Manual do Empreendedor

A todos aqueles que acreditam e convertem sonhos em realidade. Adriano Leal Bruni

Aos mais de 450 administradores que conosco comearam sua histria. Aos mais de 400 empreendedores que confiaram seus sonhos em nossas mos. Aos mestres que participaram da construo de todas essas realizaes. Empresa JR. ADM. UFBA

Adriano Leal Bruni Empresa JR. ADM. UFBA

Manual do Empreendedor

Infinita Editora Salvador / 2010

2010, By Adriano Leal Bruni e Empresa JR. ADM. UFBA. Direitos de edio cedidos Empresa JR. ADM. UFBA. Feito o depsito legal. Projeto Grfico e Editorao Eletrnica Rodrigo Oyarzbal Schlabitz Capa Gibson Jnior Reviso Fernanda Machado Normalizao Adriano Leal Bruni

Biblioteca da Escola de Administrao da UFBA

B896 Bruni, Adriano Leal Manual do empreendedor : conceitos, casos e desafios / Adriano Leal Bruni, Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao, Empresa Jnior. - Salvador : Infinita Editora, 2010. 274 p. : il. ISBN: 978-85-89205-02-3 1. Empreendedorismo. 2. Administrao Estudo e ensino. 3. Administrao Estudo de casos. 4. Pequenas e mdias empresas. 5. Gesto de negcios. I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administrao. Empresa Jnior. II. Ttulo. CDD 658.022

Infinita Editora Ltda. www.infinitaweb.com.br Av. Santos Dumont, 2615, Shopping Litoral Norte, sala 130 Lauro Freitas - Bahia - CEP 42.700-000

SUMRIO
APRESENTAO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR / 9 APRESENTAO DA EMPRESA JNIOR / 13 1 ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGCIOS / 15 Objetivos do captulo / 15 Comunicar importante, mas gerenciar preciso! / 16 O que so os empreendedores? / 18 A ideia de um negcio / 21 A importncia da gesto / 22 Negcios criados, desafios de gesto dobrados! / 24 Quais as mais importantes ferramentas de gesto para o empreendedor? / 27 2 GERENCIANDO O NEGCIO COM PESSOAS / 29 Objetivos do captulo / 29 Os desafios de gerir com pessoas / 30 preciso ser talentoso para captar novos talentos / 34 Jnior no nome, Snior no perfil / 35 As vagas so poucas, mas os candidatos precisam ser muitos / 38 Escolhendo o candidato certo para a vaga certa / 43 As pessoas e o desempenho / 46 Avaliao de desempenho e performance empresarial / 49 O que avaliao de desempenho? / 51 Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudvel / 53 Desempenho individual, sucesso coletivo / 55 3 CONTROLANDO AS OPERAES DO NEGCIO / 57 Objetivos do captulo / 57 Gerenciando os processos do negcio / 58 Disseminando uma viso processual / 62 Mapeando os processos finalsticos e de apoio / 64

A importncia de identificar os processos-chave / 66 Representando os processos / 68 Aprimorando os processos atravs do benchmarking / 73 Diagnosticando os processos da organizao / 75 Modelando os processos / 80 Controlando os processos atravs da Qualidade / 86 Adquirindo uma viso sistmica / 92 Entendendo os desafios de ser um empreendedor social / 95 Conhecendo os aspectos informais de uma organizao / 99 Entendendo os desafios de um negcio em sade / 104 A importncia da formalizao da estrutura da organizao / 108 Estrutura organizacional e eficincia / 109 O plano de carreira e a estrutura / 117 Definio de responsabilidades e funcionamento / 123 4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGCIO / 127 Objetivos do captulo / 127 O empreendedor, o negcio e o marketing / 128 A Dental Mvel e os desafios de compreender o mercado / 131 A importncia da elaborao da Pesquisa / 135 A importncia do estudo do macroambiente / 136 A importncia do estudo do microambiente / 139 Estabelecendo planos para o negcio / 143 A importncia do planejamento de marketing para a Feijo Dubo / 145 Planejamento de Marketing / 147 5 PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANAS DO NEGCIO / 163 Objetivos do captulo / 163 Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gesto / 164 Os controles de patrimnio, lucro e caixa / 168 Entendendo a viso do lucro / 172 Separando os gastos em custos, despesas e investimentos / 174 Entendendo a viso do caixa / 179

Integrando o patrimnio e fluxo de caixa na gesto do capital de giro / 181 Analisando as finanas da Naturalight / 195 Entendendo o patrimnio, o lucro, o caixa e viabilidade do negcio / 197 O negcio e seu estudo de viabilidade / 203 6 DEFININDO A ESTRATGIA DO NEGCIO / 209 Objetivos do captulo / 209 Um empreendedor, um negcio e um futuro / 210 Compreendendo a estratgia / 214 Realizando o planejamento / 218 Compreendendo a viso de futuro / 219 Traando os objetivos estratgicos / 224 Definindo indicadores e metas / 225 Estabelecendo medidas e iniciativas estratgicas / 228 Envolvendo as pessoas com a estratgia do negcio / 232 Implementando a estratgia / 235 Colocando a estratgia em ao por meio de um Balanced Scorecard / 239 O desdobramento da estratgia no negcio / 243 7 CONSTRUINDO O PLANO DO NEGCIO / 247 Objetivos do captulo / 247 Planejando o futuro do negcio / 248 Organizando as ideias em um plano nico / 248 Uma ideia, um negcio e muitos planos / 249 REFERNCIAS / 271

