Empreendedorismo (Comum)

Empreendedorismo
Empreendedorismo
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2 edio
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Coordenadora editorial: Rosiane Aparecida Marinho Botelho
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Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Esse livro est catalogado na CIP.
Palavra da Abril Educao
Desenvolver uma gerao de profissionais capazes de estar frente de um mercado de trabalho

desafiador, que exige cada vez mais eficincia e competncias comprovadas, uma das preocupaes
mais evidentes dos Governos Federal, Estaduais e Municipais, dos gestores de polticas pblicas e dos
desenvolvedores de programas implementados.
Com o objetivo de conquistar esse desafio e contribuir para a formao de profissionais
competentes e eficazes, o Sistema etb de ensino tcnico apresenta uma proposta de apoio ao
processo de ensino-aprendizagem, a partir de um material didtico desenvolvido especificamente
para programas de formao profissional Cursos Profissionalizantes de Nvel Mdio na modalidade
Subsequente e Concomitante.
Abrangendo mais de 12 eixos de conhecimento e com mais de 50 colees de cadernos de
contedo, o Sistema etb cobre mais de 90% das demandas de formao profissional por todo o
Brasil, contando com o endosso da Abril Educao, cuja trajetria bem-sucedida j atravessa cinco
dcadas.
O Sistema etb tem ao seu dispor a experincia e a abrangncia de um dos maiores expoentes no
setor educacional, com destaque para metodologias diferenciadas e recursos educacionais exclusivos
para a educao profissional.
A oferta de programas de formao profissional, baseada em um material didtico de qualidade
e focado no desenvolvimento de habilidades e competncias, associada sequncia de polticas
pblicas que estimulam o investimento no setor da educao profissional compem uma proposta
aos cidados para que consigam entrar no mercado de trabalho pela porta da frente, como convidados
a exercer suas atividades de maneira segura e eficiente em empresas que clamam por profissionais
diferenciados.
Este livro mais um convite na direo da real compreenso da expresso SER PROFISSIONAL.
O objetivo deste curso a formao de profissionais que no s tenham conhecimento profundo e
capacidade de resolver problemas, mas tambm sejam criativos, ticos e preocupados com aes e
processos sustentveis.
A reunio de autores renomados na rea do ensino fortalece o carter criterioso e responsvel dos
captulos componentes desta obra, para que, com eles, o aluno esteja provido do material necessrio
para iniciar sua carreira profissional, a qual ser repleta de conquistas e outras lies.
Ivan Sartori
Diretor de Novos Negcios da Abril Educao
Mantenedora do etb Editora Tcnica do Brasil
Autor(es)
Breno Guilherme de Arruda

MBA em gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas e em marketing pelo Centro Universitrio
Central Paulista, ps-graduado em engenharia de produo pela Universidade So Judas, aperfeioamento
universitrio na rea de negociaes pela Fundao Getlio Vargas e graduado em processos de produo
pelas Faculdades Integradas Senador Flaquer. Atuou como gerente de implantao comercial no grupo
Manetoni, como gerente geral e industrial na Faine Indstria e Comrcio de Autopea, como supervisor
de engenharia industrial e tcnico de processos na Vamatex do Brasil. Atualmente consultor industrial
e de novos negcios na BGA e docente na Faculdade Anhanguera Educacional.
Sumrio
Empreendedorismo
INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO......................................................................................................7
INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO......................................................................................................9
CONCEITO: EMPREENDEDORISMO.................................................................................................................11
EMPREENDEDORISMO VISO DE MERCADO........................................................................................ 12
A TICA NO DECORRER DA HISTRIA.......................................................................................................... 12
A TICA NO DECORRER DA HISTRIA.......................................................................................................... 14
CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR.................................................................................................... 16
ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO.................................................................................................................. 18
TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 24
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 26
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 29
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 31
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 33
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 37
TOMADA DE DECISO........................................................................................................................................ 40
MARKETING............................................................................................................................................................ 45
MARKETING............................................................................................................................................................ 46
MARKETING ........................................................................................................................................................... 48
ORIENTAES DE MARKETING....................................................................................................................... 48
ORIENTAES DE MARKETING ESTRATGIA DE VENDAS................................................................ 49
MARKETING - SEGMENTAO....................................................................................................................... 52
MARKETING MERCADO ALVO..................................................................................................................... 54
MARKETING - MARKETING DIRETO.............................................................................................................. 55
MARKETING INFOMERCIATIS - FORMAS DE MARKETING............................................................... 57
MARKETING ON-LINE..................................................................................................................................... 59
MARKETING ........................................................................................................................................................... 61
MARKETING DE RELACIONAMENTO............................................................................................................. 63
MARKETING DE RELACIONAMENTO............................................................................................................. 65
MARKETING - DETERMINAO DO PREO DOS PRODUTOS............................................................. 67

MARKETING- CANAIS DE DISTRIBUIO E SCM..................................................................................... 68
TICA NO MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL......................................................................... 69
MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO......................................................................................... 70
MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................... 73
QUALIDADE NO ATENDIMENTO...................................................................................................................... 75
LIDERANA............................................................................................................................................................. 81
LIDERANA GESTO DE PESSOAS............................................................................................................. 83
LIDERANA GESTO DE PESSOAS............................................................................................................. 85
LIDERANA LIDERANA EMPRESARIAL.............................................................................................. 87
AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS.......................................................................................................... 90
CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR...................................................................................................... 94
CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR...................................................................................................... 96
Empreendedorismo
Empreendedorismo
INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO
Conhecer a origem do empreendedorismo.

O empreendedorismo vem sendo tema de discusso h muitos anos no Brasil, entretanto, mais
significativamente dos anos 1990 para a atualidade devido forte presso nas indstrias brasileiras
em funo da globalizao, pois ao chegarem nesta mesma dcada no pas, as empresas se tornaram
mais competitivas, cortando despesas e revendo custos. Nesta poca, comeou a sobrar mo de obra
especializada no mercado, sendo o momento para alar novos voos e buscar novas alternativas, s
vezes at mesmo desconhecidas, porm necessrias. Por falta de opes de emprego no mercado,
muitos abriram seus prprios negcios, sendo que parte destes novos microempresrios trilhou pela
economia formal, enquanto outros seguiram pela economia informal. A informalidade resultado da
alta tributao no Brasil, assim como responsvel pela alta mortalidade de empresas emergentes.
A busca pelo empreendedorismo no pas vem se aquecendo desde a dcada de 1990, porm, em outros
pases, uma atividade normal. Por exemplo, nos Estados Unidos da Amrica, um pas extremamente
capitalista, onde tal modalidade conhecida por entrepreneurship, e j difundida h dcadas, ao
contrrio do que se apresentava no incio aqui no Brasil.
Mais recentemente, a partir de 1999, uma nova modalidade comeou a surgir, denominada a nova
economia, ou ainda negcios pontocom, poca onde comearam a surgir jovens empreendedores via
internet, e a se tornarem milionrios dentro da modalidade.
A partir de ento, comearam a se desenvolver maiores interesses no tema, at mesmo com o
surgimento de programas implantados pelo governo federal, voltados s microempresas ou novos
empreendedores, incluindo aqueles que herdavam negcios da famlia j em andamento, porm
possuam necessidade de upgrade, ou seja, necessidade de se redirecionar s novas tendncias de
mercado, s novas concorrncias e tecnologias.
Estudos apresentados pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
mostram o comportamento desta atividade no mercado. Por exemplo, entre 1990 a 1999, foram criadas
no Brasil 4,9 milhes de empresas, sendo 2,7 milhes de microempresas nos setores de indstria, servios
e comrcio. No site do SEBRAE (www.sebrae.com.br), so apresentadas atualizaes anuais sobre o
empreendedorismo, divulgadas pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor), responsvel por monitorar
o empreendedorismo no Brasil. O estudo atualizado em 2012 apresenta dados sobre a mentalidade
empreendedora no Brasil, s pesquisas foram realizadas a partir da amostragem de 10.000 indivduos
entre 18 e 64 anos:
7
Figura 1 - Comportamento do Empreendedor. Fonte: www.sebrae.com.br
Outro dado interessante o crescimento de empreendedores individuais no Brasil, conforme o

grfico a seguir:
Figura 2 - Crescimento do empreendedorismo no Brasil. Fonte: http://gestorial.com.br/mapaBrasil/php/graf/BR.jpg
No grfico, podemos observar o contnuo crescimento de indivduos que buscam trabalhar como
empreendedores, porm poucos buscam ajuda de entidades competentes para assessoramento destas
novas ideias e realizaes. Diversas perguntas podem ecoar neste momento: o empreendedor nasce
pronto? O empreendedor dever ser um administrador?
8
Empreendedorismo
O quadro a seguir mostra informaes da populao de empreendedores.
Figura 3 - Classificao do empreendedor no Brasil. Fonte www.sebrae.com.br Perfil dos Empreendedores

Estudos mostram que empreendedores entram no mercado para
realizar sonhos ou por extrema necessidade, porm, poucos so
preparados atravs de assessorias, por escolaridade ou ainda por
experincia adquirida como empregados em uma organizao. A
falta de preparao os leva a serem includos na estatstica chamada
Taxa de Mortalidade de Pequenas Empresas.
INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO
Para dar continuidade ao tema Introduo ao Empreendedorismo, focaremos nos cuidados ao abrir
um novo negcio, a relevante mortalidade destes novos negcios sem foco ou com focos distorcidos, ou
ainda a falta de acompanhamento profissional para orientao aderncia ao mercado.
Mortalidade das empresas
Quase todas as empresas que morrem so de menor porte

Segundo o estudo, 98,3% das empresas que entraram no mercado e
99,3% das que saram em 2010 tinham at 9 pessoas assalariadas. Entre as
empresas que abriram 78,6% no tinham empregados e 19,7% tinham entre
1 e 9 funcionrios registrados. J entre as que fecharam as portas, 89,1%
no tinham empregados e 10,2% tinham entre 1 e 9 funcionrios. O estudo
conclui que h uma relao direta entre o porte das empresas e a taxa de
sobrevivncia. Segundo os dados do IBGE, enquanto 67,3% das empresas
sem pessoal assalariado so sobreviventes, nas empresas com 1 a 9 pessoas
esta taxa sobe para 88,5% e, para as empresas com 10 ou mais pessoas
ocupadas, o ndice de sobrevivncia foi de 95,9%. (http://economia.uol.com.
br/ultimas-noticias/redacao/2012/08/27/quase-todas-as-empresas-quenasceram-ou-morreram-sao-de-menor-porte-diz-ibge.jhtm)
O grfico a seguir mostra: A mortalidade das empresas criadas em 2006 nos primeiros dois anos de
atividades por Brasil e por regies:
Figura 4 - Sobrevivncia da Empresa no Brasil. Fonte Sebrae www.sebrae.com.br
Podemos concluir, ento, que para ser empreendedor no basta ter vontade ou necessidades, preciso
ter conhecimentos de mercado, em particular do mercado no qual ir atuar, assim como conhecimentos
estratgicos, planejamento de curto, mdio e longo prazo. Enfim, preciso, alm de sabedoria, muito
conhecimento.
Nas aulas a seguir, buscaremos mostrar formas de cumprimento de estratgias e pesquisas para o
sucesso do empreendedorismo.
Para todo novo empreendedor, por mais experiente que possa ser, interessante a busca por
especialistas no assunto, tanto como empreendedorismo, como com foco no negcio especfico que
est a se abrir.
A busca por profissionais ou empresas especializados, poder lhe dar outro norte ao negcio:
Orientaes de mercado podero indicar o melhor negcio a se iniciar, pois nem sempre o que sabemos
fazer a partir de experincias em outras empresas pode ser o melhor, podendo at saturar o mercado
instalando-se no segmento errado. Para todo novo empreendedor por mais experiente que possa ser,
interessante a busca por especialistas, tanto nos assuntos ligados ao empreendedorismo, como foco nos
detalhes especficos do negcio que est interessado em abrir.
10
Empreendedorismo
CONCEITO: EMPREENDEDORISMO
Objetivo desta aula dar noes do conceito de empreendedorismo aos iniciantes, fixando os novos
paradigmas e desafios para ser um empreendedor na atualidade.
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser
para o sculo XXI mais que a Revoluo Industrial foi para
o sculo XX.
Jeffry Timmos, 1990
A palavra empreendedorismo derivada do francs entrepreneur, que nasceu no incio do sculo

XVI e era utilizada para denominar, como empreendedores, aos construtores de pontes e arquitetos.
Segundo autores do sculo XII, ser um empreendedor assumir riscos, mas conforme esta modalidade
foi se refinando ao longo dos tempos, ser empreendedor buscar inovaes, criar novos negcios com
valores agregados.
Segundo Aidar (2007) criar uma nova ideia relativamente simples, o difcil transform-la em
negcio. A ideia de um novo negcio no somente pode partir da necessidade pessoal de abrir um
negcio, e sim da viso e anlise externa, ou seja, da anlise de mercado, para verificar oportunidades,
buscar entender quais as suas necessidades e carncias e viabilizar estratgias de transformao.
Devemos estar sempre atentos s novas necessidades de mercado, porm no somente com a tica
de indstria, e sim na tica de servios e comrcio, pois tambm se incluem na sistemtica de
empreendedorismo.
Ser empreendedor estar pronto no apenas para o sucesso e, sim, para encarar as reaes dos
concorrentes e as ameaas que tais reaes podem vir a trazer como consequncia no novo negcio.
Para tal, a estruturao do novo negcio deve estar bem definida.
Farah (2008) ainda define empreendedor como algum capaz de transformar a condio mais
significante numa excepcional oportunidade. Ser um empreendedor ser sonhador, alm de visionrio,
e buscar viver o futuro, as necessidades que o mercado possa a vir apontar.
Voc erra 100% dos chutes que no d.
Walt Disney
O conceito de empreendedorismo com o passar dos anos, vem aprimorando tcnicas e ferramentas
para sustentar o empreendedor e seu novo negcio. O ponto que devemos salientar que no
podemos entender como empreendedor um indivduo que somente cria algo novo, ou seja, saindo
do zero. Devemos entender como aquele que junta seu negcio a outro para buscar crescimento,
para melhorar o posicionamento no mercado, mas sobretudo, para melhor atendimento ao seu
pblico alvo.
A seguir relacionamos a revoluo do empreendedorismo, das invenes e conquistas do sculo XX.
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Figura 5 - Adaptao da tabela do livro empreendedorismo Dornelas 2008
A tabela acima mostra exemplos de sucessos de grandes ideias colocadas em prtica, porm, neste
mesmo sculo alguns paradigmas necessitaram ser quebrados.
A seguir algumas frases que comprovam os paradigmas que empreendedores necessitaram vencer
no sculo XX:
O avio um invento interessante, mas no vejo nele qualquer utilidade militar. (Marechal Foch,
titular de estratgia na Escola Superior de Guerra da Frana, 1911).
A televiso no dar certo, as pessoas tero que ficar olhando sua tela e a famlia americana no
tem tempo para isso. (The New York Times, 12 de abril de 1930, na apresentao de um prottipo
de um aparelho de TV).
No basta ser sonhador e desejarmos algo mais, temos que acreditar no negcio e na expectativa de
mercado; temos que entender o mercado ou, pelo menos, nos orientarmos com quem conhece.
EMPREENDEDORISMO VISO DE MERCADO
Dar noes de viso de mercado atravs de um estudo de caso.

A TICA NO DECORRER DA HISTRIA
Apresentar ao aluno a evoluo da tica, como se desenvolveu ao longo dos tempos e a importncia
em aplic-la.
12
Empreendedorismo
tica
o estudo do juzo de apreciao que se refere conduta humana suscetvel de qualificao do

ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto
(Aurlio Buarque de Holanda Ferreira).
a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade (Adolfo Snchez Vzquez).
Moral
Conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada (Aurlio Buarque de Holanda Ferreira).
Capitalismo
Para estudarmos tica, necessrio buscarmos na histria a origem do capitalismo, assim como do
feudalismo. Ao longo da histria, o esprito capitalista sempre esteve identificado ao homem, porm,
com comportamento diferente a cada fase, mas sempre difundindo o capitalismo.
Max Weber (1985) descreve o esprito capitalista como uma forma de racionalizar a busca por
lucros. Ao longo da histria, as sociedades aplicavam o capitalismo ou o utilizavam como uma forma
de estancar a busca pelo lucro utilizando as formas racional ou sistmica, ou seja, de forma a conseguir
o resultado a qualquer custo. Weber (1985) defende que a forma mais justa pela busca de lucro o
resultado da eficincia e virtudes que so concentradas no homem.
Portanto, definimos que quando citamos capitalismo, citamos lucros. Seja ele no comrcio, indstria
ou servios, a busca pelo lucro incessante, pois vital para a sobrevivncia de qualquer tipo de negcio.
Feudalismo
No feudalismo, a relao entre as partes servo e senhor, sempre se deram atravs de contratos, onde
o servo tinha liberdade para escolha do senhor que melhor lhe conviesse, ou melhor, se relacionava.
Entretanto, essa liberdade de escolha no o titularia como produtor, permanecendo sempre como servo
de algum produtor, um princpio fundamental do feudalismo.
Ao longo da histria, veio a surgir a figura do comerciante dentro da estrutura feudal, que at ento
era vista como uma rgida estrutura hierrquica. At o surgimento do comerciante, a produo era
somente para suprimento do prprio feudo, sendo, a partir deste momento, comercializado o excedente
de produo de forma sistemtica.
Como sobreveio uma circulao crescente de dinheiro atravs da troca,
penetrando na autossuficincia da economia senhorial, como a presena do
comerciante ou mercador incentivou uma inclinao crescente no sentido
de permutar produtos excedentes no mercado (DOBB, 1977, p. 54).
13
Conclumos ento que o capitalismo sempre andou com a tica no lucro pelo negcio gerado e
o feudo sempre teve como moeda de troca o prprio produto produzido, se estendendo depois do
surgimento da modalidade comercial ao mercado, porm, ainda dentro do conceito de troca. Mesmo
desta forma intensa que o comrcio alcanou, no tornou a modalidade assalariada, mantendo ainda
os moldes de pagamento atravs de mercadorias.
O posterior surgimento das cidades, formadas por arteses urbanos e por donos de produo que
vendiam seus produtos em centros de forma independente - fomentou cada vez mais o comrcio, foi
de extrema importncia. A partir da surge a classe burguesa, que comear a viver atravs de lucros
gerados por vendas independentes.
A burguesia apenas modificou as estruturas da sociedade, ficando ento mais perceptvel e muito
mais simples a diferenciao entre as classes burguesas e proletrias, sendo a primeira detentora dos
meios de produo, ou seja, das fbricas, e a segunda como a que detm a fora de trabalho, que
chamamos na atualidade como operrios.
Para Marx, a burguesia derivada da evoluo das condies materiais da vida em constante
mutao. Sendo assim, so criadas condies de consolidao sobre a conscincia social legitimada pela
ideia de capitalismo moral e tico.
Fizemos esta pequena introduo para verificar a origem da comercializao dos produtos atravs
de negcios com gerao de lucros. A partir da, podemos comear a entender um pouco mais sobre
moral e tica dentro destes negcios.
Todo negcio se sustenta com o lucro, que, ao longo da histria, foi comprovado e fixado como
ponto estratgico. Porm, no h lucro sem tica. Devemos considerar a tica como um ponto de
sustentabilidade dentro do negcio.
A TICA NO DECORRER DA HISTRIA
Fixar a importncia da tica dentro do mundo corporativo e mostrar a importncia do lucro no

empreendedorismo, alm da importncia da tica para sustentar o negcio junto ao mercado.
Percebemos pelo texto do executivo que a tica nos negcios no est somente no papel, e, sim,
nas posturas dos executivos, assim como das empresas. Hoje cada empresa tem seu prprio cdigo
de tica, pautando sua misso, viso e valores. A estratgias ticas que sustenta os princpios de uma
empresa, pode ser sintetizado pelo termo valores.
No podemos afirmar que quando pensamos em tica concordamos em no falar mal de algum
ou de alguma empresa, visto que hoje a tica dentro do mundo corporativo vai muito alm. No
como no incio do capitalismo, quando as companhias visavam lucros exorbitantes em detrimentos
de qualquer regulao tica ou moral, criando os alguns dos fatos mais desumanos da historia da
economia clssica para moderna, subjugando explicitamente a classe trabalhadora em funo de lucros.
Mesmo que tal subjugao ainda prevalea nos dias de hoje, possvel ver mudanas, acreditamos que
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Empreendedorismo
no na velocidade que todos almejam, mas o importante que vem mudando tambm o foco em busca
de novos significados sobre tica e moral. Podemos citar aes como do executivo da Mercedes Bens,
Jrgen Ziegler.
(Trecho transcrito da revista tica nos Negcios edio 3)
Um exemplo do compromisso de Jrgen Ziegler com a tica, presente no
dia a dia da Mercedes-Benz, foi o evento Dilogo de Integridade Amrica
Latina, realizado em setembro deste ano (2013). Trata-se de um evento
indito para 400 pessoas realizado com o objetivo de promover o debate e
o compartilhamento de ideias sobre a integridade, bem como desenvolver
entendimento comum sobre o tema e sua aplicao em nosso dia a dia. O
encontro contou com o apoio da matriz do Grupo Daimler na Alemanha,
alm da presena da representante de integridade e assunto jurdicos do
grupo no mundo, senhora Christine Hohmann-Dennhardt e profissionais
das unidades da Empresa na Argentina, Colmbia, entre outros.
Os resultados do Dilogo de Integridade sero posteriormente incorporados
ao novo Cdigo de tica Mundial da Companhia, desenvolvido com base em
princpios mutuamente acordados.
Na figura a seguir, mostramos a roda da tica atual, onde as empresas buscam se ancorar em aes
para manter a tica dentro da viso mundial.
Figura 6 - Relaes intrnsecas entre Moral e tica
Algumas entidades oferecem, alm de encontros sobre tica, prmios para empresas de destaque
por promoverem tica dentro de suas organizaes o que vem a refletir dentro do mercado como um
todo. O empreendedor deve ter como objetivo iniciar seu negcio cumprindo, alm de suas obrigaes
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fiscais, suas obrigaes morais, como por exemplo, preos justos em seus produtos; focar sempre um
padro de qualidade que o cliente almeja e focar em produes com viso ambientalista, qualificando
seus colaboradores operacionais a trabalharem de forma segura e sustentvel, sempre com foco no meio
ambiente alm do quesito produtividade.
O novo empreendedor deve buscar orientaes em entidades de classe ou que visam direcionar
pequenas empresas a situaes normais de mercado, pautando o aprendizado voltado ao atendimento
da tica, atendimento a legislaes vigentes e aos anseios da sociedade.
A adoo de programas de treinamento, encontros, palestras e exemplos dentro das organizaes
se tornam positivos para aderncia de programas de tica nos meios corporativos, programas estes que
nem sempre so aplicados fora do ambiente de trabalho.
No basta apenas gerar emprego, o emprego deve ser gerado com sustentabilidade. Deve-se pregar
tica, pensar tica e praticar tica.
tica do Lucro
Segundo Matos (2008, p.13), h muita interpretao equivocada sobre lucro. O lucro a condio para
a perpetuidade da empresa e no cabem questionamentos quanto necessidade de uma tica do lucro,
at para que se evitem, muito comumente, distores e erros operacionais, assim como o aparecimento
de contradies de vrios nveis. O lucro se constitui em fator de sobrevivncia no capitalismo.
Segundo o autor, a tica do lucro envolve a compreenso do papel de quatro itens fundamentais
e simultneos a qualquer empreendimento: empresa, capital, trabalho e comunidade. A empresa deve
ser considerada como a parte do lucro voltada aos reinvestimentos, de forma a garantir sobrevivncia
e renovao contnua; o capital precisa ser compreendido como a parte destinada remunerao dos
investidores que bancam o risco. J o trabalho representa a parte do lucro que deve se comprometer
com a remunerao/salrio justo e, finalmente, a comunidade parte do lucro a quem se destina a
retribuio pelo sucesso do empreendimento, ou o que o autor denomina solidariedade social.
A viso sobre a tica do lucro significa limpar a conscincia empresarial
da confuso e prtica distorcida, responsvel pelo fracasso em seus
posicionamentos. (Matos, 2008, p.13).
O empreendedor deve ter o lucro como objetivo e a tica como dever. Sem a tica nos negciios, o
empreendedor estar ferindo, alm de princpios, o prprio cliente. Pense em sustentabilidade.
CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Dar a viso empreendedora, mostrando quais as habilidades necessrias, despertando aderncia e

