Plano de Negócios

Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia

Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino
Prof. Fernando Gorni Neto
 Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia

Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e
Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e
publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação)
e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing.

Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação
empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como
assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20
anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de
comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e
sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão.

Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos
cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing
Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano
de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora
de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos
(livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo:
“Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito:
Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).

Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA

ACE6FAC097>.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G216p Garcia, Solimar

Plano de negócios / Solimar Garcia. - São Paulo: Editora Sol, 2012.

152 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.

1. Plano de negócios. 2. Administração. 3. Empreendedorismo.

I.Título.

CDU 658.2

U507.91 – 20

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
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Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcello Vannini
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Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Virgínia Bilatto
Amanda Casale
Cristina Z. Fraracio
Sumário
Plano de Negócios
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS................................................................................................9
1.1 Ideia certa no momento errado...................................................................................................... 11
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 11
1.3 A experiência no ramo de atividade.............................................................................................. 11
1.4 Fontes de novas ideias........................................................................................................................ 12
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES.................................................................................................................... 16
2.1 Demanda de mercado......................................................................................................................... 17
2.2 Tamanho de mercado.......................................................................................................................... 17
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 18
2.3 Análise da margem............................................................................................................................... 19
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades............................................................................ 19
3 EMPREENDEDORISMO................................................................................................................................... 24
3.1 História do empreendedorismo....................................................................................................... 25
3.2 Empreendedorismo no Brasil............................................................................................................ 25
3.3 As incubadoras no Brasil.................................................................................................................... 27
3.4 Definindo empreendedorismo......................................................................................................... 30
3.5 A experiência brasileira....................................................................................................................... 30
3.6 O que é empreender?........................................................................................................................... 32
3.7 Características dos empreendedores............................................................................................. 34
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 38
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos.......................................................................................... 40
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos..................................................................................... 41
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS................................................................................................................ 49
4.1 Formas de financiamento.................................................................................................................. 49
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas............................................................ 54

Unidade II
5 IMPOSTOS............................................................................................................................................................ 62
5.1 Impostos federais.................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II).................................................... 66
5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE).................. 66
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR).......................................... 66
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)............................................................................. 67
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos
ou Valores Mobiliários (IOF)............................................................................................................................ 67
 5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR)............................................................................................................ 68
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF)............................................................................................ 68
5.2 Impostos estaduais............................................................................................................................... 68
5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS)............. 69
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)................................................ 69
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou
Direito (ITCMD)................................................................................................................................. 69
5.3 Impostos municipais............................................................................................................................ 70
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)......................................... 70
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais
a Eles Relativos (ITBI)......................................................................................................................................... 70
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN).......................................... 71
5.4 Taxas........................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuições.......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 73
5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro............................................................ 74
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)...................... 74
5.6.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 74
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)...................................................................... 74
5.6.4 Contribuições para o Sistema S......................................................................................................... 74
5.7 Outras contribuições............................................................................................................................ 76
5.8 Contribuições de melhoria................................................................................................................ 79
5.9 Royalties.................................................................................................................................................... 79
6 TIPOS DE EMPRESA......................................................................................................................................... 89
6.1 Como abrir uma nova empresa....................................................................................................... 90
7 O PROCESSO EMPREENDEDOR.................................................................................................................. 92
7.1 Por que as empresas quebram?....................................................................................................... 93
7.2 Fatores críticos de sucesso................................................................................................................ 95
7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas....................................................................... 96
8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS................................................................................................ 98
8.1 Sumário executivo..............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa...........................................................................................................................105
8.3 Produtos e serviços.............................................................................................................................106
8.4 Análise do mercado............................................................................................................................107
8.5 Estratégia................................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing............................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing......................................................................................................116
8.7 Organização e gerência....................................................................................................................117
8.8 Planejamento financeiro..................................................................................................................118
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto..........................................................................119
8.10 Cronograma e gestão de contingências..................................................................................120
8.11 Anexos....................................................................................................................................................120
 APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a),

A disciplina Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um plano de negócio,
considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as habilidades e competências
do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou regionais, para tornar o aluno
apto a empreender seu próprio negócio.

Para atingir esses objetivos, serão estudados, em duas unidades, os seguintes tópicos:

• oportunidades e negócios;

• perfil empreendedor;

• estratégia e planejamento estratégico;

• linhas de financiamento;

• plano de negócios;

• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.

Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar

eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para
amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no
plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias,
dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas
de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo
negócio.

Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um

profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.

INTRODUÇÃO

Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo

de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável.

Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os
7
 Unidade I

grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade
cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.

As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos
a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando
há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a
globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez
mais exigente.

Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras
e donas do próprio negócio.

Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser
empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo
logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para
os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas
produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local.

As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas.
Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá
que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e
planejar muito.

8
PLANO DE NEGÓCIOS

Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar
oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a
necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento
para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que
não existe são bons planejamentos e planos de negócios.

1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio.
Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia,
para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o
momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles
chegue a ser um negócio.

Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto
a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador.
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano
das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”.

Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!”
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas
devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de
negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.

Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la.
Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias
são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS,
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito
diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela
paixão e não pela razão.

É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes
e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso,
lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda
bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do
9
 Unidade I

cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las
e construir um negócio de sucesso com elas.

Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa
enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o
suficiente para transformar uma ideia em negócio. Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, arranjam
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da
cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel).

Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam,

transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer.

Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios

Observação

Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?

Ideia: é gerada de forma aleatória.

Oportunidade: é análise de negócio/mercado.

Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o
mercado‑alvo é de fundamental importância para implementar seus projetos empresariais. Veja
que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser
capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para
seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde
eles estão e o que querem.

E essas ideias devem ser exploradas em que momento?

10
PLANO DE NEGÓCIOS

1.1 Ideia certa no momento errado

Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo,
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática.
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação,
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc.
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.

Lembrete

Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar,

visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado
mal explorado.

1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade

Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima?
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas
oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico
e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de
negócios.

1.3 A experiência no ramo de atividade

Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante,
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre
a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre
as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar
sócios que conheçam o negócio.

Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.

11
 Unidade I

Lembrete

Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo

negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.

Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos

1.4 Fontes de novas ideias

Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008),
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam
algumas regras:

1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo
que pareçam absurdas;

2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e
quanto mais rodadas melhor;

3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;

4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que
todos participem;

5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do
empreendedor é muito importante.

12
PLANO DE NEGÓCIOS

Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a

oportunidade para todos exporem suas ideias

Observação

O que é feeling?

Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que

teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.

Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria
querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.

Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por
Dornelas (2008):

• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos
para cuidados pessoais e conforto da saúde?

• Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor,

pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.

• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos
13
 Unidade I

segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças

no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).

• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.

• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades

de classe e associações.

• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.

• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e

institutos de pesquisas.

• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.

• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).

• Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação.

• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.

• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos

podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.

Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como
você verá a seguir.

Observação

Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):

• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da

empresa, têm baixo risco e baixo retorno;

• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa,

geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
14
PLANO DE NEGÓCIOS

Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É
o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o
avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o
empreendedor:

• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;

• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores
e clientes;

• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.

Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além
disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os
seguintes:

• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.

• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto
inovador etc.

• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser

mais rentável, ganhar mais dinheiro.

• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.

• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito

rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa.
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados,
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial
podem ser por meio de:

— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou
informal;

— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes,

aumentos salariais etc);
15
 Unidade I

— incorporação de tais políticas na cultura da organização;

— incentivo ao aprendizado.

• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de
empreendedores na empresa:

— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);

— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa

o time).

Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará
no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser
criado.

2 AVALIANDO OPORTUNIDADES

Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios.
É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa
oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia
pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um
bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho
e a seus superiores, o seguinte:

• Existem clientes para comprar esses produtos?

• Quem são esses clientes?

• Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes?

• Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado?

• Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?

Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de
algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta
depende “o transformar uma ideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado,
será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas
com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia.
Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de
negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a
partir da análise de 3Ms.

16
PLANO DE NEGÓCIOS

Observação

Análise de oportunidades – 3 Ms:

• demanda de mercado;

• tamanho e estrutura de mercado;

• análise da margem.

2.1 Demanda de mercado

Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações
precisas sobre os seguintes itens:

• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O
que pensam? Como compram? Como agem?

• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem

histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado?
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?

• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses
clientes?

• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de

uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem
aceita pelo público‑alvo?

• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado?
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou
muito pouco?

• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?

2.2 Tamanho de mercado

Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos
seguintes itens:

17
 Unidade I

• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante?
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em
crescimento, portanto.

• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar
a possibilidade de ganho num primeiro momento.

• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale

a pena correr esse risco?

• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.

• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share

(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia
interessante para ser lucrativa?

2.2.1 Estrutura de mercado

Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua

estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:

• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players?
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?

• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados
que se concentram em poucos fornecedores?

• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados?
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para
poucos produtos?

• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar

em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?

• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro,
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se
pelos reais do consumidor).

18
PLANO DE NEGÓCIOS

• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos,
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?

2.3 Análise da margem

Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:

• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?

• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?

• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a
parte financeira deve ser pensada nesse momento.

• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima

até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega
até o cliente final.

Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão,
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.

2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades

Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são
(DORNELAS, 2008):

• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;

• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo

para que se dediquem a essas atividades;

• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à
geração de ideias;

• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de

oportunidades;
19
 Unidade I

• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);

• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios,
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).

Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre
outras.

Lembrete

Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!

Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:

• tem mercado;

• pode ser vendida a um preço atrativo;

• há como promovê‑la;

• há como distribuí‑la;

• há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;

• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.

Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio.
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás,
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto
(SALIM, 2003).

Elevator speech – a abordagem de um minuto

Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator,
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma,
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.

O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto,
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a
20
PLANO DE NEGÓCIOS

produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro
interessado (por exemplo, um investidor).

Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor,
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte
seu interesse.

Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já

que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção
para você.

Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte:

• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você

mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando
exageros teatrais.

• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar
em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser
simples e objetivo.

• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios?

De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no
final do discurso.

• Aborde todos os pontos‑chave do negócio: é quase um plano de negócios

resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto,
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é
importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos
outros.

• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no
raciocínio e você se acostumará com o texto.

• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das
pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora,
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de
seriedade.

Fonte: Paiva (2007).

21
 Unidade I

Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa

A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a

começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito
mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira,
as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar
criativamente.

Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser
aplicada à sua realidade (seja criativo!):

1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um

aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês,
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por
diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e
eficientes para vender melhor.

2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área

central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema
numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo
Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se
regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida,
cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com
ideias e sugestões.

3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver
uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um
sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.

4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência

uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros,
vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse
tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que
todos nascemos espontâneos e criativos.

22
PLANO DE NEGÓCIOS

5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho.
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.

6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só

para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade.
Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide
pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem
como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.

7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e

peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas.
No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu
grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.

8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido.
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias
em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias
não eram tão estúpidas assim.

9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’

para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter
alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro,
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade
de suas contribuições criativas.

10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma
de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham
sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela
trouxe para a empresa.

11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo,

tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os
grupos e discutam as sugestões.

12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6
meses.
23
 Unidade I

13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.

14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade,
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’,
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.

15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre
como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus
funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser
feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não
seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a!

16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para
participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que
normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide
pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes
como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes).

Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão,
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído,
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias.
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.

Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio
Fechado e responsável pelo site VendaMais.

Fonte: Candeloro (2005).

3 EMPREENDEDORISMO

No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que
elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em
frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as
que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido
é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir.
24
PLANO DE NEGÓCIOS

3.1 História do empreendedorismo

Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker
montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo
em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB),
a maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre
desenvolvimento de pequenos negócios.

O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi
instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College,
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the
Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.

O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes:
o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963.

Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos
pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos
em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o
tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de
excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud
DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução
Industrial foi para o século XX.

Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas

(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta
participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica
(DOLABELA, 2000, p. 38).

O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam
realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar
em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar
a corrida do emprego.

3.2 Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área
25
 Unidade I

surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.

A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração,
da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração,
em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base
Tecnológica.

Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento
acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis,
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas
com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado
ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).

No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe
destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).

Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do

Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.

Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart,
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.

Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM,

dedicado à pesquisa.

26
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove

o empreendedorismo no Brasil e no mundo.

3.3 As incubadoras no Brasil

A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada

em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras
em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras.

Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.

As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70%
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é de
aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.

O que é uma incubadora?

Lista de incubadoras, dividida por regiões:

Quadro 1 – Lista de incubadoras

Cietec – São Paulo (SP)

Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)

27
 Unidade I

Softex – Campinas (SP)

Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM)
Incubadora da UFPA – Belém (PA)
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR)
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS)
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)

Adaptado de Santos (2011).

28
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto:

ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial

à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao-academica/incubadoras-de-empresas-do-surgimento-
no-cenario-mundial-a-insercao-no-brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.

Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global

Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade – IBQP.

A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes
e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.

A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.

Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade,
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.

É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento

dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto,
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na
mesma condição.

De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.

1
Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10
out. 2010.
29
 Unidade I

Saiba mais

Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>,

IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de
empreendedorismo.

3.4 Definindo empreendedorismo

O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para

designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).

Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e
social (DORNELAS, 2008).

Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão,
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.

Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo virtual,
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários.

3.5 A experiência brasileira

O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década

de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o
empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos
de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade
e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante
para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os
importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque
industrial brasileiro.

Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam
na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um
30
PLANO DE NEGÓCIOS

milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de

trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a ser ensinado em
todos os cursos superiores.

Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico,

criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam
acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores.

Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que
contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências,
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar‑se intensamente, já que seu trabalho se
confunde com o prazer.

Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente;
eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um
indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas
bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.

Observação

Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza visões.

Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das

incubadoras e da preocupação mundial com o tema:

• surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune
(CNI/IEL);

• começa a haver a figura do capitalista de risco;

• crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas;

• cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;

• aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst &
Young etc.);

• surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;

• crescem as franquias.

31
 Unidade I

Observação

Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de

novos negócios e o desenvolvimento de pessoas.

3.6 O que é empreender?

Segundo as diversas definições, e a partir do que foi explicado até aqui sobre novos negócios e
empreendedorismo, percebe‑se que, para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini‑lo
como alguém que abre ou compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades,
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepções. Nota‑se também que, nos diversos
conceitos de empreendedorismo, destacam‑se a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e a
iniciativa. São, portanto, esses conceitos que nortearão o desenvolvimento do trabalho empreendedor.

Lembrete

Fazer acontecer e antecipar‑se aos fatos, além de ter uma visão de

futuro para a organização, são características de um empreendedor.

Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem características
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na visão de
Dornelas (2008). Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram‑se, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor:

• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;

• uso dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive;

• aceitação em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.

Dolabela (2008) afirma que:

[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em

todos os seus aspectos: cidadania, ética, economia, justiça social, ecologia.
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia,
ele estará criando melhores condições para seu próprio desenvolvimento
como cidadão e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).

Por essas razões, quando se pensa em um empreendedor, não se deve aliá‑lo apenas ao novo
negócio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores não pensam só em si e extrapolam o ganho
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferença para o mundo e para o mundo em que vivem.

32
PLANO DE NEGÓCIOS

Pesquisa brasileira

Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminário
Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.

Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais empreendedor do mundo, com 20 milhões
de pessoas que têm o seu próprio negócio ou planejam tê‑lo em breve, segundo dados
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, segundo
dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias empresas quebram nos dois primeiros anos.
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não pela identificação
da oportunidade.

Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma

oportunidade antes de ingressar no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade
para iniciar o seu negócio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede
de relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo para o empreendedor de
sucesso, não há a cultura de que a planificação é o elemento número um para o sucesso.
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuição
ao invés de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente
o seu negócio.

Características pessoais

Outra questão interessante é a composição dos fatores que levaram os empreendedores

de sucesso a partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que a motivação
principal está na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais
são mesmo a existência de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de
relacionamentos (32%).

A racionalidade apontada no item anterior, a existência de uma oportunidade, se

mostra também em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se arriscam a captar recursos
externos para iniciar o negócio. “Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%,
prefere começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu Cezar. Além disso,
a pesquisa apontou também que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino
Superior completo.

Assim, com a tabulação desses dados, os pesquisadores construíram uma tabela

comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
33
 Unidade I

Quadro 2

Característica empreendedora Constatações na pesquisa de campo

São indivíduos que fazem a diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo as oportunidades Confirma
São determinados e dinâmicos/persistência Confirma
São dedicados/possuem comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados pelo que fazem Confirma
São independentes e constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
São bem relacionados (networking) Confirma
Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem esta constatação.

Adaptado de: Marques (2006).

3.7 Características dos empreendedores

O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as características dos empreendedores

mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:

• são visionários;

• sabem tomar decisões;

• são indivíduos que fazem a diferença;

• sabem explorar ao máximo as oportunidades;

• são determinados e dinâmicos;

• são dedicados;

• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;

• são independentes e constroem seu próprio destino;

• são líderes e formadores de equipes;

34
PLANO DE NEGÓCIOS

• são bem relacionados (networking)‫;‏‬

• são organizados;

• planejam, planejam, planejam;

• possuem conhecimento;

• assumem riscos calculados.

Se esses empreendedores têm tantas características específicas e especiais, seria muito fácil
para as pessoas achá‑los “iluminados”, “diferenciados”, ou com algo de muito esquisito para
fazer um negócio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa
sobre empreendedores são mitos, pensamentos arraigados que não fazem o menor sentido.
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce
para o sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica a realidade de cada um
desses mitos:

• Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.

— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora‑se com o tempo.

• Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.

— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham os riscos com os outros.

• Mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.

— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.

Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):

Mitos sobre empreendedores

• Mito 1: empreendedores nascem feitos.

— Realidade: embora empreendedores nasçam com certa inteligência, vontade de criar e energia,
sua formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.

• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.

— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que são elas”. Empreendedores que entendem a
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e “pensam grande” têm mais chances de serem
bem‑sucedidos.
35
 Unidade I

• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.

— Realidade: se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é

como o pincel e a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos certas, produzem
maravilhas.

• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.

— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes,

fornecedores, empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as
exigências a que vão atender e quando.

• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.

— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é possuir
o conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma
oportunidade.

• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.

— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.

• Mito 7: empreendedores são lobos solitários.

— Realidade: os empreendedores mais bem‑sucedidos são líderes que constroem grandes

equipes e ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores
e outros.

• Mito 8: empreendedores são jogadores.

— Realidade: empreendedores bem‑sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam

influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos
com eles.

• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.

— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.

• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para eles.

— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os

melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma
companhia.
36
PLANO DE NEGÓCIOS

• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.

— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao
contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.

Conheça as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum empresário

ousa ter

Empresários em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser
a próxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da
Apple, ex‑dono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos últimos 10 anos não era um
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dúvida uma das pessoas mais visionárias
e corajosas que apareceu no mundo dos negócios nas últimas décadas. E o que mais é
preciso para mudar a história, além de paixão?

Há 13 anos, a Apple estava à beira da falência. Foi aí que Steve Jobs reinventou uma nova
forma de ouvir música. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad
poucos anos depois. Empresários admiram Steve Jobs, mas não agem como ele. Aqui estão as
principais atitudes — ousadas — que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.

1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se não fosse pela Microsoft, talvez
(ênfase no “talvez”) a Apple não estivesse aqui. Em 1997, após muitos anos no vermelho,
Steve Jobs precisava juntar dinheiro rápido e foi esperto o bastante para procurar Bill
Gates. A Microsoft investiu $150 milhões na Apple e foi parceira da marca na Macworld
Expo 97. Jobs justificou, dizendo: “Isso é pela saúde da Apple, para que ela possa dar
grandes contribuições à indústria e voltar a prosperar”. O que, de fato, aconteceu.

2. Colocar “sexo” nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No início, Wozniak cuidava da
engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. Não sei o que ele quis
dizer com “sexo” quando, em 1998, Jobs convocou uma reunião e disse: “Sabe o que essa
empresa tem de errado? Os produtos são uma droga! Não há sexo neles.” O que sabemos
é que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, desculpem o trocadilho!

3. Criar soluções possíveis para problemas impossíveis: a Apple é uma indústria, certo?
Errado. É também comércio. Tudo começou quando Steve Jobs achou que as lojas de
varejo não davam a atenção que os produtos Apple mereciam. Então, ele fez o que na
época ninguém fazia: criou lojas próprias. Pode parecer fácil, mas atuar com algo que
você não domina, como o varejo, é sempre um grande desafio.

4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs era
famoso por dizer que os consumidores não sabem o que querem até ele dizer o que
eles devem querer. Sua teoria pôs abaixo um dos maiores mitos do marketing: o de
que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple não usa grupos de foco, em
37
 Unidade I

vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e não foi que ele se tornou sonho
de consumo?

5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple é famosa por favorecer seus próprios
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interação entre iPhones e iPads e iTunes
store etc. A justificativa por trás disso na opinião de Steve Jobs era: “A Apple está sempre
mostrando que a soma das partes é maior que o todo”.

6. Não contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem,

a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O próprio Steve Jobs atribuiu parte do
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionários com formação em música, história,
zoologia e literatura.

7. Estimular o pensamento diferente: “pense diferente” não é apenas o título de uma

das campanhas publicitárias mais memoráveis da história, mas é também a filosofia que
a empresa sustenta.

8. Não incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rádio FM,
e o primeiro iPhone tinha uma câmera péssima. Essa é uma das maiores lições da
Apple: você não precisa lançar o produto perfeito, apenas crie algo incrível e antes
de todo mundo. “Nós somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma
solução que seja muito simples”, disse o designer Jonathan Ive, vice‑presidente de
design da Apple.

9. Vende sonhos, não produtos: foi‑se o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro,
o mais rápido e o mais estável, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande
reputação e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas não compram iMac,
iPhones e iPads pelo que eles são, mas pelo que eles representam, ter um Mac é um
estilo de vida!

10. Acreditar em si próprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: “Tenha
a coragem para seguir o seu coração e sua intuição. Ele, de alguma forma, já sabe o que
você quer se tornar”.

Adaptado de: Henrik (2011).

3.8 Empreendedor corporativo

Se a atitude empreendedora é responsável pelo desenvolvimento de novas ideias e negócios,

é possível que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionários com comportamento
empreendedor são necessários para dar vazão a novas ideias e também disseminar essas características
por toda a empresa.

38
PLANO DE NEGÓCIOS

O empreendedorismo tem sido preocupação antiga no mundo. Já no século XVII, Richard Cantillon,
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo,
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele
que fornecia o capital). Somente no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, por conta da
Revolução Industrial.

No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os

administradores (o que ocorre até hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista
econômico, ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na organização.
Existem diferenças entre os empreendedores empresariais, que abrem seu próprio negócio, e os
empreendedores corporativos.

Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o

empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):

Quadro 3

Startup Empreendedor corporativo

Criação de riqueza.
Busca investimento junto a angels etc.
Criação de estratégias e culturas organizacionais.
Sem regras.
Horizonte de curto prazo.
Passos rápidos (caos controlado).
Construir/melhorar a imagem da marca.
Busca recursos internos ou reloca os existentes.
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, e a
oportunidade deve estar coerente com a estratégia da
organização.
Regras claras.
Horizonte de médio/longo prazo.
Burocracia.

Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da

inovação por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica‑se a empresas já
constituídas, de médio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminários, workshops e
consultorias.

Empreendedorismo de startup : procura trabalhar com potenciais empreendedores e

empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos,
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e
capital de risco.

As corporações resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus

procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um
comportamento empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negócios, correndo riscos, e sempre demonstrando
paixão pelo que faz.

39
 Unidade I

Lembrete

Startup: empresa iniciante.

3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos

Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:

• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico):

— tem uma necessidade grande de realização;

— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance;

— planeja e estabelece metas;

— tem uma forte iniciativa pessoal;

— compromete‑se fortemente e identifica‑se com a organização;

— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);

— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros.

• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):

— tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);

— deseja ajudar aos outros;

— acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes;

— necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;

— acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias;

— geralmente tem alguma experiência em vendas.

• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação
ao crescimento profissional):

40
PLANO DE NEGÓCIOS

— deseja ser um líder corporativo;

— é competitivo;

— é decisivo (gosta e sente‑se à vontade ao tomar decisões);

— deseja o poder;

— tem atitudes positivas em relação à autoridade;

— fica um pouco distante dos demais funcionários.

• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):

— desejo de inovação;

— adora ideias, é curioso, mente aberta;

— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa;

— é muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora;

— usa a inteligência como vantagem competitiva;

— deseja evitar tarefas muito arriscadas.

3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos

Segundo Dornelas (2007):

• Iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum
problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes é
que acabam fazendo isto acontecer.

• Sponsor (apoiador/facilitador): são os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários

de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe
a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para
que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador
do processo.

• Crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos
fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de
certas ideias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
41
 Unidade I

O autor explica que os papéis principais e mais importantes são o do gerente (champion) e do
apoiador (sponsor), pois eles definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de
levá‑lo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para
as características desses indivíduos:

• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos
outros;

• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;

• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se
autopromover;

• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;

• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas
e implementadas na organização;

• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas
ações buscando resultados.

Os conselhos para os empreendedores corporativos são os seguintes (DORNELAS, 2007):

• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/
cargo na empresa;

• compartilhe os créditos do sucesso;

• lembre‑se: é mais fácil pedir perdão que permissão;

• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;

• peça conselho antes de pedir recursos;

• siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;

• prepare‑se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo;

• nunca aposte uma corrida da qual não esteja participando;

• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi‑las;

• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.

42
PLANO DE NEGÓCIOS

Empreendedorismo em 7 passos

1. Assumir riscos: essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro

empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter
autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a
lidar com eles.

2. Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades

que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom
negócio é outra marca importante do empresário bem‑sucedido. Ele é um indivíduo
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.

3. Conhecimento, organização e independência: quanto maior o domínio de um

empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas,
em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer
que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos,
abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência
é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando
protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só
assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão‑empresário.

