Apostila - ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTE

Administração do
Relacionamento
com o Cliente
Autor: Prof. Marcelo Socorro Zambon
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
Prof. Mauro Kiehn
Professor conteudista: Marcelo Socorro Zambon
Doutor em Administração, pela Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep-2015), mestre em Administração

(2004), especialista em Marketing e em Educação a Distância, Bacharel em Administração (2001) e bacharel em Ciências
Econômica (2014). Professor titular da Universidade Paulista campus Jundiaí e São Paulo, coordenador do curso de
Administração (campus Jundiaí) e professor do Programa de Pós-graduação da Unip. Pesquisador, autor de diversos
livros e artigos publicados nacional e internacionalmente.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Z24 Zambom, Marcelo
Administração do Relacionamento com o Cliente. / Marcelo

Zambom - São Paulo: Editora Sol, 2021.
128 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão 2. Relacionamento 3. Cliente I. Título.
CDU 658
U510.47 – 28
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Giovanna Oliveira
Vera Saad
Sumário
Administração do Relacionamento com o Cliente
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 10
Unidade I
1 CLIENTES E CONSUMIDORES: DEFINIÇÕES, ENTENDIMENTOS E PAPÉIS................................... 13
1.1 O cliente.................................................................................................................................................... 13
1.1.1 O consumidor............................................................................................................................................ 15
1.1.2 Comprador.................................................................................................................................................. 15
1.1.3 Pagante........................................................................................................................................................ 15
1.2 Tipos de clientes..................................................................................................................................... 16
1.2.1 Cliente externo......................................................................................................................................... 16
1.2.2 Cliente interno.......................................................................................................................................... 16
1.2.3 Cliente pessoal.......................................................................................................................................... 17
1.2.4 Cliente da concorrência........................................................................................................................ 17
1.2.5 Cliente lucrativo....................................................................................................................................... 17
1.3 Simbolicamente: o cliente................................................................................................................. 18
1.4 O composto de marketing na relação com o cliente.............................................................. 19
2 CLIENTES COMO CENTRO DAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS (CLICENTRISMO).............. 21
2.1 O clicentrismo: origens....................................................................................................................... 21
2.2 As duas ondas da qualidade............................................................................................................. 21
2.2.1 A primeira onda da qualidade............................................................................................................ 22
2.2.2 A segunda onda da qualidade............................................................................................................ 23
3 COMPORTAMENTO DOS CLIENTES E OS PROCESSO COMPORTAMENTAIS............................... 25
3.1 O comportamento do consumidor pode ser compreendido como processo............... 26
3.2 Os diversos atores do comportamento do consumidor........................................................ 27
3.3 Uma boa estrutura organizacional e o processo de atender o cliente........................... 28
3.4 Algumas definições importantes relativas aos clientes, como início e fim
dos processos organizacionais................................................................................................................ 29
3.4.1 Processos..................................................................................................................................................... 29
3.4.2 Processos relativos ao produto.......................................................................................................... 29
3.4.3 Processos de apoio.................................................................................................................................. 30
3.4.4 Produto........................................................................................................................................................ 30
3.4.5 Atributos do produto............................................................................................................................. 30
3.5 Exemplo do desenho do processo organizacional................................................................... 30
3.6 Projeto de produtos e projeto de processos............................................................................... 31
3.6.1 Projeto de produtos................................................................................................................................ 31
3.6.2 Projeto de processos............................................................................................................................... 32
3.6.3 O cliente como o início e o fim do processo organizacional – logo, os processos
a partir dos clientes........................................................................................................................................... 32
4 SEGMENTAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DE MERCADO............................................................................. 33
4.1 Conceitos e entendimento de segmentação de mercado.................................................... 34
4.2 Segmentação de mercado: significados...................................................................................... 36
4.3 Tipos ou formas de segmentação................................................................................................... 37
4.3.1 Bases da segmentação.......................................................................................................................... 39
4.4 Algumas vantagens da segmentação........................................................................................... 40
4.5 Diferenciação de mercado no contexto da segmentação.................................................... 40
4.5.1 Diferenciação genérica.......................................................................................................................... 41
4.5.2 Diferenciação focalizada....................................................................................................................... 41
4.5.3 Diferenciação segmentada.................................................................................................................. 42
Unidade II
5 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES......................................................................................... 45
5.1 Desejos e necessidades....................................................................................................................... 45
5.2 Expectativas............................................................................................................................................. 47
5.3 Atributos................................................................................................................................................... 48
5.4 Diferentes tipos e papéis dos clientes e sua relação com os desejos
e as necessidades.......................................................................................................................................... 49
5.4.1 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de compradores.............................................. 50
5.4.2 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de consumidores (usuários)....................... 52
5.4.3 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de pagantes...................................................... 53
5.5 Compromisso com as partes interessadas: stakeholders e clientes.................................. 54
5.6 Pesquisa de marketing: um processo para saber sobre atração, retenção
e satisfação de clientes.............................................................................................................................. 55
5.6.1 O que é preciso saber sobre os clientes.......................................................................................... 55
5.6.2 Classificação básica da pesquisa mercadológica........................................................................ 57
5.6.3 Atributos da pesquisa mercadológica............................................................................................. 58
5.7 Satisfação e insatisfação de clientes............................................................................................. 59
5.7.1 Instrumentos para avaliar a satisfação de clientes................................................................... 61
6 O DIFERENCIAL COMPETITIVO DE SABER OUVIR OS CLIENTES...................................................... 62
6.1 O que é preciso saber antes de iniciar o processo de ouvir o cliente.............................. 63
6.2 Principais ferramentais para ouvir os clientes.......................................................................... 65
6.2.1 Visitas a clientes....................................................................................................................................... 65
6.2.2 Visitas de clientes.................................................................................................................................... 66
6.2.3 Entrevistas.................................................................................................................................................. 66
6.2.4 Entrevista em profundidade................................................................................................................ 68
6.2.5 Grupos focais............................................................................................................................................. 68
6.2.6 Painéis de clientes................................................................................................................................... 69
6.2.7 Experimentos............................................................................................................................................. 69
6.3 Ferramentas e canais digitais para ouvir os clientes.............................................................. 70
6.3.1 O surpreendente canal que é a internet........................................................................................ 70
6.3.2 Pesquisa on-line....................................................................................................................................... 71
6.3.3 Redes sociais.............................................................................................................................................. 72
6.4 Ferramentas indiretas para ouvir os clientes............................................................................. 74
6.4.1 Uso de comprador fantasma............................................................................................................... 74
6.4.2 Os painéis de colaboradores................................................................................................................ 74
6.5 Riscos de não saber ouvir os clientes............................................................................................ 75
6.6 Os valores e os requisitos dos clientes mudam com o tempo............................................ 75
6.7 O risco da miopia de marketing: atenção ao ouvir necessidades..................................... 77
6.8 Seleção de clientes e canais de acesso às organizações....................................................... 78
6.8.1 Por que selecionar clientes.................................................................................................................. 79
6.8.2 Como selecionar clientes...................................................................................................................... 83
6.8.3 Técnicas de seleção de clientes.......................................................................................................... 85
6.8.4 Justificando o uso da seleção de clientes...................................................................................... 86
6.8.5 Os canais de acesso disponibilizados aos clientes...................................................................... 88
Unidade III
7 PROCESSO DE COMPRA RACIONAL E IMPULSIVA E O ARREPENDIMENTO
PÓS-COMPRA........................................................................................................................................................ 92
7.1 Dissonância cognitiva.......................................................................................................................... 92
7.2 Abordagens da compra por impulso............................................................................................. 93
7.3 Não é possível eliminar a dissonância cognitiva...................................................................... 94
7.4 Como agir quando o arrependimento ocorre............................................................................ 95
8 ATIVISMO DIGITAL DE CLIENTES E NÃO CLIENTES.............................................................................. 98
8.1 E os não clientes?.................................................................................................................................. 98
8.2 O marketing digital: entendimentos...........................................................................................100
8.3 As redes sociais.....................................................................................................................................101
8.4 O ativismo digital................................................................................................................................102
8.5 A opinião dos clientes e não clientes no e-commerce é uma realidade......................104
8.6 Tecnologias de acompanhamento do relacionamento........................................................105
8.6.1 CRM.............................................................................................................................................................105
8.6.2 Big data......................................................................................................................................................112
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina é dinâmica, oportuna e direta. Muito do que você vai estudar aqui faz parte (ou pode
fazer) de seu dia a dia, logo, você não apenas perceberá isso como prestará ainda mais atenção no
comportamento dos compradores e dos vendedores. Portanto, procure aplicar os conhecimentos aqui
adquiridos às suas rotinas e reflita sobre os tantos casos com os quais você já se deparou ao longo da vida.
Neste livro-texto, você estudará:
• a distinção entre clientes e consumidores e os papéis dos clientes;
• os clientes como centro das iniciativas organizacionais;
• o comportamento dos clientes e a visão dos processos comportamentais;
• a segmentação e a diferenciação de mercado;
• os atributos valorizados pelos clientes e como usar tais atributos em favor do negócio;
• o diferencial competitivo de saber ouvir os clientes e os consumidores, bem como os riscos de não
o fazer corretamente;
• o processo de seleção de clientes e os canais de acesso às organizações oferecidos ao mercado;
• o processo de compra racional, de compra por impulso e a ocorrência de dissonância cognitiva

(arrependimento pós-compra);
• o ativismo digital de clientes e de não clientes e sua importância;
• algumas das tecnologias de acompanhamento do relacionamento com os clientes (CRM e big data).
Esta disciplina ajudará você a compreender que cada pessoa, na figura de comprador, pagante
ou usuário (consumidor), tem um perfil comportamental que pode ser distintamente analisado e
contextualizado com base no modo como pesquisa, compra e consome itens. Nesse sentido, quando
um determinado perfil comportamental de cliente ou grupo de perfis é identificado, é possível fazer
agrupamentos com base nele.
Agrupar as pessoas com características de consumo semelhantes (grupos homogêneos) pode

ser útil para melhorar a comunicação da oferta, ajustando a linguagem e os objetivos ao perfil
do público-alvo. Isso quer dizer que se relacionar com os clientes está diretamente ligado a diferenciá‑los,
personalizá-los e a não os tratar como se todos fossem exatamente iguais, ou seja, como se todos
os comportamentos de compra de todos os clientes estivessem baseados nos mesmos argumentos e
características sempre (pois certamente não estão). Pessoas diferentes possivelmente compram com
base em argumentos diferentes.
9
Lembre-se de que as organizações são criações humanas, logo, nelas pessoas são responsáveis pelas
decisões e medidas de contato, vendas e solução de problemas para os clientes, em outras palavras, ser
o mais responsável com os clientes é o mesmo que ser responsável consigo mesmo, pois todos esperam
ser bem atendidos, então, que todos atendam bem.
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo aos estudos da área de administração do relacionamento com os clientes, um tema
cada vez mais importante e demandado no mundo dos negócios.
Neste livro-texto você terá a oportunidade de saber mais sobre os tipos de clientes e seus papéis, assim
como o que caracteriza o consumidor. Você poderá aprofundar seus conhecimentos sobre o gerenciamento
de relacionamentos entre organizações e clientes, compreenderá a importância do desenvolvimento de
relacionamentos duradouros e mutuamente vantajosos entre vendedores e compradores.
Muitas ações podem ser implementadas pelas organizações na busca de melhor atender clientes, de
atraí-los e retê-los, de desenvolver colaboradores satisfeitos, de fixar-se positivamente na memória dos
consumidores. Contudo, para que isso seja um caminho satisfatório e rentável, é importante compreender
o máximo possível sobre quem e como são os clientes que a organização atende e, portanto, quais são
as características de demanda do mercado-alvo no qual a organização atua.
É vital entender que consumidores e clientes são pessoas, e que eles buscam satisfazer suas necessidades
e seus desejos por meio da compra ou contratação de produtos e/ou serviços. Mais do que nunca, é
preciso que os gestores considerem que os clientes estejam bem-informados sobre os produtos/serviços
que demandam, pois de qualquer lugar do planeta, por meio da internet, eles podem, com poucos clicks,
acessar uma enorme quantidade de informações sobre qualquer item que procuram, inclusive preço e
prazo de entrega, para então decidirem-se pela aquisição.
É muito importante aproveitar o potencial que a internet oferece, tanto para divulgar os produtos,
serviços e marcas, aproximando estas últimas dos clientes, como para estabelecer relacionamentos
eficientes com eles, afinal, a internet, os sites e os aplicativos, entre outras possibilidades, são canais de
contato muito reconhecidos e utilizados pelos compradores.
Na tela de computador, do celular, do tablet é possível ter acesso a uma gigantesca quantidade de
informações, e não apenas sobre compra e consumo, mas também sobre pesquisa e conhecimento,
como o acesso às páginas de universidades, revistas, institutos de pesquisas, empresas, jornais etc., e isso
está disponível a todos, compradores ou não.
A rede mundial de computadores serve para estudos, comparações, compras, mas hoje ela também
representa um contexto social e nele o comportamento dos diversos grupos sociais. Em outras palavras,
a conectividade e a acessibilidade a conteúdos representam um novo modo de fazer as coisas, ou seja,
um novo comportamento, em geral conveniente e prático, logo, que agrada as pessoas, trazendo alguma
eficiência e agilidade em suas tarefas do dia a dia.
10
Em geral, os potenciais compradores gostam de, na internet, pesquisar (saber mais), comparar
(saber as vantagens e desvantagens de produtos, por exemplo) e por fim comprar (ao decidirem que
é uma boa ideia adquirir um item, que ele atende as suas demandas). A internet, enquanto canal de
comunicação, mudou o modo como as organizações se relacionam com os seus clientes, como cuidam
deles e os cativam, tornando o contato e os registro de informações mais importantes, contanto que
sejam adequadamente utilizados.
Com todo esse panorama em mente, procure compreender o sentido dos termos comportamento e
relacionamento, concentre-se em entender que cada indivíduo apresenta um padrão comportamental
que lhe torna único e que, mesmo que estudado em grupos com características de consumo semelhantes,
possibilitará compreender como o conjunto de consumidores compra, interage socialmente e reage a
determinada comunicação (positiva ou negativamente).
Vamos aos estudos!
11
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Unidade I
1 CLIENTES E CONSUMIDORES: DEFINIÇÕES, ENTENDIMENTOS E PAPÉIS
Compreender o correto sentido dos termos cliente e consumidor é uma condição inicial para se
entenderem o alcance e o potencial da administração do relacionamento com os clientes e demais
envolvidos nas relações entre organizações e clientes (stakeholders) e, claro, também é condição para
apresentar corretamente as iniciativas de relacionamento desenvolvidas para cada público-alvo. Outros
termos cujo conhecimento é igualmente necessário aqui são: comprador, pagante e usuário, por isso
cada um deles será explorado no momento oportuno.
Para começar nossa discussão, reflita sobre a sentença a seguir:
“Eu vou ao supermercado para comprar iogurte para o meu filho e pago o produto com o
cartão de crédito da minha esposa.”
Utilize seus conhecimentos sobre o relacionamento com os clientes para analisar essa afirmação e
pense sobre as indagações:
• Quem sou “eu”?
• Quem é “meu filho”?
• Quem é “minha esposa”?
Essas questões serão respondidas ao longo do desenvolvimento do estudo aqui proposto, mas é
importante que você já as tenha em vista.
Agora, são apresentadas a seguir algumas explicações e/ou entendimentos para o termo cliente.
1.1 O cliente
De acordo com Moreira, Pasquale e Dubner (1999), o termo cliente pode ser assim explicado
como o constituinte em relação ao seu advogado ou ao procurador. Os clientes podem ser divididos
em mercados-alvo, portanto, podem ser os próprios consumidores, os revendedores, as industriais, as
organizações governamentais e internacionais.
Os autores destacam ainda que o termo cliente pode ser compreendido como a forma pela qual os
publicitários designam os anunciantes.
13
Unidade I
De acordo com Silva e Zambon (2015), os clientes fazem parte dos processos organizacionais, em geral,
associados à venda e à compra de bens ou à aquisição de serviços, mas é preciso que fique claro que os
próprios produtos e serviços existem porque há clientes para adquiri-los e consumidores para utilizá-los.
Saiba mais
Aprofunde seus conhecimentos sobre esse tema consultando:
SILVA, F. G.; ZAMBON, M. S. Gestão do relacionamento com o cliente. 3. ed.

São Paulo: Cengage, 2015.
A Fundação Prêmio Nacional na Qualidade (FPNQ, 2004) propõe que o cliente, que pode ser pessoa
física ou jurídica do produto de que necessita, idealmente deve ser considerado o destinatário final dos
produtos de qualquer organização.
A visão proposta pela FPNQ é particularmente importante porque ressalta a importância de se

compreender que os motivos que levam à aquisição de produtos (matérias-primas, insumos ou produtos
acabados) podem ser muito variados, e podem depender das necessidades para as quais eles estão
destinados, por exemplo, se são utilizados para a produção de mais bens, para o próprio consumo do
indivíduo, para presentear etc.
De acordo com Silva e Zambon (2015), e Steinman, Murphy e Mehta (2017), embora se saiba que os
motivos que levam os clientes a comprar sejam muito diversos, é fundamental saber que a organização
precisa estar comprometida com eles, e, por conseguinte, com a satisfação que o cliente deve ter ao
adquirir e utilizar o produto (o sucesso do cliente).
Outra explicação interessante foi proposta por Bretzke (apud DIAS, 2003), a qual diz que o cliente é
uma pessoa ou uma unidade organizacional cuja função é caracterizada por desempenhar um papel no
processo de troca (venda e compra), entre uma empresa ou entre empresas e consumidores.
Portanto, o termo cliente corresponde às pessoas que assumem diferentes papéis no processo de
compra (DIAS, 2003):
• especificador;
• influenciador;
• comprador;
• pagante;
• usuário;
• consumidor.
14
Para Madruga (2018), é papel da organização estar comprometida com a oferta de melhor experiência
para os clientes, possibilitando que eles se sintam realizados (satisfeitos) com a relação estabelecida com
ela (compra) e com o produto (uso).
1.1.1 O consumidor
Consumidor é o indivíduo que, ao comprar ou ganhar de terceiros um bem, é aquele que faz o
consumo do bem propriamente. Esse consumo pode ser compartilhado com outros. Por exemplo,
imagine a situação de um pai que compra pipoca de micro-ondas, a qual é preparada pelo filho para
que ambos comam assistindo a um filme na televisão. Nesse caso ambos, pai e filho, são consumidores.
O consumidor, mesmo que não tenha comprado nada, ainda o é, pois o que o torna consumidor não
é a aquisição do produto, e sim seu consumo. Ou seja, se uma mãe vai ao supermercado e compra iogurte
para seu filho, ela é o cliente comprador, mas não o consumidor, o qual, nesse exemplo, é seu filho.
Lembrete
Sinteticamente: o consumidor é quem consome o produto ou quem vai

fazer uso dos bens adquiridos.
1.1.2 Comprador
A figura do comprador é assim compreendida: o comprador é a pessoa que faz a compra. Portanto,
é a pessoa que está presente no ato da compra, executando-a, presencial ou digitalmente.
Para Moreira, Pasquale e Dubner (1999), o comprador é o indivíduo que adquire o produto ou o serviço.
1.1.3 Pagante
A figura do pagante pode não ser a mesma do comprador, ou seja, eles podem ser pessoas diferentes
(e muitas vezes são).
O pagante é o indivíduo responsável por oferecer os recursos (financeiros, por exemplo) utilizados
para pagar pelo produto ou serviço adquirido, podendo, portanto, não ser a mesma pessoa do comprador
ou do consumidor.
Entretanto, perceba que, direta ou indiretamente, o pagante pode ser considerado cliente do
estabelecimento comercial, especialmente quando há forma de identificá-lo (como quando o comprador
utiliza o cartão de crédito do pagante para fazer a compra).
Portanto, o pagante não precisa estar presente no fechamento da compra, pois ele pode ter enviado o
dinheiro, cheque, cartão, criptomoeda ou qualquer meio de pagamento que seja aceito no ato da venda.
15
Unidade I
1.2 Tipos de clientes
Uma vez esclarecida a diferença entre consumidor e cliente, é importante entender que há vários
tipos de clientes.
Falaremos de cada um deles a partir de agora.
1.2.1 Cliente externo
De acordo com Bogmann (2000), o cliente externo é, em geral, o responsável por pagar pelos produtos
e pelos serviços sem participar do processo de produção do bem ou de prestação do serviço, ou seja, ele
não trabalha na organização que oferece aquilo que está sendo vendido.
Em outras palavras, cliente externo é genericamente o mesmo que cliente. O termo externo remete
ao fato de que ele não faz parte da organização, não trabalha nela e nem possui qualquer tipo de
relação profissional com ela.
Esse é um termo importante porque há clientes internos, e é relevante para as organizações

diferenciá‑los, uma vez que clientes internos (que fazem parte da força de trabalho da organização)
costumam ter algumas vantagens de compra, como pagar em mais parcelas do que as dos
clientes externos, comprar por menor preço, pagar com desconto em folha de pagamento, entre
outras possibilidades.
1.2.2 Cliente interno
O cliente interno é compreendido, inicialmente, como aquele que faz ou deixa de fazer os esforços
necessários para que a expectativa do cliente final seja satisfeita e/ou superada.
Para Bogmann (2000), o cliente interno é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo
produtivo e de fornecimento de serviços; ele, portanto, é um funcionário ou possui algum vínculo com
a cadeia produtiva ou de prestação de serviços da organização.
Contudo, existe uma complementação do termo cliente interno, explicada por Meireles (2004,
p. 781): “dentro de uma empresa acontecem várias situações nas quais os departamentos ou as
pessoas fornecem produtos uns aos outros. Os receptores são denominados clientes internos.”
Deve ficar claro que a visão de Meireles faz alusão à existência de uma relação clientelística entre
função, pessoas, departamentos e/ou áreas do negócio, muitas vezes, vistas à luz do fluxo do
processo (uma tarefa só pode ser adequadamente executada se a tarefa anterior a ela tiver sido
executada e entregue).
Do ponto de vista das organizações, essa visão ajuda a compreender a relação entre as etapas de um
processo e a forte relação de dependência existente entre os processos.
16
1.2.3 Cliente pessoal
De acordo com Bogmann, (2000, p. 38) o cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e
nosso desempenho no trabalho. Sendo assim, o termo “cliente pessoal” faz referência ou é composto
pelas pessoas que amamos, por exemplo: a esposa, o marido, os filhos, os amigos e todos aqueles que
convivem conosco, alimentando nossas necessidades sociais e emocionais.
Uma das principais explicações do porquê de os clientes pessoais serem importantes é: muitas
pessoas frequentemente compram em determinados estabelecimentos apenas por possuírem alguma
afinidade com o vendedor (funcionário do estabelecimento).
Os clientes pessoais são levados a comprar graças às suas relações de amizade com a pessoa do
vendedor, e não com o estabelecimento comercial, isso quer dizer que, caso o vendedor migre para outra
loja concorrente e de outra marca, o esperado é que o cliente pessoal vá com ele.
Em suma, o motivo de comprar é a relação pessoal (de amizade, muitas vezes) que o comprador tem
com a pessoa do vendedor.
1.2.4 Cliente da concorrência
Basicamente, esse é o cliente externo que não compra da nossa empresa, mas sim de uma concorrente.
A soma dos clientes externos com os clientes da concorrência forma a massa de clientes ativos
compreendida como mercado atual.
Para Silva e Zambon (2015), conhecer o número de clientes externos que uma organização
tem em relação ao número de clientes disponíveis no mercado atual determina o seu percentual
de participação de mercado (quanto do mercado a empresa atende e quando está nas mãos das
empresas concorrentes).
De certa forma, o cliente da concorrência é o cliente que as organizações querem para si, e, se por
algum motivo ele prefere fazer negócio com outro vendedor (o concorrente), cabe à empresa contornar
a situação para conquistar esse cliente.
1.2.5 Cliente lucrativo
Embora possa parecer estranho falar de cliente lucrativo, esse é um assunto muito recorrente nas
organizações bem gerenciadas, isso porque é clara a constatação de que, para certos negócios, certos
clientes não só não dão lucro como podem até mesmo gerar prejuízo.
De acordo com Kotler e Keller (2018), o cliente lucrativo é a pessoa, residência ou organização que,
ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos de
atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.
17
Unidade I
Observação
Preste bastante atenção nos diferentes tipos de clientes e lembre-se

de que uma mesma pessoa pode incorporar diferentes tipos (papéis) de
clientes ao mesmo tempo.
1.3 Simbolicamente: o cliente
Então o que é um cliente? Certamente, a resposta já está na ponta da sua língua: é a pessoa mais
importante para o negócio, é por ele e graças a ele que as organizações existem, e é ele sua finalidade.
Sendo assim, há algumas reflexões importantes (KOTLER, 2000) que você deve fazer sobre o cliente:
• ele é uma pessoa que traz seus desejos e dá à empresa a chance de atendê-los;
• ele não depende exclusivamente da empresa, ela é que depende dele;
• ele é a “pessoa mais importante do mundo nesse negócio”, e é necessário fazer todo o possível para
ouvir o que ele tem a dizer, para comunicar-se bem com ele, quer ele se comunique pessoalmente,
por carta, e-mail, chat etc.
• ele não interrompe o trabalho, ao contrário, é própria finalidade do trabalho;
• ninguém está fazendo um favor em atender (servir) o cliente, é ele que está fazendo um favor,
dando à organização a oportunidade de atendê-lo;
• ele não é alguém com quem discutir ou debater – ninguém jamais venceu uma discussão com
um cliente.
Essa última frase é particularmente importante, pois discutir com um cliente pode significar
perdê‑lo. Por isso, mesmo quando o cliente está errado, não adianta discutir com ele. O importante é
atendê‑lo bem, explicar o equívoco, mostrar que o que ele quer (ou como ele vê o fato) é improcedente,
mas isso sempre de maneira gentil, cordial e clara.
Existem profissionais que levam a relação com os clientes para o lado pessoal, especialmente
quando os clientes estão irritados com algo que a empresa fez, e em geral tais profissionais erram
ao se esquecerem de que sua função é buscar uma solução viável. Ninguém ganhará nada se o
funcionário retaliar muito severamente os argumentos do cliente, ou pior, se fizer isso de forma
inadequada (ríspida, por exemplo).
18
1.4 O composto de marketing na relação com o cliente
O estudo da administração do relacionamento com os clientes é um campo de estudo que está

vinculado ao marketing, sobretudo o de relacionamentos, principalmente em função do que abrange
o marketing e também a sua relação com a administração, ambos com a finalidade de gerar riqueza
e bem-estar para todos os envolvidos (organizações e clientes), e ainda fazer isso de maneira social e
ambientalmente sustentável.
De acordo com Kotler (2000), o marketing pode ser entendido como um processo social por meio
do qual pessoas e grupos buscam obter aquilo de que necessitam e o que elas desejam com a aquisição,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outras pessoas e organizações.
Considerando a importância do marketing, nesse momento, é necessário – mesmo que apenas

inicialmente – apresentar a importância dos compostos de marketing no contexto dos estudos
sobre os clientes.
Para Kotler e Keller (2018), o composto de marketing, também conhecido como mix de marketing,
ou, no inglês, marketing mix, ou simplesmente “4Ps”, representativos das siglas de conteúdo (produto,
preço, praça e promoção), pode ser entendido como o conjunto de ferramentas de marketing que as
organizações utilizam para atingir seus objetivos comerciais, entre outros.
Os 4Ps organizam a visão de como cada empresa vendedora deve, por meio da utilização das
ferramentas de marketing disponíveis, agir para influenciar compradores e potenciais compradores.
Conhecendo cada um dos Ps, a empresa pode buscar saber como agir para relacionar-se assertivamente
com cada cliente ou grupo de clientes. Ela busca ter o produto certo, para o cliente certo, na hora
certa, com o preço certo e nas condições comunicacionais certas.
Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um

benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes.
A relação sugerida por Robert Lauterborn (1994) é apresentada a seguir:
Quadro 1 – Relação entre 4Ps e 4Cs
4Ps 4Cs
Cliente (solução para o
Produto cliente)
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
O foco do marketing é o cliente, por isso é preciso tanto proporcionar conveniência ao cliente como
comunicá-la sempre ao menor custo possível para não sobrecarregar o orçamento dele.
19
Unidade I
Os 4Cs servem para demonstrar que toda medida de uma organização (com ou sem fins lucrativos)
está ligada aos clientes e/ou consumidores que atende ou busca atender.
Lembrete
Toda organização sabe que, para existir, precisa de clientes.
É interessante lembrar que os clientes também têm em mente que os produtos que compram
facilitam suas vidas, solucionam problemas cotidianos etc. e que, não fossem as empresas, o acesso a
tais produtos seria quase impossível.
Há uma frase que diz: “Não há pior cliente do que cliente nenhum”. Ela promove o entendimento
de que é melhor ter todos os piores clientes do que não ter cliente algum, pois, sem eles, não
existe organização.
Cliente
Conveniência
Comunicação
Custo
Necessidades e
Produtos / serviços desejos dos
clientes
Figura 1 – Os 4 Cs e sua relação com o cliente
Saiba mais
Para mais informações sobre o marketing e os 4Ps do marketing, acesse

a página da American Marketing Association (AMA):
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA). Definitions of marketing.