confiana para empreender.
Segundo Chiavenato (2005), o empreendedor deve ter trs caractersticas bsicas:
16
Empreendedorismo
Figura 7 - Habilidades do perfil empreendedor. Adaptao de Chiavenato, pelo autor.
1. Necessidade de realizao Tal impulso se d perante a sociedade ao montar uma nova

empresa, um novo negcio; em alguns casos, esta necessidade se apresenta logo na infncia, em
alguns garotos ou garotas que juntam seus poucos ganhos, geralmente dos pais, para que ao final
do ms consigam comprar um novo brinquedo.
2. Disposio para assumir riscos O empreendedor assume vrios riscos. Engana-se quem olha
para um empreendedor e pensa que o risco assumido somente financeiro. Existe o risco familiar,
ao envolver toda a segurana na famlia, trocando-se um bom salrio por algo em que no tenha
certeza; o risco psicolgico, pois se der errado, com certeza, o passivo psicolgico fica evidente.
Mas a necessidade de realizao faz com que o empreendedor saia da zona de conforto, trocando,
s vezes, um bom salrio por uma confiana que em mdio ou longo prazo multiplicar seu
investimento e lhe permitir ter bom rendimento novamente.
3. Autoconfiana - Ser autoconfiante se traduz em olhar para o mercado, entender todos os
problemas que poder enfrentar em seu novo negcio e se sentir confiante em suas habilidades
para neutralizar ou enfrentar tais problemas. Basicamente, o perfil natural dos empreendedores,
segundo pesquisas apresentadas na mdia.
Ainda assim existem diversas definies de caractersticas de empreendedores citadas por vrios
autores.
Segundo Dornelas (2008), tais caractersticas se resumem no exposto a seguir:
visionrios;
tomar decises;
indivduos que fazem a diferena;
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explorar ao mximo as oportunidades;

determinados e dinmicos;
dedicados;
otimistas e apaixonados pelo que fazem;
Independentes e constroem o prprio destino;
ricos;
lderes e formadores de equipes;
bem relacionados (networking);
organizados;
planejadores e insistentes em planejar;
conhecimento;
riscos calculados;
valor para sociedade.
Dos dezesseis itens citados acima, dois merecem algumas consideraes. Quando citamos que so
dedicados, podemos traduzir que estes se dedicam 24 horas por dia, os sete dias da semana, ou seja,
esto 100% focados em seu negcio, atentos aos movimentos de mercado, verificando as oportunidades
assim como ameaas geradas pelos concorrentes. Outro ponto a citar a questo ficar rico: este no
o principal objetivo dos empreendedores, pois sabem que o resultado financeiro o resultado direto do
esforo e sucesso do negcio.
O empreendedor deve pensar no lucro, entretanto, deve pensar tambm nas cidades, nas ruas, ou
seja, pensar em sustentabilidade.
ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO
Dar noes de direcionamento e posicionamento para escolha do prprio negcio.

A escolha do prprio negcio deve estar direcionada a ideias e a experincias de mercado adquiridas
ao longo da carreira, adquiridas atravs de estudos ou, ainda, aptides. Uma grande ideia somente tem
validade se colocada em prtica, porm para coloc-la em prtica devemos adotar passos consistentes
de planejamento do negcio a ser instalado.
18
Empreendedorismo
a) objetivos claros, ao longo, mdio e curto prazo.
b) destes objetivos, gerar aes de implementaes.
c) os objetivos definidos, necessrio gerar metas que possam ser mensuradas.
Segundo Dornelas 2008, o fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que distingue o
empreendedor saber como utiliz-la, tirar o melhor proveito dela, aproveitando oportunidades que,
estas sim, so nicas. Deixar de aproveitar oportunidades pode impedir o empreendedor de ganhar
novos mercados, estabelecer parcerias, lanar novos produtos, diferenciar-se ante seus concorrentes.
Jovens empreendedores costumam esconder ideias, com a alegao de ser nica ou revolucionria
e no possuir concorrentes. uma inverdade, pois ideias revolucionrias aparecem a todo o momento;
o que temos que perceber a oportunidade de negcio no mercado, a carncia do mercado em algum
produto, ou, ainda, a escassez deste produto por uma minoria de fabricantes ou prestadores de servio.
Quando se tem uma ideia, revolucionria ou no, o importante conversar sobre esta ideia com
pessoas de seu relacionamento, com outros empreendedores mais experientes, com grupos de clientes
potenciais, ou seja, buscar informaes consistentes, para entender se a ideia vem a agregar ao mercado.
Outro ponto importante verificar o grupo de clientes em potencial, quanto compraro e quanto
pagaro neste produto ou servio. Entender de forma muito clara qual ser seu maior desafio na entrada
no mercado, se ficar na tica de preos, qualidade, quantidade, enfim, onde voc dever concentrar
seus esforos.
Muitas vezes o mercado est saturado de mesmice e a expectativa por algo diferente. s vezes nem
se espera por preos, mas sim por algo diferente.
Observe o caso a seguir (real), a respeito de jovens empreendedores.
(Trecho transcrito do livro Empreendedorismo, Jos Carlos Assis Dornelas, 2008)

Trata-se de jovens empreendedores, que ficaram durante vrios anos desenvolvendo um software de
automao comercial dirigido a pequenos estabelecimentos no interior de So Paulo.
Eles queriam obter o software mais completo possvel, com vrias funcionalidades, relatrios, grficos, e
com argumento que consideravam infalvel para venda do produto: a customizao para cada tipo de cliente.
Imaginavam que com isso, estariam no s conquistando os clientes como tambm seriam indicados para
outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de So Paulo e posteriormente a capital, bem como
o resto do pas. A estratgia estava estabelecida, nos cenrios otimistas projetados e o sonho de ganhar muito
dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar na ideia dos jovens, bancando
o desenvolvimento do primeiro mdulo. Porm, cada cliente possua necessidades prprias, e queriam v-las
atendidas pelo produto. Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios. Eles no
conseguiam atender a seus clientes inicias, pois todos queriam algo diferente. No conseguiam aumentar a
19
carteira de clientes, pois eram apenas trs na empresa de software, e o tempo deles j estava comprometido
com as adaptaes dos softwares para cada cliente atual da empresa. No conseguiam aumentar a receita e
j estavam com trabalho atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informtica, ao visitar um
dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. Comeou a desenvolver um software
bsico de automao comercial dirigido ao mercado de revendedores de autopeas, sem muita funcionalidade
e sem possibilidade de customizao para um cliente especfico. O negcio do empreendedor comeou a
prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da regio, que passou
a recomendar o software como padro assegurado pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto
multiplicasse por 10 em menos de um ano. Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e
partiu para ampliao dos servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de comunicao
online via internet, com o qual todos os usurios do software poderiam ter acesso ao estoque de peas uns
dos outros visando comunicao entre as revendas, com uma rede comercial de negcios. Enquanto isso,
os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada cliente em
particular, tiveram que fechar a empresa por no conseguirem atender aos clientes iniciais, em consequncia,
no conseguindo conquistar novos clientes.
Podemos concluir ento que a ideia inicial dos softwares foi dos jovens, porm a viso de um
empreendedor mais experiente capitalizou o negcio, levando-o a horizontes maiores.
Outro fator importante a ser considerado a questo da ideia quando colocada no momento errado,
pois tecnologia avana muito rapidamente. No caso dos jovens do caso citado, poderiam ter tecnologia
que j estava ultrapassada, ou estavam alm da expectativa e necessidade do cliente ou do negcio
como necessidade.
Podemos ainda observar que a experincia um diferencial, como citamos no primeiro pargrafo,
pois, ainda citando o caso acima, o empreendedor, alm de visionrio, era experiente. E temos que
levar em considerao tambm que, em primeiro lugar, vem paixo pelo negcio, e, em segundo
plano, devemos considerar o ganho, pois este vem como consequncia de um negcio bem estruturado
dominado pelo empreendedor.
Se no entendemos o mercado, devemos buscar ajuda nas empresas ou profissionais de marketing,
que tenham este domnio, para avaliar a possvel oportunidade que estamos vislumbrando junto ao
mercado, para que entremos nos negcios com algumas chances de no dar certas j avaliadas e
eliminadas, e, para tanto, alguns questionamentos devem ser feitos neste momento (Dornelas 2008):
a) Qual mercado ela atende?
b) Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
c) Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
d) Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
e) At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
20
Empreendedorismo
Conclumos ento que, alm de muito foco no negcio, no mercado empreendedor, o empreendedor
para escolher de seu negcio no basta apenas conhecer o produto que estar colocando no mercado.
necessrio buscar entender as necessidades deste mercado com viso futurista, com foco em atendimento
das necessidades, tendo como base principal o comprometimento, e, combinado a este comprometimento,
estar sempre buscando informaes com pessoas do mercado alvo, para melhor se situar.
Figura 8 - Caminho para o sucesso
Orientar para escolha certa do negcio, orientaes e entendimento de mercado.

Anlise de Oportunidades
Ainda que tenhamos definido o negcio, de grande importncia o conhecimento do mercado no

qual voc deseja atuar. Este conhecimento busca-se atravs de pesquisas de marketing, ou simplesmente
atravs de informaes de especialistas, ou at mesmo de empreendedores mais experientes, consumidores
com desejo de mudana, e tambm atravs de ferramentas de pesquisa, para tomadas de deciso.
Um roteiro utilizado para conhecimento de mercado e anlise das oportunidades oferecidas o
chamado 3Ms.
Conforme Dornelas (2003), os 3Ms so definidos como Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura
de Mercado e Anlise de Margem.
No primeiro M, devemos avaliar algo como:
Qual o tamanho deste mercado?
Qual o perfil cliente?
Como chegar at ele (canal);
Qual o real desejo deste cliente?
No segundo M, devemos avaliar:
Este mercado est crescendo?
21
Existem barreiras de entradas, tais como grandes fornecedores do mesmo produto?

Quantos so estes concorrentes?
O setor bem definido, h fornecedores estruturados para atendimento sua demanda?
No terceiro M, devemos avaliar:
H possibilidade de margem de lucro no mercado?
preciso uma anlise de custos detalhada, necessria a viso de seu ponto de equilbrio;
Anlise de investimentos em curto, mdio e longo prazo, ou seja, temos que avaliar o potencial de
crescimento e necessidade de investimentos alm do inicial.
Para Porter (2004), a intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de
coincidncia ou m sorte. O grau da concorrncia definido atravs de cinco foras, para que tenhamos
uma avaliao mais definida do mercado que estamos entrando e de como lidar com ele. A figura a
seguir identifica estas cinco foras que devem ser analisadas quando fazemos a escolha do negcio.
Figura 9 - Foras que dirigem a concorrncia Adaptada pelo autor
Dar noes de anlise de oportunidades de mercado.

Anlise de Oportunidades
Barreiras de Entrada
Segundo Porter (2004), existem seis fontes principais de barreiras de entradas. So elas:
22
Empreendedorismo
Figura 10 - Barreiras de entrada
1. Economias de escala referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto, medida
que o volume absoluto por perodo aumenta. Economias de escala detm a entrada forando
a empresa entrante a ingressar em larga escala e arrisca-se a uma forte reao das empresas
existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; duas opes
indesejveis. (Porter, 2004).
2. Diferenciao do produto As empresas estabelecidas j tm pontos fortes desenvolvidos
juntamente com seus clientes, cujos quais foram atingidos atravs de publicidades do servio ao
consumidor.
A diferenciao cria uma barreira entrada forando os entrantes a
efetuarem despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os
clientes. (Porter, 2004).
3. Necessidade de Capital A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a

competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital requerido para atividades
arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento. O capital no
necessariamente para produo, mas pode ser voltado para financiar clientes, ou at mesmos
para suprir custos de estoques. (Porter, 2004).
4. Custos de mudanas O custo de mudana se refere a despesas necessrias para que o consumidor
comece a utilizar um novo produto, treinamentos, a introduo de novos servios de assistncia
tcnica, etEste custo pode ser transferido ao fornecedor que neste caso trata-se de um entrante.
(Porter, 2004).
23
5. Acesso a canais de distribuio Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade
de a nova entrante assegurar a distribuio para seu produto. Considerando que os canais de
distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata
precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meios de descontos de preos, verbas para
campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que reduz lucros. (Porter, 2004).
6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala As empresas j estabelecidas concentram
vantagens em custos atravs de conhecimentos j adquiridos, Tecnologia patenteada e dominada,
acesso favorvel matria prima, subsdios estabelecidos pelo governo, curva de aprendizado j
dominada, etc.
Para entrarmos no mercado, temos que ter a viso apropriada para o negcio como um todo, desde
o produto, passando por tecnologias instaladas, e chegando ao cliente e suas exigncias.
TOMADA DE DECISO
Dar noes sobre a estrutura macro de um plano de negcios.
Figura 11 - modelo de plano de negcios
Ao chegarmos ao ponto da tomada de deciso, temos que nos fortalecer atravs de planejamento de
implementao, e para tal precisamos fazer a seguinte pergunta: temos um plano de negcios?
O que um plano de negcios? Como definimos um plano de negcios?
Temos que saber responder a esta pergunta e temos uma definio.
Definio: em ingls Business Plan - definio em linguagem escrita, um plano empresarial, para
algo a se iniciar, ou j iniciado.
Plano de Negcios
Segundo Dornelas, 2008, Plano de Negcios, nada mais que:

24
Empreendedorismo
um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de
negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor
situar-se no seu ambiente de negcios. (DORNELAS, 2008)
Os aspectos chaves que devem ser focados em qualquer plano de negcios so descritos a seguir
(Bangs, 1998):
1. Em que negcio voc est?
2. O que voc realmente vende?
3. Qual o seu mercado alvo?
Qual a necessidade de escrever um Plano de Negcios?
Entender o negcio em que est atuando, com diretrizes estabelecidas.

Fazer gesto mais assertiva do negcio.
Enxergar e aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado.
Ter uma comunicao interna e externa mais eficaz, junto aos colaboradores, fornecedores,
clientes, investidores e bancos para linha de crditos.
Muitos empreendedores deixam de lado o plano de negcios, alegando experincia, ou seja, no
precisam de plano para fazer gesto da empresa; outros alegam que sempre trabalharam assim e deu
certo, e que no seria um plano de negcios que mudaria o rumo da empresa, pois est sempre ganhando.
Realmente enxergamos empresas que operam sem o mnimo de planejamento e esto ganhando, porm
poderiam ganhar muito mais e aproveitar melhor as oportunidades oferecidas.
Um importante cuidado que devemos ter relativo a mudanas rpidas e radicais que o mercado vem
apresentando, principalmente nos momentos de crise ou ps-crise. Quando adotado um planejamento
que prev oscilaes com alternativas de suporte, encarar as dificuldades torna-se mais fceis e aponta
precaues e rumos a seguir. o mesmo que um avio com ou sem plano de voo, numa tempestade.
Segundo Dornelas (2008), o plano de negcios, tem como pblico alvo:
Mantenedores de incubadora (SEBRAE, Universidades, etc.);
Parceiros, para utilizao de esclarecimentos e definies de estratgias;
Bancos, para liberao de linhas de crdito;
25
Investidores, como por exemplo, BNDES, ou outras empresas que se Interessem pelo negcio,
como investimento;
Fornecedores, para liberao de limite de crdito, e prazos de pagamento;
Clientes, para compra com credibilidade, e publicidade da empresa.
Existem vrios modelos para plano de negcios, modelos por atividades da empresa, por tamanho
da empresa. No existe um tamanho ideal para um plano de negcios, e sim o objetivo do plano de
negcios, ou seja, qual o pblico alvo que a empresa queira atingir, como, por exemplo, uma instituio
financeira para captao de linha de crdito para investimentos. Neste caso, o leitor, que pode ser um
gerente desta instituio financeira, dar maior nfase para os dados financeiros apresentados no plano.
Dentre os modelos existentes classificamos, como:
a) plano de negcios completo para se pleitear grande quantidade de dinheiro, para investimento,
podendo chegar perto de 40 pginas, mais anexos contendo planilhas e outros documentos que
se julgar necessrio;
b) plano de negcios resumido este ficando em at 15 pginas, com informaes resumidas, ou
seja, informaes macro sobre o negcio, destinadas a investidores, por exemplo;
c) plano de negcios operacional este utilizado no ambiente interno da empresa para diretores
para tomada de decises, com tamanho variado, dependendo do tamanho da empresa ou sua
complexidade.
Lembramos ento que o plano de negcios, no somente serve para iniciar um negcio, serve para
empresas j fixadas no mercado, para o lanamento de um novo produto, ou um novo negcio, para
captao de recursos financeiros, enfim, o plano de negcios uma ferramenta de extrema importncia
para tomada de decises estratgicas como, por exemplo, a viabilidade do negcio.
TOMADA DE DECISO
Mostrar os tpicos de um plano de negcios, dando ao aluno a viso da estrutura para mont-lo, a
sequncia correta.
Plano de Negcios
Apresentao
A seguir destacamos o roteiro para um plano de negcios, elaborado pelo SEBRAE. (www.sebrae.com.
br) Plano de negcios.
26
Empreendedorismo
Estrutura:
1. Sumrio Executivo
Descrio do Projeto
Dados dos Empreendedores, perfis e atribuies.
2. Apresentao da Empresa
2-1. Dados do Empreendimento
2-2. Setores de atividades
2-3. Formas Jurdicas
2-4. Enquadramentos Tributrios
2-5. Capital Social.
3. Plano de marketing
3-1. Apresentao dos principais produtos
3-2. Estudo dos clientes
3-3. Estudo dos concorrentes
3-4. Estudo dos fornecedores
3-5. Estratgias promocionais
3-6. Estrutura de comercializao
4. Plano Operacional
4-1. Localizao da empresa
4-2. Layout ou arranjo fsico
4-3. Capacidade produtiva e/ou comercial
27
4-4. Processo de produo e/ou comercializao

4-5. Necessidade de mo de obra
5. Plano Financeiro
5-1. Estimativa do investimento total
- 5-1-1. Estimativa de investimentos fixos
- 5-1-2. Estimativa de investimentos financeiros
- 5-1-3. Estimativa dos investimentos pr-operacionais
- 5-1-4. Estimativa do investimento total (resumo)
5-2. Estimativa de faturamento mensal da empresa
5-3. Estimativa dos custos de materiais e/ou insumos
5-4. Apurao dos custos dos materiais e/ou mercadorias vendidas
5-5. Estimativa dos custos de comercializao
5-6. Estimativa dos custos com mo de obra
5-7. Estimativa dos custos de depreciao
5-8. Estimativas dos custos fixos mensais
5-9. Demonstrativo dos resultados (DRE)
5-10. Indicadores de viabilidade
6. Anexos
Para pequenas empresas o plano de negcios requisito bsico para o SEBRAE, quando indicadas
para incubadora.
Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998), constatouse que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220
empresas, elaboraram um plano de negcios, como requisito bsico ao
processo de seleo dessas empresas junto incubadora (DORNELAS, 2008).
28
Empreendedorismo
A importncia de um plano de negcios bem elaborado de suma importncia, assim como do seu
sequenciamento correto, devido integrao entre os tpicos.
TOMADA DE DECISO
Explicar um plano de negcios
Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada
de cada passagem do plano, tornando possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como o
entendimento da integrao entre as informaes.
Explicando o Plano de Negcios Parte I
Figura 12 - Caminho para o negcio Criada pelo autor
Apresentou-se o plano de negcio com tpicos macros, extrados de um plano de negcios sugerido
pelo SEBRAE. Explicaremos nesta aula o que significa cada tpico:
Sumrio Executivo
Resumo do plano de negcios: No se trata de um resumo e sim de definies onde constar a

descrio do projeto, os dados dos empreendedores, o perfil e atribuies dos scios envolvidos, os
dados dos responsveis pela administrao. Vejamos ponto a ponto.
Na descrio do projeto, devem constar:
O que o negcio;
Principais produtos ou servios;
Clientes focos;
Localizao da empresa;
Capital necessrio para investimento;
29
Objetivo de faturamento mensal;

