a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin
no filme Tempos modernos.

Ford levou às últimas consequências o emprego da racionalização taylorista da produção em série,

empregando a linha de montagem e a padronização das peças num grau inédito.

A divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas exigia uma direção bastante autoritária e
a imposição de disciplina ao operário e, portanto, requeria uma pesada estrutura de controle/supervisão
da produção. Essa mecanização da atividade humana que produz a alienação do trabalhador foi objeto
das críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada (MAXIMIANO, 2006).

Saiba mais
Tempos modernos (EUA/França/Reino Unido, 1936, direção de Charles
Chaplin), estrelado por Charles Chaplin, é um filme de 1936 que retrata
um operário de uma linha de montagem que testa uma “máquina
revolucionária” para evitar a hora do almoço, e é levado à loucura pela
“monotonia frenética” do seu trabalho. Após longo período em um
sanatório, ele fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Deixa o
hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada
e equivocadamente é preso como um agitador comunista que liderava uma
marcha de operários em protesto. Simultaneamente, uma jovem rouba
comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas
não têm mãe, e o pai está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois
ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as
menores são levadas, a jovem consegue escapar.
Trata-se de uma verdadeira aula de história e de sociologia, um clássico
que deve ser assistido independentemente da formação de quem assiste.

27
 Unidade I

3.2 A crise do fordismo1

A crise do modelo fordista foi estrutural. E por que será que isso aconteceu?

Observação

Crise estrutural significa crise que não é temporária e que não resulta
de eventos isolados, trata-se de problemas nas essências ou bases do
problema em questão.

Estudos mostram que a fadiga do modelo de produção em massa levou à queda dos ganhos
de produtividade (escala), o que representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de
organização de produção.

A seguir, apresentamos os principais fatores que levaram à crise do fordismo:

• Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspectos básicos de organização e

gestão de produção, tais como o tempo-padrão, os ritmos da linha de montagem, os horários de
trabalho etc. O crescimento do sindicalismo produz um efeito paradoxal: traz melhorias para os
trabalhadores na maior parte das vezes, mas tem feito ao longo do tempo, por sua vez, algumas
empresas procurarem locais mais distantes e com menores custos de produção em virtude do
aumento do custo de mão de obra.

• Recusa dos operários de determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas

com forte pressão de tempo. A própria forma como as empresas se desenvolveram fez com que
ocorresse uma expansão na oferta de empregos qualificados, fazendo com que os trabalhadores
se tornassem mais exigentes.

• Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao
trabalho desqualificado das linhas de montagem. A industrialização e profissionalização dos
trabalhadores trouxe maior qualidade ao trabalho, mas colocou o trabalhador em condições de
exigir melhores condições dentro das organizações.

• Discrepância entre a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade e a iniciativa no

trabalho.

• Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, frente à necessidade de soluções

de maior flexibilidade para atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda. Os
consumidores passaram a exigir diversidade nos produtos e, com isso, a produção massificada
ficou defasada por não permitir essa flexibilidade.

1 
Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa_impresso_
aula04.pdf>. Acesso em: 1 abr. 2012.
28
GESTÃO EDUCACIONAL

Por outro lado, comparado o fordismo aos sistemas mais antigos, notamos que esse modelo mostrou-
se tremendamente eficiente na tarefa de expandir mercados. Isso aconteceu porque o fordismo possuía
uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer cor, desde que seja preta”. Esta foi a frase
emblemática do sistema de produção em massa voltado ao processo que representou a essência da
industrialização do início do século XX. A indústria de massa atendeu às demandas de operários e
consumidores pouco exigentes. Não obstante, o fordismo taylorista foi vítima da prosperidade que ele
próprio ajudou a criar.

A evolução, a sofisticação e a diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam a

transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporâneo, mas com
um foco bem diferente, pois a ênfase passou do processo para o cliente e das máquinas para as pessoas.

A escola do processo de administração

O personagem mais importante que sistematizou e divulgou o enfoque funcional da administração

foi o engenheiro Henry Fayol, um dos integrantes da Teoria Clássica da Administração. Portanto, da
mesma forma que Taylor introduziu, nos Estados Unidos, o Movimento da Administração Científica,
na Europa, mais especificamente na França, Henry Fayol, um engenheiro de minas que partiu de uma
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurou a abordagem estrutural da organização
da empresa como um todo.

A gênese desse processo deu-se com a publicação do livro Administração Geral e Industrial, no ano
de 1916. A partir desse livro, Fayol enfatizou dois pontos importantes:

• A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e
distribuição.

• A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação

e controle.

Portanto, a exemplo de Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos
adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados. Dessa forma, propôs que toda
empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:

1) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

2) Funções comerciais: relacionadas com compra e venda.

3) Funções financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de capitais.

4) Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5) Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.

6) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.
29
 Unidade I

Conforme Maximiano (2006), Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de
todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte forma:

• Planejamento: examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos.

• Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.

• Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.

• Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade de esforço.

• Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

Depreende-se, portanto, que nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o
programa geral da empresa, pois essa atribuição compete à sexta função, que é administrativa, visto que
é essa função que constitui, propriamente, a administração.

Ademais, Fayol deixou claro em sua obra que a administração não se refere apenas ao topo
da organização, pois existe uma proporcionalidade da função administrativa que não é privativa
da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Ainda segundo
ele, tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios
que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos. Para finalizar esse subitem,
propomos uma comparação do Movimento da Administração Científica de Taylor com a Teoria
Clássica de Fayol.

Observação

A produção em massa trouxe muitos benefícios, mas também levou

alguns trabalhadores a condições de estresse e doenças, algumas inclusive
por excesso de trabalhos repetitivos, as chamadas LERs.

Grosso modo, podemos afirmar que ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior
produtividade do trabalho e eficiência nas organizações. Se a Administração Científica caracterizava-
se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela importância da
estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A consequência dessas teorias foi uma
redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como
automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato
de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos
produtos.

30
GESTÃO EDUCACIONAL

Fayol Taylor

Teoria da Administração Teoria da Administração

(Clássica) (Científica)

Ênfase na estrutura da organização. Ênfase na definição das tarefas dos

empregados.

Objetivo: aumentar a eficiência da Objetivo: aumentar a eficiência

organização por meio de definição da organização por meio da
dos vários níveis de responsabilidade. especialização dos operários.

Figura 7 - Pontos principais da abordagem das teorias de Fayol e Taylor

4 DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA

O neoclassicismo não é um movimento novo na Teoria da Administração. Grosso modo, pode-se

dizer que é fazer de forma diferente o que se manda na Escola Clássica. Mais do que isso, segundo
Kwasnicka (2006), é copiar os grandes mestres Taylor e Fayol.

Talvez você possa estar se questionando até que ponto, nós, com essa discussão, não estaríamos
dando muita importância às teorias da administração em detrimento da administração escolar. Não
obstante, gostaríamos de destacar que não é bem assim, pois o modelo de administração científica
consolidou-se nas organizações escolares há décadas e, atualmente, ainda continua a ser o dominante,
muito embora possa ser considerado uma forma de gestão ultrapassada para a maioria das organizações
voltadas para o trabalho com o conhecimento (VIEIRA, 2003).