2020. Disponível em: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-
what-is-marketing/. Acesso em: 21 out. 2020.
O conteúdo está em inglês, mas, caso necessário, você pode usar o

Google tradutor para ler o texto.
20
2 CLIENTES COMO CENTRO DAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS (CLICENTRISMO)
O primeiro passo de uma relação madura entre organizações e cliente é justamente compreender
que eles – os clientes – são a razão de ser de qualquer negócio. Sem clientes não existe empresa,
empregos decorrentes, salários, pesquisa, desenvolvimento de produtos etc.
Ter o cliente como centro das iniciativas significa ter consciência da importância dele e de mantê-lo
ao longo do tempo, além disso também demonstra que os gestores e a organização como um todo estão
concentrados em fazer o melhor para o mercado consumidor. Isso é tão importante que, geralmente,
não só é notado como também é transmitido pelos clientes a outras pessoas.
Um exemplo do qual podemos falar é da americana Apple, a qual, em geral, é compreendida por seus
clientes como concentrada neles e capaz de oferecer soluções para seu dia a dia. Eles acreditam que a
empresa busca proporcionar o melhor que há em seu segmento (a ponto de a Apple não ser apressada
para lançar produtos antes que estejam funcionando exatamente como ela espera) e que providencia
um excelente serviço de substituição ou reparo (mundialmente respeitado). Assim, a Apple consegue
que seus clientes se sintam valorizados.
2.1 O clicentrismo: origens
O que justifica a preocupação com o entendimento do significado do termo cliente e de que

processos são estruturados para atender às necessidades e os desejos deles é o fato de que, cada vez
mais, as organizações devem ser clicentristas, isto é, centradas em clientes. Isso porque o sucesso da
organização atualmente pode estar totalmente vinculado ao tipo de resposta que os clientes dão a ela.
Talvez pareça algo óbvio dizer que as organizações se concentrem no atendimento das expectativas
dos clientes, tanto quanto parece uma obviedade afirmar que elas devem se preocupar com a questão da
qualidade daquilo que fazem, só que isso nem sempre foi assim – e, por incrível que pareça, até os dias de
hoje, ao que tudo indica, ainda há organizações que preferem não dar a devida atenção ao seu público-alvo.
Os clientes precisam perceber os esforços e as ações da organização quando ela age para oferecer‑lhes
mais qualidade e valor. Embora a qualidade seja um conceito com múltiplas interpretações, na visão
clicêntrica, o que importa é o que os clientes entendem como sendo qualidade, e o que dela decorre de
valor. Por exemplo, a qualidade tanto pode estar no produto (aspectos físicos e de design) quanto na
percepção da marca (projeção e status).
2.2 As duas ondas da qualidade
O professor e autor Marco Cesar Goldbarg, ao publicar o livro Qualidade substantiva, esclarece que
o movimento de qualidade pode ser dividido em ondas:
• a primeira onda da qualidade surgiu no final da década de 1950, centrada no controle de qualidade;
• a segunda onda da qualidade deu seus primeiros passos na década de 1970, centrada no cliente.
21
Unidade I
Na primeira onda, a qualidade foi definida ou compreendida como o atendimento a requisitos

técnicos (comuns à indústria), já na segunda, a qualidade passou a ser percebida como o que o cliente
pensa do produto e da marca, ou seja, sua opinião (a mesma que ele divide com muitas outras pessoas).
A segunda onda da qualidade não exclui a primeira, pelo contrário, complementa-a.
Estudar as ondas da qualidade traz clareza para as organizações e colabora para que elas percebam
estar ou não no caminho certo no tocante às vantagens do desenvolvimento de relacionamentos
duradouros e mutuamente vantajosos (para clientes e organizações).
Cada onda representa um momento importante do reconhecimento do que é qualidade e a relação

dela com o cliente, especialmente com um efeito importante na percepção de mercado de uma marca
e de seus produtos.
Em outras palavras, a qualidade remete para o fato de haver, para os produtos e serviços, uma
visão técnica (estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações metódicas ou
técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do cliente (reconhecimento do que ele pensa
“ser de qualidade” ou “ter qualidade”, variando de pessoa para pessoa e não sendo necessariamente
regulado pela técnica).
2.2.1 A primeira onda da qualidade
Na abordagem de Goldbarg (2000), a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com

a conformidade daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade como a produção de
bens conforme, isto é, de acordo, com as especificações planejadas. Cada produto é o reflexo
fiel de seu projeto.
Ainda segundo o autor, na dimensão da técnica, o conceito de qualidade é totalmente

orientado para a conformidade (estar de acordo com a norma e a técnica previamente propostas
e cujo resultado e um projeto esperado). Nessa primeira onda da qualidade o foco do processo
produtivo está centrado nos bens produzidos.
Produzir um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificações, eliminar desperdício,

entre outras possibilidades., são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas de uma aplicação
cartesiana da qualidade (o atendimento a requisitos).
Portanto, as normas e especificações incidem, geralmente, sobre o produto. Na implementação

prática dos procedimentos de desenvolvimento e melhoria contínua e normalização, bem como
a participação e do comprometimento da força de trabalho, permitiram que a conformidade fosse
perseguida de forma metódica.
A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B. Crosby (1992):
• qualidade é definida como conformidade a requisitos;
22
• a medida da qualidade é o preço da não conformidade;
• o sistema que leva a qualidade é a prevenção; e
• o padrão de execução é o zero defeito.
A primeira onda da qualidade se notabilizou pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o uso
de ferramentas que permitissem muita higidez do tecido organizacional aplicado ao processo produtivo,
uma busca incessante de produzir os itens exatamente de acordo com as normas preestabelecidas.
Para Goldbarg (2000), a conformidade visa a condição de se produzir exatamente aquilo que se
desejava produzir.
Para os clientes, a primeira onda da qualidade representou comprar produtos que, comprados hoje
ou daqui um ano, teriam, por exemplo, as mesmas e exatas características técnicas, conferindo a eles
segurança e estabilidade temporal.
2.2.2 A segunda onda da qualidade
Por certo tempo, a busca pela conformidade (primeira onda da qualidade) foi suficiente como uma
resposta para as demandas de distinção sobre o que possui maior ou menor qualidade no cenário
econômico e de consumo, sobretudo em um período de pós-guerra. Contudo, com o tempo, a competição
entre as organizações foi tomando novas formas, a percepção dos clientes passou a ser mais valorizada,
e, de repente, a qualidade baseada em requisitos não mais parecia suficiente.
A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) parecia primitiva quando analisada com base no
comportamento dos consumidores. Ele estava principalmente voltado para dentro da organização e
para a solução de problemas de racionalização da produção, e não para o mercado e principalmente
para o agente promotor de sucesso organizacional: o cliente.
Então, na década de 1970, surge uma silenciosa revolução na dimensão percebida da qualidade.
Nasce lentamente e sem alardes uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e mais
cliente. À medida que essa figura, o cliente, passou a demandar atenção, e não somente produtos
adequados a certas necessidades, a situação foi se complicando para o produtor de bens que não olhava
para fora da fábrica (que se mantinha preso às conformidade sem considerar que a conformidade de
algo tem como público alguém, um indivíduo que, agora, passara a querer mais).
Surge então um novo padrão de exigência e expectativas dos compradores (consumires ou não):
• passa a caber ao cliente, e não a um setor técnico, definir o que vem a ser qualidade;
• o cliente pode até não ter sempre razão, mas ele deve ser sempre ouvido;
23
Unidade I
• fica evidente que é muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo
no mercado‑alvo;
• os clientes começam a ser vistos como parceiros, e não apenas compradores;
• e claro, como a essa altura já seria de se esperar, percebe-se que um bom cliente é bem mais raro
que um bom produto.
O antigo entendimento sobre o conceito e aplicação de qualidade, pouco a pouco, vai se tornando
insuficiente e até inadequado para proporcionar uma solução ao problema da sobrevivência organizacional
e para responder às novas características comportamentais dos clientes.
Na segunda onda, o conceito de qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das

expectativas do cliente. A nova definição, além de colocar o cliente como foco do esforço organizacional,
utiliza a visão sistêmica para compreender o então denominado processo produtivo, incorporando não
somente a técnica de como fazer, mas também a ideia de que deve ser feito para um cliente certo (um
cliente que se busca conhecer).
Goldbarg (2000) afirma que, na definição de qualidade, tanto o produto como o processo de atendimento
estão contemplados e, com isso, a satisfação do cliente é realizada pela ausência de defeitos ou atributos
negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do produto ou serviço oferecido.
Saber sobre as ondas da qualidade ajuda a compreender o movimento de transformação que

redefiniu a realidade das organizações a partir do que os clientes passaram a pensar sobre os
produtos e/ou serviços.
Muitas das alterações organizacionais e de mercado ocorridas na segunda onda da qualidade

advieram das próprias posturas competitivas das organizações ao buscarem diferenciais e superação
sobre a concorrência. Contudo, elas também vieram dos clientes, que passaram a esperar melhorias no
relacionamento, não apenas em produtos.
Os consumidores passaram a desejar facilidade de acesso aos produtos e informações sobre eles,
comparação entre produtos similares, diferentes formas de pagamento e crédito, reconhecimento da
marca, conduta organizacional ética etc.
Observação
As ondas da qualidade não são excludentes entre si, pelo contrário,

o melhor é compreender que elas se complementam e que sua ação
conjunta colabora para a construção de relacionamentos entre
organizações e clientes.
24
3 COMPORTAMENTO DOS CLIENTES E OS PROCESSO COMPORTAMENTAIS
Entre as tantas formas de compreender os clientes, há mais uma da qual falaremos aqui agora: o
cliente como pessoa ou organização que desempenha um papel na consumação de uma transação com
outras organizações ou pessoas. Em muitos casos, para que a consumação seja possível, é necessário que
profissionais de comunicação e marketing tenham atuado de forma a promover os produtos e serviços a
ponto de o cliente conhecê-los e reconhecer a sua capacidade de solucionar algum tipo de necessidade
ou desejo que o cliente tenha.
Por sua vez, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), o termo consumidor tem sido usado para se
referir apenas aos mercados de bens de consumo, já o termo correspondente para o mercado industrial
tem sido cliente. Porém, lembre-se de que, por definição, consumidor é quem consome, também
entendido como cliente final, já os clientes tendem a ser aqueles ligados ao processo de relacionamento
(como compradores, pagantes ou usuários, em caso de empresas).
Logo, o cliente e o consumidor podem ser a mesma pessoa, mas também podem não ser, como no
exemplo da situação de um homem que vai ao supermercado para comprar iogurte para o seu filho e
paga o produto com o cartão de crédito da sua esposa. Considerando essa situação, responda: quem é o
cliente (em relação ao supermercado) e quem é o consumidor (em relação ao produto)?
A resposta é: o pai é o cliente, por ativar o processo de negociação para a aquisição do produto
iogurte (resumo do processo: ir ao supermercado, identificar o produto, passar no checkout, pagar,
embalar, voltar para casa). Por sua vez, o filho, que vai consumir o iogurte, será identificado como o
consumidor do produto (sendo, neste caso, o mesmo que cliente final).
Qual a importância de saber esse tipo de diferenciação entre cliente, consumidor etc.? Esse
tipo de diferenciação serve principalmente para descrever de modo correto um planejamento
estratégico de marketing com relação a quem se direciona à campanha (aos clientes ou
consumidores), que tipo de comunicação deverá ser utilizada, dentre outros fatores. Lembre-se
de que campanhas de vendas às vezes são produzidas para consumidores, às vezes, para clientes.
No caso de uma propaganda para vender iogurte, é importante levar em consideração que a criança
precisa ter interesse no produto e pedir para os pais que o comprem, porém, é igualmente importante
que a imagem do produto seja adequada a ponto de não haver impedimento ou restrições por parte
dos pais para a compra. Com isso, fica claro que não basta convencer apenas os consumidores, é preciso
deixar satisfeitos também os clientes (compradores, pagantes).
Mais um exemplo interessante é o das propagandas televisivas de brinquedos infantis, que podem ter
dois focos distintos: a criança potencial consumidora do produto e/ou os pais, potenciais compradores
(pagantes). Para cada um deles, a propaganda apresentará um tipo de direcionamento ou orientação,
pois a linguagem que atinge cada um dos públicos é diferente, os objetivos também são distintos,
contudo, uma propaganda não pode afetar negativamente nenhum dos envolvidos (pais e crianças).
25
Unidade I
Além disso, não se pode perder de vista que clientes apresentam preferências, interesses e motivações,
e, quanto mais capazes de compreender o comportamento dos clientes forem os gestores e profissionais
de comunicação e marketing, por exemplo, sabendo como falar com eles e como atendê-los, maiores
serão as chances de obter sucesso.
O processo de estudar e compreender os clientes não é simples, tampouco garantido, especialmente

porque as percepções, reações e comportamentos mudam com o tempo. Contudo, com certeza entender
como as ações mercadológicas devem ser realizadas para cada grupo de clientes, como os clientes com
elas interagem, como mensurar os contatos, como relacionar-se, quais meios de comunicação têm
maior alcance etc. muito pode fazer pelas empresas.
De acordo com Steinman, Murphy e Mehta (2017), é mais fácil atingir o sucesso do negócio
quando a organização está comprometida com o sucesso dos clientes. Silva e Zambon (2015) apontam
que compreender o comportamento do cliente e comprometer-se em fazer o melhor para cada
cliente é o caminho para o processo de relacionamento eficiente e duradouro, o que Zanone (2019)
corrobora ao explicar a importância do marketing de relacionamento nas tecnologias voltadas para
saber mais sobre os clientes e com eles criar e manter relacionamentos mutuamente vantajosos.
3.1 O comportamento do consumidor pode ser compreendido como processo
Solomon (2002) explica que, em seus estágios iniciais de desenvolvimento, a atual área de estudo
denominada comportamento do consumidor era chamada de comportamento do comprador, o
que refletia uma ênfase na interação entre consumidores e produtores no momento da compra.
Em outros termos, o principal objeto de atenção era o processo de compra e as ocorrências
comportamentais presentes nele.
Notoriamente, a compreensão e o foco dos profissionais de marketing mudaram, passando a

reconhecer que o comportamento do consumidor é um processo contínuo, e não só o que acontece
no instante em que um consumidor entrega dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e, em troca,
recebe uma mercadoria.
O processo em questão é muito mais amplo e interativo do que simplesmente realizar a

comercialização entre um ofertante e um demandante, ele envolve fatores antes pouco ou nada
explorados: personalidades, interesses, anseios, desejos e necessidades, influenciados por um momento
emocional no qual ocorre – ou não – a compra.
O processo de troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão e recebem algo
de valor, é uma parte integrante do marketing e passou a receber muita atenção nas últimas décadas.
Então, embora a troca continue sendo uma parte importante do comportamento do consumidor, a visão
mais abrangente em voga dá ênfase ao processo de consumo, o que inclui as questões que influenciam
o consumidor antes, durante e depois da compra, afinal, elas podem ter força o suficiente para interferir
positiva ou negativamente em compras futuras, por exemplo.
26
Veja a figura apresentada a seguir. Ela ilustra algumas das questões abordadas durante cada estágio
no processo de consumo.
Perspectiva do consumidor Perspectiva dos profissionais
de marketing
Como um consumidor decide que Como as atitudes do consumidor são

Questões de precisa de um produto? Quais são formadas e/ou modificadas?
pré-compra as melhores fontes de informação Que pistas os consumidores usam
para saber mais sobre escolhas para inferir quais produtos são
alternativas? superiores aos outros?
A aquisição de um produto é uma De que forma fatores situacionais,

Questões de experiência estressante ou agradável? como a falta de tempo ou os
compra O que a compra diz sobre o expositores das lojas, afetam
consumidor? a decisão de compra do consumidor?
O que determina se um consumidor

O produto dá satisfação ou ficará satisfeito com um produto
Questões de desempenha sua função pretendida? e se ele voltará a comprá-lo? Essa
pós-compra Como o produto é finalmente pessoa fala aos outros sobre suas
utilizado e quais as consequências experiências com o produto e
ambientais desse ato? influencia suas decisões de compra?
Figura 2 – Algumas questões que surgem durante os estágios do processo de consumo
A compreensão do comportamento dos clientes e consumidores como processos faz parte de um

esforço que objetiva considerar que é possível compreender como agir, interagir e reagir diante dos
clientes e seus comportamentos.
3.2 Os diversos atores do comportamento do consumidor
É muito comum pensar no consumidor como uma pessoa que: identifica uma necessidade
ou desejo pessoal, faz uma compra relativa a essa identificação, então, detém e experiencia o
produto. Assim entendem-se os três estágios do processo de compra-consumo: pré-compra,
compra e pós-compra.
Em muitos casos, no entanto, diferentes pessoas podem estar envolvidas nessa sequência de eventos.
O comprador e o usuário de um produto podem não ser a mesma pessoa, como quando um pai escolhe
roupas para um adolescente (e faz escolhas que podem resultar em um “suicídio da moda” na visão
do adolescente).
Em outro exemplo, uma outra pessoa pode agir como influenciadora, fazendo comentários a favor
de certos produtos ou contra eles sem realmente comprá-los ou usá-los.
27
Unidade I
Mais um exemplo é o caso de alguém que faz uma careta para um amigo quando ele experimenta
uma calça numa loja, entregando a clara sensação de reprovação do produto. Essa careta possivelmente
será determinante na decisão do potencial comprador, levando-o a desistir da compra.
A reprovação social dos amigos é algo indesejado, portanto, diante desse risco, muitos clientes
preferem deixar de comprar a sofrer com comentários como: “que coisa feia é aquela que ele está
usando”, “nossa, não tem nada a ver com ele” etc.
Os consumidores também podem ser identificados como grupos ou mesmo organizações. Uma ou
algumas pessoas podem tomar decisões envolvidas na compra de produtos que serão utilizados por
muitas outras pessoas, como quando um encarregado de compras encomenda material de escritório
para a empresa e manda comprar grampeadores na cor verde-limão para todos os novos funcionários
do setor (a decisão não passa despercebida).
Em outras situações organizacionais não tão comuns, as decisões de compra podem ser tomadas
por um grande número de pessoas, por exemplo, diversos contadores, designers, engenheiros, equipes
de vendas, dentre outros, podem se reunir para decidir sobre algo a ser comprado ou feito. O problema,
nesse caso, é: todos eles podem ter algo a dizer nos vários estágios do processo de consumo, o que pode
torná-lo estressante e desagradável.
Enfim, é importante saber que sempre podem surgir novas e diferentes formas de relacionar
uma ou mais pessoas ao comportamento de compra e consumo. Uma decorrência disso é que o
comportamento pode se transformar conforme se dá a interação de muitas pessoas num processo
decisório. Nesse caso, afloram situações e comentários que tanto podem ser favoráveis como
desfavoráveis, e cujos efeitos podem ser agradáveis ou desagradáveis. Caso sejam desagradáveis,
expectativas negativas podem se formar e provocar reações de desconforto mediante a simples
possibilidade de a situação se repetir. E isso é importante porque a experiência de compra precisa e
consumo, em geral, precisa ser aprazível, do contrário, não apenas o comportamento de compra pode
ser afetado pela experiência negativa como pode surgir uma predisposição para esquivar-se daquela
situação, inclusive evitando o consumo do bem.
Independentemente de ocuparem a posição de compradores ou vendedores, todas as pessoas são

consumidoras e a maioria delas são também clientes; quer estejam em ambiente e contexto pessoal ou
profissional, experiências e processos negativos podem afetar sua percepção sobre produtos, marcas,
serviços e claro, pessoas, e isso precisa ser levado em conta.
3.3 Uma boa estrutura organizacional e o processo de atender o cliente
Todas as organizações precisam constantemente revisar os processos que desenvolveram para

atender os clientes para, então, avaliar se estão ou não atendendo as expectativas deles. Se constatarem
que seus processos não estão adequados, é importante investigarem o que causa essa circunstância
e como resolvê-la o mais rapidamente possível. Uma vez que os clientes continuamente apresentam
mudanças comportamentais (em seus padrões de interesse e motivações para o consumo de bens, por
exemplo), as empresas também precisam mudar.
28
Segundo Silva e Zambon (2015), ainda hoje, muitas empresas tradicionais são estruturadas com
base em departamentos que tendem a se concentrar quase que exclusivamente no que realizam, sem se
preocuparem com o que acontece nas outras áreas. Contudo, o mesmo não acontece com organizações
mais modernas e mais atentas ao público-alvo, que buscam estruturar seus processos como modo de
atender às necessidades dos clientes (externos e internos) e acompanhar rigorosamente o surgimento
e/ou encerramento de demandas.
Como exemplo, lembre-se de que o mercado brasileiro é marcado pela possibilidade concedida
aos compradores de fazerem suas compras parceladas em muitas vezes no cartão de crédito, sem
acréscimo de juros, prática muito rara fora do Brasil. Embora isso seja fruto de diversos fatores de
natureza social e econômica, fica claro que se refere a uma forma de vender para os brasileiros e
que, para as organizações verem aumentadas as suas chances de crescimento no território nacional,
precisam se adaptar a essa condição, adaptação essa que passa rigorosamente por processos de
prestação de serviços e por suas condicionantes gerenciais, inclusive financeiras e contábeis.
3.4 Algumas definições importantes relativas aos clientes, como início e fim
dos processos organizacionais
Todas as definições com as quais trabalharemos a seguir foram baseadas no glossário dos critérios
de excelência da FNQ (2006), todas amplamente aceitas e compreendidas.
3.4.1 Processos
Refere-se ao conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos

(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor à percepção dos clientes do
processo e exige um certo conjunto de recursos.
Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa
sequência de etapas e ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a sequência de etapas seja
documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, e que as etapas
de medição e controle sejam adequadamente definidas.
3.4.2 Processos relativos ao produto
Referem-se aos processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes. Estão
associados tanto à manufatura de bens como à prestação de serviços necessários para atender as
necessidades dos clientes e da sociedade.
Eles compreendem, normalmente, os processos de projeto, de produção (fabricação de

bens ou prestação de serviços), de execução e de entrega do produto (expedição, transporte e
distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou finalísticos (prestação
de serviços públicos).
29
Unidade I
3.4.3 Processos de apoio
Refere-se aos sistemas que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, produção e
entrega de produtos) e que são usualmente projetados em função de necessidades relacionadas à
estrutura e aos fatores internos à organização.
Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organização, podendo incluir,

entre outros, pesquisa e desenvolvimento, manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da
qualidade, suprimentos, logística e desenvolvimento da tecnologia da informação.
3.4.4 Produto
O produto é o resultado de atividades ou processos. Para melhor compreendê-lo,

devemos considerar que:
• o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação
desses elementos;
• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (como
conhecimento), ou uma combinação dos dois;
• um produto pode ser intencional (como uma oferta aos clientes) ou não intencional (por
exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis).
3.4.5 Atributos do produto
Os atributos são as propriedades importantes para um desempenho adequado do produto e que

podem, por isso, exercer influência na preferência ou na fidelidade do cliente.
Essas são as características que normalmente diferenciam os produtos da organização

em relação aos produtos das organizações concorrentes, entre as quais se incluem preço e
valor para o cliente.
3.5 Exemplo do desenho do processo organizacional
A seguir será apresentado o mapa de negócio como retrato de um processo organizacional. Esse
mapa é extremamente útil para compreender o encadeamento dos processos organizacionais.
Leia-o com atenção, procurando interpretar as relações entre cada um dos indicadores numéricos,
bem como a interdependência entre os itens.
30
4A
1 2 3 4 5 6 7 8
4B
processo de apoio
produto de
Resultado/
Processos
de apoio
9 10
1. Fornecedores para o processo 5. Produtos

2. Matérias‑primas e insumos 6. Clientes‑alvo
3. Processos de fornecimento 7. Segmentos‑alvo
4. Processos relativos ao produto (missão) 8. Mercados‑alvo
4A. Processo de projeto de produto 9. Processos de apoio
4B. Processos de produção 10. Produtos de processos de apoio
Figura 3 – Mapa do negócio
Para organizações de quaisquer naturezas ou enquadramentos (empresas, governos e terceiro setor)

tudo o que se realiza faz parte de um processo organizacional ou grupo de processos ou subprocessos. Por
exemplo, existe um grupo de processos necessários para que seja possível a emissão de um documento
qualquer, como uma nota fiscal, os quais, por sua vez, demandam um conjunto de insumos para serem
realizados. Assim, outros processos são necessários, mesmo que indiretamente, para que uma impressão
possa ser feita – a compra da tinta e do papel para a impressora, a troca do toner etc.
O mesmo ocorre quando as pessoas aprendem a dirigir, ou seja, há um conjunto de variáveis, processos
específicos e inerentes ao ato de dirigir, bem como o conhecimento e o respeito às leis de trânsito.
Se as organizações conhecerem bem cada um de seus processos, podem melhorá-los, respondendo

assertivamente conforme novos métodos são requeridos ou surge a necessidade de ajustes. Como
consequência, podem melhorar a sua relação com os clientes, agradá-los e obter mais lucro.
3.6 Projeto de produtos e projeto de processos
A definição dos projetos de produtos e projetos de processos é fundamental para a melhor

compreensão da relação entre os processos de quaisquer projetos.
3.6.1 Projeto de produtos
Projetar é planejar todos os aspectos daquilo que vai ser produzido (formato, cor, tamanho, funções,
embalagem, desempenho etc.). A regra geral que se admite é que, pensando-se em clientes externos,
um produto terá mais chances de ter sucesso no mercado se for elaborado a partir das necessidades dos
clientes que se deseja atender.
31
Unidade I
Uma coisa é uma empresa identificar necessidades não atendidas e desenvolver produtos (bens ou
serviços) que possam atendê-las, outra bem diferente é criar algo para só então verificar se existem
clientes para o produto. O sucesso é mais facilmente alcançado no primeiro caso do que no segundo.
Exemplo de aplicação
Procure investigar o volume de novos produtos lançados a cada ano no mercado e que não têm
sucesso. Averigue se os responsáveis por lançamentos malsucedidos identificaram previamente os
clientes que desejariam atender e quais suas respectivas necessidades – é muito provável que não o
tenham feito.
3.6.2 Projeto de processos
Esse passo envolve planejar como fazer o produto (bem ou serviço). Define os recursos necessários
(mão de obra, matérias-primas, equipamentos etc.) e a sequência das atividades necessárias para
a produção.
Observação
Aqui também se admite que os envolvidos no processo de produzir

devem estar preocupados em gerar produtos compatíveis com as
necessidades dos clientes.
3.6.3 O cliente como o início e o fim do processo organizacional – logo, os processos a

partir dos clientes
A discussão que tivemos até este ponto parece ser suficiente para sugerir que um bom processo
deve começar com um projeto, cujo produto deve estar baseado nas necessidades de clientes que
se deseja atender.
Em outras palavras, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos clientes (e não
das necessidades da organização). Um processo somente terá sentido se dele surgirem produtos que
atendam às necessidades dos clientes e consumidores, o que leva a crer que os clientes se constituem
como a finalidade de quaisquer processos.
Lembrete
É importante frisar: os processos organizacionais existem porque

existem clientes, sem eles não existiria sequer a organização.
32
Organizações eficazes conhecem o seu papel: o que fazem, para quem fazem e, sobretudo, por que
existem (as demandas dos clientes).
Entre as justificativas de se estudar o cliente como início e fim dos processos organizacionais,
destaca-se o fato de que, quanto mais se conhece cada cliente ou grupos de clientes, maiores são
as chances de se realizarem atividades capazes de satisfazerem suas necessidades e seus desejos, o
que tende a proporcionar maior rentabilidade do processo total de negociação (lucro) para as partes
(organizações e clientes).
Ao se conhecer cada um dos processos organizacionais, torna-se mais fácil descrever o

posicionamento que a organização possui ou deveria possuir para cada contingência enfrentada
de modo a afetar positivamente a percepção dos clientes (por exemplo, ligada a suporte técnico,
garantias etc.). Além disso, conhecer bem os processos torna a organização mais homogênea no
que tange às informações transmitidas aos funcionários e clientes, ou seja, diminui o risco de erros
provenientes de informações desencontradas, erradas ou tardias.
Os clientes tendem a retornar e a realizar novas compras nas organizações que os atendem com
coerência, prontidão, exatidão, gentileza etc. Isso equivale a dizer que “o produto e/ou serviço certo,
no lugar certo, pelo preço certo, com a negociação certa, com a entrega certa [...]” é valorizado pelos
clientes (sejam eles consumidores ou não). Tão mais fácil será bem atender quanto melhores forem os
processos organizacionais.
Observação
Os processos relativos a produzir os bens apenas existem porque o seu

resultado deve ser o produto para o consumidor, produto este que será
bem-sucedido se estiver de acordo como a demanda e no momento certo
(nem antes, nem depois).
4 SEGMENTAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DE MERCADO
Entre as mais importantes atividades que os gestores, profissionais de marketing e todos aqueles
que desenvolvem produtos e serviços para serem comercializados ao público devem realizar está a
atividade de conhecer, o mais profundamente possível, qual (ou quais) é o seu público-alvo (os
destinatários do negócio). Distinguir os grupos de consumidores, quais suas características de consumo
e as particularidades de cada público-alvo pode interferir no comportamento de compra e consumo.
Portanto, é fundamental estudar os diversos públicos-alvo, utilizando o conhecimento da

segmentação de mercado, por meio do qual é possível não apenas conhecer e enquadrar os tipos de
clientes em relação aos produtos/serviços e estratégicas de venda, mas também direcionar os esforços
de tal forma que possam ser desenvolvidos tanto produtos quanto comunicação específica e direcionada
para cada público.
33
Unidade I
O processo de segmentação de mercados e suas muitas formas de aplicação (tipos de segmentação)

e variáveis auxilia os gestores no processo de identificação de seus clientes-alvo, alocando-os em grupos
semelhantes e homogêneos para os quais a comunicação de venda e as estratégicas de relacionamento
tendem a surtir melhores resultados.
As variáveis para a realização da segmentação de mercado devem ser entendidas com clareza
para que esse processo seja feito com sucesso. Contudo, para consegui-lo, é preciso compreender a
diferenciação, ou seja, o modo pelo qual os gestores –profissionais de administração e de marketing –
fazem suas ofertas de forma diferente da concorrência.
No contexto de uma grande e crescente quantidade de dados sobre os clientes, muitos dos quais
em formato digital, é preciso esclarecer que uma das grandes vantagens do registro digital e de seu
processamento para a segmentação é a aceleração do levantamento de informações relevantes: os
gestores podem saber mais rapidamente sobre os grupos de clientes atingidos, seu comportamento e
suas reações a ofertas por exemplo (ocorre a associação da segmentação de mercado com a pesquisa
de marketing). Nesse sentido, processar os dados para a geração de informações pertinentes, por
agruparem, por exemplo, variáveis de interesse sobre o comportamento dos clientes, pode ajudar na
compreensão de como eles tenderão a reagir a uma oferta no futuro e a decidir quais ofertas tendem a
ser mais assertivas para cada tipo de público.
4.1 Conceitos e entendimento de segmentação de mercado
A segmentação de mercado é usualmente considerada uma das ferramentas mais importantes entre
as que o marketing utiliza. Ela começou a projetar-se no meio acadêmico e no gerencial a partir da
segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e de Engel,
Fiorillo e Cayley (1972).
Os objetivos que motivaram os estudos sobre segmentação eram bastante claros. Diante da
impossibilidade de atingir todos os consumidores (devido à heterogeneidade de suas necessidades, dos
seus valores pessoais, da sua dispersão geográfica, de seu gênero ou de padrões culturais), as organizações
passaram a reconhecer a importância do direcionamento de esforços para conhecer o processo de
agrupamento (formação de grupos) de clientes, cujas características previamente selecionadas eram
identificadas e analisadas, tornando possível encontrar semelhantes entre si de modo a separar os
clientes em grupos específicos de interesse.
Em outros termos, os clientes passaram a ser agrupados por características que demonstram
semelhanças relevantes entre eles a ponto de ser possível estabelecer um certo grupo com base em
similaridades em termos comportamentais ou etários na hora de realizar uma determinada compra. O
uso dos conhecimentos de segmentação tornou possível saber, por exemplo, que:
• homens da mesma faixa etária e com mesmo perfil de renda tendem a desejar um certo
tipo de produto;
• mulheres jovens que almejam se casar tendem a valorizar a escolha do vestido de noiva;
34
• crianças são muito motivadas pela imagem do produto na propaganda televisiva, especialmente
quando há outras crianças brincando com o produto;
• as motivações pela compra de produtos podem ser diferentes ao longo da vida, pessoas mais
jovens e pessoas mais velhas, muitas vezes, apresentam diferentes motivos que consubstanciam a
decisão de compra.
Sendo assim, de acordo com Parente (2000), a segmentação torna possível realizar a fragmentação do
mercado total em inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores com particularidades
que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso
e emprego dos produtos.
O assunto segmentação foi abordado cientificamente pela primeira vez no Brasil em 1972, numa
tese de doutoramento de Geraldo L. Toledo, da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções para
a segmentação aumentaram rápida e significativamente, tanto que, já em 1991, ela foi definitivamente
incorporada nas opções estratégicas das organizações brasileiras, especialmente com a publicação da obra
de Richers e Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro). Desde então, o estudo
e a aplicação do processo de segmentação tornaram-se praticamente automáticos e fundamentais para
a maioria dos negócios, sobretudo no tocante às suas estratégias de direcionamento de esforços de
comunicação e vendas para cada tipo de público.
Ficou evidente que o sucesso de um negócio depende da assertividade da comunicação com o seu
público-alvo e que fazer propagandas generalistas (falar de tudo para todo mundo) mais representa
perder dinheiro do que ter foco em retorno sobre o investimento mercadológico.
Os autores Churchill Jr. e Peter (2010) explicam que, como uma forma de aplicação prática em
marketing, a estratégia de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado: identificação
do público e distinção dos produtos e da comunicação para cada público. Assim, as ações de marketing
devem ser projetadas especificamente para clientes previamente agrupados num segmento alvo. A
interpretação mais simples e correta disso é: fale a coisa certa para o público certo.
Um significativo exemplo do uso da segmentação aplicada à realidade de mercado de uma empresa