4. Tomar decisões: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com

a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que
exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas
e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar
decisões corretas, na hora certa.

5. Liderança, dinamismo e otimismo: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,

combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade
sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder
a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos.
Manter‑se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de
seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de
sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
43
 Unidade I

6. Planejamento e plano de negócios: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,

combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade
sempre presente.

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua
criatividade e persistência.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve‑se
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples,
apesar de tediosa para muitos, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade
criteriosa do empreendimento antes de colocá‑lo em prática. Quando se considera o conceito
de planejamento, têm‑se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo

e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionários;

• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros

necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negócio;

• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A

maioria deles é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos
básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e
projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem
colocá‑lo objetivamente em um plano de negócios.

7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro
empresarial, típicos de gente bem‑sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne
a maior parte dessas características, terá grandes chances de êxito. Quem quer se
estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo
os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

Fonte: Dornelas (s.d.).

44
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça os livros do Prof. José Dornelas sobre empreendedorismo e

plano de negócios:

DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver

um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

___. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. São

Paulo: LTC, 2013.

O autor libera vários artigos para leitura em seu site pessoal, disponível
em: <www.empreende.com.br>.

Intraempreendedorismo, que bicho é esse?

Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa.

Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.

O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade
crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade,
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos
produtos e serviços oferecidos ao mercado.

Em compensação, esse movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de

organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978,
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de
seus funcionários.

Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já massificou e, em alguns casos,
já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixa
de sugestões”, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isso. Requer uma
radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e
agilidade para a implantação dos projetos.

Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe

que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam
45
 Unidade I

pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas,

burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco,
entre outros.

As organizações que iniciaram a jornada nessa direção começaram por romper os

paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era
bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer que o que temos
é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão
delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e tornando
os limites mais e mais difusos e indistintos.

Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento

está acontecendo agora dentro da organização. Almeja‑se, assim, que funcionários e
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando‑lhes
condições para estruturar uma ideia e negociá‑la, noções de gestão de projetos e liderança,
habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.

Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame lançou, em parceria com o Instituto
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é
novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.

Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas
com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionários
já agem de forma polivalente, já tem contato direto com a diretoria e são menos
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios
das grandes empresas são muito maiores nesse sentido. Como os gerentes saberão a quem
deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como
identificá‑los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar
com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?

Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contou‑me sua aventura
na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar
apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, ele resolveu agir por conta própria. Durante
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de
semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto
ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a
46
PLANO DE NEGÓCIOS

coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo

da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem
em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentação à
mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu
que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto,
transformando‑o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo‑o sempre como
mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.

Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo nesse tipo de
organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente,
engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem,
mas o cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas características que não só são
ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras,
enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não
saem por livre e espontânea vontade: são sumariamente demitidos por falta de aderência
aos “valores corporativos” e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM
(Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.

Adaptado de: Hashimoto (2003).

Exemplo de aplicação

Questionamentos e reflexões

Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais é do que o funcionário passar
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá‑los. O ambiente de
trabalho permite isso e novas ideias são cobradas do funcionário.

1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionário?

2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionário?

Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:

1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma ainda são uma minoria, e isso também é
razão para trocas de empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus talentos.

2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demissão é a única solução.

Empreendedorismo não é apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem
nunca ao menos sequer pensar em ter um negócio próprio. São atitudes que fazem a diferença no dia
a dia das pessoas e favorecem uma convivência mais harmoniosa e criativa.

47
 Unidade I

10 atitudes empreendedoras para o dia a dia

Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a

diferença no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional

• Comece seu dia com planejamento: faça uma agenda com o que você acredita
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que
a concluir. O planejamento de ações ajuda a realizar as atividades com mais
agilidade.

• Delegue atividades: obviamente, você não conseguirá fazer tudo o que precisa sozinho e
é por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que farão seu trabalho andar
mais rápido. Aprenda a dividir tarefas.

• Crie contatos: se você não sabe tudo (nem tem condições de saber), pelo menos precisa
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em
situações específicas como eventos, reuniões, materiais gráficos etc.

• Tenha atenção com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentração e evite
erros simples nas atividades mais rotineiras.

• Seja proativo: antecipe‑se às situações e prepare o ambiente. Faça o que tem de ser feito
antes que te peçam.

• Aja com diplomacia: não entre em uma discussão em troca de nada, pois a pessoa com
quem você conflitar pode apresentar uma oportunidade de negócio em outra ocasião.

• Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a solução do próprio problema

é uma atitude muito inteligente e, com bastante, atenção a oportunidade surge da
adversidade.

• Inove nos detalhes: faça de uma tarefa costumeira uma grande apresentação. Exercite
sua criatividade e surpreenda!

• Use a ousadia: faça aquilo que a maioria das pessoas não faria, seja por vergonha, medo,
preguiça ou outra razão qualquer. Não deixe escapar uma oportunidade.

• E, por fim, como diria o lendário Steve Jobs: “Stay hungry, stay foolish”, que em inglês
significa “tenha fome, seja tolo”, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente
informações, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de
conhecimento e o reconhecimento da própria ignorância são algumas das peças‑chave
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.

Fonte: Conceição (2009).

48
PLANO DE NEGÓCIOS

4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS

Assim que o futuro empresário teve uma ideia, transformou‑a em oportunidade, avaliou suas
competências e habilidades para ser um empreendedor, é preciso que ele estude formas de conseguir
dinheiro para empreender seu novo negócio.

A obtenção de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fácil, principalmente, em se tratando de pequenas
empresas, empresários inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais,
com juros altíssimos, porque não dizer, exorbitantes (o Brasil detém o título de ter a taxa de juros mais
alta do mundo) eram das poucas alternativas.

Há várias possibilidades de consegui‑lo, desde capital próprio, economias particulares de familiares

e amigos, mas também muitos órgãos nacionais estão dispostos a investir em novos negócios. Segundo
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para
que possam ser colocadas em prática e ajudar o desenvolvimento mundial.

Recentes no mercado brasileiro e já comuns nos Estados Unidos, começam a surgir, a partir
dos anos 1990 no País, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas são responsáveis
pela sustentação de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrário dos bancos, essas
empresas não emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do
controle acionário.

Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negócios.
Primeiro de tudo, é preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o
que se tem para consegui‑lo. Segundo Márcio Iavelberg, consultor especializado em finanças para
pequenas e médias empresas, a dica é tentar entender o que soluciona o problema de forma mais
rápida e barata.

4.1 Formas de financiamento

A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento

da Fundação Instituto de Administração (Proced/FIA), diz que é importante mostrar segurança para o
banco na hora de pedir recursos. Toda empresa tem que atualizar anualmente o plano de negócio. O
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta. Vale lembrar que conversar com sócios e até com
o gerente do banco é uma prática saudável para evitar uma escolha errada.

Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das opções mais procuradas e quando usá‑las
(ZUINI, 2010):

1. Cheque especial: ele é o vilão de muitas contas físicas e jurídicas. É uma opção para situações
emergenciais e quando o empresário sabe que poderá pagar a dívida em um prazo de poucos dias.
Ele pode ser vantajoso nessas circunstâncias. Juros mais altos, mas por poucos dias compensa. Até
porque um empréstimo cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato.

49
 Unidade I

2. Conta garantida: é parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos.
É uma linha de crédito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresário usa o
valor e paga juros sobre o limite que pediu.

3. Leasing: esta é uma opção de médio a longo prazo, indicada para adquirir máquinas, veículos e
outros equipamentos. Depois de pagar as prestações, a pessoa pode optar por comprar o bem ao
final do contrato.

4. Empréstimo: para ampliar as instalações, investir em um maquinário novo ou na modernização

da sua empresa, vale buscar empréstimos no BNDES. Os juros são mais baixos do que o banco
comercial e ainda há um período de carência. Para isso, é preciso ter um projeto justificando para
que o dinheiro será usado. Já os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes e não é preciso
justificar o uso do dinheiro. São uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo. “Mas
o mais indicado é sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais”, diz Dariane.

5. Antecipação de recebível: essa é uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha
com comércio. Você pode vender um produto no cartão e pedir a antecipação do pagamento para
a operadora. Se você precisa de um dinheiro urgente, ao invés de receber daqui a 30 dias, pede e
recebe antes.

Dívida ou equidade

Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opções básicas de financiamento: dívida ou
equidade, comprometendo parte de seu negócio ou entregando parte do negócio a outro. Nesse caso,
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dívida, ou compromete
parte de seu negócio, entregando‑o a outras pessoas, vendendo ações, por exemplo. A equidade parte
do princípio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negócio, o princípio da justiça. Colocar o
negócio como garantia do empréstimo também é forma de financiamento que contempla equidade. É
comum existir as duas opções de financiamento em um único negócio.

A maioria dos novos negócios requer dívidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para
suportar expansões e antecipar um rápido crescimento. A vantagem do empréstimo é que o processo
é relativamente simples, não demora muito tempo e não dilui o controle da empresa. A desvantagem
é que isso é uma estratégia de alto risco, uma vez que não temos certeza do crescimento da empresa.
A empresa, não crescendo o esperado, não proporcionará o pagamento da dívida, o que envolverá os
proprietários, uma vez que eles geralmente são consignatários do processo (DORNELAS, 2008).

Geralmente, são utilizadas as fórmulas combinadas para obtenção de capital.

Tipos de equidades e fontes

• Pessoal:

— economia;
50
PLANO DE NEGÓCIOS

— cartão de crédito;

— venda de propriedade;

— segundo financiamento para compra de casa própria.

• Família e amigos:

— investimentos pessoais;

— empréstimo ou equidade;

— conhecimento.

Angels

Nos EUA, os investidores são carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com
família e amigos, eles provêm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas.
Eles podem investir em dívidas, equidade ou combinação. São pessoas interessadas em investir
seu dinheiro para o sucesso de novos negócios e o desenvolvimento de pessoas. Quem são eles
(DORNELAS, 2008):

• 90% homens;

• idade de 40 a 60 anos;

• educação: Superior/Pós;

• experiência prévia com startup;

• salário anual de US$100mil a US$250 mil;

• investem 2 anos, $25k‑50k por negócio, totalizando $130k;

• raramente investem em mais de 10% do negócio;

• procuram retorno de 20% composto por ano;

• esperam segurar seus investimentos por 5‑7 anos;

• preferem indústria ou empresas de produtos;

• gostam de investir em tecnologias que conhecem;

51
 Unidade I

• preferem empresas no estágio startup;

• não gostam de crescimento moderado;

• gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;

• gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residências;

• motivam‑se pelo alto retorno;

• 30% são advogados ou contadores;

• descobrem novos negócios a se investir por meio de amigos;

• interessam‑se por novos negócios;

• indicam os negócios para outros investidores.

E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Network‑network‑network, na verdade, é preciso

investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negócios. Pergunte
aos outros se conhecem alguém com essas características, divulgue sua intenção a todos, seus amigos e
conhecidos, faça contatos com advogados, contadores, médicos, dentistas, banco de investimentos etc.

Lembrete

Tenha sempre em mãos um sumário executivo com duas páginas

de seu plano de negócios e o plano de negócios completo. Apresente‑o
verbalmente em cerca de três minutos, e faça uma apresentação visual em
aproximadamente 15 minutos.

Observação

Os funcionários também podem ser excelente fonte de capital. Se

vestem a camisa, por que não participar com dinheiro e depois dividir os
lucros com o patrão?

Venture capital

Essas empresas têm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas,
por isso investem, geralmente, em grandes negócios que podem chegar a faturar $20 milhões em
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e também com
altos riscos.
52
PLANO DE NEGÓCIOS

Empresas de capital de risco, segundo Dolabela (2008):

[...] têm por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso,

que podem oferecer taxas de retorno elevadas. O capitalista de risco entra
na empresa mediante aquisição de ações que adquiriu. Ele busca retornos
elevados para seu investimento, que podem atingir até 1000% no final do
período (5 a 10 anos) (DOLABELA, 2008, p. 229).

O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstáculos
às regras de saída da sociedade; as pequenas e médias empresas dificilmente se constituem como S/A,
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema é pouco voltada a esse
tipo de investimento.

Bancos de investimento

Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermediários entre o dinheiro e as fontes
de financiamento. Eles têm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam
parceiros estratégicos e possuem larga experiência no ramo.

Bancos mercantis

Os bancos comerciais têm as mesmas características dos bancos de investimentos, mas também
investem seu próprio dinheiro no negócio.

Parceiros estratégicos e alianças

A busca de alianças comerciais e de parceiros estratégicos para dar continuidade ao negócio também
é uma opção, já que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras,
ou clientes exclusivas do seu negócio.

Bancos

Financiam capital de giro, linhas de crédito, contas a receber, instalações e propriedades em troca de
garantias pessoais.

Companhias financeiras comerciais

São mais rápidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno.
São baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.

Empresas de leasing

Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espécie de empréstimo ou aluguel do bem em troca de
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
53
 Unidade I

Fontes governamentais (Brasil)

• BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;

• CNPQ/RHAE: ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Programa de Capacitação de Recursos
Humanos para Atividades Estratégicas;

• PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas – programa da Fundação de Amparo à

Pesquisa do Estado de São Paulo;

• Softex/Gênesis: Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro e Geração de

Novos Empreendimentos em Software Informação e Serviços;

• FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministério a Ciência e Tecnologia;

• PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas; em parceria com

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

Going Public / Initial Public Offerings (Ipos)

Essa é a possibilidade de abrir capital, ou seja, abrir mão de ser dono sozinho de seu negócio. Assim,
é oferecida uma parte da propriedade da empresa para o público por meio da venda de debit, ou mais
comumente equity securities (ações).

A principal vantagem desse sistema é a capitalização da empresa com a chegada de novos investimentos.
Ela também fica melhor preparada para novas aquisições, os donos do negócio são diversificados, há uma
compensação dos funcionários, e o prestígio pessoal e corporativo do negócio aumenta sendo uma empresa de
capital aberto. A desvantagem é a pressão de crescimento a curto prazo, uma vez que mais donos pressionam
mais. Também será necessário abrir as informações tidas até então como sigilosas, ao público em geral. Uma
empresa de capital aberto perde o controle acionário e os donos perdem benefícios pessoais.

4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas

O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando
com o montante financeiro necessário para a empreitada. É preciso pesquisar para conhecer as formas de
financiamento existentes. Todos os bancos têm suas linhas de crédito aos empreendedores. Colocaremos
aqui apenas algumas opções que vêm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econômica Federal,
além das formas de apoio do Sebrae, agência de apoio ao micro e pequeno empresário, existente em todos os
estados. Os governos estaduais e até algumas prefeituras também liberam dinheiro para os empreendedores.

54
PLANO DE NEGÓCIOS

Quadro 4 – Incentivos para pequenas e médias empresas – BNDES

BNDES
Valores
mínimos Taxa de juros/ Nível de
Nome Objetivo Forma de apoio Prazo Garantias
e custo participação
máximos

Financiar a TJLP +
remuneração
aquisição de BNDES +
máquinas e Definidas
taxa de
equipamentos Financiamento Até 60 com o
Finame intermediação Até 100%.
nacionais indireto. meses. agente
financeira +
novos com financeiro.
remuneração
capital de giro instituição
associado. financeira.
Financiar a
aquisição de TJLP +
peças, partes e remuneração
componentes BNDES + Definidas
de fabricação taxa de
Finame Financiamento Até 18 com o
nacional para intermediação Até 90%.
Componentes indireto. meses. agente
incorporação financeira + financeiro.
em máquinas e remuneração
equipamentos instituição
em fase de financeira.
produção.
Financiar TJLP +
projetos de remuneração
implantação, Até R$ 10 BNDES +
expansão ou milhões Definido Definidas
BNDES Taxa de
modernização Financiamento por com o com o
Automático intermediação Até 100%.
indireto. empresa agente agente
de atividades financeira +
a cada 12 financeiro. financeiro.
produtivas, remuneração
meses.
com capital de instituição
giro associado. financeira.
Oferecer
crédito para
a aquisição
de bens de Financiamento Até R$
produção e automático por 1milhão Ver taxa do De 3 a 48
Cartão BNDES alguns insumos meio de crédito por mês. meses.
credenciados rotativo, cartão.
por meio pré‑aprovado.
do Portal de
Operações do
Cartão BNDES.
Financiar a
aquisição, TJLP +
no mercado remuneração Definidas
interno, de Financiamento
Prosoft softwares exclusivamente BNDES + Até 42 Até 100%. com o
Comercialização e serviços indireto. remuneração meses. agente
instituição financeiro.
correlatos financeira.
desenvolvidos
no Brasil.

Fonte: Associação... (s.d.).

55
 Unidade I

Quadro 5 – Incentivos para pequenas e médias empresas – FINEP

FINEP
Valores Taxa de juros/
Nome Objetivo Forma de apoio mínimos e Prazo Garantia Parcerias
custo
máximos
Financiar micro
e pequenas
empresas
inovadoras, Correção pelo
com Mínimo – IPCA – Índice
faturamento Empréstimo sem R$ 100 mil 100 Fundo de
Juro Zero de Preços ao
anual de juros. Máximo – R$ meses. aval.
Consumidor
até R$ 10,5 900 mil. Amplo.
milhões, com
uma redução
drástica de
burocracia.
Aplicação de
recursos em
empresas, para Aplicação de
compartilhar recursos públicos
Subvenção com elas os não reembolsáveis
Econômica custos e riscos por meio de
inerentes a editais.
atividades de
inovação.
Consultorias e
Gerar novas Fase 1: R$ 2 mil
serviços objetivos MCT, MDIC,
empresas (MCT/Finep) +
e dirigidos que 6 meses. Camex, IPT
exportadoras R$ 900 (micro
visam à adequação e Sebrae.
ou ampliar a e peq. empresa)
Progex tecnológica
capacidade das Fase 2: R$ 10 mil
dos produtos
que já atuam (MCT/Finep) +
a exigências
no mercado R$ 2,5 mil (micro
de mercados
internacional. e peq. empresa).
específicos.

Fonte: Associação... (s.d.).

Quadro 6 – Incentivos para pequenas e médias empresas – Sebrae

Sebrae
Nome Forma de apoio
Ministrados de forma presencial, por técnicos e consultores do Sebrae, ou à
Cursos e palestras distância, via internet, rádio ou televisão.
Orientação individualizada com relação à abertura de empresas ou à melhoria
Informação e consultoria do negócio a partir de um diagnóstico empresarial.
Livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o empreendedor nas várias
Publicações fases de sua vida empresarial.
Feiras e exposições que promovam a aproximação de empresas (compradoras,
Promoção de eventos vendedoras e concorrentes), a geração de negócios, a troca de experiências e
novas vivências para as micro e pequenas empresas.
Incentivo e estímulo aos pequenos negócios e forma de valorizar pessoas e
Premiações divulgar as boas práticas.

Fonte: Associação... (s.d.).

56
PLANO DE NEGÓCIOS

Caixa Econômica Federal

A Caixa Econômica Federal também tem linhas especiais para as micro e pequenas empresas, divididas
em capital de giro, antecipação de receitas e financiamentos diversos.

No capital de giro, as empresas têm a facilidade de debitar as prestações em conta, um processo

de aquisição facilitado, e linhas de financiamento extensas. As principais são as seguintes: Giro Caixa,
Cheque Especial PJ, Conta Garantida Caixa, Crédito Especial Empresa, Proger Investimento, Giro Caixa
Fácil, Proger Exportação, Giro‑Renda Caixa Exportação, Proger Turismo Capital de Giro e Fat Giro Setorial
Turismo. Cada uma dessas modalidades tem taxas de juros e prazos diferenciados.

Na modalidade Antecipação de receitas, o cliente tem a conveniência do crédito imediato para

os recebimentos a prazo, em até 12 meses para pagar o empréstimo, com a vantagem nos limites de
financiamentos extensos e taxas reduzidas. Os principais são o desconto de cheques, o Giro Caixa Instantâneo
Múltiplo, o Caixa Hospitais, o desconto de cheque eletrônico, o Construgiro e o desconto de duplicatas.

As pequenas empresas dispõem ainda de financiamentos diversos para várias finalidades de uso,
em condições de pagamento facilitadas com prazo amplo, e taxas competitivas. Eles estão divididos
em BNDES Automático, Proger Investimento, Proger Turismo‑Investimento, Fungetur, Profarma, imóvel
na planta e/ou em construção (recursos do FGTS), financiamento de veículos, empreendedor individual,
cartão BNDES Caixa, crédito Producard PJ e Finame – Financiamento de Máquinas e Equipamentos.

Exemplo de aplicação

Faça o teste do empreendedor

Você é um empreendedor em potencial? Analise o seu desempenho (responda sim ou não para cada
questão).

1. Você gosta de assumir responsabilidades?

2. Você se considera uma pessoa com boa habilidade de comunicação oral e poder de persuasão?

3. Você é criativo e curioso?

4. Você arriscaria tudo e recomeçaria do zero, abrindo mão de um emprego estável, com boa
remuneração e benefícios?

5. Você tem ambição, quer ganhar dinheiro e ficar rico?

6. Você gosta de lidar com números e aplicações financeiras?

7. Você tem algum tipo de agenda em que planeja suas ações e confere posteriormente os resultados
com o que foi planejado?
57
 Unidade I

8. Você tem alguma experiência anterior (ou gosta de) em marketing ou finanças?

9. Você conhece pessoas próximas que têm talentos complementares aos seus e já pensou em
convidá‑las para compor uma sociedade?

10. Você está disposto a abrir mão de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para
começar um novo negócio?

A maioria de respostas “sim” o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta
própria. Mãos à obra!

Resumo

Na primeira unidade da disciplina Plano de Negócios, você pôde

compreender a diferença entre ter ideias e vislumbrar oportunidades,
bem como aprendeu como transformar oportunidades em negócios. Ter
ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negócios, por exemplo.
Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades para abrir um
novo negócio. No entanto, transformar essas ideias em oportunidades
reais de negócios exige muito mais do que apenas uma ideia brilhante. É
preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade financeira, da
análise do mercado, da concorrência e dos consumidores.

Nesta unidade, foram apresentadas a história do empreendedorismo no

mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos
pequenos empresários proporcionando cursos, treinamento e espaço físico
para sua instalação temporária, até que o negócio comece a funcionar sozinho.

A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as
novas empresas deem certo, foi possível mapear as características específicas dessas
pessoas e assim tentar multiplicar novos negócios, servindo‑se das oportunidades
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas características.

Essas características são importantes tanto para o empreendedor

comum como para o corporativo, cuja figura é fundamental nas empresas
atuais de qualquer porte e até nos governos. Essas pessoas têm qualidades
que fazem “as coisas acontecerem”.

Aprendemos também as formas de financiamento para os

empreendedores: seu capital próprio ou de familiares, investimento de
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e até as
formas de financiamento por meio das instituições financeiras.

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PLANO DE NEGÓCIOS

Agora que você entendeu as principais características dos

financiamentos, dos empreendedores e dos novos negócios, vamos falar da
parte principal para um negócio dar certo, segundo os especialistas, que é
planejar, planejar e planejar.

Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que não existe são bons
planos. Se o que não existem são bons planos de negócios, vamos aprender
a fazê‑los na próxima unidade.

Exercícios

Questão 1. “Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como
o empreendedor utiliza a sua ideia, inédita ou não, de forma a transformá-la em um produto
ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que geralmente são únicas, pois o
empreendedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver
um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes” (DORNELAS, 2008, p. 37).

O trecho anterior nos leva a pensar em algumas ações que são recomendadas pelos principais
especialistas em empreendedorismo e em plano de negócios. Qual das afirmações a seguir não corrobora
o texto apresentado nesta questão?

A) O empreendedor deve lançar mão sempre da análise SWOT.

B) O empreendedor deve compartilhar suas ideias com outras pessoas.

C) Uma boa ideia é sempre uma ideia original, inédita.

D) Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado.

E) É recomendável que o empreendedor invista em segmentos em que possua experiência.

Resposta incorreta: alternativa C.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: a análise SWOT permite ao empreendedor monitorar as mudanças do ambiente e

enxergar oportunidades que podem transformar‑se em ideias de negócios.

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 Unidade I

B) Alternativa correta.

Justificativa: uma mesma ideia pode ter significados diferentes para pessoas diferentes. É importante
compartilhá-la com clientes, fornecedores, parceiros para obter pontos de vistas que ajudem na análise
da viabilidade, bem como para a realização de ajustes necessários.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: “ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com
certeza sempre existirão” (DORNELAS, 2008, p. 37). O mais importante é como a ideia será implementada
e o acompanhamento da dinâmica do mercado é que poderá mostrar como ideias já existentes poderão
ser aprimoradas.

D) Alternativa correta.

Justificativa: esta é uma das máximas do marketing e corrobora a ideia de timing. A implementação
de uma ideia deve corresponder aos anseios do mercado. Muitos dos produtos que vemos hoje sendo
comercializados já existem há tempos nas empresas e só estavam à espera de um momento propício:
melhoria da tecnologia, maturidade do consumidor, existência de produtos complementares, legislação
ou regulamentação etc. É o caso típico de excelente ideia em momento errado.

E) Alternativa correta.

Justificativa: investir em segmentos conhecidos aumenta as chances de sucesso.

Questão 2. “A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas

oportunidades no âmbito dos negócios [...] sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso
dos recursos racionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas
combinações” (SCHUMPETER, 1982, p. 57).

Porém, percebe-se que organizações de segmentos e portes diversos apresentam forte resistência
à ação de empreender. Isso se dá porque, basicamente, para empreender é necessário questionar sua
filosofia, colocando em cheque seus processos que até então parecem os mais adequados e eliminando
quaisquer possibilidades de risco.

Esses dois parágrafos, contraditórios entre si, fazem-nos pensar em formas de prosseguir na gestão
empresarial levando em consideração, entre outras coisas, que:

• riscos são inerentes ao processo de evolução e diferenciação;

• planejar é necessário porque antecipa as ações e decisões necessárias para o desenvolvimento de

todo o processo de empreender;

60
PLANO DE NEGÓCIOS

• pessoas são peças-chave – elas devem ter o perfil do empreendedor, ou seja, devem ter a
capacidade de sonhar.