De acordo com Kwasnicka (2006), o neoclassicismo teve origem na escola de sociologia, na década
de 1920 do século passado, e foi crescendo a partir das críticas à Escola Clássica. Portanto, é esta
revisitada, ou seja, contém parte de seus princípios e preenche os espaços vazios deixados no que se
refere ao estudo do comportamento humano.

Poder-se-ia pensar então que a Teoria Clássica da Administração não foi suficientemente
eficaz e não deu conta de atender às demandas e mudanças que ocorriam naquele período. Não
é essa a questão. Ocorre que mudanças acontecem a todo momento, e avanços e retrocessos
fazem parte da história da humanidade. Decorre daí a necessidade de cada vez mais estudos e
aprofundamentos sobre o assunto.

Conforme sinaliza Kwasnicka (2006), essa abordagem veio preencher algumas lacunas da abordagem
clássica e, portanto, buscou solucionar os seguintes problemas:

• Conformismo: a sobrevivência de uma organização depende da boa vontade de seus membros

em sacrificar graus de individualidade e conformar-se com certas normas de comportamento.
Quando esse estilo se torna um padrão de valorização do comportamento, o pensamento
31
 Unidade I

organizacional de hierarquia, às vezes, se transforma em cópia carbono de atitudes, opiniões e

comportamento da alta administração.

• Objetivos obscuros: seguir ao pé da letra as regras e os procedimentos da organização pode

se tornar tão importante para seus membros, que eles perdem a noção das razões disso. Para
ilustrar esse ponto de vista, podemos nos referir às agências governamentais, onde isso pode ser
observado com frequência e os objetivos não são claros nem tampouco alguém se importa.

• Crescimento descontrolado: unidades organizacionais tendem a proliferar-se; além disso, o

crescimento descontrolado pode ser justificado com base no aumento da profundidade.

• Rigidez: alguns elementos solidificados dentro da organização (linhas de autoridade, regras de

trabalho etc.) adaptam-se para dificultar mudanças circunstanciais.

• Especialização: a postura da especialização sobre problemas únicos no desempenho de uma área

de especialização tende a negligenciar e frequentemente produz visão conflitante.

• Perda de motivação: quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor
a oportunidade de novas ideias e iniciativas.

Origem da Teoria das Relações Humanas

Surgiu como consequência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi
basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. Essa teoria já
vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a administração científica
como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. A pesquisa
de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor.

Fatores principais:

a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração.

b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

c) As ideias da Filosofia Pragmática2 de John Dewey3 e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.

d) As conclusões do experimento de Hawthorne desenvolvidas entre 1927 e 1932.

2 
Doutrina filosófica que adota como critério da verdade a utilidade prática, identificando o verdadeiro como útil;
senso prático. A valorização da prática (pela prática continuada), a “filosofia de resultados”, recebe o rótulo filosófico de
pragmatismo, no qual não se enxerga qualquer referência a uma desejada síntese.
3 
Dewey é o nome mais célebre da corrente filosófica que ficou conhecida como pragmatismo, embora ele preferisse
o nome instrumentalismo - uma vez que, para essa escola de pensamento, as ideias só têm importância desde que sirvam
de instrumento para a resolução de problemas reais.
32
GESTÃO EDUCACIONAL

Saiba mais

Para saber mais sobre a vida de Elton Mayo, acesse o link: <http://www.
infopedia.pt/$elton-mayo>.

Figura 8 - Elton Mayo

A experiência de Hawthorne

Desde 1923, Mayo já vinha trabalhando em algumas indústrias com o objetivo de equacionar os
problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando esquemas de
incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores. Diante
disso, introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas
deveriam parar, além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a
rotação de pessoal declinou.

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western Eletric
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a relação
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção.

Essa pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condições
físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotação de pessoal etc.

Embora o estudo de Hawthorne esteja abordado em vários livros, assim como Kwasnicka (2006),
julgamos prudente reproduzi-lo para que vocês possam compreender melhor o processo que se deu a
partir das seguintes fases:

Primeira fase da experiência de Hawthorne

Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos
para a experiência, em que seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade.
33
 Unidade I

Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação direta entre esses
fatores. Ao contrário, desapontados, verificaram a existência de outras variáveis difíceis de serem
isoladas.

Comprovou-se que a relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser
afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico, os pesquisadores
pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às experiências sobre a fadiga no trabalho, a mudança de horários,
a introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos.

Segunda fase da experiência de Hawthorne

Foram convidadas seis moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar
onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar, e na
sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da
fábrica.

Nesta sala, permaneceram por 12 períodos, sendo cada período de 2 a 12 semanas. Na medida em
que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: intervalos de descanso,
intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no sistema de
pagamento etc.

Os resultados foram surpreendentes: a produção, que era de 2.400 unidades por moça, atingiu
3.000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). Ainda
assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas
condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator
correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A experiência trouxe algumas
conclusões:

1. As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e
menor ansiedade.

2. Havia um ambiente amistoso e sem pressões.

3. Não havia temor quanto ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando
em algo, mesmo sem entender exatamente em quê, que redundaria em benefícios para as
demais colegas.

4. As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo.

5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

34
GESTÃO EDUCACIONAL

Figura 9 - Funcionárias trabalhando

Terceira fase (programa de entrevistas)

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e o de controle,

os pesquisadores foram se afastando do foco inicial, que era verificar as melhores condições físicas de
trabalho, e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho.

Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada sabia
acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos
de trabalho e à própria empresa.

Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas, incluindo os setores de inspeção e

operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados as suas opiniões quanto
ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudessem ser aproveitadas
no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 21 mil entrevistas, adotou-se a técnica
de entrevista não diretiva, por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. O
programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com o objetivo
de se defenderem das ameaças da administração contra o seu bem-estar. Essa organização informal
manifestou-se por meio de:

1. Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal; práticas não
formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões.

2. Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos
de incentivos por produção.

3. Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito
às regras de conduta.

4. Preocupações fúteis com relação a promoções.

35
 Unidade I

6. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores

imediatos a respeito do comportamento dos operários.

Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento. Assim, uma quarta pesquisa foi desenvolvida.

Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais)

Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa durou
praticamente sete meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou-
se que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relações
entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

É importante salientar que a contribuição de Mayo foi importante pelo seu caráter clínico e pela sua
orientação para a ação. Com uma visão mais ampla da organização, procurou identificar os problemas
relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho. Por outro lado, usa a intuição, a experiência
e as generalizações interdisciplinares para orientar suas ações administrativas. De acordo com Mayo,
citado por Kwasnicka (2006), o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e
percepção para compreender melhor as pessoas.

Frente ao exposto, entendemos que essa percepção falta para os diretores de escola, pois há muitos
conflitos e nem sempre eles conseguem lidar com a situação.

Lembrete

Os professores e diretores de escola em geral se preocupam com

a formação pedagógica e se esquecem de que estudar administração e
gestão de pessoas é fundamental para o sucesso da escola.