e que merece ser destacado aqui foi a experiência da American Express (Amex). Zook (2004) apresenta o
caso contando que, durante os anos 1980, a Amex tentou crescer com aquisições, passando a oferecer
vários tipos de serviços financeiros. A empresa aumentou de tamanho, mas os lucros diminuíram e
seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 1990, um novo time
de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar
continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de
cartão e de programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, para
executivos em viagens, grandes ou pequenas empresas etc.
Os executivos então dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que envolve
basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais sofisticados com
35
Unidade I
a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A Amex repetiu essa fórmula por cerca de oito
anos e, nesse período, cresceu muito mais do que a média do seu mercado.
Para Silva e Zambon (2015), quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento,
decide atender grupos de clientes que têm entre si algumas (ou muitas) características em comum,
com produtos e serviços dirigidos a esses públicos, o que aumenta as chances de maior retorno sobre o
investimento, dado que o recurso empregado destinou-se adequadamente ao público certo.
Boa parte das empresas investem elevadas somas para identificar esses grupos e suas preferências,
para elaborar produtos que agradem a média dos clientes, portanto, se a empresa conhece os grupos de
clientes que atende, então deve comunicar-se de modo específico com cada um deles.
4.2 Segmentação de mercado: significados
Para Dias (2003), surgem algumas questões que ajudam a compreender o significado e o potencial da
segmentação de mercado à luz do interesse organizacional, especialmente quanto aos produtos que a organização
pode oferecer. Entre as questões propostas pelo autor e que, segundo ele, devem ser sempre feitas, estão:
• A quem interessa este produto ou serviço?
• Quem pode estar interessado em receber os benefícios que o produto (ou serviço) oferece?
• Quem é o meu cliente?
Além dessas questões, algumas outras podem fazer com que se saiba ainda mais sobre os clientes
potenciais e/ou ativos. São elas:
• Qual é o perfil de compra do cliente e do cliente potencial?
• Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?
• Quais são os seus hábitos de compra?
• Qual o seu estilo de vida?
Portanto, de acordo com Silva e Zambon (2015) e Dias (2003), a segmentação de mercado é
o processo de dividir o mercado em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou
características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compras semelhantes.
Churchill e Peter (2010) explicam a segmentação de mercado da seguinte forma: ela é o processo
de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de
valores ou comportamentos de compra semelhantes. Essa visão corresponde então a dizer que cabe à
organização saber como agrupar os seus clientes em função de suas características de consumo de tal
forma que seja mais fácil comunicar-se e vender para eles.
36
Esse entendimento ajuda a compreender o porquê de existirem empresas voltadas para públicos bem
específicos, por exemplo:
• Casas Bahia: especialmente voltada para compradores de baixa renda que parcelam as compras e
valorizam pagar por meio de carnês;
• Fast Shop: direcionada a um público mais financeiramente abastado e que prefere o contato com
lojas físicas mais tradicionais e um site mais sofisticado.
Os exemplos apresentados não são representam limites de mercado, ou seja, não querem dizer que
pessoas ricas compram apenas na Fast Shop, tampouco que não comprem nas Casas Bahia. Porém, sem
sombra de dúvida, querem dizer que as duas empresas sabem se comunicar mais adequadamente com
o seu público-alvo especifico (padrão) e que, em geral, o público das Casas Bahia é um e o da Fast Shop
é outro, o que justamente dá força ao resultado de vendas para cada uma das empresas.
Na visão de Kotler e Keller (2018), os profissionais de marketing ou de administração não criam

segmentos, ou seja, sua tarefa é criá‑los, mas identificá-los e então decidir em quais vão se concentrar,
direcionando, com isso, os esforços da organização para cada grupo específico de clientes.
Aplicar a segmentação de mercado é o mesmo que desenvolver o conhecimento de clientes (saber

que as organizações têm sobre os seus clientes), ou seja, é entendê-los e como agir com eles.
A aplicação prática da segmentação requer competente visão estratégica, que considera o perfil da
organização e o perfil de seus clientes ou grupos de clientes, orientada para alcançar as expectativas
tanto dos clientes como da organização.
4.3 Tipos ou formas de segmentação
Dias (2003) nos oferece um interessante resumo dos tipos ou formas de segmentação de mercado:
Quadro 2 – Tipos de segmentação
Segmentação demográfica É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características da
população (faixa etária, sexo, estado civil etc.)
Segmentação geográfica É o processo de identificar segmentos de mercado com base em critérios geográficos,
como localização e densidade populacional
É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características
Segmentação socioeconômica sociais e econômicas da população, como renda, posse de bens, escolaridade,
classe social e ocupação profissional
Segmentação por benefícios É o processo de identificar segmentos de mercado com base nos benefícios
procurados pelos clientes (status, desempenho etc.)
Segmentação por grau de utilização É o processo de identificar segmentos de mercado com base no nível de consumo
É o processo de identificar segmentos de mercado com base no modo como as
Segmentação psicográfica pessoas pensam (autoconceito, personalidade, valores) e conduzem suas vidas (estilo
de vida, atividades, interesses e opiniões)
Adaptado de: Dias (2003, p. 20-23).
37
Unidade I
Seguindo a mesma linha de raciocínio apresentada no quadro anterior, segue outra forma de explicar
a segmentação de mercado de clientes finais:
• Segmentação por demografia (KOTLER; KELLER, 2012; CHURCHILL JR.; PETER, 2010):
independentemente das unidades geográficas, o que importa são as características distintivas
básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda, ocupação,
grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou
separadamente para entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de clientes.
• Segmentação por geografia (KOTLER; KELLER, 2012): divisão do mercado em unidades

geograficamente distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos econômicos,
continentes, países, regiões, estados, cidades e bairros.
• Segmentação por benefício (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001; CHURCHILL JR.; PETER, 2000;
RICHERS; LIMA, 1991): essa variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os
benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, serviços
agregados, funcionalidade, enfim, os motivos básicos pelos quais os clientes são atraídos por
diferentes ofertas.
• Segmentação por psicografia (KOTLER; KELLER, 2012; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001): os
compradores são separados em grupos com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e
envolvimento com o produto – ou seja, características psicológicas. Churchill Jr. e Peter (2000)
apontam como critérios de classificação psicográfica a necessidade de investigar os clientes de
acordo com sua auto-orientação (seus princípios, status e ação) e seus recursos (renda, instrução,
autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência e energia pessoal).
• Segmentação por comportamento (KOTLER; KELLER, 2012; CHURCHILL JR.; PETER, 2000): os
clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção do pesquisador de marketing se
voltar aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, às
ocasiões de consumo e a seu perfil de resposta. Os papéis de compra e a forma como são exercidos
podem afetar o comportamento do cliente. Além disso, dividi-los em função do nível de uso
(contumaz, mediano e leve) pode ajudar a estabelecer estratégias para a atração e retenção dos
clientes mais rentáveis.
Saiba mais
A seguinte leitura pode contribuir muito com o seu conhecimento sobre

os tipos de segmentação:
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2012.
38
4.3.1 Bases da segmentação
Existem três indagações consideradas as bases para identificar segmentos em qualquer

mercado‑alvo. São elas:
• O quê?
• Quem?
• Por quê?
Segmentação
por uso
O quê?
Segmentação
demográfica
Por quê?
Quem?
Segmentação
psicográfica
Figura 4 – As três bases para a identificação de segmentos de mercado
Veja a seguir um quadro explicativo das três bases para identificação de segmentos de mercado. O
objetivo do quadro é ajudar a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar quando
no processo de segmentação de mercado.
Quadro 3 – Questões bases da segmentação
Bases Tipos de segmentação Características

A abordagem costumeira da segmentação por uso é dividir
os clientes de acordo com seu nível de uso, isto é, de acordo
O quê? Segmentação por uso com a quantidade que consomem. Além disso, podemos
incluir a frequência/repetição das compras
Essa abordagem identifica subgrupos de clientes com base
Quem? Segmentação demográfica em suas características descritivas (por exemplo, idade, sexo,
classe social)
Essa abordagem relaciona-se com os motivos por trás do
comportamento dos clientes; esses motivos são encontrados
Por quê? Segmentação psicográfica nos diferentes benefícios que os clientes buscam em um
produto, e nos diferentes estilos de vida que desejam que
o produto promova
Adaptado de: Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 412).
39
Unidade I
4.4 Algumas vantagens da segmentação
Veja a seguir algumas das principais vantagens esperadas da segmentação de mercado para
as organizações com base no conhecimento que podem ter sobre os clientes que atendem (ou
desejam atender):
• É possível servir melhor o cliente que se conhece mais.
• É possível conhecer melhor cada cliente ou grupo de clientes, seu perfil e características.
• É possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes.
• É possível pesquisar melhor.
• É possível planejar melhor.
• É possível utilizar melhor os recursos de propaganda.
• É possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços oferecidos.
As vantagens da segmentação são muitas, e elas são muito maiores do que o custo investido em
seu desenvolvimento e aplicação, ou seja, em geral o investimento em segmentação de mercado é
facilmente justificável, especialmente por causa das vantagens de conhecimento e de direcionamento
de recursos que a segmentação possibilita para o negócio.
Em suma, o investimento em segmentação de mercado evita desperdício de recursos financeiros

concentrando-se em ações adequadas para cada público específico.
Segmentar é conhecer melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar, é tornar-se mais ágil
para reagir às mudanças, em especial as de comportamento do consumidor e econômicas, portanto,
refere-se à capacidade de concentrar os esforços em grupos cujo potencial de retorno é mais elevado.
4.5 Diferenciação de mercado no contexto da segmentação
Para Ferrell e Hartline (2009), não basta segmentar as ações em função do público, a organização
precisa diferenciar-se de seus concorrentes.
A diferenciação requer estratégia de longo prazo, pois buscar fazer com que a empresa seja
reconhecida como diferente no mercado através de um bom planejamento da imagem que deseja ter.
Ademais, a diferenciação, além de pensar na criação da imagem, busca também mantê-la por um longo
período de tempo, contribuindo, assim, para uma construção de identidade de marca que seja estável e
duradoura para o mercado e para os clientes.
40
Para muitos autores e profissionais de gestão de negócios, a segmentação de mercado está

relacionada à ideia de diferenciação, e isso ocorre porque a diferenciação é o modo pelo qual
os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma diferente da concorrência, a fim de
tornarem-se a escolha do cliente, mas isso para um público-alvo conhecido e para o qual esforços
são direcionados. Essa visão ajuda a compreender que quanto mais integrados forem os esforços de
segmentação e diferenciação, maiores serão as chances de construir relações duradouras e lucrativas
com os clientes.
Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing (produto,
preço, praça e promoção). Para diferenciar-se de seus concorrentes, segundo Sheth, Mittal e Newman
(2001), os profissionais de marketing e administração utilizam-se de três tipos de diferenciação: a
genérica, a focalizada e a segmentada. Veremos na sequência cada uma delas com mais cuidado.
4.5.1 Diferenciação genérica
A diferenciação genérica é compreendida como um tipo de diferenciação geral ou global, isso porque
o processo de diferenciação não é focalizado, ou seja, ele não tem como alvo nenhum grupo de clientes
especificamente. Assim, sua ação é genérica para os clientes em qualquer mercado.
A maior característica da diferenciação genérica, portanto, é que a organização faz a oferta de seus
produtos e serviços ao mercado sem a finalidade de atingir algum grupo específico, logo busca ser vista,
compreendida e aceita por todo o público (o que, na prática, quer dizer buscar ser aceita pelo maior
número de pessoas possível).
É importante ficar claro que esse tipo de diferenciação não é exatamente adequado para todas as
organizações; pelo contrário, organizações capazes de falar diretamente com o seu público-alvo não
devem utilizar a diferenciação genérica, ou em geral não vão fazê-lo, isso porque ela é mais adequada
para aqueles que conseguem mostrar seus produtos, serviços e marcas como superiores aos concorrentes
diretos e em uma condição na qual a organização atende um grupo muito amplo e diversificado de
clientes (o que, na prática, dificulta a comunicação focalizada).
4.5.2 Diferenciação focalizada
A diferenciação focalizada é o tipo de processo de diferenciação na qual a organização identifica um

segmento de mercado de seu interesse e, a partir disso, desenvolve um conjunto de ações mercadológicas
para atrair a atenção desse público para seus produtos e serviços.
O que distingue a diferenciação focalizada da genérica é o fato de que, na primeira, a organização

realiza diversas ações de marketing para diversos públicos (age com diversos segmentos identificados para
atrair a sua atenção, oferecendo-lhes produtos específicos), enquanto na segunda a organização
realiza uma única ação para todo o mercado. Em resumo: na diferenciação genérica não há
concentração em um grupo específico de clientes, enquanto na focalizada há.
41
Unidade I
4.5.3 Diferenciação segmentada
A diferenciação segmentada, embora pareça a focalizada, na verdade é mais detalhada quanto ao

conhecimento do mercado e da forma de agir com cada segmento de mercado, pois sua aplicação exige
que haja uma divisão do mercado (mercado total) em segmentos que, para serem compostos, precisam
ter algum grau de homogeneidade (por exemplo, baseada em características demográficas, psicográficas,
padrão de uso – como o padrão comportamental de uso de algum item ou grupo de itens), entre outros.
A partir disso é possível agir especificamente com cada um dos segmentos identificados (ou concebidos
pela organização) como se fosse um mercado distinto (único ou particular).
A diferenciação segmentada faz com que o uso dos meios e técnicas de marketing, especialmente
o composto de marketing (4Ps), seja diferente entre os segmentos, pois, dado que as características de
cada um dos segmentos de mercado são diferentes, também o serão as ações para cada um deles.
Resumo
Buscamos promover a compreensão sobre o que são e como se

diferenciam consumidor e cliente, assim como os tipos de clientes. Ademais,
falamos de temas como os clientes como o centro dos esforços de todas
as iniciativas organizacionais, mencionando as duas ondas da qualidade,
conhecimento muito importante para compreender o imperativo que é o
cliente para a indústria em geral.
Estudamos, além disso, o comportamento de compra dos clientes e os

atributos por eles valorizados.
Sobre a segmentação de mercado, foram apresentadas a definições,

aplicações e os tipos de segmentação, o que por si só compreende um
elemento fundamental para o sucesso organizacional no tocante à
construção de relacionamentos duradouros com os clientes.
Finalmente, discutimos a diferenciação que, em conjunto com a

segmentação, ajuda a organização a promover as ações necessárias para
um relacionamento com os clientes.
42
Exercícios
Questão 1. No escopo da administração do relacionamento com o cliente, analise a sentença a

seguir e assinale a alternativa correta:
Eu vou ao supermercado para comprar iogurte para o meu filho e pago o produto com o
cartão de crédito da minha esposa.
A) A sentença diz respeito ao influenciador que adquire um produto para o consumidor e que utiliza
o meio de pagamento do usuário.
B) Independentemente de quem faz a compra, o pagante é aquele que realiza o pagamento do

produto no caixa.
C) A sentença especifica, ordenadamente, o comprador, o consumidor e o pagante.
D) A sentença realça a importância da divisão das despesas familiares.
E) A sentença diz respeito ao processo de compra, em que consumidor e usuário estão devidamente
designados.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
Na sentença em exame: o cliente, que desempenha o papel de comprador, é o pai; quem consome
o produto é o filho (consumidor); quem paga pelo produto adquirido é a esposa (titular do cartão de
crédito utilizado).
Questão 2. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), são três as bases para identificar segmentos
em qualquer mercado‑alvo, que podem ser resumidas nas perguntas a seguir:
• O quê?
• Quem?
• Por quê?
Essas perguntas devem ser aplicadas no processo de segmentação de mercado.
Com base nesse tema, analise as afirmativas:
43
Unidade I
I - A pergunta “O quê?”, ou segmentação por uso, faz referência aos motivos pelos quais os clientes
se comportam da maneira como o fazem; esses motivos são encontrados nos benefícios que eles
buscam em um produto.
II - A pergunta “Quem?”, ou segmentação demográfica, diz respeito à identificação de subgrupos de

clientes com base em suas características descritivas.
III - A pergunta “Por quê?”, ou segmentação psicográfica, relaciona-se com a divisão dos clientes de
acordo com a quantidade que consomem, a frequência ou a repetição das compras.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a segmentação por uso (pergunta “O quê?”) relaciona-se com a divisão dos clientes
segundo a quantidade e a frequência com que consomem.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a segmentação demográfica (pergunta “Quem?”) relaciona-se com a identificação de

subgrupos de clientes de acordo com suas características descritivas.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a segmentação psicográfica (pergunta “Por quê?”) relaciona-se com os motivos pelos
quais os clientes se comportam da maneira como o fazem; esses motivos são encontrados nos benefícios
que os clientes buscam num produto.
44
ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Unidade II
5 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES
Quando os clientes buscam fazer compras e/ou o consumir, seja em contexto tradicional ou virtual
(digital) produtos e serviços, eles revelam aspectos como necessidades, desejos e/ou expectativas que,
de alguma forma, podem ser identificadas e atendidas pelas organizações. E é justamente por isso que
conhecer os clientes é o caminho para oferecer a eles atributos que valorizam, fortalecendo sua relação
com os produtos, serviços e a marca da organização.
Buscar conhecer os clientes, objetivando saber o que buscam e o que valorizam e, claro, oferecendo
a eles o que atenderá suas demandas, é o caminho para torná-los mais próximos da organização e ela
deles, em outros termos, é o meio para o processo de fidelização.
Como compreender os clientes e os consumidores (virtual ou tradicionalmente) é um passo necessário

para quem deseja estabelecer relacionamentos duradouros com o seu público-alvo, é necessário que
as diferenças entre os conceitos sobre necessidade, desejo e expectativa sejam compreendidas. Essa
diferenciação torna possível entender como tais conceitos se aplicam aos clientes nos diferentes papéis
que eles exercem (compradores, pagantes e usuários) para, então, procurar oferecer a eles o que almejam
(necessitam ou desejam) de forma vantajosa para o negócio e para os próprios clientes.
5.1 Desejos e necessidades
Para se compreender de forma simples a diferença entre os conceitos de desejo e de necessidade,

é preciso considerar que todas as pessoas têm necessidade de alimentação, repouso, moradia,
deslocamento, relacionamentos, entre muitas outras. Entretanto, elas possuem diferentes desejos no
que diz respeito a como se alimentar, descansar, morar, se deslocar ou mesmo se relacionar com alguém.
Atualmente, e de acordo com as visões de Silva e Zambon (2015), Madruga (2018), Kotler e Keller
(2018), Lima (2012), Ferrell e Hartline (2009), é possível afirmar que os desejos ocupam muito da atenção
dos consumidores e dos clientes e interferem em seu comportamento de compras. Os desejos parecem
ser uma condição de importância crescente, ou seja, as vontades parecem ser sempre mais amplas e
mais detalhadas com o passar do tempo.
Por exemplo: é comum que as pessoas busquem alimentos cada vez mais requintados ou diferenciados,
ambientes de repouso cada vez melhores (camas mais versáteis, lençóis mais aconchegantes, colchões
mais confortáveis etc.), moradias cada vez mais amplas e confortáveis ou mais bem ajustadas ao seu
dia a dia, e meios de transporte cada vez mais rápidos, seguros e confortáveis, capazes de livrá-las de
trânsito excessivo e congestionamento.
45
Unidade II
O mesmo ocorre quando as pessoas buscam status vindouro da utilização de marcas mais sofisticadas.
O comum é que, quanto mais bem-sucedidas as pessoas ficam, mais desejam investir em marcas mais
caras e com maior poder de posicionamento social sofisticado e diferenciado, o que é notado pelo
aumento da disposição em pagar mais pelas mais reconhecidas em mercados de luxo.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001):
• uma necessidade é uma condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará
essa condição melhor.
• um desejo é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente necessário para melhorar
uma condição insatisfatória.
Portanto, é possível compreender que a diferença entre uma necessidade e um desejo é que a
primeira nasce de um desconforto nas condições físicas e psicológicas, já o segundo ocorre quando e
porque os indivíduos querem levar suas condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de
conforto mínimo.
Segundo Palmer (2006) e Kaplan (2006), a necessidade pode ser entendida como força fundamental
que leva o indivíduo a fazer algo (tomar uma providência), por exemplo, fazer uma compra, visando
eliminar a sensação de que lhe falta algo.
Em suma, os consumidores e os clientes fazem compras, ou seja, demandam produtos e serviços que
satisfaçam as suas necessidades ou seus desejos.
Lembrete
As necessidades correspondem a tudo aquilo que é estritamente

requerido para a sobrevivência, por exemplo, as pessoas precisam de
alimentos e de abrigo, as organizações, de recursos físicos e tecnológicos
para executar suas atividades.
Por sua vez, os desejos correspondem ao afã de ir além do que é

estritamente necessário, estão relacionados ao não se contentar com
aquilo do que se precisa.
Como exemplo podemos mencionar os alimentos. As pessoas precisam comer, portanto, qualquer
alimento em condições nutricionais adequadas é capaz de atender a necessidade de estar nutrido.
Apesar disso, as pessoas geralmente requerem certos tipos específicos de comidas, o que nada tem a ver
com a necessidade de alimentação.
Esse comportamento se relaciona com a vontade, ou seja, é a manifestação do desejo de ingerir um

alimento específico, e não a necessidade de comê-lo.
46
5.2 Expectativas
O conceito de expectativa tem a ver com aquilo que o cliente espera (no sentido de ter esperança)
de uma organização, de um produto ou de um serviço, o que faz referência a como o item deve ser
ou funcionar. Pode ainda estar relacionado a como o item exerce influência em seu meio social, por
exemplo, se é um produto de destaque e reconhecimento coletivo, ou, no extremo oposto, se é um item
discreto e que não chama a atenção de ninguém.
Imagine, por exemplo, a impressão causada pela utilização de itens reconhecidos, a impressão gerada
no meio social (profissional e de amigos) por alguém reconhecido como bem-sucedido, que utiliza
produtos de grifes famosas e sabidamente caras, como canetas, bolsas e malas Montblanc, mochilas
Tumi, camisas Empório Armani, meias Lacoste, sapatos Berluti. O mínimo que se imagina é que se trate
de uma pessoa com elevada renda e de bom gosto.
Imagine agora um outro caso: a expectativa de um paciente (cliente) que, ao realizar uma consulta
médica, espera receber um diagnóstico correto de seus males e a correta orientação sobre o tratamento
mais adequado a sua enfermidade. Dependendo da gravidade do seu problema, ele espera ser curado (se
isso for possível) ou ter seu sofrimento minimizado ao máximo.
Nos dois exemplos, a expectativa governa a percepção das pessoas, e pode determinar como vão
interagir com as condições de cada caso, quanto julgarão que vale a pena gastar para atingirem o que
esperam (reconhecimento) ou confiança de que o diagnóstico do médico será assertivo para solucionar
uma enfermidade (ou pelo menos minimizá-la).
Tal como o desejo, a expectativa também tende a ser crescente, ou seja, dependendo do momento da
vida de cada indivíduo envolvido, da sua condição de comprador, da relação que tem com a organização
(empresa), marca ou produto, maior ou menor poderá ser a expectativa sobre o item adquirido. Em
alguns casos, as expetativas crescem conforme as empresas anunciam que seus novos produtos são
melhores e mais capazes. Um cliente não espera que um novo produto, digamos, um XY-20, seja inferior
e menos capaz do que o seu antecessor, o XY-19, por exemplo.
É oportuno destacar que as expectativas não atingidas são fontes de desconfortos que podem
afastar o cliente ou grupos de clientes da organização, marca ou produto.
Para Kotler e Keller (2018), o que se sabe a respeito das expectativas é que elas normalmente são
formadas pelas promessas das mensagens de propaganda, pelas experiências anteriores de compra, pelas
indicações de outras pessoas, pela experiência com produtos ou serviços concorrentes, entre outros fatores.
Assim, por exemplo, quando alguém é bem atendido em um hotel, espera um atendimento do
mesmo nível em outro hotel de categoria similar; quem é bem atendido em um restaurante em uma
determinada ocasião, espera sê-lo novamente quando lá retornar; se for mais bem atendido ainda, sua
nova expectativa será a de que esse novo e melhor atendimento se repita sempre daí por diante; quem
vê um amigo satisfeito com a aquisição de determinado produto, esperará alcançar o mesmo grau de
satisfação se também adquiri-lo.
47
Unidade II
5.3 Atributos
Os atributos são as particularidades, qualidades e características próprias de algo (produto, serviço,

marca) ou alguém (pessoa ou grupo de pessoas).
Observação
Por norma, os atributos estão relacionados com aspectos positivos,

por isso deve-se evitar expressões como “atributos negativos”, por
parecerem equívocos.
De acordo com Albrecht (1997), todos os atributos podem ser requeridos quase que simultaneamente
em uma mesma transação ou momento. Contudo, essa hierarquia de valor não é estática, visto que um
atributo básico, em um dado momento, tende a se transformar em um atributo esperado, um esperado,
em um desejado e um desejado em um inesperado. Isso faz com que as organizações busquem saber, cada
vez mais, o que os clientes gostariam de ter ou receber, ainda que não saibam verbalizar esses desejos
com exatidão, para poder oferecer-lhes os atributos certos no momento e circunstâncias corretas.
Atributos
inesperados
Atributos
desejados
Atributos
esperados
Atributos
básicos
Figura 5 – Hierarquia de valor para o cliente
De acordo com o Albrecht (1997), a hierarquia de valor para o cliente apresenta quatro níveis ou
atributos (básicos, esperados, desejados e inesperados), sendo que cada um deles apresenta um grau de
exigência superior em relação ao anterior. No nível dos:
• atributos básicos, estão os atributos essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis;
• atributos esperados, estão os atributos associados à experiência que o cliente se acostumou a

considerar parte da prática geral de negócios;
• atributos desejados, estão os atributos que o cliente não espera necessariamente, mas conhece
e aprecia se a experiência os incluir;
48
• atributos inesperados, estão os “atributos surpresa”, que adicionam valor para o cliente além
dos seus desejos e expectativas normais.
Outro aspecto importante sobre a hierarquia de valor é que ela pode ser aplicada tanto num contexto
tradicional como num contexto virtual.
Os desejos e as necessidades são condições crescentes, logo, tornam-se cada vez mais elaboradas
com o passar do tempo. Assim, ambos são bem representados pela hierarquia de valor para os clientes,
pois podem se tornar cada vez mais exigentes ou sofisticados conforme sua experiência.
Na abordagem de Albrecht (1997), o conceito de atributo é visto como um fator valorizado pelos
clientes na relação com os fornecedores de produtos e serviços. Por isso é muito importante que todos
os atributos sejam conhecidos e considerados por quem deseja construir um relacionamento de longo
prazo com os seus clientes.
Lembrete
Um atributo refere-se àquilo que atende a algum desejo do cliente, isto

é, algo que representa valor para ele.
O termo desejo tende a ser mais utilizado quando se verifica que o cliente espera algo a mais (afã
de ir além), já o termo expectativa tende a ser mais utilizado quando se trata de assuntos relacionados
à avaliação da diferença entre aquilo que era desejado e o que foi entregue.
5.4 Diferentes tipos e papéis dos clientes e sua relação com os desejos e
as necessidades
O fato de haver um conjunto de atributos comuns para vários aspectos valorizados pelos clientes não
significa que diferentes tipos de clientes (como final e intermediário, interno ou externo etc.) tenham
comportamento similar nos seus diferentes papéis de comprador, usuário e pagante.
Por exemplo, os atributos valorizados pelo responsável pelo setor de compras de uma empresa são ou
podem ser diferentes dos atributos valorizados por uma pessoa que é responsável por fazer as compras
rotineiras de sua família, como as realizadas em supermercados e lojas de roupas. Isso acontece porque
os motivos que levam à compra e as condições em que ela é feita são diferentes.
Observação
Atributos valorizados pelos diferentes tipos de clientes tendem a ser

diferentes entre si, ou seja, o que um cliente valoriza não é necessariamente
a mesma coisa que outro tipo de cliente (para o mesmo produto) valoriza.
49
Unidade II
5.4.1 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de compradores
Nunca foi tão simples executar um processo de compra: a era digital trouxe consigo um verdadeiro
universo de possibilidades, meios e formas para que cada indivíduo possa tornar-se um comprador.
Lembrete
Os clientes exercem o papel de compradores quando entram em

contato com a organização escolhida e solicitam o fornecimento de
mercadorias ou serviços.
Em diversos casos, uma mesma pessoa pode exercer o papel de comprador, de usuário e de pagante,
como ocorre, por exemplo, com alguém que está com dor de cabeça e vai à farmácia comprar um analgésico
para uso próprio. Em outros casos, esses papéis podem ser exercidos por pessoas diferentes, como quando
uma mãe compra leite para seu filho, ela é compradora e pagante e o filho, o usuário (consumidor).
Já no caso de indústrias, o papel de comprador fica por conta do departamento de compras, o papel
de usuário fica com a linha de “produção” e o papel de pagante a cargo do departamento financeiro.
Independentemente de o papel de comprador ser executado por quem é usuário ou pagante (ou
não), o fato é que esse papel tem necessidades/desejos específicos e diferentes das necessidades/desejos
dos outros papéis desempenhados pelos clientes.
Considere a imagem a seguir:
Necessidades
Necessidades Necessidades
e desejos dos
e desejos dos e desejos dos
usuários
compradores pagantes
(consumidores)
Figura 6
Em geral, as necessidades e os desejos dos clientes compradores podem estar relacionadas a

fatores como facilidade de acesso (inclusive de estacionamento, por exemplo), atendimento solícito
e competente, diversidade de opções para escolha, informações, e atributos relacionados aos aspectos
ambientais e/ou sensoriais, como limpeza, odor, temperatura, som, atratividade das vitrines. Esses fatores,
entretanto, não são comuns a todos os tipos de clientes ou, se forem, não têm a mesma importância
relativa para todos eles. Sendo assim, considere os seguintes exemplos:
• Compradores de mercadorias para revenda em empresas comerciais (varejistas ou atacadistas)

podem valorizar a facilidade de acesso ao fornecedor, o número e a frequência da visita dos
vendedores, a pontualidade das entregas, a não exigência de lotes mínimos de compra muito
50
elevados e preços competitivos. O principal, entretanto, para esses compradores, é a perspectiva

de giro das mercadorias com retorno satisfatório. Suas compras são predominantemente técnicas,
uma vez que levam em conta suas capacidades e o público para o qual os itens serão revendidos.
• Compradores de matérias-primas nas empresas podem valorizar muito atributos como

especificações técnicas, capacidade de produção do fornecedor, flexibilidade, saúde financeira
do fornecedor, pontualidade na entrega, preços competitivos, garantia de qualidade, condição de
entrega parcelada ou integral com precisão (just in time). Suas compras normalmente são técnicas.
• Compradores de material de uso e consumo em empresas (indústrias e comércio) podem

valorizar a possibilidade de compra fracionada (por item ou itens) mediante sua necessidade de uso,
a possibilidade de fazer vários pedidos (compras) por mês, preços mais baixos, garantia de entrega
rápida, segurança de que o produto solicitado será o produto entregue (por exemplo, que o papel
“A4” seja da marca X, e não de outra mais conveniente ao fornecedor). Embora esse tipo de compra
seja, em geral, técnica, vale dizer que em alguns casos podem imperar preferências pessoais (dos
compradores) por marcas, por exemplo.
• Compradores de insumos agrícolas normalmente valorizam atributos como orientação de uso

e assistência técnica, informações como capacidade produtiva ou rendimento e pontualidade.
• Compradores de máquinas, equipamentos e outros itens do imobilizado (indústria e

comércio) tendem a valorizar aspectos como informações, competência técnica dos vendedores,
assistência técnica, facilidade de reposição de manutenção (disponibilidade de peças e de mão de
obra especializada) e prazo de entrega. As compras são predominantemente técnicas.
• Compradores de órgãos governamentais devem obedecer a uma série de requisitos legais,

normalmente mediante processos licitatórios. Atender aos requisitos desses processos é condição
necessária para quem deseja atender pedidos governamentais. Essas compras, quando feitas
corretamente, são de caráter absolutamente técnico e reguladas, por exemplo, por edital.
• Compradores de ONGs podem até valorizar aspectos técnicos para realizar suas compras
quando o assunto envolve, por exemplo, cuidar da saúde financeira da ONG. Entretanto, o mais
corriqueiro é valorizar aspectos como o comprometimento ambiental do fornecedor, fornecedores
que dão preferência a materiais recicláveis ou que tenham assumido causas socioambientais
como a preservação de matas, reflorestamento, resgate de animais silvestres, estudos de impactos
ambientais entre outros.
• Compradores do tipo pessoa física tendem a ser muito menos “frios” (técnicos) que os compradores
industriais, comerciais, agrícolas e governamentais. Para muitos desses “compradores”, fatores como
marca, facilidade de acesso, atendimento cordial, facilidade de estacionamento, variedade de produtos,
disposição dos produtos nas prateleiras, vitrines e embalagens tendem a influenciar muito mais suas
decisões de compra do que ocorre com os outros tipos de compradores. Para esse tipo de cliente
comprador, os diversos aspectos ambientais/sensoriais, interpessoais, bem como procedimentos,
informativos e entregas são muito relevantes têm grande peso no processo de escolha de um item.
51
Unidade II
5.4.2 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de consumidores (usuários)
Considerando um universo de facilidade de acesso à informação promovido pela rede mundial