Portanto, encontram-se entre as ações do empreendedor, exceto:

A) Planejar ações ajuda a realizar as atividades com mais agilidade.

B) O empreendedor deve delegar tarefas para, dessa forma, agilizar todo o trabalho.

C) Contatos (network) colaboram com a possibilidade de trazer conhecimento para o projeto por
meio de pessoas capacitadas para as tarefas que deverão ser executadas.

D) Problemas podem ser ou trazer oportunidades.

E) Ousadia é um recurso que pode colocar tudo a perder.

Resolução desta questão na plataforma.

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 Plano de Negócios
Unidade I - Questão 2

Resposta incorreta: alternativa: E.

A) Alternativa correta.
Justificativa: planejar ações ajuda a realizar as atividades com mais agilidade:
Correto: O planejar é pensar com antecedência nas ações necessárias, incluindo o
delineamento dos planos de contingência. Saber o que fazer e como fazer colabora
com o andamento das tarefas e com o cumprimento dos prazos, mesmo em
momentos de adversidade, quando os planos de contingencia deverão ser colocados
em prática, mesmo que requeiram adaptações.

B) Alternativa correta.
Justificativa: o empreendedor deve delegar tarefas para, desta forma, agilizar todo
o trabalho: Correto: Ninguém domina todas as práticas nem tem condições de
executar tudo sozinhos. O empreendedor eficiente conhece suas habilidades e
enxerga a necessidade de dividir as tarefas para que tudo aconteça no tempo
planejado para que os resultados sejam alcançados conforme previstos.

C) Alternativa correta.
Justificativa: contatos (network) colaboram com a possibilidade de trazer
conhecimento para o projeto por meio de pessoas capacitadas para as tarefas que
deverão ser executadas. Correto: Não basta entender que é necessário delegar se
não houver com quem dividir. Além disso, participações externas, terceirizações
podem ser bem vindas, somando experiência ao projeto.

D) Alternativa correta.
Justificativa: problemas podem ser ou trazer oportunidades. Correto: Em boa parte
das vezes, problemas podem ser o caminho de oportunidades para a criação de
novos negócios ou até de crescimento dos já existentes, tirando-os da estagnação. O
empreendedor eficiente sabe que o ambiente de negócios é dinâmico e está atento a
isto.

E) Alternativa incorreta.
Justificativa: ousadia é um recurso que pode colocar tudo a perder. Errado:
Ousadia baseada em planejamento é o ingrediente necessário para o aproveitamento
das oportunidades. Todo negócio traz si alguma dose de risco, que se calculado, não
deverá colocar os investimentos feitos a perder.
 Unidade II

Unidade II
Empreendedores são pessoas que ajudam no desenvolvimento do país. É importante que em todos
os setores existam pessoas dispostas a contribuir com novas ideias e novos negócios, para que o
crescimento seja facilitado e novas ideias deixem de ser apenas novas ideias guardadas na gaveta. Esses
empreendedores são imprescindíveis para colocá‑las em prática, inclusive nos órgãos governamentais.

Para isso, nada melhor do que estruturar um plano de negócios capaz de vender uma ideia
interessante, ajudando no processo de busca de financiamento e liberação de crédito e que auxiliará o
empreendedor em sua caminhada rumo ao sucesso. Não é da cultura do brasileiro o hábito de planejar,
e essa atitude dificulta o ato de colocar o planejamento em prática por meio do plano de negócios.

Começaremos com os impostos que devem ser pagos pelos pequenos empresários e sobre os tipos de empresas
existentes. Nesta unidade, falaremos do processo empreendedor e dos fatores críticos de sucesso. Vamos tratar
então de aprender a planejar um novo negócio a partir da criação de um plano de negócios. Eles podem ser feitos
para novas empresas, para empresas já em andamento, para atender a uma nova oportunidade etc.

5 IMPOSTOS

Para entendermos a legislação tributária brasileira, comecemos pela leitura de uma reportagem de 6
de fevereiro de 2011, que reproduzimos, na íntegra, a seguir.

Legislação tributária vira livro de 6 toneladas

Advogado reúne todas as leis de impostos do País em livro que deve entrar para o Guinness.

De tão ousada e inusitada, a ideia chegou a ser tachada como uma “verdadeira insanidade”
pelos colegas, mas o advogado mineiro Vinícios Leôncio ignorou os descrentes e iniciou há
quase duas décadas um projeto para reunir em livro as legislações tributárias do País.

Movido pela inconformidade com o que considera um excesso de normas, o tributarista

queria, a princípio, apenas mostrar de forma simbólica o peso dessa legislação no custo das
empresas brasileiras.

Porém, ao agrupar numa publicação toda a legislação nacional, Leôncio acabou por
credenciar sua obra ao ingresso no Guinness World of Records como a mais volumosa e com
o maior número de páginas do mundo.

Previsto para ser concluído em junho deste ano [2011], o livro conta atualmente com
cerca de 27 mil páginas impressas – cada uma delas com 2,2 metros de altura por 1,4 metro
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PLANO DE NEGÓCIOS

de largura. Depois de pronta, a obra pesará 6,2 toneladas para um total de 43.216 páginas,
que, se enfileiradas, alcançariam uma distância de 95 quilômetros.

“A legislação brasileira é muito extensa, mas ela nunca teve visibilidade concreta. Essa
foi a ideia, mostrar para a sociedade o tamanho dessa legislação, de um país que edita (em
média) 35 normas tributárias por dia útil”, destaca Leôncio, um estudioso do assunto.

“A questão era justificar o peso que tem a burocracia tributária na economia das
empresas e procurar saber por que o Brasil é o único país do mundo no qual as empresas
consomem 2,6 mil horas anuais para liquidar seus impostos, só de burocracia.”

O espírito crítico do advogado em relação ao assunto fica evidente no título que ele
escolheu para a obra: Pátria Amada. “Tem de amar muito essa pátria para tolerar isso”,
ironiza. “Até nós, advogados tributaristas, temos dificuldade de acompanhar esse volume
enorme de legislação.”

Cruzada

Leôncio iniciou seu projeto em 1992. Desde então, o advogado mineiro empreendeu uma
verdadeira cruzada para viabilizar tecnicamente a empreitada e desembolsou cerca de R$ 1
milhão (aproximadamente 35% desse total foi gasto com impostos, segundo o advogado).

A primeira dificuldade foi encontrar uma gráfica que aceitasse a encomenda. Todas que
foram procuradas recusaram. “O Brasil não tem nenhuma impressora com esse padrão.”

Com o auxílio de um gráfico amigo, que topou o desafio, a solução encontrada foi adaptar
uma impressora de outdoors. Para isso, no entanto, Leôncio precisou enviar emissários à China,
que adquiriram equipamentos e importaram tecnologia para a manutenção da impressora. Ele
praticamente montou uma gráfica em Contagem, na região metropolitana da capital mineira.

Após muitos empecilhos, em 2010 os técnicos conseguiram que a máquina imprimisse

os dois lados da folha imensa. Em fonte Times New Roman, as letras têm corpo tamanho
18, impressas com tinta de vida útil de 500 anos. O advogado pretende também que a obra
possa ser consultada e pediu que um engenheiro aeronáutico desenvolvesse amortecedores
para regular a virada das páginas.

Leôncio, contudo, considera que a maior dificuldade enfrentada foi mesmo a de agrupar as
27 diferentes legislações dos Estados e do Distrito Federal e os mais de 5 mil códigos tributários
dos municípios brasileiros. “Em vários municípios, o código ainda está escrito à mão.”

Parte do levantamento precisou ser feito in loco. “No auge dessa pesquisa cheguei a
ter 45 pessoas trabalhando para mim. Nem todos os municípios têm sites e a legislação
disponibilizada eletronicamente. Aí é com correspondência... Mas, mesmo assim, muitas
prefeituras não se dispõem a colaborar, fornecer a legislação, embora seja pública.”
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 Unidade II

“Susto”

Para mostrar a dimensão de seu projeto, Leôncio afixou algumas páginas na parede da
biblioteca de seu confortável e amplo escritório, na região centro‑sul de Belo Horizonte. O
advogado garante que sua aspiração nunca foi o Guinness Book, mas sim chamar a atenção
para a necessidade de uma reforma tributária.

“Não me passava pela cabeça essa coisa de recorde, mas com o passar dos anos eu fui
percebendo que o livro será o maior do mundo”, diz, salientando que o atual título pertence
a um livro sueco de 2,7 toneladas.

Leôncio assegura também que não espera nenhum retorno financeiro com o projeto.
Enquanto apresenta à reportagem gráficos comparativos – que mostram que o tempo
anual gasto para o pagamento de impostos no Brasil é muito superior ao de outros
países (sejam os dez mais ricos, os dez mais pobres ou mesmo os 15 mais burocráticos
do mundo) –, ele observa que espera mesmo é que sua obra leve o próprio Estado a fazer
uma reflexão.

“Acho que a sociedade vai levar um susto com isso. A própria classe política, o Fisco, eles
não têm noção, em todas as esferas estatais, do tamanho da legislação tributária brasileira.”

Fonte: Kattah (2011).

Observação

Guinness World Records (Guinness Recordes Mundiais) é uma referência

oficial para recordes mundiais. É distribuído em mais de cem países e uma
obra traduzida em vinte línguas.

Vamos abordar agora a legislação tributária brasileira, os tributos, impostos, contribuições e taxas.
Não vamos nos ater aos percentuais incidentes, porque a legislação brasileira, assim como as alíquotas,
pode ser alterada de um dia para o outro.

Então, vamos entender primeiro a diferença de conceitos entre tributos, impostos, contribuições e
taxas, bem como a definição de carga tributária:

• Carga tributária: entendemos a carga tributária como a relação percentual obtida pela divisão do
total geral da arrecadação de tributos do país em todas as suas esferas (federal, estadual e municipal),
em um ano, pelo valor do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, a riqueza gerada durante o mesmo
período de mensuração do valor dos tributos arrecadados. Sua fórmula de cálculo é:

Carga tributária = Arrecadação tributária

PIB

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PLANO DE NEGÓCIOS

• Tributos: são todos os impostos, taxas, contribuições e empréstimos compulsórios que constituem
a receita da União, dos Estados e dos Municípios. Exemplos de tributos: Imposto de Renda da
Pessoa Jurídica (IRPJ), a taxa de iluminação ou a taxa do lixo cobrada por uma prefeitura e a
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). Quando são os contribuintes que devem arcar
com o pagamento dos tributos, estes são chamados de diretos, como acontece no caso do
Imposto de Renda; já quando a cobrança incide sobre o preço de mercadorias e serviços, os
tributos são denominados indiretos. Excluídas do conceito de tributo estão todas as obrigações
que resultem de aplicação de pena ou sanção (por exemplo, multa de trânsito); os tributos sempre
são obrigações que resultam de um fato regular ocorrido.

• Impostos: são um tipo de tributo cujos recursos obtidos pelo recolhimento não têm destinação
específica. Geralmente são empregados no financiamento de serviços públicos, como educação,
saúde e segurança. Os impostos podem incidir sobre:

— o patrimônio: como o Imposto Predial Territorial Urbano (IPTU) e o Imposto sobre a Propriedade
de Veículos Automotores (IPVA);

— a renda: a exemplo do Imposto de Renda (IR);

— o consumo: como o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), que é cobrado dos
produtores, e o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), que é pago
pelo consumidor.

• Taxas: valores cobrados do contribuinte por um serviço prestado pelo poder público, por exemplo,
a taxa do lixo urbano ou a taxa para a confecção do passaporte.

• Contribuições: podem ser classificadas em dois tipos: de melhoria ou especiais. O primeiro tipo
abrange as contribuições cobradas em uma situação geradora de benefício para o contribuinte,
por exemplo, uma obra pública que valorizou seu imóvel. O segundo tipo engloba contribuições
cobradas com destinação específica a determinado grupo, como o Programa de Integração Social
(PIS) e o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep), direcionados a um
fundo dos trabalhadores do setor privado e do público.

• Empréstimos compulsórios: segundo o artigo 148 da Constituição Federal, tais empréstimos

poderão ser instituídos pela União, mediante Lei Complementar, em casos de emergência ou
para determinados fins, por exemplo, com a finalidade de cobrir despesas extraordinárias
decorrentes de calamidade pública, de guerra externa ou sua iminência ou ainda no caso
de investimento público urgente e de relevante interesse nacional. No Brasil, só podem ser
instituídos pela União e consistem na tomada compulsória de certa quantidade de dinheiro do
contribuinte a título de “empréstimo”, para que este o resgate em determinado prazo, conforme
as determinações estabelecidas por lei. A rigor, não são tributos, por não representarem
incremento à receita do Estado, uma vez que sua contabilização no ativo também gera
lançamentos em contrapartida no passivo que representam o endividamento. No País, ficou
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 Unidade II

muito conhecido o empréstimo compulsório sobre combustíveis e veículos, instituído em 23 de

julho de 1986, por meio do Decreto‑Lei nº 2.288/1986, do então presidente da República José
Sarney, como parte de um conjunto de medidas complementares ao Plano de Estabilização
Monetária ou Plano Cruzado. Foi feita a instituição de um empréstimo compulsório para
absorção temporária do excesso de poder aquisitivo, exigido dos consumidores de gasolina
ou álcool para veículos automotores, bem como dos adquirentes de automóveis de passeio
e utilitários. Em 1994, o então ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso, enviou
ao Congresso projeto de lei regulamentando a devolução. De acordo com a proposta, o
pagamento seria em 24 parcelas, começando em janeiro de 1999. O valor tem sido atualizado
pelos índices de remuneração da caderneta de poupança. O projeto está parado no Congresso,
e o governo não tem o menor interesse em vê‑lo andando. Uma das formas de devolução
seria pela média estimada de consumo para quem tinha carro na ocasião, já que a maioria
não tem os recibos para comprovar o recolhimento. Em 30 de dezembro de 1999, a dívida do
empréstimo compulsório já era de R$ 10 bilhões.

Entendidos os conceitos, vamos verificar quais são os impostos brasileiros.

5.1 Impostos federais

São aqueles que somente a União tem competência para instituir, conforme o artigo 153 da
Constituição Federal.

Os impostos federais brasileiros estão descritos a seguir.

5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II)

O Imposto de Importação (II) é uma tarifa alfandegária brasileira. O fato gerador do II ocorre quando
da entrada de produtos estrangeiros no território nacional, exceto se um produto estrangeiro ingressar
no país com a finalidade de retornar para o exterior dentro de um prazo determinado, caso em que o
lançamento do tributo fica suspenso até ser dispensado, desde que cumpridas as condições estipuladas
para o retorno do produto ao exterior dentro do prazo, ou até que sejam descumpridas as condições,
ocasião em que o imposto deve ser lançado com a alíquota que estava em vigor na data do registro da
Declaração de Importação no Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex).

5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE)

O Imposto de Exportação (ou IE) é um imposto brasileiro cujo fato gerador é a saída de produtos
nacionais (ou nacionalizados) para o exterior. A alíquota utilizada dependerá da lei que o instituir e do
produto exportado. Dessa alíquota dependerá a base de cálculo a ser adotada.

5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR)

Mais conhecido como Imposto de Renda ou IR, este é um imposto brasileiro, com similares na maior
parte do mundo. O Imposto de Renda é cobrado por homologação, ou seja, o contribuinte preenche
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PLANO DE NEGÓCIOS

uma declaração anual de quanto deve do imposto, e esses valores deverão ser homologados pelas
autoridades tributárias.

O fato gerador do IR, conforme o Código Tributário Nacional (CTN), é a aquisição da disponibilidade
econômica ou jurídica de renda, isto é, o produto do capital, do trabalho ou da combinação de ambos;
e de proventos de qualquer natureza, assim entendidos os acréscimos patrimoniais. O contribuinte do
imposto pode ser a pessoa física (IRPF), a pessoa jurídica (IRPJ) ou um grupo particular de contribuintes,
chamados de equiparados a pessoas jurídicas, ou seja, para outros direitos, principalmente os
privados, esses contribuintes seriam definidos como pessoas físicas, mas, para o direito tributário,
eles são tributados como pessoas jurídicas. Como exemplo, temos as firmas individuais, atualmente
chamadas pelo Código Civil brasileiro de empresários individuais.

5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)

As disposições do IPI estão descritas no Decreto nº 7.212, de 15 de junho de 2010, que regulamenta
sua cobrança, fiscalização, arrecadação e administração. O fato gerador do IPI ocorre em um dos
seguintes momentos:

• com o desembaraço aduaneiro do produto importado;

• na saída do produto industrializado do estabelecimento industrial ou equiparado a industrial;

• com a arrematação do produto apreendido ou abandonado, quando este é levado a leilão.

Os contribuintes do imposto podem ser o importador, o industrial, o comerciante ou o arrematador,

ou aquele que a lei equiparar a estes, a depender do caso. Conforme o Decreto nº 7.212/10, de 15 de junho
de 2010, expedido pelo Presidente da República brasileiro, que regulamenta a cobrança, fiscalização,
arrecadação e administração do IPI, equiparam‑se a estabelecimento industrial, dentre outros:

• importadores de produtos de procedência estrangeira que derem saída a esses produtos;

• atacadistas ou varejistas que receberem diretamente da repartição aduaneira que efetuou o

desembaraço dos produtos importados por outro estabelecimento da mesma firma;

• filiais atacadistas que comercializem produtos importados ou industrializados por outro

estabelecimento da mesma firma.

5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos ou

Valores Mobiliários (IOF)

Incidente sobre operações de crédito, de câmbio e seguro e operações relativas a títulos e valores
mobiliários. O fato gerador do IOF ocorre nas seguintes situações:

• emissão, transmissão, pagamento ou resgate de títulos mobiliários;

67
 Unidade II

• operações de câmbio, na efetivação do pagamento ou quando colocado à disposição do interessado;

• emissão de apólice de seguro ou recebimento do prêmio;

• operações de crédito (entrega parcial ou total do valor que constitui o débito, ou quando colocado
à disposição do interessado. Aqui se inclui o IOF cobrado no ato do saque de recursos colocados
em aplicação financeira, quando resgatados em menos de 30 dias).

Os contribuintes do imposto são as partes envolvidas na operação, e desta depende a base de cálculo,
conforme descrito a seguir:

• nas operações de crédito, é o montante da obrigação;

• nas operações de seguro, é o montante do prêmio;

• nas operações de câmbio, é o montante em moeda nacional;

• nas operações relativas a títulos e valores mobiliários, é o preço ou o valor nominal ou o valor de
cotação na Bolsa de Valores.

5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR)

O fato gerador do ITR é o domínio útil ou a posse do imóvel, localizado fora do perímetro urbano do município.

Os contribuintes podem ser o proprietário do imóvel (pessoa física ou pessoa jurídica), o titular do
seu domínio útil ou o seu possuidor a qualquer título. A alíquota utilizada varia conforme a área da
propriedade e seu grau de utilização.

A base de cálculo é o valor da terra nua, isto é, sem benfeitoria nem beneficiamento, nem mesmo plantações.

5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF)

O IGF está previsto na Constituição Federal de 1988, artigo 153, inciso VII. O aludido imposto é de
competência da União, porém, até o presente momento, não existe Lei Complementar que o regulamente,
sendo o único, dentre os previstos na Carta Magna, que permanece nessa condição. Uma das grandes
discussões que surgem a respeito do IGF é qualificar a expressão grandes fortunas, tarefa árdua que
será enfrentada nos projetos de Lei Complementar que tramitam no Congresso nacional.

5.2 Impostos estaduais

São aqueles que somente os governos dos Estados e do Distrito Federal têm competência para
instituir, conforme o artigo 155 da Constituição de 1988.

Seguem os principais impostos estaduais brasileiros.

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PLANO DE NEGÓCIOS

5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de

Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS)

A Constituição atribuiu competência tributária à União para que fosse criada a Lei Geral sobre o
ICMS, concretizado mediante a Lei Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996 (Lei Kandir). A partir
dessa Lei Geral, cada Estado determina o tributo por alíquota, regulamentada via Decreto, chamado
Regulamento do ICMS ou RICMS, que constitui uma consolidação de todas as leis sobre o ICMS
vigentes no Estado, aprovada por Decreto do Governador.

O principal fato gerador do ICMS é a circulação de mercadorias, mesmo que esta se tenha iniciado
no exterior. Esse imposto também incide sobre prestações onerosas de serviços de comunicação,
de transporte intermunicipal e interestadual, e desembaraço aduaneiro de mercadoria ou bem
importados do exterior.

Apenas a saída ou o deslocamento da mercadoria do mesmo estabelecimento comercial não são

suficientes para caracterizar o fato gerador. Circulação é uma situação jurídica que, para se concretizar,
exige a transferência de titularidade. O ICMS também é cobrado na energia elétrica, além dos chamados
Encargos Setoriais – Conta de Consumo de Combustíveis (CCC); Encargo de Capacidade de Emergência
(ECE); Reserva Global de Reversão (RGR); Taxa de Fiscalização de Serviços de Energia Elétrica (TFSEE);
Conta de Desenvolvimento Energético (CDE); Encargos de Serviços do Sistema (ESS); Pesquisa e
Desenvolvimento e Eficiência Energética (P&D); Operador Nacional do Sistema (ONS); Compensação
Financeira pelo Uso de Recursos Hídricos (CFURH).

5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)

O IPVA é um imposto brasileiro que incide sobre a propriedade de veículos automotores. Seu fato
gerador é a propriedade do veículo automotor, e seus contribuintes são os proprietários de tais veículos.

Observação

O IPVA não incide sobre a propriedade de embarcações e aeronaves.

A alíquota de referência é determinada por cada governo estadual, conforme os critérios de cada
um. Já a base de cálculo é o valor venal do veículo, estabelecido pelo Estado que cobra o imposto. A
função do IPVA é exclusivamente fiscal.

5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou Direito (ITCMD)

Incide quando da transmissão não onerosa de bens ou direitos, tal como ocorre na herança (causa
mortis) ou na doação (inter vivos).

Esse imposto possui função fiscal e extrafiscal: tem a finalidade de arrecadar recursos
financeiros para os Estados e o Distrito Federal, mas também de ordenar a economia e as relações
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 Unidade II

sociais. O lançamento do crédito tributário é feito por declaração. Ocorre o fato gerador nas
seguintes situações:

• transmissão de bem ou direito havido por sucessão legítima ou testamentária, inclusive a sucessão
provisória;

• transmissão por doação, a qualquer título, de quaisquer bens ou direitos;

• aquisição de bem ou direito em excesso pelo herdeiro ou cônjuge meeiro, na partilha, em sucessão
causa mortis ou em dissolução de sociedade conjugal.

5.3 Impostos municipais

São aqueles que somente os municípios têm competência para aplicar, conforme define o artigo 156
da Constituição de 1988.

A seguir estão listados alguns impostos brasileiros municipais.

5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)

Imposto brasileiro cuja incidência se dá sobre a propriedade urbana, ou seja, cujo fato gerador é a
propriedade, o domínio útil ou a posse de propriedade imóvel localizada em zona urbana ou extensão
urbana. A base de cálculo é o valor venal do imóvel sobre o qual o imposto incide. Os contribuintes do
imposto são as pessoas físicas ou jurídicas que mantêm a posse do imóvel, por justo título. A função
do IPTU é tipicamente fiscal, embora este também possua função social. Sua finalidade principal é
a obtenção de recursos financeiros para os municípios, embora também possa ser utilizado como
instrumento urbanístico de controle do preço da terra, e costuma ter papel de destaque entre as fontes
arrecadatórias municipais.

5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais a Eles
Relativos (ITBI)

O fato gerador do ITBI ocorre nas seguintes situações:

• transmissão inter vivos, a qualquer título, de propriedade ou domínio útil de bens imóveis;

• transmissão, a qualquer título, de direitos reais sobre imóveis, exceto os direitos reais de garantia;

• quando há a cessão de direitos relativos às transmissões anteriormente mencionadas.

O contribuinte do imposto, segundo o disposto no artigo 42 do CTN (Lei nº 5.172, de 25 de outubro

de 1966), pode ser qualquer das partes envolvidas na operação tributada, conforme disposto por lei
municipal. Caso a transmissão seja por herança (causa mortis), sobre ela não incidirá o ITBI, e sim o
ITCMD, que é um imposto estadual.
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PLANO DE NEGÓCIOS

A alíquota utilizada é fixada em Lei Ordinária do município competente. A base de cálculo é o valor
venal dos bens ou direitos transmitidos à época da operação. A função do ITBI é predominantemente
fiscal, e seu objetivo é angariar recursos financeiros para os municípios.

5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN)

O ISS ou ISSQN, com exceção dos impostos compreendidos em circulação de mercadorias (ICMS),
conforme o artigo 155, inciso II da Constituição de 1988, é um imposto brasileiro municipal, ou seja,
somente os municípios têm competência para instituí‑lo (artigo 156, inciso III da Constituição Federal).
A única exceção é o Distrito Federal, que tem as mesmas atribuições dos Estados e dos Municípios.

Esse imposto tem como fato gerador a prestação, por empresa ou profissional autônomo, de serviços
descritos na Lei Complementar nº 116, de 31 de julho de 2003.

Geralmente, esse imposto é recolhido ao município em que se encontra o estabelecimento do prestador.

O recolhimento somente é feito ao município no qual o serviço foi prestado se o serviço for realizado no
estabelecimento do cliente (tomador), por exemplo: limpeza de imóveis, segurança, construção civil e
fornecimento de mão de obra. Assim, o ISS ou ISSQN é devido ao município em que o serviço é prestado,
mesmo que o estabelecimento prestador seja de outro município. A base de cálculo é o preço do serviço
prestado. Os contribuintes do imposto são as empresas ou profissionais autônomos que prestam o serviço
tributável, mas os municípios e o Distrito Federal podem atribuir às empresas ou indivíduos que tomam os
serviços a responsabilidade pelo recolhimento do imposto. A alíquota varia conforme o município.