4.1 Abordagem comportamental

Notava-se cada vez mais que era importante estudar e conhecer os trabalhadores para que fosse
possível uma administração cada vez mais eficiente. Isso levou um número crescente de pesquisadores e
estudiosos para a área da administração científica, pensar e interferir no comportamento dos operários
passou então a ser fator decisivo para o êxito dos negócios. Surge aí uma forma diferente de analisar as
relações trabalhistas, alicerçada no comportamento.

A abordagem comportamental tornou-se popular a partir de 1951, com os resultados dos trabalhos
desenvolvidos pela Fundação Ford, que, preocupada em conhecer melhor o comportamento dos
indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudo de seis anos, finalizado pela
criação da Fundação para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta de 1952 (KWASNICKA, 2006).
36
GESTÃO EDUCACIONAL

Inúmeros pesquisadores contribuíram com a abordagem comportamental, tais como Chester Barnard
e Elton Mayo, mas Herbert Simon é considerado a figura de maior destaque para a evolução dos estudos
nessa área. A seguir, serão apresentadas algumas das variáveis dessa abordagem e não a contribuição
de cada um dos autores.

Figura 10 - Comportamento humano

Processo decisório

A teoria de decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar
o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a
organização como um sistema de decisões. Neste sistema cada pessoa participa racional e
conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais
ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e
de ações. As teorias anteriores deram muita importância às ações e nenhuma importância
às decisões que as provocaram.

Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão

relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.

Decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso

de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos,
a saber:

Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas
de ação. É o agente que está frente a alguma situação.

Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.

Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.

Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação.

Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos
quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a sua escolha.

Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.

37
 Unidade I

Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar
objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias.

O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do

tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe
essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:

• Percepção da situação que envolve algum problema.

• Análise e definição do problema.
• Definição dos objetivos.
• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
• Avaliação e comparação dessas alternativas.
• Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
• Implementação da alternativa escolhida.
Fonte: adaptado de <http://andromeda.famec.com.br/academico/materialapoio
/266/3198/348/ProcessoDecisorio.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2012.

Saiba mais
Para saber mais sobre Herbert Simon, acesso o link a seguir:
<http://www.citi.pt/educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/
herbert_simon.html>

Figura 11 - Herbert Simon

38
GESTÃO EDUCACIONAL

Autoridade versus autoritarismo na gestão escolar

A autoridade é inerente ao trabalho do administrador, uma vez que ele exerce seu cargo dirigindo
pessoas. Portanto, o principal fator no processo é a autoridade pela qual essas pessoas são levadas
a cumprir suas tarefas. Não obstante, concordamos com Kwasnicka (2006, p. 92) que “apesar da
importância desse elemento no processo administrativo, muitos administradores evitam o temo, em
função do desconforto que essa palavra induz: ‘dominação’”.

O princípio da autoridade foi explorado por Barnard, sendo que esse autor, contrapondo o conceito
de autoridade definido por Weber, define que a abordagem comportamental identifica a autoridade
como um aspecto político do comportamento do indivíduo, baseada no conceito de aceitação de
comando ou da persuasão.

Nesse sentido, o que se verifica é que Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que
se contrapõe diretamente aos ensinos da Teoria Clássica. A conclusão do autor é a de que a autoridade
não vem de cima para baixo, mas repousa na aceitação desta pelos seus subordinados.

Tem-se aí uma diferença fundamental com o postulado clássico. Enquanto a organização formal
entende a autoridade no papel de chefe/subordinado, a teoria da aceitação da autoridade enfatiza o
papel do subordinado, impingindo ao chefe a tarefa de “conquistar-lhe” o consentimento para fins de
legitimar-lhe a obediência.

Nesse entendimento, o subordinado passa a aceitar a decisão superior quando houver vantagens
em aceitar. Se há desvantagens, não há aceitação. As relações de autoridade passam a depender dos
motivos pelos quais os indivíduos aceitam as decisões e ordens superiores.

É possível que o aluno, nesse momento, esteja se perguntando como levar essas teorias e estudos
para dentro do universo escolar. A pergunta é pertinente, uma vez que a dinâmica da escola parece ser
bem distinta das empresas como um todo.

Claro que há divergências, mas isso existe em qualquer lugar, dessa forma, é perfeitamente possível
levar para a educação a forma de gestão que visa a uma melhoria contínua no ânimo dos funcionários.

A questão do comando passa a ser estudada por nós a partir daqui. Afirmar que não há relações
de comando e de autoridade dentro das escolas é uma falácia, mas não podemos nos esquecer
de que muitos diretores de escola relutam em assumir essa condição. Essa é uma atitude que não
leva a lugar algum que não seja ao erro, renunciar a um comando justo e democrático é permitir
que as coisas caminhem sem rumo, gerando igualmente descontentamento e descontrole.

Entendemos que um diretor deve ter o cuidado para que sua prática de gestão não corresponda
a um modelo vertical, mas sim a um processo que privilegie as relações horizontais entre seus
integrantes, mediando as discussões, as trocas de ideias, legitimando, assim, verdadeiras ações
democráticas.

39
 Unidade I

Esse ponto de vista tem como pressuposto a tese de que somos facilmente manipulados, por
vivermos em uma sociedade de consumo. Por outro lado, não podemos nos esquecer de que algumas
organizações educacionais são mais bem situadas do que outras para iniciar mudanças, começando no
âmbito de suas relações internas, no trabalho educativo e, logicamente, na qualidade da gestão que
viabiliza esse trabalho.

Para sermos bem-sucedidos, temos que eliminar as desconfianças, incentivar a criatividade, a ousadia,
a solidariedade e a boa convivência, pois são elementos fundamentais na estruturação de uma gestão
democrática. Mas não podemos nos esquecer ainda de que esses princípios não se desvinculam da
análise de um contexto político, social, ideológico e cultural num sentido mais amplo, mas, mesmo
assim, os protagonistas deste processo são os educadores, que representam peças-chave na construção
de uma gestão educacional digna e condizente com o contexto da atualidade.

Liderança: conceitos e prática na gestão escolar

De acordo com Maximiano (2006), a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque
comportamental na administração. Mas o que significa, já que é um termo muito utilizado na
contemporaneidade?

Há muitas definições desse complexo processo social, ou seja, a liderança. A seguir, serão expostas
duas sugestões propostas pelo autor supracitado.

Liderança: é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de

outra pessoa. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes
religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de
vê-los pessoalmente.

Podemos dizer, ainda, que liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores.
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.

Muito bem, mas em que contexto isso acontece?

Ao contrário do que muitos pensam, a liderança não é uma habilidade pessoal, mas um processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. Esse contexto
é uma combinação de quatro variáveis ou elementos:

a) As características do líder.
b) As motivações dos liderados.
c) As características da missão ou tarefa a ser realizada.
d) A conjuntura social e política.
40
GESTÃO EDUCACIONAL

Lembrete

Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores.

A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar
finalidades específicas é um líder.

Quando pensamos na liderança e a relacionamos com a gestão escolar no contexto da atualidade,

devemos ter em mente que, hoje, o líder busca, intencionalmente, influenciar os outros para utilizarem
todo o seu potencial, realizarem bem as tarefas e atingirem objetivos e metas, maximizando o
desenvolvimento organizacional e pessoal (SANTOS, 2002).