de computadores, ficou bastante acessível para os consumidores obter informações sobre aquilo de
desejam consumir.
Lembrete
O consumidor – ou usuário – é quem consome o produto.
Tais informações podem até mesmo modificar tanto a quantidade quanto forma de consumir, à
medida que certos atributos forem valorizados ou desvalorizados pelo consumidor.
É fundamental, portanto, que a organização compreenda o papel de usuário – como ele consome os
itens – para melhor relacionar-se com ele, especialmente porque o acesso às informações e comparações
sobre produtos e serviços estão a cliques de distância na internet, o que deixa cada vez menor a
possibilidade da margem de erros da organização.
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 30), “o usuário é a pessoa que efetivamente consome ou
utiliza o produto ou recebe os benefícios do serviço”. Assim sendo, os hóspedes de um hotel são usuários
dos serviços de hospedagem (mesmo que não tenham sido eles próprios que tenham feito a reserva
ou o pagamento dos quartos); as pessoas vestidas são usuárias de suas roupas, sejam elas próprias ou
emprestadas; os proprietários de veículos normalmente são seus usuários; a pessoa que toma um táxi,
mesmo não sendo proprietária do veículo, é usuária do serviço; quem viaja de metrô é usuário desse tipo
de transporte, embora não seja dono do meio de transporte ou do vagão que utiliza.
Os atributos valorizados pelos clientes, quando exercem o papel de usuários, tendem a variar entre
os diversos tipos de clientes (diferentes tipos de usuários) e, também, entre os clientes de um mesmo
tipo. Então, considere que:
• Clientes varejistas e atacadistas: quando compram mercadorias para revender, não exercem o
papel de consumidores.
• Indústria de transformação: enquanto usuária da matéria-prima que adquire (se é que se

pode chamar de usuário quem transforma matéria-prima), tende a valorizar atributos como
matéria‑prima de acordo com as especificações (logo, sem inconformidades), facilidade de
estocagem e de transformação ou de montagem.
• Governo: os atributos valorizados pelos usuários dependerão muito do que estiver sendo
adquirido e de quem utilizará ou receberá os benefícios dos serviços que forem adquiridos. O
exército certamente desejará que as armas compradas funcionem com perfeição, os pacientes
dos hospitais públicos desejarão que os remédios que lhes forem fornecidos produzam os efeitos
52
almejados, os caminhoneiros desejarão que as estradas construídas com verbas públicas sejam
adequadas ao transporte de cargas e assim por diante.
• Pessoa física ou grupos de pessoas: os atributos por elas valorizados enquanto usuárias variam
muito, dado que são vários os motivos que podem levar uma pessoa a consumir determinado
produto ou serviço. Sabe-se que, para produtos duráveis como as geladeiras, os automóveis etc.,
aspectos como desempenho, confiabilidade, durabilidade, facilidade de uso e de manutenção
tendem a ser valorizados. No caso de produtos semiduráveis, como roupas, podem ser valorizados
aspectos como beleza, caimento, conforto, sensação de exclusividade, marca (como símbolo
de status). No caso de bens ou serviços de uso único, como alimentos ou bebidas, podem ser
valorizados aspectos como aroma, sabor e atratividade visual dos pratos. No geral, as pessoas,
enquanto usuárias dos produtos, esperam que, no mínimo, os produtos cumpram com suas
finalidades: os remédios devem curar ou minimizar os males de quem os consome, os detergentes
devem servir para desengordurar os utensílios domésticos, os mata-mosquitos devem impedir
o zumbido noturno desses bichinhos irritantes, os telefones devem permitir a comunicação,
principalmente de voz, entre as pessoas e assim por diante. Porém, cumprir o mínimo nem sempre
é o que o usuário deseja de um produto: quem usa um relógio não quer somente saber as horas
exatas, quem compra um automóvel não quer somente se deslocar, quem compra uma casa não
quer somente morar.
• Clientes coletivos: são usuários que se beneficiam de alguma forma de serviços que atendem
suas necessidades coletivas. Os atributos por eles valorizados normalmente guardam relação
com o tipo de serviço oferecido. No caso dos serviços de varrição pública, os clientes coletivos
valorizam ruas limpas (e não gostariam de ter de varrê-las, assim como não se preocupam com o
processo de varrição – isto é, se será executado por pessoas ou máquinas); no caso da segurança
pública, os clientes estimam a sensação de segurança (e não gostam nem um pouco da sensação
de insegurança); no caso da iluminação pública, gostam de claridade nas ruas (na mesma medida
em que detestam ruas escuras) e assim por diante. Um detalhe: os clientes coletivos não exercem
papel de compradores nem de pagantes.
5.4.3 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de pagantes
Os clientes exercem papéis de pagantes quando são os responsáveis pelo pagamento do que é
adquirido. Com a ampla possibilidade de comparação de preços que a internet promove, é fundamental
que as organizações estejam preparadas para lidar, por exemplo, com a diversificada oferta de um
mesmo item, pois, caso os atributos de um fornecedor sejam vistos como frágeis na visão dos clientes
pagantes (fornecedor pouco relevante ou sem diferencial), o pagante tenderá a optar por aquele cujo
preço for o mais baixo.
Nesse papel, normalmente, os atributos valorizados pelos clientes não se diferenciam muito quando
se trata de diferentes tipos de clientes. Tanto os clientes finais como os clientes intermediários tendem a
valorizar atributos como preço, clareza e exatidão dos valores cobrados, prazo de pagamento, condições
de financiamento e facilidades de pagamento (ausência de filas, aceitação de cartões de débito/crédito
e cheques, remessa eletrônica de boleto bancário, transferência eletrônica de saldos entre outros).
53
Unidade II
Sendo assim, os atributos valorizados pelos pagantes tendem a variar pouco porque o processo
envolvido é o da execução do pagamento, que, via de regra, envolve o desembolso (que todo pagante,
por certo, gostaria que fosse o menor possível) e os meios para fazer o pagamento (que todo pagante, por
certo, gostaria que fosse o mais apropriado para sua realidade ou capacidade de pagamento).
Como exemplo, considere o significativo número de financiamentos da casa própria no Brasil,

realidade que é possível em função do aumento da oferta e do barateamento do crédito, assim como da
dilatação dos prazos de pagamento. Todos esses fatores permitem que os compradores-pagantes façam
negócios com mais facilidade, pois podem ajustar a oferta a suas possibilidades financeiras.
Como é possível compreender, os atributos valorizados pelos diferentes tipos de clientes, sejam eles
compradores, usuários ou pagantes, podem contribuir sobremaneira para a melhora do relacionamento
entre as partes envolvidas, que, graças a isso, pode ser mais duradouro e mutuamente benéfico.
5.5 Compromisso com as partes interessadas: stakeholders e clientes
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2017, p. 4), as “partes interessadas são
todos os elementos que, de alguma forma, são afetados ou afetam a sua organização, tanto no nível
institucional como no operacional”. Elas também podem ser chamadas de stakeholders.
Embora essa explicação esteja mais voltada para o aspecto gerencial, ou seja, administrativo e de
controle do negócio como um todo (gestão organizacional), ela é pertinente e até necessária para a
gestão das relações com os clientes, pois todas as partes interessadas devem, por meio de seus esforços,
garantir que a principal parte interessada seja bem atendida: o cliente.
Se os stakeholders são um grupo ou indivíduos que afetam e são afetados pela realização dos
objetivos da empresa, eles também são fortemente afetados caso a reação dos clientes seja desfavorável
à marca, aos produtos e ao comportamento da organização. Dito isso, é possível afirmar que todos
os stakeholders integram a capacidade total da organização de identificar oportunidades no mercado
(vontade dos clientes demandantes) e atendê-las.
Os stakeholders incluem indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas ações de
uma organização e habilidade para influenciá-la, especialmente, quando a influência se volta para o
desenvolvimento máximo da capacidade de conhecer e bem atender ao mercado consumidor.
Em resumo: o gerenciamento das relações com as partes interessadas é um processo necessário para
que as organizações tenham meios para atingir as metas estabelecidas e melhorar os resultados, o que
não seria possível sem um profundo conhecimento de como se comportam os clientes e consumidores.
O compromisso com as partes interessadas deve ser encarado como o comprometimento que as
organizações têm ao buscar atingir resultados positivos para si mesmas (lucros, por exemplo) e satisfação
para os seus clientes (“lucro” para o cliente) numa visão de que o bem maior é atingido quando a relação
de ganha-ganha é coletiva (organização, cliente e todos os demais stakeholders ganham) e, portanto,
os benefícios são distribuídos.
54
Quadro 4 – Síntese da relação de compromisso com as partes interessadas
Colaboradores Organização Fornecedores

Governo Ganhos Acionistas
Imprensa Clientes Sociedade
Lembrete
Sem conhecer clientes e consumidores não é possível saber como

agir com eles, o que por si só limitaria a capacidade competitiva do
negócio e afetaria negativamente a rentabilidade e, em caso extremos, a
sustentabilidade no negócio ou parte dele.
5.6 Pesquisa de marketing: um processo para saber sobre atração,

retenção e satisfação de clientes
Sem qualquer dúvida, a capacidade de conhecer os clientes é um dos maiores diferenciais que
as organizações podem possuir, mas, para saber sobre eles, é necessário saber tanto como elaborar
adequadamente as pesquisas quanto direcioná-las ao público-alvo correto. Em outras palavras, é
fundamental saber o que perguntar e para quem perguntar.
Ao abordar o conhecimento que se tem ou que se deseja ter sobre os clientes, deve-se ter em
conta a necessidade da realização da pesquisa orientada por claros objetivos, vista aqui como pesquisa
de mercado (concentrada nos agrupamentos de clientes no mercado) e na pesquisa da percepção do
cliente (concentrada no que o cliente deseja, precisa e declara, portanto, quais são os atributos que
valorizam e quais suas expectativas).
É possível abordar ainda, por meio de pesquisas, quais são os momentos da verdade para os
clientes, ou seja, os instantes e as influências que podem fazer a diferença positiva ou negativa em seu
processo decisório, bem como sua hierarquia de valor (o que é mais ou menos relevante em termos de
seus interesses).
5.6.1 O que é preciso saber sobre os clientes
Mesmo que possa parecer uma preocupação evidente, vale ressaltar o que diz Albrecht (1997, p. 101):
Embora algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos esforços à

descoberta e à compreensão das necessidades dos clientes, a maioria delas
faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos
clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo.
55
Unidade II
A ausência do buscar saber por meio de pesquisa sobre quem e como são os clientes, o que querem,
por que e quanto, afasta a organização de seu real potencial de mercado, pois a priva de saber como
atender satisfatoriamente seu público-alvo.
Albrecht é considerado um dos pioneiros na questão dos estudos relacionados à qualidade em

serviços. Na obra A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa
(1997), ele afirma que são necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes, a de mercado
e a da percepção dos próprios clientes. Sobre tais tipos de pesquisa, o autor explica:
• A pesquisa de mercado é a investigação da estrutura e da dinâmica do mercado que a empresa se

propõe a servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, análise demográfica, escolha
de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas.
• A pesquisa da percepção do cliente vai pelo menos um passo além da pesquisa de mercado
convencional. Ela procura compreender as expectativas, os pensamentos e os sentimentos do
cliente individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Ela espera discernir
um ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso possibilita
elaborar um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios que guiam as escolhas
do cliente entre uma empresa e seus concorrentes.
Considerando as pesquisas abordadas por Albrecht (1997) e o conhecimento que se tem sobre
segmentação de mercado, é importante saber que uma coisa é identificar os clientes que se deseja
conquistar (clientes-alvo), atividade comum no processo de segmentação de mercado; já outra é
distinguir as necessidades e/ou desejos desses clientes (as vontades particulares que representam como
eles percebem a marca e seus produtos e como com ela interagem).
No processo de pesquisa de mercado e de percepção do cliente é preciso não perder de vista a

diferenciação existente entre as necessidades e os desejos dos clientes.
Lembrete
Necessidade é a condição insatisfatória de um cliente, a qual o leva a

uma ação que tornará essa condição melhor. A necessidade nasce de um
desconforto nas condições físicas ou psicológicas dos indivíduos.
Desejo é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente

necessário para melhorar uma condição insatisfatória.
Os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas condições físicas
e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto, um corpo
desprotegido exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma necessidade.
O mesmo acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta
de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No entanto, além desses
56
estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores ou em maior quantidade

indica a presença de desejos.
Assim, a comida atende a uma necessidade, mas a comida de primeira satisfaz também a um desejo.
Qualquer carro atende à necessidade de transporte do ponto A para o ponto B, ao passo que um Tesla, uma
Ferrari, um Volvo, uma Mercedes-Benz, entre outros, satisfazem também um desejo (de sentir emoção
com o desempenho do carro, obter prestígio, projetar a autoimagem correta para as outras pessoas
consideradas importantes etc.). Só quando as necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos.
Saber o que os clientes querem, como querem e como tendem a se comportar é um resultado
alcançado pela aplicação da pesquisa de marketing e que ajuda a organização a direcionar os seus
esforços de comunicação, por exemplo, desenvolvendo contatos adequadamente direcionados aos
interesses do público, e não contatos massivos e erráticos.
Nesse sentido, a compreensão sobre os atributos valorizados pelos clientes também é parte
fundamental para a realização da boa pesquisa, afinal, a forma como os clientes identificam e valorizam
os atributos interfere no modo como eles se sentem, como já mencionamos quando falamos em atributos.
5.6.2 Classificação básica da pesquisa mercadológica
Sinteticamente, classificam-se as pesquisas em marketing em relação:
• ao tipo de dado a ser coletado: qualitativas (entendimento das motivações e descrição de

variáveis) e quantitativas (mensuração das variáveis);
• ao grau de estruturação do problema de pesquisa: exploratórias (para buscar informações

básicas sobre um assunto pouco conhecido) e conclusivas (para levantar informações para a
tomada de decisão);
• à escolha entre aprofundar a investigação ou aumentar sua amplitude: estudos de caso

(realidade delimitada), levantamentos amostrais (análise de uma parcela de mercado específica),
estudos de campo (análise do mercado).
Independentemente do tipo de pesquisa, de acordo com Mattar (2012) e Zikmund e Babin (2011), o
processo de realização de qualquer pesquisa é geralmente feito em quatro etapas:
• identificação do problema de pesquisa;
• planejamento da pesquisa;
• execução da pesquisa;
• comunicação dos resultados e decisões decorrentes.
57
Unidade II
As quatro etapas propostas são assim compreendidas:
• Identificação do problema de pesquisa: reconhecimento e formulação do problema da pesquisa.

Nesta etapa, o pesquisador reconhece um problema e sua necessidade de encontrar respostas ou
orientações para fundamentar a tomada de decisão. Por exemplo: se queremos saber quais são
os pontos de percepção da qualidade valorizados pelos clientes, a pesquisa de marketing pode
auxiliar no levantamento dos atributos de valor que o cliente percebe e ajudar a entender quais
são os mais importantes para serem pesquisados – de acordo com essa abordagem, é possível
elencar também o que os clientes não valorizam.
• Planejamento da pesquisa: uma vez definido o problema, ele deve ser explicitado em termos
de objetivos, hipóteses, da necessidade de dados e fontes, da determinação da metodologia de
pesquisa, da população, do tamanho da amostra e do método de seleção, de planejamento da
coleta de dados, de cronogramas e pessoal.
• Execução da pesquisa: nesta fase, a pesquisa planejada torna-se uma pesquisa concreta, exigindo
vários cuidados para que o plano traçado não seja desviado na operacionalização. Após a coleta e
o processamento dos dados, eles são analisados e interpretados.
• Comunicação dos resultados e decisões decorrentes: o relatório de pesquisa é preparado nas

versões oral e escrita e destina-se aos tomadores de decisão da organização.
Uma das vantagens de se refletir sobre a construção da uma pesquisa, que tanto pode ser aplicada
virtualmente como em formulário impresso, é melhorar a compreensão que a organização tem de si
mesma e, claro, através da pesquisa, a percepção que tem do agente pesquisado (o cliente) e de como
interagir com ele (forma de interação e momento, por exemplo).
5.6.3 Atributos da pesquisa mercadológica
O termo atributo é entendido como o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia etc.) que
envolvem determinado produto/serviço de forma que ele possa atender as necessidades dos clientes aos
quais se destina, isso porque, em geral, os clientes o reconhecem e assimilam positivamente. Assim, a
finalidade do atributo é construir um tipo de elo com os clientes, pois cada atributo apenas tem sentido
real se for reconhecido e almejado pelo cliente.
Sabe-se que os clientes têm três diferentes papéis: comprador, pagante e usuário (consumidor) e que
os atributos valorizados por eles podem ser diferentes.
Os atributos na pesquisa representam a busca por saber o que os clientes realmente valorizam e
buscam e, portanto, o esforço das organizações para oferecerem de maneira adequada e no momento
certo para seus clientes o que requerem.
58
Quadro 5 – Papéis dos clientes e os valores universais e pessoais
Papéis dos clientes Valores universais Valores pessoais

Produtos e serviços são comprados não só por
causa de sua função física, mas também pelos
benefícios sociais que trazem. Para o usuário,
esses benefícios são denominados valores
Usuários Desempenho = valor funcional ou utilitário sociais e emocionais. Entre eles, estão o
(consumidores) prazer sensorial, o alcance de estados de humor
desejados, a realização de objetivos sociais (por
exemplo, status social e aceitação por parte do
grupo de referência da pessoa)
Para um pagante, o valor universal é o
valor de preço – os preços e outros custos
Pagantes financeiros nos quais se incorre ao adquirir Crédito e financiamento
um produto (por exemplo, transporte,
manutenção etc.)
Para os compradores, o valor universal é o
valor de serviço, o atendimento que os
clientes buscam ao adquirirem um produto
ou serviço. Esse valor possui três elementos:
(1º) aconselhamento e ajuda pré-compra;
Compradores Conveniência e personalização
(2º) aconselhamento e ajuda pós-compra,
na manutenção do valor de uso do produto.
(3º) garantia contra risco de uma compra
equivocada, com possibilidade de reembolso
e troca de mercadoria
Nota: os valores universais são aqueles que satisfazem as necessidades dos clientes e os valores pessoais, seus desejos
Adaptado de: Sheth, Mittal e Newman (2001).
A atenção aos atributos na pesquisa de marketing ajuda na construção da própria pesquisa (objetivo,
foco, alcance e público), especialmente fazendo com que ela tenha clareza do próprio interesse (o que
se quer saber) e clareza de público-alvo (de quem se desejar saber algo), com isso, não permitindo a
existência de desperdícios de tempo e recursos com pesquisas pouco relacionadas com o interesse do
público e da organização.
Com o avanço da aplicação de pesquisas pela internet, tornou-se ainda mais vital ser assertivo com
os atributos das pesquisas em relação a cada público, isso porque um dos passos mais importantes de
uma pesquisa é convencer os clientes a respondê-la, seja em meio digital ou não.
5.7 Satisfação e insatisfação de clientes
De acordo com Kotler e Keller (2018), a satisfação do comprador após a realização da compra
depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. Sendo assim, a satisfação consiste
na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
59
Unidade II
Essa definição deixa claro que a satisfação é função de desempenho e das expectativas percebidas:
se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito, se alcançá‑las, ele ficará
satisfeito, se superá-las, ele ficará altamente satisfeito, possivelmente até encantado.
Como os (clientes) formam suas expectativas? Com base em experiências

anteriores de compras, conselhos de amigos e colegas e informações e
promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se os profissionais
de marketing estabelecem expectativas muito altas, o comprador
provavelmente ficará desapontado. Por exemplo, a Holiday Inn realizou
campanha há alguns anos denominada “Sem surpresas”. Entretanto,
os hóspedes dos hotéis continuaram a encontrar uma infinidade de
problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se
a empresa estabelecer expectativas muito baixas, não atrairá compradores
suficientes, embora satisfaça àqueles que efetivamente comprarem
(KOTLER, 2000, p. 58).
Concordando com a afirmação anterior, Sheth, Mittal e Newman (2001) dizem o seguinte:
Se as comunicações e outros elementos do composto de marketing (por

exemplo, propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim
por diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto
ou serviço quase com certeza não consegue satisfazer, correndo o risco de
causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito
baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto,
criar expectativas realistas e não prometer demais, e conceber o produto
ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um nível de
desempenho que o mercado-alvo julgue atraente o bastante para selecionar
a marca (SHETH, MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 514).
Possivelmente, o maior benefício ao se concentrar no conhecimento sobre a satisfação e a insatisfação

de clientes é o processo de autoconhecimento gerado na organização. Levar em consideração que o
cliente recebe uma quantidade realmente grande de informações sobre um produto ou serviço, marca,
características, condições de ofertas etc. faz com que os gestores e profissionais de relacionamento com
os clientes saibam que erros de comunicação, mensagens ambíguas e falta de clareza podem afetar
a satisfação, pois esta é construção não apenas do uso do produto, mas também da consideração de
informações prévias à sua compra.
Exemplo de aplicação
Imagine a seguinte situação: um cliente faz uma pesquisa na internet sobre um produto, lê que
ele está barato, que é bom e que a entrega é rápida. Decide comprá-lo e o faz. Horas depois, recebe
informação de que o mesmo produto está sendo vendido bem mais barato em outro site, mas pensa
“Agora já fiz a compra”.
60
Então imagine que a entrega, supostamente rápida (por exemplo, 3 dias), tenha demorado duas
semanas para chegar, e que o produto prometido (comunicado) como “bom” não seja tão bom assim
(por exemplo, nos quesitos resistência e durabilidade) e esteja diferente do esperado. Então imagine
que um amigo tenha comprado o mesmo produto no estabelecimento virtual no qual o preço estava
menor e que a entrega tenha se dado em menos de 48 horas. Como essas informações podem afetar a
percepção de satisfação do cliente?
5.7.1 Instrumentos para avaliar a satisfação de clientes
Certamente são muitos os meios que se tem para acompanhar e medir a satisfação dos clientes.
Entre os meios possíveis, Kotler (2000) sugere os seguintes:
Quadro 6 – Instrumentos para avaliar a satisfação dos clientes
Instrumentos Detalhamento
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de
sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e hotéis oferecem
formulários para que seus clientes relacionem os itens de que gostaram
ou não. Algumas empresas centradas no cliente criaram sistemas de
Sistemas de reclamações e sugestões ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas
web e e-mail para facilitar a recepção e resposta das comunicações.
Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às empresas e
permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma
a cada quatro compras, menos de 5% dos insatisfeitos reclamam. A
maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de
fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são uma boa medida
da satisfação dos clientes. Empresas proativas medem a satisfação
dos clientes diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam
questionários ou telefonam para uma amostragem aleatória de clientes
recentes e também solicitam as opiniões de seus compradores quanto
Pesquisas de satisfação de clientes ao desempenho de seus concorrentes.
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o
nível da intenção de recompra, que normalmente será alto se houver
alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se ainda avaliar a
probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca
para outras pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto
índice positivo de propaganda boca a boca indica que a empresa está
produzindo um bom nível de satisfação de clientes.
As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores
potenciais a fim de relatarem pontos fortes e fracos vivenciados na
compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses compradores
Compras simuladas misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está
preparada para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um
comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para
testar como ele lida com esse tipo de reclamação.
As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que
tenham mudado para outro fornecedor a fim de verificar por que isso
aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela empreende um esforço
minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir
Análise de clientes perdidos entrevistas de saída quando clientes param de comprar, mas também
acompanhar o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é
um claro indício de que a empresa não está conseguindo deixar seus
clientes satisfeitos.
61
Unidade II
A respeito do conteúdo das pesquisas, uma sugestão interessante é buscar identificar, inicialmente,
o conjunto de atributos valorizados pelos clientes e a importância relativa deles. Feito isso, o passo
seguinte será o de identificar, através de pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos.
Com crescente importância, a pesquisa da satisfação dos clientes e mesmo outros tipos de pesquisa
ganharam o apoio dos meios digitais. Além disso, muitas pesquisas podem ser feitas por meio da própria
análise de registros e históricos de vendas da empresa, ou seja, com a utilização de sistema que interprete
os registros de compras dos clientes ativos.
Outra forma de pesquisar é fazer a varredura e análise dos tipos de pesquisas que os clientes e
potenciais clientes fazem na página da empresa, e em outras páginas correlacionadas, buscando
compreender tendências de compra e fluxo de interesse.
A era digital está modificando a maneira como as organizações relacionam-se com os clientes, elas
estão se tornando mais assertivas e mais capazes de entregar a cada cliente soluções que realmente
representam seus interesses e demandas (infelizmente nem todas elas, é claro, mas, em geral, o mercado
está evoluindo positivamente).
Também em um contexto digital, uma das maiores dificuldades pelas quais as organizações passam
é a capacidade de lidar (em certos acasos até de ter acesso) a tão substancial quantidade de dados
sobre os clientes e sobre o mercado, disponíveis em suas bases de dados, na internet ou em outros
fornecedores de dados e informações.
Saiba mais
Você pode se aprofundar nos indicadores operacionais em comunicação

e na aplicação de métricas financeiras em marketing. A leitura a seguir é
muito útil nesse sentido. Divirta-se:
GUISSONI, L. A.; NEVES, M. F. Métricas para a comunicação de marketing:

guia para executivos justificarem companhas e gerarem valor. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2015.
6 O DIFERENCIAL COMPETITIVO DE SABER OUVIR OS CLIENTES
Cada organização está (ou deveria estar) em constante busca por diferenciais competitivos para
fortalecer sua imagem no mercado e fazer dela a preferida por seus clientes ativos (mantendo-os fiéis
ao longo do tempo) e eleita por seus clientes potenciais (de modo que a reconheçam e passem a
considerá-la em compras futuras) aumentando, assim, o poder de atração de novos clientes.
Uma das melhores formas de diferenciação competitiva positiva é conhecer os clientes por meio
do processo de ouvir o que eles têm a dizer. Na era digital, saber ouvir pode significar ter capacidade
62
de construir relacionamentos duradouros, pois, ao mesmo tempo que os clientes parecem estar mais
acessíveis por estarem na rede, eles também são impactados por todos os demais ofertantes (concorrentes
da sua empresa), o que, muitas vezes, causa confusão ou dispersão da atenção.
Mesmo empregando diferentes formas de ofertar os produtos e os serviços, meios de pagamento e

até de estratégias de preço, nem sempre algumas organizações são muito consideradas pelo mercado.
Uma das razões para isso pode estar relacionada com a sua imagem, nem sempre tão positivamente
construída ou ajustada, o que requereria um empenho no sentido da diferenciação. Entretanto, há vezes
nas quais o que falta é algo mais simples, mas nem sempre desenvolvido: a capacidade de ouvir o que
os clientes dizem.
Não se trata, contudo, apenas de oferecer as mais diversas e recentes tecnologias de contato e
registro de dado. Claro que isso pode ajudar, mas trata-se, principalmente, de fazer uso das compilações
e análises dos registros para desenvolver respostas e soluções ágeis para o mercado, de tal forma que os
clientes entendam que a organização está atenta e conectada com eles.
As empresas Disney e Apple são exemplos de organizações vistas como muito próximas de seus
clientes, que tanto sabem constantemente o que eles querem como são hábeis em criar novas demandas
para os próprios clientes, para estimular seus clientes cativos a adquirirem um novo produto ou a viver
uma nova experiência.
6.1 O que é preciso saber antes de iniciar o processo de ouvir o cliente
Antes de saber como perguntar ou observar o que é importante para o cliente, é preciso entender o
que se deve perguntar ou observar, e o que se propõe aqui é que se utilizem os pontos de percepção da
qualidade (PPQ) como instrumento para identificação desse “sobre o que” se deve perguntar/observar.
Os PPQ se referem a qualquer atributo que possa fazer com que o cliente perceba a qualidade numa
organização e naquilo que está sendo oferecido por ela. Em outros termos, os PPQ tratam da qualidade
percebida pelo cliente, ou seja, daquilo que ele considera como uma atribuição positiva e diferencial
para si próprio. Por exemplo, os PPQ podem estar relacionados a ou podem ser:
• o sabor de um prato num restaurante;
• a limpeza dos banheiros de um consultório médico;
• a limpeza das ruas de uma cidade;
• a existência de vagas para estacionamento numa loja;
• o aroma de um vinho;
• o sabor de um chocolate meio amargo;
63
Unidade II
• o desempenho de um automóvel;
• a rapidez de uma conexão via internet;
• a imagem retratada por um cartão de visitas;
• a eficiência ao usar um smartphone da Apple;
• a emoção ao assistir ao show Fantasmic na Disney´s Hollywood Studios;
• o bom gosto de uma propaganda etc.
Considere os PPQ não como regras ou existência, mas como a necessidade de sensibilizar-se para
compreender o que realmente interfere na vida dos clientes e, portanto, como ele percebe o seu próprio
cotidiano de compra e consumo. Cada ponto de percepção pode representar uma oportunidade de saber
mais sobre o cliente e ambientar a vontade da organização de desenvolver a habilidade de “ouvir” o que
o mercado tem a dizer.
Observação
O termo “ouvir” foi colocado entre aspas para que você tenha em mente
que o processo é mais que o uso do sentido audição. Aqui, a palavra ouvir
significa dar atenção, levar em consideração, entender, perceber as razões
dos clientes. Ele representa compreender a percepção do cliente e buscar
alternativas para melhor relacionar-se com quem você compreende mais.
Como ouvir os clientes gera impactos significativos sobre as decisões das organizações, o processo
deve ser tratado com muito cuidado. Assim, antes de tratar das ferramentas para ouvir os clientes, o
processo de escutar o que eles têm a dizer será alvo de breves considerações.
O processo de ouvir o cliente é parte do processo de pesquisa de marketing, segundo a American

Marketing Association (AMA). Ele refere-se à função que liga o consumidor, o cliente e o público em geral
à organização por meio de informações usadas para identificar e definir oportunidades de marketing;
gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho de marketing e melhorar a
compreensão do marketing como um processo, além, claro, de identificar imediatos desacordos – do
ponto de vista do cliente – e promover soluções.
A pesquisa de marketing específica para o processo de ouvir o cliente é aquela que cuida de captar
as informações necessárias para abordar questões sobre pontos de vista e percepções, gosto e desgosto,
aceitação e rejeição entre outras informações. Sua finalidade é saber o que pensam os clientes, oferecer
alternativas e soluções que possam promover melhora na percepção de qualidade que eles têm sobre
produtos e serviços e, claro, marcas.
64
Portanto, a pesquisa de marketing é um valioso instrumento para ajudar na solução de problemas

práticos das organizações ligados ao entendimento dos PPQ dos clientes. Ela consiste num excelente
auxílio para a tomada de decisão, pois alimenta não apenas as técnicas necessárias para prestar atenção
no mercado-alvo e ouvi-lo, mas também para registrar e processar o que se ouve.
6.2 Principais ferramentais para ouvir os clientes
Ferramenta é o termo usado para designar utensílios, dispositivos ou mecanismos, físicos ou

intelectuais, que permitem a realização de uma tarefa. No caso da pesquisa de marketing, denominam‑se
ferramentas os dispositivos que podem ser usados para captar os dados objetivados pela organização.
Antes de iniciar o processo de ouvir, é importante salientar que cada tipo de pesquisa requer um tipo
de ferramenta diferente. Falaremos das principais ferramentas na sequência.
6.2.1 Visitas a clientes
O objetivo das visitas a clientes é a observação in loco de como ele se relaciona com os produtos de
uma organização. Visitar clientes se transformou em tarefa obrigatória para executivos de marketing
em algumas empresas.
França (2014) menciona que uma empresa fabricante de eletrodomésticos fez o acompanhamento
e o estudo do que ocorre nos churrascos e jantares de um grupo de famílias consumidoras de seus
produtos e descobriu que o brasileiro tem dificuldades de gelar a cerveja no ponto certo. Sabendo
disso, a resposta da empresa foi o lançamento de um refrigerador próprio para a bebida, que mantém a
temperatura entre -5 e 5 graus Celsius, a temperatura considerada ideal pela maioria dos consumidores.
Um outro bom exemplo de inovação advindo do processo de pesquisa por meio de visita a clientes
intermediários é protagonizado pela General Eletric (GE) em Bangalore, na Índia. De acordo com o The
Economist (2010), como o maior problema de saúde daquele país está ligado a doenças cardíacas, e
tendo em vista o baixo poder aquisitivo da população, a empresa desenvolveu um eletrocardiograma
que é vendido por um terço do preço tradicional. O equipamento é simples, funcional e enxuto. Tem
somente os botões necessários, usa impressora de baixo custo e cabe em uma mochila. A inovação
reduziu o custo do exame para próximo de um dólar por paciente.
O interessante da pesquisa por meio de visitas a clientes é que podem ser envolvidas pessoas de
todas as áreas da organização. A visão dos pontos de percepção da qualidade para os clientes, quando
analisada por diferentes profissionais de processos diferenciados da empresa, pode enriquecer o processo
de inovação dela.
Mesmo a visita a ex-clientes é útil. Pode-se entender o porquê da quebra do relacionamento, os

motivos para o abandono da relação. Pode ser uma oportunidade ou para reconquistá-los ou para evitar
a perda de novos clientes.
65
Unidade II
Os envolvidos nesse processo precisam de altas doses de humildade e real vontade de ouvir pontos
de vidas e declarações, ainda que desfavoráveis, dado que não somente elogios advirão dos contatos.
Também é essencial que a linguagem de cada pessoa participante seja significativamente diferente:
mais literal, mais metafórica, mais culta, mais coloquial etc.
6.2.2 Visitas de clientes
As organizações podem aproveitar a visita do cliente para aprofundar o entendimento de como ele
usa o produto e que atributos são os verdadeiros pontos de percepção que ele tem do local, da empresa,
das pessoas entre outros. Valorizar a visita do cliente corresponde a preparar-se para recebê-lo, seja uma
loja ou um escritório. As experiências do cliente com esse contato podem fazer total diferença em suas
decisões de compra no futuro: desde a percepção de que as pessoas (profissionais) são gentis uns com
os outros, até a limpeza da loja pode ser um fator importante.
Um exemplo deste caso é o da Philips, a empresa detém um Centro Experimental do Consumidor,

onde os clientes são convidados a interagir com produtos. O ambiente reproduz uma casa, mas é cercado
de câmeras e falsos espelhos, o que proporciona uma visão do relacionamento do cliente com o produto
e oportunidades de melhoria deles.
6.2.3 Entrevistas
Denomina-se aplicação de entrevistas a pesquisa com roteiro estruturado, do tipo questionário.