5.4 Taxas

As taxas podem ser aplicadas tanto pelo governo federal como pelos estaduais, municipais e
autarquias. São tantas essas taxas que sequer teríamos espaço para detalhar todas elas, mas podemos
citar as mais conhecidas:

• Taxa de Autorização do Trabalho Estrangeiro – Federal;

• Taxa de Avaliação in loco das Instituições de Educação e Cursos de Graduação (Lei nº 10.870, de
19 de maio de 2004) – Federal;

• Taxa de Classificação, Inspeção e Fiscalização de produtos animais e vegetais ou de consumo nas

atividades agropecuárias (Decreto‑Lei nº 1.899, de 21 de dezembro de 1981) – Federal;

• Taxa de Coleta de Lixo – Municipal;

• Taxa de Combate a Incêndios – Municipal;

• Taxa de Conservação e Limpeza Pública – Municipal;

• Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental (TCFA) – Lei nº 10.165, de 27 de dezembro de 2000 – Municipal;
71
 Unidade II

• Taxa de Controle e Fiscalização de Produtos Químicos (Lei nº 10.357, de 27 de dezembro de 2001, artigo 16);

• Taxa de Emissão de Documentos (níveis municipal, estadual e federal);

• Taxa de Fiscalização da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) – Lei nº 7.940, de 20 de dezembro

de 1989 – Federal;

• Taxa de Fiscalização de Funcionamento (TFF) e Taxa de Fiscalização de Instalações (TFI) da Agência

Nacional de Telecomunicações (Anatel) – Fundo de Fiscalização das Telecomunicações (Fistel) –
Leis nº 5.070, de 7 de julho de 1966 e nº 9.742, de 16 de julho de 1997, e Resolução n° 255, de 29
de março de 2001, da Anatel – Federais;

• Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária (Lei nº 9.782, de 26 de janeiro de 1999, art. 23);

• Taxa de Fiscalização dos Produtos Controlados pelo Exército Brasileiro (TFPC) – Lei nº 10.834, de 29
de dezembro de 2003;

• Taxa de Licenciamento Anual de Veículo;

• Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal;

• Taxa de Marinha – Laudêmio: trata‑se de um tributo federal obrigatório, cobrado nas transações
imobiliárias de compra e venda com escritura definitiva, que envolvam imóveis localizados em
terrenos de Marinha ou em área dita “aforada”;

• Taxa de Pesquisa Mineral ou Taxa Anual por Hectare (TAH) – Departamento Nacional de Produção
Mineral (DNPM) – artigo 20, inciso II, Decreto‑Lei n° 227, de 28 de fevereiro de 1967 (Código de
Mineração), Portaria Ministerial nº 503, de 28 de dezembro de 1999;

• Taxa de Serviços Administrativos (TSA) – Zona Franca de Manaus (Lei nº 9.960, de 28 de janeiro de
2000);

• Taxa de Serviços Metrológicos (Lei nº 9.933, de 20 de dezembro de 1999, art. 11);

• Taxas ao Conselho Nacional de Petróleo (CNP);

• Taxas de Outorgas (radiodifusão, telecomunicações, transporte rodoviário e ferroviário etc.);

• Taxas de Saúde Suplementar (ANS) – Lei nº 9.961, de 28 de janeiro de 2000, art. 18;

• Taxa de Utilização do Siscomex;

• Taxa Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM): instituída pelo artigo
1º do Decreto‑Lei nº 2.404, de 23 de dezembro de 1987, destina‑se a atender aos encargos da
72
PLANO DE NEGÓCIOS

intervenção da União no apoio ao desenvolvimento da marinha mercante e da indústria de

construção e reparação naval brasileiras, e constitui fonte básica do Fundo de Marinha Mercante
(FMM), incidindo sobre o frete, que é a remuneração do transporte aquaviário da carga de qualquer
natureza descarregada em porto brasileiro;

• Taxas do Registro do Comércio (Juntas Comerciais);

• Taxa Processual – Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) – Lei nº 9.781, de 19 de

janeiro de 1999.

5.5 Contribuições

Há muitas contribuições, de todas as esferas de governo. Citemos algumas a seguir.

5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS)

O INSS é uma autarquia do Governo Federal do Brasil vinculada ao Ministério da Previdência

Social que recebe as contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo
responsável pelo pagamento de aposentadoria, pensão por morte, auxílio‑doença, auxílio‑acidente e
outros benefícios para aqueles que adquirirem o direito a estes, segundo o previsto em lei. Partes das
contribuições são efetivadas por desconto na folha de pagamento, antes de o funcionário da empresa
receber o valor total de seu salário. Existe, porém, um limite máximo para o desconto do INSS. Quando
o empregado tiver como salário um valor superior ao limite máximo de contribuição, só será admissível
descontar do salário um valor estabelecido, chamado de teto. Mesmo ganhando mais, não poderá
contribuir com mais dinheiro. Além do valor deduzido na fonte (pagamento do funcionário), a empresa
deve recolher, a título de INSS, um percentual do valor da folha, independentemente de os colaboradores
terem salários acima do teto máximo definido. Em outras palavras, existem o desconto do patrão e o do
empregado (Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991; Decreto nº 3.048, de 6 de maio de 1999; e Instrução
Normativa RFB nº 971, de 13 de novembro de 2009).

5.5.2 PIS/Pasep

O PIS e o Pasep, mais conhecidos pela sigla PIS/Pasep, são contribuições sociais de natureza
tributária, a serem pagas pelas pessoas jurídicas, cuja arrecadação é destinada ao pagamento de
seguro‑desemprego, abono e participação na receita dos órgãos e entidades para os funcionários
públicos e privados.

O PIS é destinado aos funcionários de empresas privadas regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), sendo administrado pela Caixa Econômica Federal. Já o Pasep é destinado aos servidores
públicos sob o Regime Jurídico Estatutário Federal, sendo administrado pelo Banco do Brasil. A base
de cálculo é o faturamento do mês, assim entendida a receita bruta total, como definida pelo artigo
3º e seus parágrafos 1º, 3º e 4º, da Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998, deduzidos os valores
correspondentes às exclusões e isenções.

73
 Unidade II

5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro

A seguir, serão abordadas as contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro.

5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)

A Cofins é uma contribuição federal brasileira, de natureza tributária, incidente sobre a receita bruta
das empresas em geral, destinada a financiar a seguridade social, a qual abrange a previdência social,
a saúde e a assistência social. Foi instituída pela Lei Complementar nº 70, de 30 de dezembro de 1991,
sendo regulamentada pela Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998.

Os contribuintes da Cofins são as pessoas jurídicas de direito privado em geral e as pessoas a elas
equiparadas pela legislação do Imposto de Renda. As microempresas e as empresas de pequeno porte
optantes pelo regime do Simples Nacional (Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006)
também pagam o tributo por dentro do Simples Nacional.

5.6.2 PIS/Pasep

Vista anteriormente, no subtópico 5.5.2.

5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)

A CSLL é um tributo federal que incide sobre o lucro líquido do período‑base, antes da provisão para
o Imposto de Renda. É devida pelas pessoas jurídicas e pelos entes equiparados pela legislação do IR,
destinando‑se ao financiamento da Seguridade Social, disciplinado pela Lei nº 7.689, de 15 de dezembro
de 1988. Sua alíquota é variável, e a base de cálculo é o valor do resultado do exercício, antes da
provisão para o Imposto de Renda. A CSLL devida pelas pessoas jurídicas tem várias formas de cálculo,
dependendo da opção de tributação da empresa:

• simples;

• lucro real;

• lucro presumido;

• lucro arbitrado;

• lucro da atividade econômica, como as receitas das atividades comerciais, industriais, imobiliárias
e hospitalares, e as receitas de serviços em geral, exceto serviços hospitalares.

5.6.4 Contribuições para o Sistema S

As empresas pagam contribuições às instituições do Sistema S com base em várias alíquotas,

dependendo do destinatário. As contribuições compulsórias dos empregadores incidem sobre a folha de
74
PLANO DE NEGÓCIOS

pagamento e são destinadas às entidades privadas de serviço social e de formação profissional ligadas
aos sindicatos.

O assim denominado Sistema S define o conjunto de organizações das entidades corporativas

voltadas para treinamento profissional, assistência social, consultoria, pesquisa e assistência técnica
que, além de terem seu nome iniciado com a letra S, têm raízes comuns e características organizacionais
similares. São elas:

• Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) – Lei nº 8.029, de 12 de abril de
1990. O Sebrae é um serviço social autônomo, parte integrante do Sistema S que objetiva auxiliar
o desenvolvimento de micro e pequenas empresas, estimulando o empreendedorismo no País.

• Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) – Decreto‑Lei nº 8.621, de 10 de janeiro de

1946. Desde sua criação, em 1946, é o principal agente da educação profissional voltado para o
Setor do Comércio de Bens, Serviços e Turismo.

• Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat) e Serviço Social do Transporte (Sest) – Lei
nº 8.706, de 14 de setembro de 1993. Voltados para a valorização de transportadores autônomos
e trabalhadores do setor de transporte.

• Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) – Decreto‑Lei nº 4.048, de 22 de janeiro de

1942. Instituição privada brasileira de interesse público, sem fins lucrativos, com personalidade
jurídica de direito privado; está fora da Administração Pública.

• Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) – Lei nº 8.315, de 23 de dezembro de 1991.

Entidade vinculada à Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) que tem como
objetivo organizar, administrar e executar, em todo o território nacional, a Formação Profissional
Rural e a Promoção Social de jovens e adultos que exerçam atividades no meio rural.

• Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Integrante do Sistema Cooperativista

Nacional, foi criado pela Medida Provisória nº 1.715, de 3 de setembro de 1998, e suas reedições, e
regulamentado pelo Decreto nº 3.017, de 6 de abril de 1999. Tem como objetivo organizar, administrar
e executar o ensino de formação profissional, a promoção social dos empregados de cooperativas,
cooperados e de seus familiares, e o monitoramento das cooperativas no Brasil.

• Serviço Social da Indústria (Sesi) – Decreto‑Lei nº 9.403, de 25 de junho de 1946. Trata‑se de

uma rede de instituições privadas brasileiras e de atuação em âmbito nacional. Foi criado em 1º
de julho de 1946 com a finalidade de promover o bem‑estar social, o desenvolvimento cultural
e a melhoria da qualidade de vida do trabalhador que atua nas indústrias, de sua família e da
comunidade na qual estão inseridos, em geral.

• Serviço Social do Comércio (Sesc) – Lei nº 9.853, de 13 de setembro de 1946. Instituição brasileira
privada, sem fins lucrativos, mantida pelos empresários do comércio de bens, serviços e turismo,
com atuação em âmbito nacional.
75
 Unidade II

5.7 Outras contribuições

Há ainda outras contribuições, descritas a seguir:

• Contribuições aos Órgãos de Fiscalização Profissional – Ordem dos Advogados do Brasil (OAB),
Conselho Federal de Contabilidade (CFC), Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (Crea),
Conselho Regional de Corretores de Imóveis (Creci), Conselho Regional dos Representantes
Comerciais (Core), Conselho Regional de Química (CRQ) etc.

• Contribuição à Direção de Portos e Costas (DPC) – Lei nº 5.461, de 1968, que, em seu artigo 3º, menciona:

O Instituto Nacional de Previdência Social fará entrega à Diretoria de

Portos e Costas do Ministério da Marinha do produto das contribuições
efetivamente arrecadadas, para aplicação nas atividades ligadas ao ensino
profissional marítimo (BRASIL, 1968).

• Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT) – Lei nº

10.168, de 29 de dezembro de 2000. Também conhecida como Contribuição de Intervenção no
Domínio Econômico (Cide) Tecnologia, devida pela pessoa jurídica detentora de licença de uso
ou adquirente de conhecimentos tecnológicos, bem como aquela signatária de contratos que
impliquem transferência de tecnologia, firmados com residentes ou domiciliados no exterior.

• Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE) – Decreto nº 6.003, de 28

de dezembro de 2006. Também chamada salário‑educação. Seus contribuintes são as empresas em
geral e as entidades públicas e privadas vinculadas ao Regime Geral da Previdência Social, ou seja,
qualquer firma individual ou sociedade que assuma o risco de atividade econômica, urbana ou rural,
com fins lucrativos ou não, sociedade de economia mista, empresa pública e demais sociedades
instituídas e mantidas pelo poder público, nos termos do parágrafo 2º, artigo 173 da Constituição.

• Contribuição ao Funrural. De acordo com a Lei Complementar nº 11, de 25 de maio de 1971, em

seu artigo 15:

Os recursos para o custeio do Programa de Assistência ao Trabalhador Rural

provirão das seguintes fontes:

I – da contribuição devida pelo produtor sobre o valor comercial dos

produtos rurais, e recolhida:

a) pelo adquirente, consignatário ou cooperativa que ficam sub‑rogados,

para esse fim, em todas as obrigações do produtor;

b) pelo produtor, quando ele próprio industrializar seus produtos

vendê‑los ao consumidor, no varejo, ou a adquirente domiciliado no
exterior (BRASIL, 1971).
76
PLANO DE NEGÓCIOS

Observação

Não mencionamos a alíquota para evitarmos que essa informação se

desatualize rapidamente.

• Contribuição ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) – Lei nº 2.613, de

23 de setembro de 1955. Devida sobre a soma da folha mensal dos salários de contribuição
previdenciária dos seus empregados pelas pessoas naturais e jurídicas, inclusive cooperativas,
que exerçam alguma das atividades mencionadas no Decreto‑Lei nº 1.146, de 31 de dezembro de
1970, como: indústria de cana‑de‑açúcar; indústria de laticínios; indústria de beneficiamento de
chá e de mate; indústria da uva; matadouros ou abatedouros de animais de quaisquer espécies; e
charqueadas.

• Contribuição ao Seguro de Acidente do Trabalho (SAT), agora denominado Contribuição do Grau de

Incidência de Incapacidade Laborativa Decorrente dos Riscos Ambientais do Trabalho (GIIL‑RAT),
em que o enquadramento nos correspondentes graus de risco é de responsabilidade da empresa,
que deverá fazê‑lo mensalmente, com base na atividade econômica preponderante.

• Contribuição Confederativa Laboral (dos empregados). Caso um empregado venha a estar filiado a
uma determinada entidade sindical laboral, que o represente na convenção coletiva de trabalho, a
contribuição (confederativa ou assistencial) aprovada em assembleia‑geral da respectiva entidade
é obrigatória para ele. No entanto, a chamada Contribuição Sindical dos empregados é devida
e obrigatória apenas uma vez ao ano por trabalhadores de todas as categorias econômicas ou
profissionais, ou das profissões liberais, mesmo os não associados a um sindicato (artigo 149 da
Constituição Federal de 1988 e artigos 578 e 579 da CLT).

• Contribuição Confederativa Patronal (das empresas). A Contribuição Sindical dos empregadores

é calculada e paga, proporcionalmente, ao capital social da firma ou empresa, registrado nas
respectivas Juntas Comerciais ou nos órgãos equivalentes.

• Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública – Emenda Constitucional nº 39, de

19 de dezembro de 2002. A empresa concessionária do serviço público de distribuição de energia
elétrica, como responsável tributária, deverá cobrar a Contribuição para Custeio do Serviço de
Iluminação Pública (Cosip) dos contribuintes com faturamento ativo, juntamente com a fatura
mensal de consumo, nos mesmos prazos e sistemáticas por ela utilizados.

• Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional (Condecine) – Medida

Provisória nº 2.228‑1, de 6 de setembro de 2001, art. 32 e Lei nº 10.454, de 13 de maio de 2002,
que se aplica a todas as hipóteses de exploração de obras cinematográficas e videofonográficas,
alcançando as decorrentes de aquisição ou relativas a remuneração, a qualquer título, de qualquer
forma de direito, inclusive a transmissão de filmes.

77
 Unidade II

• Contribuição Sindical Laboral, em que, no mês de março, os trabalhadores têm descontado um

dia do seu salário (não se confunde com a Contribuição Confederativa Laboral; vide comentários
sobre a Contribuição Sindical Patronal).

• Repartição do imposto sindical, devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria
econômica ou profissional. O fato de não se filiar a sindicato não isenta as empresas de recolherem
contribuições de natureza tributária e decorrentes de lei, como é o caso da contribuição sindical.

• Contribuição Sindical Patronal (não se confunde com a Contribuição Confederativa Patronal, já

que a Contribuição Sindical Patronal é obrigatória, pelo artigo 578 da CLT, e a Confederativa foi
instituída pelo art. 8º, inciso IV da CF e será obrigatória em função da assembleia do sindicato que
a instituir para seus associados, independentemente da contribuição prevista na CLT).

• Contribuição Social Adicional para Reposição das Perdas Inflacionárias do Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço (FGTS) – Lei Complementar nº 110, de 29 de junho de 2001.

• Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico (Cide – Combustíveis) – Lei nº 10.336, de 19

de dezembro de 2001.

De acordo com Maciel (2011):

A Emenda Constitucional 33/2001 incluiu o § 4º ao art. 177 da Constituição

Federal de 1988, definindo as regras básicas que regulam a Cide‑combustíveis,
uma contribuição de intervenção no domínio econômico, de competência
da União, incidente sobre as atividades de importação ou comercialização
de petróleo e seus derivados, gás natural e seus derivados e álcool
combustível. O regramento constitucional determina que sua alíquota possa
ser diferenciada por produto ou uso e reduzida e restabelecida por ato do
Poder Executivo, não se lhe aplicando o disposto no art. 150, III, b (princípio
da anterioridade) (MACIEL, 2011, p. 5).

Maciel (2011) também afirma que a Constituição Federal estabelece a destinação para os recursos
arrecadados pela cide‑combustíveis como transferências para os Estados e o Distrito Federal, os quais devem
repassar parte desses recursos aos seus municípios, que os aplicarão no financiamento de programas de
infraestrutura de transportes; a outra parte que permanece sob a competência da União e deve ser destinada a:

• pagamento de subsídios a preços ou transporte de álcool combustível, gás natural e seus derivados
e derivados de petróleo (regulamentado pela Lei nº 10.453/01);

• financiamento de projetos ambientais relacionados com a indústria do petróleo e do gás

(regulamentado pela Lei nº 10.636/02);

• financiamento de programas de infraestrutura de transportes (regulamentado pela Lei

nº  10.636/02) (MACIEL, 2011, p. 6).
78
PLANO DE NEGÓCIOS

• Contribuição Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos e Direitos

de Natureza Financeira (CPMF). Extinta desde 1º de janeiro de 2008, sempre volta à discussão
quando o governo precisa “melhorar seu caixa”.

5.8 Contribuições de melhoria

Trata‑se de uma espécie tributária autônoma, conforme define a Constituição Federal. Podem ser
criadas por todas as entidades da federação (União, Estados, Distrito Federal e Municípios).

Contribuição de melhoria é um tributo vinculado à valorização de imóvel do contribuinte, em virtude

de execução de obra pública. O fato gerador é a valorização do imóvel localizado nas áreas beneficiadas
direta ou indiretamente por obras públicas, por exemplo, pavimentação, iluminação, arborização, esgotos
pluviais, pontes e túneis, viadutos, construção e ampliação de sistemas de trânsito rápido etc.

A função da contribuição de melhoria é tipicamente fiscal, e a arrecadação de recursos financeiros

destina‑se a cobrir os custos da obra.

5.9 Royalties

Royalty é uma palavra de origem inglesa que se refere a uma importância cobrada pelo proprietário
de uma patente de produto, processo de produção, marca, dentre outros, ou pelo autor de uma obra,
para permitir seu uso ou sua comercialização.

No caso do petróleo, os royalties são cobrados das concessionárias que exploram a matéria‑prima,
de acordo com a quantidade. O valor arrecadado fica com o poder público. Segundo a atual legislação
brasileira, Estados e Municípios produtores – além da União – têm direito à maioria absoluta dos royalties
do petróleo.

Os royalties também incidem sobre a utilização do potencial hidráulico do Rio Paraná para a produção
de energia elétrica na Usina Itaipu Binacional, empresa controlada pelos governos brasileiro e paraguaio,
que já atingiu a marca de mais de US$ 10 bilhões pagos sob a forma de royalties (MAGNABOSCO, 2014).

Há também a Compensação Financeira pela Exploração Mineral (Cfem) – parágrafo 1º, artigo 20
da CF; artigo 8º da Lei nº 7.990, de 28 de dezembro de 1989; Decreto nº 1, de 11 de janeiro de 1991
(entendimento do STF como não sendo de natureza tributária), conhecida no jargão do setor como os
royalties da mineração. Os cofres públicos registraram entrada de R$ 2,376 bilhões em 2013, de acordo
com dados do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) (GUIMARÃES, 2014).

Depois dessa explanação, você deve estar se perguntando: como foi que surgiu a obra Pátria
Amada – “Tem de amar muito essa pátria para tolerar isso” –, com mais de 6 toneladas, se até aqui não
passamos de uma dezena de páginas? Surgiu porque o autor não apenas menciona a existência de tais
contribuições, taxas, tributos e afins, como fizemos, mas também inclui todos os decretos e leis que os
instituíram e os seus regulamentos. De qualquer forma, é preocupante.

79
 Unidade II

Segundo Amaral, Olenike e Amaral (2013b):

Desde 5 de outubro de 1988 (data da promulgação da atual Constituição

Federal), até 31 de agosto de 2013 (ano de seu 25º aniversário), foram
editadas 4.785.194 (quatro milhões, setecentos e oitenta e cinco mil, cento
e noventa e quatro) normas que regem a vida dos cidadãos brasileiros. Isto
representa, em média, 524 normas editadas todos os dias ou 784 normas
editadas por dia útil (AMARAL; OLENIKE; AMARAL, 2013b).

Ainda de acordo com esses autores, outras 30.322 são de âmbito federal; 96.664, estadual; e 193.357,
municipal.

Essa complexidade tributária é que permite a existência da chamada economia informal, que, no
Brasil equivale a uma Argentina, ou a R$ 578,4 bilhões por ano, o correspondente a 18,4% do PIB.
Também conhecida como economia subterrânea, a informalidade compreende toda a produção de
bens e serviços não informada aos governos. A perda de arrecadação anual chega a R$ 200 bilhões.
Segundo o Plano Nacional de Combate à Informalidade dos Trabalhadores Empregados, o Brasil possui
atualmente 17,1 milhões de pessoas vivendo no trabalho informal.

Vide a tabela a seguir, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) como
anda a carga tributária brasileira nos últimos anos e seus respectivos governos:

Tabela 1 – Evolução da carga tributária no Brasil

Carga tributária
Ano Governo
sobre o PIB
1986 22,39% Sarney
1987 20,28% Sarney
1988 20,01% Sarney
1989 22,16% Sarney
1990 29,91% Collor
1991 24,61% Collor
1992 25,38% Collor
1993 25,09% Itamar
1994 28,61% Itamar
1995 28,92% FHC
1996 25,19% FHC
1997 25,47% FHC
1998 27,38% FHC
1999 28,63% FHC
2000 30,03% FHC
2001 30,81% FHC
2002 32,64% FHC

80
PLANO DE NEGÓCIOS

2003 32,53% Lula

2004 33,49% Lula
2005 34,13% Lula
2006 34,52% Lula
2007 34,69% Lula
2008 34,85% Lula
2009 33,83% Lula
2010 34,22% Lula
2011 36,02% Dilma
2012 36,37% Dilma
2013 36,42% Dilma

Fonte: Amaral; Olenike; Amaral, (2013b).

Somos os campeões da tributação dentre os Brics (Rússia, 23%; China, 20%, Índia, 13%; e África do
Sul, agora integrada ao grupo, com 18%). Se contarmos com o Brasil, a média da tributação no bloco
ficará em 22,08%. Se subtrairmos o Brasil do ranking, a média cairá para 18,50%.

Comparando o Brasil com outros países, elencados em um ranking com os países de maior carga
tributária do mundo, temos a seguinte tabela:

Tabela 2 – Ranking dos trinta países com maior tributação (2011)

Posição País Tributação

1 Dinamarca 45,00%
2 França 44,20%
3 Suécia 44,05%
4 Bélgica 44,00%
5 Finlândia 43,40%
6 Noruega 43,20%
7 Itália 42,90%
8 Áustria 42,10%
9 Alemanha 37,10%
10 Luxemburgo 37,10%
11 Eslovênia 36,80%
12 Brasil 36,02%
13 Islândia 36,00%
14 Hungria 35,70%
15 Reino Unido 35,50%
16 República Tcheca 35,30%
17 Argentina 33,50%
18 Israel 32,60%

81
 Unidade II

19 Nova Zelândia 31,70%

20 Espanha 31,60%
21 Grécia 31,20%
22 Canadá 31,00%
23 Eslováquia 28,80%
24 Suíça 28,50%
25 Irlanda 28,20%
26 Japão 27,60%
27 Uruguai 27,18%
28 Coreia do Sul 25,90%
29 Austrália 25,60%
30 Estados Unidos 25,10%

Fonte: Amaral; Olenike; Amaral, (2013a).

Diante da carga tributária vigente no Brasil, mediante a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro
de 2006, foi criado o Simples Nacional. Conforme a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), trata‑se de
um regime tributário elaborado especificamente para as microempresas e as empresas de pequeno
porte, vigorando desde 1º de julho de 2007.

Segundo o artigo 12 dessa Lei Complementar, o Simples Nacional é um “Regime Especial Unificado
de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte” (BRASIL, 2006b). Contando com a participação da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, é administrado por um Comitê Gestor formado oito integrantes, dos quais quatro são da
Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois são oriundos dos Estados e do Distrito Federal e dois
representam os Municípios.

Ainda de acordo com a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), os requisitos para aderir ao Simples
Nacional são os seguintes:

• possuir empreendimento definido como microempresa ou empresa de pequeno porte;

• cumprir os requisitos previstos em lei;

• optar formalmente pelo Simples Nacional.