Lucro esperado;
Tempo esperado para o retorno de capital investido.
Neste quesito deve-se tomar um cuidado com escolha dos scios, verificando se intenes e objetivos
se casam com os seus. Outro ponto forte, neste momento, verificar as atribuies de cada um, para que
no fique nada solto ou mal combinado. Definio de valores de retiradas ou pr-labores, tambm so
de suma importncia antes da efetivao do negcio.
Autonomia, dados cadastrais, dados referentes a familiares, extenses familiares, ou seja, tudo que
for referente a informaes sobre os possveis scios, deve constar neste momento de listar os dados
dos scios do negcio.
Apresentao da Empresa
Devem ser colocados todos os dados da empresa, tais como CNPJ, nome da oficial da Empresa.
O setor de atividades deve ser detalhado, em quais os negcios a empresa estar atuando, como,
por exemplo, agropecuria, Indstria de transformao, comrcio, etc.
Forma Jurdica
Neste item devemos informar a forma de constituio da empresa, se uma sociedade simples, ou
seja, de dois profissionais que devem atuar juntamente nos negcios, como por exemplo, dois dentistas
em forma societria num consultrio.
Outra forma a Sociedade Empresria, aquela que exerce atividade econmica organizada. Ainda
podendo utilizar como exemplo os dentistas, que aqui constituem um convnio odontolgico, devendo
estar inscrito na junta comercial.
O empresrio exerce atividade econmica organizada sendo para produo ou circulao de bens ou de
servios, podendo ser uma pessoa fsica individual, com obrigatoriedade de inscrio na junta comercial.
Enquadramento Tributrio
As pequenas empresas utilizam-se dos regimes de tributao simples ou normal, para impostos
federais. No regime normal, so enquadradas empresas que recolhem os impostos de forma tradicional,
que cumprem todos os requisitos previstos em lei.
Para o regime Simples so empresas que se beneficiaro de redues de carga tributria nas quais
os impostos so unificados de forma simplificada. Este enquadramento sujeito avaliao da Receita
Federal, considerando-se critrios como ramos de atividade e estimativa de faturamento da empresa.
30
Empreendedorismo
Alm dos tributos federais, necessrio se recolher os tributos estaduais como ICMS (imposto sobre
a circulao de mercadorias e servios), e o ISS (imposto sobre servio).
Capital Social
Deve ser elencado e registrado no contrato social da empresa o valor de entrada de cada scio,
assim como a parcela de poder societrio de cada scio em porcentagem da empresa. Este valor inicial
no necessariamente deve ser em moeda corrente, tambm podendo ser em mquinas, ferramentas,
equipamentos, porm cada um com seu valor estipulado e acordado entre os scios.
TOMADA DE DECISO
Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada de
cada passagem do plano, tornando assim possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como
o entendimento da integrao entre as informaes.
Explicando o Plano de Negcios Parte II
1. Plano de marketing
Apresentao dos principais produtos: Informar com detalhes todos os produtos ou servios
oferecidos ao mercado, podendo, se necessrio, incluir fotografias para melhor esclarecimento do
produto ou servio.
Estudo dos Clientes: Esta etapa deve ser considerada como importantssima, pois neste
momento que voc comea identificar e entender o perfil do cliente que deseja conquistar, e,
para tanto, importante conhecer os dados a seguir.
a) Faixa etria;
b) Qual a maioria? Homem ou mulher?
c) Tamanho da famlia;
d) Qual tipo de trabalho que exerce?
e) Renda individual e renda familiar;
f) Escolaridade;
g) Local que mora.
31
Se para pessoa Jurdica, devemos formatar o estudo de maneira especfica.

a) Qual o ramo de atuao?
b) Quais os produtos ou servios que oferece no mercado?
c) Qual a quantidade de empregados que possui em seus negcios?
d) H quanto tempo est no mercado?
e) Possui filiais e quantas so, em caso positivo.
Ainda necessria, no estudo do comportamento dos clientes, a verificao da frequncia de compra
e local que costumam comprar.
Estudo dos Concorrentes: Buscamos, neste estudo, identificar o comportamento do concorrente,
enxergando a orientao em:
a) preo;
b) localizao;
c) servios disponibilizados;
d) garantias oferecidas;
e) qualidade;
f) prazos de entrega;
g) condies de pagamento que oferece no mercado.
Aps elencar algumas informaes de seus possveis concorrentes, indicado fazer algumas
comparaes, para verificar se voc consegue encarar os concorrentes em p de igualdade.
Estudo dos fornecedores: necessrio entender quantos so, qualidade oferecida, onde esto,
prazos de pagamento, e opes oferecidas por cada um que seja relevante ao produto. Este
estudo importante para voc classificar a importncia de cada um dentro do seu negcio,
tanto em qualidade do produto, como qualidade de prazo de atendimento e preo oferecido.
Devemos sempre buscar fornecedores com focos em parcerias a longo prazo, e nunca menos de
trs fornecedores. Outro ponto muito importante manter cadastro sempre atualizado de todos
eles.
32
Empreendedorismo
Estratgias Promocionais: Promoo toda ao de informao ou apresentao do produto ao
mercado, que visa convencer o cliente a utilizar seu produto ou servio, e no o do concorrente.
Porm so necessrias algumas estratgias:
a) distribuio de amostras grtis;
b) propagandas na mdia;
c) catlogos, folhetos promocionais;
d) descontos crescentes conforme volume de compra;
e) participaes em feiras; exposies, eventos; etc.
f) brindes; etc.
Estrutura de Comercializao: Neste momento, fazemos uma reflexo: como o produto chegar
at a mo do cliente?
Definimos ento os canais de distribuio, como, por exemplo, equipes de vendas internas e/ou
externas, representantes comerciais.
Uma boa equipe de vendas estruturada pode fazer o diferencial no mercado e junto ao seu
concorrente. Vendedores que conheam o mercado e dominem o produto. A contratao de representante
comercial deve acontecer quando a rea de cobertura geograficamente identificada for muito grande e
desconhecida, porm com cuidados a serem tomados na contratao, sempre com contratos trabalhistas
orientados por especialistas no assunto.
Um canal bastante utilizado o meio telefnico, muito aderente ao processo de venda.
TOMADA DE DECISO
Explicando o Plano de Negcios Parte III
2. Plano Operacional
Localizao do Negcio: Este o momento de analisar o local de instalao da empresa, seja ela
indstria ou comrcio, ou ainda somente prestadora de servios. O local de instalao tem tudo a
ver com o tipo de negcio que ser montado, principalmente quando se tratar de indstria.
33
Alguns aspectos devem ser analisados com maior profundidade.

a) Contrato de locao, com o cuidado em verificar condies financeiras e condies de pagamento
para o aluguel;
b) Verificao do local onde o prdio ou galpo esto instalados, como vizinhana e acesso, por
exemplo;
c) Acesso aos clientes e fornecedores.
Outra opo a compra de terreno para construo do imvel, ou imvel j pronto. Porm, para as
duas opes, alm dos itens acima, devem se observar se h condies de crescimento do negcio, assim
como legislao do municpio, para verificao das leis locais, pois se deve atender a todas.
Esta consulta deve ser feita na Prefeitura da cidade, assim como Corpo de Bombeiros, vigilncia
sanitria, para verificao de possveis implicaes.
Layout: tambm podendo ser chamado de Arranjo Fsico, a forma de distribuio de mveis
ou equipamentos dentro das reas, ou seja, dentro de um escritrio como ficaro distribudas as
mesas de trabalho; em uma rea fabril, como ficaro distribudas as mquinas dentro do setor
produtivo, com viso das entradas e sadas de matria prima e produtos acabados. Deve ser
observada, alm dos aspectos de instalao de mveis ou equipamentos, a circulao de pessoas,
o trnsito fcil daqueles que trabalham na empresa.
As influncias de um layout bem definido so:
a) produtividade, com maior eficincia;
b) desperdcio de trabalho controlado;
c) reas de estoque com maior facilidade de identificao dos produtos;
d) facilidade de visualizao entre departamentos ou reas produtivas, facilitando a comunicao
entre elas.
Existem no mercado empresas especialistas em projetos de layouts, tanto para comrcio como para
indstria, sempre com foco em produtividade e segurana dos trabalhadores.
Exemplo ilustrativo de um layout:
34
Empreendedorismo
Figura 13 - Exemplo de Layout.
Capacidade Produtiva e/ou comercial: Esta verificao importante para que no se tenha
uma fbrica ociosa, ou seja, com mais funcionrios ou mquinas do que o mercado capaz de
absorver, ou, at mesmo, que sua equipe de vendas seja capaz de vender. Para tanto um bom
orientador a questo da abordagem ao mercado, verificando quais so os clientes potenciais
para se dimensionar a fbrica e rea comercial, pois no podemos vender a mais e nem a menos
que a capacidade instalada.
Processo de produo e/ou comercializao: Nas indstrias, os processos de produo so
elaborados pelos profissionais de tempos e mtodos, onde so colocadas cada etapa da operao.
Tambm algumas empresas se utilizam de fluxogramas para mostrar o processo de trabalho, porm
uma folha de processo bem elaborada d a viso para a empresa no s do fluxo que o produto
percorre, mas sim detalhes para cada etapa deste processo, inclusive tempos e ferramentas a serem
utilizados. No exemplo a seguir, demonstra-se o fluxo ilustrativo de um processo de produo,
porm, na prtica, necessrio se elaborar uma folha com o descritivo de cada etapa envolvida
no processo. Este processo tambm executado no comrcio mostrando todas as etapas de
comercializao de um produto, com as aes necessrias.
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Figura 14 - Demonstrativo de fluxo de produo com suas etapas. Figura extrada da Internet (Fonte: Google)
3. Plano Financeiro
Estimativa de investimentos: necessria uma estimativa de investimentos iniciais para
que a empresa comece a funcionar. Entretanto, h trs tipos de investimentos que totaliza o
investimento inicial.
a) Investimentos financeiros;
b) Investimentos fixos;
c) Investimentos pr-operacionais.
Onde temos:
Estimativa de Investimentos Financeiros: Este destinado montagem do capital de giro,
que um montante de dinheiro necessrio para que uma empresa tenha um funcionamento
normal. Este capital de giro direcionado compra de matria prima ou mercadoria;
financiamento de vendas, ou seja, financiar o prazo de pagamento dado ao cliente no ato da
venda; pagamento de folha de pagamento e despesas diversas que aparecero no decorrer do
funcionamento da empresa.
Estimativa de Investimento Fixo: Este direcionado ao investimento em compras de
equipamentos, ferramentas, mveis, etc.. Tudo aquilo que for necessrio para o funcionamento
da empresa.
Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais: Este trata de todo o dinheiro gasto para
instalao da empresa, como reformas do local, pagamento de taxas de abertura de empresa,
etc..
36
Empreendedorismo
Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa: Estas informaes so difceis de serem
mensuradas ou estimadas, pois o negcio ainda no comeou. Entretanto, necessrio ter
suporte garantido por algumas informaes.
a) Preo que o mercado est praticando, atravs dos concorrentes diretos;
b) Quanto os potenciais clientes esto dispostos a pagar;
c) Previso de vendas, elaborada a partir da avaliao do mercado foco, assim como na capacidade
de resposta da empresa, ou seja, quanto a empresa pode fabricar;
d) Para a estimativa de faturamento recomenda-se sempre um perodo de 12 meses, sendo passvel
de reviso a cada trimestre para correes de rotas a serem seguidas nas estratgias comerciais e
alinhamentos de custos.
e) Outro ponto importante a se destacar que nas formaes de preos sempre buscamos olhar o
preo do mercado, porm de suma importncia verificar a precificao do produto atravs do
custo de fabricao tambm, e a compar-lo ao preo de mercado, para busca de alinhamento.
TOMADA DE DECISO
Explicando o Plano de Negcios Parte IV
Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos: de extrema importncia o conhecimento
de todos os materiais que sero utilizados na fabricao do produto, ou, no caso do comrcio,
de todas as mercadorias que sero compradas para revenda, assim como na rea de servios
todos os materiais utilizados nestes. Embalagem outro ponto importante de anlise de custos,
pois, assim como matria-prima, considerada custo varivel, ou seja, pode subir ou diminuir
o preo de compra. Da a necessidade de estar sempre atento a esta movimentao e haver
muito relacionamento com seus fornecedores para coleta de informaes de posicionamento de
mercado, quanto ao custo das materiais-primas e embalagens.
Apurao do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas: Nesta fase necessrio se
calcular os Custo com Materiais (CM para Indstria) ou Custo dos Materiais Vendidos (CMV
para o Comrcio). Estes custos so aqueles baixados nos estoques e somados aos custos de
fabricao, ou aos custos de aquisio no caso do comrcio.
Devemos estar sempre atentos s flutuaes destes custos por serem variveis que se movimentam
em funo de alta ou baixa produo ou vendas.
37
Estimativa do custo de Comercializao: Este custo incidente, no custo de vendas, de valores

extrados sobre comisses a vendedores ou representantes, tambm denominados como variveis,
pois oscilam conforme o volume de vendas.
Estimativa dos Custos com Mo de Obra: Este custo se baseia na quantidade de funcionrios que
a empresa ter (necessidade) para andamento dos negcios. Alm do custo nominal, que o salrio
de contratao, temos que adicionar tambm FGTS, 13 salrio, INSS, horas extras, aviso prvio, etc..
Alm destes encargos, ainda deve ser somado o encargo social, chegando-se ento ao custo real do
salrio. O ideal, para este caso, contratar o servio de um contador, pois o profissional indicado
para auxili-lo nesta composio de custos sobre mo de obra.
Estimativa de custo de Depreciao: Devemos entender que toda mquina, ferramenta ou
equipamento, com o tempo de utilizao vai se desgastando, e necessrio se aplicar um clculo
para entendermos ao ano o quanto ele deprecia. Para tanto necessrio consultar a tabela de
depreciao de bens e encontrar o tempo estimado para depreciao, assim podemos aplicar o
clculo, conforme exemplo a seguir:
Chamamos o mtodo de clculo de depreciao linear por cota constante.
Exemplo:
Um equipamento com o valor de compra de R$ 50.000,00, com depreciao estimada em 5 anos.
Temos ento:
Equipamento
Torno Mecnico
Valor R$
100.000,00
Vida til Estimada (ano)

10
Taxa Anual Depr. %

10
100.000,00/10 anos = R$ 10.000,00 ao ano

R$ 10.000,00 ao ano /12 meses = R$ 833,33 ao ms.
Portanto, temos que depreciar este valor ao ms, porm no se trata de desembolso, podendo sim ser
encarado como uma reserva para que, ao final dos dez anos, caso necessite de troca, a empresa j teria
um fundo de reserva, proveniente dos valores da depreciao, para compra de um novo equipamento.
Este valor considerado como custo fixo dentro da formao do preo.
A tabela de vida til estimada disponibilizada pela Receita Federal por se tratar de informao que
deve ser informada ao fisco.
Algumas empresas detm processos de fabricao que aceleram o desgaste do equipamento ou
mquina. Esta acelerao deve ser considerada no clculo, acelerando assim o processo de depreciao.
38
Empreendedorismo
Estimativa dos custos Fixos Mensais: Os custos fixos, como o prprio nome j diz, no se
alteram durante o ms em funo do volume de fabricao ou venda. Por exemplo, o custo do
aluguel considerado como fixo, pois todo ms o valor o mesmo, ao menos no perodo de
um ano, quando sofre o reajuste de mercado. Esta modalidade de custo deve ser muito bem
controlada, pois quanto maior o custo fixo, maior o risco de desequilbrio da empresa, em funo
de meses com baixa produo em funo de baixa previso de vendas.
Demonstrativo de Resultados: Este demonstrativo deve apresentar os resultados entre as
estimativas de faturamento e o total de custos, sendo fixos e variveis. Depois de reunidas todas
estas informaes, possvel a verificao se a empresa estar dando lucro ou prejuzo.
Indicadores de Viabilidade: So indicadores que mostram se a empresa vivel ou no.
Ponto de equilbrio: Representa quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades a serem
vendidas para que pague todos os custos num determinado perodo. O ponto de equilbrio
calculado em unidades. Porm, para empresas que fabricam uma grande quantidade de produtos,
aconselhvel que seja calculado pelo valor do faturamento.
a) Lucratividade o indicador que mede o lucro lquido da empresa. Podemos consider-lo como
um dos principais indicadores para analisar a competitividade da empresa.
b) Rentabilidade Este indicador mede o retorno do capital investido aos scios. calculado a
partir da diviso do lucro lquido pelo investimento total, e dado por unidade de tempo como
resultado. Mensal ou anual.
c) Prazo de Retorno de Investimento Assim como rentabilidade, podemos dizer que um indicador
de atratividade, pois indica o tempo necessrio para que o valor investido seja recuperado para o
investidor.
Consideraes finais sobre plano de negcios
Para comear uma empresa, ou um negcio qualquer, necessrio, que se tenha entendimento
do mercado e do produto a fabricar, ou ao menos que tenha algum profissional ou alguma empresa
especialista no assunto para lhe orientar ao mercado, como, por exemplo, SEBRAE. O plano de negcios
a melhor ferramenta para poder instalar um negcio no mercado, pois lhe oferece todas as orientaes
necessrias quanto ao investimento, chegando at ao final com demonstrativo de resultados.
Toda orientao ao plano de negcios foi baseada no plano de negcios para pequenos
empreendedores, ou iniciantes, orientado pelo SEBRAE, atravs do site www.sebrae.com.br.
39
TOMADA DE DECISO
Apresentar os modelos de tabelas utilizadas no plano de negcios.

Mostrar exemplos de planilhas e tabelas, que so utilizadas no plano de negcios, durante a coleta
de dados e informaes para resultados. Definir custos fixos e variveis para a viso no momento da
coleta, e distribuio destes dentro das tabelas. Dar a definio concreta da diferena entre matria
prima e insumos de produo.
A seguir colocamos modelos de tabelas para execuo do plano de negcios

1.Tabelas de Investimentos
2. Estimativa de Estoque Inicial
40
Empreendedorismo
3. Capital de Giro
4. Estimativa de Investimentos Financeiros
5. Estimativas de Investimentos Pr-operacionais
6. Estimativa de Investimento Total
41
7. Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa
8. Estimativa de Custos de Materiais e/ou insumos (Esta tabela deve ser

preenchida pelo setor industrial)
9. Apurao do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas
42
Empreendedorismo
10. Estimativas dos Custos de Comercializao
11. Estimativas dos Custos de Mo de Obra
43
12. Estimativas dos Custos Fixos Totais
13. Demonstrativo de Resultados
O preenchimento das tabelas/planilhas so exemplos aplicveis em indstrias ou comrcio, porm a

descrio de alguns itens depende diretamente do modelo do negcio instalado, assim como tributao,
modelos de equipe de vendas etc.
Definies de custos
a) Variveis - Segundo Dalvio (2012), a classificao no est necessariamente relacionada com a

identificao em si entre outros custo/despesas com produto/mercadoria/servio. O que ocorre
estarem tais custos mais relacionados ao volume comercializado. Exemplos: variao no custo
total da mercadoria em razo das oscilaes da quantidade vendida, ICMS de venda, PIS/Cofins
etc. Em geral, esses custos e essas despesas costumam se manter constantes por unidade vendida.
44
Empreendedorismo
b) Fixos - Segundo Dalvio (2012), so aqueles que se mantm inalterados independentemente do
volume de atividade: no se modificam em razo do crescimento ou da diminuio do volume dos
negcios dentro dos limites de capacidade j estabelecidos. Exemplos: depreciao, manuteno,
folha de pagamento da administrao etc. Em geral, quanto maior o montante fsico da empresa,
menor a parcela de custo/despesa fixa em relao a cada unidade produzida, e vice-versa.
Definies de Matria Prima e Insumos de fabricao
a) Matria Prima Pode ser de origem animal, vegetal ou mineral, que se destina em seu estado
bruto ou semimanufaturado para produo industrial de um produto acabado qualquer.
b) Insumos de Produo a combinao entre matria prima e insumos como mo de obra,
energia eltrica, ferramentas etc., ou seja, tudo aquilo que, combinado no processo de produo,
se torna um produto acabado ou um subconjunto destinado montagem de um produto acabado.
MARKETING
Conceituar marketing em sua essncia, diferenciando conceitos entre marketing e vendas.

Funo do marketing Trazer o cliente para perto da empresa.
Conceito
Segundo Kotler,
um processo administrativo e social pelo qual indivduos e organizaes
obtm o que necessitam e desejam por meio da criao e troca de valor
com os outros. Em um contexto mais especifico dos negcios, o marketing
envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes.
Assim definimos marketing como o processo pelo qual as empresas criam
valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para
capturar seu valor em troca. (KOTLER, 2010).
normal vermos pessoas entendendo marketing como propaganda e vendas, porm vendas e
propaganda formam apenas dois braos do marketing, sendo que a verdadeira essncia o atendimento
satisfao e desejo do cliente. De acordo com Peter Drucker (guru da Administrao), o objetivo do
marketing tornar a venda desnecessria.
Entendendo o mercado e as necessidades dos clientes
Segundo Kotler, as necessidades bsicas do mercado devem ser traduzidas pelas necessidades dos
clientes atravs dos mercados nos quais atuam.
45
Necessidades, desejos e demandas.

Oferta do mercado (produto, servios e experincias)
Valor e satisfao.
Trocas de relacionamentos.
Mercados.
Os seres humanos tm como necessidades fsicas bsicas, alimentao, vesturio, abrigo e segurana;
necessidades sociais de pertencer a grupos, e, por fim, necessidade de expor as prprias ideias.
O atendimento ao mercado com foco necessidade do cliente ponto bsico para qualquer empresa,
principalmente empresas entrantes. Para tal de extrema importncia avaliar o processo de marketing
junto ao mercado foco de desejo de atendimento para conseguir plena satisfao do cliente.
Processo de marketing
Figura 15 - Processo simplificado de Marketing Adaptada pelo autor fonte Kloter 2010
MARKETING
Dar noes do processo de uma pesquisa de marketing.
46
Empreendedorismo
Pesquisa de marketing
Segundo Kotler (2010), alm das informaes sobre os concorrentes e os acontecimentos no ambiente
de mercado, profissionais de marketing frequentemente necessitam de estudos formais de situaes
especificas. Por exemplo, a Budweiser (cervejaria) que saber quais apelos sero mais eficazes em sua
campanha publicitria no Super Bowl. Ou a Samsung deseja saber o nmero e o tipo de pessoas que
compraro seus novos televisores de plasma de ltima gerao. Nesses casos, o sistema de inteligncia
de marketing no oferecer a informao necessria em detalhes, e os administradores precisaro de
uma pesquisa de marketing.
A pesquisa a elaborao de coleta, anlise e registros sistemticos de dados relevantes sobre a
situao especfica de marketing com a qual uma organizao se depara.
Empresas de grande porte tm seu prprio departamento de marketing para efetuar estas pesquisas;
outras, de menor porte, contratam empresas especialistas em marketing e pesquisas, para que sejam
efetuadas suas pesquisas para direcionamento com maior assertividade no mercado.
Nestas pesquisas, entendemos o comportamento do consumidor, a participao do mercado, preos,
produtos, distribuio e atividades promocionais. Enfim, uma pesquisa de marketing bem elaborada e
implementada pode posicionar a empresa num melhor lugar no mercado ou direcion-la a um novo
pblico, por exemplo.
O processo de pesquisa de marketing elaborado em quatro etapas:
definio dos problemas e objetivos da pesquisa;
desenvolvimento do plano de pesquisa;
implementao do plano de pesquisa;
interpretao e apresentao dos resultados.
Definio dos problemas e Objetivos da pesquisa
Nesta primeira fase importante que se tenha a clara noo do porque da pesquisa e quais
informaes sero necessrias para montagem do plano.
Desenvolvimento do plano de pesquisa
J definido os problemas que os levaram a fazer a pesquisa, deve-se neste momento elaborar o tipo
de questionrio. A mudana de embalagem de um produto, para que seja de maior resultado financeiro
para a empresa, pode ser motivo para uma pesquisa. neste momento que se busca a opinio do
cliente quanto a esta nova embalagem, para um comparativo com a embalagem at ento fornecida.
Nesta pesquisa, necessrio entender o pblico alvo quanto utilizao da embalagem oferecida e
47
quanto aos benficos que a nova pode vir a trazer. Ento, importante entender o consumidor; recolher
alguns dados como, por exemplo, praticidade da embalagem; informaes contidas na embalagem; se
a nova embalagem pode trazer algum risco segurana de armazenamento, por conta de filhos que o
consumidor pode ter, e a praticidade em sua utilizao.
Os mtodos de contato para pesquisa podem ser via telefone, por abordagem pessoal, por observao
do pblico, para entender algumas caractersticas, ou pesquisa de marketing on-line com levantamentos
pela internet.
Figura 16 - Processo de um plano de pesquisa adaptado pelo autor Fonte: Kotler, 2010.
MARKETING
Mostrar os cuidados a serem tomados nas pesquisas de marketing.