Entrevistas são interessantes principalmente para as pesquisas do tipo quantitativo, dadas à
padronização das perguntas e das possibilidades de resposta, pois podem garantir o agrupamento
seguro dos dados obtidos.
Boa parte das pesquisas de opinião pública é realizada por meio de aplicação de entrevistas. Grande
massa dos resultados de pesquisas eleitorais é obtida com a realização de entrevistas.
Um bom exemplo de mercado é a pesquisa do Instituto Vox Populi, encomendada pela Secretaria de
Comunicação Social (UOL, 2014). Nessa pesquisa, foram ouvidos 18.312 brasileiros em 848 municípios,
com o objetivo de identificar como o brasileiro se informa e qual o seu comportamento na frequência
de consumo de mídia.
Continua sendo predominante a presença da TV nos lares do país: 97% dos entrevistados afirmaram
ver TV, independentemente de gênero, idade, renda, nível educacional ou localização geográfica; 61%
dos brasileiros têm o costume de ouvir rádio e 47% têm o hábito de acessar a internet. Em relação à
internet, aproximadamente um quarto da população (26%) acessa a rede nos dias da semana e com
uma intensidade diária de 3h39 de 2ª a 6ª feira e de 3h43 no final de semana. Entre os entrevistados
com renda familiar de até um salário mínimo, a proporção dos que acessam a internet pelo menos uma
vez por semana é de 21%, quando a renda familiar é superior a cinco salários mínimos, a proporção sobe
para 75% (UOL, 2014).
66
Por sua vez, o recorte por escolaridade mostra que 87% dos respondentes com ensino superior
acessam a internet pelo menos uma vez por semana, enquanto apenas 8% dos entrevistados que
estudaram até a 4ª série o fazem com a mesma frequência. A pesquisa destaca o peso que as redes
sociais – em especial o Facebook – têm nos hábitos de uso da internet no Brasil: 68,5% das citações
referentes ao período de 2ª a 6ª e 70,8% das citações referentes aos finais de semana apontam as
redes sociais como os sites mais acessados pelos entrevistados. As redes sociais foram apontadas por
32% dos brasileiros como a principal fonte de informação on-line (UOL, 2014).
Os dados para pesquisas por entrevista podem ser obtidos a partir de comunicações diretas, como
entrevistas pessoais e por telefone, ou indiretas (questionários via correio). Cada tipo possui vantagens e
desvantagens. Mattar (2012) compara a eficiência das três formas de obtenção de dados de entrevistas
segundo a forma de aplicação:
Quadro 7 – Comparação entre meios de coleta de dados primários
Entrevista Entrevista por Questionário

Característica pessoal telefone via correio
Versatilidade Alta Média Baixa
Custo Alto Médio Baixo
Tempo para aplicação Alto Baixo Médio
Controle amostral Alto Médio Baixo
Quantidade de dados Alta Média Média
Garantia de anonimato Baixa Baixa Média
Habilidade para aplicação Alta Alta Baixa
Uniformidade da mensuração Baixa Média Alta
Índice de resposta Alto Alto Baixo
Tamanho da amostra Pequena Grande Grande
Verificação de sinceridade Alta Baixa Alta
Nível educacional dos respondentes Baixo Baixo Alto
Fonte: Mattar (2012, p. 71)
Como se pode observar, todos os meios possuem vantagens e desvantagens, que devem ser medidos
em função do objetivo da pesquisa e do tipo de pesquisado – quem vai responder ao questionamento.
Resumindo, a ferramenta entrevista tem como vantagens a obtenção de dados padronizados e a

possibilidade de, com um processo adequado de amostragem, obter informações capazes de refletir
as opiniões de uma população. Como principal desvantagem, apresentam a perda de profundidade:
pode‑se saber que 90% da população gosta de azul, mas não o porquê. As motivações são alcançadas
por ferramentas como o grupo focal.
67
Unidade II
6.2.4 Entrevista em profundidade
Esse instrumento qualitativo tem como objetivo entender as motivações dos respondentes em sua
essência. A ideia é a mesma do grupo focal, mas o processo de inquirição é individual. As entrevistas
em profundidade são excelentes meios para descobrir os motivos básicos, os preconceitos e as atitudes
dos clientes em relação a questões delicadas (MALHOTRA et al. 2005; ZIKMUND, 2006), que não seriam
partilhadas com um grupo.
Como exemplo, extraído de Malhotra et al. (2005), a Gilette usou entrevistas em profundidade para
entender a experiência de depilação e percebeu que, além de o uso de lâminas ser diferente entre homens
e mulheres no que diz respeito à extensão da área depilada e à periodicidade, existiam ainda outras
particularidades. Mulheres se depilavam no banho e raspavam áreas difíceis de enxergar, enquanto homens
ficavam em frente a espelhos bem iluminados para raspar o rosto. O produto Gilette Sensor for Women foi
desenvolvido a partir dos resultados da pesquisa, que constatou que as mulheres gostavam das lâminas dos
homens, mas temiam se cortar com elas. Por isso o cabo do aparelho é maior e possui sulcos para impedir
que a lâmina escorregue e produza cortes. Além disso, as lâminas têm angulação diferente das masculinas.
É importante ressaltar que a entrevista em profundidade é um instrumento subjetivo para ouvir

os clientes, o que implica considerar a perspectiva da pessoa analisada. Assim, é uma pesquisa que
necessita de entrevistadores muito capacitados.
6.2.5 Grupos focais
O termo grupo focal, em língua inglesa focus group, é uma ferramenta de pesquisa qualitativa que
tem como objetivo o levantamento das motivações do grupo. É uma boa escolha quando o objetivo é
entender a visão dos clientes (ou grupos de clientes) sobre produtos, marcas e conceitos.
Em geral, os grupos são formados com um máximo de 15 pessoas e um mínimo de seis, e a

participação é motivada e moderada por um mediador, que conduz o grupo à discussão de um tema. As
seções normalmente são gravadas, com o intuito de permitir a avaliação não só da expressão oral dos
participantes, mas também de suas reações físicas à discussão e ao uso de produtos.
Como exemplo podemos mencionar o caso de Burlamaqui e Santos (2006), que acompanharam um
grupo focal com o objetivo de verificar se os portais de pontos turísticos brasileiros têm aproveitado as
oportunidades que a internet oferece no que tange aos estímulos sensoriais. Os resultados apontaram
como pontos negativos a presença de propagandas, a dificuldade de navegação e os textos, considerados
“pesados” para a internet. Como pontos positivos, foram indicados o contato com a cultura local, hotéis e
pontos turísticos pelas fotos e a divulgação dos preços, o que reduz a insegurança e aumenta a tangibilidade.
A maior parte das pessoas, entretanto, ainda manifesta insegurança para fechar negócios pela internet.
A análise das observações de um grupo tão pequeno de pessoas não produz dados que podem ser
entendidos como a expressão da vontade de todos os clientes que possuem aquelas características, no
entanto, a possibilidade de aprofundar as motivações dos clientes é importante. Se houver necessidade de
testar a abrangência do posicionamento, a organização pode fazer uma pesquisa quantitativa na sequência.
68
6.2.6 Painéis de clientes
Quando se fala em painéis de clientes, trata-se do uso de agrupamentos que são empregados para a
obtenção de informações históricas para a organização. Obtêm-se dados quantitativos de um grupo de
clientes que se dispõem, livre e voluntariamente, a participar da pesquisa por um determinado período
(normalmente o mínimo de um ano), com o intuito de possibilitar à organização a comparação da
evolução do quadro.
Um exemplo concebido por Nielsen (2020) é o painel da Nielsen mensuração do varejo, no qual a
empresa acompanha a dinâmica dos mercados com informações coletadas a partir do código de barra
dos produtos ou através de auditorias em lojas. Participam lojas de varejo de todos os tamanhos e
canais. As informações possibilitam o cálculo da participação de mercado das empresas e a tomada de
decisões para os fabricantes e compradores quanto ao portfólio de produtos e serviços.
Como vantagens, os painéis proporcionam informações objetivas e confiáveis a custo menor, dado
que a amostra permanece estável. Como desvantagem, pode-se apontar a mesma limitação da aplicação
de entrevistas: os dados obtidos são quantitativos, portanto, perde-se em profundidade no que tange ao
entendimento das motivações dos clientes que participam da pesquisa.
6.2.7 Experimentos
A ferramenta experimentos está relacionada à busca do que não pode ser racionalizado. Por exemplo,
ao acordar, o leitor coloca no chão o pé direito ou o esquerdo. Provavelmente não tinha pensado nisso
e a tentativa de racionalizar poderia trazer vieses.
Em alimentos e bebidas, as organizações fazem testes de paladar cego para detectar preferências não
relacionadas à marca ou aparência. Por exemplo, em 2009, a Kaiser fez uma pesquisa com o Instituto
Datafolha para avaliar a preferência por marcas de cerveja (KAISER, 2009). O resultado foi interessante:
quando avaliados os produtos sem que o pesquisado visse as marcas que experimentava, existia um
empate técnico entre todas as cervejas.
Existe uma técnica que se constitui na associação de palavras ou na finalização de histórias e frases
que contenham os elementos pesquisados. O processo ajuda a captar os sentimentos não racionalizados
das pessoas. Por exemplo, pode-se mostrar uma fotografia de um casal com taças nas mãos e pedir ao
cliente que crie uma história sobre a cena – o que o casal pensa, o que está bebendo, o que fazia antes
daquele momento e o que fará depois. E essas informações podem ser usadas para a elaboração de
apelos de comunicação focados nas expectativas do consumidor.
Outro exemplo é exposto por Carey (2009), que relatou a experiência conduzida pela Universidade de
Nova York visando entender o impacto dos comerciais na avaliação de um programa de TV. Oitenta e sete
estudantes assistiram a um episódio de uma nova série. Metade assistiu à série como foi originalmente
transmitida, com comerciais intercalando os blocos do programa, e a outra metade, sem interrupções.
Depois de terminada a transmissão, os estudantes avaliaram o quanto haviam gostado da nova série,
usando uma escala de 11 pontos e comparando o programa com uma série conhecida.
69
Unidade II
Aqueles que viram a nova série sem comerciais preferiram a série conhecida, mas os que viram o
programa com intervalos preferiram a nova série com uma margem significativa. Em experimentos
similares, usando outros clipes de vídeo e uma variedade de interrupções, os resultados foram os mesmos:
as pessoas classificavam suas experiências como mais agradáveis com os comerciais, não importando
seu conteúdo ou outras interrupções.
Os experimentos são interessantes para estabelecer contato com o que não pode ser racionalizado,
no entanto, os resultados não são passíveis de universalização, portanto, se a organização quiser
confirmar a abrangência do comportamento, deverá aplicar questionários.
6.3 Ferramentas e canais digitais para ouvir os clientes
Existem recursos tecnológicos muito interessantes para auxiliar no esforço de ouvir o cliente. E,
como ferramentas, muitos estão surgindo continuamente, afinal, em geral eles apresentam a utilização
de alguma metodologia de pesquisa científica aplicada.
Com a avanço da internet, a realização de pesquisa ficou, de muitas formas, mais rápida e eficiente.
Atualmente é possível pesquisar quase que instantaneamente, compilar os dados e construir gráficos
e interpretações que podem interferir no processo de tomada de decisão do negócio, incluindo quais e
como serão as próximas ofertas para os clientes.
A consideração do fluxo de demanda já interfere nos preços de produtos, o que algumas organizações
chamam de preço dinâmico. Embora existam sérias críticas a essa ferramenta, pois pode ser facilmente
programada para elevar os preços quando a demanda é maior, ela também pode ser muito útil para
o gerenciamento e controle da oferta quando os estoques estão mais baixos ou quando é necessário
corrigir a rentabilidade, por vendas, de certos itens.
6.3.1 O surpreendente canal que é a internet
A internet já se tornou realidade para a maior parte da população mundial como meio de acesso
a informações, produtos e pessoas, entre outros. Nela, um universo de possibilidades e ofertas emana
continuamente, portanto, através dela podemos saber muitas coisas sobre os clientes.
Uma pesquisa conduzida pela Elife (2009), com 1.277 pessoas, indicou que a internet é fonte de
informações prévias para o consumo:
• 90% dos entrevistados disseram pesquisar quais opções de produtos/serviços estão disponíveis
para compra antes de adquiri-los/contratá-los;
• 88% buscam informações sobre modelos de produtos/serviços específicos antes de

adquiri‑los/contratá-los;
• 79% compram produtos/serviços on-line.
70
A pesquisa (ELIFE, 2009) apontou ainda que a internet também é fonte de referências e de influências
(sociais e organizacionais) com as quais muitas pessoas interagem; por exemplo, é considerado elevado
o número de geradores de buzz (burburinho) na internet, ou seja, pessoas ou organizações que querem
chamar a atenção para si mesmas, para alguma causa social ou outros elementos midiáticos.
Observação
Infelizmente esse burburinho também é usado para promover

desinformação, confusão e desordem social, muitas vezes no
campo da política.
Segundo a mesma pesquisa, quase 90% dos internautas já deixaram comentários e 73% já
tiveram/interagiram em um blog. Eles podem ser influenciadores de compra: 43% dos entrevistados
recomendam a outros internautas um produto/serviço adquirido e outros 34% fazem sugestões a outros
internautas sobre um produto/serviço, ainda que não o tenham adquirido (ELIFE, 2009).
As organizações devem monitorar o que é dito sobre elas na internet, assim como devem tomar
cuidado com o que publicam sobre si mesmas. O Google, por exemplo, permite que o usuário programe
pesquisas a partir de palavras-chave, com isso, os gestores podem acompanhar o que é publicado sobre
as organizações em sites na internet e, consequentemente, avaliar como as informações e notícias na
rede estão influenciando a imagem da empresa.
A internet se apresenta como um meio em franco desenvolvimento de pesquisa sobre a opinião

dos clientes. Certamente, serão cada vez mais comuns pesquisas, relatórios e opiniões gerados por
meio da rede mundial de computadores. Aliás, relatórios e informações, com o advento da internet,
estão mais socializáveis, ou seja, as pessoas (consumidores e clientes), as organizações e a imprensa
possuem atualmente fácil e rápido acesso à grande quantidade de informação e, com o uso de filtros de
pesquisa digitais, podem ser mais assertivos, encontrando rapidamente informações relevantes sobre o
tema de interesse.
6.3.2 Pesquisa on-line
Estão disponíveis muitos sites, programas e aplicativos que oferecem a realização e o gerenciamento
de pesquisas on-line, úteis para quaisquer pessoas e organizações em qualquer lugar do mundo.
Lembrete
Realizar uma pesquisa on-line tem se tornado cada vez mais fácil e ágil,
especialmente quando se consegue identificar rapidamente uma ferramenta
digital capaz de ajudar a conceber, organizar e aplicar a pesquisa desejada.
71
Unidade II
Para um pesquisador, por exemplo, após traçar o plano da pesquisa, basta criar o formulário de
coleta de dados com perguntas fechadas diretamente num site. Se ele quiser, ainda, pode deixar espaços
para comentários, buscando, com isso, saber um pouco mais sobre a opinião dos respondentes, o que
pode colaborar com o surgimento de novas ideias e percepções não vislumbradas previamente.
Uma forma de realizar uma pesquisa, quando mais direcionada a determinados respondentes,
é cadastrar os pesquisados e ordenar ao programa ou site que dispare e-mails (ou outra forma de
comunicação) da pesquisa com link de acesso ao formulário. Isso pode ajudar a direcionar o questionário
ao público-alvo de interesse (situação apoiada pelo conhecimento de segmentação de mercado).
Outra forma, talvez a mais usada atualmente, é configurar as pesquisas com a inclusão de questões
filtro e, na sequência, disponibilizar a pesquisa ao maior número de pessoas ou organizações possível. Com
o uso de questões filtro, passa a ser tarefa do questionário agrupar os respondentes, enquadrando‑os no
perfil cujas respostas interessam, por exemplo: homens na faixa etária de 30 a 40 anos, mulheres entre
18 e 25 anos; entre outras possibilidades.
Após fazer a coleta das respostas dos pesquisados, os programas, aplicativos e/ou sites cruzam os
dados, analisam-nos e produzem estatísticas. Finalmente, podem-se formar relatórios com tabelas e
gráficos on-line.
Entre as ferramentas de pesquisa mais conhecidas mundialmente estão:
• Google Forms;
• Microsoft Forms;
• Survey Monkey.
Portanto, nenhuma organização atualmente pode dizer que não há como fazer pesquisa, que não
compreende os resultados ou não é capaz de analisá-los, seja ela de pequeno ou grande porte. Esforço e
dedicação são capazes de gerar pesquisas com resultados importantes para o negócio, os quais podem
contribuir para mudar o modo como as empresas percebem os clientes ou fortalecer o relacionamento
da empresa com eles – e, por conseguinte, as vendas.
6.3.3 Redes sociais
A já mencionada pesquisa da Elife (2009) buscou descobrir como os usuários utilizam as mídias
sociais, de quais ambientes sociais os entrevistados mais participam e se eles consideram as mídias sociais
uma fonte de informações. O resultado foi: das mídias sociais, a grande predominância, em 2009 (data
da pesquisa), era do uso do Twitter por 38% dos entrevistados. O Orkut era a segunda rede em uso,
com 27%. Blogs eram os terceiros em acesso, com 14%. O YouTube apareceu com 2,7% da preferência.
Sobre as redes sociais, é de conhecimento geral que o Facebook e o Instagram são mais voltados
para as pessoas apresentarem um pouco de suas vidas, em seu dia a dia ou determinado período, sendo
72
o Facebook mais considerado para comportar uma identidade da vida ao longo do tempo e o Instagram
mais voltado para o momento, por exemplo, a foto do que está acontecendo em determinado instante.
Já o Twitter tem a finalidade de ajudar as pessoas a permaneceram informadas e atualizadas

sobre os mais recentes acontecimentos, afinal, ele é uma rede social e ao mesmo tempo um serviço
que permite que as pessoas que dele fazem uso possam enviar e receber atualizações sobre outras
pessoas e informações.
Tem-se ainda o LinkedIn, uma rede social voltada para indivíduos apresentarem seus currículos
e aptidões para outros profissionais e organizações, as quais, por sua vez, podem utilizar a rede para
apresentar vagas e oportunidades de trabalho.
As redes sociais fazem parte da vida de um crescente número de pessoas e, como tal, podem
influenciar de muitas maneiras o comportamento de clientes e profissionais independentemente de
onde eles estejam. Assim, marcam as vidas de tantas pessoas de forma tão impressionante a ponto
de representarem parte de seu estilo de vida e de seu comportamento.
Observação
Um bom exemplo de uso que uma organização pode fazer das mídias
sociais é protagonizado por uma pequena empresa de sucos de fruta do Rio
de Janeiro. A Do Bem monitora o Facebook e o Instagram e responde aos
contatos dos clientes em até 24 horas. Além disso, responde aos e-mails
sempre de forma personalizada.
Os clientes estão nas redes sociais, portanto, acompanhá-las, monitorá-las e pesquisá-las é fonte de
informação valiosa para o negócio.
Saiba mais
Sugerimos a leitura do artigo a seguir, que apresenta reflexões

interessantes sobre a importância de buscar compreender o comportamento
dos consumidores nas redes sociais. Além disso, por se tratar de um estudo
do tipo bibliométrico, ele serve para ajudar a compreender um pouco mais
sobre a importância dessa forma de pesquisa (estudo bibliométrico) e a
forma de construção de conhecimento que ela confere.
FERREIRA, A. C. et al. A pesquisa sobre redes sociais e o comportamento

do consumidor do Brasil. Revista Gestão & Tecnologia, v. 17, n. 2, p. 186-
213, maio/ago. 2017. Disponível em: http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/
view/1146. Acesso em: 30 out. 2020.
73
Unidade II
6.4 Ferramentas indiretas para ouvir os clientes
É possível ouvir indiretamente o cliente por meio de duas ferramentas: a compra fantasma e os
painéis de colaboradores. O fato de serem indiretas não faz delas menos importantes: o que se modifica
é a forma de concretizar a captação das informações relevantes para a pesquisa.
6.4.1 Uso de comprador fantasma
O comprador fantasma, também chamado de cliente oculto ou cliente fantasma, é uma pessoa
treinada para passar-se por cliente e avaliar o desempenho do atendimento de uma organização. Ele
geralmente consegue captar o comportamento dos vendedores no momento do atendimento e perceber
se estão bem treinados, se são cordiais, se conhecem bem os produtos que vendem etc.
Fontoura e Sobral (2006) relataram um caso triste de atendimento: um cliente oculto foi trocar um
produto. “Não trocamos aos sábados” foi a resposta do vendedor. Ele insistiu e disse que a loja perderia
um comprador se não realizasse a troca. “Não me importo”, respondeu o vendedor. O consumidor pediu
para falar com o gerente. “Ele não trabalha aos sábados”. O espião apelou e mandou chamar o dono da
loja, porque ele certamente se importaria em perder um cliente. “O dono da loja a essa hora está em
Angra, com uma namorada nova. Ele não está se importando com os clientes”.
Essa distorção no atendimento provavelmente não seria detectada sem o emprego do cliente oculto,
dado que a maior parte dos clientes não reclama, troca de fornecedor. Assim, a pesquisa ajuda a captar
falhas de motivação, treinamento e estrutura no processo de atendimento das organizações. Como
consequência, tem-se a possibilidade de corrigir falhas e investir no treinamento dos funcionários.
Melo (2013) relata experiências de uso de clientes ocultos em organizações. Na empresa de restaurantes,
o uso da ferramenta melhorou a padronização dos serviços. No cinema, a rapidez do atendimento
foi consideravelmente aprimorada, melhorando a satisfação dos clientes em geral. Na empresa, os
relatórios dos clientes ocultos são usados como uma das métricas para avaliação de desempenho
dos gerentes.
Contudo, sempre é bom lembrar que os dados foram obtidos por alguém que se passou pelo cliente,
mas não o era de fato, portanto, pode haver lacunas entre o que o comprador fantasma designa como
ponto de percepção da qualidade e o que o cliente realmente valoriza. Portanto, a ferramenta deve ser
usada como complementação do processo de saturar a organização com a voz do cliente, mas não como
ferramenta principal.
6.4.2 Os painéis de colaboradores
Assim como no painel de clientes, a organização pode formar um grupo de colaboradores que,
em espaços de tempo delimitados e em caráter oficial, forneçam informações sobre as demandas e o
comportamento dos clientes externos.
74
Como exemplo podemos mencionar o caso da Petroquímica União, cuja área comercial e times
de negócio, com base em informações de mercado, visitas a clientes, análise da concorrência,
percepções identificadas em reuniões e eventos com os clientes, identificam novas necessidades para o
desenvolvimento de negócios ou de produtos e pontos de melhoria para os serviços prestados FNQ (2010).
A principal vantagem dos painéis de colaboradores é aprofundar o envolvimento dos funcionários

com as demandas dos clientes. No entanto, se manifesta a mesma limitação aplicada ao uso de clientes
fantasma: a visão do colaborador sobre as demandas do cliente externo pode ser enviesada.
A disseminação e o processo inovativo das tecnologias da informação e dos sistemas de informação

proporcionaram a criação de novas ferramentas para ouvir os clientes. As mais importantes serão
aquelas que falaremos agora.
6.5 Riscos de não saber ouvir os clientes
Uma das consequências de estudar os riscos ao ouvir os clientes aparece na seguinte indagação:
será que os clientes sabem o que querem? A resposta mais provável e segura é que provavelmente não
sabem o que querem, pelo menos não o tempo todo, dando, por isso, margem para serem envolvidos por
diferentes e novas informações (comunicação) sobre produtos e serviços novos ou já existentes.
Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente (e, por conseguinte, quando a de
incerteza é elevada). Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar e/ou consumir),
algumas dificuldades podem surgir, por exemplo, podem desenvolver um sentimento de insatisfação e/ou
de repúdio contra algo ou alguém (marca, produto, empresa, lugar, funcionário etc.).
Para as organizações, quanto mais riscos como esse forem evitados, maiores serão as chances de ter
clientes satisfeitos, o que deve ser buscado com afinco, de forma que a organização seja reconhecida pela
maioria das pessoas que atende como comprometida com a satisfação e o bem-estar de seus clientes.
6.6 Os valores e os requisitos dos clientes mudam com o tempo
Os valores e os requisitos dos clientes mudam com o tempo e eles são variáveis entre
indivíduos. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os valores de mercado dos clientes podem ser
compreendidos como:
• Instrumentais: um meio para se atingir uma finalidade, o que sugere a busca por um produto
como solução a uma demanda;
• Dinâmicos: os valores podem mudar, ser aprimorados ou abandonados;
• Hierárquicos: existe uma hierarquia de valores que organiza o que é mais importante e quando;
• Sinérgicos: têm relação com outros valores e fatores;
75
Unidade II
• Específicos dos papéis do cliente: cada papel de cliente pode ter valores específicos (o que é
valorizado pelo pagante pode ser diferente do que o é pelo comprador ou usuário).
• Variáveis entre clientes: clientes diferentes possuem valores diferentes.
Em relação à preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao fato
de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes, inclusive com a passagem do tempo. Assim,
constatações de hoje podem ser diferentes de constatações de ontem, mesmo em se tratando dos
mesmos clientes, assim como nada garante que amanhã elas se mantenham. Essa realidade amplifica a
importância de pesquisas constantes.
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 94), ainda destacam que:
Os valores de mercado que os clientes buscam mudam com o tempo. Em

primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e desejos dos clientes
individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e
em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas
que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem
e excedem as expectativas do mercado, elas tornam-se um novo ponto
de referência pelo qual são julgadas. Se ninguém no mercado oferece um
serviço de primeira classe, os clientes estarão satisfeitos com um serviço
meramente adequado, por exemplo.
[...] o que um cliente valoriza em um produto ou serviço pode não ser

valorizado por outro cliente. Consequentemente, um produto ou serviço
é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer
pessoas diferentes. Por exemplo, os computadores pessoais têm alto
grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades:
processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação
com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo
externo pela internet, e assim por diante.
Não parece ser fácil o trabalho daqueles cuja missão é ouvir o cliente e/ou se antecipar às suas
necessidades: os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam, o que eles valorizam parece
sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é,
necessariamente, o mesmo que um outro cliente valoriza.
Lembrete
Os valores mudarem de cliente para cliente é fácil de compreender e

constatar, assim como é preciso entender que os valores de um determinado
cliente mudam com o tempo, possivelmente tornando-o um cliente
diferente no futuro.
76
Segundo Silva e Zambon (2015), as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em
decorrência de modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam
em razão de expectativas que surgem em todo o mercado.
Observação
Ao que parece, os valores mudam não apenas porque as condições de

compra e consumo mudam, mas também porque os clientes evoluem como
pessoas tornando-se mais velhas e possivelmente mais experientes.
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida em que atingem níveis mais
altos, eles se diversificam, e cada cliente pode ter sua própria dimensão de valor para cada produto ou
serviço que conhece.
Os clientes podem criar em suas mentes, por exemplo, índices de relevância ou irrelevância, nos
quais enquadram produtos e mercados como melhores ou piores, desejáveis ou indesejáveis, aceitáveis
ou não, entre outros fatores. Isso ajuda a explicar, por exemplo, por que algumas pessoas demonstram
preferência por certos itens (produtos e marcas) a ponto de estarem dispostas a certos sacríficos (como
economizar em outros itens) para conseguir adquirir o que reconhecem como de grande valor (desejam).
6.7 O risco da miopia de marketing: atenção ao ouvir necessidades
De acordo com Silva e Zambon (2015), a miopia de marketing é um dos caminhos mais prováveis
para que se instalem problemas desnecessários no cotidiano das organizações, pois, como o próprio
nome sugere, a miopia de marketing corresponde à falta de capacidade de enxergar o que está diante
dos olhos no tocante aos clientes atuais e em potencial. Em outros termos, ela reflete ou a falta de
capacidade de compreender o cliente que se tem, ou pior, achar que já se compreende por completo
cada cliente ou grupo de clientes.
Assim, um dos principais obstáculos provocados pela miopia de marketing é não querer ouvir o
que os clientes têm a dizer e acreditar que já se sabe tudo sobre eles, e ainda acreditar que já se sabe o que
e como fazer as coisas.
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem enxergar corretamente o seu
ambiente competitivo e o comportamento, as expectativas e as necessidades dos clientes. Com isso,
muitos dos riscos ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de pensar e de agir, mas à forma
errônea através da qual por vezes organizações entendem o que eles dizem.
A miopia de marketing é um tipo de ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que

teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos. Ela reflete
um certo tipo de teimosia ou arrogância, daqueles que acham que já sabem tudo que é preciso saber
sobre os clientes (ou outras situações) num determinado momento de tomada de decisão.
77
Unidade II
É necessário que os clientes sejam estimulados a se pronunciar, então é necessário ouvi-los,

interpretá-los, compilar seus argumentos e tomar medidas no sentido de cumprir suas expectativas,
necessidades e desejos, superando-os sempre que possível, e de maneira rentável.
Superar a miopia de marketing é um exercício, em tese, simples, pois reflete a sabedoria e a busca de
conhecimento; manter-se míope reflete justamente o oposto disso.
Saiba mais
Acerca desse tema é interessante a leitura do seguinte artigo:
LEVITT, T. Miopia em marketing. Harvard Business Review, jul.-ago.