Ademais, os líderes deste novo século devem ser agentes de mudança, pois não se trata de adquirir
novos conceitos, habilidades ou atitudes, mas de desaprender o que não é mais útil à organização.
Segundo o autor, o desaprender constitui um processo totalmente diferente, que envolve ansiedade,
atitude defensiva, resistência, medo e desconforto nas relações interpessoais.

Observação

Autoritarismo é uma condição imposta, de cima para baixo, sem opção

de recusa e com coação. Autoridade é conquistada, confirmada pelos
demais, se aproxima de um comando amoroso.

Portanto, quem está na gestão há muito tempo deve repensar sua prática e propor eventuais
mudanças na tentativa de adequar a escola ao contexto da atualidade; e o futuro gestor, como é o
caso de vocês, precisa assumir a direção das escolas com a convicção de que pode fazer diferença, mas
precisa estar sempre atento às transformações que ocorrem na sociedade.

Saiba mais

No livro O monge e o executivo – uma história sobre a essência da

liderança, de James C. Hunter, Leonard Hoffman, um famoso empresário que
abandonou sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro
beneditino ensina de forma clara e agradável os princípios fundamentais
dos verdadeiros líderes. Trata-se de uma leitura quase obrigatória para
quem dirige equipes; na verdade, é um material importante para qualquer
profissional, porque aborda a essência de qualquer organização, a relação
entre as pessoas.

Para efeito de melhor compreensão desse tema que é central na administração, seja ela onde for,
faremos uso aqui de um artigo de Pablo Aversa, que aborda com precisão diversos estilos de liderança e
contempla as mais variadas facetas da gestão.
41
 Unidade I

Estilo de liderança, momento e cultura organizacional

A liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades
das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser
experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser
adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas,
aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.

No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência

emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre
esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem
parte do repertório do líder. São eles:

• Visionário – este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de

uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho
compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não
como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e
assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

• Coach – este estilo “um a um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados
como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às da organização.
O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem, de
maneira continuada, se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se
for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

• Afiliativo – este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia

num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem
é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar
o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma
organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase
no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os
funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

• Democrático – este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas

e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona
melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa
extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa
abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise,
quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

• Regulador de velocidade – neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o
desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e
demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser
utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam
42
GESTÃO EDUCACIONAL

como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram

que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

• Comandante – este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao

mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente
fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman
argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é
necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.

• Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também
levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente
está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn
Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que
definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

• Empreendedor – em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha

a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa
mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas
são responsabilizadas por seus atos e as recompensas e consequências negativas
estão alinhadas com o desempenho.

• Focado no cliente – uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para

dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais
prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá
maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

• Um único time – numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os
funcionários pensem e colaborem por meio das fronteiras organizacionais. Eles se
identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e
são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

• Inovador – organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em

vez de responder a estes. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com
que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo
que este possa articulá-las.

• Pessoas em primeiro lugar – nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro
lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do
esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder
tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a
organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

• Bem maior – empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem
sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder
43
 Unidade I

considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o
bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor
agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que
ampliem o seu repertório, conte comigo.
Fonte: AVERSA, P. Estilo de liderança, momento e cultura organizacional. Disponível em: <http://www.catho.com.
br/carreira-sucesso/colunistas/estilo-de-lideranca-momento-e-cultura-organizacional>. Acesso em: 12 nov. 2012.

Observação

Existem diverso estilos de liderança, se adaptando a ambientes e a

diferentes tipos de pessoas. Não há como determinar o correto, por vezes,
há uma mistura de vários deles.

Saiba mais

O cinema é uma fonte muito importante e produtiva para assimilação

de conhecimentos e diversos conceitos. No assunto em questão, uma
boa sugestão é o filme Invictus (EUA, 2009, direção de Clint Eastwood),
que aborda a história do recentemente eleito presidente Nelson Mandela
(Morgan Freeman), que tinha consciência de que a África do Sul continuava
sendo um país racista e economicamente dividido, em decorrência do
apartheid. A proximidade da Copa do Mundo de Rúgbi, pela primeira vez
realizada no país, fez com que Mandela resolvesse usar o esporte para unir
a população. Para tanto, chama para uma reunião François Pienaar (Matt
Damon), capitão da equipe sul-africana, e o incentiva para que a seleção
nacional seja campeã.

Trata-se de um filme que mostra muito bem o conceito de liderança e

sua força para influenciar as pessoas, tornando-as parceiras e colaboradoras
fiéis e dedicadas. Essa obra é muito recomendada para qualquer idade.

Motivação: o que é e como se processa na gestão educacional

Para falar de motivação, podemos nos remeter ao contexto da administração científica, pois
conforme você estudou, em 1900, Taylor iniciou a discussão sobre motivação e assumiu que o
dinheiro é o maior motivador. Não obstante, você deve ter percebido que essa era uma filosofia
simples demais.

44
GESTÃO EDUCACIONAL

Por outro lado, não podemos ser céticos para o fato de que as pessoas são levadas a fazer coisas
para obterem mais dinheiro, mesmo porque ninguém atinge um estágio em que não quer mais dinheiro
(KWASNICKA, 2006). Porém, todos nós chegamos a um ponto em que pensamos haver mais alguma
coisa além do dinheiro.

A motivação é baseada em emoção, especificamente pela busca por experiências emocionais

positivas e por evitar as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro
e não por normas sociais, ou seja, por regras preestabelecidas. Uma pessoa pode ser direcionada à
automutilação ou à violência caso seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas
ações. Se o indivíduo passar a acreditar que aquele procedimento é correto, ele agirá até mesmo contra
seu próprio corpo.

Tem-se então a motivação relatada de duas formas: motivação instrumental e motivação integrada.

Motivação instrumental são as características psicológicas daqueles que executam seus objetivos
como instrumento para melhorar de posição social, por interesse pessoal ou profissional. Ou seja, fatores
que evidenciem a sua posição diante dos outros, que possam colocá-lo em um lugar de destaque.

Motivação integrada são características psicológicas daquele que executa seus objetivos por estar
interessado, ou seja, o indivíduo consegue se identificar com aquilo que está fazendo e sente prazer no
que faz. Não se pode esquecer de que a motivação nada mais é do que um motivo para agir. Uma das
teorias mais citadas é a da “Hierarquia das Necessidades”, a qual nos deixa claro que cada indivíduo
vai ao encontro de suas necessidades mais urgentes; aquilo que julga ser prioridade e não deixa para
depois. Portanto, valendo-se das contribuições de Chiavenato (2000), propomos a seguinte síntese sobre
motivação:

Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos

organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende
da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço), duração e persistência. Uma
necessidade significa uma carência interna da pessoa que cria um estado de tensão no organismo.

O autor acrescenta que é a partir desse conceito que se observa o ciclo motivacional. As teorias
de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Entre elas, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima
e de autorrealização.

Por outro lado, não podemos nos esquecer de que a liderança é um processo-chave em todas as
organizações e, sendo assim, representa uma forma de influência. Portanto, espera-se que o administrador
seja um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele.