As características mais importantes do Simples Nacional são:

• ser facultativo;

• ser irretratável para todo o ano‑calendário;

• abranger os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para
a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica (CPP);
82
PLANO DE NEGÓCIOS

• permitir que o recolhimento dos tributos seja feito mediante documento único de arrecadação
(DAS);

• colocar à disposição das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (ME/EPP) um sistema
eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido, bem como para a geração do
Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS) e, desde janeiro de 2012, para a constituição
do crédito tributário;

• possibilitar a apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e

fiscais;

• conceder prazo para recolhimento do DAS até o dia 20 do mês subsequente àquele em que
houver sido auferida a receita bruta;

• possibilitar aos Estados adotarem sublimites para EPP, conforme a participação no PIB; os
estabelecimentos localizados nesses Estados cuja receita bruta total extrapolar o respectivo
sublimite deverão recolher o ICMS e o ISS diretamente ao Estado ou ao Município.

Conforme a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), desde janeiro de 2012 considera‑se microempresa,
para efeito da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, “a sociedade empresária, a
sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário que aufiram, em
cada ano‑calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais)”.

Considera‑se empresa de pequeno porte (EPP), para efeito da mesma Lei,

[...] a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual

de responsabilidade limitada e o empresário que aufiram, em cada
ano‑calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta
mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil
reais) (BRASIL, s.d.b).

A base legal para essas definições está no artigo 3º, incisos I e II da Lei Complementar nº 123, de 14
de dezembro de 2006, e na Lei Complementar nº 147, de 7 de agosto de 2014.

Segue um texto que esclarece mais detalhes sobre o Simples Nacional.

O Simples abrange o recolhimento unificado de quais tributos e contribuições?

A inscrição no Simples implica pagamento mensal unificado dos seguintes impostos e

contribuições (Lei nº 9.317, de 1996, art. 3º, § 1º ; e IN SRF nº 355, de 2003, art. 5º , § 1º)4:

1) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);

4
Tais impostos e contribuições podem ser recolhidos mediante documento único de arrecadação.
83
 Unidade II

2) Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do

Servidor Público – PIS/Pasep;

3) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);

4) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins);

5) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

6) Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que tratam o art.
22 da Lei nº 8.212, de 1991, e o art. 25 da Lei nº 8.870, de 1994.

[...]

Quais os benefícios concedidos à pessoa jurídica que optar por se inscrever no

Simples?

A pessoa jurídica que optar por se inscrever no Simples terá os seguintes benefícios:

1) tributação com alíquotas mais favorecidas e progressivas, de acordo com a receita bruta
auferida;

2) recolhimento unificado e centralizado de impostos e contribuições federais, com a

utilização de um único Darf (Darf‑Simples), podendo [...] incluir impostos estaduais e
municipais, quando existirem convênios firmados com essa finalidade;

3) cálculo simplificado do valor a ser recolhido, apurado com base na aplicação de alíquotas
unificadas e progressivas, fixadas em lei, incidentes sobre uma única base, a receita bruta
mensal;

4) dispensa da obrigatoriedade de escrituração comercial para fins fiscais, desde que

mantenha em boa ordem e guarda, enquanto não decorrido o prazo decadencial e
não prescritas eventuais ações, os Livros‑Caixa e [o] Registro de Inventário, e todos os
documentos que serviram de base para a escrituração;

5) dispensa a pessoa jurídica do pagamento das contribuições instituídas pela União,

destinadas ao Sesc, ao Sesi, ao Senai, ao Senac, ao Sebrae e seus congêneres, bem assim
as relativas ao salário‑educação e à Contribuição Sindical Patronal (IN SRF nº 355, de
2003, art. 5º, § 7º);

6) dispensa a pessoa jurídica da sujeição à retenção, na fonte, de tributos e contribuições,

por parte dos órgãos da administração federal direta, das autarquias e das fundações
federais (Lei nº 9.430, de 1996, art. 60; e IN SRF nº 306, de 2003, art. 25, [inciso] XI);

84
PLANO DE NEGÓCIOS

7) isenção dos rendimentos distribuídos aos sócios e ao titular, na fonte e na declaração de

ajuste do beneficiário, exceto os que corresponderem a pró‑labore, aluguéis e serviços
prestados, limitado[s] ao saldo do livro‑caixa, desde que não ultrapasse[m] a Receita
Bruta.

[...]

8) para opções pelo Simples exercidas até 31/03/1997, parcelamento dos débitos existentes,
de responsabilidade da ME ou da EPP e de seu titular ou sócio, para com a Fazenda
Nacional e [a] Seguridade Social, contraídos anteriormente ao ingresso no Simples,
relativos a fatos geradores ocorridos até 31/10/1996, em até 72 prestações mensais.

Fonte: Brasil (s.d.a).

Observação

Pró‑labore: conta de despesa em que se registram os valores retirados

pelos sócios de uma empresa em pagamento de serviços, eventuais ou
extraordinários, por eles prestados à firma.

Segundo o site da Receita Federal (BRASIL, s.d.b), em novembro de 2014, eram 4.565.747 empresas
optantes pelo Simples devidamente cadastradas no sistema, que arrecadaram aos cofres nacionais
aproximadamente R$ 48,2 bilhões em impostos.

Lembrete

A partir de 1º de janeiro de 2015, novas atividades passaram a ser

enquadradas no Simples, como carpinteiros, jornalistas etc.

Saiba mais

Para conhecer as novas atividades enquadradas no Simples acesse:

___. Lei Complementar nº 147, de 7 de agosto de 2014. Altera a Lei

Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, e as Leis nos 5.889,
de 8 de junho de 1973, 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, 9.099, de 26
de setembro de 1995, 11.598, de 3 de dezembro de 2007, 8.934, de 18 de
novembro de 1994, 10.406, de 10 de janeiro de 2002, e 8.666, de 21 de
junho de 1993; e dá outras providências. Brasília, 2014. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/Lcp147.htm>. Acesso em:
9 jan. 2015.

85
 Unidade II

Segundo o jornal Valor Econômico (FOLHAPRESS, 2013), quando o assunto é evasão de tributos, o
Brasil é “medalha de prata” no ranking mundial, só perdendo para a Rússia. Em terceiro lugar, está a
Itália, segundo levantamento feito pelo grupo internacional Tax Justice Network, com base em dados
de 2011, do Banco Mundial.

O cálculo é simples: a partir do PIB e das alíquotas tributárias estabelecidas, estima‑se quanto deveria
ser arrecadado. A partir disso, é possível saber o tamanho da evasão fiscal em cada país. No Brasil, o valor
encontrado corresponde a 13,4% do PIB.

No ano de 2012, por exemplo, a Receita Federal anunciou um plano de cobrança de R$ 86 bilhões
em tributos vencidos. Metade do total se referia a 317 grandes empresas, com dívida média de 135
milhões de reais, o que contraria a imagem de que a evasão brasileira se refira somente ao camelô ou
ao contrabandista que busca mercadoria no Paraguai. Os 86 bilhões de reais são pouco menos do que o
orçamento anual do Ministério da Saúde e mais de quatro vezes o gasto com o Bolsa Família.

Como a carga tributária brasileira – calculada em cerca de 36,42% – é uma das mais altas do mundo,
muitos empresários permanecem na informalidade para não pagar os impostos. Segundo Amaral et al. (2009):

• [a] sonegação das empresas brasileiras vem diminuindo, mas ainda

corresponde a 25% do seu faturamento;

• no ano 2000, o índice de sonegação era de 32% e em 2004 era de 39%;

• [o] faturamento não declarado é de R$ 1,32 trilhão;

• [os] tributos sonegados pelas empresas somam R$ 200 bilhões por

ano (AMARAL et al., 2009).

Por si só, esses dados são alarmantes. As empresas brasileiras devem compreender a importância do
pagamento de impostos e evitar esse tipo de comportamento, que só denigre ainda mais a imagem do
empresário, que é tachado como aquele que quer apenas lucrar.

Para melhorar essa situação, o cruzamento de informações, a retenção de tributos e a fiscalização

mais efetiva são os principais caminhos para conter a sonegação. A contribuição previdenciária (INSS) é
o tributo mais sonegado, seguida do ICMS (estadual) e do IR.

Segundo o mesmo estudo, há indícios de sonegação “em 65% das empresas de pequeno porte, 49% das
empresas de médio porte e 27% das grandes empresas. Em valores, a sonegação é maior no setor industrial,
seguido das empresas do comércio e das prestadoras de serviços” (AMARAL et al., 2009). Os autores acreditam
que os novos sistemas de controle fiscal permitirão ao Brasil alcançar, em cinco anos, o menor índice de
sonegação empresarial da América Latina e, em 10 anos, atingir índice comparável ao de países desenvolvidos.

Os analistas apontam a alta carga tributária como fator fundamental para a sonegação de impostos
e para a informalidade das empresas brasileiras.
86
PLANO DE NEGÓCIOS

Observação

A economia informal é compreendida como atividades legais

(socialmente aceitas), por exemplo: omissão de renda, permuta de produtos,
recebimento de salário desemprego (quando não teria este direito), e as
atividades ilegais envolvem de produtos roubados, contrabandeados etc.

No caso brasileiro, desde 2003, a punibilidade dos crimes contra a ordem tributária passou a ser
extinta caso o acusado, a qualquer momento, pague o seu débito.

Embora a lei preveja até cinco anos de reclusão para tais crimes, o réu pode escapar. A pendência
pode, ainda, ser parcelada no âmbito do Refis, programa para facilitar o pagamento de dívidas tributárias
criado em 2000 e reeditado várias vezes – e aberto agora à adesão.

Veja a porcentagem de impostos embutida em alguns produtos. Eles também fazem parte do preço
dos serviços.

Tabela 3 – Carga tributária sobre produtos e serviços (2014)

Produto Carga tributária

Passagem aérea 22,32%
Bola de futebol 46,49%
Câmera fotográfica 44,75%
Serviço de TV por assinatura 46,12%
Televisor 44,94%
Apontador 43,19%
Borracha escolar 43,19%
Caderno universitário 34,99%
Caneta 47,49%
Lápis 34,99%
Livro escolar 15,52%
Papel sulfite 37,77%
Telefone celular 33,08%
Computador até R$ 3.000,00 24,30%
Perfume nacional 69,13%
Maquiagem nacional 51,04%
Vestido 34,67%
Cosméticos 54,88%
Calça (tecido) 34,67%
Calça jeans 38,53%
Buquê de flores 17,71%

87
 Unidade II

Chocolate 38,60%
Peixes 34,48%
Sorvete picolé 37,98%
Vinho 54,73%
Cachaça 81,87%
Cachorro‑quente 15,28%
Caipirinha 76,66%
Carne de frango para 26,80%
churrasco
Queijos 16,59%
Refrigerante (lata) 46,47%
Refrigerante (garrafa) 44,55%
Cerveja (lata/garrafa) 55,60%
Chope 62,20%
Carne bovina para churrasco 23,99%
Restaurante 32,31%

Adaptado de: Instituto ... (2014).

O valor total de impostos arrecadados no Brasil, em 2014, isto é, quanto o brasileiro pagou de
tributos de 01/01/2014 até 31/12/2014, foi de R$ 1.851.576.441.965,40. Em 2014, conforme apurou o
IBPT (RIESEMBERG, 2014), o cidadão teve de trabalhar 151 dias (ou cinco meses e um dia) somente para
honrar seus compromissos tributários. Segundo Riesemberg (2014), 40,98% da renda do cidadão são
destinados exclusivamente aos tributos.

Os impostos também tiram a competitividade das empresas nacionais. Um

estudo do Banco Mundial revela que uma companhia no Brasil precisa
trabalhar 13 vezes mais para pagar tributos do que uma similar localizada
em um país desenvolvido. De acordo com o banco, em média 69,2% dos
lucros das empresas vão diretamente para o pagamento de impostos
(RIOS, 2011).

De acordo com Klafke et al. (2014, p. 20), num estudo elaborado pelo centro econômico europeu
Econstor (2013), em que foram analisados cem países entre 2005 e 2009, foi constatado que o Brasil
está entre os vinte países menos atrativos do mundo, em razão do seu cenário tributário. O Econstor
desenvolveu um índice de atratividade do cenário tributário de cada país. Esse índice tem 16 componentes
do sistema de taxas, como o sistema de impostos determinado pelo estatuto e a taxação de dividendos
e ganhos de capital, dentre outros. Dentre os componentes analisados, o estudo mostra que países mais
atrativos não cobram imposto de renda das empresas. Regionalmente, o destaque é dos países no Caribe
(com média 0,6621) e os europeus (0,5127), enquanto o Brasil obteve a nota de 0,3203, ficando na 83ª
posição. Na Tabela 4 estão os dez países com o cenário tributário mais atrativo, no que se refere aos
impostos, segundo o estudo da Econstor.

88
PLANO DE NEGÓCIOS

Tabela 4 – Cenário tributário (2013)

Ranking País Nota (0 a 1)

1 Bahamas 0,8125
2 Bermudas 0,8125
3 Ilhas Cayman 0,7813
4 Ilhas Virgens Britânicas 0,7739
5 Emirados Árabes Unidos 0,7682
6 Bahrein 0,7554
7 Luxemburgo 0,7219
8 Jérsei 0,7181
9 Chipre 0,7086
10 Holanda 0,7076
  ... ... 
83 Brasil 0,3203

Fonte: Klafke et al. (2014, p. 20).

A tributação e o sistema tributário brasileiro são desanimadores, mas não se deixe influenciar pelo
que foi dito anteriormente. São informações para alertá‑lo dos problemas fiscais existentes, para que seu
plano de negócios não naufrague por falta de informações. Afinal, conforme o IBPT (s.d.), as empresas
ativas no Brasil totalizaram, em 2014, 17.325.681, das quais 9.253.006 são compostas por empresários
individuais e 433.064 são Sociedades Simples Limitadas.

6 TIPOS DE EMPRESA

Agora que você compreendeu o que precisa para ser um empreendedor, veja as formas de empresas
que existem (DORNELAS, 2008):

• Empresa de prestação de serviços: é uma empresa cujo objeto de comercialização é um serviço

prestado ao cliente e não resulta na entrega de mercadorias, como contabilidade, aconselhamento
jurídico, conserto de algum equipamento, desenvolvimento de um software, consultoria técnica,
lavanderia, oficina mecânica etc.

• Comércio: são as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor, sendo também
chamadas de varejistas. O fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades
geralmente pequenas, para seu próprio consumo, ou seja, a empresa de varejo procura atender
a um consumidor que compra para uso próprio. Esse consumidor não repassa a terceiros, como
forma de negócio, qualquer parcela da quantidade comprada. Exemplos desse tipo de negócios
são as papelarias, lanchonetes, lojas de roupas etc. Existem ainda, dentro do comércio, as empresas
atacadistas, que costumam vender quantidades variadas para pequenos varejistas, ou seja, outros
comerciantes do mesmo ramo.

89
 Unidade II

• Distribuidora: é uma empresa comercial responsável por vender um determinado produto ou

conjunto de produtos normalmente cobrindo uma área geográfica.

• Empresa industrial: geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados
por outros fabricantes para a montagem de seus próprios. São empresas que transformam
matérias‑primas em produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Abrange
desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.

— Exemplos: fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria.

• Agropecuária: é o negócio cuja atividade principal está ligada à produção de vegetais com o
cultivo do solo (legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais etc.) e/ou a criação e tratamento de
animais (bovinos, suínos etc.).

— Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criação de peixes ou cabras.

• Empresa mista: agrega mais de uma das características dos outros tipos de empresa.

6.1 Como abrir uma nova empresa

Você já deve ter ouvido falar que abrir uma empresa no Brasil não é tarefa das mais fáceis. Por
isso, seria muito bom se você pudesse ter a assistência de profissionais especializados no assunto
para não perder tempo e dinheiro. Consultar um contador é um bom caminho para a abertura de
empresas.

A grande dificuldade, segundo os especialistas, é que a carga tributária e uma legislação fiscal
confusa não ajudam muito quem não conhece o assunto. Essa função exige paciência, informação e
um bom planejamento. O próprio contador pode fazer simulações para ver qual a melhor forma para o
enquadramento de sua empresa.

Contrato social5

Para discriminar corretamente o que cada um dos sócios faz e qual a responsabilidade de
cada um, o contrato social é o instrumento mais adequado, e permite também que sua empresa
seja registrada. Ele também registra as responsabilidades da sociedade perante terceiros, como
credores, fornecedores, bancos etc., regendo a empresa desde o seu início. Esse contrato pode
ser feito pelo contador, mas, dependendo de seu ramo de atuação, um advogado pode fazer‑se
essencial para redigir claramente as cláusulas. Esse tipo de profissional pode ajudar na definição
da natureza jurídica e do ramo de atividade que melhor enquadre sua empresa ao tipo de negócio
que pretende estabelecer.

5
Baseado em: Dagoberto Hajjar, diretor da Advanced Marketing. Disponível em: <http://www.computerworld.com.br/
AdPortalV3‑/adCmsDocument>. Acesso em: 10 out. 2010.

90
PLANO DE NEGÓCIOS

Registro da empresa

Essa é a parte burocrática em si, e os procedimentos variam conforme a região e o tipo de negócio
que está sendo aberto. Em alguns estados, é possível que exista alguma entidade responsável pelo
registro, cadastro e legalização junto aos órgãos federais, estaduais e municipais. Em todo caso, é bom
consultar o contador para fazer essa parte do trabalho.

Nesse momento, é bom verificar se o nome que você pretende utilizar não está registrado
junto ao Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI). Se for um nome que pode ser
utilizado, providencie o registro, cuja legalização demora em média dois anos. Essa providência
é importante. Imagine que, depois de sua empresa já estar conhecida no mercado, outra pessoa
registre o nome antes de você e você seja então impedido de utilizar o nome pelo qual batalhou
tanto. Trata‑se, portanto, de um investimento necessário e que deve ser contemplado em seu
planejamento. Contrate uma empresa de assessoria de marcas e patentes para auxiliá‑lo nessa
tarefa.

Quanto tempo demora

Para tornar o sonho realidade, você levará cerca de dois a três meses. Mas cuidado, se houver
reformas programadas, elas sempre atrasam e prejudicam seu cronograma. Invista tempo na realização
de cotações para não perder dinheiro.

Observação

Dica: faça um cronograma detalhando todos os passos necessários

para essa abertura, acrescentando atividades, responsáveis, prazos e,
logicamente, os recursos necessários.

Quanto custará

Para a abertura de uma empresa, desde o seu registro até o início efetivo de sua operação, os
valores serão compatíveis com o porte, a localização, as necessidades de infraestrutura, o número de
pessoas envolvidas no processo (contadores, advogados etc.), o tempo entre o início e o funcionamento
efetivo etc.

91
 Unidade II

Dificuldades mais comuns e algumas dicas:

Quadro 7

Dificuldade
Falta de habilidade gerencial e conhecimentos de gestão,
marketing e vendas.
Conhecimento por parte de todos os sócios é restrito
a apenas uma área, dificultando a gestão e a visão das
necessidades do empreendimento.
Falta de foco por parte do empreendedor. A cada
oportunidade identificada, há modificação da estratégia,
em geral sem qualquer planejamento ou estudo de
viabilidade.
Descontrole do fluxo de caixa e/ou subestimação dos
gastos fixos no início do negócio.
Falta de informações sobre os clientes, dificultando a
estruturação das vendas, que poderá ficar sem rumo ou
trabalhando sobre projeções irrealistas.
Dica
Componha sua equipe com pessoas que tenham grande
experiência e conhecimentos.
Contemple em seu planejamento a capacitação de todas
as pessoas pertencentes às áreas‑chave da empresa,
ou contrate profissionais que complementem os
conhecimentos de sua equipe.
Faça o planejamento por escrito, contemplando os
objetivos, metas e estratégias da empresa, e acompanhe
o seu desenvolvimento e cumprimento. O ideal é que a
empresa faça o seu planejamento estratégico e que esse
documento seja o mapa norteador da empresa.
Mais uma vez, reforçamos o planejamento estratégico,
em que serão contempladas, de maneira realista, as
necessidades de investimentos e recursos para que a
empresa possa desenvolver suas atividades.
Crie um banco de dados no qual todas as informações
relativas aos clientes possam ser armazenadas e consultas
e atualizações possam ser realizadas. Faça com que
o procedimento de atualização dos dados seja uma
obrigação por parte de todos aqueles que se relacionam
com o seu público.

7 O PROCESSO EMPREENDEDOR

Os empreendimentos precisam ser observados e analisados de todos os pontos de vista e a partir de

vários fatores. Conhecer os fatores críticos de sucesso para um novo negócio ou já em andamento é um
deles, ou seja, o que a empresa tem e faz de central que a leva ou não ao sucesso. Esses são os fatores
críticos de sucesso. Ao tentar se estabelecer, uma empresa precisa estar preparada para monitorar:

• forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, político‑legais, sociais e

culturais);

• fatores microambientais importantes (a própria empresa e todas as suas áreas, consumidores,

concorrentes, canais de distribuição, fornecedores);

• análises de custos para o gerenciamento dos riscos identificados;

• análise do impacto que os riscos poderão trazer à organização.

Se são necessárias tantas competências para desenvolver um negócio, podemos perceber que
é preciso aprender bastante antes de se aventurar num novo empreendimento. As quatro fases do
processo empreendedor proposto por Dornelas (2008) consistem em:

• identificar e avaliar a oportunidade;

92
PLANO DE NEGÓCIOS

• desenvolver o plano de negócios;

• determinar e captar os recursos necessários;

• gerenciar o negócio.

Quadro 8 – O processo empreendedor

Identificar e avaliar a Desenvolver o plano de Determinar e captar os Gerenciar o negócio

oportunidade
• criação e abrangência da
oportunidade;
• valores percebidos e reais da
oportunidade;
• riscos e retornos da
oportunidade;
• oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais/corporativas;
• situação dos competidores.
negócios recursos necessários
• sumário executivo;
• estilo de gestão;
• o conceito do negócio;
• fatores críticos de sucesso;
• equipe de gestão; • recursos da área;
• identificar problemas
• mercado e • recursos extras; atuais e potenciais;
competidores;
• recursos específicos • implementar um sistema
• marketing e vendas; para projetos de de controle;
• estrutura e operação; inovação;
• entrar em novos mercados;
• análise estratégica; • recursos externos.
• avaliação de resultados;
• plano financeiro;
• colheita.
• anexos.

Adaptado de: Dornelas (2008).

Segundo as pesquisas, a falta de planejamento prévio, ou seja, da elaboração de um plano de

negócios, e também a dificuldade em realizar a gestão empresarial pela inexistência dos elementos de
controles básicos, como o fluxo de caixa, elaboração dos custos, formação do preço de venda etc., são as
principais causas da mortalidade empresarial em seus primeiros cinco anos de vida.

7.1 Por que as empresas quebram?

No País inteiro, a capacidade de sobreviver das empresas aumentou nos últimos cinco anos. No estado
de São Paulo, por exemplo, o monitoramento dos índices de sobrevivência e mortalidade das empresas,
conduzido pelo Sebrae‑SP desde 1998, revelou uma capacidade maior das micro e pequenas empresas de até
cinco anos de vida driblarem as dificuldades e se manterem abertas. O estudo foi divulgado em maio de 2010
e apresentou, entre outros dados, a diminuição da taxa de mortalidade desses negócios de 71% para 58%.

A taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas no primeiro ano de vida também caiu de
35% para 27%. A taxa de mortalidade de empresas com um ano no mercado permaneceu estável com
relação ao levantamento anterior, realizado em 2005 (SEBRAE, 2008, P. 21).

As principais causas dessa mortalidade empresarial apontadas pelos especialistas são:

• a falta de incentivos e subsídios apropriados à exportação de produtos fabricados por MPEs;

93
 Unidade II

• a alta taxa de juros (SELIC);

• o difícil acesso ao crédito e a exigência de contrapartidas abusivas para se pleitearem financiamentos

junto às instituições financeiras;

• a alta concorrência estrangeira, especialmente asiática e americana;

• o peso dos encargos para a contratação, manutenção e dispensa de empregados.

Para o Sebrae, as taxas continuam altas, apesar da redução (348 mil ocupações desaparecem por
ano com o fechamento de 84 mil empresas). Em entrevista coletiva, o superintendente do Sebrae‑SP,
Ricardo Tortorella, destacou o custo social do fechamento dessas empresas para o país e apontou duas
causas principais para a alta taxa de mortalidade que ainda afeta os pequenos negócios no Brasil. “Para
prosperar como empreendedor, é preciso uma grande dose de planejamento. É preciso planejar muito
bem o negócio antes de abrir as portas, quais serão as estratégias de atuação, o que muitas vezes não é
feito”, afirmou (TORTORELLA apud SIXFP ..., s.d.).

Outro fator decisivo para a sobrevivência das pequenas empresas é a capacidade de gestão. “O
empreendedor deve estar pronto para os desafios da gestão, pronto para inovar, acessar novas
tecnologias, novos mercados e investir em novos produtos e clientes”, recomenda Tortorella (apud SIXFP
..., s.d.). Prova disso é outro dado que chama a atenção na pesquisa: as empresas que são clientes do
Sebrae‑SP têm um desempenho melhor. Apenas 18% das empresas que se utilizaram dos serviços e
produtos do Sebrae‑SP fecharam no primeiro ano de existência (o número geral do mercado é 27%).

Os empreendimentos com cinco anos de existência que contaram com o auxílio do Sebrae‑SP
também apresentaram maior competitividade, com a sobrevivência de 63% das empresas contra 42%
do mercado. Por isso, a capacitação é tão importante para o pequeno empreendedor. Planejar, estudar e
inovar continuam sendo os alicerces de uma empresa de sucesso.

O fracasso também pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, à escassez de recursos
próprios, à entrada de novos concorrentes e a mudanças das políticas do governo. Mas uma das
causas mais frequentes do fracasso está ligada diretamente aos próprios empreendedores, isto é, à
falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica. Entre as outras possíveis
causas de falência das empresas brasileiras, está a falta de capacitação técnica. Os empreendedores
por necessidade, que ficam sem emprego e arriscam suas indenizações num novo negócio sem
estarem preparados para isso, não tendo aptidão e nem conhecimentos específicos, colocam em risco
os negócios. Eles não praticam a lição número um do marketing que é estudar e analisar o mercado.
A maioria das empresas também não obedece aos aspectos legais, o que pode ocasionar multas e seu
fechamento compulsório.