1960. Disponível em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5048777/
mod_resource/content/1/levit_1960_miopia-em-marketing.pdf. Acesso
em: 22 out. 2020.
6.8 Seleção de clientes e canais de acesso às organizações
O tema seleção de clientes faz parte de uma discussão contemporânea na área de administração
e marketing que está relacionada a analisar a carteira de clientes para então selecionar aqueles
que interessam. Essa discussão envolve inclusive a opção de uma organização de não mais atender
determinados clientes ou segmentos, deixando-os para outras. Isso geralmente ocorre quando eles
deixam de ser rentáveis e passam a ser deficitários.
De acordo com Clifford e Cavanagh (1985), as organizações de porte médio e alto crescimento
têm sucesso de relacionamento e vendas pelo fato de identificarem e satisfazerem as necessidades de
alguns tipos de clientes (e não de todos os que existem), oferecendo-lhes certos produtos adequados.
O que as organizações fazem é praticar a segmentação de mercado, concentrando seus esforços nos
clientes certos.
Todo o processo administrativo mercadológico baseia-se no princípio do atendimento das necessidades

e desejos dos clientes, mas é preciso entender que nem sempre isso é possível – a organização pode
obter ganhos maiores quando detém um processo de comunicação claro e adequado ao público.
As organizações, além de identificarem quais clientes não são lucrativos e o percentual da receita
que consomem, precisa deixar isso claro para eles, já que estão sendo onerosos, fato que pode até
mesmo inviabilizar o negócio em médio ou longo prazo.
Diversos especialistas apontam que as organizações devem analisar sua carteira de clientes e eliminar
os segmentos que não produzem retornos atraentes. Peritos em fidelidade enfatizam a necessidade
de dirigir programas de retenção aos “bons” clientes, ou seja, os rentáveis, e incentivar os “ruins” a
buscarem a concorrência. Já os softwares de gestão de relacionamento com o cliente, como o Customer
78
Relationship Management (CRM), trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes de
baixo desempenho e eliminá-los da lista, se essa for a decisão dos administradores.
6.8.1 Por que selecionar clientes
Quando o assunto é selecionar clientes, nada é fácil. Usar a expressão “clientes que não interessam”
pode ser muito desagradável nas discussões dentro das organizações, já que muitas procuram fazer
tudo que podem para manter os clientes ativos. Alguns diretores e gerentes não querem nem ouvir
falar no assunto. O processo de desistência de investimentos que envolvem certos grupos de clientes
não é simples nem popular, porém muitas vezes é necessário para garantir que o negócio seja viável e
continue existindo.
De acordo com Magaldi (2008), é uma atitude sábia selecionar os clientes para que se possa
desenvolver um relacionamento mais próximo e duradouro com eles, mas, para isso, é preciso que
haja um ponto de partida, o foco no valor do relacionamento, ou seja, no quanto cada uma das partes
envolvidas pode ser beneficiada. Nesse sentido, uma abordagem orientada para o valor pressupõe que
existem clientes mais alinhados com a proposta de valor do negócio do que outros, e não adotar essa
visão significa o risco de realizar um grande esforço para manter clientes que não valem a pena ou, pior
ainda, atrair clientes fora do perfil adequado.
Levantar algumas questões que possam direcionar as escolhas e as decisões das organizações pode
ser bastante útil. As indagações seguintes servem como referência para entender que tipo de cliente é
rentável para o negócio:
• É possível saber quais clientes são rentáveis e quais não são (ou seja, quem realmente dá lucro)?
• É possível transformar clientes não rentáveis em rentáveis?
• O que torna certos clientes rentáveis?
• A organização está preparada para atender cada tipo de cliente?
Na mesma ótica, segundo Shapiro e Sviokla (1995, p. 58), uma organização deve saber responder a
três perguntas para ter uma boa relação com seu cliente:
• O que está oferecendo a eles?
• Quão diferenciado é isso em relação à concorrência?
• Quanto ganha?
Para Shapiro e Sviokla (1994), se a empresa descobrir que seu ganho mais parece prejuízo, precisa
acionar o alarme. E se essa não for uma conta estratégica, com potencial de longo prazo (gerar lucro),
ela deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja fazer isso.
79
Unidade II
Uma conta estratégica é, por exemplo, aquela que apresenta potencial em longo prazo mesmo
quando no presente é deficitária. É o que acontece com os bancos quando investem na abertura de
contas universitárias, pois o potencial de futuro resultado positivo é bastante expressivo, o que justifica
o investimento. Uma estratégia de ampla cobertura (mercado de massa), abrangendo todo o mercado,
somente se torna lucrativa e viável se os atributos do produto ou serviço são amplamente desejados por
todos os clientes (atuais e potenciais) ou pelo menos pela maioria deles. Por sua vez, as vantagens em
custos são asseguradas quando se pode usar a mesma fábrica, a mesma força de vendas e as mesmas
instalações de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para produzir e vender mais.
No caso de nenhum desses atributos serem atendidos, e a organização precisar diversificar sua
atuação para atender todos os tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratégico poderá
sofrer modificações, o que pode causar fragmentações dentro da própria organização e provocar
muitos danos em todo o processo interno, já que a cultura organizacional estabelecida e o perfil do
endomarketing existente tendem a tornar a organização apta a adaptações ao mercado.
Nesse caso, quanto mais as organizações estiverem preparadas para lidar com mudanças estruturais
internas (de cultura organizacional, inclusive) e de mercado (o que inclui mudanças de valores dos
clientes e em suas condições financeiras), menos dolorosas serão as adaptações necessárias – por
exemplo, na hora de fazer a transição de produtos ou serviços em um segmento explorado para outro
ou de praticar a focalização em certo grupo de clientes.
Esse tema toca abordagens relativas à cultura organizacional e à capacidade de adaptação

mercadológica, que, quando somadas, servem para revelar que quanto mais bem estruturada for a
organização, maior será a chance de desenvolver um processo de comunicação assertivo com os clientes,
especialmente quando precisar informá-los de que não serão mais atendidos porque a empresa está
abandonando aquele segmento devido à falta de rentabilidade.
Em situações como essa, é imprescindível que se estabeleça uma comunicação direta e objetiva,
que conscientize o cliente da situação. É importante que fique óbvia a preocupação em atendê-lo da
melhor forma possível, desde que os processos da empresa tenham capacidade e condições de assumir
compromissos com essas variáveis. Essa postura tende a ajudar o cliente a entender que algumas das
escolhas devem ser feitas pela organização, pois, não fosse isso, o comprometimento do negócio poderia
ser severo a ponto de comprometer sua existência.
O processo de escolha de clientes, seja para retê-los ou deixar de atendê-los, não se dá de qualquer
forma nem deve ser realizado sem o envolvimento dos próprios clientes. Claro que tal envolvimento não
é fácil, e não se pretende dizer que os clientes devem ser chamados para as reuniões executivas.
O esperado é que os clientes sejam informados do que está acontecendo e até consultados, de
forma que possam dar opiniões sobre alternativas para aumentar as vendas de um produto, sobre como
informar aos demais clientes a respeito do encerramento da fabricação de um produto ou sobre
como reposicionar tal produto em outro segmento mais consistente.
80
Todo negócio deve ser voltado para os clientes que tem e que busca ter, logo, deve estar focado
neles e nas suas necessidades e desejos. Essa é uma condição que deve prevalecer na organização, pois
o negócio que ainda não sabe disso já está em desvantagem.
Ser voltado para o cliente significa saber posicionar os produtos de forma que obtenham êxito nas
ações propostas, trabalhando em um contexto de ganha-ganha para todos (clientes e organizações),
através de produtos desenvolvidos para clientes já bem conhecidos. Quando isso ocorre, todos os lados
saem ganhando nas negociações e é estabelecido um relacionamento sustentável e duradouro.
Lembrete
Para que uma organização se mantenha fortalecida no caminho para

atingir seus propósitos de atender seus clientes da melhor forma possível e
lucrar com isso, é necessário investir em clientes que possam dar retorno,
logo, que estejam dispostos a manter uma linha de relacionamento, seja
ela direta ou indireta.
De acordo com McKenna (1993), a credibilidade é a chave para o processo de posicionamento no

mercado. Para que o produto seja estabelecido de forma a atender os diferentes tipos de clientes, é
preciso que a credibilidade seja sempre notada, o que fará com que tanto o fabricante como o cliente
possam sair de relacionamentos estreitos quando não mais gerarem negociações rentáveis sem que haja
sequelas para nenhuma das partes.
Às vezes, mediante prejuízo, é o momento de se avaliar como anda a credibilidade do negócio com
seu público, pois, muitas vezes, é graças à credibilidade conquistada que se tem um meio favorável de
expor as dificuldades do negócio ao cliente, deixando-o confortável para permanecer no negócio em
um novo contexto de consumo ou até preço, ou para buscar a concorrência.
Na visão de Shapiro e Sviokla (1994), as organizações podem fazer uso de três medidas na hora de
decidir se vão manter ou não determinados clientes:
• verificar se é possível resolver internamente o problema da falta de lucratividade para que se

mantenha o cliente (de forma rentável);
• descobrir as características não rentáveis dos pedidos do cliente e apontá-las diretamente a ele na
expectativa de adequar os pedidos;
• aumentar o preço dos produtos e/ou serviços e ser verdadeiras, dizendo que não mais o atenderão
com os custos como estão, deixando-os ir embora.
Há muito tempo se sabe que a manutenção de clientes tem um custo pelo menos cinco vezes menor
do que o de atrair e conquistar novos clientes. Contudo, isso não pode significar correr riscos para
manter todos a qualquer custo.
81
Unidade II
A decisão de deixar de atender alguns clientes deve ser tomada, às vezes. Toda mudança gera
conflito, e fazer alterações para um atendimento melhor é sempre válido, mas mudar simplesmente
para manter um ou dois clientes que não estejam se adequando às linhas de produção, logística e
administrativa da organização não se justifica. Pelo contrário, esse fato pode acarretar problemas
irreversíveis futuramente, tanto para a organização como para o cliente.
Contudo, mudar também significa manter prioridades, portanto, o principal momento da decisão de
manter clientes na organização gera um conflito imenso, mas é preciso mudar para que a organização
se torne mais rentável e competente na arte de atender, conquistar e reter clientes lucrativos. Essa
necessidade ultrapassa o “gostaria que fosse feito isso” para alcançar o “é preciso que isso seja feito”.
As organizações incapazes de tomar decisões como essa, quando necessário, poderão fracassar, pois,
em um mercado cada vez mais competitivo, no qual os concorrentes procuram a cada instante detectar
uma fraqueza do adversário para aproveitar-se dela ao máximo na disputa por conquistar clientes
potenciais, não mudar pode significar a morte do negócio.
As decisões devem ser justas e eficazes para que os serviços sejam executados nos prazos e com
custos adequados. Uma unidade central de prestação de serviços que, por exemplo, receba uma
quantidade de solicitações acima da sua capacidade momentânea de atendimento com toda certeza
terá problemas, uma vez que não terá condições de atender a todas as solicitações que recebe. Portanto,
é imprescindível a correta adequação do volume de demanda, uma vez que selecionar clientes é tão
necessário quanto lembrar-se de que os clientes também selecionam de quem compram.
Situações como a de decidir sobre manter ou abandonar clientes podem causar muita confusão e
mesmo indagações tais quais: “Mas que loucura é essa de a organização precisar deixar de atender um
cliente? É isso mesmo que deve ser feito?”.
A verdade é: pode ser que sim. Às vezes, para continuar no mercado, é necessário fazer escolhas
difíceis como deixar alguns segmentos e clientes não rentáveis para a concorrência (em alguns caso
pode ser a única forma de sobreviver).
Foi através de decisões difíceis assim que muitas organizações conseguiram se reerguer em meio a
tantas baixas nas vendas, prejuízos acumulados, insegurança quanto ao faturamento futuro e contas
a pagar. E isso não significa perder um cliente, mas sim ser responsável com a existência do negócio.
Ao empregar os princípios da seleção de clientes, as empresas se concentram nos apropriados à sua

estratégia e rejeitam os que não se adaptam mais.
Uma empresa importante do segmento contábil efetuou recentemente um exame de suas contas
e decidiu se concentrar em um limitado subconjunto de clientes, reduzindo sua lista de clientes
mundiais prioritários de milhares de empresas para menos de 200. Para Gordon (1998), essa atitude,
que inicialmente foi rejeitada pelos sócios da empresa, acabou gerando recordes em vendas e lucros. A
decisão foi difícil, mas se mostrou acertada.
82
A mensagem é bem clara: quando um cliente não puder manter uma relação lucrativa com a
organização, ou quando ele não for um passo estratégico para a empresa, a melhor saída é romper laços
e abrir caminhos para novos clientes que possam ser mais rentáveis. Entretanto, atenção: essa atitude
não pode estar pautada em situações de medição única. Para se confirmar a condição do cliente, é
preciso verificar seu histórico com o negócio e confrontar a tendência atual que ele apresenta com a
tendência que o negócio deseja seguir. Logo, tomar a decisão pela manutenção ou não de certos clientes
significa acompanhar as tendências do mercado, do cliente e da própria unidade produtora.
Selecionar clientes é a forma mais inteligente de se trabalhar com profissionalismo, buscando

parcerias e criando relacionamentos duradouros por meio de ferramentas que avaliem a satisfação e a
insatisfação dos clientes. Para fazer valer uma campanha de marketing de relacionamentos, por exemplo,
seria ideal atuar por meio do uso de ferramentas como o CRM ou outros recursos de mesma natureza,
como o Enterprise Resource Planning (ERP), capazes de gerar um perfil exato de cada cliente atendido.
Para a aplicação de conceitos e técnicas de negociação e vendas, é fundamental que a organização

os conheça, tanto quanto deve conhecer os próprios produtos ou serviços, processos, propósitos e
objetivos futuros, para somente então identificar exatamente a quem, como, quando e por que deve
atender. Feito isso, será possível um desenvolvimento contínuo, com a melhoria do que se faz visando
a um atendimento mais eficiente dos demandantes. Não há segredo; há, sim, conhecimento e postura
ética e profissional.
6.8.2 Como selecionar clientes
Para melhor explicar a questão de como selecionar clientes, é necessário falar sobre a atividade
estratégica. Empresas com visão administrativa e mercadológica não esperam que o cliente vá
embora insatisfeito nem que haja prejuízos. Elas têm a iniciativa de localizar pontos de conflito em
relacionamentos e em processos pouco saudáveis para a rentabilidade do negócio e atuar de forma a
sustentar seu sucesso no mercado, mantendo e concentrando energia em clientes rentáveis e abrindo
as portas de maneira cordial e sincera para clientes que não se encaixem no perfil de relacionamento
adotado pela organização.
Considerar a seleção de clientes está relacionado ao processo de viabilidade do negócio. Em casos

extremos, ou a organização revê seus clientes e condições de atendimento e oferta destinados a eles, ou
poderá deixar de existir. A seleção, portanto, deve estar relacionada ao norteamento do negócio (o que
a empresa faz, para quem e de que forma).
Realizar a seleção de clientes é necessário, contudo, não se pode perder de vista que, se a conta não
for estratégica, deve ser repensada ou dispensada, mesmo que seja um processo doloroso. Um cuidado
importante nesse caso é a separação de conta estratégica para produtos de moda (timing de moda)
e para produtos cuja tendência esteja estabelecida (commodities), pois, algumas vezes, os produtos
de moda podem, devido à curta duração que ela tem, levar a erros de interpretação de viabilidade ou
retorno por cliente ou grupo de clientes.
83
Unidade II
Como exemplo, pense em uma marca que tenha breve duração na memória do público-alvo, devido
ao pouco tempo de exposição nos canais de mídia, e que por isso tem seu potencial de retorno (lucro)
limitado ao tempo em que é exposta e lembrada. Em casos assim, possivelmente o melhor a fazer é
tratar o processo como uma conta tática em vez de estratégica, já que o prazo é menor e o tempo de
aproveitamento midiático é curto.
A base para a seleção de clientes é o potencial de retorno de todo o investimento durante o processo
de relacionamento (lucro), seja ele de longo ou de curto prazo. Sendo assim, as organizações precisam
saber quais são os seus clientes-alvo, aqueles que abrem caminho para a construção de relacionamento
de longo prazo, mas, também, precisam saber quais perfis de “clientes” não são interessantes, a fim de
que nenhum tipo de esforço de atração e retenção seja feito com esses perfis. Esse trabalho envolve
conhecer muito bem as condições do mercado, por exemplo, o comportamento dos clientes e seu
potencial de consumo, os concorrentes existentes e seus perfis de ação.
Lembrete
Não se trata de abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrário,

se deixá-los for necessário, isso deve ser feito com o máximo de cuidado
e sabedoria, o que exige que as duas partes estejam informadas. Isso
evita que o cliente se sinta discriminado e ataque a empresa na sua saída
(é importante ter em mente: um cliente insatisfeito tende a falar mal da
empresa para dez ou mais pessoas, enquanto um satisfeito fala bem para
uma ou duas pessoas).
Notoriamente, os clientes conscientes de sua interação com a organização migram sem deixar
sequelas, aliás, é possível até que voltem em outros momentos e em condições mais lucrativas. Entretanto,
esse papel de conscientização é de responsabilidade da empresa.
É importante ficar atento ao modo como os clientes saem (deixam de ser clientes), pois ter a marca
prejudicada por críticas de ex-clientes pode ser muito pior para os negócios do que manter
clientes não lucrativos. Se a seleção de cliente não puder ser adequadamente conduzida talvez o
melhor seja não fazer nada, para evitar estragos maiores oriundos de reações negativas de ex-clientes e
a exposição midiática negativa que isso pode trazer para o negócio.
Além disso, é recomendável que não se perca de vista o fato de que algumas das contas deficitárias
devem ser mantidas porque outras altamente lucrativas estão ligadas a elas, havendo uma relação
de interdependência, o que se traduz com a certeza de que clientes lucrativos, de modo geral, seriam
perdidos se não fossem atendidos os cuidados com essas contas de baixo interesse.
É importante dizer que a empresa não está sendo mercenária quando pensa a seleção de clientes,
pois ela precisa de retorno positivo para se manter operacional, contratar funcionários e pagar salários,
cumprir com suas obrigações fiscais etc. Sem o lucro, a empresa morre e não cumpre um importante
papel social como geradora de emprego e renda, por exemplo.
84
6.8.3 Técnicas de seleção de clientes
As organizações podem utilizar várias formas de selecionar clientes não rentáveis, muitas das
quais têm a ver com o bom senso e o cuidado no levantamento de dados e informações (estatísticas)
sobre os clientes de forma segura, portanto, confiável. Isso quer dizer que é possível, em certos casos,
selecionar clientes através da análise e observação dos relatórios que o negócio possui ou pode gerar,
como as estatísticas de vendas por cliente.
Para melhor abordar o processo de seleção de clientes, de acordo com Shapiro e Sviokla (1995), os
gestores podem voltar-se para o ciclo de administração de pedido, no qual é relatado o envolvimento
de três passos básicos como forma de seleção, que são a análise do pedido, a focalização do sistema de
ação e a estratégia política de atendimento. Detalhando cada um deles:
• No primeiro passo (a análise do pedido), é necessária a obtenção de um tipo de ferramenta

para mapear os processos, seja por meio de fluxogramas, seja através de montagens de painéis
com gráficos do fluxo de pedidos (que representem o fluxo dos pedidos completos (do primeiro
ao último passo), seja dando ênfase aos problemas, oportunidades e passos para ações potenciais,
com análise caso a caso. Desse modo, é possível entender os tipos de pedidos e como eles fluem
dentro da empresa (departamento por departamento, o que equivale ao acompanhamento do
pedido e da entrega ao cliente).
• No segundo passo (focalização do sistema de ação), é necessária a utilização de metas para

“encaixar as peças”, formando um conjunto completo, unificado e harmonioso de processos, sobretudo
o de atendimento aos clientes. Durante o processo, alguns pedidos se transformam em tarefas
obsoletas ou até desnecessárias, o que torna mais difícil a sua administração e pode até mesmo trazer
prejuízos. Nesse momento é que são definidas as necessidades dos clientes que podem ser realmente
satisfeitas. As empresas precisam permanecer focadas nas competências que possuem e nas que
podem desenvolver, pois assim poderão atingir as metas organizacionais e, consequentemente, a
principal meta de qualquer negócio: atender bem e de maneira lucrativa cada cliente.
• O terceiro e último passo (estratégia política de atendimento) compreende a efetiva ideia

de selecionar clientes após a análise e a discussão do caminho a ser seguido pela organização.
Nesse caso, o ciclo de administração de pedido pode ser bastante útil quando busca identificar
dificuldades de atendimento de pedidos entre departamentos, sobretudo quando tais pedidos
mudam a “rotina” do negócio. Se isso acontece, ou seja, as rotinas entre os departamentos vêm
sendo mudadas para que sejam atendidos certos pedidos, é necessário verificar se devem ser
alteradas as próprias rotinas ou descartado aquele tipo de pedido. Na maioria das vezes, o pedido
deverá ser abandonado, e não a rotina. Não se deve tentar atender a tudo e a todos de uma só
vez. É fundamental garantir que cada cliente rentável tenha seu pedido atendido antes de assumir
novos compromissos (novos pedidos) cuja viabilidade seja de difícil avaliação.
Outra forma de seleção importante é a categorização de clientes (MAGALDI, 2008), através da qual
são identificados os atributos mais importantes, os quais depois compõem um ranking com eles.
O procedimento consiste na elaboração de uma tabela em que se atribui uma nota para cada cliente.
85
Unidade II
Selecionar clientes deve ser uma análise estratégica, baseada em uma infraestrutura
tecnológica, que armazena e processa os dados de todos os clientes, mantendo seu histórico de
pedidos e pagamentos. Com os dados armazenados, é possível rever a quantidade de pedidos e
seus respectivos pagamentos, e mapear a sua viabilidade dentro da organização tanto produtiva
como economicamente. Verificar formas de pagamentos também é importante, pois clientes com
dificuldades financeiras ou de efetuar pagamentos podem vir a ser grandes problemas no futuro;
logo, requerem acurada análise. Também é possível constatar que alguns clientes podem estar com
uma dificuldade de pagamento passageira, sem, com isso, deixarem de serem ótimos clientes.
Utilizando-se esse mapeamento, é possível identificar clientes que só compram com grandes
descontos, bonificações e outras formas de ganhar no preço final do produto ou serviço. Essa relação
ganha-perde torna-se um problema para a organização, exigindo, por isso, reavaliação, o que muito
provavelmente ocasionará o desinteresse pelo cliente.
Observação
Em alguns setores da economia, como o de vestuário de luxo, essa é

uma prática comum e que, na maioria dos casos, não afeta negativamente
o negócio, por se tratar de períodos de liquidação, cuja ideia é substituir
a coleção antiga pela que acaba de ser lançada. Portanto, não é possível
fazer generalizações.
É pertinente o uso de três questões básicas para se iniciar uma análise criteriosa e adotá-la como
técnica de seleção de clientes. São elas:
• A organização conhece os tipos de clientes que possui e quão rentáveis eles são?
• A organização está produzindo resultados para os clientes. Mas e para si própria?
• A organização está concentrada apenas em aumentar a lista de clientes a qualquer custo?
A organização precisa conhecer os tipos de clientes e se são ou não rentáveis para então pensar
o que fazer com eles. Ela precisar produzir bons resultados para eles, mas para si mesma também.
Acima de tudo, não pode se esquecer de que se o foco for apenas aumentar o número de clientes, e
não a construção de relacionamento e a seleção dos que interessam, haverá um enorme problema de
resultados no futuro.
6.8.4 Justificando o uso da seleção de clientes
Um cliente perdido em decorrência de problemas com a qualidade do serviço ou do produto talvez

nunca mais seja recuperado. De acordo com Eureka e Ryan (1997), um cliente pode levar muitos outros
consigo quando deixa um negócio. Esperamos que essa afirmação seja suficiente para criar mais
sensibilidade e entendimento sobre a importância de selecionar clientes de maneira correta, e não
86
simplesmente abandoná-los, sem prioridade alguma. Afinal, os clientes podem deixar a organização a
qualquer momento, pelos mais diferente motivos, então, às vezes, as organizações podem estimular que
isso ocorra ou fazer exatamente o oposto (realizar forte empenho para a conservação de clientes).
É notório que, se uma organização buscar atrair pessoas sem o devido cuidado, pode trazer para
si quantidade significativas de clientes sem perfil os quais podem exigir esforços gerenciais sem gerar
lucro, por isso, é seguro afirmar que a seleção deveria ter início no processo de atração (e não após os
clientes estarem integrados ao negócio).
A conquista de um mercado é um processo árduo para uma organização. Obter clientes, mantê-los
e lucrar em transações certamente é o principal desejo de todos os gestores, diretores e presidentes.
Contudo, nada é tão simples. O sucesso nos negócios baseia-se no desenvolvimento de relações e na
sua sustentação. Quando existe uma definição clara do tipo de cliente que a organização busca manter,
é bem provável que seu posicionamento possa ter êxito dentro das ações propostas para se atingir esse
objetivo. O cliente não pode ser mantido a qualquer custo, assim como a unidade produtora não pode
ficar se modificando a todo momento para garantir a manutenção deste ou daquele cliente.
A solução deve ser aplicável a todos os clientes (segmentos e nichos) e da melhor forma possível,
lembrando-se de que, nos casos de customização, as soluções sofrem algumas alterações. Porém, a
customização deve ser viável e mutuamente vantajosa para o negócio e para o cliente.
Observação
Vale lembrar que a customização agrega valor aos produtos ou serviços,

geralmente tornando-os consideravelmente mais caros (preço de venda
mais elevado), por isso, só pode ser aplicada quando o cliente estiver
interessado em pagar mais por tal diferenciação no produto ou serviço.
Um cliente muitas vezes busca valores intangíveis e somente organizações que estejam preparadas
para satisfazê-lo conseguirão manter o relacionamento, que é de certa forma avançado, entre ofertante
e demandante. É imperativo valorizar o que o cliente deseja e fazer o possível para atingir suas
expectativas, mas sem perder o foco no retorno que isso deve gerar.
Há uma máxima que diz: “quem tudo quer nada tem”. Ela serve como reflexão, pois desejar todos
os clientes disponíveis certamente não é injustificado, mas também não é a solução. Pelo contrário,
pode ser justamente o motivo para o encerramento das atividades, daí a importância da seleção e do
relacionamento com os clientes vantajosos da melhor maneira possível (geralmente, nesse caso, “a
maneira do cliente”).
Aplicar os princípios de seleção de clientes exige racionalização. Por exemplo: ter o cliente certo
para a empresa certa, no tempo certo e nas condições certas vai muito além de um jogo de palavras, na
verdade isso representa a capacidade de fazer escolhas acertadas, de tomar decisões e de sustentá-las
ao longo do tempo, com o objetivo de sucesso para todas as partes envolvidas.
87
Unidade II
Enfim, a defesa de seleção de clientes baseia-se em manter vantagem competitiva, boa comunicação
com o cliente, e atuar de forma rentável para ambas as partes (organização por meio do lucro e clientes
por meio da satisfação).
6.8.5 Os canais de acesso disponibilizados aos clientes
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios através dos quais as empresas recebem
os mais diversos tipos de contatos de seu público, logo, eles são muito importantes para garantir um
bom fluxo de informações que, muitas vezes, estão relacionadas às vendas atuais e futuras.
Se as organizações cuidarem de oferecer e manter boa gestão sobre os canais de acesso, elas
podem, por exemplo, sempre que precisarem ou desejarem, falar com os seus clientes diretamente e de
forma rápida. Para as organizações, a gestão dos canais de acesso corresponde a uma base para o bom
relacionamento na medida em que eles representam o acesso dos clientes às organizações e vice-versa.
Entre os canais de acesso mais utilizados pelos clientes atualmente, destacam-se:
• telefone;
• e-mail;
• WhatsApp;
• redes socais;
• chats.
Seja qual for a forma desejada de contato, a empresa deve estar apta a atender a expectativa de seu
público, oferecendo a ele o canal que deseja utilizar. Atualmente, os clientes querem ter contatos ágeis
e via internet, seja para contactar a empresa por meio de seu site, por um número de WhatsApp (cada
vez mais desejado) ou por um telefone.
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que
de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Além disso, se o cliente entra em
contato enviando uma mensagem por e-mail ou WhatsApp, por exemplo, ele espera uma resposta
eficiente e rápida.
Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados a:
infraestrutura (vias pelas quais circulam as interações do público com a empresa) e recursos humanos
(todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processo de interação). Sem isso, certamente
a comunicação não será eficiente.
De acordo com Velardez (2006, p. 106) alguns dos elementos que compõem a infraestrutura são:
88
• canais: por onde ingressa, transita e se retorna à comunicação com o cliente;
• formulários e padrões de atendimento: ferramentas por meio das quais são estruturadas,
registradas e organizadas as interações com o cliente;
• equipamentos e softwares: onde são armazenadas, processadas e consolidadas as interações.
Resumo
Abordamos a importância não apenas de compreender os tributos

valorizados pelos clientes, mas também sua relevância organizacional.
Foram destacados elementos como desejos, necessidades e expectativas
para os clientes, bem como o valor da existência de compromisso com a
satisfação de cada tipo de cliente.
Também foram abordados o potencial e diferencial competitivo de saber

ouvir o que os clientes têm a dizer especificamente, mostrando algumas
das ferramentas para ouvir.
Por fim, foram discutidos os canais de acesso dos clientes às organizações,

os canais sobre responsabilidade da organização que podem auxiliar no
relacionamento e sobretudo no faturamento – e, nesse contexto, o delicado
processo de seleção de clientes e sua justificativa.
89
Unidade II
Exercícios
Questão 1. Observe a imagem a seguir:
Necessidade Desejo
Figura 7
Com base na observação e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas:
I - A figura mostra o valor real do desejo, ou seja, evidencia que o desejo sempre é mais importante
do que a necessidade.
II - A necessidade considera que o cliente é movido pela privação no tocante a alguma

satisfação básica.
III - Os consumidores conscientes devem valorizar mais os desejos do que as necessidades, o que é
reforçado pela figura.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I e III.
D) II.
E) III.
Resposta correta: alternativa D.
As necessidades humanas caracterizam-se pelo atendimento aos aspectos indispensáveis, vitais

e essenciais, ou seja, às carências básicas das pessoas (alimentação, moradia, vestuário e outros). Os
desejos são incrementos de satisfação para melhorar ainda mais o estado de conforto já alcançado,
caracterizam-se pela realização de vontade e pelas satisfações específicas (roupa de grife, automóvel de
maior valor, restaurantes luxuosos etc.): não são relacionados com a essencialidade.
90
Questão 2. A realização de uma pesquisa é geralmente feita nas quatro etapas indicadas a seguir:
• identificação do problema;
• planejamento;
• execução;
• comunicação dos resultados e tomada de decisões.
Com base nos seus conhecimentos sobre o tema pesquisa, analise as afirmativas:
I - Na estruturação do problema de pesquisa, as pesquisas exploratórias servem para levantar

informações para a tomada de decisão.
II - No aprofundamento de uma investigação, os estudos de caso, os levantamentos amostrais e os

estudos de campo servem para buscar informações básicas sobre um assunto pouco conhecido.
III - Para o entendimento das motivações e as descrições das variáveis, sem a mensuração delas, o
dado a ser coletado é do tipo qualitativo.
A) I e II.
B) II e III.
C) I e III.
D) II.
E) III.
Resposta correta: alternativa E.
As pesquisas exploratórias destinam-se a buscar informações básicas sobre um assunto pouco

conhecido para a estruturação do problema de pesquisa. As pesquisas conclusivas servem para o
levantamento de informações como subsídio à tomada de decisão. Os estudos de caso, os levantamentos
amostrais e os estudos de campo servem para aprofundar ou aumentar a amplitude de uma investigação.
Na pesquisa, os dados qualitativos permitem o entendimento das motivações e a descrição das variáveis,
enquanto os dados quantitativos se destinam à mensuração das variáveis consideradas.
91
Unidade III
Unidade III
7 PROCESSO DE COMPRA RACIONAL E IMPULSIVA E O ARREPENDIMENTO
PÓS-COMPRA
As relações entre clientes e organizações são palco para muitas discussões, entre elas estão os
motivos que levam os indivíduos a praticarem uma compra e as formas como o fazem.
Pelo menos duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente:
• a primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, o faz de maneira racional, portanto,
programada e geralmente baseada em necessidades claramente definidas;
• a segunda é que a compra impulsiva, que normalmente ocorre no próprio estabelecimento

comercial ou quando se depara com determinada informação (propaganda), se caracteriza pela
pouca ou nenhuma programação prévia (necessidade previamente racionalizada), ou seja, é fruto
de uma pulsão (desejo) que se transmuta em compra.
Outro importante momento decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja
importância para os gestores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e
relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra.
Quando no pós-compra o cliente carrega consigo sensações de contentamento, ou seja, satisfação

de expectativas presentes no ato da compra, em geral não ocorre qualquer tipo de arrependimento
decorrente do ato de comprar, a chamada dissonância cognitiva. Porém, se, ao contrário, depois de
fechar um negócio o cliente tem pensamentos negativos sobre a aquisição que fez, levando-o a uma
sensação de arrependimento, está em processo de dissonância cognitiva. Essa é uma ocasião em que
nenhum profissional de vendas gostaria de estar perto de um cliente, pois certamente ouviria muitas
observações negativas e possíveis reclamações.
Então, já se sabe que a compra racional é realizada com base na razão (geralmente governada pela
necessidade) e que a compra por impulso é uma compra orientada pela emoção (geralmente governada
por um impulso momentâneo). O que é, então, a dissonância cognitiva e por que é importante que sua
ocorrência seja minimizada? Falaremos melhor sobre isso a partir de agora.
7.1 Dissonância cognitiva
A expressão dissonância cognitiva é proveniente dos estudos de Festinger (1957), com a obra A theory
of cognitive dissonance e, desde então, muitas discussões sobre o assunto tomaram corpo. No campo da
administração, a pauta ficou enquadrada em marketing por seu empenho em relacionar as atividades
92
organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela aproximação
do marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico, tudo num
conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que,
para serem atingidas, demandam interação e conhecimento entre as partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final

cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperada e o que ocorreu. Porém,
para Giglio (2002), Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer
discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética do sujeito (código
de ética de relações).
A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico

(predisposição) para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço,
o que interfere na etapa imediatamente anterior à compra (GIGLIO, 2002), interferência que
pode ser entendida como risco porque pode evitar que o cliente repita a compra do produto
consumido, ou ainda, o que é pior, fazer com que ele não compre mais o produto em determinado
estabelecimento – escolhendo um concorrente.
De acordo com Zambon e Benevides (2003), a dissonância ocorre quando o consumidor faz uma
comparação dos resultados da compra com o pós-compra, e as expectativas que a originaram, e vê o
seu julgamento primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria ser, transformar-se em
uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação clara e consciente do que se
adquiriu versus o que se esperava.
Observação
A dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento

de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se
não tivesse comprado alguma coisa, por mais útil que ela seja, poderia
adquirir uma outra que talvez fosse mais importante ou interessante,
ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança ou num
investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional etc.
7.2 Abordagens da compra por impulso
Segundo Zambon e Benevides (2003) e Silva e Zambon (2015), a compra por impulso expressa
os elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre os quais os profissionais de
marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo
de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que
os profissionais de marketing desejam. Assim, todos os esforços possíveis são empenhados para que a
dissonância não aconteça, pois ela é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra
do produto ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio. É um
sentimento de negação sobre a compra realizada.
93
Unidade III
Para Almeida e Jolibert (1993), na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por
impulso no tocante aos riscos de se ouvirem os clientes, foram identificadas três abordagens centrais
que descrevem variações comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são
elas: conceito tradicional, comportamental simples e comportamental exagerado.
As três abordagens da compra por impulso, apresentadas por Almeida e Jolibert (1993), podem
ser assim explicadas:
• Conceito tradicional: reflete a compra não planejada, cuja principal causa motriz é o próprio
ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local,
disposição, comparação.
• Conceito comportamental simples: corresponde à compra impulsiva motivada por elementos

emocionais, como o momento sentimental de cada indivíduo, felicidade ou tristeza, entusiasmo
ou desânimo, cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra.
• Conceito comportamental exagerado: representa a compra impulsiva como uma doença, um tipo
de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso.
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o processo de

tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscar meios operacionais que
promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado para que se reduza ou evite a
ocorrência da dissonância.
7.3 Não é possível eliminar a dissonância cognitiva
Conforme a teoria de Festinger (1957), não é possível eliminar a dissonância, mas é possível
compreender a forma de construção dos mecanismos através dos quais ela ocorre, e então, pode ser
possível agir de forma a minimizar sua intensidade – e seu impacto – sobre os próprios clientes e
as organizações.
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas sim na
maximização da capacidade dos profissionais e das organizações de desenvolverem ações de negócio
(vendas) que satisfaçam os clientes e gerem neles o máximo de consciência e satisfação sobre o ato
realizado, para que possam identificar e aproveitar positivamente as justificativas que levaram à compra
em favor da organização e contra a dissonância. Em geral, clientes satisfeitos, mesmo não sendo
imunes, são menos vulneráveis ao sentimento de arrependimento (dissonância cognitiva) e os efeitos
da dissonância costumam ser menos severos com eles.
Aliás, não se trata de evitar os impulsos de compra (contexto emocional), mas sim de estimular
atribuições que as façam válidas emocionalmente, de tal forma que tais emoções não se tornem danosas
para a organização devido ao arrependimento da compra nem sejam um martírio para o cliente.
94
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado
reduza sua incidência será bem-vindo. As organizações que mais avançam nesse sentido, em sua
maioria, estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de administração de
relacionamento com o cliente, que pode ser vista, entre outras formas, no emprego dos sistemas de CRM.
7.4 Como agir quando o arrependimento ocorre
Outro ponto importante que precisa ficar claro é saber o que fazer quando a dissonância cognitiva
ocorre. A abordagem aqui proposta concentra-se na dissonância ocorrida na mente do consumidor, e a
intensidade e o tipo de resposta para a minimização de seus efeitos dependem do grau de importância
dada ao que causa a dissonância.
De acordo com Giglio (2002), observações informais e pesquisas de psicologia social têm demonstrado
que, ao sentir dissonância cognitiva, as pessoas (clientes e consumidores) percorrem três soluções básicas:
• Os indivíduos distorcem as percepções: “a quem ama o feio, bonito lhe parece”. Em outras
palavras, como a percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos
alteram suas percepções.
• Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância: “mas quem foi que disse isso?”. Em outras
palavras, trata-se do entendimento de que às vezes os estímulos não podem ser negados,
por sua evidência.
• Os indivíduos buscam apoio social: “amigo é para essas coisas”. Geralmente essa situação
ocorre quando as duas anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais
forte delas. Ela deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem negados e a
própria pessoa não consegue reunir depreciações adequadas, daí demanda apoio externo (os
amigos/grupo social).
As organizações precisam entender que a primeira coisa a ser feita é influenciar a etapa referente
à construção das expectativas, ou seja, elas precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais
são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou serviço, com isso, pode ser possível uma
redução dos efeitos da dissonância cognitiva caso ela ocorra. Por exemplo, é importante deixar claro:
• o que é o produto;
• como deve ser utilizado;
• quais garantias ele tem;
• como é a assistência técnica;
• quais as formas de pagamento;
95
Unidade III
• quais os custos com a manutenção;
• sua adaptabilidade, entre outros.
Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de

produtos, uma tática de prestação de serviços (encarar a venda como um processo de prestação
de serviços) que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Isso equivale a dizer
que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da empresa com ele e quais as
responsabilidades dela com o produto.
Observação
A entrega de algo (item comprado pelo cliente) deve significar mais do

que simplesmente a simples entrega do item comprado, deve representar
compromisso entre as partes e geração de relacionamento (interesse em
manter cliente e organização juntos, no futuro).
De acordo com a visão de Banov (2017) e Giglio (2010), as organizações devem cuidar dos benefícios
entregues para os clientes no momento da compra e posteriormente e ainda dos benefícios que a organização
tem ao se relacionar com eles. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pós‑compra, que é quando
o cliente constrói a noção/percepção do que está obtendo em comparação com o que esperava (expectativa).
Esse momento refere-se a dois aspectos, expectativas e resultados. Por exemplo, depois de um show, a
pessoa avalia se a música e a apresentação estavam agradáveis como o esperado, ou após uma limpeza de
pele, se o resultado foi compatível com o que cliente esperava ou ficou abaixo ou acima da expetativa. Nos
dois exemplos, se os resultados forem negativos, a organização pode ser impactada também negativamente
pela redução das chances de manutenção (continuidade) do relacionamento entre ela e o cliente.
No processo de pós-compra, a tática a ser adotada consiste em influenciar positivamente as

conclusões sobre o que se obteve, e a propaganda dos produtos e serviços muito pode ajudar nesse
sentido. Por exemplo, pode ser muito influente a apresentação em comerciais de TV ou nas redes sociais
digitais o uso do produto por pessoas do cotidiano do cliente, ou ainda a apresentação de depoimentos
positivos sobre o uso do produto (especialmente nas redes sociais).
Por exemplo, imagine uma mulher bonita lavando os cabelos com um produto da marca X e na
sequência, já com os cabelos secos, uma imagem na qual ela apareça sorrindo, com marcantes traços de
felicidade, e com os cabelos lindos. A impressão construída pela comunicação será, por certo, a de que o
xampu cumpre o prometido, que é excelente etc., e o resultado dessa campanha poderá ser o estímulo
para outras mulheres comprarem o mesmo produto, alimentadas pela expectativa de que é bom e eficaz.
Então, fica claro que as organizações precisam realizar pesquisas continuamente para saber sobre
como pensam e agem os clientes e consumidores, e sobre o que os influencia positivamente em relação
a determinadas características de produtos e serviços.
96
Para saber mais sobre o público da empresa, a pesquisa não precisa apenas se direcionar a clientes atuais
ou em potencial, pode estender-se a funcionários de atendimento e vendas, que muitas vezes possuem muitas
informações relevantes sobre o comportamento dos clientes e sobre os seus argumentos (os mais decisivos)
na hora da compra. É por isso que as organizações precisam ouvi-los, utilizando-se de critérios sérios de
pesquisa e registro de dados e informações para a oportuna análise e interpretação de suas respostas.
Uma forma interessante de saber sobre o comportamento de clientes e do mercado consumidor

em geral é acompanhar as publicações de jornais e revistas, especialmente os de caráter científico,
sobre o consumo local, regional e mundial à luz do comportamento dos consumidores e/ou clientes.
Muitas informações relevantes são facilmente encontradas na internet de maneira gratuita, um pouco
de dedicação para buscar informações poderá ser de grande utilidade para os gestores, especialmente
os voltados para comunicação de marketing e de criação de produtos.
Não menos importante é a realização de pesquisa sobre o comportamento de potenciais

consumidores ou de pessoas sem o potencial de comprarem o produto ou serviço da organização,
mas que, de alguma forma, podem influenciar outros clientes. Estudar o pensamento dos não clientes,
buscando saber os motivos que os levam a não considerarem os produtos que a empresa vende, pode
trazer constatações como:
• o indivíduo não tem interesse no produto, não faz parte de seus hábitos de consumo;
• o indivíduo não tem interesse na marca, pois ele é rigorosamente ativado por outra marca;
• o cliente não considera comprar o produto porque teve acesso a muitas críticas sobre ele e/ou
sobre o ponto de vendas;
• o cliente até procurou saber sobre o produto, mas o atendimento ou as qualidades do produto
ficaram abaixo de suas expectativas.
Saber que existem muitas informações disponíveis e que há muitas formas de levantar informações
específicas sobre o mercado no qual se atua, especialmente sobre os clientes que se tem ou deseja ter, é
condição para melhorar a capacidade de agir da organização. Gestores preocupados em como fazer isso
com maestria tendem a trazer mais sucesso para os negócios que gerenciam.
Saiba mais
Para estar mais informado sobre o mercado consumidor brasileiro, leia a

revista Exame e HSM Management, ambas disponíveis on-line:
https://exame.com/
https://www.revistahsm.com.br/
97
Unidade III
8 ATIVISMO DIGITAL DE CLIENTES E NÃO CLIENTES
A comunicação, especialmente a digital, marca a sociedade. Através dela marcas, produtos e

serviços são conhecidos, assim como a postura das organizações. Com o avanço da conectividade e da
comunicação digital, as informações passaram de um status de existirem e estarem em algum lugar para
o de existem e serem instantâneas.
Nunca foi tão fácil para as pessoas, clientes ou não, manifestarem-se sobre o consumo de produtos e
serviços, dar opiniões sobre empresas e governos, verificar e opinar sobre o comportamento socialmente
responsável das organizações, criticar os desvios éticos e morais de conduta etc. Parece que a aurora
do tempo da razão, consagrada por Johannes Gutemberg (1398-1468) com a impressão dos primeiros
livros, atingiu seu mais elevado nível, a razão construída em função do ato de manifestar-se exigindo
uma conduta ideal daqueles com a capacidade de transformar ou interferir na realidade coletiva. Dar
opinião ganhou proporções mais relevantes com a evolução dos meios de comunicação, em especial com
a internet, o que ampliou não apenas o número total de opinantes, mas também o tipo de envolvimento
de cada um sobre aquilo que é manifestado.
As pessoas tendem a emitir opiniões sobre produtos, marcas, causas, empresas, mesmo sem estarem
diretamente relacionadas a elas. Assim, por exemplo, muitos têm algo a dizer sobre a importância da
reciclagem, em especial quando desejam praticá-la e não conseguem, outros falam sobre a importância
do consumo consciente da água e reclamam com os órgãos reguladores e empresas sobre a demora no
reparo de um vazamento de proporções significativas em uma rua de seu bairro. Na internet e nas redes
sociais, amplificou-se a capacidade de participação e com isso mais pessoas passaram a atuar como
ativistas digitais.
É nesse contexto que o marketing busca compreender o comportamento das pessoas e a influência
disso nas organizações alvo das manifestações no espaço cibernético. A principal preocupação do
marketing sempre foi saber como pensam e agem os clientes, porém, atualmente também é necessário
saber o que pensam e como se comportam os não clientes, pois eles também podem interferir na
aceitação, nas vendas e nos resultados das organizações.
8.1 E os não clientes?
Não é recente a preocupação das organizações em saber o que pensam e como se manifestam seus
clientes, especialmente na medida em que há riscos de acidentalmente irritá-los, magoá-los, perdê-los
e, consequentemente, prejudicar o volume de vendas.
As opiniões registradas nas mídias sociais e em sites de reclamação estão elevando a preocupação
dos gestores sobre como muitas pessoas compreendem um produto, marca ou empresa e como
se manifestam sobre tais itens, essa preocupação é justificável, pois, ao que parece, sempre há
alguém observando as ações praticadas pela organização e, mediante qualquer deslize, uma
boa imagem institucional pode ser prejudicada. E pior: com a internet, isso pode acontecer em
questão de horas.
98
Nesse sentido, tem crescido a preocupação das organizações com o que pensam e como se manifestam
os seus não clientes, pois eles podem facilmente envolver-se em campanhas e manifestações on-line,
dando sua opinião, fazendo críticas ou simplesmente retransmitindo ideias contrárias ou favoráveis a
produtos e marcas.
Os não clientes, mesmo não comprando de uma determinada organização, manifestam suas opiniões
sobre ela e, às vezes, isso ocorre em desacordo com os princípios organizacionais, o que pode acabar
gerando desconforto e prejuízo para o negócio.
Todos os indivíduos, clientes ou não, podem manifestar-se a favor ou contra qualquer ação
promocional de uma organização. Sendo assim, é necessário discutir essas manifestações a fim de
identificar o quanto elas ecoam, especialmente em ambiente virtual – ou seja, o quanto são relevantes
a ponto de muitas pessoas se envolveram com elas.
Essa preocupação com as manifestações do público, clientes e não clientes, na internet, não ocorre
por acaso. Muitas vezes elas podem ser fortes o bastante para interferir negativamente nas vendas, por
exemplo, fazendo com que certos clientes deixem de comprar.
Assim, para as organizações, talvez o principal perigo do ativismo digital seja seu poder de expansão
e notoriedade. Na prática, uma determinada manifestação (ativismo) pode expandir-se de maneira
extraordinariamente rápida e, em certos casos, prejudicar as vendas de um produto, de uma marca, de
um ponto comercial, dentre outros.
O ativismo digital expôs as organizações a um novo paradigma que as leva a preocuparem-se não
apenas com a opinião dos seus clientes cativos e potenciais, mas também com a opinião daqueles que
nunca compraram nada do que é produzido e comercializado por elas, e talvez nunca o façam, porém
tais pessoas – os não clientes – sentem-se no direito de dar sua opinião sobre a organização e, com isso,
podem modificar o modo como alguns ou vários clientes cativos a compreendem.
Um problema sério nesse contexto de ativismo digital de não clientes é o fato de que, como a
abrangência da rede é praticamente ilimitada, fatos isolados podem expandir-se para outras áreas, nas
quais as pessoas nem sequer tomariam conhecimento do ocorrido não fosse a utilização da internet.
Outro ponto preocupante é que, na rede, muitas informações ficam registradas por longos períodos
de tempo e são revistas por meio de sites de busca (ou outros), mesmo quando muito tempo transcorreu
desde a data do registro da ocorrência. O problema disso é que, algumas vezes, dificuldades antigas e já
solucionadas podem ressurgir como argumento contra a imagem da organização ou de seus produtos.
O ativismo digital também pode ter abordagem positiva, claro, mas seu lado negativo é uma grande
preocupação que deve ser contemplada com cuidado. Resumidamente: as visões positivas podem
reforçar o que o público pensa sobre a empresa e seus produtos e fortalecer o relacionamento com o
cliente, porém, as visões negativas podem levar os clientes a deixarem de comprar delas e migrar para
outro fornecedor.
99
Unidade III
Por isso, tenha em mente: será que o ativismo digital dos não clientes nas redes sociais pode
influenciar negativamente a imagem da empresa e de seus produtos no mercado, levando centos
indivíduos a evitá-los? Infelizmente a resposta é sim.
8.2 O marketing digital: entendimentos
De acordo com Kotler e Keller (2012), o marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais. Seguindo essa visão, o horizonte social do marketing é valorizado, pois,
considera como aspecto de natureza puramente social o envolvimento das pessoas nas redes sociais
a fim de manifestarem-se sobre suas experiências ou sobre as experiências de terceiros quanto, por
exemplo, ao varejo eletrônico, às marcas, às causas sociais, entre outros.
Do marketing tradicional até o marketing eletrônico, muitas aplicações e entendimentos

foram necessários, porém, um dos que mais chama a atenção é o marketing interativo. Segundo
Limeira (2007), ele corresponde ao conjunto de ações do marketing direcionadas para a criação
de interações entre os clientes e as empresas nas quais os clientes tenham papel ativo, por
exemplo, dando sugestões e feedbacks de tal forma que elas possam personalizar os produtos e
serviços sob demanda.
Ainda de acordo com Limeira (2007), graças à evolução da tecnologia da informação e da

comunicação, os meios de comunicação inerentes ao marketing interativo evoluíram para o marketing
eletrônico, em inglês electronic-marketing (e-marketing), conceito que está se consolidando como
marketing digital. Reedy e Schullo (2007) afirmam que esse processo facilitou o desenvolvimento do
comércio eletrônico.
Turchi (2016) aponta que, com o desenvolvimento da internet, o ambiente digital passou a ser
visto pelas empresas como um terreno fértil com múltiplas oportunidades de exploração. A autora
aponta que, na visão dos gestores, a internet é um ambiente caracterizado pela agilidade, condição
vista quase sempre com base no potencial de retorno sobre o investimento (ROI). O problema é que a
agilidade e a oportunidade não representam, necessariamente, mais vendas, na verdade pode ocorrer
o contrário, pois mais visibilidade pode trazer maior número de críticas e até elevação dos números
de evasão de clientes.
A presença no varejo eletrônico tem seu preço, que pode ser especialmente alto para aqueles que
tratarem o comércio eletrônico apenas como mais uma porta de saída para os produtos.
O comércio eletrônico exige cuidado com o cliente, a forma de atender, o tipo de comunicação que
se faz ou pretende fazer, os registros históricos que ficam na rede, a opinião de clientes insatisfeitos e,
mais que nunca, a opinião daqueles que prestam atenção à empresa, falam dela, mesmo sem nunca
terem comprado seus produtos.
100
Lembrete
Em marketing o não cliente inativo como comprador, mas ativo como

opinante, deve ser considerado pelas empresas que buscam atingir bons
resultados não apenas de vendas, mas também de consolidação da imagem
institucional. Clientes ativos, potenciais ou não clientes, todos podem
compor o grupo de ativistas digitais, porém, esse último pode fazer parte
de um grupo sobre o qual a organização pouco sabe.
Do ponto de vista da administração de marketing, as organizações costumam ter boa noção de

quem são seus clientes ativos, afinal, já se relacionam com eles. Tais empresas costumam possuir uma
percepção acurada dos clientes potenciais, pois desejam atraí-los e cativá-los. É com relação aos não
clientes que demonstram menos cuidado: de acordo com Torres (2009) e Vaz (2011), os não clientes
muitas vezes são desprezados pelos gestores, um erro que pode ser prejudicial para o negócio, uma
vez que eles podem ter opiniões desfavoráveis sobre os produtos e marcas e facilmente disseminar seu
ponto de vista nas redes sociais.
Saiba mais
Você pode obter informações valiosas sobre os Ps do marketing lendo:
VAZ, C. A. Os 8 Ps do marketing digital: o seu guia estratégico de

marketing digital. São Paulo: Novatec, 2011.
8.3 As redes sociais
De acordo Santos, Belinazzo e Macedo (2013), a expressão sociedade da informação demonstra

um novo paradigma da sociedade contemporânea, na qual a informação possui um valor essencial na
transformação social, agregando novos serviços e novas oportunidades em um ambiente sem fronteiras
e transnacional, no qual a soberania deixa de ser um fator importante nas relações que envolvem
essa nova sociedade.
Com a internet e também com a ajuda das redes sociais, o termo soberania ganha nova amplitude de
sentidos. Por certo, muitos indivíduos diriam que soberano é poder acessar, democraticamente, o que se
deseja na internet, onde e quando quiser, bem como dar sua opinião sobre o que desejarem no espaço
cibernético, especialmente, nas redes sociais.
Segundo Duarte, Quandt e Souza (2008) e na visão de Recuero (2014), as redes sociais são
compostas por indivíduos e por organizações que se conectam por um ou vários tipos de relações, mas,
centralmente, por partilharem valores e interesses comuns. Uma das características fundamentais das
101
Unidade III
redes sociais, especialmente as existentes na internet, é a possibilidade de estabelecer relacionamentos

não hierárquicos entre os participantes.
As redes sociais podem receber diferentes classificações, por exemplo:
• redes de relacionamentos, como Facebook, Google+, Skype, Orkut, MySpace, Instagram, Twitter,
Badoo, Stayfilm e Onlyfreak;
• redes profissionais, como LinkedIn e Rede Trabalhar;
• redes comunitárias, como redes sociais em bairros ou cidades;
• ou quaisquer outras redes que se deseje criar.
Autores como Recuero (2014), Barger (2013), Bradley e McDonald (2012), Sponder (2011) e Vaynerchuk
(2010) concordam que as redes sociais adquiriram inquestionável importância na sociedade moderna e
são caracterizadas primariamente por sua descentralização.
Cripriani (2011) alerta para o fato de que a forma como a mídia social na internet é vista e comunicada
passa uma ideia de resultados rápidos (sejam resultados organizacionais ou pessoais), eficientes e de
pouco esforço, mas a verdade costuma ser bem diferente. Em termos de mídias sociais, é necessária
muita cautela. A soberania não pode e nem fica distante do arcabouço da justiça, e também, pelo menos
por enquanto, vale dizer, da justiça do homem – ou seja, dos indivíduos que participam da internet e
impingem nela um pouco de seu estilo de vida, ética e moral, afinal, as redes sociais também servem de
reflexo da humanidade.
Basicamente, nenhuma organização que vislumbra o crescimento contínuo pode se dar ao luxo
de ficar fora da internet e nela das redes sociais. Essa é uma condição instaurada e na qual clientes e
não clientes manifestam-se de maneira ativa, favorável ou contrária a conduta das empresas. As redes
sociais na internet, portanto, potencializam o envolvimento e a manifestação e dão a esse elemento um
aspecto imediato, ou melhor, instantâneo, ao disseminar para centenas, milhares ou milhões de opiniões
em questão de minutos. O ativismo, intrínseco à liberdade de expressão do homem, tem em sua versão
moderna o ativismo digital, liberdade amplificada pelas redes sociais.
8.4 O ativismo digital
A postura dos consumidores mudou. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), eles foram além
do estágio de consumidores e se tornaram clientes, logo, estão mais exigentes e mais conscientes do
impacto gerado pelo processo de consumo, o que, segundo aponta do Instituto Akatu (2005), implica
mudanças na responsabilidade social empresarial, cada vez mais focada no que os consumidores
esperam das empresas.
Para Borges (2014, p. 107), os “modos de atuação e condução das empresas têm mudado
profundamente”. O autor aponta que temas antes distantes do cotidiano organizacional agora figuram
102
até mesmo como estratégicos. Entre eles estão: manifestações públicas, bem-estar coletivo, diversidade
de opções, tolerância e respeito, consumo consciente e responsável, sustentabilidade, meio ambiente,
cidadania, responsabilidade social empresarial, entre outros. Tais temas refletem novos tempos sobre
como as pessoas entendem e se manifestam sobre sua realidade de consumo, por isso, mostram um
contexto no qual os indivíduos são qualificados com base em suas escolhas para consumo, e não com
base em seu poder de compra.
As escolhas de um consumidor ou grupo de consumidores têm ganhado amplo interesse do

departamento de marketing e da cúpula decisória de qualquer organização, e isso ocorre por
vários motivos, mas especialmente porque, muito mais do que refletirem seu padrão de consumo,
podem espelhar seu grau de interesse, envolvimento e posicionamento (principalmente crítico),
sobre produtos, fabricantes e marcas. O entendimento de que os clientes estão mais exigentes,
críticos e até mais informados ajuda as empresas mais atentas a compreenderem que precisam
desenvolver suas ações visando atingir não apenas um cliente potencial ou um consumidor ativo,
mas também um cidadão.
Para Borges (2014), o consumidor, que parecia tão passivo, no aguardo de ter suas necessidades
e desejos satisfeitos e atendidos pelas empresas, agora palpita, participa do processo criativo e de
produção, interfere nas táticas de consumo e, mais do que reclamar da qualidade dos produtos ou
serviços, denuncia as empresas que não correspondem aos princípios da cidadania, diretos humanos,
bem-estar social e ambiental.
Na visão dos clientes, não é suficiente que a empresa diga que assume uma postura politicamente
correta, é necessário manter intocável tal postura, bem como é necessário apresentar uma conduta que
a sociedade seja capaz de acompanhar. Partindo de uma perspectiva de marketing, os gestores precisam
ter consciência de que, além de seguir o caminho correto, é necessário mostrar isso para o público e
fazê-lo no momento adequado.
Dados publicados em 2005 pelo Ministério do Meio Ambiente – MMA, do Ministério da Educação – MEC
e do Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC (BRASIL, 2005) apontavam que a percepção dos indivíduos
estava mudando, eles estão se tornando mais cientes de que, embora a abundância dos bens de consumo
continuamente produzidos pelo sistema industrial seja considerada um símbolo do sucesso das
economias capitalistas modernas, esta tem recebido uma conotação negativa, sendo objeto de críticas
dos que consideram o consumismo um dos principais problemas da sociedade atual. Essa percepção
vem se fortalecendo e, com isso, mais e mais pessoas, mesmo não clientes, assumem uma postura
crítica frente à conduta irresponsável de empresas e de outros consumidores, o que tem gerado maior
participação nas redes sociais com a geração de opiniões ou a disseminação de informações sobre
comportamentos inadequados.
Contudo, é necessário esclarecer que o ativismo digital não é um traço do comportamento dos que
criticam o consumismo. Muitos consumistas podem ser ativistas digitais absolutamente engajados, por
isso não se deve afirmar que ativismo digital é exemplo de ausência de consumismo.
103
Unidade III
A internet é, sem dúvidas, a maior potencializadora do ativismo. Graças à comunicação instantânea,

aos registros documentais, às declarações das pessoas, às conectividades e disponibilidade, entre outros,
praticamente tudo que se faz pode ser divulgado na rede em tempo real. Com isso, o tempo de resposta
dos que são favoráveis ou contrários pode ser imediato; assim, em questão de minutos a imagem de
uma organização pode ser seriamente afetada. Num contexto semelhante, Klein (2002) discute a tirania
das marcas num planeta vendido, praticamente anunciando a necessidade de maior conscientização da
população, a não aceitação passiva das imposições do comércio e o estímulo para que as pessoas
assumam seu papel de cidadão, visão que contribui com os alicerces do ativismo digital.
O ativismo digital, em termo gerais, pode significar que qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode
estar observando uma empresa, seja um cliente ou não. Essa observação pode ocorrer a qualquer
momento, poder ser apresentada como uma opinião sobre o negócio, e pode ser vista como mais ou
menos relevante – portanto, capaz de influenciar a visão de outras pessoas – a depender de fatores
como conteúdo do comentário, notoriedade da organização no mercado etc.
O ativismo digital surgiu como um ativismo muito mais potente e imediato, principalmente
porque as manifestações em terreno cibernético podem tomar proporções inimagináveis com uma
rapidez vertiginosa.
8.5 A opinião dos clientes e não clientes no e-commerce é uma realidade
O comércio eletrônico e nele o registro das opiniões dos clientes e dos não clientes é uma realidade
que se encontra em desenvolvimento. Com o forte aumento de ações de marketing digital focadas em
clientes, vem crescendo também a necessidade de ações de marketing destinadas a não clientes. E isso
não se deve apenas ao objetivo de transmutá-los em clientes no futuro, mas também ao desejo de
evitar que se tornem críticos da marca e dos produtos.
A gestão do relacionamento com o cliente não apenas passa por um momento em que o marketing
está criando estratégias e posicionamentos para melhorar os relacionamentos, mas também por um
momento em que conhecer a percepção dos clientes e dos não clientes é fundamental.
Com as novas tecnologias de comunicação e pesquisa, está ficando mais fácil acompanhar
o comportamento e as manifestações dos diferentes clientes, grupos de clientes e não clientes,
principalmente porque o palco de realização da maioria das críticas hoje em dia são as redes sociais.
Assim, de maneira simplificada, basta fazer um cuidadoso acompanhamento nelas para saber o que vem
sendo “dito” sobre a organização, sua marca e produtos.
Possivelmente a maior finalidade de acompanhar o ativismo é antecipar atos que poderiam gerar
problemas para a organização e corrigi-los antes mesmo de serem executados (antes de uma campanha
ser veiculada nos canais de comunicação, por exemplo). Outro ponto importante é o de que em se
conhecendo o comportamento do público-alvo, pode ser possível o desenvolvimento de comunicações
adequadas de tal forma que evitem conflitos ou críticas e, quem sabe, tenham maior potencial de
influenciar o comportamento do público em favor do negócio.
104
Embora o esforço de monitoramento do comportamento de clientes e não clientes seja árduo, pelo
menos é possível afirmar que, se bem realizado, a organização pode conquistar vantagem competitiva,
principalmente vista à luz da melhora do relacionamento com o público-alvo.
8.6 Tecnologias de acompanhamento do relacionamento
Tecnologias digitais voltadas para a administração do relacionamento com os clientes têm ganhado
notoriedade mesmo em empresas de menor porte. Para as empresas de grande porte, tais tecnologias
são uma realidade há vários anos.
Organizações conhecidas por seu poderio tecnológico como Google, IBM e Microsoft estão na
vanguarda quando o assunto são sistemas de informação e processamento de dados sobre o mercado,
sobretudo com relação aos clientes. Essas organizações, além de muitas outras, possuem avançados
sistemas de (CRM), (ERP), data mining, business intelligence (BI) e big data, entre outros.
Basicamente, o interesse aqui é destacar o CRM e a big data, pois:
• O CRM está alicerçado nos clientes e nas relações das organizações com eles, bem como nos
potenciais clientes, nos concorrentes, nas informações sobre os clientes, nos lançamentos de novos
produtos e serviços para atender as demandas dos grupos de clientes e nas ações competitivas
estabelecidas entre as organizações.
• A big data refere-se a um conjunto de soluções tecnológicas capaz de lidar com dados digitais
sobre clientes ou sobre qualquer outro aspecto de interesse, sendo que tais dados estão disponíveis
ou são encontrados em enorme volume e variedade e cujo processamento se dá em altíssima
velocidade. Em termos práticos a big data é uma tecnologia que permite analisar qualquer tipo
de informação digital em tempo real, daí sua importância para o processo de tomada de decisão
organizacional. Também é importante frisar que, como os volumes de dados são extremamente
grandes, sua análise requer ferramentas preparadas especialmente para lidar com eles.
O CRM representa as tecnologias mais tradicionais e difundidas para realizar o acompanhamento