No nosso caso, em específico, esperamos que o diretor de escola seja um líder que possa influenciar
positivamente professores, funcionários, alunos e pais, posto que a influência é uma transação
interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de
maneira intencional (CHIAVENATO, 2000).
45
 Unidade I

Não podemos nos esquecer de que é um grande desafio para o gestor escolar atuar como líder
e desenvolver formas de organização inovadoras, empreendedoras e participativas, mas isso é
indispensável. Algumas das importantes e atuais funções do gestor escolar são prever e se antecipar às
mudanças, assim, ele deve saber ir além e intuir as mudanças, aprender a pesquisar, avaliar e enfrentar
os novos desafios. Sendo assim, para liderar as mudanças e implantá-las, o gestor deve ter a consciência
da existência de riscos para que, assim, possa evitar possíveis erros, por meio de um planejamento bem
elaborado e participativo. No entanto, os erros e acertos do passado podem ser fundamentais para
direcionar as decisões futuras (SANTOS, 2002).

4.2 Teorias sobre motivação

Saber que os trabalhadores devem ser motivados é, sem dúvida, de suma importância. A questão é
compreender como se dá esse processo e quais as linhas de pensamento existem nesse contexto; dessa
forma, esse conhecimento é sem dúvida vital para o exercício da gestão.

Nas escolas, os motivos que podem levar à corrosão da motivação são vários, o ambiente é cansativo,
o trabalho com salas numerosas é desgastante, enfim, trata-se de uma função bastante exigente o
exercício da docência; por conta disso, é relevante o conhecimento do trabalho motivacional.

Dessa forma, é adequado abordar os diferentes tipos de motivação.

Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do
indivíduo, suas necessidades e expectativas.

Chamamos a motivação de intrínseca quando ela está relacionada com recompensas psicológicas:
reconhecimento, respeito, status. Esse tipo motivacional está intimamente ligado às ações individuais
dos gerentes em relação aos seus subordinados.

Por outro lado, chamamos de extrínseca quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis:
salários, benefícios, promoções, sendo que essas causas independem da gerência, pois geralmente são
determinadas pela alta administração.

Ciclo da motivação

Existe um ciclo motivacional em que o papel do gerente é de suma importância, pois é dele a
função de estimular seus subordinados para que alcancem objetivos organizacionais de maneira eficaz
e eficiente.

Esse ciclo divide-se em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o
que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das
alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para a ação
propriamente dita. Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, finalmente, o indivíduo
decide se está motivado ou não para satisfazer sua necessidade a partir da alternativa escolhida.

46
GESTÃO EDUCACIONAL

Após a reavaliação da situação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as necessidades e

atingidas as expectativas, porém, no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo
serão construtivas quando houver uma reação positiva do indivíduo, que poderá alcançar suas metas
ou tentar ultrapassar as barreiras impostas; caso contrário, teremos uma reação de frustração, em que
o empregado terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações
de agressividade, regressão, fixação e até retraimento.

4.3 Principais teorias motivacionais

As teorias motivacionais se subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo. As primeiras

referem-se a “o que” motiva o comportamento humano, enquanto as segundas ligam-se ao “como” o
comportamento é motivado.

Teorias de conteúdo

4.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow

A teoria em questão estuda a motivação por meio das necessidades dos seres humanos. Maslow, o
autor da teoria, considera “necessidade” a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta
uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.

Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua

predominância e probabilidade:

• Necessidades fisiológicas: necessidades de sobrevivência – alimento, água, oxigênio, sono, sexo –

e também instintivas, uma vez que nascem com o homem.
• Necessidades de segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantêm as pessoas
em estado de dependência, seja com a empresa, seja com outras pessoas.
• Necessidades sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor.
• Necessidade de estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e
necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência.
• Necessidade de autorrealização: tendência de explorar suas potencialidades.

Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas

Figura 12 - Pirâmide de Maslow – Hierarquia das Necessidades

47
 Unidade I

Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção
nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento. No caso, as necessidades básicas
correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, cujo preenchimento se
dá por meio de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma
necessidade, surge outra e assim sucessivamente.

A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto
é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas; assim, seremos motivados
pelas tendências para individualização.

A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento é de ordem

qualitativa, uma vez que as pessoas diferem quanto à intensidade de suas necessidades.

De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverá novos
objetivos e sonhos.

São muitas as críticas feitas a essa teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se
avaliar a teoria, sobre a metodologia utilizada no processo de pesquisa, sobre a dificuldade de se
evidenciar que a satisfação de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porém a principal
crítica diz respeito à subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus
agentes motivadores.

4.3.2 Teoria ERC – Alderfer

Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da Teoria de Maslow e de novas pesquisas,
a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.

Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas
três fatores essenciais para motivação:

• Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência.

• Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais,

ou seja, sociabilidade e relacionamento social.

• Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar
etc.; desenvolvimento do potencial humano.

Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser
ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de
uma necessidade pode ser focalizada de uma única vez.

48
GESTÃO EDUCACIONAL

4.3.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas, como Aldefer, também
discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito
às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que, quando as pessoas falam de
“sentimento de insatisfação”, referem-se a fatores extrínsecos ao trabalho, e quando se referem a sentir-
se bem, estão se referindo a elementos intrínsecos.

Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários
possam dar aos funcionários. Enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam
satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a
não satisfação.

Herzberg classifica a motivação em duas categorias:

• Fatores de higiene: são os fatores extrínsecos e que previnem a insatisfação; giram em torno do
“contexto do cargo”: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho,
salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais.

• Fatores de motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos, e estão

relacionados com o “conteúdo do cargo”: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho
em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado
tem um gerador interno e executa a tarefa por ele mesmo, pela realização, o reconhecimento, a
responsabilidade e o progresso.

Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos
cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes que foram tirados daqueles pela
excessiva especialização.

Para o autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não se estar
insatisfeito, mas, ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito.

Muitas críticas foram feitas à teoria no que diz respeito à metodologia empregada sendo limitada ao
seu modelo. Quando não empregado, gera resultados divergentes e também são criticadas as suposições
consideradas na teoria; em outras palavras, é questionada a suposição que dois conjuntos de fatores
operam primariamente em uma única direção.

4.3.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas

McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante
a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três
necessidades básicas:
49
 Unidade I

• Necessidade de Realização (nR): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente,
e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades,
de traçar metas.

• Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los.

Pessoas assim têm grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto
negativo e procuram assumir cargos de liderança.

• Necessidade de Aflição (nA): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de

amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos
acima das tarefas.

Por meio de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço
do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento
de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos.

4.4 Teorias de processo

Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram

verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado.

4.4.1 Teoria da Expectação – Vroom

A Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão
econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes
relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento.

O idealizador dessa teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas
organizações:

• Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente.

• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.

• Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes.

• Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de

quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado.

Os componentes principais da teoria são:

• Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular é o valor subjetivo

relacionado a um incentivo ou recompensa.
50
GESTÃO EDUCACIONAL

• Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em outras palavras, os

trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados.

• Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços sejam

devidamente recompensados, teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa.

Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa
não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja
uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera
dele e passa a se comportar de maneira esperada.

Sobre as críticas, podemos mencionar que essa teoria não foi exaustivamente testada de maneira
empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente
calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram
relevância no processo.