ORIENTAES DE MARKETING
Dar a diferena do foco entre vendas e marketing.

Orientao de Administrao de marketing Buscar focos em clientes alvos para negociaes
estratgicas e relacionamentos lucrativos.
Orientao produo Os clientes buscam se servir de produtos com pronta entrega e de
fcil acesso. H dcadas atrs, as estratgias das empresas eram orientadas para produo; hoje,
as estratgias so orientadas ao mercado, na busca de relacionamento lucrativo e duradouro.
Algumas empresas ainda correm o risco de se concentrar demais em suas prprias operaes e
perder de vista seu objetivo principal, que o atendimento ao cliente.
Orientao ao Produto O desejo do cliente basicamente ter produto com qualidade superior,
preos justos e no tempo combinado. Buscam tambm caractersticas inovadoras nos produtos,
levando a estratgia de Mkt para a busca contnua de melhoramentos dos produtos.
48
Empreendedorismo
Orientao de Venda A orientao de vendas bastante discutvel, pois, quando falamos em
vender, buscamos como premissa principal as vendas de volumes atravs de promoes, muitas
vezes no se importando com a percepo do cliente, se aprovou a qualidade ou no, se ficou
satisfeito ou no. Esta estratgia fere a estratgia de relacionamento duradouro e lucrativo.
Orientao de marketing O alcance das metas organizacionais adquirido atravs do
atendimento ao cliente e atravs do conhecimento de suas necessidades e atendimento a elas.
Figura 17 - Comparativo entre a orientao a marketing e orientao a vendas. Fonte: Kloter 2010.
ORIENTAES DE MARKETING ESTRATGIA DE VENDAS
Dar noes de estratgia de mercado para orientaes a vendas.

Segundo Dornelas 2008,
as estratgias de marketing so os meios que a empresa dever utilizar para
atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao marketing,
ou aos 4 Ps (quatro ps): produto, preo, praa (canais de distribuio) e
propaganda. A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre
o composto de marketing, de forma a obter melhor resultados sobre seus
competidores. A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada
estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser
posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e
os canais de vendas que sero utilizados, e, ainda, como o produto chegar
ao cliente.
No caso de servios, a analogia a mesma. Algumas alternativas a seguir:

Produto
promover mudanas na combinao/portflio de produtos;

retirar, adicionar ou modificar os produtos;
49
mudar modelos, embalagem, qualidade, desempenho, caractersticas tcnicas, tamanho, estilo,

opcionais;
consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Preo
definir preos, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de produtos especficos,
para determinados segmentos de mercado;
definir polticas de atuao em mercados seletivos;
definir polticas de penetrao em determinado mercado;
definir polticas de descontos especiais.
Praa (Canais de distribuio)
usar canais alternativos;

melhorar prazo de entrega;
otimizar logstica de distribuio.
Propaganda
definir novas formas de vendas, mudar equipe e canais de vendas;

mudar polticas de relaes pblicas;
mudar agenda de publicidade e definir novas mdias prioritrias;
definir feiras/exposies que sero priorizadas.
Projeo de Vendas
A projeo de vendas alimenta a tabela do item 7 do plano de negcios, orientando a empresa para
o faturamento, porm esta projeo de vendas deve ser feita com base na anlise do mercado e no na
necessidade do vendedor ou da empresa, ou seja, deve ser a mais assertiva possvel. Deve-se analisar a
capacidade produtiva da empresa tambm como item bsico desta projeo.
A projeo de vendas, se possvel mensal, a melhor forma de apresentao e planejamento da rea
fabril, logstica e suprimentos, e, no caso do comrcio, para abastecimentos dos estoques.
50
Empreendedorismo
Anlise Estratgica
Segundo Dornelas (2008),

o termo estratgico muito utilizado pelos empreendedores para definir
como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo
mercado, lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no
processual. Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto
de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode
ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio
e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas
estipuladas. A anlise estratgica conta com a misso e valores da empresa,
suportadas pela anlise dos ambientes internos e externos da empresa.
Anlise de SWOT
Trata-se de uma ferramenta de composio entre ameaas e oportunidades para anlise do mercado
e aes estratgicas, onde encontramos a seguinte traduo:
S = Strenghts = Fora
W = Weaknesses = Fraquezas
O = Opportunities = Oportunidades
T = Threats = Ameaas
Exemplo de uma matriz SWOT
S
Capacidade tcnica da
equipe
Capital inicial
Incentivo do governo
Com relacionamento com

o fabricante
Marca desconhecida
Poucos concorrentes
Poucos recursos humanos
Renda per capta elevada
Imvel prprio
T
Poltica instvel
Fraca barreira de entrada
Pequena populao da
cidade
Figura 18 - Exemplo de uma matriz SWOT. Fonte: ETB
Foco em vrios segmentos
A estratgia de vrios segmentos de atuao utilizada pela grande maioria das empresas, buscando
o mesmo nvel de atendimento para todas as linhas oferecidas, ou seja, com o mesmo padro de
qualidade e a mesma desenvoltura para o atendimento s necessidades do mercado.
51
MARKETING - SEGMENTAO
Dar ao aluno a percepo clara de segmentao de mercado e as forma de segment-lo, assim como
exemplos de como segmentar.
Marketing de Segmento
Segundo Kotler (2009), a segmentao uma abordagem que fica entre o marketing de massa e o
marketing individual. Supe-se que os compradores de determinado segmento tenham preferncias e
necessidades muito similares, porm sempre existiro diferenas entre dois compradores. Por exemplo,
uma empresa automobilstica pode identificar quatro segmentos gerais: compradores de automveis
que desejam um meio de transporte, alto desempenho, luxo ou segurana.
Os mercados empresariais podem ser segmentados usando algumas variveis
empregadas na segmentao de mercado consumidor, como as variveis
geogrficas, os benefcios procurados e ndice de utilizao. (KOTLER, 2000)
A seguir aplicamos uma tabela de segmentao, onde h orientao s principais variveis.

Demogrficas
1. Setor: que setores devemos atender?

2. Porte da Empresa: devemos atender a empresas de que porte?
3. Localizao: que reas geogrficas devemos atender?
Operacionais
1. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes devemos focalizar?

2. Status de usurio e no usurios: devemos servir os de baixo uso, mdio uso ou alto uso?
3. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos
servios?
Abordagens de compras
1. Organizao em relao a compras: devemos atender empresa com organizao de compras

centralizadas ou descentralizadas?
2. Estrutura de poder: devemos atender empresas em que predomina a engenharia, a rea financeira
e assim por diante?
52
Empreendedorismo
3. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender a empresas com as quais temos um
relacionamento forte ou ir atrs das que mais nos interessa?
4. Politicas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem leasing? Contratos de
servios? Compras de sistema? Propostas lacradas?
5. Critrios de compras: devemos atende a empresas que buscam qualidade? Servio? Preo?
Fatores Situacionais
1. Urgncia: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou servios rpidos e

repentinos?
2. Aplicao especifica: devemos focalizar determinadas aplicaes de nosso produto em vez de
todas as aplicaes?
3. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?
4. Caractersticas Pessoais
5. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas que os funcionrios e os valores
sejam similares aos nossos?
6. Atitudes em relao ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os
evitam?
7. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus
fornecedores?
(Adaptado de Kloter 2009 Administrao de marketing p.294)
Segmentao efetiva
As segmentaes de mercado devem ser teis para tomada de deciso, e nem sempre todas atendem
s necessidades para estabelecermos segmentos definidos para atuaes.
Para serem teis, as segmentaes de mercado devem seguir algumas orientaes.
a) Mensurveis todas as informaes devem ser mensurveis, tais como poder de compra,
tamanho, etc.
b) Substanciais os segmentos devem ser grandes e rentveis, o que justifique o investimento
para um fabricante a atend-lo. Por exemplo: uma montadora de automveis cria um carro para
pessoas de 1m20
53
c) Acessveis todo segmento deve ser acessvel e dar condies de ser alcanado, caso contrrio,
no interessante ser continuado.
d) Diferenciveis para um segmento ser conceitualmente diferente, deve responder de forma
diferente ao mesmo tipo de produto. Por exemplo, homens casados e separados respondem de
forma simular venda de um determinado tipo de automvel, portanto no constituem segmentos
separados.
MARKETING MERCADO ALVO
Seleo do mercado alvo
A partir do momento que se identificou a oportunidade, necessrio selecionar o segmento que

queira atingir e quantos no mercado atingir.
Avaliando os segmentos do mercado
Devem ser avaliados dois fatores, os objetivos e recursos da empresa e a atratividade do segmento
proposto. Deve-se avaliar se o segmento proposto possui caractersticas que o deixe mais atrativo, como,
por exemplo, potencial para crescimento, tamanho atual deste mercado, economias de escala e se oferece
baixo risco. O segundo ponto que deve ser avaliado a necessidade de investimento para atendimento
a este segmento, se o seu investimento atende expectativa do mercado, tambm atendimento aos
seus objetivos. comum segmentos serem rejeitados por conta de falta de competncia da empresa
em atender o segmento escolhido; portanto, descartado como opo de atendimento, ou a empresa
verifica que o segmento no atende ao seu objetivo de longo prazo.
Concentrao em um nico segmento
Segundo Kotler (2009), a empresa pode escolher um nico segmento. A Volkswagen concentra-se
no mercado de carros pequenos, e a Porsche, no mercado de carros esportivos. Empregando o marketing
concentrado, a empresa ganha um conhecimento profundo das necessidades do segmento e consegue
uma forte presena no mercado. Por optar pela especializao nas etapas de produo, distribuio e
promoo, a empresa desfruta de economias operacionais. No entanto, se a empresa alcanar a liderana
do segmento, o retorno do investimento pode ser alto. Essa tcnica arriscada, pois o marketing
concentrado envolve um risco maior que o normal, causando at mesmo o desaparecimento de um
segmento. Exemplo disso a Bobbies Brooks, que despencou quando as jovens pararam de comprar
roupas esportivas. Outra possibilidade a entrada de um concorrente no mesmo segmento. Essas so
algumas razes pelas quais muitas empresas atuam em mais de um segmento.
Uma empresa no consegue atender a todos os clientes. Imaginem uma empresa de refrigerantes
tentando atender a todos os clientes, em mercados amplos como temos. Seria impossvel. Por este
motivo, h necessidade da segmentao de mercado para a busca do mercado alvo. importante
entender a configurao da populao do mercado escolhido e segmentado, e trabalhar atendendo as
necessidades e desejos deste segmento.
54
Empreendedorismo
Bases para a segmentao do mercado empresarial
O mercado empresarial pode ser segmentado utilizando vrias variveis, porm as caractersticas
pessoais do comprador so irrelevantes, sendo consideradas como relevantes as variveis demogrficas e
as variveis operacionais.
Podemos utilizar como exemplo um fabricante de pneu que, ao definir seu produto, pode escolher
seu mercado alvo, pois ele pode fabricar seu pneu direcionado ao mercado de automveis, caminhes,
tratores, empilhadeiras, etc.
Aps a escolha do segmento alvo, a prxima segmentao pelo tamanho da empresa. A empresa
deve separar as operaes dentro do segmento, vendas para pequenas e grandes empresas.
As principais variveis podem ser observadas na tabela de segmentao.
MARKETING - MARKETING DIRETO
Marketing Direto
Segundo Kotler (2010), consiste em comunicaes diretas com consumidores individuais

cuidadosamente definidos como alvo, com o objetivo de obter uma resposta rpida e cultivar
relacionamentos duradouros com eles.
Podemos citar como exemplo de marketing direto a Dell computadores, que lanou em seu site a
venda direta de computadores em contato sem intermedirios com o cliente, que pode montar o seu
prprio computador. Esta a essncia do marketing direto, ou seja, a empresa em contato direto com
cliente alvo.
O novo modelo de marketing direto
Venda por catlogo, contatos por telemarketing e malas diretas foram os primeiros modelos que as
empresas utilizaram como marketing direto, visando buscar o contato direto com o cliente alvo. A partir
da e como resultado do avano tecnolgico que rapidamente se espalhou principalmente na internet,
passou-se a utilizar o banco de dados, o que podemos acenar como a grande transformao pela qual
passou o marketing direto, por consequncia do grande avano da internet.
As empresas adotam a internet para divulgar grandes promoes de seus produtos, assim como
disponibilizar cadastro eletrnico de produtos e aplicao dos mesmos, que se denomina catlogo
on-line.
As empresas em vez de utilizarem a internet como uma opo de abordagem direta, utilizam-na
como modelo estratgico de abordagem direta. Voltamos a citar a Dell computadores e outra empresa
com grande penetrao via internet, a Amazon.com.
55
Benefcios do marketing direto
As grandes metrpoles esto saturadas por trnsito, violncia urbana e outros agravantes que tornam
a sada da populao em massa para rua cada dia mais dificultosa. As vendas pela internet dentro do
modelo marketing direto propiciam benefcios ao cliente, pois somente o fato de no necessitar, a cada
vez que busca um produto, ter que sair procura nos grandes centros de compras, podendo somente
consultar em seu computador e, atravs de alguns clicks, trazer seu desejo para dentro do lar, podemos
afirmar que se trata de um grande beneficio. No momento mais atual, o marketing direto est cada dia
mais dentro dos nossos lares. Vejam o exemplo de alguns supermercados que disponibilizam sites de
compras para as donas de casa efetuarem suas despesas para o lar via internet: basta montar sua lista
de compra e, algumas horas depois, o entregador est em sua porta com suas compras. Na evoluo
do mercado de trabalho, onde cada vez mais as pessoas buscam dedicar mais e mais horas para o
trabalho, muitas das vezes mulheres com suas ocupaes profissionais no conseguem concili-lo com
tais tarefas e buscam esta facilidade para suporte nas necessidades dirias do lar.
Banco de Dados
Saber sobre o cliente uma poderosa ferramenta estratgica, e o que as empresa buscam a cada dia. A
formatao de um banco com informaes geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais
de seus clientes diretos ou potenciais clientes, para que possam construir um relacionamento no mnimo
duradouro com cada um.
Formas de marketing direto
Segundo Kotler (2010), as principais formas de marketing direto incluem venda pessoal, marketing
de mala direta, marketing de catlogo, telemarketing, marketing de televendas, marketing de terminais
(quiosques), novas tecnologias de marketing direto digital e marketing on-line.
Figura 19 - Formas de marketing direto adaptada Kotler, 2010.
56
Empreendedorismo
MARKETING INFOMERCIATIS - FORMAS DE MARKETING
(Trecho transcrito do livro Princpios de marketing KOTLER, 2010, a partir da pag. 440)
Infomerciais: mas espere um momento, isso no tudo!
tarde da noite e voc no est conseguindo dormir. Ento, pega o controle remoto da TV, percorre os
canais e depara com um locutor de fala rpida, perdendo o flego para apresentar uma nova engenhoca
de cozinha supostamente indispensvel. Uma loira sorridente demonstra cada recurso da inveno, e o
pblico no estdio urra de satisfao. Depois de mostrar todas as unidades do apetrecho, o anunciante
pergunta: Quanto voc acha que pagaria por tudo isso? Trezentos dlares? Duzentos? Bem, pense
novamente! Este incrvel utenslio pode ser seu por apenas quatro parcelas de 19,95 dlares, mais frete!
Oooooh!, a plateia grita. Mas espere um momento! Isso no tudo, declara o anunciante. Se voc
ligar agora, tambm receber um aparelho adicional totalmente grtis. So dois pelo preo de um. Com
os atendentes aguardando as ligaes, voc no pode perder nem mais um minuto.
Isso lhe parece familiar? Todos ns j vimos incontveis infomerciais como este, vendendo de tudo,
desde utenslios de cozinha, produtos de limpeza e aparelhos para condicionamento fsico a conselhos
de videntes e esquemas para enriquecer rapidamente. Geralmente, esses comerciais apresentam uma
espcie de apelo noturno. E, luz do dia, uma compra como essa pode no parecer um negcio to
bom. Essa a reputao das propagandas de televendas. Contudo, por trs de todos os exageros pode
ser encontrada uma poderosa abordagem de marketing que est se tornando cada vez mais popular a
cada dia que passa.
Ron Popeil foi o pioneiro das televendas. Voc pode ou no ter reparado, mas provavelmente j foi
exposto a dezenas de invenes de Popeil ao longo dos anos, e o modelo de televendas dele se tornou
o padro para a indstria de Infomerciais. Sua empresa, a Ronco, produz clssicos como o Veg-oMatic (processador de alimentos), o Eletric Food Dehydrator (desidratador de alimentos), o Showtime
Rotisserie Oven (forno para assar carnes), o GLH Formula Hair System (spray para a calvcie), o Sausage
Maker (aparelho para fazer salsichas), o Popeil Pocket Fisherman (pequeno dispositivo que substitui a
vara de pescar), o Inside the Egg Shell Eletric Egg Scrambler (aparelho para bater os ovos ainda dentro
da casca) e o Dial-O-Matic Food Slicer (fatiador de alimentos).
A utilizao de infomerciais teve um crescimento explosivo nos ltimos anos. Por qu? Porque eles podem
gerar resultados espetaculares. Apesar de apenas um em cada 60 infomerciais gerar lucro, propagandas
bem-sucedidas podem gerar vendas anuais de at 50 milhes de dlares, observa um analista. E invenes
revolucionrias podem se transformar em verdadeiras minas de ouro: Ron Popeil vendeu 1 bilho de dlares
em fornos para assar carnes da Ronco e com os infomerciais do Tae-Bo Workout, programa de treinamento
que mistura tcnicas de boxe e artes marciais, teve um lucro lquido de 300 milhes de dlares no primeiro
ano. Outros benefcios incluem um nvel de lembrana do espectador que pode ser trs vezes superior ao
de anncios tradicionais de 30 segundos e uma espetacular conscientizao da marca: 92 por cento dos
consumidores norte-americanos j ouviram falar do sistema de condicionamento fsico Nautilus Bowflex
- aproximadamente o mesmo nmero de pessoas que reconhecem a marca Nike. De acordo com o lder de
uma agncia de infomerciais: o poder da meia hora.
57
Alm disso, a receita da loja de varejo de um infomercial bem-sucedido pode ser equivalente a
muitas vezes s vendas dos infomerciais. Por exemplo, mais de 85 por cento das vendas da grelha
eltrica Mean Lean Grilling Machine de George Foreman foram provenientes de pontos-de-venda do
varejo. Varejistas de massa tm exposto produtos de televendas como o Foreman Grill, o tira-manchas
OxiClean e o produto de limpeza Orange Glo. Alguns, como a rede peso pesado de farmcias Walgreen,
dedicam sees inteiras da parte da frente das lojas para produtos como esse. Enquanto costumava
levar anos para produtos no estilo como mostrado na TV serem distribudos no varejo, muitos varejistas
hoje os colocam em suas prateleiras em at um ms depois de eles serem apresentados na televiso.
Esse sucesso dos infomerciais no passou despercebido pelos campees do mundo corporativo
norte-americano. O marketing de televendas est rapidamente se tornando uma das principais armas
dos arsenais de marketing at mesmo das mais respeitveis empresas. Pesos pesados do marketing,
como a Dell, a Procter & Gamble, a Disney, a Time-Life, a General Motors, a Apple, a Motorola e a Sears,
esto atualmente utilizando as televendas para divulgar promoes e produtos especficos visando a
atrair novos clientes para seus outros canais de vendas. Por exemplo, a Procter & Gamble utilizou uma
srie de infomerciais para ajudar a impulsionar o ex-rival de seu produto de limpeza Swiffer WetJet,
o ReadyMop, da Clorox, quando outros esforos de marketing no conseguiram cumprir essa funo.
E a P&G lanou seu produto Swiffer Dusters, um tipo de espanador, com uma campanha que inclui
anncios de televendas e uma campanha conjunta com o lanamento do DVD do filme de Jennifer
Lopez, Encontro de amor. Os consumidores que ligavam para o nmero 0800 ganhavam cupons de
desconto tanto para o novo Swiffer Duster quanto para o DVD.
Os infomerciais de hoje em dia evoluram com o tempo - a maioria atualmente inclui argumentos
publicitrios altamente profissionais e sites Web para acompanhar o nmero de ligao gratuita
sempre presente. Eles tambm empregam uma nova estirpe de apresentadores. Antes um refgio para
atores de Hollywood que tinham feito sucesso no passado, como Suzanne Somers, que vendia um
aparelho de exerccios fsicos para insones, os infomerciais hoje esto recrutando celebridades da mais
alta categoria. Uma das maiores empresas de infomerciais dos Estados Unidos, a Gunthy-Renker, paga
enormes quantias para um grupo de estrelas para que elas vendam seu tratamento para acne Proactiv.
Ela pagou a Sean (P.Diddy) Combs 3 milhes de dlares por quatro horas de filmagem. Em quatro meses,
o infomercial do Proactiv com Combs foi ao ar em mdia de mais de dez vezes em cada um dos 1.400
canais de TV locais dos Estados Unidos. Outros anncios do Proactiv apresentaram Jessica Simpson (que
recebeu 2,5 milhes de dlares), Vanessa Williams (2,5 milhes de dlares), Alicia Keys (3 milhes de
dlares) e Britney Spears (1 milho de dlares). No total, os anncios geraram cerca de 650 milhes de
dlares em vendas do Proactiv em 2005.
O interesse nas televendas hoje vai alm dos produtos normais de condicionamento fsico, higiene
pessoal e utenslios domsticos. Por exemplo, a Quiznos, gigante das lanchonetes, adotou os infomerciais
transmitidos tarde da noite pra vender franquias. Atrs apenas da Subway e da Starbucks em termos do
nmero de franquias abertas anualmente, a Quiznos criou um anncio bem-sucedido de 30 minutos no
qual proprietrios de franquias falavam sobre os benefcios de se ter reunies informativas em hotis
locais. A rede de sorveterias Carvel tambm utiliza os infomerciais para se aproximar de franqueados
potenciais. Os resultados so mensurveis: possvel apertar um boto para ver qual comercial foi
ao ar, quantas respostas ele recebeu, quanta receita ele gerou se estava vendendo alguma coisa e
58
Empreendedorismo
qual foi o [retorno sobre o investimento] lquido, diz um executivo da empresa de televendas que
criou a campanha. Os resultados tambm so impressionantes: Ns obtivemos facilmente um nvel de
resposta quatro vezes mais alto que o de uma campanha normal que utiliza as mdias comuns, diz um
profissional de marketing da Carvel.
Assim, os anncios de televendas no so mais territrio exclusivo de Ron Popeil e seus Veg-o-Matics,
desidratadores de alimentos e aparelhos para fazer ovos mexidos. Apesar de Popeil e seus imitadores
terem aberto o caminho, atualmente at empresas de tendncias predominantes esto voltando para
os anncios de televendas. Com efeito, no ano passado, as empresas gastaram 21,5 bilhes de dlares
em receita. O que o futuro reserva para a indstria de televendas? Espere um momento, isso no tudo!
MARKETING ON-LINE
Marketing On-line
A internet vem avanando dentro dos mercados de negcios numa velocidade bastante alta, o que
vem a cada dia que passa trazendo para dentro dos lares empresas e seus produtos atravs de anncios
e promoes.
Relao marketing X Internet
Para Kotler (2010), grande parte dos negcios no mundo de hoje conduzida por meio de redes
digitais que conectam pessoas e empresas. A internet, uma vasta rede pblica de computadores,
conecta, no mundo inteiro, usurios de todos os tipos uns aos outros e a um repositrio de informaes
incrivelmente amplo. A utilizao da internet continua a crescer de forma estvel. Em 2005, a penetrao
da internet nos lares norte-americanos atingiu 64 por cento, com mais de 205 milhes de pessoas
utilizando a internet em casa ou no trabalho. O usurio mdio da internet nos Estados Unidos passa
aproximadamente 31 horas por ms surfando na internet em casa, alm de 78 horas no trabalho. No
mundo inteiro 470 milhes de pessoas hoje tm acesso internet.
A internet proporcionou aos profissionais de marketing uma maneira completamente nova de criar
valor para os clientes e de construir relacionamentos com eles. A internet mudou fundamentalmente as
noes que os clientes tm de praticidade, velocidade, preo, servios e informaes sobre os produtos. O
enorme sucesso das primeiras empresas baseadas somente na internet, as chamadas pontocom, como
a Amazon.com e centenas de outras, fez com que os produtores e os varejistas exigentes reavaliassem
o modo como atendiam seus mercados. Hoje em dia, quase todas essas empresas tradicionais abriram
seus prprios canais de comunicaes de vendas on-line, tonando-se concorrentes mistos, ou seja,
ao mesmo tempo fsicos e virtuais. difcil encontrar uma empresa hoje em dia que no tenha uma
presena substancial na WEB.
Domnios do marketing On-line
Podemos classificar os domnios do marketing on-line, em quatro tipos:

59
1. B2C business to consumer -(empresa consumidor);

2. B2B business to business (empresa empresa);
3. C2C consumer to consumer (consumidor consumidor);
4. C2B consumer to business (consumidor empresa).
Iniciados por empresas
Iniciados por consumidores
Direcionada a
consumidores
Direcionadas a
empresas
B2C
B2B
C2C
C2B
Figura 20 - Adaptada pelo autor Fonte Kotler, 2010.
B2C Esta a forma mais destacada pela imprensa, pois onde as empresas buscam contatos com
os clientes alvos, atravs de seus sites, formatando vendas via internet. Pessoa jurdica com pessoa
fsica. Podemos citar como exemplos montadoras de automveis que buscam clientes diretos via
sites, promovendo seus automveis a preos customizados, atravs da opo monte voc mesmo
seu veculo. a opo de o cliente simular o valor do veculo desejado, sem ter que sair de casa, e at
mesmo oficializar a compra direto no site. Outros casos que podemos citar dentro deste modelo B2C
so Americanas.com, Submarino.com, Walmart.com, entre outros varejistas ou lojas de departamentos.
B2B Empresa buscando negcios com outras empresas, buscando facilidades de cotaes,
ofertas de preos, catlogos on line, enfim facilidades que a internet traz alm da rapidez da
consulta. Pessoa jurdica com pessoa jurdica.
C2C Pessoas fsicas buscando negcios com pessoas fsicas atravs da internet, buscando
comprar ou vender, ou at mesmo efetuar troca de produtos atravs de anncios feitos por
consumidores comuns.
C2B Esta modalidade utilizada para que consumidores busquem contato com fornecedores.
Muitas empresas buscam atrair seus consumidores atravs de sugestes em seus sites. Dentro
desta modalidade ainda, consumidores podem, em sites de empresas que oferecem viagens como, por exemplo, a Priceline.com - dar lances para passagens areas, diria em hotis, etc.,
deixando aos vendedores a deciso de querer ou no efetuar os negcios.
A falta de credibilidade neste mercado ainda um desafio para empresas de grande porte, ou at
mesmo de mdio e pequeno porte, por conta da logstica que, em muitos casos, atrasam as entregas
pelos mais variados motivos, ou por falta de entrega aps a venda por erros em seus estoques. H casos
de vendas fantasmas por empresas fantasmas, que vendem e no existem. Outro grande problema
que este mercado encara a clonagem dos cartes de crdito, que acaba tirando uma boa parcela de
clientes deste mercado por falta de confiana nos sites de compra.
60
Empreendedorismo
MARKETING
Case Marketing pela Internet Via e-mail
(Trecho transcrito do livro Princpios de marketing KOTLER, 2010, a partir da pag. 454).
O e-mail um dos veculos de marketing da moda. Com resultados espantosos, os anncios por
e-mail saltam na tela de nosso computador e lotam nossas caixas de e-mail. E eles no so mais as
silenciosas mensagens s com textos de antigamente. A nova estirpe de extravagantes anncios por
e-mail foi desenvolvida para prender sua ateno - repletos de recursos ostentosos como animaes,
links interativos, fotos coloridas, streaming vdeo e mensagens personalizadas de udio.
Mas h um lado negro na utilizao explosiva do marketing por e-mail. O maior problema? O spam - o
dilvio de mensagens comerciais no solicitadas e inconvenientes que hoje lotam nossas caixas de mensagens
e saturam nossa vida. Vrios estudos demonstram que o spam hoje representa entre 60 e 83 por cento dos
e-mails enviados diariamente no mundo inteiro, um crescimento enorme em relao aos meros 7 por cento
de 2002. Um estudo recente descobriu que o consumidor mdio recebeu 3.253 mensagens de spam em 2005.
Apesar dessas estatsticas desanimadoras, quando bem utilizado o e-mail pode ser um excelente
veculo de marketing direto. Empresas de primeira linha, como Amazon.com, Dell, L.L. Bean, Office
Depot e outras, utilizam regularmente esse recurso e com grande sucesso. O e-mail permite que essas
empresas enviem, a um custo de apenas alguns poucos centavos de dlar por contato, mensagens para
consumidores que realmente querem receb-las - mensagens altamente direcionadas e personalizadas
que visam a construir relacionamentos. Os anncios por e-mail de fato podem prender a ateno e
provocar a reao dos clientes. De acordo com uma estimativa, campanhas de e-mail bem projetadas
enviadas a listas internas de clientes costumam atingir entre 10 e 20 por cento de ndices de cliques. O
resultado muito bom em comparao com as taxas de respostas mdias entre 1 e 2 por cento para a
mala direta tradicional e o mero 1 por cento de resposta para anncios em banners tradicionais.
Entretanto, apesar dos e-mails cuidadosamente projetados poderem ser eficazes e at bem-vindos por
consumidores selecionados, os crticos argumentam que a maioria das mensagens comerciais por e-mails representa
pouco mais que uma inconveniente correspondncia intil para todas as outras pessoas. Empresas demais enviam
enxurradas de e-mails, com base no mnimo denominador comum, para qualquer pessoa que tenha um endereo
de e-mail. No h customizao - nenhuma construo de relacionamento. Todas as pessoas recebem as mesmas
mensagens. Alm disso, com frequncia demais, o spam proveniente de fontes obscuras e tenta vender produtos
censurveis - desde Viagra e produtos prometendo aumentar o tamanho de partes do corpo pornografia e
investimentos questionveis. E as mensagens costumam ser enviadas por empresas nada respeitveis.
Pelo menos em parte, a culpa pelas caixas de mensagens lotadas dos fatores econmicos dos
e-mails. to fcil e barato enviar e-mails que quase todas as pessoas podem utilizar esse recurso,
mesmo com taxas de resposta insignificantes. Na rea do marketing direto, no possvel encontrar
nada muito mais barato que o spam, diz um analista. Basta ter um carto de crdito (para comprar
listas de endereos de e-mail), um computador e uma conexo para a Internet. Tirando isso, no custa
nada mandar montanhas de e-mail.
61
Por exemplo, o Touch Media Group chegou a enviar oito milhes de e-mails ao dia. Isso faz com
que a empresa aparente ser uma gigante do marketing direto sediada em uma grande cidade. Mas,
na verdade, ela comeou um negcio de fundo de quintal operado por uma me de 44 anos, Laura
Betterly, na pequena cidade de Dunedin, Flrida, apelidada de Rainha dos Spams pelo Wall Street
Journal. Betterly enviava regularmente mensagens para meio milho ou mais de pessoas desconhecidas
com um nico clique no boto enviar. Ela descobriu que conseguiria ganhar lucros mesmo com taxas
de resposta muito baixas. Por exemplo, se apenas 65 do meio milho de destinatrios reagissem
mensagem enviada, a empresa de Betterly ganharia 40 dlares. No total, Betterly obteve uma renda de
mais de 200 mil dlares em um ano com o seu pequeno negcio.
O problema, claro, que era muito mais fcil para Betterly apertar o boto enviar em um e-mail
para um milho e meio de desconhecidos do que era para seus destinatrios importunados apertar o
boto deletar em todas essas mensagens. Um analista calculou que o custo de e-mails de Betterly para
os destinatrios excedia em muito os 40 dlares de receita gerados por ela.
Suponho que o tempo mdio gasto para se livrar de lixo eletrnico fosse de dois segundos e que o
destinatrio mdio estime seu tempo pelo salrio mdio pago nos Estados Unidos, que de cerca de
14 dlares a hora, ou 0,0039 dlar por segundo. Isso implica um custo total, para os destinatrios no
interessados nas mensagens, de 500 mil vezes dois segundos vezes 0,0039 dlar por segundo, o que
d 3.900 dlares. E esses clculos no incluem a enorme frustrao de precisar lidar com todas essas
mensagens inconvenientes.
O impacto do spam sobre os consumidores e os negcios alarmante. Um estudo recente estima que
o tempo mdio dirio gasto no trabalho deletando spams de 2,8 minutos. Essa perda de produtividade
equivale a 21,6 bilhes de dlares anuais com base nos salrios mdios nos Estados Unidos.
Em resposta a esses custos e frustrao, provedores de servios da Internet e desenvolvedores de
navegadores da Web tm criado sofisticados filtros de spams. Por exemplo, atualmente a AOL bloqueia
cerca de 1,5 bilho de mensagens de spam ao dia, mais de meio trilho ao ano, evitando que cheguem
s caixas de mensagens de seus assinantes. Ela bloqueia oito de cada dez tentativas de envio de spam. O
governo norte-americano tambm est interferindo. Em 2003, o Congresso dos Estados Unidos aprovou a
CAN-SPAM Act (lei de controle de ataques de marketing e de pornografia no solicitados), que tenta limar
a indstria de e-mails banindo campos de assuntos enganosos, exigindo um endereo de retorno real e
dando aos consumidores uma opo para serem excludos da lista. Essas aes tiveram um efeito positivo.
O nmero de mensagens de spam recebidas em 2005 no pas caiu 17 por cento em relao ao ano anterior.
Entretanto, a maioria dos norte-americanos ainda receber um dilvio de e-mails todos os dias.
A maioria das empresas que utilizam o marketing por e-mail de acordo com a lei recebe esses controles
com prazer. Elas pensam que, se o spam no for controlado, o marketing por e-mail ser menos eficaz ou
at impossvel. Mas a indstria se preocupa com a possibilidade de que as solues como filtros de spams
e a lei CAN-SPAM filtrem os bons e-mails junto com o lixo, amortecendo o rico potencial do e-mail para
empresas que queiram utiliz-lo como uma ferramenta de marketing vlida. Com efeito, de acordo com
um estudo, at 20 por cento dos e-mails comerciais que esto dentro da lei - que incluem extratos on-line
e recibos, bem como correspondncias solicitadas pelos usurios - ficam presos nos filtros.
62
Empreendedorismo
Ento, o que uma empresa deve fazer? A melhor soluo so e-mails baseados em permisses. As
empresas podem enviar e-mails s para os clientes que se cadastram para receb-los - os que concedem
a permisso antes. Eles podem deixar que os consumidores especifiquem os tipos de mensagens que
gostariam de receber. Empresas de servios financeiros como a Charles Schwab utilizam sistemas de
e-mails configurveis que permitem que os clientes escolham o que querem receber. Outras, como
a Yahoo! ou a Amazon.com, incluem longas listas de opes de adeso para diferentes categorias de
material de marketing. A Amazon.com se direciona a clientes por adeso com um nmero limitado
de mensagens teis no estilo achamos que voc gostaria de saber, com base nas preferncias e no
histrico de compras deles. Poucos clientes reclamam, e muitos de fato recebem bem essas mensagens
promocionais.
O marketing baseado em permisses garante que os e-mails sejam enviados somente aos clientes
que os quiserem. Mesmo assim, as empresas devem ter cuidado para no abusar desse privilgio. H
uma fronteira muito tnue entre o marketing por e-mail legal e o spam. As empresas que cruzam a
fronteira aprendem rapidamente que a solicitao de excluso da lista est s a um clique de distncia
dos consumidores contrariados.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Fundamento
Uma empresa, seja l qual for o segmento, no pode afirmar que tem MKT de relacionamento
somente porque trata bem aos clientes. O conceito totalmente diferente, pois tratar bem ao cliente
intrnseco ao processo de atendimento. Ter Mkt de relacionamento comea pela equipe instalada
em vendas, que deve estar treinada, e muito bem treinada, a entender tudo sobre seu cliente. E no
basta somente a equipe de vendas estar engajada ao MKT de relacionamento, toda empresa deve
estar consciente que o cliente tem que ser lembrado a cada etapa do processo de transformao ou
comercializao do produto ou servio.
O desafio dos administradores de marketing consiste em entender o
consumidor, no sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante
e aps a compra e identificar tanto suas necessidades e desejos como
tambm as satisfaes ou insatisfaes contradas pelo consumo dos
produtos ou dos servios vendidos. O marketing deve ser ajustado
s alteraes ambientais. Como o meio ambiente brasileiro muito
turbulento, exigem-se constantemente adaptaes de atividades
mercadolgicas. (LAS CASAS, 2006, p.15)
Ainda comum verificarmos empresas que tratam o cliente bem somente na primeira venda. Porm
no basta, temos que acompanhar a venda at o ponto da satisfao ou insatisfao pela contratao do
produto, ou seja, aps as vendas temos que nos alimentar de dados sobre a venda, sobre o comportamento
do cliente sobre o resultado da compra, temos que saber o grau de satisfao do cliente na compra do
produto ou servio. Concessionrias de automveis, aps a entrega de seus servios, utilizam o Mkt de
relacionamento para entender a satisfao e necessidade de seu cliente aps a venda.
63
Mkt de relacionamento busca a continuidade de atendimento e a fidelizao do cliente no sistema

interno da empresa, porm inevitavelmente alguns clientes se tornaro inativos, ou clientes de uma
nica compra. Para tanto devemos ter uma equipe pronta para a busca desta continuidade, e assim
podemos relacionar as formas do Mkt dentro do relacionamento com o cliente.
Segundo Kotler (2009), temos:
1. Mkt bsico o vendedor simplesmente vende o produto;
2. Mkt reativo o vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dvidas,
comentrios ou queixas;
3. Mkt responsvel o vendedor telefona para o cliente logo aps a venda para verificar se o produto
esta altura de suas expectativas. O vendedor tambm pede ao cliente quaisquer sugestes que
possa ter para melhoria do produto ou do servio; alm disso, pergunta por quaisquer possveis
decepes. As informaes ajudam a melhorar continuamente seu desempenho;
4. Mkt pr-ativo o vendedor da empresa entra em contato com o cliente de tempos em tempos
para falar sobre a melhoria de utilizao do produto ou novos produtos. (Os representantes de
vendas da Kraft U.S.A. costumavam limitar seus esforos junto a clientes para elaborar promoes
em supermercados; hoje eles so mais pr-ativos, oferecendo pesquisa e dicas para melhorar os
lucros da loja.);
5. Mkt de parceria empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir
meios de alcanar melhor desempenho. (A General Eletric designou alguns de seus engenheiros
para permanecerem na Praxir.Inc. em tempo integral, a fim de auxiliarem a empresa a melhorar
sua produtividade.).
O CRM como ferramenta de relacionamento
As empresas utilizam o CRM (customers relationship management) como ferramenta de gesto para
o relacionamento com o cliente.
O CRM nada mais que um software, onde a equipe de vendas armazena tudo que sabe sobre o
cliente individual, o que acaba gerando uma viso de 360 graus sobre o cliente.
O CRM tem como finalidade acumular dados sobre o cliente, como preferncias de produtos,
quantidades que compra em cada perodo, preos, necessidade do cliente em atendimento,
preferncias, estatsticas de compras, informaes sobre o comprador, como data de aniversrio, por
exemplo. Enfim, o CRM traz cada vez mais o cliente para perto da empresa. Quando o CRM funciona,
seus benefcios podem compensar muito os custos e riscos, porm no h tecnologia sozinha que
atraia cliente. preciso haver comprometimento em acumular uma montanha de dados sobre os
clientes e fazer a gesto destas informaes, trazendo maiores beneficio ao sistema, o aumento de
vendas e o melhor atendimento.
64
Empreendedorismo
Peppers, Rogers (1997),
aponta como resultado final do marketing de relacionamento a construo
de uma rede de relacionamentos com todas as partes envolvidas no negcio
da empresa, ou seja, clientes, fornecedores e intermedirios. A finalidade
do marketing de relacionamento viabilizar um maior contato com o
consumidor de forma a identificar suas demandas, reclamaes e sugestes.
Com isso, o ambiente de consumo se tornar mais rentvel e permanente.
Nada adianta a empresa ter um software suportado por uma ferramenta preciosa como o CRM para
gesto de relacionamento com clientes, se no tiver por trs deste software uma equipe preparada para
entender o cliente e armazenar estes dados.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Case Relacionamento
(Trecho transcrito do livro Princpios de marketing KOTLER, 2010, p. 11)

Bike Friday: criao de clientes evangelizadores
Margaret Day adora falar sobre sua bicicleta - quase tanto quanto adora andar com ela. E isso
muito bom para a fabricante Bike Friday: Margaret, uma australiana na faixa de 70 anos de idade, fez
indicaes para cerca de cem novos clientes, gerando mais de 300 mil dlares em vendas desde que
comprou sua primeira bicicleta, em 1995. Eu simplesmente no consigo parar de falar com as pessoas
sobre a Bike Friday, diz ela. Suas indicaes mais recentes, em maro, resultaram em quase 5 mil dlares
em vendas de bicicleta para a empresa.
Voc no tem como comprar esse tipo de fidelidade, mas pode cultiv-la - e exatamente isso o que
faz a Green Gear Cycling (conhecida como Bike Friday, o nome de seu produto mais famoso). Por meio
de clubes, boletins informativos, fruns na Web e um programa de recompensas por indicaes, ela criou
uma comunidade de clientes evangelizadores encantados cujo testemunho boca a boca se provou mais
eficaz para a empresa do que a promoo de uma dispendiosa campanha publicitria. Conseguimos
clientes-chave que ficam empolgados por estar envolvidos, diz Lynette Chiang, da Bike Friday. Eles
atraem outros clientes, e isso cria uma comunidade.
Chiang a diretora da Evangelizao do Cliente da Bike Friday, viajante oficial da empresa pelo mundo
(que eles denominaram World Traveler) e diretora de marketing. Seu trabalho criar encantamento nos
clientes e construir relacionamentos com eles. O papel de evangelizador criar uma conexo com um
ser humano. Ao vender fidelidade e uma marca, preciso entender quais marcas precisam ser construdas
para o longo prazo. A Bike Friday uma pequena empresa comum, com oramento de marketing ainda
menor. Assim, sua estratgia de evangelizao do cliente foi fundamental para o sucesso.
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O fato de as bicicletas de viagem serem extraordinariamente customizadas, alm de produtos de alto