do relacionamento que a empresa tem com seus clientes, especialmente identificando características
relativas ao processo de vendas e pós-venda, mas vai além disso.
A big data, por sua vez, representa o poderio da identificação e do processamento de dados em
tempo real, dados que estão disponíveis – por exemplo – na internet e que as empresas conseguem
encontrar e analisar, além, claro, de considerarem os próprios dados que a empresa registra a cada
instante sobre seus clientes.
8.6.1 CRM
O CRM pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para estabelecer e mensurar
os contatos com os clientes, considerando-se que cada contato pode ter como origem o próprio cliente
ou a organização.
105
Unidade III
Segundo Zanone (2019) e Swift (2001), a gestão do relacionamento com os clientes é uma abordagem
destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas
para melhorar as vendas, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. O CRM, portanto, quando
associado ao composto de comunicação mercadológica, auxilia no desenvolvimento de campanhas
promocionais com maior capacidade de interferir no resultado da comunicação (mensagem) de tal
forma que o cliente é positivamente induzido/orientado em favor da empresa, que, por sua vez, está
compromissada com ele.
O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes óticas, ou seja, maneiras de

compreendê‑lo. Seguem algumas das mais relevantes:
• Olhar conceitual, segundo o qual o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de
como, idealmente, se deve atender o cliente, desde o passado até os dias de hoje. Nesse caso, o
CRM está fundamentado na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos)
estejam voltadas para as pessoas, condição que apenas ganhará corpo se houver compromisso
com o desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do outro (o cliente: seus
desejos e necessidades). No campo conceitual, a unidade produtora se vê engajada em saber
como pensa e age o cliente para, então, atendê-lo da melhor maneira possível.
• Olhar tecnológico, que aponta que o CRM é uma ferramenta tecnológica baseada em bancos
de dados sobre os clientes (denominados data warehouses) e nos respectivos cruzamentos de
informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada um deles. Com isso,
são gerados relatórios oportunos ao processo decisório da organização. Ainda nesse sentido, vale
destacar que o CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda da
empresa. Por exemplo, negócios com vendas na internet poderão demandar grande capacidade
de registro e processamento de dados, diferentemente dos negócios de menor porte.
• Olhar de processos, que vai dizer, por exemplo, que o CRM é composto de processos de negócio
que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base leal. Nesse
sentido, em cada interação entre o negócio e seus clientes, é possível criar e aprimorar soluções
capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando, assim, a satisfação e a
retenção. Esse olhar por processos pode ser constatado quando se levam em conta as ferramentas
predefinidas para ouvir o cliente e registrar todas as interações com ele, alimentando um banco de
dados central que poderá, se necessário, ser pesquisado. Isso pode ajudar a compreender melhor
o perfil de um determinado cliente ou grupo de clientes e decidir que tipo de interação é mais
apropriada para lidar com ele.
• Olhar estratégico mercadológico: o CRM pode ser entendido como uma estratégia de gestão
de negócios que se dá através do relacionamento com o cliente para a realização de maior
lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando-se, para
tanto, a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio,
como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo (LIGGYERI, 2007). Nesse
sentido, as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando-se no longo prazo e no potencial de
retorno de cada estratégia, cujo fim é vender mais através da maior atração e retenção de clientes.
106
É importante destacar que a intenção aqui não é ressaltar o embate que discute se o CRM é uma
tecnologia ou um conceito, principalmente porque, na verdade, a ele cabem as duas posições, afinal,
basta saber se no momento a solução demandada pela organização é uma solução mais tecnológica
(desenvolver o CRM) ou mais conceitual (fazê-lo funcionar adequadamente, considerando o horizonte dos
clientes). A questão aqui é pensar se o que se busca é a capacidade de armazenamento e processamento
de dados sobre os clientes ou uma solução voltada para o treinamento de pessoal para fazer melhor
uso da tecnologia durante o processo de atendimento.
Para se ter um CRM bem-sucedido é importante garantir que todas as atividades da empresa estejam
a serviço das necessidades do cliente. Segundo Liggyeri (2007), o CRM integra pessoas, processos e
tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, com os clientes e consumidores,
com os parceiros de negócios e demais agentes dos canais de distribuição. Logo, o CRM é uma estratégia
de negócios que visa entender, antecipar e administrar, de maneira lucrativa, as necessidades dos clientes
atuais e potenciais.
Segundo Brown (2001), o CRM é uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais
e técnicas através da qual a empresa deseja administrar melhor o seu próprio negócio acerca do
comportamento dos clientes. O CRM acarreta adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e
usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros
com o máximo de satisfação dos clientes. Para Zanone (2019), por meio do CRM é possível melhorar
o processo de fidelização de clientes, especialmente na relação pós-venda, e isso é uma condição que
pode representar o sucesso e a sobrevivência do negócio.
Ainda de acordo com Brown (2001), o CRM pode ser explicado como um processo de aquisição e
retenção de clientes lucrativos, para os quais a entrega de valor por parte da empresa é fundamental.
Nele, fica evidente que a relação de ganhos mútuos deve ser proporcional para os clientes e para a
organização, construindo, assim, relacionamentos que durem por longos períodos.
O CRM é uma filosofia de negócios com o objetivo de gerenciar o relacionamento com os clientes
suportada por um banco de dados denominado data warehouse, que, por meio de um conjunto de
ferramentas de mineração de dados (data mining), destina-se a entender e a influenciar o comportamento
do público, melhorando as comunicações e aumentando significativamente as compras, a retenção, a
lealdade e a lucratividade.
8.6.1.1 Tipos de CRM
O CRM, em geral, é explicado como sendo operacional, analítico ou colaborativo, embora existam
outras formas de tipificá-lo.
Esses três tipos de CRM são bastante relevantes e podem ser entendidos da seguinte forma:
• CRM operacional: trata dos sistemas de back office e dos de front office, da automação do
atendimento, dos processos de marketing, da força de vendas, dos sistemas de mobile office, do
sistema móvel de vendas e do atendimento em campo, entre outros. No CRM operacional, os
107
Unidade III
aplicativos são voltados para os clientes, portanto, ele visa à criação de canais de relacionamento
com os clientes.
• CRM analítico: faz a identificação e a classificação dos clientes, toma decisões, faz data mart
de atividades de clientes, de clientes, de produtos – gerência de categorias, e faz a gerência de
campanhas. Portanto, ele está relacionado à inteligência dos sistemas, ou melhor, ao uso inteligente
dos sistemas disponíveis. O CRM analítico visa à obtenção de uma visão consistente do cliente,
usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para alcançar um conhecimento que permita
gerar mais negócios.
• CRM colaborativo: trata das redes de parceria colaborativas, da gerência das interações com o
cliente, da conferência via web, do e-mail e gerência de respostas e da interação direta. Portanto,
está relacionado a todas as interações entre cliente e canais de comunicação da unidade produtora.
O CRM colaborativo visa à obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente,
baseada em conhecimento.
Em suma, o CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com o cliente, já o analítico
utiliza os dados recolhidos pelo CRM operacional e os aplica para melhorar as condições de atendimento
e a oferta de produtos. Por fim, o CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para chegar à colaboração
inteligente dos clientes.
8.6.1.2 Vantagens do CRM
A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens mercadológicas para as organizações, as quais
podem ser consideradas tanto no ambiente tradicional de loja como no ambiente virtual. De acordo com
Zanone (2019), as ações de marketing de relacionamento no contexto do CRM trazem benefícios para as
organizações que podem ser notados nos resultados de vendas e nos índices de fidelização.
Para Stone, Woodcock e Machtynger (2001), entre os principais benefícios do CRM estão:
• Melhora na retenção e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo, compram

mais e com mais frequência, ou seja, há maior valor em longo prazo.
• Aumento na lucratividade por cliente: não apenas porque cada um deles compra mais, mas
também por causa dos menores custos para recrutá-los e pela desnecessidade de recrutar muitos
clientes para manter constante o volume de negócios.
Já para Brown (2001), existem inúmeras vantagens de se investir na implementação do CRM no

negócio. Entre elas estão:
• ajudar a segmentar o público em grupos de clientes com interesses comuns ou com características
como capacidade de pagamento, volume por compra, frequência de compras etc;
108
• reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode ser direcionado para os meios
e canais de mídia que atingem de maneira efetiva o público desejado;
• dar suporte à organização para competir por clientes não apenas através do preço, mas também
graças a serviços diferenciais e demais atributos que possa oferecer;
• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada

segmento de mercado é conhecido e bem definido;
• diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa) que podem confundir

ou irritar o público-alvo ou nem serem notadas;
• melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na

capacidade que a organização tem de atendê-los;
• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha, promoção de vendas,

entre outras ações de marketing;
• utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: data base marketing
– DBM), que armazena os dados e as informações processados pelo sistema de informação de
marketing – SIM (em inglês: marketing information system – MIS), o qual, por sua vez, distribui
as informações já compiladas e relevantes para quaisquer áreas ou departamentos solicitantes;
• dimensionar melhor o investimento, o que significa reduzir gastos com clientes de baixo valor
e aumentar gastos com clientes mais lucrativos; o adequado empenho dos recursos humanos e
financeiros ocorre a partir do potencial dos grupos de clientes;
• realizar, no ambiente cibernético, a customização em massa, estratégia que se dá sem o incremento

de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente físico, na qual ocorre o
aumento de preços (na rede é mais fácil agir de maneira customizada, pois os softwares são
programados para realizar as personalizações desejadas);
• realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor a eles,
tornando-os mais enquadrados às demandas e desejos dos clientes; embora isso inclua torná-los
mais caros, tem como vantagens fazê-los mais atraentes e desejados.
De acordo com Swift (2001), os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes

podem ser ainda:
• Menores custos de recrutamento de clientes: o que envolve economia (de marketing) com mala
direta, contatos pessoais, telefônicos e por e-mail; acompanhamento das solicitações dos clientes;
verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes.
109
Unidade III
• Maior lucro por cliente: que se baseia na qualidade da seleção de clientes e na qualidade do
relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao produto
e à marca daquela empresa, tendendo a ampliar o valor por compra e o número de compras
realizadas por período.
• Custo reduzido de vendas: clientes ativos com os quais se tenha instaurado um eficiente processo
de relacionamento, requerem menos recursos para concretizar as compras, o que aumenta o ROI.
• Não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios: isso se os
clientes existentes tiverem sido devidamente selecionados e atendidos, gerando fidelização.
• Análise da lucratividade por cliente: neste caso, é importante saber quando exatamente é o
retorno gerado por cada cliente. É importante separá-los por categorias ou classes de retorno e,
sempre que possível, buscar meios de aumentar o retorno.
• Aumento da lealdade: os clientes permanecem por mais tempo interessados nos produtos e marca
da empresa, compram mais e entram em contato com a empresa sempre que sentem necessidade.
Portanto, na visão de Swift (2001), o CRM é mensurável e pode ser útil para aumentar a lucratividade
de uma cadeia de valor.
Os apontamentos são apenas algumas das vantagens do CRM, logo, é importante destacar que
os benefícios somente são possíveis (no CRM) se houver planejamento adequado para o uso das
informações e recursos disponíveis. Isso exige que se saiba se o cliente concorda ou não com certas
atitudes da organização, e se ela realmente os conhece e respeita.
Apoiar-se nos benefícios teóricos do CRM e do e-CRM (eletronic-CRM) é um primeiro passo, mas
não é suficiente. É fundamental agir com responsabilidade e coerência, desde o instante em que são
solicitadas informações aos clientes (ou simplesmente capturadas durante as relações) até o momento
em que se faz uso delas.
Para Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service,
uma solução utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre

aplicações diferentes. Com esta tecnologia, é possível que novas aplicações
possam interagir com aquelas que já existem e que sistemas desenvolvidos
em plataformas diferentes sejam compatíveis.
Do ponto de vista dos usuários (não especialistas em informática), é possível compreender que o
web service é um serviço disponível de cuja existência talvez muitos usuários nem se deem conta, mas
ele está lá, atuando para deixar mais amigáveis as interações entre diferentes sistemas e plataformas.
O e-CRM é mais barato, rápido e acessível, por isso, representa mais uma vantagem do CRM, agora em
ambiente virtual.
110
No campo do CRM, o sucesso não deve ser medido apenas pelo lucro ou prejuízo imediato, mas
também pelo potencial de retorno de cada grupo de clientes no futuro.
Um exemplo dessa aplicação são as contas estratégicas, aquelas que podem ser explicadas, segundo
Silva e Zambon (2015) e Shapiro (1998), como sendo um investimento, já que são aceitas perdas em um
determinado momento e, por certo tempo, até que tais contas se tornem lucrativas no futuro.
Em outras palavras, investe-se em clientes que, por algum tempo, não dão lucro, mas que, com o
passar do tempo, tenderão a ser muito rentáveis.
Lembrete
É o que ocorre com boa parte das contas universitárias que, muitas
vezes, são deficitárias para os bancos nos primeiros anos, mas prometem
retorno quando os universitários se tornarem profissionais com renda.
Mais um aspecto importante sobre o uso do CRM é considerar que cada negócio é, de certo modo,
único, logo, distinto dos demais. As ações tais quais criadas e utilizadas por uma organização podem não
ser boas para outra. Isso quer dizer que as soluções devem ser criadas e implantadas em cada negócio
seguindo as características e particularidades daquele negócio e dos clientes que atende. É por isso que
pensar no potencial do CRM e nas suas ferramentas é genericamente melhor do que pensar em copiar
a solução adotada por concorrentes.
8.6.1.3 Desvantagens, ou risco do CRM
O CRM não é uma solução milagrosa, tampouco definitiva, embora seja uma solução muito
inteligente quando usada corretamente. Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplicá-lo como
se fosse uma solução para todos os problemas relativos a clientes, como vendas, aceitação de produtos,
fidelização etc., sem considerar que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e sua implantação deve
respeitar o perfil do negócio e dos clientes que deseja atingir.
Um risco grave se a implantação do CRM for mal configurada é o de adquirir e manter os clientes
errados, ou seja, aqueles clientes que não dão e não darão lucro e não fazem parte do perfil de
clientes que o negócio gostaria de atingir. Portanto, focalizar a retenção do cliente como sendo a
grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes
cooptados não for lucrativa.
Em muitos setores, como o bancário, de seguros ou de serviços públicos, uma porção razoável de
clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviços é muito maior do que os benefícios
gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos
dos serviços prestados ou até mesmo a abandonar os clientes não lucrativos (STONE; WOODCOCK;
MACHTYNGER, 2001).
111
Unidade III
Possivelmente, o mais oportuno seja dizer que, de fato, o caso não é o risco do CRM, mas sim o risco
da escolha, desenvolvimento, implantação e utilização incorretos do CRM.
8.6.1.4 Retorno sobre o investimento com base no CRM
O entendimento do potencial do CRM e do desenvolvimento adequado às necessidades do negócio

pode colaborar com o resultado (lucro ou prejuízo) da organização. Para isso, é importante implantar o
CRM orientado para o retorno sobre o investimento (ROI). Embora esta seja, geralmente, uma função
da área financeira, é importante que os gestores de relacionamento com clientes tenham sempre em
mente que todas as ações tomadas – por exemplo, investimento em ampliação do call center,
ou fazer uso do telemarketing ativo (aquele que liga para os clientes para fazer ofertas) – deverão ser
mensuradas de alguma maneira.
Geralmente, uma maneira aceitável de se fazer tal mensuração é a checagem do resultado financeiro
antes e depois da ação implementada, quando se subtrai o investimento do resultado do período atual
e se verifica que o que sobra é significativamente maior do que o resultado do período anterior. Embora
esse raciocínio possa parecer simples e até óbvio, não obstante toda sua simplicidade, ele aponta para
o que muitos gestores esquecem de fazer quando verificam se o investimento realizado para ampliar o
potencial de relacionamento com os clientes realmente culminou no aumento de vendas e de clientes
fidelizados, ou seja, se o resultado desejado foi atingido ou não, para então decidir o que fazer.
No CRM, dar ênfase ao relacionamento com os clientes mais lucrativos é um objetivo valioso. Tal
medida pode gerar eficiência das ações de relacionamento, que é uma maneira de economizar recursos
financeiros e humanos, mas também de fornecer a organização no caminho para se chegar aos clientes
certos, que, por sua vez, devem ser atendidos da maneira certa, recebendo os produtos certos.
Para Swift (2001), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e do ROI é facilitar

a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços e, então, gerar novas
referências de clientes para criar oportunidades de negócios e clientes. Nada é mais tranquilizador do
que uma indicação positiva de um cliente satisfeito para outro cliente potencial que deseja obter o
mesmo benefício e vantagens de se estabelecer e manter relacionamento com a empresa.
Para que o CRM seja bem-sucedido, é necessário bom senso. De nada adiantaria investir em CRM
se ele não for desenvolvido considerando-se as reais demandas de cada uma das partes (expectativas
dos clientes, ou seja, suas necessidades e desejos e os objetivos e metas da organização – lucro e
desenvolvimento). O CRM precisa ser capaz de acompanhar as transformações e evoluções dos clientes,
deve estabelecer registros e análises que mostrem para onde os clientes estão indo e se isso será feito
com a empresa ou não.
8.6.2 Big data
A big data envolve a utilização de ferramentas especialmente desenvolvidas para lidar com um
volume gigantesco de dados, de forma que toda e qualquer informação nesses meios possa ser
encontrada, analisada e aproveitada em tempo hábil.
112
Boa parte dos indivíduos trocam muitas informações e fazem isso constantemente, por exemplo,
enviam e-mail, acessam dados bancários, fazem consultas de preços e sobre a disponibilidade de
produtos, estudam as características tangíveis e intangíveis dos bens; além disso, no campo profissional,
criam sofisticadas soluções gerenciais para a cadeia de suprimentos, as quais trocam muitos dados e
informações entre parceiros comerciais e fornecedores. Todo esse tráfego de dados pode ser registrado,
compilado e analisado, e a big data é uma ferramenta que faz isso adequadamente e no tempo necessário.
Uma das principais justificativas para a importância da big data é a contundente afirmação de
que informação é poder. Longe de um jargão, com a big data essa ideia pode tomar proporções até
bem pouco tempo inesperadas em termos de conhecimento de clientes e tempo de desenvolvimento
de ações para chamar sua atenção e vender para eles. Com essa tecnologia, as ações mercadológicas
tornam-se mais efetivas, logo, mais apropriadas para cada tipo de cliente.
Para Manyika et al. (2011), existem pelo menos cinco formas gerais nas quais o uso de big data pode
criar valor. São elas:
• Primeiro, a big data pode desbloquear um valor significativo, tornando as informações transparentes
e utilizáveis com uma frequência muito mais alta.
• Segundo, à medida que as organizações criam e armazenam mais dados transacionais em

formato digital, podem coletar informações de desempenho mais precisas e detalhadas sobre
tudo, desde estoques de produtos até faltas por doença e, assim, expor a variabilidade e aumentar
o desempenho. As empresas líderes estão usando coleta e análise de dados para conduzir
experimentos controlados para tomar melhores decisões de gerenciamento; outras estão usando
dados para previsões básicas de baixa frequência e imediatas de alta frequência para ajustar suas
alavancas de negócios na hora certa.
• Terceiro, a big data permite uma segmentação cada vez mais restrita de clientes e, portanto,
produtos ou serviços personalizados com muito mais precisão.
• Quarto, análises sofisticadas podem melhorar substancialmente a tomada de decisões.
• Quinto, a big data pode ser usada para melhorar o desenvolvimento da próxima geração de
produtos e serviços. Por exemplo, os fabricantes estão usando dados obtidos de sensores embutidos
em produtos para criar ofertas de serviço pós-venda inovadoras, como manutenção proativa
(medidas preventivas que ocorrem antes que uma falha aconteça ou mesmo seja notada).
Segundo a Manyika et al. (2011), a big data é a próxima fronteira da inovação, competição e
produtividade entre as organizações. Para Alecrim (2015), a proposta de uma solução de big data
é oferecer uma abordagem ampla no tratamento do aspecto cada vez mais “caótico” dos dados
para tornar as referidas aplicações mais eficientes e precisas. Nesse sentido, o conceito leva em
consideração não apenas a grande quantidade de dados, a velocidade de processamento e análise e a
disponibilização deles aos interessados, considera também a relação com e entre os volumes.
113
Unidade III
A big data é importante à medida que o volume de dados e registros aumenta globalmente. Em
casos como os registros telefônicos dos clientes de uma operadora de telefonia móvel, as trocas de
mensagens nas redes sociais, em especial no Facebook, as pesquisa sobre produtos nos sites da Amazon,
da Americanas ou do Ponto Frio, por exemplo, somente permitem uma análise profunda (de tais dados
em seu volume total) se a opção for pelo uso da big data.
8.6.2.1 Os 5 Vs na big data
Segundo Alecrim (2015), objetivando deixar a big data mais compreensível, alguns especialistas
passaram a resumir o assunto em aspectos que conseguem descrever satisfatoriamente a base do
conceito, para isso, utilizam-se de 5 Vs: volume, velocidade e variedade, com os fatores veracidade e
valor aparecendo posteriormente.
O quadro a seguir apresenta cada um dos 5 Vs e sua explicação:
Quadro 8 – Vs da big data
Volume
Trata de quantidades de dados realmente grandes, que crescem exponencialmente e
volume que, não raramente, são subutilizados justamente por estarem nessas condições.
Para dar conta de determinados problemas, o tratamento dos dados (obtenção,

gravação, atualização) deve ser feito em tempo hábil, muitas vezes em tempo real. Se
Velocidade o tamanho do banco de dados for um fator limitante, o negócio pode ser prejudicado:
imagine, por exemplo, o transtorno que uma operadora de cartão de crédito teria – e
velocity causaria – se demorasse horas para aprovar uma transação de um cliente pelo fato de
o seu sistema de segurança não conseguir analisar rapidamente todos os dados que
podem indicar uma fraude.
Os volumes de dados são consequência também da diversidade de informações.
Variedade Existem dados estruturados, isto é, já armazenados em bancos como Oracle
e PostgreSQL, e dados não estruturados oriundos de inúmeras fontes, como
variety documentos, imagens, áudios, vídeos etc. É necessário saber tratar a variedade como
parte de um todo, nesse caso, um determinado tipo de dado pode ser inútil se não for
associado corretamente a outros.
De nada adianta lidar com a combinação “volume + velocidade + variedade” se houver
Veracidade dados não confiáveis. É necessário que haja processos que garantam, o máximo
possível, a consistência dos dados. No exemplo da operadora de cartão de crédito,
veracity imagine o problema que a empresa teria se o seu sistema bloqueasse uma transação
genuína por analisar dados não condizentes com a realidade, deixando o cliente
impedido de fazer uma compra.
Informação é poder e patrimônio. A combinação “volume + velocidade + variedade +
Valor veracidade”, além de todo e qualquer outro aspecto que caracteriza uma solução de
big data, se mostrará inviável se o resultado não trouxer benefícios significativos e que
value compensem o investimento, afinal, os gastos serão elevados, portanto, o valor ao qual
se pretende chegar deve ser maior do que todo o empenho financeiro para atingi-lo.
Adaptado de: Alecrim (2015).
Estes 5 Vs não precisam ser tomados como a definição única ou com poder de excluir outras
abordagens, o objetivo de sua proposta é apenas facilitar a compreensão do poder na big data no
tocante a verificar, em grandes volumes de dados, condições e características que possibilitem a tomada
de adequadas decisões, sempre à luz de um processo que, do ponto de vista da organização, está
relacionado ao acompanhamento do perfil e da evolução de cada cliente que a organização possui.
114
Muitos outros conhecimentos e aplicações da big data se tornaram comuns nos próximos anos, mas
em especial é importante destacar que sua evolução depende da capacidade de se ter acesso aos dados
estruturados, a capacidade de analisá-los e também as condições de armazenamentos de tais dados, pois,
se qualquer dado for perdido, todo o processo de big data pode ser comprometido; em caso extremos,
talvez uma variável relevante sobre certos clientes seja simplesmente desconsiderada e a decisão final dos
gestores – por não ter considerado essa variável – pode apresentar viés (erro).
Por fim, o valor da big data está em ser mais um meio (talvez o mais moderno em voga) de
analisar/conhecer os clientes, seus perfis e comportamento, para então fazer com que os profissionais
de marketing tenham melhores condições de fazer ofertas mais adequadas, logo, com maior poder de
solucionar suas demandas.
Que fique claro, seja o CRM, a big data ou outras soluções tecnológicas, elas são importantes e
colaboram muito para que as organizações atinjam seus resultados. Dependendo do porte da organização,
sem esse tipo de ferramenta seria praticamente impossível chegar a certos níveis de resultados de
conhecimento dos clientes.
Sejam quais forem as tecnologias utilizadas no desenvolvimento do relacionamento com os

clientes e em seu monitoramento, o importante é que sejam funcionais, promovam o conhecimento
e a capacidade de atrair e reter clientes ao longo do tempo, afinal, elas representam hoje
necessários meios tecnológicos em um mundo global e competitivo no qual os clientes podem
estar em qualquer lugar.
Resumo
Abordamos o processo de compra racional e o de compra por

impulso praticada pelos clientes, bem como discutimos a ocorrência de
arrependimento pós-compra (dissonância cognitiva) e seus impactos.
Estudamos ainda o ativismo digital e sua importância para os negócios,

afinal, tanto os clientes como os não clientes podem ter o que dizer
sobre a organização (suas marcas, produtos e serviços), e se o que eles
dizem for negativo, certamente os resultados poderão ser igualmente
negativos para o negócio.
Falamos também da importância de compreender as tecnológicas de

acompanhamento do relacionamento com os clientes, mais especificamente
o CRM e a big data.
Esperamos que os seus estudos tenham agregado conhecimento,

ampliando o saber e estimulando você a aprender mais e continuamente.
115
Unidade III
Exercícios
Questão 1. Suponha que Carlos, entusiasmado com a promoção que lhe foi oferecida na empresa
em que trabalha, compre um bem de consumo durável na volta para casa. Depois da compra efetuada,
quando ele chega à sua residência, reflete e percebe que aquela compra não deveria ter sido realizada.
Com base no exposto, podemos dizer que Carlos foi submetido aos efeitos da dissonância
cognitiva, pois:
I - Ele, ao final do processo da compra, fez um julgamento negativo em relação ao produto adquirido.
II - Ele deixou-se levar por um impulso, uma vez que seu entusiasmo foi um elemento emocional
que o fez adquirir o bem em questão.
III - Ele experimentou um sentimento de arrependimento comparativo, pois percebeu que, se não
tivesse comprado aquele bem, poderia adquirir outro que talvez fosse mais importante.
É correto o que se expõe em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
A dissonância cognitiva manifesta-se quando o consumidor compara os resultados da compra

efetuada ao momento pós-compra e constata que o resultado da comparação é inferior à expectativa
que se estabeleceu no início do processo, o que gera um sentimento de arrependimento. Essa compra se
dá geralmente por impulso, sem planejamento e é motivada por elementos emocionais.
116
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Para que uma estratégia de CRM apoiada em recursos tecnológicos
seja capaz de atender seus objetivos, é preciso que a maioria das atividades da empresa esteja nela
envolvida. Em geral, as estratégias de CRM têm como objetivo principal criar uma visão de 360° do
cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. O segredo da CRM de sucesso é uma filosofia
e uma cultura comercial voltadas para o cliente e que garantam que toda atividade da empresa esteja
a serviço das necessidades dele. Na CRM, primeiro deve ser feita a análise da qualidade e da eficiência
dos processos relacionados aos clientes e depois esses processos devem ser eliminados, atualizados e
redesenhados, ou criados novos processos, conforme necessário. Não é possível automatizar uma via de
escape dos processos ruins. O mosaico de informações resultante é então usado para criar e automatizar
processos que identificam, descrevem e valorizam os clientes. A CRM permite captar, permanecer
próximo e reter os clientes para a organização (Fonte: LAUDON, K. C., LAUDON, J. Gerenciamento de
sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Adaptado).
Em relação a esse texto, avalie as afirmativas:
I - A CRM é utilizada como uma unidade de armazenagem dos clientes.
II - A CRM exige integração dos processos relacionados a clientes.
III - Há clientes rentáveis e outros não rentáveis, e a CRM é um meio de distingui-los.
IV - Nas empresas, a CRM visa ao melhor gerenciamento dos recursos tecnológicos.
A) I.
B) IV.
C) I e II.
D) II e III.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
A CRM não é simplesmente uma unidade de armazenagem de clientes ou gerenciamento de

recursos tecnológicos. Ela abrange os meios utilizados para estabelecer e mensurar o relacionamento
empresa‑cliente, o que implica colocar a empresa a serviço das necessidades dos clientes. Compreende
lançar mão de recursos como pessoas, processos, tecnologia e estratégias para adquirir e tratar o
conhecimento obtido sobre os clientes e, com isso, poder satisfazê-los e ter a obtenção de ganhos
mútuos, ou seja, resultados positivos para a empresa e para o cliente.
117
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2002. p. 25.
Figura 4
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do
consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. p. 413.
Figura 5
ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São
Paulo: Pioneira, 1997. p. 106.
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Unidade III – Questão 2: INEP. Enade 2018: Administração. 2018. Questão 19. Disponível em:
http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/administracao.pdf. Acesso
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127
128
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Apostila - ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTE

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Administração do

Doutor em Administração, pela Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep-2015), mestre em Administração

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Z24 Zambom, Marcelo

Administração do Relacionamento com o Cliente. / Marcelo

128 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Gestão 2. Relacionamento 3. Cliente I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Neste livro-texto, você estudará:

• a distinção entre clientes e consumidores e os papéis dos clientes;

• os clientes como centro das iniciativas organizacionais;

• o comportamento dos clientes e a visão dos processos comportamentais;

• a segmentação e a diferenciação de mercado;

• o processo de seleção de clientes e os canais de acesso às organizações oferecidos ao mercado;

• o processo de compra racional, de compra por impulso e a ocorrência de dissonância cognitiva

• o ativismo digital de clientes e de não clientes e sua importância;

Agrupar as pessoas com características de consumo semelhantes (grupos homogêneos) pode

Vamos aos estudos!

Para começar nossa discussão, reflita sobre a sentença a seguir:

• Quem sou “eu”?

• Quem é “meu filho”?

• Quem é “minha esposa”?

Aprofunde seus conhecimentos sobre esse tema consultando:

SILVA, F. G.; ZAMBON, M. S. Gestão do relacionamento com o cliente. 3. ed.

A visão proposta pela FPNQ é particularmente importante porque ressalta a importância de se

Sinteticamente: o consumidor é quem consome o produto ou quem vai

1.2 Tipos de clientes

Falaremos de cada um deles a partir de agora.

1.2.1 Cliente externo

Esse é um termo importante porque há clientes internos, e é relevante para as organizações

1.2.2 Cliente interno

1.2.3 Cliente pessoal

1.2.4 Cliente da concorrência

1.2.5 Cliente lucrativo

Preste bastante atenção nos diferentes tipos de clientes e lembre-se

1.3 Simbolicamente: o cliente

• ele não depende exclusivamente da empresa, ela é que depende dele;

• ele não interrompe o trabalho, ao contrário, é própria finalidade do trabalho;

1.4 O composto de marketing na relação com o cliente

O estudo da administração do relacionamento com os clientes é um campo de estudo que está

Considerando a importância do marketing, nesse momento, é necessário – mesmo que apenas

Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um

A relação sugerida por Robert Lauterborn (1994) é apresentada a seguir:

Quadro 1 – Relação entre 4Ps e 4Cs

Toda organização sabe que, para existir, precisa de clientes.

Figura 1 – Os 4 Cs e sua relação com o cliente

Para mais informações sobre o marketing e os 4Ps do marketing, acesse

AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA). Definitions of marketing.

O conteúdo está em inglês, mas, caso necessário, você pode usar o

2 CLIENTES COMO CENTRO DAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS (CLICENTRISMO)

2.1 O clicentrismo: origens

O que justifica a preocupação com o entendimento do significado do termo cliente e de que

2.2 As duas ondas da qualidade

Na primeira onda, a qualidade foi definida ou compreendida como o atendimento a requisitos

Cada onda representa um momento importante do reconhecimento do que é qualidade e a relação

2.2.1 A primeira onda da qualidade

Na abordagem de Goldbarg (2000), a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com