Uma necessidade de sobrevivência para qualquer empresa hoje é a capacidade de se relacionar com
seus clientes e fornecedores. Sem essa relação de longo prazo, provavelmente, a quantidade de clientes
e de negócios não será suficiente para manter um empreendimento funcionando futuramente.

94
PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo os especialistas, esses fatores dificultam manter‑se ativo no mercado, pela falta
única e exclusiva de preparo. Os empreendedores de oportunidades, ao contrário, sabem disso
e sempre se preparam primeiro, estudam o mercado, conhecem os fatores de risco, fazem as
análises necessárias e abrem empresas de forma mais consciente do que o empreendedor por
necessidade.

Saiba mais

Em setembro de 2011, o Sebrae divulgou a nova pesquisa de índice de

sobrevivência das pequenas empresas brasileiras. Acompanhe em: <www.
sebrae.com.br>.

7.2 Fatores críticos de sucesso

De acordo com Herrera (2007), fatores críticos de sucesso são os pressupostos cruciais,
essenciais para que se atinjam os objetivos traçados e se alcance o sucesso do empreendimento.
Compreender os fatores críticos de sucesso é importante, pois sem eles o empresário pode
desviar‑se do rumo. Esses fatores‑chave são definidos após as análises globais da empresa para a
elaboração das estratégias, quando são analisados o macroambiente, a atratividade do mercado,
as forças estruturais internas (como o capital humano, processos, tecnologias etc.), enfim, os
cenários construídos.

A partir das análises, o empresário pode discriminar quais são os fatores determinantes para que
seu negócio seja um sucesso e quais são determinantes para o fracasso, ou seja: quais são os pontos
de atenção que não podem faltar ou ficar ruim de maneira alguma? Por exemplo, um restaurante hoje
vende mais do que comida. Vende um lugar agradável para as pessoas passarem momentos agradáveis,
em união, divertindo­‑se. Vende o descanso e a satisfação. Por isso, o fator‑chave de sucesso para
esse tipo de negócio, sem dúvida alguma, é o atendimento, pois ninguém quer ser mal atendido num
momento desses.

Os fatores‑chave possuem como aplicações principais a ajuda dos gerentes na identificação das
informações que eles necessitam e a organização do processo de planejamento estratégico de longo
prazo e anual.

Para Grunert e Ellegard (1992 apud HERRERA, 2007), fatores críticos de sucesso são as habilidades
e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e recursos transcendem
dos pré‑requisitos para se estar no mercado, são fatores que diferenciam organizações de um mesmo
mercado. De acordo com Shultz (1994 apud HERRERA, 2007), para o consumidor, a percepção é a
verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que
ele precisa conhecer.

95
 Unidade II

7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas

O empreendedor costuma planejar suas estratégias e ações, o que pode ser feito por meio de um
plano de negócios. Trata‑se de uma ferramenta cuja principal função é dotar o empreendedor de
informações que possam viabilizar o planejamento e o desenvolvimento inicial de seu negócio, além de
servir também como instrumento para captação de recursos financeiros, principalmente quando se trata
de negócios voltados à tecnologia.

Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998 apud DORNELAS, 2001), uma das principais
razões de falência das micro e pequenas empresas americanas é a falta de planejamento do negócio,
exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, têm‑se pelo menos
três fatores críticos que podem ser destacados (DORNELAS, 2001):

• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo e apresentar
sua ideia a investidores, bancos, clientes etc.;

• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um

plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;

• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A

maioria desses são micro e pequenos empresários e não têm conceitos básicos de planejamento,
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando
entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá‑lo objetivamente em um plano de
negócios.

Dos anos 1990 em diante, ficou famoso o Business Plan, material seguidamente utilizado nos EUA,
conforme publicação do professor Sahlman, da Harvard Business School em 1997, em que destaca a
grande atratividade exercida pelo plano de negócios sobre os empreendedores norte‑americanos.

Fruto também da administração por planejamento estratégico, o plano de negócios deve ser
construído pelos empreendedores, em qualquer situação, que queiram converter seu sonho em realidade,
mas devem seguir um caminho lógico, calculado e racional que um bom administrador deve fazer. Nos
últimos tempos, muitos livros e revistas especializadas têm se dedicado ao tema, propondo fórmulas
sobre como redigir planos de negócios que irão proporcionar o sucesso das organizações.

Dolabela (2008, p. 75) afirma que “a utilização do plano de negócios é algo ainda incipiente no Brasil.
Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Na Europa e principalmente no
Canadá e nos Estados Unidos, é uma ferramenta usual, utilizada por empreendedores novos e antigos”.

Segundo os especialistas, deve‑se ter muito cuidado ao redigir um plano de negócios, para evitar um
conteúdo tomado pelo entusiasmo ou pela fantasia. Segundo Dornelas (2008), um planejamento errado
é pior que a falta de um. Nele, deve haver muitos dados, números e informações, além de contar com o
feeling do administrador.

96
PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios deve possibilitar a exposição de ideias de um empreendedor em uma linguagem

de fácil assimilação pelos leitores e arquitetado de forma que torne o empreendimento viável aos olhos
de quem interessa, ressaltando a probabilidade de sucesso no mercado. Ele deve, portanto, convencer
quem interessa, ou seja, os investidores, parceiros, sócios e colaboradores.

Cada empresa define qual o momento de fazer um plano de negócios. É certo que um empreendedor,
por causa de todas as pesquisas existentes que apontam como fator principal de insucesso a falta de
planejamento, deve sempre fazer seu plano de negócios antes de começar a colocar suas ideias em prática.

Fazê‑lo com pressa, apenas para obter recursos financeiros, geralmente não permite fazê‑lo de
forma adequada e correta e nem proporciona a reflexão necessária sobre o tema e sobre o negócio.
Para se convencer um investidor, o plano de negócios deve primeiro ser incorporado ao pensamento
das pessoas que compõem o empreendimento para, a partir daí, ganhar a importância que merece e
conquistar os objetivos propostos. O plano de negócios explora uma grande oportunidade e essa não
deve ser desperdiçada por descuidos nem por falta de empenho dos seus autores.

Aproveitar as oportunidades e não dispensar boas ideias é a razão do plano de negócios. Daí a
importância de se difundir a cultura do planejamento entre a classe empresarial no Brasil, não apenas
exibindo um roteiro para a confecção de um plano de negócios, mas vendendo a sua ideia e disseminando
o seu conceito básico aos empresários das micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) brasileiras.

Um plano de negócios é basicamente um documento utilizado para detalhar um empreendimento

e descrever o seu modelo de operacionalização. Elaborá‑lo envolve, além de conhecimentos básicos de
administração, autoconhecimento e aprendizagem constante.

Quem são os clientes do plano de negócios?

Um plano de negócios não é feito apenas para dar início a uma empresa. É preciso apresentá‑lo a empresários
investidores, para conseguir um sócio e outras possibilidades. Para Dolabela (2008, p. 76), os clientes são:

• o próprio empreendedor;

• sócios e empregados;

• sócios em potencial;

• parceiros em potencial (distribuidores, representantes);

• órgãos governamentais de financiamento, bancos, capitalistas de risco (para obtenção de recursos

de qualquer fonte);

• grandes clientes atacadistas, distribuidores;

• franqueados.
97
 Unidade II

8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS

Para facilitar o seu entendimento, há uma formatação clássica que se tornou padrão, composta por
seções em que cada uma possui um propósito específico. Em geral, as empresas fazem adaptações aos
modelos para que sejam adequadas aos seus casos particulares.

Pode‑se afirmar que um plano de negócios é representado por uma série de questões
ordenadas, que devem ser respondidas pelo empreendedor com o objetivo de prepará‑lo para
montar o negócio.

O plano de negócios deve responder aos seguintes questionamentos:

• O que será feito e por quem (o empreendimento)?

• O que será oferecido ao mercado (o produto/serviço)?

• A quem será oferecido? Quais serão os fornecedores e competidores diretos (o ambiente de

mercado)?

• Como será feito o atendimento aos clientes (o plano de marketing)?

• Quanto será gasto? De quanto será o retorno (o plano financeiro)?

• Qual o prazo de execução das ações? Quais serão as metas e qual o prazo para atingi‑las (o
cronograma de ações e metas)?

Percebe‑se que, ao responder a essas questões, o empreendedor levanta, de forma sintética,

praticamente todos os aspectos relevantes para a montagem de um empreendimento e, além de se
mostrar capaz de planejar seu negócio satisfatoriamente, com certeza, estará preparado para enfrentar
o mercado.

Evidentemente, a elaboração de um plano de negócios não irá garantir o sucesso de nenhum

empreendimento, mas representará um importante passo nessa direção. Eles devem ser revisados
periodicamente, para que sejam elaboradas ações para correção de rumo que contemplem mudanças
no mercado.

Além disso, um plano visa: entender e estabelecer diretrizes para o empreendimento; gerenciar
mais eficazmente e tomar decisões mais confiáveis; monitorar o dia a dia da empresa e retificar
processos com ações pontuais; obter recursos financeiros junto a bancos, governo e investidores;
identificar oportunidades para convertê‑las em um diferencial competitivo; além de estabelecer
comunicações internas (funcionários) e externas (fornecedores, consumidores, bancos, investidores
etc.) mais eficazes.

Vejamos a matéria a seguir sobre a importância de um plano de negócios.

98
PLANO DE NEGÓCIOS

Plano de negócios viabiliza sucesso de empresa – Especialistas elaboram

estratégias a empresário, como organização, análises de nicho de atividade,
ponto, entre outras

Ser dono de seu próprio horário, não receber ordens e administrar quanto será seu
próprio salário. Este é o sonho de muitos brasileiros que, empolgados, abrem seus próprios
negócios em diversos ramos de atividade. Embora as taxas de mortalidade de micro e
pequenas empresas tenham registrado desaceleração nos últimos anos, o índice de abertura
continua alto no Brasil.

De acordo com o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas),

22% dos novos negócios abertos no País fecham antes de completar dois anos – em 2002,
essa taxa era de 40%. O motivo, além da burocracia e tarifas (amenizadas pela Lei Geral
das Micro e Pequenas Empresas), também pode ser creditado à falta de planejamento do
empreendimento.

Mesmo que qualquer investimento apresente riscos, é preciso prevenir‑se contra eles.
O candidato a empresário deve estar ciente de que, para abrir uma empresa, é preciso uma
série de conhecimentos fundamentais antes do processo para sua legalização.

O Sebrae orienta estudar a fundo o ramo de atividade do negócio, o mercado, traçar o

passo a passo do que será colocado em prática na empresa, assim como estabelecer uma
meta do que se pretende atingir.

Para isso, é necessário fazer um levantamento em órgãos como o IBGE (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística), sindicatos e associações, entre outros. A pesquisa vai
revelar como está o mercado, quanto o futuro empresário terá que vender por mês para não
falir e quanto poderá retirar por mês de pró‑labore sem prejudicar o bom funcionamento
da empresa.

O levantamento também pode indicar quais impostos a pagar, suas alíquotas, e quanto
é preciso guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros
meses. Para não fechar as portas, é necessário fazer o planejamento financeiro e da estrutura
da nova empresa.

Atratividade

Segundo o Sebrae, coletar conhecimentos de alguns aspectos do desempenho das

empresas permite analisar o grau de atratividade do negócio. É aí que o empresário deve se
basear para saber quais recursos serão necessários para o sonho virar realidade e sobreviver.

Basicamente, os riscos referem‑se à sazonalidade (produtos de época), aos efeitos da

economia (avaliação da situação econômica para não sair no prejuízo), como também aos
controles governamentais, cujas regras mudam com frequência.
99
 Unidade II

Monopólios no setor de atuação também podem se traduzir em pedra no sapato

do empresário, assim como a opção por segmentos em estagnação ou retração. No
atual cenário de crise financeira mundial, especialistas sugerem evitar a abertura
de empresas cujo ramo de atividade seja atrelado à construção civil e a setores que
dependem de crédito, como financiamentos de automóveis, eletrodomésticos, entre
outros.

O micro e pequeno empresário também deve considerar os obstáculos relacionados à

exigência de muito capital para o investimento, ao alto e complexo conhecimento técnico,
às dificuldades para obtenção de matéria‑prima, entre outros.

O local do ponto do empreendimento pode determinar o sucesso ou o fracasso da

investida. Tudo porque um negócio de prestação de serviços ou comércio deve estar próximo
de seu público‑alvo.

A definição de uma unidade de negócio deve levar em consideração pesquisas de

informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, infraestrutura e logística. O
estudo pode ser realizado pelo próprio candidato a empresário. Outra opção é contratar
profissionais especializados em pesquisa mercadológica.

O plano de negócio é um documento em que você organizará todas as ideias que tem
em mente em relação ao seu projeto. Analisará os fatores externos que poderão impactar
em seu sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. Alinhará as
suas competências, direcionando seus esforços naquelas atividades ou conhecimentos que
domina muito bem e que eventualmente serão o seu grande diferencial. E estabelecerá os
recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto.

Para uma nova empresa, o plano de negócios servirá para verificar se a oportunidade
identificada possui todas as características para transformar‑se em um negócio ou se é
apenas uma ideia, sem maiores consequências. Essa análise economizará muito tempo,
esforço e especialmente dará um panorama realista da situação, evitando expectativas
irreais, frustrações e especialmente prejuízos.

Para uma empresa já estabelecida, o plano de negócios servirá para a análise de novos
projetos. Proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos
e responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. Durante
o planejamento, você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a
concorrência que irá enfrentar, e ainda simulará vários cenários, desde os mais pessimistas,
realistas, até os mais otimistas.

Como montar um plano de negócios eficiente?

Não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, pois cada projeto tem suas
próprias características. Normalmente, o plano de negócios apresenta:
100
PLANO DE NEGÓCIOS

1. Capa: porta de entrada de seu plano, contendo data, endereço e nomes dos responsáveis
pelo plano.

2. Sumário: é o índice de seu plano e onde você deverá colocar título, subtítulo e respectivas
páginas dos tópicos do plano de negócios.

3. Sumário executivo: é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao
leitor sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve
responder às seguintes questões: o que ou qual? Onde? Por quê? Quanto? Como? Quando?

4. Descrição da empresa: é um breve histórico de como a empresa surgiu e a importância

do seu projeto. Mostra sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreve a qualificação e
a experiência dos profissionais envolvidos, detalha os seus diferenciais e suas principais
competências.

5. Descrição dos produtos e serviços: o ponto mais importante é a descrição de todos

os benefícios que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. As
características geralmente podem ser colocadas em anexo.

6. Análise de mercado e concorrência: fundamental e crítica para o sucesso de seu

projeto. Você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho,
avaliar as características do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os
concorrentes, o perfil dos compradores, apontar quem são os fornecedores etc.

7. Análise estratégica: um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro

do que será feito, garante o bom desempenho e, em consequência, maiores chances
de retorno para a empresa e satisfação dos clientes e investidores. Nessa análise, você
deverá contemplar os “4 Ps”: produto, preço, ponto ou distribuição e promoção ou
comunicação.

8. Plano financeiro: é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar
nessa área, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando
esse planejamento. Você deverá acrescentar investimentos necessários, despesas com
vendas e pessoal, gastos com marketing, deverá efetuar uma análise da rentabilidade do
negócio etc.

9. Cronograma: deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, os responsáveis

e a sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha acrescentando
todos os meses do ano e procure alocar as ações de forma que nenhum mês fique
sobrecarregado.

10. Conclusão: em um plano de negócios, a conclusão é, na verdade, o detalhamento da

oferta ou proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, em
que você deverá ressaltar os pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio.
101
 Unidade II

11. Anexos: não deixe de acrescentar ao final do seu plano os documentos que utilizou
para fundamentá‑lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. Acrescente
gráficos, diagramas, imagens, características técnicas dos produtos etc.

Sucesso do plano de negócios: para transformar o seu plano de negócios em um

instrumento eficaz de gerenciamento, você deverá comunicá‑lo para toda a empresa.
Todos devem saber de sua existência, entender o seu conteúdo e especialmente tomar
conhecimento da sua responsabilidade para o cumprimento dos resultados. Outro ponto
fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o resultado previsto no plano
está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.

Fonte: Pereira (2008).

Fazer um plano de negócios apenas não é certeza de sucesso. Segundo Timmons (1994, apud
DOLABELA, 2008, p. 87), “os sete segredos do sucesso” são os seguintes:

1. não há segredo: somente o trabalho duro dará resultados;

2. tão logo surge um segredo, todos o conhecem imediatamente;

3. nada é mais importante que um fluxo de caixa positivo;

4. se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; mas, se você a
estimula a ser empreendedora, você a alimenta e a muitas outras durante toda a vida;

5. não deixe o caixa ficar negativo;

6. o empreendedorismo, antes de ser técnico ou financeiro, é fundamentalmente um processo

humano;

7. a felicidade é um fluxo de caixa positivo.

Plano de negócios detalhado

A partir desse ponto, trataremos de detalhar os vários itens que compõem um plano de negócios.
Existem muitos modelos disponíveis, e aqui serão mesclados alguns modelos estudados, como o do
Sebrae, a Incubadora da Universidade Federal de Goiás, entre outros, além do que sugere Dornelas
(2008), Dolabela (2008) e Salim (2003).

102
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Veja o site da Incubadora da Universidade Federal de Goiás em: <http://

www.incubadora.ufg.br>.

8.1 Sumário executivo

Apesar de ser o primeiro elemento do plano de negócios, o sumário executivo deve ser a última parte
a ser escrita, pois devem constar todos os elementos que fazem parte dele em um texto muito bem
escrito. Geralmente, essa é a primeira (e às vezes a única) parte a ser lida por um executivo investidor. Se
não estiver bem feita, ele nem continua a leitura. Portanto, em duas ou três páginas, procure sintetizar
as ideias principais de seu plano.

Pense que não se trata de um resumo de seu projeto, nem de partes copiadas sobre cada
um dos itens. O sumário executivo deve apresentar a ideia do seu projeto, de sua empresa, do
que você pretende, do que você quer com ele, de onde pensa em chegar e informações assim.
Também fala rapidamente dos aspectos financeiros e principalmente quando o investidor terá
seu dinheiro de volta. A linguagem deve ser clara, objetiva, concisa. Não fique fazendo elogios
ao projeto e nem utilize adjetivos do tipo “esta é a maior e melhor empresa de cosméticos do
mundo”.

Veja que um sumário executivo não é para entender melhor o que deve ser escrito nele:

• não é um resumo do plano;

• não é uma introdução ao plano;

• não é um prefácio;

• não é uma coleção de frases pinçadas do plano.

O formato de um sumário executivo irá variar de acordo com os assuntos mais importantes do
negócio em questão, mas as seguintes seções deverão fazer parte de qualquer sumário bem escrito, na
visão de Salim (2003) são:

• objetivo do plano de negócios;

• a oportunidade vislumbrada (inserção dessa oportunidade no mercado);

• caracterização da empresa ou da unidade de negócio que será criada para aproveitar a oportunidade
vislumbrada;

103
 Unidade II

• qual a visão do empreendedor da área de negócios de sua empresa e como deve posicioná‑la no
mercado;

• qual sua relação com a oportunidade vislumbrada;

• qual o mercado identificado para os produtos da empresa;

• qual a missão da empresa;

• quais os produtos/serviços que serão fabricados, vendidos, prestados, fornecidos pela empresa;

• qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a abordagem nesse mercado;

• qual a imagem da empresa que se quer projetar no mercado;

• como serão vendidos os produtos;

• como os produtos da empresa serão mantidos atualizados, e como a empresa vai se manter com
a tecnologia atual;

• como a empresa vai ser organizada para cumprir seus objetivos;

• quais as características (perfil) do pessoal da empresa, suas funções e estrutura de remuneração;

• quais os investimentos a serem feitos para a empresa se posicionar no mercado e se desenvolver;

• quanto será necessário mensalmente para manter a empresa em funcionamento sem faturar
(burning‑rate);

• qual o fluxo de caixa previsto para a empresa: como evoluirão suas receitas e despesas;

• em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas;

• quando os investidores recuperam os investimentos feitos;

• quais os fatores‑chave de sucesso da empresa.

Detalhamento das informações que devem fazer parte do sumário executivo

• O conceito do negócio e a oportunidade: o leitor deve poder identificar claramente

esses fatores, que podem ser melhor abordados explicando‑se por que o seu negócio é
diferente ou único. Identifique claramente as vantagens potenciais, os benefícios futuros
e como suas pesquisas indicam que existirá uma demanda firme por seus produtos ou
serviços. Essencialmente, que características farão do seu negócio um sucesso?
104
PLANO DE NEGÓCIOS

• Descrição dos produtos ou serviços: descreva os produtos ou serviços em termos dos

benefícios que eles proporcionam aos consumidores potenciais. Como eles funcionam?
Qual a utilização? Onde são vendidos e quanto custam? Seja breve.

• O mercado: quem são os seus consumidores? Qual o tamanho do mercado para os seus
produtos? Quem são os concorrentes? Por que você é melhor que eles? Quais são as suas
projeções de market share? Por que você acredita nelas?

• Não tente negar o fato de que você tem concorrentes: isso seria ingenuidade. Em vez
disso, mostre como você pretende aumentar o market share por meio de suas vantagens
competitivas. Esclareça cuidadosamente quais são elas.

• Os sócios e a gerência: esse ponto é crucial. Descreva os principais componentes da

sua equipe e como eles irão conduzir o negócio rumo ao sucesso. Deve ficar claro que
essa equipe é experiente e capaz de atingir as metas expostas no business plan, bem
como trazer credibilidade ao negócio. Se você for incapaz de expor tais características,
dê por certo que o investidor não prosseguirá a leitura.

• O financiamento requerido: quanto foi investido até a presente data? Quanto ainda
deverá ser investido? Quais são as projeções de receita para os próximos três anos?
Qual será a aplicação dos fundos? Qual será o retorno para os investidores? Qual é a
estratégia de abandono do negócio (caso algo dê errado ou fuja ao controle)?

• Finalmente, lembre‑se de revisar o sumário executivo várias vezes e de fazer uma

análise crítica: mostre‑o a outras pessoas e pergunte o que elas acharam. Elas ficaram
com vontade de ler o resto do plano? Ficaram empolgadas? Conseguiram entender quais
os principais aspectos do negócio? Se você tiver que responder a muitas perguntas,
talvez seja melhor considerar incluí‑las no seu sumário.

Muitas pessoas acham que um bom texto deve ser publicado como foi concebido, ou
seja, sem muita revisão. Isso não é verdade e a melhor receita para escrever qualquer coisa,
especialmente sumários executivos para business plans, é esta: primeiro escreva, depois
reescreva, reescreva, reescreva, reescreva. Depois disso, dê um tempo a si mesmo e reescreva
tudo de novo.

Fonte: Como... (2005 – 2006).

Dando sequência ao desenvolvimento do plano de negócios, vamos ver o que escrever nos próximos
itens. Essas indicações foram feitas a partir das sugestões de Salim (2003).

8.2 Resumo da empresa

No resumo da empresa, deve‑se apresentar, em linhas gerais, a própria empresa e também fazer
entender o que é a oportunidade a ser aproveitada e qual o produto ou serviço será comercializado.
105
 Unidade II

Respostas que precisam aparecer aqui:

• o que a empresa vende e como o faz;

• a forma legal de existência (se é Ltda., S/A, empresa individual, cooperativa etc.) e os dados e
informações sobre os proprietários (com seus currículos resumidos e o que eles trouxeram de bom
para a empresa, além da participação financeira de cada um);

• qual o plano de implementação da empresa e as principais atividades e ordem lógica de realização,

duração, recursos e custos de cada atividade;

• localização e instalações.

8.3 Produtos e serviços

Neste ponto, vamos falar sobre as características principais dos produtos e serviços da empresa,
detalhando todas as informações pertinentes. É interessante apresentar o ciclo de vida dos produtos e
serviços oferecidos:

• direitos legais de propriedade do produto: direitos de autor, propriedade industrial, patentes,

segredos industriais;

• evolução do produto: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;

• definição dos mecanismos que serão utilizados, para estar atento às novas demandas do mercado,
aproveitando oportunidades de modificar e melhorar o produto, adicionando novas características
e funcionalidades.

Aqui também deve aparecer a comparação com os competidores:

• Quais são os competidores existentes no mercado e que serviços e produtos oferecem?

• Como o produto da empresa se situa na comparação com os competidores?

• Quais são os custos de fornecimento para disponibilizar os produtos e serviços ao usuário final?
Não são os preços cobrados aos clientes.

Escolha do benchmarking e sua importância:

• Como será a literatura de vendas?

• Quais os documentos que contém informações sobre os produtos e serviços?

• Quais as tecnologias usadas nos produtos e serviços e como essas tecnologias podem ser encontradas?
106
PLANO DE NEGÓCIOS

• O que delas é original da sua empresa?

• Quais os futuros produtos e serviços que poderão ser produzidos pela sua empresa?

• Quais as perspectivas futuras da sua empresa em relação a esses produtos e serviços?

8.4 Análise do mercado

Identificação do mercado

Neste ponto, é preciso entender quem são os clientes da empresa, onde eles estão, quais são
seus desejos e necessidades, quanto querem pagar pelo produto, quem decide a compra e todas as
informações possíveis sobre os consumidores.

Segundo os estudiosos do assunto, você só pode atender bem ao seu cliente conhecendo‑o bem. Se
forem bem atendidos, eles se tornam fiéis e retornam, possibilitando assim uma relação de fidelidade,
que é mais lucrativa para a empresa.

Tamanho do mercado

Por meio de pesquisas mercadológicas, devem‑se obter informações numéricas sobre o mercado em
que se pretende atuar. Por exemplo, na cidade de São Paulo, existem cerca de 13 milhões de habitantes.
Se a empresa pretende trabalhar com a classe A dessa população, devem‑se buscar informações junto
ao IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) sobre a quantidade de pessoas que integram essa
classe A na referida cidade.

Segmentação do mercado

É impossível para uma empresa atender bem a todos os clientes. E então, cada vez mais se deve
segmentar o mercado, escolhendo aqueles grupos em que realmente se poderá ter um diferencial
competitivo.