desempenho, chama muito a ateno - e muitos clientes potenciais. Podem-se dobrar as bicicletas Bike
Friday em segundos, coloc-las em uma mala de viagens padro e andar nelas como em uma bicicleta
de alto desempenho de tamanho convencional. O fator curiosidade se provou uma maneira poderosa de
atingir novos clientes, especialmente nos primeiros anos da empresa, quando o oramento de marketing
era apertado. A natureza de qualquer produto customizado que voc ter de gerar um grupo de interesse,
uma comunidade ou um culto, diz Chiang. No nosso caso, chamamos de comunidade. Faz sentido criar
relacionamentos e comunidade, dada a natureza do mercado-alvo da empresa. Os clientes da Bike Friday
no so adolescentes volveis, diz um observador, mas profissionais bem-sucedidos na faixa dos 40 que
viajam muito e apreciam um servio personalizado. O site Web, o boletim informativo e o catlogo da Bike
Friday esto repletos de fotos de proprietrios felizes andando de bicicleta em todo mundo.
A Bike Friday tem cultivado essa comunidade de vrios modos, com destaque para seus 30 clubes da
Bike Friday nos Estados Unidos e no exterior. Chiang descreve esses grupos como centros de fidelidade
autoperpetuantes cujas atividades proporcionam um escape social para os participantes e ajudam a
gerar indicaes. Os clubes no cobram nenhuma taxa dos integrantes, independentemente da marca
da bicicleta que eles usem. Entretanto, normalmente no leva muito tempo para os entusiastas da Bike
Friday nos clubes converterem os ateus.
A pgina Comunidade do site da Web da Bike Friday recebe os novos clientes no grupo: Venha
conhecer o resto da comunidade, sugere. Comprar sua bicicleta de viagem Bike Friday foi s o comeo.
Agora voc se tonou um membro da famlia de entusiastas da Bike Friday que viajam pelo mundo sobre
suas pequenas rodas. O site tambm convida os fiis a enviar fotos e compartilhar histrias de viagens.
Queremos v-lo usando sua nova bicicleta, diz ele. Para criar interao, a Bike Friday tambm opera
a Yak!, uma lista de discusso por e-mail que permite que os proprietrios troquem dicas, truques e
ideias de viagens relacionadas Bike Friday. Alm do recurso de bate-papo on-line, a lista de discusso
proporciona um grande feedback. Chiang l o frum diariamente, buscando formas de encantar ainda
mais os clientes.
Os entusiastas Bike Friday normalmente no conseguem esperar para contar aos outros sobre suas
experincias com a Bike Friday. Assim, a empresa formaliza o processo por meio de um programa de
recompensas por indicaes. Os clientes recebem 12 cartes de postagem pr-paga com o seu nome e o
do especialista da Bike Friday que lhes vendeu a bicicleta. Sempre que os clientes conhecem algum que
se interesse por suas bicicletas, eles preenchem um carto e o enviam pelo correio. Ento, a Bike Friday
envia informaes para o contato. Essa interao tambm registrada em seu banco de dados para que
os clientes que fizeram a indicao recebam um bnus se seu cliente potencial comprar uma bicicleta.
Os clientes podem escolher entre um cheque de 50 dlares e um crdito de 75 dlares em futuras
compras. A evangelizadora Margaret Day acumulou crditos de indicao suficientes para comprar uma
bicicleta de dois mil dlares no ano passado.
Todo esse encantamento dos clientes recompensou muito bem a Bike Friday, criando essencialmente uma
fora de vendas voluntria formada pelos clientes. Clientes encantados podem ser muito mais persuasivos
do que peas publicitrias e outras comunicaes formais de marketing. Eles so to apaixonados pelos
produtos ou servios que falam deles com suas prprias palavras para os outros. At agora o programa de
66
Empreendedorismo
indicaes da Bike Friday responsvel por mais de um tero de seus 10 mil clientes. S no ano passado, 29
por cento das vendas da empresa vieram de indicaes. Investimos muito mais em press releases e peas
publicitrias no passado, explica Hanna Scholz, a gerente de marketing da Bike Friday. Mas percebemos
que nossos clientes eram nossos melhores publicitrios se os fizssemos felizes.
MARKETING - DETERMINAO DO PREO DOS PRODUTOS
Definio
Segundo Kotler (2012), preo no sentido mais restrito a quantia em dinheiro que se cobra por um
produto ou servio. De maneira mais ampla, preo a soma de todos os valores que os consumidores
trocam pelos benefcios de obter ou utilizar um produto ou servio. Historicamente, preo tem sido o
principal fator que afeta a escolha do comprador. Nas ultimas dcadas, fatores no relativos ao preo
tm ganhado maior importncia. Entretanto, o preo ainda um dos elementos mais importantes na
determinao da participao de mercado e lucratividade de uma empresa.
Fatores a considerar na definio de preos
O preo est estabelecido entre o piso, que podemos considerar como o custo de fabricao ou
comercializao, e o preo que o consumidor est disposto a pagar, pois se o consumidor percebe que o
preo maior do que vale o produto, ele no o comprar ou no utilizar o servio.
Portanto, o consumidor determinar se o preo de um produto ou servio est correto.
Determinao de preo baseada no valor
Para Kotler uma boa determinao de preos comea com o entendimento completo do valor que
um produto ou servio cria para os clientes. A determinao de preos baseada no valor usa a percepo
que os compradores tm do valor, e no o custo do vendedor, como fator fundamental. A determinao
baseada no valor significa que a empresa no pode primeiro elaborar o projeto e o programa de marketing
antes do estabelecimento do programa de marketing.
A determinao de preo se inicia com a anlise das percepes que o mercado sente em relao ao
produto ou servio, atravs de pesquisas. Baseada nesta pesquisa, ento a empresa identifica o quanto
o mercado est predisposto a pagar. Com este dado no mo se comea a orientao a custos, para que
sejam desenvolvidos os processos de fabricao ou comercializao, que atendem os valores desejados,
assim como a qualidade esperada pelo mercado consumidor.
Figura 21 - Determinao de preos. Adaptado pelo autor.
67
Bom valor, ou valor bom, no significa preo baixo, e sim justo, pois os preos devem ser justos
com relao ao produto ou servios que estamos comprando, no podendo se levar em conta
o preo da convenincia, pois este destoante em funo de se pagar por convenincia, e se
torna justo, atravs da necessidade imediata de compra e a oportunidade de venda.
MARKETING- CANAIS DE DISTRIBUIO E SCM
Explicar porque as empresas utilizam canais de distribuies e discutir as funes do SCM Supply
Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos).
Definio de Logstica Empresarial
A logstica empresarial um campo relativamente novo do estudo da gesto
integrada, das reas tradicionais das finanas, do marketing e produo. As
atividades logsticas foram, durante muitos anos, exercidas pelos indivduos.
As empresas tambm estiveram permanentemente envolvidas em atividades
de movimentao e armazenagem (transporte-estoque). A novidade ento
deriva do conceito da gesto coordenada de atividades inter-relacionadas
em substituio prtica histrica em administr-la separadamente, e do
conceito de que a logstica agrega valor a produtos e servios essenciais para
a satisfao do cliente e aumento das vendas. Embora a gesto coordenada
da logstica seja uma prtica relativamente recente, a ideia da gesto
coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. (BALLOU, 2010)
Figura 22 - Ciclo da relao fornecedor-cliente
Cadeia de suprimentos
Para Ballou (2010), a logstica/cadeia de suprimentos um conjunto de atividades funcionais

(transporte, controle de estoques etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual
matrias primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Como em geral no h proximidade entre a fonte de matria-prima, fbrica e pontos de vendas, o
canal envolve diversas etapas de produo numa sequncia. Assim, as atividades logsticas podem ser
repetidas vrias vezes, medida que os produtos so transformados, at que cheguem ao mercado.
68
Empreendedorismo
Canal de distribuio
Para Ballou (2010), o canal fsico de suprimentos diz respeito lacuna em tempo e espao entre as
fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pontos de processamento. De maneira semelhante,
o canal fsico de distribuio se refere lacuna de tempo e espao entre os pontos de processamento
da empresa e seus clientes. A semelhana de atividades entre os dois canais, pede que suas atividades
sejam integradas dentro da rea de Logstica Empresarial.
A natureza e importncia dos canais de distribuio.
Kotler (2010) destaca que poucos fabricantes vendem seus produtos diretamente aos consumidores
finais, sendo que a maioria prefere intermedirios para fazer seus produtos chegarem ao mercado. H
tentativas tambm de montagem de um canal de um canal de distribuio (ou canal de marketing)
atravs de organizaes independentes, de forma a que um produto ou servio esteja disponvel para o
consumo ou uso por um consumidor final.
No basta o empreendedor pensar em produzir com qualidade, custos controlados, preos justos
ao mercado, atendimento satisfao do cliente, sem um canal de distribuio planejado e

estruturado, para que o produto ou servio chegue ao cliente intermedirio ou final a tempo,
e em qualidade de utilizao. Vemos ento a importncia da logstica e sua gesto dentro da

cadeia produtiva para atendimento ao cliente.
TICA NO MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL

O impacto do marketing sobre a sociedade
O sistema de marketing vem sendo bombardeado por crticos no mundo inteiro, por influenciar o
consumismo desencadeado. A nsia por posses por bens materiais desencadeou-se entres as dcadas
de 1980 1990. Foram nessas dcadas que surgiram frases como bom ser ganancioso e compre
at cansar.
Hoje, ainda que a paixo pelos bens materiais exista nas pessoas, a populao mundial vem
controlando ao consumismo e retornando a valores bsicos e ao compromisso social.
Carncia de bens sociais
O desequilbrio causado entre os bens pblicos e os bens oferecidos pela iniciativa privada a razo
deste desequilbrio, pois a quantidade de carros que as montadoras colocam no mercado para circulao
muitas vezes, maior que a capacidade do poder pblico em resolver os problemas de infraestrutura,
ruas, estacionamentos, avenida, etc.
As montadoras cada vez mais evoluem, preparando veculos capazes de emitir menores taxas de
poluentes, menor consumo de combustveis, com itens de segurana obrigatrios pelo governo, para
diminuio de acidentes, e, por conta desta diminuio, menor utilizao dos servios de sade publica.
Estas aes em conjunto, governos e empresas privadas, objetivam a tentativa da busca do equilbrio.
69
Pases como Inglaterra, adotaram em Londres, por exemplo, cobrana de taxas dirias para que
automveis possam circular em regies centrais. So Paulo criou um centro expandido, onde gerou
a proibio para entrada de caminhes, assim como o rodzio por placas. Aes como estas tambm
buscam o equilbrio social; nos grandes centros, diminuem os congestionamentos e desaceleram a
poluio.
Entretanto, uma soluo para melhorar ainda mais este equilbrio seria a combinao de transporte
pblico com quantidade suficiente e qualidade aceitvel, assim como custos que atendam a populao
Poluio Cultural
Para Kotler (2010), os crticos acusam o sistema de marketing de criar poluio cultural. Nossos
sentidos so constantemente atingidos pela propaganda. Comerciais interrompem programas srios,
pginas de anncios prevalecem sobre a matria impressa, outdoors arrunam a beleza da paisagem,
spams lotam nossas caixas de correio eletrnico. Essas interrupes poluem continuamente nossa mente
com mensagens de materialismo, sexo, poder ou status. Um estudo recente revelou que 65 por cento
dos norte americanos sentem-se constantemente bombardeados por mensagens de marketing demais,
e alguns crticos exigem mudanas radicais.
Esta aula exige um pouco mais de interao do professor com o meio ambiente, questes sociais
e problemas atuais que assolam as grandes metrpoles, em particular So Paulo. Buscar associar os
problemas atuais ao marketing e ao novo empreendedor, realando a necessidade de se montar uma
indstria ou comrcio j com olhos no futuro, focados em sustentabilidade.
Levar ao aluno, ao mximo, a necessidade de reao positiva do empreendedor s necessidades sociais.
No plano de negcios, encontramos a necessidade de prestao de contas das atividades junto aos
rgos que fiscalizam leis que regem aes ao meio ambiente. Mais um motivo para instalarmos uma
empresa com seriedade ambiental e social, pois empresas que no respondem as novas legislaes, ou
tentam burlar esta legislao, esto fadadas a morrer no mximo ao terceiro ano de vida.
MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Para podermos elaborar um plano de marketing necessrio que tenhamos algumas informaes
sobre a mesa. A partir deste ponto, podemos entender com maior clareza o mercado que estaremos
atuando e elaborar um plano de marketing.
Fluxo de um Planejamento Estratgico:
Figura 23 - Pensando um planejamento estratgico
70
Empreendedorismo
Para se iniciar um planejamento estratgico, duas perguntas devem ser conhecidas e respondidas,
para empresas j existentes:
1. Onde estamos?
2. Onde queremos chegar?
Para empreendedores que esto iniciando, necessrio saber o montante de valores que tm para
investir e perguntar: Onde quero chegar?
A partir destas perguntas e respostas, inicia-se o planejamento estratgico suportado pelo
planejamento de marketing, onde estratgias devem ser geradas para alcanar os objetivos. Mas sempre
devemos lembrar que a distncia mais curta entre dois pontos uma reta, portanto as estratgias devem
ser revistas constantemente atravs de acompanhamento por indicadores de gesto, para verificao
de cumprimento de tempo e objetivos. Portanto, no devemos nos esquecer do papel da reta e do
ponto neste planejamento, para no perdemos tempo e declinarmos dos objetivos, o que configura que
podemos estar perdendo oportunidades que o mercado nos oferece.
Figura 24 - Modelo de busca por objetivos
Segundo Kotler (2000), para entender o planejamento estratgico, precisamos reconhecer que as
maiores empresas organizam-se em quatro nveis: o corporativo, o de diviso, o de unidade de negcios,
e o de produtos.
O plano estratgico da empresa traado pela alta direo na matriz de modo a orientar toda
organizao. Nele se definem certas decises estratgicas, tais como quantidade de recursos a serem
destinados a cada diviso e quais negcios iniciar ou abandonar. A diviso aloca os recursos para cada
unidade de negcios. Nas organizaes de menor porte, costuma-se eliminar esta etapa. Cada unidade
estratgica de negcios desenvolve seu plano estratgico. Por ltimo, cada nvel de produto de uma
unidade estratgica de negcios desenvolve seus planos de marketing, estratgico e ttico.
Objetivos e benefcios de um plano de MKT
Os objetivos que nos oferece um plano de MKT conseguirmos abordar o mercado de forma clara e
objetiva, com orientaes traadas de foco e do segmento que deveremos atuar.
71
Como benefcios, podemos sinalizar a possibilidade de que, atravs do plano de MKT, consigamos
explorar as oportunidades que o mercado nos oferece, e, alm disto, integrar as atividades empresariais
de um produto para comercializao. Neste caso, integrar as atividades empresariais, estamos nos
referindo a todos os departamentos da empresa envolvidos desde o lanamento at a produo e
entrega ao cliente intermedirio ou final.
Modelos de MKT
Os modelos de marketing mais utilizados at hoje nas indstrias ou no comrcio, tanto para
estratgias de produtos como para servios so (na ordem de surgimento):
a) 4Ps Surgimento na dcada de 50
- Produto.
- Promoo.
- Preo.
- Ponto (canal de distribuio).
b) 4 As Surgimento na dcada de 70
- Anlise - (informaes) Pesquisa de mercado.
- Adaptao (produto/servio) Design, embalagem, preo, assistncia tcnica.
- Ativao- (comunicao) Distribuio, logstica, venda pessoal, publicidade.
- Avaliao Auditoria de marketing (verificao das aderncias, dos resultados).
c) 4 Cs Surgimento na dcada de 80
- Necessidades do Consumidor: necessidades e desejos do cliente.
- Custo para o Consumidor: custo total para o cliente, como ele lida com o dinheiro.
- Comunicao: formas de falar para e ouvir o cliente.
- Convenincia: formas de receber e ir at o cliente.
Qualquer um dos modelos apresentados acima tem como objetivo o atendimento ao cliente, desde
a identificao do desejo do cliente, da expectativa que o cliente tem em relao ao produto, at a
sua entrega. A podemos citar a logstica como grande responsvel por esta ponte desde o processo de
fabricao at as mos do cliente.
72
Empreendedorismo
MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO
(Trecho transcrito do livro Princpios de marketing KOTLER, 2010, a partir da pag. 35)
Walt Disney Company: planejamento estratgico para um final feliz.
Quando voc pensa na Walt Disney Company, a primeira coisa que provavelmente lhe vem cabea
so os parques temticos e as animaes. O que no de surpreender. Desde o lanamento de sua
primeira histria em quadrinhos do Mickey Mouse, h mais de 75 anos, a Disney cresceu para se tornar
mestre inquestionvel do entretenimento familiar. A empresa levou perfeio a arte da animao. De
filmes pioneiros como Branca de Neve e os sete anes, Fantasia e Pinquio a lanamentos mais recentes
como Monstros S.A, Procurando Nemo, Os Incrveis, Valiant e Carros, a Disney levou pura magia para os
cinemas, salas de estar e corao e mente do pblico em todo o mundo.
Mas talvez em nenhum outro lugar a magia da Disney seja mais evidente do que nos parques temticos
de primeira linha da empresa. A cada ano, cerca de 43 milhes de pessoas formam multides s no
complexo do Walt Disney World Resort - 14 vezes mais do que o nmero de visitas ao Parque Nacional de
Yellowstone -, fazendo dele a maior atrao turstica do mundo. O que leva tantas pessoas ao Walt Disney
World Resort? Parte da resposta reside em suas vrias atraes. Os quatro principais parques temticos do
complexo - Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios e Animal Kingdom-, repletos de atraes como
o Twilight Zone Tower of Terror [um passeio assustador com efeitos especiais de alta tecnologia], o Soarin
Over California [simulador que leva o pblico em um voo de asa-delta pela Califrnia], os Kilimanjaro Safari
[safris fotogrficos em um zoolgico que imita uma savana africana] e o Big Thunder Mountain Railroad
[montanha-russa ambientada em uma mina do Velho Oeste americano].
Mas a verdadeira magia da Disney reside na dedicao obsessiva da empresa sua misso de fazer
as pessoas felizes e de transformar um sonho em realidade. A Disney vai a extremos para satisfazer
as expectativas dos convidados e realizar seus sonhos. Seus parques temticos so to altamente
reconhecidos por seu excelente atendimento ao cliente que muitas corporaes lderes dos Estados
Unidos enviam gerentes para a Disney University para aprender como a Disney consegue isso.
Entretanto, voc pode se surpreender ao saber que os parques temticos so apenas uma pequena
parte da histria muito mais ampla da Disney. Os parques e os resorts so responsveis por somente 25
por cento do imprio da Walt Disney Company hoje; filmes e entretenimento compem outros 28 por
cento. O resto proveniente de um variado portflio de negcios que foram adquiridos pela Disney ao
longo das ltimas duas dcadas.
A Walt Disney Company se tornou um exemplo real para o estudo do planejamento estratgico. Em
1985, o ento novo CEO da Disney, Michael Eisner, montou uma unidade de planejamento estratgico
centralizada e com grandes poderes encarregada de procurar e cultivar novas oportunidades de
crescimento e definir o direcionamento estratgico da empresa. A partir do final da dcada de 1980 e ao
longo da dcada de 1990, em busca de crescimento, o grupo de planejamento estratgico concretizou
uma srie de grandes aquisies, incluindo a compra da Capital Cities/ ABC, em meados da dcada de
1990, que praticamente duplicou o tamanho da Disney.
73
No incio do sculo, o grupo tinha transformado a Walt Disney Company em um colosso internacional
de mdia e entretenimento de 30 bilhes de dlares. A organizao hoje possui ou acionista de centenas
de empresas e divises, organizadas em quatro grupos principais de negcios:
Entretenimento: quatro empresas de produo para a TV, oito empresas de produo teatral e de
cinema e uma empresa de distribuio (incluindo a Walt Disney Pictures, a Touchstone Pictures, a
Hollywood Pictures, a Miramax Films, a Dimension Films e a Buena Vista Theatrical Productions)
e quatro selos musicais (Walt Disney Records, Hollywood Records, Buena Vista Records e Lyric
Street Records).
Redes de mdia: uma grande rede de televiso (a ABC, mais dez estaes de televiso de propriedade
da empresa); uma dzia de redes de televiso a cabo (incluindo Disney Channel, Toon Disney,
SOAPnet, ESPN, A&E, History Channel, Lifetime Television, E! Entertainment e ABC Family); trs
redes de rdio (ESPN Radio, ABC Radio e Disney Radio, alm de mais de 70 estaes de rdio) e
o Walt Disney Internet Group (19 sites na internet, incluindo Walt Disney Online, Disneys Daily
Blast, ABC.com, ESPN.com, Family.com, NASCAR.com e NBA.com).
Parques e resorts: 11 parques e 35 resorts em trs continentes (incluindo o Disneyland Resort Paris,
o Tokyo Disney Resort e o Hong Kong Disneyland); Disney Cruise Line (uma linha de cruzeiros);
Disney Vacation Club (uma rede de hotis) e ESPN Zone (uma rede de restaurantes).
Produtos de consumo: trs divises da Disney Merchandise Licensing (divises de licenciamento
de produtos); quatro divises da Disney Publishing (divises de edio e publicao, incluindo
a Hyperion Books, a Disney Press e a Disney Adventures, a principal revista infantil dos Estados
Unidos); a Baby Einstein Company (mdia educativa para crianas); quatro grupos de varejo Disney
Retail (incluindo a Disney Stores Worldwide e a Disney Direct marketing) e a Buena Vista Games
(contedo da Disney para a comunidade de jogos interativos).
A lista impressionante. Contudo, para a Disney, administrar esse diverso portflio de negcios se
tornou uma verdadeira Monstros S.A. Durante a ltima metade da dcada de 1980, a menor e mais
focada Disney viu suas vendas e seus lucros decolarem. A receita cresceu em uma taxa mdia de 23 por
cento ao ano; a renda lquida cresceu 50 por cento ao ano. Por outro lado, pelo menos at pouco tempo
atrs, a nova e mais complexa Disney vinha batalhando por crescimento e lucratividade.
O grupo centralizado de planejamento estratgico da Disney geralmente levava a culpa pelo
desempenho instvel da empresa. Com as decises vindo do topo, o grupo queria voar alto - alto
demais, de acordo com alguns. Muitos crticos afirmam que a empresa tinha se tornado grande demais,
diversificada demais e distante demais das foras centrais que fizeram seu sucesso nos primeiros anos
de sua histria. Ao mesmo tempo, o grupo de planejamento estratgico revia e muitas vezes rejeitava
as estratgias propostas pelos gestores das unidades de negcios da empresa. O grupo era criticado
por ter poder demais e por matar as ideias que no eram suas, observa um analista. Ele chegou a ser
chamado por alguns de departamento de preveno de negcios.
74
Empreendedorismo
Em 2004, as discordncias em relao orientao estratgica de longo prazo da Disney irromperam
em brigas nos conselhos de alto escalo, resultando na excluso de Eisner como presidente do conselho
e seu pedido de demisso do cargo de CEO. De maneira impressionante, menos de duas semanas aps
ter assumido o controle da Walt Disney Company, o novo CEO, Robert Iger, estabeleceu como prioridade
a descentralizao do planejamento estratgico da empresa. Em uma manobra apoiada pela maioria
dos executivos da Disney, Iger desativou o grupo centralizado de planejamento estratgico, devolvendo
a maior parte das funes do grupo aos gerentes de divises da Disney. Ele aposta que as unidades
de negcios individuais, que esto mais prximas de seus mercados, podem fazer um trabalho melhor
no planejamento de estratgias de crescimento do que a unidade centralizada. Como parte de uma
esperada renovao corporativa, Iger, sem dvida, levar um olhar diferente ao diverso portflio de
negcios da Disney.
Assim, para a Disney, ser maior no necessariamente ser melhor. E planejamento estratgico mais
descentralizado parece fazer mais sentido do que planejamento vindo do topo. Uma coisa parece certa
- no ser fcil criar a mistura exata de negcios para construir o novo Reino Mgico. Ser necessrio
um planejamento estratgico de mestre - bem como altas doses da famosa magia da Disney- para
possibilitar um final feliz histria moderna da Disney.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Qualidade
Quantidade algo que voc compra, qualidade algo em que voc possa
confiar. (Autor Desconhecido)
Definio
Para Kotler 2009,

a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que
afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas.
Neste caso, a definio de qualidade ocorre a partir do cliente. E qualidade se
fornece quando empresas atendem as expectativas dos clientes com relao
aos produtos ou servios oferecidos ou at mesmo superam suas expectativas.
Quando isto ocorre, na maior parte do tempo do relacionamento cliente/
empresa, a empresa denominada empresa de qualidade.
Quando somos clientes, buscamos ser sempre bem atendidos, somos exigentes e gostamos de nos
tornar no momento do atendimento pea estratgica do negcio. E isto mesmo que o cliente ,
uma pea estratgica no negcio. Vimos at agora, em outras aulas, formas de estruturas, estratgias
para captao e atendimento ao cliente, porm no basta somente isto. Temos que ter pessoas na
linha de frente representando a empresa, seja na rea de vendas ou ps-vendas, que respondam pela
empresa, sempre com o mesmo foco, um atendimento com padro de excelncia do comeo ao fim,
75
lembrando que a venda no termina na emisso do pedido ou da nota fiscal. Ela vai alm: a venda busca
o atendimento expectativa do cliente tambm no ps-venda, por este citou-se o CRM (customers
relationship management), a ferramenta de gesto que armazena dados do cliente, podendo estabelecer
um contato mais assertivo, tanto sobre o cliente, quanto a satisfao que teve na utilizao do produto
ou servio, no ato da compra.
Satisfao do Cliente
H mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa criar clientes.
Mas os clientes de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas e preos e fornecedores
pelos quais optar. Como os clientes fazem suas escolhas?
Acreditamos que os clientes avaliam qual oferta proporciona o maior valor. Eles procuram sempre
maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitaes de
conhecimento, mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A
probabilidade de satisfao e repetio da compra depende de a oferta atender ou no esta expectativa
de valor. (Kotler, 2009, p. 56)
Na qualidade de atendimento, citar valor e no somente citar cifras tambm valorizar o
atendimento, a rapidez e a prestao de servio, seja no prprio servio, ou no produto. Por exemplo:
servios de entrega de um produto, em grandes magazines, lojas de departamento, grandes centros
comerciais oferecerem estacionamentos, ambientes refrigerados, praas de alimentao, reas de lazer,
enfim, todos estes itens agregam valor ao produto ou servio.
Gerenciamento da Qualidade dos Servios
Uma empresa prestadora de servios pode sair ganhando ao executar um
servio com qualidade consistentemente superior ao da concorrncia e
superar as expectativas dos clientes. As expectativas so formadas pelas
experincias anteriores dos clientes, pelo boca a boca e pela propaganda.
Depois de receber o servio, os clientes confrontam o servio percebido com
o servio esperado. Se o servio percebido no atender as expectativas do
servio esperado, os clientes perdero o interesse pelo fornecedor. (Kotler,
2009, p.459).
A qualidade comea a ser formada pelo cliente na expectativa de atendimento de um servio, ou