4.4.2 Teoria da Equidade – Stacy Adams

Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam
justiça quanto às recompensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.

Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços
empregados. É uma relação de comparação social.

A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à
razão percebida pelos demais, existindo assim a equidade.

Porém, quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade,

podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros, ou positiva, quando o
trabalhador recebe mais que os outros.

Se alguma dessas duas condições acontece, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:

• Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço.

• Poderá fazer tentativas para alterar os resultados.

• Poderá distorcer recursos e resultados.

• Poderá mudar de setor ou até de emprego.

• Poderá provocar mudanças nos outros.

• Por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.

51
 Unidade I

A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior pode não parecer justo para o
subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe como justo e não sobre
o que o gerente acredita ser justo.

4.4.3 Teoria do Reforço – Skinner

A ideia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento, sendo que este é
determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis.

O reforço positivo se dá de várias formas, tais como: premiações, promoções e até um simples elogio
a um trabalho benfeito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.

O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de maneira desagradável, atuando

por meio de repreensões, chegando até a demissões.

Ambiente de trabalho e qualidade de vida

França (2007) introduz alguns conceitos e a diversidade de enfoques sobre o assunto: “No ambiente
de trabalho, qualidade de vida, saúde e ergonomia associam-se à ética da condição humana. A atitude
ética compreende desde identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais
observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para
cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica de liderança empresarial e do poder formal
ou informal, o significado do trabalho em si até o relacionamento e satisfação das pessoas no seu dia-
a-dia.”

As necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm estimulado a estruturação das
atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competência, uma nova
especialização gerencial.

A FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), por meio do seu Prêmio Nacional da Qualidade,
implantou no Brasil a sistemática de avaliação das organizações pelos critérios de excelência.
O PPQG (Premio Paulista de Qualidade da Gestão) apresenta, no critério 6, item 6.1 (Qualidade de
vida), que a organização deve se preocupar com “os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao
clima organizacional, identificando-os, avaliando-os e utilizando-os para propiciar um ambiente
seguro e saudável, o bem-estar e a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força
de trabalho”.

Assim, devem ser levados em conta: a saúde, a segurança, a ergonomia, os fatores que afetam o
bem-estar, a satisfação e a motivação, bem como a avaliação do seu grau de atendimento segundo
as pessoas da organização, o clima organizacional propício mantido por meio de serviços, benefícios,
eventos e atividades diversas.

Chiavenato (1996), falando do programa higiene no trabalho, diz que os seus principais itens são:
52
GESTÃO EDUCACIONAL

• Ambiente físico de trabalho: envolvendo iluminação (luminosidade); ventilação; temperatura;

ruídos, todos adequados e em níveis agradáveis às pessoas e ao trabalho.

• Ambiente psicológico: relacionamentos humanos agradáveis, tipo de atividade agradável e

motivadora, estilo gerencial democrático e participativo, eliminação de possíveis fontes de
estresse.

• Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos; mesas e instalações; ferramentas,

todos adequados às características físicas das pessoas.

• Saúde ocupacional: relacionada com a assistência médica preventiva.

Uma particular atenção deve ser dada às atividades que possam diminuir ou prevenir situações
estressantes no trabalho.

Os estressores individuais são os seguintes: necessidades, aspirações, estabilidade emocional,

experiências, flexibilidade, tolerância à ambiguidade, autoestima e padrão de comportamento.

No trabalho, se depararam com os estressores ambientais:

• cargo (sobrecarga, rigidez, monotonia, programação);

• papel (ambiguidade, conflito, responsabilidade, falta de apoio);

• estrutura (comunicação pobre, pouca participação, pouca coordenação, rigidez);

• cultura (iniquidade, bitolamento, pouco progresso, pouca participação);

• fatores externos (família, economia, vida particular, comunidade);

• relacionamentos (superiores, subordinados, colegas, clientes).

Esses estressores ambientais, agindo sobre os estressores individuais, podem provocar as seguintes
consequências disfuncionais:

• subjetivo (fadiga, ansiedade, preocupação, culpa);

• comportamental (acidentes, erros);

• cognitivo (esquecimento, pouca concentração, erros de decisão);

• fisiológico (cansaço, pressão, alta, insônia, doença);

• organizacional (absenteísmo, rotatividade, baixa produtividade, baixa qualidade).

53
 Unidade I

Por todos esses aspectos, fica fácil entender a importância de um ambiente de trabalho saudável, não
apenas para o bem-estar das pessoas, mas, em última análise, para os próprios resultados organizacionais.
Existem várias maneiras para reduzir o estresse no trabalho, e a GFH precisa desenvolver programas
gerais e específicos para tanto.

Segurança no trabalho

Outro aspecto fundamental do ambiente diz respeito à segurança no trabalho. Esta, ainda de acordo
com Chiavenato (1996), envolve:

• prevenção de acidentes;

• prevenção de incêndios;

• prevenção de roubos.

A prevenção de acidentes é fundamental principalmente em empresas que apresentem risco no

trabalho, pois acidentes no trabalho são um dos maiores desperdiçadores de recursos empresariais e
governamentais. Perdas desastrosas por morte, aleijamento e incapacitação para a vida normal, sem contar
os caros afastamentos do trabalho, se devem a condições e atos inseguros no ambiente de trabalho.

No Brasil existe, por força de lei, a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), com
representantes tanto da empresa quanto dos empregados, cuja função principal é monitorar o ambiente
de trabalho, procurando evitar e reduzir as amargas estatísticas brasileiras.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Um pouco de teoria: conforme reporta França (2007), o termo qualidade de vida foi proposto
por Louis Davis nos anos 1970. Segundo a autora, podemos definir a gestão da qualidade de vida no
trabalho como:

a capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo o diagnóstico,

implantação das melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais
no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2007).

Ao trabalharmos com qualidade de vida, muitos fatores, conceitos e ideias surgem.

Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida é compreendida e percebida como: bem-estar, a
partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida.

Paralelamente ao trabalho, a qualidade de vida hoje é a necessidade de valorização das condições

de trabalho, definição de procedimentos da tarefa em si, cuidado com o ambiente físico e bons padrões
de relacionamento.
54
GESTÃO EDUCACIONAL

Do ponto de vista da pessoa, representa a necessidade de valorização do significado do trabalho e

do cargo ocupado.

O conceito qualidade de vida, já era usado para as ações das empresas na década de 1970. O Canadá
tem forte tradição nesse tema, especialmente nas ações e políticas sociais. Na Europa, a França tem uma
das culturas mais críticas e dedicadas aos estudos de condições de trabalho. Os especialistas franceses
difundiram conceitos de psicopatologia do trabalho, sofrimento desagregador e sofrimento criativo no
trabalho, questões do poder, mitos e inveja nas organizações. Introduziram também métodos de melhoria
nas condições de trabalho por meio de pesquisa-ação, pesquisa participante e práticas de discussão
como “o espaço coletivo”, que envolve tanto a conscientização, como a mudança organizacional das
condições ergonômicas e de doenças organizacionais, a partir de decisões dos trabalhadores e da
empresa. Dejours (1994), um dos mais importantes estudiosos e líderes desse tema, define condições de
trabalho como:

as pressões físicas, mecânicas, químicas e biológicas do posto de trabalho.