Após escolher esse público‑alvo, deve‑se então caracterizar esse mercado por área geográfica, tipos
de clientes, e determinar o tamanho do segmento.

Dicas para a segmentação do mercado (DOLABELA, 2008, p. 154):

• variáveis geográficas: analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercado são

encontrados (cidades, bairros, regiões, países, vizinhança etc.);

• variáveis demográficas: dizem respeito à idade, à renda, ao sexo, ao grau de escolaridade etc.;

• variáveis psicográficas: referem‑se aos indivíduos e a seus diversos aspectos, como estilo de vida,
atitudes, personalidade, padrões de comportamento.
107
 Unidade II

Na lista de Kotler (apud DOLABELA, 2008), há ainda as variáveis comportamentais em relação ao

produto: se a pessoa conhece, usa, usa muito ou pouco etc.

É muito importante que o empreendedor faça pesquisas demográficas para identificar o potencial
do mercado. O IBGE oferece amplas informações a respeito, sobre cidades, seus moradores, e suas
características.

Posicionamento

Segundo Al Ries (apud DOLABELA, 2008), posicionamento significa estabelecer uma oferta única
capaz de ocupar um espaço da mente do consumidor. É preciso então responder às questões: o que é,
para quem é e com qual diferencial.

Posicionamento não é slogan. O slogan é resultado de um posicionamento. Que posição sua empresa
ou produto tem no mercado? Qual é a posição que você quer ter? Como você quer ser conhecido? Quem
você deve enfrentar? Você tem verba suficiente?

• análise do ambiente externo: forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas,

político‑legais, sociais e culturais);

• análise da indústria e dos mercados que poderiam ser atendidos: nichos de mercado;

• novos mercados;

• riscos de novos entrantes;

• riscos de produtos substitutos;

• análise SWOT: pontos fortes e fracos da organização (análise do ambiente interno) e ameaças e
oportunidades oferecidas pelo meio externo;

• fatores microambientais importantes (a própria empresa e todas as suas áreas, consumidores,

concorrentes, canais de distribuição, fornecedores);

• concorrência: players e dealers (parceiros). Mercados não atendidos satisfatoriamente pela

concorrência; nichos de mercado que poderiam ser atendidos pelo produto em foco. Não se
esqueça de que qualquer empresa tem muitos concorrentes, embora, num primeiro momento,
haja a tendência de acreditar que o produto seja tão diferenciado que nem tenha concorrentes.
Existem os concorrentes diretos, os indiretos e os produtos substitutos.

8.5 Estratégia

Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo, diferenciação e nicho
de mercado.
108
PLANO DE NEGÓCIOS

Essas estratégias podem ser baseadas no controle efetivo dos custos (economia de escala), um
diferencial (diferenciação) no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia,
marketing etc., ou ainda um segmento diferenciado, um nicho de mercado. Para se diferenciar no
mercado, é preciso ter uma imagem clara (posicionamento) na cabeça do consumidor.

Planejamento estratégico

Aqui se começa a delinear o planejamento da empresa para o longo prazo, o planejamento

estratégico: o que ela pretender ser, alcançar e em quanto tempo. Nesse momento, pode‑se traçar a
visão e a missão da empresa. Levando em consideração as ameaças e oportunidades em seu ambiente
de negócio e os pontos fortes e fracos que já identificou internamente na sua empresa, o empreendedor
deverá discriminar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos
propostos e que estão relacionados a longo prazo (DORNELAS, 2007).

Quando pensar em estratégia, o empreendedor deve saber como conseguirá dinheiro para crescer no
mercado, por exemplo, além de como implementar sua entrada. O que deve fazer nesse sentido? Lançará
novos produtos para atender a novos segmentos? Usará os mesmos produtos para outros públicos? Ou
combinará tudo isso para crescer? As estratégias traçam esse caminho e aqui ele tem a oportunidade
de mostrar sua visão do negócio.

Visão e missão

A visão é a ideia, o norte do empresário, do empreendedor para a empresa. É a visão de futuro, aonde
ele quer chegar, o que pretende ser para a sociedade. A partir da visão e missão da empresa, é que são
definidos os passos para que se consiga chegar lá. Assim, elabora‑se uma estratégia corporativa.

Visão da empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um

quadro do que a empresa deseja ser. Trata‑se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a
declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção
geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz
com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa (COMO
..., 2005 – 2006).

Declaração de visão

Podem‑se seguir os passos a seguir com o intuito de criar a declaração de visão de uma
empresa:

• selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;

109
 Unidade II

• peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e

princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;

• abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias;

• quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie à
alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel, é fundamental que seja adotada e
promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão
é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma
maior credibilidade à sua declaração.

Certifique‑se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à

realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a
fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação
entre todos os envolvidos.

A lista a seguir mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

Visão da Petrobras (visão 2020):

“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.”

Visão da Natura

“A Natura será uma das líderes mundiais do seu mercado, diferenciando‑se pela qualidade
das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical por meio
de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.”

Apple Computer Inc. (indústria de computadores):

“Mudar o mundo por meio da tecnologia.”

Adaptado de: Placoná (2008); Como... (2005 ╔– 2006).

Missão da empresa

Por meio de sua missão, a empresa mostra para as pessoas a sua razão de ser, o que faz e qual o seu
propósito. A declaração da missão é curta, um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da
empresa seja efetiva, ela deve (SALIM, 2003):

110
PLANO DE NEGÓCIOS

• destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas
em que atua e os produtos e serviços que oferece;

• enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferencia de todas as outras
empresas do mercado;

• incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos e transmitir o que você quer
dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa,
procure responder às seguintes perguntas propostas pelo autor:

• Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?

• Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?

• A que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa
compete?

• Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?

• Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar
da concorrência?

• Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de

sobrevivência, crescimento e lucratividade?

• Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em
geral?

• Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?

• Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Agora, conheça a declaração de missão de algumas empresas de acordo com o artigo Como Escrever
um Business Plan, do site O Gerente (2005 – 2006):

Natura

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

111
 Unidade II

Bradesco

“Obter, por meio de equipes preparadas, soluções financeiras para atender às necessidades de nossos
clientes, dentro de elevados padrões éticos, garantindo geração de valor para os acionistas.”

Elevadores Otis (indústria líder na fabricação de elevadores)

“Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para
pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes
no mundo inteiro.”

Divisão Saturn da GM (indústria automobilística)

“Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais

em qualidade, custo e satisfação do cliente, a partir da integração de pessoas, tecnologia e
sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General
Motors.”

Cruz Vermelha Internacional (organização humanitária internacional)

“A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança

e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar‑se para elas e
enfrentá‑las.”

Lembrete

A declaração da missão de sua empresa deve responder à seguinte

pergunta: o que é a sua empresa?

8.6 Planejamento de marketing

O plano de marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço,

conquistar seus clientes, manter o interesse e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia
definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos
de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas,
canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Portanto, quando falamos
em planejamento de marketing estamos falando de quatro “Ps”: produto, preço, praça (distribuição) e
promoção (comunicação) (SALIM, 2003):

• Como os produtos da empresa serão apresentados ao mercado?

• Quais os fatores que serão os diferenciais dos produtos da empresa em relação aos da concorrência
– “uniqueness” (singularidade)?
112
PLANO DE NEGÓCIOS

• Como será atribuído um preço aos produtos?

• Qual técnica se pretende usar em relação a preços, levando em conta os competidores?

• Como se pretende divulgar a empresa e seus produtos?

• Qual a imagem que se quer dar à empresa?

• Quais os parceiros possíveis para a empresa?

• Quais as alianças estratégicas que podem ser feitas? Qual o plano de marketing a ser adotado?

• Quais os recursos necessários e as ações envolvidas para implementá‑lo?

Quando se fala em estratégias de marketing, é necessário apresentar as formas como a empresa vai
comercializar os seus produtos, como ela será apresentada ao mercado e como serão divulgados.

8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto

• Propaganda

— Qualquer forma de apresentação paga e impessoal para a promoção de ideias, bens ou serviços
por um patrocinador identificado, que tenha como objetivos principais: divulgar, promover, criar/
expandir mercado, manutenção de imagem favorável, aumentar a frequência de vendas, construir
a imagem corporativa, promover novos hábitos de consumo, aumentar lembrança da marca etc.

As propagandas são veiculadas de todas as formas conhecidas amplamente, como televisão,

rádio, mídia exterior, internet etc. Por exemplo, os breaks comerciais que são veiculados entre
as partes das novelas, dos telejornais e também no rádio, são os anúncios. As embalagens
também são uma forma importante de divulgação dos produtos. Algumas empresas utilizam
os encartes para circular juntamente com as revistas e os jornais impressos. Também existem
os filmes comerciais, institucionais. Em mídia externa, geralmente as empresas utilizam os
cartazes, os outdoors, os painéis. Como comunicação do produto para divulgação de seus
benefícios e atributos, existem os folders, os flyers (elementos menores que os folders) e todo
o material utilizado nos pontos de venda, o merchandising.

Deve‑se falar da importância comercial que atingiu a internet, detentora de características

especiais que facilitam muito a comunicação de produtos por meio de propaganda, como a
interatividade e a rapidez com que pode atingir milhões de pessoas.

• Publicidade – mídia espontânea

— Fazer a empresa ou produto ficarem simpáticos aos formadores de opinião, de forma a serem
chamados a dar opiniões sobre assuntos pertinentes à sua área de atuação sem pagar. Dessa
113
 Unidade II

forma, a empresa fica em evidência em meio a matérias jornalísticas. É o que se chama de

formação de good will (boa vontade).

— As pessoas prestam mais atenção nesse tipo de aparição do que na propaganda convencional.
Estamos vivendo uma época de excesso de informação, e a comunicação e a propaganda,
como até agora têm sido pensadas, estão sofrendo várias alterações.

— Na verdade, quando uma empresa constrói relacionamentos com a mídia em geral e com os
jornalistas específicos de sua área de atuação, consegue projetar‑se mais facilmente de forma
destacada em quase todos os veículos.

— Claro que não se trata apenas de relacionamento. É preciso ter um fato, um acontecimento
para virar notícia e ficar em evidência na mídia. Por exemplo, a empresa “x” que patrocina
a abertura de uma exposição de um artista importante tem muito mais chance de aparecer
espontaneamente na mídia do que se não patrocinar. Um jogador de futebol patrocinado
por tal empresa sempre será lembrado por seu investidor. E essas informações são
mais simpáticas aos consumidores do que simplesmente a informação oriunda de uma
propaganda comum.

• Venda pessoal

— Comunicação viva, imediata e interativa. Comunica informações diretamente a respeito dos

produtos e serviços da empresa e são o elo entre a empresa e seus clientes. O vendedor é a
imagem mais palpável que o consumidor tem da empresa. Dependendo do tipo de produto, é
imprescindível manter vendedores pessoais para cada um.

— Quando se trata de produtos mais complexos, em que as especificações e os atributos são

muito importantes, eles devem entrar em ação.

— A desvantagem da equipe de vendas é ser uma ferramenta de comunicação muito cara e que
deve ser utilizada apenas para os casos em que for imprescindível.

• Promoção de vendas

— Estimula vendas rápidas ou maior volume de produtos ou serviços. São incentivos de curto
prazo com o fim de motivar a compra de um produto ou serviço, a partir da oferta de
condições especiais ou vantagens como: sorteios, brindes, descontos, venda conjunta,
amostras e outras ações.

— Os consumidores em geral respondem muito bem a esse tipo de ação, pois as promoções
sempre dão a impressão de fornecer um benefício a mais para ele. Seja um desconto, um
brinde, um produto a mais, um pouco de produto a mais. Promoções de vendas servem para
aumentar vendas e escoar produtos rapidamente.

114
PLANO DE NEGÓCIOS

— A promoção não deve ser utilizada para consertar erros de administração, como uma empresa
que tenha fabricado produtos além da capacidade de absorção do mercado e depois faz
promoção para vender os produtos rapidamente. Não é essa a sua função.

— A função da promoção é acelerar as vendas quando os outros itens do mix de marketing

(produto, preço e praça–distribuição) estiverem corretamente adequados ao público‑alvo que
se pretende atingir.

— Função da promoção: benefício extra, efeito imediato, aumento de vendas, diferenciar‑se em

meio à concorrência acirrada.

— São exemplos de promoção de vendas os concursos, jogos, prêmios, amostragem, feiras,

eventos, demonstrações, cuponagem, reembolsos etc.

• Merchandising (estratégia no ponto de venda)

— Exposição dentro e fora do PDV. O produto certo, no lugar certo, em quantidades certas e a
preço certo.

— Aproximar o produto do consumidor e deixá‑lo em condições de compra. Tudo o que envolve

o ponto de venda é considerado ação de merchandising. Envolve a criação de um de clima
sugestivo e uma atmosfera ideal à venda (som, iluminação, odor), localização estratégica
(layout e prateleira), comunicação (ilhas, faixas de gôndola, displays, móbiles), identificação
(design, embalagem, cor, marca).

— Nos grandes varejos, nas épocas festivas e nas melhores datas do comércio, sentimos que
estamos numa promoção descomunal, como é o caso da Páscoa (em que os ambientes ficam
cheios de ovos de chocolate), do Dia das Mães (em que todos os apelos se voltam para o
sentimentalismo da data), do Natal etc.

— As técnicas utilizadas, cujo conjunto se chama “exibitécnica”, inclui criação de uma atmosfera
favorável, com música ou sons adequados, bem como iluminação e cheiro que remetam
ao produto que está sendo exposto. Por exemplo, uma linha de produtos para o bem‑estar
feminino, que remeta à qualidade de vida e tranqüilidade, bem como à vida no campo, pode
incluir cheiro e barulhos de natureza, como passarinhos, água escorrendo, chuva e uma
iluminação que possa lembrar um céu bem azul.

— A acessibilidade aos produtos é um ponto importante e, por isso, a localização é estratégica na

prateleira. O próprio formato do layout de exposição também deve ser pensado para facilitar
esse acesso do consumidor ao produto.

— Por essas razões é que hoje o varejo fala em experiência de compra e não mais em aproximar
o cliente do ponto de venda. Mais do que isso, pensa em trazer uma nova experiência aos
consumidores nesse clima sugestivo.
115
 Unidade II

— Função do merchandising: exposição.

— Exemplo: embalagem, encartes, folhetos, displays, painéis, filmes, woblers, catálogos, logotipia etc.

• Marketing direto

— Ação de venda, atração ou relacionamento, estimulado por meio de anúncio, folheto, cartas,
telefone, televisão e internet, obtendo a resposta direta do cliente, sem que haja intervenção
física de vendedores, varejistas, representantes. Interatividade.

— Exemplo: catálogos, cupons, folhetos, malas, telemarketing, vendas por TV, malas via fax,
internet, e‑mail, correio de voz, filmes.

— Internet: ferramenta das mais importantes, principalmente para as pequenas empresas.

Ela custa menos do que as ferramentas tradicionais de comunicação e proporciona grande
aumento das ações de marketing direto.

— Existem ainda muitas formas para divulgar o produto, como as relações públicas (ações que
promovem o relacionamento com os vários públicos que interagem com a empresa). Ela cuida da
imagem da empresa e utiliza o lobby, a assessoria de imprensa, a central de atendimento, palestras,
seminários, congressos, feiras, relatórios anuais, folhetos, publicações em geral, newsletter e eventos.

‑ Lobby: refere‑se a um grupo de pessoas ou organização que tem como atividade profissional
buscar influenciar, aberta ou veladamente, decisões do poder público, especialmente do poder
legislativo, em favor de determinados interesses privados. É por meio do lobby que as empresas
se relacionam com os governos.

— Assessoria de imprensa, patrocínios, eventos, marketing social, marketing cultural e marketing

esportivo são ferramentas de relações públicas, cuja função é fazer boa associação com a
imagem da empresa.

• Estratégias de vendas

— Descreve‑se aqui qual o público‑alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como será
apresentado para venda. Aqui, o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda
que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para
que ele seja atrativo a seu público‑alvo. Por exemplo, pode‑se enfatizar o fator preço, qualidade,
marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc. (SALIM, 2003).

8.6.2 Objetivos e metas de marketing

Os objetivos e metas de marketing precisam ser quantitativos, ter números para serem factíveis. Não
se podem utilizar ideias que não levem a números, pois não se conseguirá orientar o pessoal da empresa
no rumo de atingi‑las (SALIM, 2003).
116
PLANO DE NEGÓCIOS

Exemplos:

• atingir 10% do mercado de automóveis brasileiro em cinco anos;

• vender 3000 unidades de netbooks em dois meses.

As estratégias contemplam o “como” serão atingidos os objetivos.

Exemplos:

• comunicação intensiva para que as pessoas conheçam o veículo;

• participação em feiras de negócios com exposição do carro em locais privilegiados;

• convênio com universidades para divulgar o produto aos estudantes.

8.7 Organização e gerência

Estrutura organizacional

A equipe de profissionais envolvidos deve ter as competências necessárias para implementar o que
foi planejado. Por isso, é preciso criar uma estrutura ideal em termos de eficiência, de maneira que
seja o menos custosa possível, e, em termos de eficácia, para que atinja os resultados desejados pelos
investidores.

Equipe gerencial

É preciso determinar o organograma de forma clara e bem estruturada, que mantenha as pessoas
motivadas e alinhadas aos objetivos da organização, além, é claro, de comprometidas com os resultados.

Descrição detalhada do processo de produção e/ou de prestação de serviços

Capacidade instalada e estrutura de produção para os diversos cenários da empresa.

Os processos precisam ser mapeados e estarem funcionando eficientemente, a partir de uma logística
de produção e distribuição adequadas, com fornecedores de qualidade, transportados e estocados
corretamente etc.

Formas de remuneração

Funcionários motivados e comprometidos dependem também de remuneração adequada. É preciso

definir estratégias de remuneração e motivação para isso. Algumas empresas utilizam participação nos
lucros, opção de compra de ações muito comum nos Estados Unidos, onde a existe uma bolsa de valores
mais robusta e onde há muita negociação de ações de empresas novas.
117
 Unidade II

Formas de avaliação e motivação de pessoal

Estabelecer critérios claros de avaliação para a equipe, além de formas de motivação que não sejam
apenas remuneratórias.

8.8 Planejamento financeiro

Segundo Salim (2003), deve‑se fazer uma pequena análise do cenário econômico e político que
interesse para seu ramo de negócio a partir de pressupostos coerentes, como:

• Quais os pressupostos que foram adotados para fazer o planejamento financeiro?

• Quais os cenários que serão feitos?

• Como a economia do país ou do mundo ou da cidade vai contribuir ou prejudicar seu negócio?

• Qual a mobilidade dos cenários no tempo?

Projeção do fluxo de caixa

A projeção do fluxo de caixa de um plano de negócios traz as projeções de receitas e despesas, as

necessidades de reinvestimento em ativos fixos e capital de giro. Ela considera apenas as entradas e
saídas efetivas de dinheiro. Com isso, nos dá o fluxo de caixa livre, ou líquido, que é o dinheiro gerado
pelo negócio, que está disponível para os investidores.

Esse valor interessa numa análise de um negócio porque, para um investidor, um negócio nada
mais é que uma aplicação em que terá que imobilizar dinheiro e em que, no futuro, terá retiradas que
remunerarão esse capital imobilizado.

Fluxos de caixa

São os cenários de conquista do mercado e as receitas decorrentes. Despesas mensais básicas para
manter a empresa em funcionamento – burningrate (ou custos afundados) – são os dispêndios de uma
empresa com custos fixos que independem do volume de vendas, tais como aluguel das instalações, salários
e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e esgoto, telefone, entre outros.

Fluxos de caixa representam a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao
longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se
os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.

Balanço e demonstrativo de resultados

O balanço patrimonial é a representação contábil da situação econômico‑financeira de uma empresa,

sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual.
118
PLANO DE NEGÓCIOS

Break even point (ponto de equilíbrio)

Representa o nível de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis,
ou seja, nível no qual o lucro é zero.

Payback e ROI

O payback indica o tempo necessário para que a empresa produza resultados que permitam aos
investidores recuperar todo seu investimento, e o ROI – Return On Investment (taxa de retorno do
investimento), é a taxa de remuneração sobre o valor investido. Ambos os indicadores são argumentos
para convencer os investidores.

Indicadores

Necessidades de investimento inicial e forma de utilização dos recursos – cronograma de desembolso.

Cálculo de pontos fundamentais:

• análise de breakeven: ponto em que as despesas e receitas se igualam de modo estável;

• payback: prazos longos de retorno do investimento indicam riscos para os investidores;

• taxa de retorno do investimento (ROI);

• cronograma de recuperação do investimento;

• indicadores econômico‑financeiros: são relações obtidas a partir de demonstrações financeiras,

com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o desempenho de uma empresa e as tendências
desse desempenho e que também sirvam de comparação com o desempenho de empresas
concorrentes.

— Exemplos: índices de liquidez, de alavancagem, de atividade e de rentabilidade.

8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto

São as etapas do planejamento para colocar o produto/serviço acessível ao consumidor.

Quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender?
Segundo Dornelas (2008, p. 103), “o plano de desenvolvimento enfatiza o processo de preparar
a empresa para gerar vendas”. Nesse ponto, é explicado como o negócio evoluirá até chegar
ao lucro.

Estágio atual

Mostra qual o estágio em que se encontra o projeto em questão.

119
 Unidade II

8.10 Cronograma e gestão de contingências

Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto. Dornelas (2008, p. 104)
explica que “um cronograma de desenvolvimento é uma programação que destaca os objetivos principais e
pode ser empregado para acompanhar o progresso e fazer mudanças”. Esse documento ajuda o empreendedor
a controlar os eventos principais e programar atividades para alcançar os resultados previstos.

Gestão das contingências

O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa
durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou
eliminar o impacto dessas dificuldades.

8.11 Anexos
São os resultados de pesquisas e documentos importantes que comprovem determinadas afirmações
do plano de negócios, como o currículo dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se
houver; ilustrações dos produtos, se houver; estudos de mercado, se houver; publicações da área etc.

Quando terminar de escrever o plano de negócios, observe se ele responde às seguintes perguntas:

Quadro 9 – Checklist do plano de negócios

Checklist do plano de negócios
Descrição do negócio
• Que tipo de negócio você está planejando?
• Que produtos ou serviços você vai oferecer?
• Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
• Quais são suas oportunidades de crescimento?
Plano de marketing
• Quem são os seus clientes potenciais?
• Como você atrairá os seus clientes e irá manter‑se no mercado?
• Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
• Como vai promover as suas vendas?
• Quem serão seus fornecedores?
• Qual será o sistema de distribuição utilizado para seu produto/serviço?
• Que imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
• Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano organizacional
• Quem administrará o seu negócio?
• Que qualificações seu gerente deverá ter?
• De quantos empregados precisará e quais suas funções?
• Como você administrará suas finanças?
• Quais são os consultores ou especialistas necessários?
• Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócio?

120
PLANO DE NEGÓCIOS

Plano financeiro
• Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
• Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê‑lo durante dezoito meses de operação?
• Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
• De que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos?
• Qual será o valor do capital em equipamentos?
• Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
• Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
• Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
• Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
• Como o empréstimo será assegurado?

Você deve ter percebido, no decorrer deste livro‑texto, que abrir um negócio não é tarefa das mais
simples. É preciso conhecimento, paciência e determinação para ir em frente e cumprir com todas as
exigências para ter uma empresa própria. O desenvolvimento do país depende de ações pequenas, de
empresas pequenas, de pequenas ideias que fazem mover a economia e todas as engrenagens de vendas
e consumo. As grandes empresas também fazem seus planos de negócios, seja por área, por produto,
por lançamento.

Exemplo de aplicação

Exercício de plano de negócios (INEAGRO, s.d.)

Após esses novos conhecimentos, a sugestão é colocar em prática e fazer um plano de negócios de
verdade. Pense em uma empresa, ou uma ideia que possa ser aproveitada em um novo negócio. Vamos
criar um plano para esse lançamento. Pode ser um produto ou empresa que já exista também. O que
importa é aplicar os conhecimentos de forma prática.

Tabela 5

Pessoa física:

CPF:

Razão social:

CNPJ:

Data de fundação:

Endereço:

Telefone:

121
 Unidade II

Caracterização do empreendimento

A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios criando um negócio

(implantação), expandindo um negócio já existente, ou modificando a localização de sua
empresa (relocalização).

• ( ) implantação;

• ( ) expansão/modernização;

• ( ) relocalização.

Faça uma síntese do tipo de empreendimento que você pretende implementar:

• a pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo no qual se pretende

atuar e os motivos que o levou a tomar essa decisão. É interessante oferecer detalhes
sobre o empreendimento. Se é um comércio atacadista ou varejista e assim por diante, por
exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta? Self‑service (a kg ou preço
único) ou a la carte?

Análise de mercado e competitividade

Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento:

• Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências. Essas tendências

merecem rigorosa atenção por parte das empresas para que se detecte uma nova oportunidade.

Quais são as principais ameaças ao seu negócio?

• As ameaças também são uma constante e surgem de todas as esferas: desde o desinteresse
do mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes
diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e matérias‑primas. Por isso, sua
atenção às mudanças, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contínua, de modo que lhe
permita interagir com previsibilidade e consistência.

Localização e instalação

Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma decisão sobre o local
onde sua empresa será instalada. A seguir, é apresentado um modelo com vários fatores para que se
possa fazer uma classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em ordem crescente,
com cinco (5) sendo o valor mais favorável para sua empresa.

Por meio do preenchimento da tabela, você poderá ter um melhor direcionamento quanto às
vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
122
PLANO DE NEGÓCIOS

Tabela 6

Fatores 1 2 3 4 5
Área comercial movimentada
Área para vitrines
Bom acesso rodoviário
Concorrente mais próximo
Entrada de serviço para entregas
Estado do imóvel
Facilidade de entrada e saída
Facilidade de estacionamento
Fluxo de tráfego
Histórico do local
Localização da rua
Melhorias exigidas na locação
Passagem de pedestres
Preço do aluguel
Serviços urbanos
Taxa de ocupação do local
Tempo de contrato do aluguel
Transporte público
Zoneamento adequado

A tabela anterior poderá ser aplicada para diversos locais e após a sua definição.