compra de um produto, e finalizada na percepo entre o desejado e o percebido.
A reconquista deste cliente pode custar muito para empresa, caso o percebido seja inferior ao
desejado.
76
Empreendedorismo
(Trecho transcrito Case Toyota O Segredo Da Toyota, MAGEE, DAVID, 2007, p. 118)
Transforme erros em sucesso
Uma das oportunidades mais importantes da Toyota de aprender com
seus erros se deu nos Estados Unidos, no incio da dcada de 1990, um
pouco antes do afortunado lanamento da terceira gerao do Camry. A
segunda gerao do Camry, lanada em 1989, como o Primeiro veculo
da Toyota fabricado em continente americano, apresentava, segundo o
Center for Auto Safety (CAS) dos Estados Unidos, um grande defeito em
relao segurana.
Seguindo reclamaes de consumidores, o Centro descobriu que
alguns carros tinham um problema eltrico que desabilitava as janelas
e as travas das portas. Reportaram-se vrios casos de motoristas e
passageiros presos dentro de seus carros por uma hora ou mais. O
problema era ao que tudo indicava uma falha de contato na unidade de
controle eletrnico, o que impedia que as portas fossem destrancadas,
mesmo manualmente.
Um dos funcionrios do CAS comunicou o problema aos oficiais da Toyota.
Como aparentemente nada foi feito em relao a isso, ele levou o caso
revista Consumer Reports, que publicou uma matria detalhada sobre o
problema. O CAS fez tambm um comunicado a imprensa, dizendo que os
motoristas do CAMRY carregassem um martelo no carro para o caso de se
verem submersos em gua ou presos num veculo em chamas e precisarem
quebrar a janela para escapar.
Em resposta publicidade negativa, a Toyota fez o recall de mais de 500
mil Camrys de 1989. Quando a terceira gerao do Camry foi lanada em
1992, a qualidade e a engenharia do veculo eram to elevadas que quase
ningum mais se lembrava do episdio, e a reputao da Toyota nos Estados
Unidos nunca foi to boa.
O problema, todavia, foi levado muito a srio dento da empresa. No era
s uma questo de janelas e travas defeituosas. Para ser uma marca de
confiana em qualquer lugar do mundo, sobretudo nos Estados Unidos, a
resposta da Toyota s queixas tinham de ser muito mais eficazes. Pea com
defeito uma coisa, reao inadequada outra bem diferente.
77
Concluso
Podemos, ento, concluir que a Toyota aprendeu com o erro, mas exercitou o atendimento ao cliente
com qualidade, com base na reao, ou seja, o cliente mede a qualidade em relao expectativa e o
percebido. Portanto, foi desta forma que a Toyota retomou a confiana na marca junto ao mundo e,
em particular, no mercado norte-americano. A reao reclamao tem que ser imediata e eficaz, sem
medir consequncias financeiras, somente o atendimento ao cliente e a recuperao da imagem.
Atravs de um case de atendimento dar a noo da excelncia no atendimento de servios.
(Trecho transcrito do livro Princpios de marketing, KOTLER, 2010, a partir da pag. 129)
Lexus encantar os clientes para faz-los voltar sempre.
Marca da Toyota Mundial (primo rico da montadora)

Feche seus olhos por um instante e imagine uma tpica concessionria
de carros. No ficou impressionado, no ? Converse com um amigo que
tenha um Lexus e, sem dvida, voc ter uma imagem muito diferente.
A concessionria tpica de Lexus ... bem, tudo, menos tpica. E algumas
concessionrias de Lexus fazem praticamente de tudo para cuidar dos
clientes e faz-los voltar sempre.
Jordan Case tem grandes planos para a expanso contnua de seu negcio.
Ele j instalou acesso sem fio Internet. Est montando um caf. E est
instalando um minicampo de golfe para os clientes que queiram melhorar
suas habilidades no esporte enquanto esperam por um servio. Case no
o gestor de um hotel cinco estrelas ou de um restaurante sofisticado. Ele
o presidente da Park Place Lexus, uma concessionria de automveis com
duas lojas na regio de Dallas, e se orgulha do fato de sua concessionria
ser, digamos, uma anticoncessionria. Comprar um carro no est entre
as cinco melhores coisas que as pessoas querem fazer, diz Case. Ento
tentamos fazer com que a experincia seja diferente. Alm do caf, do
minicampo de golfe e do acesso Internet, as mordomias aos clientes
incluem lavagens gratuitas do carro e aparelhos portteis de DVD com
filmes disponveis para os clientes que aguardam o servio.
A ideia surgiu a partir de um trabalho de coleta constante de feedback dos
clientes, incluindo um grupo de foco de mais de 20 clientes e no-clientes
da Lexus que vetaram algumas ideias (servios de manicure durante a espera
foram reprovados) e ajudaram a estimar as expectativas em outras reas (o
78
Empreendedorismo
tempo de espera para receber os carros recm-comprados deve ser apenas
dois minutos, eles disseram). No h economia de dinheiro aqui, diz um
vendedor da Park Place. A concessionria gasta uma quantia exorbitante
em reformas e h flores naturais espalhadas por todo canto. como entrar
em um Ritz-Carlton. No ano passado, a paixo da Park Place Lexus pelo
atendimento ao cliente lhe rendeu o Malcolm Baldrige National Quality
Award, um prmio de excelncia nos negcios concedido pelo governo dos
Estados Unidos, fazendo dela a primeira concessionria de automveis a ser
contemplada nos 18 anos de histria do prmio.
A Lexus sabe que um bom marketing no termina com a venda. Manter os
clientes felizes depois da venda a chave para construir relacionamentos
duradouros. Concessionrias em todo o territrio norte-americano
possuem uma meta em comum: encantar os clientes e faz-los voltar
sempre. A Lexus acredita que, se voc encantar um cliente e continuar
a faz-lo, ter um cliente para a vida toda. E a Lexus sabe o valor de um
cliente a empresa estima que o valor mdio a longo do tempo de um
cliente da Lexus de 600 mil dlares.
Apesar de todos esses confortos, poucos clientes da Lexus passam muito
tempo em uma concessionria. A Lexus sabe que a melhor visita a uma
concessionria aquela que voc no precisa fazer. Assim, a empresa fabrica
carros que agradam ao cliente carros de alta qualidade que no precisam
de muita manuteno. Na Conveno da Lexus, a empresa promete fabricar
os melhores carros j produzidos. Em vrios levantamentos consecutivos do
setor, a Lexus se classifica como uma das melhores em termos de qualidade.
No ano passado, o Initial Quality Study (Estdio Inicial de Qualidade) da J.D.
Powers classificou a Lexus no primeiro lugar em seis de 19 segmentos. Alm
da marca Toyota, que recebeu a melhor classificao em quatro categorias,
nenhuma outra marca foi lder em mais de um segmento. A Lexus foi a mais
bem classificada no estudo em cinco dos ltimos seis anos.
Mesmo assim, quando o carro de fato precisa de manuteno, a Lexus
faz de tudo para que o processo seja fcil e sem problemas. A maioria das
concessionrias chega a apanhar o carro e devolv-lo ao final do servio.
E o carro devolvido impecavelmente limpo, graas lavagem de cortesia
para remover insetos e sujeira do exterior e manchas no interior revestido
de couro. Voc pode at se surpreender ao descobrir que eles trocaram os
frisos laterais do carro para ajudar a deix-lo com aparncia de recm-sado
da fbrica. Minha esposa nunca comprar outro carro alm do Lexus, diz
um proprietrio satisfeito de carros Lexus. Eles vm nossa casa, pegam
o carro, trocam o leo [lavam e o enceram] e o trazem de volta. Ela est
encantada pelo resto da vida.
79
E, quando um cliente chega a levar um carro para a concessionria, a Lexus o

conserta na hora. As concessionrias sabem que seus clientes tm dinheiro,
mas que eles no tm tempo. Ento, donos de concessionrias como Mike
Sullivan, da Califrnia, esto testando um sistema que utiliza trs mecnicos
em vez de um para os check-ups de 25 mil quilmetros. O novo sistema
reduzir a espera do cliente pela metade. Eu no estou apenas no ramo de
carros, diz um revendedor. Eu estou no ramo de servios.
De acordo com seu site Web, desde o incio a Lexus se estabeleceu para
revolucionar a experincia automobilstica com um comprometimento
apaixonado pelos melhores produtos, apoiado por concessionrias que criam
a experincia mais satisfatria que o mundo j testemunhou. Prometemos
valorizar o cliente como um indivduo importante, consertar coisas de uma
vez e sempre superar as expectativas. Jordan Case, da Park Place Lexus,
adota plenamente essa filosofia: Voc precisa fazer isso certo, no prazo, e
fazer as pessoas se sentirem como se fossem as nicas na loja.
Na Lexus, superar as expectativas do cliente por vezes significa atender at
mesmo s solicitaes aparentemente ultrajantes dos clientes. Dave Wilson,
proprietrio de vrias concessionrias da Lexus no sul da Califrnia, fala de
uma carta furiosa que recebeu de uma proprietria de um Lexus que gastou
374 dlares para consertar seu carro em uma das concessionrias dele. Ela
tinha tido quatro Lexus antes daquele sem um nico problema. Ela disse em
sua carta que se ressentia de ter de pagar para consertar seu carro atual.
Acontece que ela achava que os carros no precisavam de manuteno e
que ela poderia simplesmente dirigir... e dirigir e continuar a dirigir. Ela no
achava que precisava fazer algo com seu Lexus, conta Wilson. Ela tinha
rodado 95 mil quilmetros e nunca tinha trocado o leo do carro. Wilson
devolveu a ela os 374 dlares.
Sem dvida alguma, a Lexus tem cumprido sua ambiciosa promessa de
satisfao do cliente. Ela atende aos que parecem ser os proprietrios
de carro mais satisfeitos do mundo. A Lexus regularmente encabea no
somente as avaliaes de qualidade da J.D. Power para satisfao do cliente
nos 12 anos de histria da classificao. A satisfao do cliente se traduz
em vendas e fidelidade do cliente. Em 2005, pelo quarto ano consecutivo,
o Lexus foi o carro de luxo mais vendido dos Estados Unidos. E, uma vez
cliente da Lexus, sempre cliente da Lexus - a empresa retm 84 por cento
dos clientes que vo a uma concessionria para manuteno ou conserto
de seus carros.
80
Empreendedorismo
LIDERANA
Dar o conceito de lder.

Definio
Segundo Maximiano (2008), liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Liderana a realizao de metas por meio da
direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar uma
finalidade especfica um lder.
Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores einfluenciando
de forma positiva mentalidades e comportamentos.
A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca
no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo de liderana. um
tipo de liderana informal. Quando um lder eleito por uma organizao e
passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar
inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. No existe um nico tipo
de lder, mas vrios, em funo das caractersticas do grupo (unidade de
combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O lder proporciona a
coeso necessria para realizar os objetivos do grupo. Um lder eficaz sabe
como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um
comportamento que pode ser exercitado e aperfeioado. As habilidades de
um lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina e, principalmente,
a capacidade de influenciar os subordinados. (www.significados.com.br).
Liderana Liderar uma arte, voc treina todos os dias a liderar. No existe uma frmula para
liderana, porm para ser lder preciso saber o que faz para poder passar para os subordinados,
saber motivar e ser motivado, saber buscar o prazer na arte de liderar.
Estilos de Liderana
Figura 25 - Estilo de Liderana Fonte Internet.
81
Autocrtica Neste estilo de liderana encontramos pessoas que pouco conhecimento detm,
mas possuem uma grande fome de poder. Estes geralmente utilizam de seu cargo para mandar,
sem saberem o que realmente necessrio para atingir metas e objetivos de trabalho. Somente
atribuem aos seus subordinados o fracasso e a si mesmos o sucesso, se houver.
Liberal Neste estilo encontramos jeitos de administrar das mais variadas formas, pois o lder que
adota este estilo de liberdade adota tambm o jargo vai que d. Estes adotam rotinas confusas
de trabalho, metas confusas e, em alguns casos, intangveis, sem direo, para os comandados. O
principio deste modelo de liderana ter todos como amigos, porm sem definio clara de seu
cargo de comando.
Democrtico Neste modelo encontramos orientaes claras, discutveis com os subordinados;

orientaes, que podem ser negociadas para o cumprimento dos objetivos. Neste modelo temos
como clareza:
- o lder fixa metas e discute os objetivos;
- critrios de avaliao de desempenho so conhecidos;
- as tarefas so planificadas em conjunto e de forma flexvel;
- o trabalho organizado com autonomia;
- o lder d feedback e orientao ao grupo.
82
Empreendedorismo
Com este estilo de liderana, seguramente objetivos so alcanados, e, com certeza, a empresa colhe
frutos ao final de cada exerccio.
Liderana aprendizado
Liderana como investimento: rende juros e tem vrias facetas.

respeito;
experincia;
fora emocional;
habilidade com pessoas;
disciplina;
viso;
vontade;
senso de oportunidade.
(www.sebrae.com.br).
LIDERANA GESTO DE PESSOAS
Para falarmos de liderana, quase impossvel no abordarmos a Gesto de Pessoas, pois, para
liderar, no basta somente conhecer o trabalho, conhecer a equipe. necessrio, tambm, fazer gesto
desta equipe em prol da organizao, organizando departamentos, metas, objetivos e situaes criadas
por egos, por situaes de conflitos. Enfim, a necessidade de gesto intrnseca ao papel do lder.
Conceito
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina
nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios
aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do
negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de
uma infinidade de outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 2005).
A gesto de pessoas deve ser um misto entre a gesto do lder da equipe, em conjunto com o
DRH (Departamento de Recursos Humanos). Estes devem ter pleno entendimento das necessidades da
equipe, das necessidades de treinamento e benefcios para os trabalhadores. Se a equipe no vai bem,
83
uma anlise deve ser feita em torno dela, em torno dos resultados, para busca de solues. Esta anlise
deve ser feita pelo lder da equipe (gestor) e pessoas do DRH para o entendimento do mau desempenho.
Em muitos dos casos, o mau desempenho atribudo falta de motivao, falta de qualificao ou falta
de interesse do trabalhador. Solues devem ser implementadas para retomada dos resultados.
Os Objetivos so variados dentro da gesto de pessoas - (DRH)
Ajudar a organizao alcanar seus objetivos;

Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;
Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
O que a Gesto de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador -seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem
o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A
ARH (administrao de recursos humanos) procura ajudar o administrador
a desempenhar todas essas funes porque ele no realiza esse trabalho
sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe
de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e
objetivos. (Chiavenato, 2005).
Os seis processos de Gesto de Pessoas
Figura 28 - Processo de Gesto de Pessoas. Fonte Autoria do autor
84
Empreendedorismo
Figura 29 - A evoluo da Gesto fonte Internet
A Evoluo da Gesto
Gesto do Conhecimento
Administrar talento uma arte para o gestor e para o DRH, pois ambos necessitam de talentos
na empresa para cumprimento dos objetivos com qualidade. Porm, para se ter talentos, necessrio
saber reconhec-los. Para tanto, benefcios devem ser implementados e, nem sempre, benefcios so
salrios. Benefcios tambm podem ser traduzidos em assistncia mdica extensiva famlia, transporte,
refeio, bom ambiente de trabalho, viagens, enfim uma cesta de benefcios que ajudem a manter o
talento dentro da organizao.
Definio de Competncia
Figura 30 - Competncia - Fonte: criada pelo autor
LIDERANA GESTO DE PESSOAS

Case Gerentes Versus Profissionais de RH
Case Sobre Gesto de Pessoas, que envolve diretamente resistncias profissionais entre gestores de
departamentos e gestores de DRH.
(Trecho transcrito do livro Gesto de Pessoas CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005).
Gmez-Meja, Balkin e Cardy apresentam um exemplo interessante - a Sands Corporation, empresa
americana de porte mdio de equipamentos especializados de computao para automveis. Ela
85
trabalha como subcontratada para montadoras de automveis e empresas fornecedoras de produtos

militares. Antes a Sands tinha 130 funcionrios e o seu Departamento de Pessoal (DP) tinha um diretor
e um funcionrio. O DP era responsvel pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais conforme
as requisies dos gerentes, atendimento aos candidatos e pagamento de salrios ao pessoal, alm de
tarefas rotineiras e burocrticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsveis pelos assuntos de
pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar.
Hoje, a Sands emprega 700 funcionrios. O antigo DP tornou-se Departamento de RH com um
diretor, trs especialistas com nvel universitrio (em seleo, remunerao e treinamento), alm de
quatro assistentes de pessoal. A direo da Sands acredita que um DRH forte com um staff qualificado
pode fazer um trabalho melhor do que os gerentes de linha, evitando que estes criem inadvertidamente
problemas legais custosos companhia. A Sands optou pela centralizao do DRH porque um
concorrente perdeu US$ 5 milhes com uma ao judicial trabalhista. Isso levou a Sands a atribuir novas
responsabilidades bsicas ao DRH, como:
1. Admisses. O DRH aprova todas as solicitaes, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes
de linha recebem uma lista limitada de candidatos (no mais do que trs) por posio para que
possam fazer a escolha final.
2. Diversidade da fora de trabalho. Cabe ao DRH assegurar que a composio da fora de trabalho
da Sands mantenha certa diversidade de pessoal.
3. Remunerao. O DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em classificao de
cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. O DRH toma todas as decises sobre
salrios.
4. Avaliao dos funcionrios. Os gerentes de linha preenchem os formulrios de avaliao do
desempenho de seus subordinados, enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos gerentes
que justifiquem suas avaliaes quando so muito elevadas ou baixas.
5. Treinamento. O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionrios, incluindo relaes
humanas, administrao da qualidade e o uso de pacotes de software de computao.
6. Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas anuais solicitando aos funcionrios que avaliem
como se sentem em relao ao seu trabalho, ao gerente, ao salrio, s condies ambientais e
organizao.
Os gerentes de linha no gostaram e reclamaram alta administrao que o DRH absorveu muitas
de suas responsabilidades e direitos, a saber:
1. O DRH avalia os candidatos unicamente atravs de resultados nos testes e critrios de seleo.
Muitos candidatos so rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam se tornar excelentes
funcionrios ou colaboradores.
86
Empreendedorismo
2. Excelentes funcionrios esto deixando a empresa porque o DRH no aprova aumentos salariais
acima de certo limite fixado pela classificao do cargo, mesmo quando a pessoa est capacitada
a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas na descrio do cargo.
3. O processo de admisso demorado, exigindo enorme tempo e papelrio, fazendo com que os
candidatos fujam para os concorrentes.
4. Parte do treinamento solicitado pelos funcionrios no focalizado no cargo em si, mas em
frivolidades genricas. So programas enlatados que desperdiam tempo do funcionrio e
proporcionam baixo retorno empresa.
5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliaes de desempenho por receio de serem investigados
e questionados pelo DRH.
6. As pesquisas de atitude so guardadas confidencialmente no DRH, principalmente quando acusam
baixos nveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penaliza exatamente aqueles que
esto tomando as medidas mais duras e necessrias empresa, mas de carter impopular.
O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusaes, argumentando que os gerentes desejam fazer as
coisas sua maneira e no levam em considerao o que melhor para a companhia como um todo. O
conflito est armado.
Podemos verificar no case acima que a Sands simplesmente deu o poder de deciso ao DRH. Podemos
supor, ento, que a prtica gerencial estabelecida estava desguarnecida de slidos conhecimentos de
gesto, sem ponderarmos o desempenho tcnico de cada gestor.
Se olharmos o mercado, principalmente para empresas de grande porte, onde boa parte
multinacional, podemos verificar que o DRH vem tomando poder de gesto como um todo na empresa.
Podemos concluir que os gestores de departamento ou de reas devem estar bem focados ao produto
e gesto tcnica; a gesto de pessoas deve estar direcionada ao DRH, porm parte desta gesto deve
ser compartilhada. Podemos afirmar com este case que a Sands deu um choque de gesto na empresa,
na espera de melhores resultados, ou para proteger os resultados estabelecidos.
LIDERANA LIDERANA EMPRESARIAL
Gesto com foco em equipes
Trabalhamos nas aulas anteriores o foco Liderana e Gesto. Se observarmos a figura a seguir (Roda
da Liderana Empresarial), verificamos que a formao da equipe intrnseca gesto, seja ela do
Gestor direto ou do DRH, no devendo importar de quem o mrito, mas sim a responsabilidade pelo
alcance ao sucesso.
Na carreira empresarial, quando um funcionrio comea a sua escalada, a partir de certo ponto,
quando comea a fazer parte do quadro de gesto da empresa, a competncia tcnica no mais
87
suficiente. preciso agregar outras competncias, alm do saber. Por exemplo, a do ser, a do saber
ser, buscando o entendimento das competncias da equipe, de suas necessidade e limitaes, para,
juntamente com DRH, identificar ausncias de conhecimento e direcion-las para treinamentos.
1. D exemplo equipe, no cobre aquilo que no demonstre ou no exera;

2. Tenha uma grande ideia todos os dias;
3. Tenha uma linha de frente formada por grandes talentos, motivados e dispostos a crescer;
4. Motive sua equipe;
5. Crie uma equipe flexvel, pronta para mudar a qualquer momento, na necessidade ou na estratgia;
6. Mostre ao DRH quem so seus apoios dentro da equipe, quem so os funcionrios que merecem
reconhecimento.
Falta de Gesto
Empresa com equipes dispersas, que no trabalham com sinergia entre departamentos, em que
os gestores no operam com foco na gesto de competncias e desempenho dos funcionrios, e no
ouvem aos seus funcionrios da base operacional, colhem resultados obtidos atravs de informaes,
como da figura.
Problemas operacionais que resultam em baixa lucratividade e mau atendimento ao cliente. Nveis
de conhecimento ao problema.
88
Empreendedorismo
Lio de Sucesso
As Dez Regras de Ouro de Jorge Paulo Lemann