As pressões de trabalho têm como alvo principal o corpo dos trabalhadores,
onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenças somáticas
(DEJOURS, 1994, p. 122).

Na Europa, destacam-se os trabalhos realizados na Volvo, como modelo sociotécnico.

Outra vertente das ações de qualidade de vida voltou-se para a questão do moral no grupo com base
no conceito de que a fábrica é uma instituição social; necessidade de segurança, hierarquia, benefícios,
liderança, incentivos, processos decisórios, entre outros.

Na década de 1990, juntamente com as ações de gestão de qualidade de processos e produtos e a

evolução da consciência social e direito à saúde, multiplicaram-se ações, estudos, práticas e esforços
gerenciais na direção da qualidade pessoal. São valorizadas as abordagens sistêmicas, a administração
participativa, diagnósticos de clima organizacional, educação nutricional, promoção de saúde,
aprofundamento nas propostas prevencionistas, ações ergonômicas e cuidados com a saúde mental.
Também passam a ser mais valorizadas as atividades de lazer, esporte e cultura.

Walton, em 1975, destaca que a qualidade de vida no trabalho refere-se a “valores ambientais
e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da
produtividade e do crescimento econômico”. Crema (1992) aponta para o momento de desafios, de
mudanças e da necessidade de inteireza do ser humano, em vinculação à dimensão interconectada
do saber e do amor.

Para Dejours (1994), a qualidade de vida no trabalho refere-se às condições sociais e psicológicas do
trabalho, especificamente no que se refere ao sofrimento criador e ao sofrimento patogênico. Werther
e Davis (1983) descrevem a QVT como um dos grandes desafios da administração e do desenvolvimento
de pessoal, sendo afetada por: supervisão, condição de trabalho, pagamento, benefícios e projeto do
cargo; assim, uma boa QVT significa um cargo interessante, desafiador e compensador, que leve ao
comprometimento e à produtividade.
55
 Unidade I

O enfoque participativo na empresa, para esses autores, requer ciclo contínuo e fluxo de
informações para promover “mobilização de pessoas, envolvimento e capacitação, desempenho e
receptividade, corresponsabilidade e resultados” (WERTHER e DAVIS, 1983).

Chiavenato (2004) complementa o quadro dizendo que a QVT envolve uma constelação de fatores,
tais como:

• A satisfação com o trabalho executado.

• As possibilidades de um futuro na organização.

• O reconhecimento pelos resultados alcançados.

• O salário percebido.

• Os benefícios auferidos.

• O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.

• O ambiente psicológico e físico de trabalho.

• A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.

• A possibilidade de participar.

São inúmeros, hoje, os modelos de programas disponíveis para o desenvolvimento da QVT nas
organizações.

É fácil de ser percebida a importância do tema QVT, pois ele é muito amplo e engloba todas as
preocupações, não só com relação ao ambiente de trabalho em si, mas com todas as consequências
possíveis das práticas e processos da GFH.

Clima organizacional

Embora possa ser entendido como um aspecto da QVT, esse tema merece receber ao menos uma
pequena atenção especial, por tudo o que já se falou sobre as relações entre pessoas versus grupos
versus organização.

Robbins (2005, p. 25) se preocupa com a satisfação com o trabalho e, falando de como mensurar
esse aspecto, nos diz:

Definimos a satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa

em relação ao trabalho que realiza. [...] o trabalho de uma pessoa é muito mais
do que atividades óbvias, como organizar papeis, programar um computador,
atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer convivência com
56
GESTÃO EDUCACIONAL

colegas e superiores, a obediência a regras e políticas organizacionais, o

alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho
geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero. Isto faz com que a
avaliação que um funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o
trabalho é resultado de uma complexa somatória de diferentes elementos.

Esse é um dos aspectos fundamentais, senão o mais importante do tema QVT. Cabe à GFH a tarefa de
investigar como está essa satisfação, com o intuito de decidir sobre atividades que possa realizar nesse campo.

Chiavenato (2000) fala que as medidas de satisfação dos funcionários envolvem: a satisfação dos
funcionários por meio de pesquisas de atitude; satisfação dos funcionários com as atividades de RH
(tais como: programas de treinamento, remuneração, administração dos benefícios e programas de
desenvolvimento de carreira, a partir de pesquisas de atitude) e motivos que levam os funcionários a
pedirem desligamento da empresa.

Decenzo e Robbins (2001, p. 41) falam que

os esforços de desenvolvimento na administração de recursos humanos

estão além do indivíduo. Há casos, como a mudança de cultura de uma
organização, em que são necessários a mudança e o desenvolvimento de
todo o sistema.

Para investigar esse assunto, uma das técnicas mais populares são as pesquisas de clima.

Ainda segundo Decenzo e Robbins (2001, p. 44), trata-se de

uma ferramenta para se avaliar as atitudes dos membros de uma organização,

identificando discrepâncias entre suas percepções e solucionando essas
diferenças. Pode-se pedir aos membros da organização que respondam
a um conjunto de perguntas específicas ou pode-se entrevistá-los para
determinar que questões são relevantes. Para isso, apresenta-se um
questionário que cobre uma ampla gama de assuntos, tais como práticas
de tomada de decisão, liderança, eficácia de comunicação, coordenação
entre unidades e satisfação com a organização, o trabalho, colegas e o
supervisor imediato.

Como se pode ver, esses assuntos estão de acordo com a constelação de fatores apresentada por
Chiavenato (2000) e buscam compreender e captar a condição e o clima de trabalho na organização.

Por fim, o que se pode afirmar é que, uma vez compreendidos os conceitos da administração,
entendidos os nexos da relação entre produtividade, satisfação do empregado, clima organizacional,
pode-se perfeitamente pensar em gerir uma escola, de forma a tirar dela o máximo de desempenho,
lembrando que os conhecimentos pedagógicos fazem parte do rol de saberes de um diretor escolar, mas
em hipótese alguma esgotam suas necessidades.
57
 Unidade I

Decorre daí que a próxima unidade deste livro-texto se dedica integralmente à gestão escolar, suas
várias formas, sua implantação e implicações.

Resumo

A administração escolar deve estar conectada às modernas técnicas

de administração e de gestão. Tendo isso em vista, este livro-texto tem
exatamente esses dois enfoques, as teorias e os conhecimentos na
área administrativa e, por outro lado, a gestão escolar, sua história e
desdobramento.

Esse aspecto foi o referencial para a confecção desta primeira unidade,

que teve como pontapé inicial a origem da administração. Essa prática existe
desde o momento em que o ser humano passou a se reunir em grupos,
a organização de tarefas, o ordenamento das ações, tudo isso compôs o
cenário para a origem do que viemos a chamar de administração.

Contudo, com a complexidade crescente da sociedade, com a expansão

do comércio, fez-se preciso cada vez mais organizar e estudar a forma como
as pessoas estavam dispostas nos seus postos de trabalho. A administração
passou a ser uma ciência e ganhou com isso vários teóricos.