• A escolha do local e do espaço físico onde você pretende instalar seu negócio é uma decisão
muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer a infraestrutura
necessária ao seu negócio e ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, propiciando o seu
crescimento.

Defina um layout para suas instalações:

• A alocação e distribuição de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines,

prateleiras, depósitos e outros) em suas instalações também são importantes fatores para a
integração das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade
satisfatórios ao seu negócio. O benefício que um bom arranjo físico (layout) pode trazer é, por
exemplo: maior facilidade de localização dos itens por parte do cliente, fluxo mais ágil dos
materiais, disposição mais adequada etc.

123
 Unidade II

Consumidor

Qual o seu mercado potencial?

• Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem você pretende
produzir, vender, prestar serviços etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Essa análise
pode ser estendida para o tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento,
comércio, indústria) que pode ser atendido pelo produto/serviço. Devem‑se priorizar os
mercados identificados.

Dimensione seu mercado principal:

• As informações (quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número

de clientes/clientes potenciais, dentre outras variáveis) podem ser obtidas por meio
da consulta em bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações
especializadas do setor, associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo
federal, estadual e municipal, com os concorrentes, ou ainda em pesquisas de mercado
junto ao mercado‑alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo?

• A sazonalidade está ligada diretamente à variação da demanda dos produtos/serviços da empresa.

Por exemplo: uma sorveteria tem um pico de vendas no período de verão e uma queda acentuada
no consumo desse produto em meses de clima mais frio. Ao conhecer as oscilações que seus
produtos/serviços possam sofrer em determinadas épocas do ano, o empresário deve pensar em
alternativas para resolver o problema.

— Exemplo: inserção de novos produtos, promoção etc.

Fornecedor

Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma e prazos de pagamento,
disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra etc.

Todos os fatores anteriores mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a
melhor opção para suas necessidades.

Utilize esta legenda para preencher a tabela a seguir:

6 5 4 3 2 1

Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruim

124
PLANO DE NEGÓCIOS

Tabela 7

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Item Seu fornecedor atual “A” “B” “C” “D”

Atendimento

Capacidade de entrega

Condições de pagamento

Facilidade de acesso

Garantias dos produtos

Localização

Lote mínimo de compra

Pontualidade de entrega

Preço

Qualidade do produto

Relacionamento

O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias‑primas para produção?

• Deve ser observado que a disponibilidade de matéria‑prima durante os diversos períodos do ano
pode sofrer alterações. Logo, é fundamental que a empresa analise a possibilidade de insumos
substitutos, para que não comprometa a sua cadeia de produção.

Concorrente

Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição, custos
e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação:

• O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os
acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliá‑lo na definição de
estratégias de atuação junto aos concorrentes.

Utilize esta legenda para preencher a tabela a seguir:

6 5 4 3 2 1

Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruim

125
 Unidade II

Tabela 8

Concorrente Concorrente Concorrente

Item Sua empresa “A” “B” “C”
Atendimento

Atendimento pós‑venda

Canais de distribuição

Divulgação

Garantias oferecidas

Localização

Política de crédito

Preços

Qualidade dos produtos

Reputação

Pessoal

Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e encargos
sociais esperados:

• Nessa etapa, deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pessoa.
Inicialmente, você deve fazer um organograma de sua empresa, definindo claramente as funções
e linhas hierárquicas:

Tabela 9

Cargo Quantidade Salário (R$) Encargo social (R$) Total (R$)

Total

Isso com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar. Defina o número
de pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades, e principalmente a qualificação
exigida para realizar o trabalho a contento. Com essas informações, você terá condições de
procurar no mercado o profissional adequado às necessidades de sua empresa aliado aos recursos
disponíveis.
126
PLANO DE NEGÓCIOS

Produtos e serviços

Relacione os produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e suas características:

• Ao se descrever o produto ou serviço, deve‑se deixar bem claro suas vantagens

e benefícios. É necessário citar aspectos que levarão o consumidor a escolher o seu
produto/serviço, em vez de outros disponíveis no mercado. Deve‑se, aqui, estabelecer
áreas de diferenciação. É importante também listar as vantagens de seu produto em
relação aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade etc. Se, no
final, chegar à conclusão de que a vantagem está do outro lado, registre modificações
que serão feitas para reverter esse quadro. Lembre‑se: o seu produto/serviço deve ser
melhor que o dos outros.

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade:

• Para evitar ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos, é importante que a empresa faça
um dimensionamento de suas instalações, focando o volume de atendimento, o número de
funcionários, entre outras variáveis que poderão fazer parte dessa análise.

Estratégia competitiva

Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis liderança no custo, diferenciação e
nicho de mercado:

• Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu negócio. Essa
estratégia pode ser alcançada por meio de um controle efetivo dos custos ou até mesmo
buscando um diferencial no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento,
tecnologia, marketing etc., ou ainda escolhendo um nicho de mercado que não está sendo
atendido.

Plano de marketing e comercialização

Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na divulgação de seu negócio e/
ou produtos/serviços?

• Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som,
“rádio poste”, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa irá utilizar, sua frequência e custo.

Descreva quais são os canais de distribuição que você pretende utilizar:

• A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir no alcance do seu cliente
potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa
pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes,
franquias, internet etc.
127
 Unidade II

Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/serviços:

• Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu
negócio. Ela está associada à qualidade de seu produto/serviço, à credibilidade da empresa
junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Você deve estar atento à
sua facilidade de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o
produto/serviço.

Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação ao mercado:

• A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforço
de marketing no sentido de associar seu negócio às diversas características que são atribuídas ao
mercado.

— Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem, empresa de vanguarda etc.

Investimentos

Relacione os investimentos necessários para a implantação de seu negócio:

Tabela 10

Investimentos R$
Obras civis
Terraplanagem
Construção
Projeto
Instalações
Custo de compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos
Móveis, estantes, prateleiras, gôndolas
Máquinas e equipamentos
Veículos
Informática
Outros
Total

A tabela anterior está sendo apresentada de forma simplificada. Todavia, o empreendedor

poderá detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitário, o total de cada um
deles etc.

128
PLANO DE NEGÓCIOS

Resumo passo a passo de um projeto de viabilidade econômica

Passo 1:

• Levantar o investimento fixo (máquinas, instalações, móveis e utensílios).

— Ver valor total no quadro de investimentos:

Investimento fixo
—

Passo 2:

• Estimar os custos fixos mensais:

Tabela 11

Custos fixos R$
Retirada dos sócios
Encargos sociais sobre a retirada
Salários
Encargos sociais sobre salários
Seguros
Despesas bancárias
Juros
Honorários contábeis
Material de expediente
Aluguel
Despesas de viagem
Água
Luz
Telefone
Manutenção e conservação
Propaganda
Depreciação
Ônibus, táxi, correios
Financiamentos existentes
Outros
Total

129
 Unidade II

Passo 3:

• Pesquisar o percentual de impostos + comissões:

Tabela 12

Impostos (%)
ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuição Social Sobre o Lucro
Imposto de Renda
Simples
Comissões
Total

Passo 4:

• Estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comissões:

Tabela 13

Discriminação R$
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
Custo do serviço prestado
Impostos + comissões: (% total de impostos x faturamento) ÷ 100

Passo 5:

• Calcular a margem de contribuição e o seu índice:

Tabela 14

Discriminação R$
Faturamento
(–) Custo da mercadoria vendida
(–) Custo do serviço prestado
(–) Impostos + comissões
(=) Margem de contribuição

130
PLANO DE NEGÓCIOS

Tabela 15

Discriminação %
Índice da margem de contribuição:
(margem de contribuição ÷ faturamento) x 100

Passo 6:

• Calcular o ponto de equilíbrio:

Tabela 16

Discriminação R$
Ponto de equilíbrio
(custos fixos ÷ índice da margem de contribuição) x 100

Passo 7:

• Qual o lucro esperado para o faturamento estimado?

Tabela 17

Discriminação R$
Faturamento estimado
Custos fixos
Lucro:
([faturamento estimado x índice da margem de contribuição] ÷ 100) – custos fixos

Passo 8:

• Determinar o estoque inicial ou de segurança.

— Exemplo: R$ 4.000,00 pagamento à vista.

Passo 9:

• Calcular a necessidade de capital de giro.

— Exemplos:

‑ pagamento das compras: 30 dias da data;

‑ recebimento das vendas: 30 dias da data;

131
 Unidade II

‑ pagamento do custo fixo: R$ 1.000,00 à vista e R$ 2.000,00 a 30 dias da data;

‑ pagamento dos impostos: 30 dias da data de faturamento.

Tabela 18

Discriminação 1º mês 2º mês

Faturamento R$ 15.000,00
Custo da mercadoria vendida R$ 4.000,00 R$ 9.000,00
Custo do serviço prestado R$ 3.000,00
Custos fixos R$ 1.000,00 R$ 1.500,00
Impostos R$ 1.500,00
Saldo final R$ ‑5.000,00
Saldo acumulado R$ ‑5.000,00

Passo 10:

• Investimento necessário: considerado o investimento fixo + necessidade de capital de giro.

— Exemplo: 10.000,00 + 5.000,00 = 15.000,00

Passo 11:

• Taxa de rentabilidade: (lucro ÷ investimento necessário) x 100.

— Exemplo: 1.500,00 ÷ 15.000.00 = 0,10 x 100 = 10%

Passo 12:

• Prazo de retorno do investimento: investimento necessário ÷ lucro.

— Exemplo: 15.000,00 ÷ 1.500,00 = 10 meses.

Conclusão

O plano de negócios por você desenvolvido não representa somente um instrumento de

planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa, difundido
e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir para o sucesso
organizacional.

O planejamento também deve ser flexível a novas realidades, adaptável a novos paradigmas, sob
pena de se tornar um instrumento ultrapassado e não efetivo.

132
PLANO DE NEGÓCIOS

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado.
O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá‑lo, entre outras coisas, na
tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos iniciais.

Quadro 10 – Modelo completo de plano de negócios por tópicos

Índice:
1. Resumo executivo
2. O Produto/serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no mercado
4. Capacidade empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil individual dos sócios (formação/qualificações)
5. Estratégia de negócio
5.1 Ameaças e oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
6.1 Estratégias de vendas
6.2 Diferencial competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços pós‑venda e garantia
7. Planejamento e desenvolvimento do projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das contingências
8. Plano financeiro
8.1 Investimento Inicial

133
 Unidade II

8.2 Receitas
8.3 Custos e despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de resultados/lucratividade prevista
8.6 Ponto de equilíbrio
8.7 Balanço patrimonial
9. Anexos

Resumo

Nesta unidade, você conheceu os tipos de empresas (que podem ser

industriais, comerciais, prestadoras de serviços) e a infinidade de impostos
aos quais elas devem se submeter para manterem‑se na legalidade.
Segundo os especialistas, nossas empresas se submetem a uma das mais
complicadas legislações tributárias do mundo, além, é claro, da maior carga
de impostos a ser paga aos governos em todas as esferas pelo agente de
desenvolvimento dos países, que são as empresas. Você conheceu esses
impostos principais no início desta unidade.

Tratamos do processo empreendedor que é composto da fase de análise

do negócio, identificação e avaliação das oportunidades, desenvolvimento
do plano de negócios, determinação e captação dos recursos necessários e
as formas de gerenciamento do negócio como um todo.

A partir de todas essas informações, foi possível a compreensão dos

fatores que levam uma empresa a construir um plano de negócios para
colocar suas ideias em prática de forma mais segura, tendo consciência do
quanto precisará investir em dinheiro, em recursos humanos e em estrutura,
para que a futura empresa tenha chance de dar certo.

O plano serve como um instrumento de planejamento para os novos

empreendedores e, a partir dele, é possível mudar o rumo, alterar o caminho,
de forma que, certamente, a empresa ainda poderá ter sucesso. Você
desenvolveu um plano de negócios para fixar seus conhecimentos também.

Você viu, nesta disciplina, que aprender a planejar um novo negócio

a partir da criação de um plano de negócios é condição essencial para o
sucesso de novos empreendimentos, e que os empreendedores são pessoas
que ajudam no desenvolvimento do país. É importante que, em todos os
setores, existam pessoas dispostas a contribuir com novas ideias e novos
negócios, para que o crescimento seja facilitado, e novas ideias deixem

134
PLANO DE NEGÓCIOS

de ser apenas novas ideias guardadas na gaveta. Esses empreendedores

são imprescindíveis para colocá‑las em prática também nos órgãos
governamentais.

Para isso, nada melhor que estruturar um plano de negócios, capaz

de vender uma ideia interessante, ajudando no processo de busca de
financiamento e liberação de crédito, e que auxiliará o empreendedor em
sua caminhada rumo ao sucesso. Não é da cultura do brasileiro o hábito
de planejar, mas aprender a planejar é fundamental para o sucesso dos
negócios.

Exercícios

Questão 1. O plano de negócios é o principal instrumento usado, tanto pelos empreendedores,

como pelos altos executivos das empresas, para a obtenção de recursos financeiros para os seus
negócios. Existem várias fontes de financiamento. Verifique cada uma delas sob o ponto de vista de
suas características e das razões para que o investidor faça seus aportes, e aponte qual alternativa está
correta:

I – Recursos obtidos junto a amigos ou pessoas da família: trata‑se de uma das formas mais
comuns de obtenção de recursos (empréstimos), quando o fator preponderante é a confiança
do investidor no empreendedor. Neste caso, o retorno financeiro para o investidor fica em
segundo plano. O risco deste tipo de recurso é incorrer em prejuízo no relacionamento.

II – Recursos obtidos junto aos Angels, que são pessoas físicas – capitalistas de risco, que buscam
alternativas mais rentáveis para aplicar suas economias. Os Angels são os que colocam o chamado seed
money (capital inicial) do negócio e, para isso, analisam muito bem o plano de negócios, avaliando o seu
potencial e envolvendo‑se na gestão do negócio, quando aplicam seu conhecimento em negócios.

III – Fornecedores, parceiros e clientes podem ser opções de fontes de recursos financeiros
que podem ser usados para manter seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo, por meio,
por exemplo, do parcelamento de matéria‑prima ou prazo de carência para o seu pagamento.

IV – Negócios em expansão podem obter recursos em bancos de investimento que operam com
capital de risco (venture capital). Esses bancos buscam negócios com alto potencial de desenvolvimento
para obterem rentabilidade acima da média de mercado.

A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.

B) Apenas as afirmativas I e III e IV estão corretas.

C) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.

135
 Unidade II

D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.

E) Apenas as afirmativas I e IV estão corretas.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das afirmativas

I) Afirmativa correta.

Justificativa: a decisão de emprestar o dinheiro incorre na vontade de ajudar e na confiança. E

por esse motivo o relacionamento pessoal corre riscos caso o empreendedor não consiga honrar seus
compromissos.

II) Afirmativa incorreta.

Justificativa: afirmativa parcialmente errada. Os Angels não se envolvem na gestão. No máximo dão
conselhos devido a sua experiência.

III) Afirmativa correta.

Justificativa: a colaboração de fornecedores, parceiros e clientes favorece o negócio no presente e

gera um compromisso de retorno de colaboração no futuro, seja em descontos, prazos de pagamentos,
garantias de fornecimento etc.

IV) Afirmativa correta.

Justificativa: por isso o nome capital de risco. Os retornos esperados são altos, mas os riscos
também são. O tempo de retorno é estimado em média em 5 anos. Esses bancos constroem carteiras de
investimentos para gerir a operação.

Questão 2. Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak Company foi um dos símbolos do capitalismo
americano de alcance global e sinônimo de praticamente todo tipo de produto ou tecnologia ligados
à fotografia. [...] Recentemente, a brutal transformação pela qual a Kodak vem passando nos últimos
quatro anos tornou‑se explícita também na paisagem do complexo industrial, batizado de Kodak
Park. Um após o outro, cerca de 100 prédios do complexo foram demolidos – alguns deles de forma
espetacular. O objetivo da operação de desmanche, que atingiu seu ápice no segundo semestre do ano
passado, foi abrir espaço para novas instalações ou simplesmente desocupar terrenos postos à venda
pela empresa. A demolição de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo industrial
do hemisfério ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturação da empresa,
uma intervenção que consumiu mais de 6,4 bilhões de dólares e ceifou os empregos de cerca de 60
000 pessoas em todo o mundo. [...] Durante um século, a companhia foi referência absoluta na área,
dominando, durante a década de 1980, cerca de 85% do mercado americano, o mais importante do
mundo. O planeta inteiro fotografava com Kodak. Até que em um belo dia essa hegemonia foi quebrada
136
PLANO DE NEGÓCIOS

com o aparecimento de uma nova tecnologia, a das câmeras digitais. Em poucos anos, elas invadiram
o mercado, deixando a Kodak numa situação frágil. Ironicamente, a empresa americana foi a primeira
a desenvolver a tecnologia de fotografia digital, cerca de duas décadas antes de suas rivais. Mas para
preservar seu modelo de negócios, baseado no rolo de filme, seus executivos preferiram a estratégia
da negação do óbvio. Percebido o erro, a Kodak deu duas rápidas guinadas para tentar se adaptar aos
novos tempos. A primeira rendeu‑lhe, em apenas dois anos, a liderança do mercado de câmeras digitais
nos Estados Unidos e a terceira posição do setor em todo o mundo. Isso, porém, não foi suficiente. A
segunda ruptura está em [...] um ambiciosíssimo plano de reestruturação [que] foi traçado e dividido
em três partes. A primeira tarefa foi readequar o negócio de fotografia tradicional (o de filmes) ao novo
formato da empresa, com o objetivo de obter o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo. Os
filmes ainda são vendidos – nas projeções da Kodak, eles podem sobreviver ainda uma década ‑, mas
11 fábricas foram fechadas, inclusive no Brasil; pessoas foram demitidas; e uma parte do complexo de
Rochester veio abaixo. A segunda foi montar as bases do negócio de impressão digital, escolhido como
o ramo de negócios principal para a companhia. A última tarefa de Perez foi recuperar o combalido
balanço da companhia, cortando custos e vendendo divisões de negócios que não faziam mais parte da
nova estratégia, como a de produtos para saúde.

Fonte: Hessel (2008).

O texto anterior é parte da matéria publicada na revista Exame de 26/11/2008 e fala sobre um grande
plano de reestruturação para recuperação da empresa, que se desdobra em outros vários planos que
contêm ações de ordem estratégica, tática e operacional. Entre as diversas tarefas necessárias, qual a ação
estratégica que dá corpo ao plano de recuperação e que será o objetivo principal do plano de negócios?

A) Desenvolver uma estratégia de crescimento e para isso a remodelagem da infraestrutura física

para o ganho de novos espaços.

B) Transformação de passivos em ativos, como a venda de terrenos desocupados pela empresa.

C) Adaptação da linha de produtos da empresa de acordo com as mudanças do ambiente externo.

D) Redução de custos por meio do fechamento de fábricas e demissão de funcionários.

E) Recuperação do balanço da companhia com a venda de algumas unidades de negócio.

Resolução desta questão na plataforma.

137
 FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 1

FILE0001064714375.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/p/

ppdigital/preview/fldr_2005_03_27/file0001064714375.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.

Figura 2

FILE0001393493040.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/

monkeycnet/preview/fldr_2008_11_28/file0001393493040.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.

Figura 3

FILE6561263254541.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/

mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file6561263254541.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.

REFERÊNCIAS

Textuais

AJZENTAL, A.; RENATO, A. A construção do plano de negócio. São Paulo: Saraiva, 2008.

AMARAL et al. Estudo sobre sonegação fiscal das empresas brasileiras. Curitiba: IBPT,
2009. Disponível em: <https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/estudo/49/
EstudoVeQuedaNaSonegacaoFiscalDasEmpresasBrasileiras.pdf>. Acesso em: 9 jan. 2015.

AMARAL, G. L.; OLENIKE, J. E.; AMARAL, L. M. F. (Coord.). Cálculo do Irbes (Índice de

Retorno de Bem‑Estar à Sociedade): estudo sobre a carga tributária/PIB x IDH. Curitiba:
IBPT, 2013a. Disponível em: <https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/estudo/787/
ESTUDOFINALSOBRECARGATRIBUTARIAPIBXIDHIRBESMARCO2013.pdf>. Acesso em: 9 jan. 2015.

___. Evolução da carga tributária brasileira e previsão para 2013. Curitiba:

IBPT, 2013b. Disponível em: <https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/
estudo/1443/20131218asscomEstudoEvolucaodacargatributariabrasileiraPrevisaopara2013.pdf>.
Acesso em: 6 jan. 2015.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA ELÉTRICA E ELETRÔNICA (Abinee). Incentivos para pequenas

e médias empresas. [s.d.]. Disponível em: <http://www.abinee.org.br/informac/arquivos/cartinc.pdf>.
Acesso em: 16 jan. 2015.

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988a. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 7 jan. 2015.

138
___. Decreto nº 1, de 11 de janeiro de 1991. Regulamenta o pagamento da compensação financeira
instituída pela Lei nº 7.990, de 28 de dezembro de 1989, e dá outras providências. Brasília, 1991a. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1990‑1994/D0001.htm>. Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto nº 3.017, de 6 de abril de 1999. Aprova o Regimento do Serviço Nacional de

Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop. Brasília, 1999a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/decreto/D3017.htm>. Acesso em: 7 jan. 2015.

___. Decreto nº 3.048, de 6 de maio de 1999. Aprova o Regulamento da Previdência Social, e dá outras
providências. Brasília, 1999b. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d3048.
htm>. Acesso em: 7 jan. 2015.

___. Decreto nº 6.003, de 28 de dezembro de 2006. Regulamenta a arrecadação, a fiscalização

e a cobrança da contribuição social do salário‑educação, a que se referem o art. 212, § 5º, da
Constituição, e as Leis nos 9.424, de 24 de dezembro de 1996, e 9.766, de 18 de dezembro de 1998,
e dá outras providências. Brasília, 2006a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
Ato2004‑2006/2006/Decreto/D6003.htm>. Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto nº 7.212, de 15 de junho de 2010. Regulamenta a cobrança, fiscalização, arrecadação e

administração do Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI. Brasília, 2010. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007‑2010/2010/decreto/d7212.htm>. Acesso em: 6 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 4.048, de 22 de janeiro de 1942. Cria o Serviço Nacional de Aprendizagem

dos Industriários (Senai). Brasília, 1942. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
decreto‑lei/1937‑1946/Del4048.htm>. Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília, 1943.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto‑lei/del5452.htm>. Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 8.621, de 10 de janeiro de 1946. Dispõe sobre a criação do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial e dá outras providências. Brasília, 1946a. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/decreto‑lei/1937‑1946/Del8621.htm>. Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei n° 227, de 28 de fevereiro de 1967. Dá nova redação ao Decreto‑Lei nº 1.985, de 29

de janeiro de 1940. (Código de Minas). Brasília, 1967. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/decreto‑lei/del0227.htm>. Acesso em: 7 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 1.146, de 31 de dezembro de 1970. Consolida os dispositivos sobre as

contribuições criadas pela Lei nº 2.613, de 23 de setembro de 1955, e dá outras providências. Brasília,
1970. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto‑lei/1965‑1988/Del1146.htm>.
Acesso em: 8 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 1.899, de 21 de dezembro de 1981. Institui taxas relativas a atividades

agropecuárias de competência do Ministério da Agricultura e dá outras providências.
139
 Brasília, 1981. Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/legin/fed/declei/1980‑1987/
decreto‑lei‑1899‑21‑dezembro‑1981‑374673‑norma‑pe.html>. Acesso em: 7 jan. 2015.

___. Decreto‑Lei nº 2.288, de 23 de julho de 1986. Cria o Fundo Nacional de Desenvolvimento, institui
empréstimo compulsório para absorção temporária de excesso de poder aquisitivo, e dá outras
providências. Brasília, 1986. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto‑lei/Del2288.
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147
148
149
150
151
152
 1.1Informações:
1.2www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000
 Plano de Negócios
Unidade II - Questão 2

Resposta correta: alternativa C.

A) Alternativa incorreta.
Justificativa: desenvolver uma estratégia de crescimento e para isto a
remodelagem da infraestrutura física para o ganho de novos espaços – Neste
momento a Kodak se preocupou com a sua restruturação mesmo que para isto
fosse necessário fazer reduções, que foi o que aconteceu. A modificação da planta
da empresa foi uma tarefa para atender aos objetivos estratégicos de acomodar
uma nova linha de produtos. Não se trata de um plano de crescimento, mas sim de
recuperação.

B) Alternativa incorreta.
Justificativa: transformação de passivos em ativos, como a venda de terrenos
desocupados pela empresa. – Aqui também se observa uma ação operacional que
irá apoiar o plano estratégico e dar consistência ao plano de negócios, porém não
consiste no ponto fundamental da restruturação. Transformar passivos em ativos,
neste caso a venda de terrenos desocupados traz recursos financeiros para
empresa, reduz custos e otimiza a sua administração.

C) Alternativa correta.
Justificativa: adaptação da linha de produtos da empresa de acordo com as
mudanças do ambiente externo. Correto: O negócio da Kodak é o de registrar
imagens e não a fabricação de rolos de filmes fotográficos. Entender a missão da
empresa permitiu aos executivos o correto redirecionamento da organização para
a sua recuperação. Este é o ponto fundamental para a recuperação da Kodak,
estabelecido com base nas mudanças do ambiente externos – advento da
tecnologia digital e sua aceitação pelo público consumidor.

D) Alternativa incorreta.
Justificativa: redução de custos por meio do fechamento de fábricas e demissão
de funcionários. - Aqui também se observa uma ação operacional a restruturação,
reduzindo custos e que permitirá a instalação de novas unidades com a
infraestrutura adequada ao novo produto.

E) Alternativa incorreta.
Justificativa: recuperação do balanço da companhia com a venda de algumas
unidades de negócio. – A recuperação do balanço da companhia não tem foco
financeiro exclusivamente. Para se manter em operação ela precisa rever seus
produtos (alternativa C) o que pode incluir a decisão de se desfazer de negócios
que estejam fora do foco ou que não sejam rentáveis.