1. Boas Pessoas, trabalhando como um time e com objetivos comuns, so o mais importante e
diferente ativo de um negcio.
2. Os ganhos das pessoas devem ser estimulados, reconhecidos e balanceados de acordo como os
interesses gerais da empresa.
3. A principal funo dos lderes de um negcio escolher pessoas melhores que eles para manter a
empresa no caminho, mesmo sem lderes.
4. O senso comum sempre melhor que as ideias complexas. O simples sempre melhor que o
complexo.
5. A educao e o aprimoramento das pessoas deve ser um esforo contnuo e incorporado rotina
de trabalho.
6. Foco o essencial.
7. Comunicao e transparncia com informaes-chaves ajudam a educar e a impulsionar todos na
mesma direo.
8. Se tico sempre fundamental.
9. Um grande, desafiador e compartilhado sonho essencial, e ajuda todos a trabalhar na mesma
direo.
10. Para chegar ao pote de ouro no fim do arco-ris, voc deve percorr-lo, mas sempre por um
caminho lucrativo.
Regra Diamante: (segundo Lemann)
QUALQUER EMPRESA PRECISA CRESCER PARA TER SUCESSO
Trecho do Livro Sonho Grande
Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira ergueram, em pouco mais de quatro dcadas, o maior
imprio da histria do capitalismo brasileiro e ganharam projeo sem precedentes no cenrio mundial.
Nos ltimos cinco anos eles compraram nada menos que trs marcas americanas conhecidas
globalmente: Budweiser, Burger King e Heinz. Tudo isso na mais absoluta discrio, esforando-se para
ficar longe dos holofotes.
A frmula de gesto que desenvolveram, seguida com fervor por seus funcionrios, se baseia em
meritocracia, simplicidade e busca incessante por reduo de custos.
89
Uma cultura to eficiente quanto implacvel, em que no h espao para desempenho medocre. Por outro
lado, quem traz resultados excepcionais tem a chance de se tornar scio de suas companhias e fazer fortuna.
Sonho Grande (Cristiane Correa, 2013)
AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS
Ao iniciar um empreendimento, necessitamos de estrutura financeira, assim como um planejamento

para podermos vislumbrar a crescente continuao dos negcios. A estrutura de um plano de negcios
para que o empreendedor tenha nortes dos caminhos a tomar, viso futura dos investimentos e objetivos
claros para continuidade.
No Brasil atual, existem vrios rgos de apoio ao pequeno e mdio empresrio para que seu empreendimento
possa caminhar de forma sustentvel, rgos que habilitam o empreendedor de forma profissional, como, por
exemplo, o SEBRAE, que de forma cadenciada e estruturada, apoia o pequeno ao caminho do grande. Programas
de incentivo financeiros so bastante conhecidos atravs do BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento)
que, atravs de seu site: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/index.html, apresenta formas de
emprstimos para empreendedores que buscam recursos financeiros para crescimento.
Entidades como ABINNE (Associao Brasileira da Indstria Eletro Eletrnica) disponibilizam, em
parceria com o BNDES, Nossa Caixa e outros, tabelas de incentivos s pequenas e mdias empresas, com
orientao para busca de recursos financeiros para investimento, conforme Tabela a seguir:
Figura 31 - Tabela 3 Incentivos para Pequenas e Mdias Empresas - http://www.abinee.org.br/informac/arquivos/cartinc.pdf)
90
Empreendedorismo
So muito comuns reportagens de apoio e orientaes s pequenas e mdias empresas, divulgando
aes dos governos federal e estaduais, na busca de fortalecer o empreendedor no Brasil.
Alm dos benefcios trazidos pela lei geral, a fim de incentivar projetos
empreendedores, em Agosto o governo paulista lanou o programa Inova
So Paulo, no qual pretende investir cerca de R$ 200 Milhes em Startups,
em empresas focadas em inovao. (http://www.sebraesp.com.br/arquivos_
site/noticias/revista_conexao/conexao_33/conexao33)
19/12/2013 - 19h45
Comisso aprova incentivo para pequenas e mdias empresas lanarem aes
Comisso de Desenvolvimento Econmico, Indstria e Comrcio aprova projeto que d estmulos tributrios para empresas
que faturam at R$ 400 milhes ao ano se capitalizarem pela bolsa de valores.
Arquivo/Rodolfo Stuckert
Guilherme Campos prev maior acesso ao mercado de capitais.
O Programa Brasil + Competitivo foi aprovado na Comisso de Desenvolvimento Econmico, Indstria e Comrcio da
Cmara dos Deputados. Na prtica, a proposta (PL 6558/13) estimula as pequenas e mdias empresas a lanarem aes nas
bolsas de valores. O nome oficial que consta no projeto Programa de Aumento de Competitividade Empresarial e Melhoria
no Acesso a Capital de Crescimento Brasil +Competitivo.
http://www2.camara.gov.br/camaranoticias/noticias/ECONOMIA/459910-COMISSAO-APROVA-INCENTIVO-PARA-PEQUENAS-E-MEDIAS-EMPRESAS-LANCAREM-ACOES.html).
Porm, nada do que foi apresentado acima dar resultado se o empreendedor no buscar orientaes
profissionais sobre mercado e administrao dos negcios, pois h necessidade de separar os conhecimentos
entre tcnicos e administrativos. Aproveitar oportunidades que o mercado acena, ter viso de mercado, viso
futurista, estar linkado ao mundo corporativo, completam as caractersticas para um negcio sustentvel.
Apresentamos a seguir um exemplo de competncias necessrias para se aliar aos apoios encontrados
no mercado para sucesso do negcio.
Figura 32 - Roscea da Administrao A reunio das Competncias necessrias

Fonte Administrao, teoria processo e prtica Chiavenato, 2010. p.5
91
Portanto, a reunio destas competncias se torna extremamente necessria para o sucesso dos
negcios, para tornarmos pequenas empresas em grandes empresas, ou em pequenas empresas
sustentveis.
Outra grande preocupao a sucesso dentro das empresas. Sendo ela pequena ou grande, necessrio
ter uma gesto de sucesso focada nos negcios, sem tomar conhecimento de desavenas familiares no
momento da passagem do basto. Podemos citar o caso da Empresa Matarazzo, que chegou a ter 365
fbricas espalhadas pelo Brasil, uma para cada dia do ano, mas perdeu o foco e foi minada por disputas
familiares. (www.exame.com Edio especial 40 anos Melhores & Maiores Julho 2013)
Ainda na Revista Exame, edio de Julho de 2013, observamos o Brasil em quatro dcadas. Nestes
40 anos, o Brasil passou por crise mundial do petrleo; Programa Nacional do lcool; o processo de
abertura poltica iniciado pelo presidente ditador, General Joo Figueiredo, em 1979; o novo choque
mundial do petrleo, com falta de combustveis fsseis para alimentar as indstrias, em particular a
logstica brasileira; transio da ditadura para democracia; inflao cujo pico foi de quase 2500% ao
ano; o apago eltrico, que, com reduo no abastecimento de energia eltrica nas indstrias, as fez
reverem seus planos de produtividade e engenharia para poderem sobreviver ao perodo de escassez.
Enfim, nestas ltimas quatro dcadas somente sobreviveram empresas, sejam elas pequenas, mdias ou
grandes, que focaram no negcio, trabalharam seus planejamentos e estruturam suas aes, em busca
de novas tecnologias para encararem a globalizao e a competitividade. E por fim, em 2008, o mundo
se viu beira de um colapso, com a crise estabelecida nos Estados Unidos da Amrica, por conta da
crise imobiliria e a quebra do sistema financeiro, atingindo com muita fora a Unio Europeia e todo
o resto do mundo. O que levou novamente quebradeira de empresas, inclusive no Brasil, somente se
sustentando no mercado aquelas que tinham perfeito domnio de seus negcios.
A viso de futuro, viso de oportunidades neste perodo, acabou transformando pequenas em
grandes empresas que esto situadas at hoje no mercado.
Nesta aula, necessrio que o professor tenha domnio do mercado, para ilustrar, com muitos
exemplos, empresas que, ao longo do tempo, aproveitaram de crises para fazer seu negcio sair do
anonimato e buscaram crescimento atravs de mudanas tecnolgicas, suportadas por planos de
crescimento oferecidos pelos governos e entidades de apoio. Toda movimentao mundial por crises
gera ameaas, mas tambm gera oportunidades. Basta estar atento aos movimentos.
Case Viso, empreendedorismo, capacitao, alma do negcio.

Case para anlise e discusso:
Na dcada de 1990, um pequeno empresrio do ramo moveleiro, situado na regio do interior

de So Paulo, oferecia ao mercado trabalhos de marcenaria, juntamente com dois funcionrios.
Trabalhos de marcenaria, sem nenhuma diferenciao aos outros fixados no mercado, porm comeou
a perceber a escassez de atendimento personalizado, e observar as novas tendncias do mercado, em
92
Empreendedorismo
funo da globalizao. Comeou a se inteirar do mercado de marcenarias para mveis planejados,
onde detectou novas tendncias de atendimento em design e relacionamento com o cliente. Buscou
estudar, matriculando-se no curso superior de administrao de empresa, e concluindo-o dentro do
perodo normal.
Foi ento, no incio dos anos 2000, que percebeu a evoluo dos mveis planejados, com tendncias
mundiais em particular linha italiana, em portas destes mveis. Buscou se inteirar, e percebeu que a
tendncia do novo mercado era a criao de portas com estruturas em alumnio e vidros para fechamento.
Foi quando comeou a fabricar dentro de sua pequena marcenaria suas prprias portas, comprando os
perfis de alumnio dentro do mercado, e, at ento, sem nenhuma exigncia em qualidade.
O mercado comeou a direcionar maior vantagem neste novo empreendimento, quando percebeu
que poderia ter sua prpria produo de portas, desenvolveu suas prprias linhas de ferramentas para
fabricao destes refis de alumnio, e iniciou parcerias com estes fabricantes, que at ento no tinham
grandes experincias em perfis de alumnio voltados para linhas moveleiras, e sim para construo civil
e automobilstica.
Neste momento, se comea maior procura pelos clientes em portas tambm customizadas, com
vidros coloridos, em tamanhos especiais, ou portas com espelho; a empresa comeou a tomar outro
rumo alm da marcenaria. Foi quando outras marcenarias comearam a consult-lo para o fornecimento
destas portas de alumnio e vidros. Em 2010, j bastante conhecido no mercado, resolveu buscar uma
maior instalao, pois at ento j estava fornecendo ao mercado por volta de 400 portas ao ms, e
mais alguns acessrios de montagem. A unio da mercenria com a fbrica de portas tornou o negcio
maior e mais rentvel, conhecido no s pelos marceneiros como por arquitetos de designers da regio
e cidades vizinhas.
Ento em 2010, tirou a fbrica de portas de dentro da marcenaria, levando-a para uma instalao de
mais de 1000m, tornando seu pequeno negcio de marcenaria em um novo modelo de indstria, que
agora j chegava aos dez funcionrios. Ao final de 2011, percebendo a oportunidade de crescimento no
mercado, e como j havia investido em novos equipamentos mais modernos de fabricao, j estava
numa maior instalao, j tinha uma pequena equipe de vendas montada, teve humildade e percebeu a
necessidade de ajuda para seu crescimento sustentvel. Foi quando contratou um consultor de empresas
com experincias em gesto de empresas para dar suporte organizao e colocar em prtica novas
ideias, sempre com foco em planejamento estratgico para alavancar novos segmentos do mercado.
Em 2012, comeou a reorganizao interna em todas as reas, a customizao de um software, com
caractersticas de um ERP onde o foco maior era o controle de custos, a administrao da carteira de
clientes, assim como controle dos estoques.
Em 2013, contratou um engenheiro de produo para dar suporte s novas ferramentas de produo,
com modelos modernos de gesto, organizao do layout e gesto de pessoas no cho de fbrica. Hoje,
esta empresa se situa como uma referncia em seu mercado, produzindo mais de 1500 portas ao ms,
alm de outros produtos direcionados mesma linha, e tendo dentro de seu quadro de colaboradores
por volta de 35 pessoas.
93
Este crescimento fruto de um empresrio empreendedor, que enxergou uma oportunidade no

mercado, e transformou esta oportunidade em um negcio sustentvel. J est em andamento o novo
planejamento, onde se contempla o projeto de novas e maiores instalaes, para crescimento e inovaes
tecnolgicas, dentro dos prximos trs anos.
Hoje, a empresa tambm conta com uma equipe de vendas interna, com total conhecimento
do produto, pois treinamentos na rea so constantes, para que possam atender e manter o maior
patrimnio da empresa, que so os clientes.
CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
Defesa do consumidor
Desde o incio do sculo XX, a defesa do consumidor vem sendo debatida e exploradas por governos,
advogados e entidades que se criaram ao longo dos anos. Esta revoluo se iniciou nos Estados Unidos,
proliferou rapidamente para a Europa e acabou tomando corpo no mundo inteiro.
Afinal, o que a defesa do consumidor?
Para Kotler 2010, um movimento organizado que congrega cidados e rgos governamentais com
a finalidade de melhorar a relao de direitos e poderes entre compradores e vendedores.
Ainda para Kotler 2010, os diretos dos vendedores incluem:
o direito de lanar qualquer produto de qualquer tamanho e estilo desde que no seja prejudicial
sade e segurana pessoais; caso seja, dever incluir advertncias e controles necessrios;
o direito de cobrar qualquer preo pelo produto, desde que no haja discriminao entre tipos
semelhantes de compradores;
o direito de gastar qualquer quantia para promover o produto, desde que isso no seja definido
como concorrncia desleal;
o direito de usar qualquer mensagem para o produto, desde que no seja enganosa ou desonesta
em seu contedo ou execuo;
O direito de usar quaisquer artifcios de incentivo as compras, desde que no sejam desleais ou enganosos.
Os Direitos dos compradores incluem:
o direito de no comprar um produto que esteja venda;
o direito de esperar que o produto seja seguro;
o direito de esperar que o produto funcione como anunciado.
94
Empreendedorismo
Os direitos adicionais:
o direito de ser bem informado sobre aspectos importantes do produto;
o direito de ser protegido contra produtos e prticas de marketing questionveis;
o direito de influenciar produtos e prticas de marketing para melhorar a qualidade de vida.
No Brasil, temos o Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.078 de 11/11/1990). obrigatrio que
todas as empresas tenham um exemplar mostra para consulta do cliente caso se veja necessitado a
consult-lo no ato da compra.
Definies, segundo do CDC (Cdigo de Defesa do Consumidor):
Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou servio como
destinatrio final.
Pargrafo nico Equipara-se o consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indeterminveis,
que haja intervindo nas relaes de consumo.
Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem
como entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produo, montagem, criao,
construo, transformao, importao ou exportao, distribuio ou comercializao de
produtos ou prestao de servios.
Produto Qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.
Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive
as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de
carter trabalhista.
Podemos, ento, entender que a empresa, seja ela indstria, comrcio ou ainda servio, a partir do
momento que expe um produto para o pblico, tem como obrigao entreg-lo dentro da qualidade
oferecida, dentro do prazo combinado, e com o preo pr-acordado ou pr-estabelecido na propaganda,
ou tabela de preos.
Se qualquer uma destas condies for descumprida, o consumidor tem por direito recorrer Justia,
exigindo seu valor de volta, ou, at mesmo, em alguns casos, indenizaes por prejuzos causados ou
por danos morais.
comum vermos na imprensa casos de consumidores que reclamam de mercadorias que compraram
e no receberam, ou ainda no receberam por prazos descumpridos, ou com qualidade comprometida.
O fornecedor tem por obrigao sanar os danos causados, sejam materiais ou morais.
95
Portanto, de extrema importncia que um empreendedor, quando inicia seu negcio, no prometa
o que no pode cumprir tanto em qualidade como em prazos de entrega, pois o consumidor est muito
orientado a reclamar pelos seus direitos, ao contrrio de anos atrs, quando empresas descumpriam
seus acordos e nada acontecia, sempre ficando o prejuzo com o consumidor.
O IDEC (Instituto de Defesa do Consumidor), http://www.idec.org.
br/consultas/casos-reais, apresenta, em seu site, inmeros casos de
consumidores que se sentem lesados por fornecedores, em todas as reas,
desde a telefonia at planos de sade. Este rgo interfere em funo do
CDC, para que os consumidores sejam ressarcidos ou indenizados.
CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
Geladeira sem conserto, dinheiro de volta
Depois de esperar meses por uma soluo, a associada Luciane Simes entrou com uma ao contra a
Mabe, representante da marca GE no Brasil, e conseguiu reaver o valor pago pela geladeira que no refrigerava.
Em setembro do ano passado, a gerente financeira e associada do Idec Luciane Simes, de So
Paulo (SP), comprou uma geladeira da marca GE. O produto, que ela esperava que duraria bons anos,
deu defeito poucos meses depois: o sistema de refrigerao passou a no funcionar direito. Logo que
identificou o problema, Luciane solicitou reparo Mabe representante da GE no Brasil.
Aps a troca de uma pea, tudo parecia resolvido. Em junho, a consumidora viajou e ficou boa parte
do ms fora de casa. Quando retornou, teve uma surpresa nada agradvel: a geladeira havia apresentado
o mesmo defeito e, pela falta de refrigerao, todos os alimentos estragaram.
Mais uma vez, ela pediu o conserto do eletrodomstico. A Mabe deu de cinco a dez dias para trocar a
pea, mas o prazo passou, e nada. Indignada por ficar tanto tempo sem um item to importante para a
vida domstica, Luciane indagou se no teria direito troca da geladeira problemtica em vez de esperar
por um novo reparo.
Para tirar a dvida, pediu orientao ao Idec. A associada foi informada que, como a geladeira um
produto essencial, ela tinha, sim, direito troca imediata. E, ainda, que poderia escolher entre a troca,
o dinheiro de volta ou o abatimento proporcional do valor pago, de acordo com o artigo 18 do Cdigo
de Defesa do Consumidor. Assim, Luciane exigiu uma soluo empresa. Infelizmente, de novo, o prazo
pedido pela empresa para resposta se esgotou sem retorno. Cansada, ela juntou todas as provas que tinha
e entrou com uma ao no Juizado Especial Cvel (JEC), pedindo indenizao pelos prejuzos sofridos.
Na audincia, que aconteceu em setembro, a empresa props um acordo: a devoluo do valor da
geladeira com correo monetria, correspondendo a R$ 2.072 (R$70 a mais do que ela tinha pagado). Como
queria uma soluo rpida, a associada aceitou a proposta. O Idec foi muito importante, pois me orientou
sobre os meus direitos no momento em que no sabia se poderia ter o produto trocado, afirma Luciane.
Fonte: http://www.idec.org.br/consultas/casos-reais
96
Empreendedorismo
Estudo de Caso
No case, foi citado o Artigo 18 do CDC:

Da responsabilidade por Vicio do Produto e do Servio
Art. 18- Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem solidariamente

pelos vcios (defeitos) de qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou inadequados ao consumo
a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as
indicaes constantes do recipiente, de embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas
as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir substituio das partes viciadas
(com defeito).
Dado o case e o artigo 18 do CDC, desperte nos alunos uma discusso sobre Defesa do Consumidor,
em grupos de debate.
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Empreendedorismo
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Empreendedorismo (Comum)

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Empreendedorismo

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Diretora acadmica: Simone Savarego

Palavra da Abril Educao

Desenvolver uma gerao de profissionais capazes de estar frente de um mercado de trabalho

Breno Guilherme de Arruda

MARKETING - DETERMINAO DO PREO DOS PRODUTOS............................................................. 67

Conhecer a origem do empreendedorismo.

Figura 1 - Comportamento do Empreendedor. Fonte: www.sebrae.com.br

Outro dado interessante o crescimento de empreendedores individuais no Brasil, conforme o

Figura 2 - Crescimento do empreendedorismo no Brasil. Fonte: http://gestorial.com.br/mapaBrasil/php/graf/BR.jpg

Figura 3 - Classificao do empreendedor no Brasil. Fonte www.sebrae.com.br Perfil dos Empreendedores

Quase todas as empresas que morrem so de menor porte

Figura 4 - Sobrevivncia da Empresa no Brasil. Fonte Sebrae www.sebrae.com.br

A palavra empreendedorismo derivada do francs entrepreneur, que nasceu no incio do sculo

Figura 5 - Adaptao da tabela do livro empreendedorismo Dornelas 2008

Dar noes de viso de mercado atravs de um estudo de caso.

o estudo do juzo de apreciao que se refere conduta humana suscetvel de qualificao do

Fixar a importncia da tica dentro do mundo corporativo e mostrar a importncia do lucro no

Figura 6 - Relaes intrnsecas entre Moral e tica

Dar a viso empreendedora, mostrando quais as habilidades necessrias, despertando aderncia e

Figura 7 - Habilidades do perfil empreendedor. Adaptao de Chiavenato, pelo autor.

1. Necessidade de realizao Tal impulso se d perante a sociedade ao montar uma nova

explorar ao mximo as oportunidades;

Dar noes de direcionamento e posicionamento para escolha do prprio negcio.

(Trecho transcrito do livro Empreendedorismo, Jos Carlos Assis Dornelas, 2008)

Figura 8 - Caminho para o sucesso

ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO

Orientar para escolha certa do negcio, orientaes e entendimento de mercado.

Ainda que tenhamos definido o negcio, de grande importncia o conhecimento do mercado no

Existem barreiras de entradas, tais como grandes fornecedores do mesmo produto?

Figura 9 - Foras que dirigem a concorrncia Adaptada pelo autor

ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO

Dar noes de anlise de oportunidades de mercado.

Figura 10 - Barreiras de entrada

3. Necessidade de Capital A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a

Dar noes sobre a estrutura macro de um plano de negcios.

Figura 11 - modelo de plano de negcios

Segundo Dornelas, 2008, Plano de Negcios, nada mais que:

Entender o negcio em que est atuando, com diretrizes estabelecidas.

4-4. Processo de produo e/ou comercializao

Explicando o Plano de Negcios Parte I

Figura 12 - Caminho para o negcio Criada pelo autor

Resumo do plano de negcios: No se trata de um resumo e sim de definies onde constar a

Objetivo de faturamento mensal;

Se para pessoa Jurdica, devemos formatar o estudo de maneira especfica.

Alguns aspectos devem ser analisados com maior profundidade.

Figura 13 - Exemplo de Layout.

Estimativa do custo de Comercializao: Este custo incidente, no custo de vendas, de valores

Vida til Estimada (ano)

Taxa Anual Depr. %

100.000,00/10 anos = R$ 10.000,00 ao ano

Apresentar os modelos de tabelas utilizadas no plano de negcios.

A seguir colocamos modelos de tabelas para execuo do plano de negcios

2. Estimativa de Estoque Inicial

4. Estimativa de Investimentos Financeiros

5. Estimativas de Investimentos Pr-operacionais

6. Estimativa de Investimento Total

7. Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa

8. Estimativa de Custos de Materiais e/ou insumos (Esta tabela deve ser

9. Apurao do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas

11. Estimativas dos Custos de Mo de Obra

12. Estimativas dos Custos Fixos Totais