Os processos foram organizados em linhas de produção, e a massificação

do trabalho teve início. Num primeiro momento, a preocupação geral era
aumentar a eficiência das empresas, produzindo mais sem levar em conta
a qualidade de vida do trabalhador e mesmo as preferências dos clientes. A
isso se deu o nome de fordismo e taylorismo. Hoje, muitos desses processos
não cabem no mercado, mas sua essência baseada na eficiência permanece
muito atual; não se trata de descartar um conhecimento, mas de manter
aquilo que é benéfico e que traz vantagens administrativas.

Em seguida, vieram os estudos sobre os comportamentos dos

trabalhadores. Foi dada ênfase às questões psicológicas, e o conforto e o
bem-estar dos trabalhadores começaram a fazer parte das preocupações
dos gestores. Ainda havia prioridade na produtividade, mas aspectos como
alimentação, ergonomia, ritmo de trabalho passaram a fazer parte do
planejamento gestor.

Vários outros autores se dedicaram ao tema, e outras pesquisas

se debruçaram sobre o “clima organizacional”. Isso fez com que vários
estudos ganhassem importância para o aumento da produtividade aliada
à qualidade do ambiente empresarial. A figura do trabalhador lentamente
passou a ser vista como essencial para o sucesso das organizações e,
58
GESTÃO EDUCACIONAL

nesse sentido, o gestor educacional não deve deixar de lado a gestão das
pessoas.

Mais um aspecto abordado e que deve ser visto com especial cuidado
é a questão da autoridade. Diferenciamos autoritarismo e chefia, que é
a imposição, a coação, de liderança, e autoridade, que é a conquista, a
motivação e o exemplo a ser seguido.

Tudo isso resulta em qualidade de vida no trabalho, em maiores

índices de produtividade; no caso da escola, em qualidade educacional,
menor número de faltas ou absenteísmo, maior dedicação e melhorias
consideráveis no clima dentro da empresa ou organização, algo que, no
caso das escolas, é fundamental para que os alunos possam vivenciar
um ambiente mais adequado à educação e haja formação de pessoas
melhores e dispostas a realmente alterarem o atual rumo que o mundo
parece tomar.

Na próxima unidade, trataremos da aplicabilidade de todos esses

conceitos na gestão escolar. Esperamos que você perceba, ao longo da leitura
das próximas páginas, que cuidar de uma escola é um fazer totalmente
envernizado ou imerso na administração empresarial, ressalvando-se as
especificidades evidentemente.

Exercícios

Questão 1. A foto a seguir é do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin:

Tempos Modernos narra a história de um operário empregado em uma fábrica de grande porte, na
qual ele exerce a função de apertar parafusos. Estressado pelo trabalho repetitivo, o operário desenvolve
um desequilíbrio psicológico e passa a tentar apertar tudo que se assemelha a parafusos, inclusive
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 Unidade I

botões de blusas. O filme é muito famoso e merece ser assistido. Tempos Modernos é de 1936 e faz uma
importante crítica ao tratamento que os operários recebiam nas indústrias após a Revolução Industrial,
em especial ao excesso de trabalho e às más condições para desempenhá-lo.

Na atualidade é possível perceber que, no Brasil, o foco da administração de empresas em relação

aos trabalhadores está em:

A) Reproduzir o mesmo sistema que orientava a atuação dos administradores na época do filme, ou
seja, conseguir o maior volume de eficiência com as piores condições de trabalho.

B) Incentivar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e a se desenvolver, pois a empresa é

também uma instituição de aprendizagem e de ensino, em que o treinamento e o desenvolvimento
devem ser incessantes.

C) Conferir eficiência e eficácia ao projeto de administração, o que nem sempre permite que os
trabalhadores recebam um tratamento adequado.

D) Planejar, controlar, dirigir e organizar tudo para a obtenção dos resultados mais eficientes, sendo
que os trabalhadores devem adequar-se a isso.

E) Utilizar recursos materiais e pessoais para obter resultados de lucro e participação expressiva no
mercado.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: o sistema de administração de empresas implantado após a Revolução Industrial

explorava os trabalhadores, levando-os, não raro, à exaustão, doenças e morte. Na atualidade, a
legislação de proteção aos trabalhadores, em grande parte dos países do mundo, regula o horário
e as condições de trabalho para protegê-los de excessos e de condições insalubres ou perigosas
de trabalho.

B) Alternativa correta.

Justificativa: conforme consta expressamente na página 15 do livro de Gestão Educacional, o local

de trabalho é também um lugar de aprendizagem e de ensino. Por isso, a moderna administração cria
mecanismos para que os trabalhadores possam ser permanentemente treinados e, assim, desenvolvam
novas potencialidades, a serem utilizadas em seu trabalho cotidiano.

C) Alternativa incorreta.

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GESTÃO EDUCACIONAL

Justificativa: a eficiência e a eficácia na administração de empresas incluem condições adequadas

e seguras de trabalho, porque se os trabalhadores estiverem em condição de vulnerabilidade sofrerão
acidentes e contrairão doenças que impedirão a sua concretização.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: planejamento, controle, direção e organização para a obtenção dos resultados mais
eficientes são fundamentais na moderna gestão empresarial, mas essas quatro etapas sempre devem
levar em conta as condições dos trabalhadores, sua motivação profissional e sua capacitação em serviço
para que desenvolvam melhor suas potencialidades.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: a boa utilização de recursos materiais e pessoais é importante em qualquer gestão

empresarial, mas faz parte dessa boa utilização que os trabalhadores se integrem à empresa de forma
positiva, ou seja, com boas condições de trabalho e com a possibilidade de desenvolvimento de suas
qualidades e potencialidades.

Questão 2. A Escola Municipal José Bonifácio, em Itaguaçurú, é administrada há 20 anos pela

professora Leda Josefina, pedagoga e especialista em gestão educacional. A escola funciona muito bem
e, ano após ano, recebe o reconhecimento da pequena comunidade de cerca de 10 mil habitantes.
Recentemente, Dona Leda comentou que está pensando em se aposentar porque já está cansada do
trabalho. Em razão disso, iniciou uma pesquisa informal entre os professores para tentar aferir quem
tem o melhor perfil para ser seu substituto na gestão da escola. Ao conversar com a professora Eliana
Silvina ficou surpreendida com a proposta de gestão que ela teria caso assumisse a escola, porque a
prioridade seria a participação de todos os professores, funcionários, alunos e membros da comunidade
na escolha dos objetivos a serem cumpridos pela escola. A professora Eliana argumentou que com isso
melhoraria a qualidade de vida dos professores e dos funcionários, por viabilizar que eles tomassem
decisões e assumissem a responsabilidade por elas. Embora tenha ficado surpreendida com a opinião da
professora Eliana, é necessário que a diretora Dona Leda reconheça que essa opinião:

A) Tem fundamento na proposta de administração de Taylor.

B) É consequência dos muitos anos de arbítrio empregados na administração da Escola José Bonifácio.

C) É fundamentada nos estudos sobre qualidade pessoal, construídos durante a década de 1990.

D) É consequência do estudo dos fatores de Qualidade de Vida no Trabalho de Chiavenato, que

propõe a liberdade e a responsabilidade de tomar decisões e a possibilidade de participar como
fatores essenciais da prática profissional.

E) É represália da professora Eliana e, portanto, não tem maior importância.

Resolução desta questão na plataforma.

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