APRESENTAO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR O mundo acadmico repleto de verbos, atitudes e desafios. Existe o verbo aprender, associado necessidade de acumulao dos mais diversos e variados conhecimentos. Existe a atitude de sempre procurar sistematizar as informaes adquiridas, procurando interfaces e complementos para as diversas disciplinas ensinadas. E, nos cursos de Administrao, existem os desafios relativos aplicao dos contedos de sala de aula no vivo e dinmico mundo das organizaes. Os sete captulos deste livro discutem o aprendizado da Administrao, sistematizado por algumas das suas reas e tarefas, contextualizado no desafiador mundo dos empreendedores e das suas ideias. Buscam apresentar alguns dos muitos casos vividos pela Empresa Jnior da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia ao longo da sua histria de parceria e cumplicidade empreendedora. Propem unir diferentes saberes, conciliando o conhecimento acadmico sobre temas variados da Administrao com a sua aplicao prtica no mundo dos pequenos negcios. O Captulo 1, Entendendo os empreendedores, as ideias e os negcios, conceitua o empreendedor e destaca os desafios por ele usualmente enfrentados. Igualmente, procura explicar o que so ideias empreendedoras e o que faz um bom negcio. O captulo explora o caso da Buzina Comunicao, um empreendimento marcado por muitos desafios. Os desafios das tarefas desempenhadas pelas equipes do negcio so discutidos no Captulo 2, Gerenciando o negcio com pessoas. Empreendimentos so primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais satisfatrios. Dois casos so discutidos ao longo do captulo. O primeiro conceitua e analisa o processo seletivo da Empresa Jnior da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captao e seleo de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliao das pessoas de uma distribuidora de medicamentos e a busca pelo alinhamento do desempenho individual com a estratgia do negcio. O Captulo 3, Controlando as operaes do negcio, destaca a compreenso do negcio a partir das suas operaes e dos seus processos e mostra a importncia dos processos, sua relao com a estratgia e como uma estrutura capaz de

comportar necessidades e operaes interfere no desempenho. Trs casos so explorados ao longo do captulo. O primeiro discute a necessidade de sistematizao e representao das atividades de um negcio. O segundo analisa a importncia da compreenso de aspectos culturais na busca de solues para os problemas vividos. O terceiro estabelece diretrizes para a criao de uma estrutura formal capaz de garantir a execuo das atividades e condizente com os hbitos do negcio. O mercado e as atividades relacionadas ao seu atendimento esto apresentados no Captulo 4, Administrando o marketing do negcio. O texto discute a gesto e o planejamento das aes relativas ao mercado atendido pelo empreendimento. Dois casos so explorados ao longo do captulo. O primeiro discute os planos da Dental Mvel, um pequeno negcio de servios de sade. O segundo apresenta a Feijo Dubo, uma pequena empresa de empacotamento de cereais. As relaes entre dinheiro e tempo esto apresentadas no Captulo 5, Planejando e controlando as finanas do negcio. O captulo discute os principais aspectos relativos gesto financeira de um empreendimento, sendo que os conceitos so apresentados e ilustrados por meio de trs pequenos negcios: a Construtora Limoeiro uma empresa de construo civil que apresenta diversos desafios associados aos seus controles; a Naturalight uma pequena indstria de sanduches com problemas na compreenso das suas finanas, e; a Repara e Restaura Centro Automotivo que representa os planos sobre a abertura de um negcio no segmento de servios automotivos. O Captulo 6, Definindo a estratgia do negcio, fala da importncia do planejamento a longo prazo. O texto conceitua e discute a estratgia de um negcio, sua importncia, como formul-la e implement-la em uma organizao. Dois casos so apresentados ao longo do captulo. O primeiro caso aborda a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negcio que precisa planejar seu futuro e definir a rota para alcan-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratgia do papel e colocla em prtica. Por fim, o Captulo 7, Construindo o plano do negcio, sistematiza os conceitos discutidos em captulos anteriores na forma de um planejamento estruturado e apresentado sob a forma de um plano de negcios, documento que sintetiza as ideias associadas ao empreendimento. Apresenta o caso da Carlos Gardel Cafeteria, uma pequena empresa, em fase de planejamento.

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A construo das muitas partes deste texto foi possvel graas ao envolvimento de alunos e professores da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, que aqui apresentam o resultado dos seus empenhos e o compartilhamento dos seus brilhos, e ao apoio recebido por meio da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia no seu Edital 13/2009 de Educao Para o Empreendedorismo. Esperamos que os temas, ideias e conceitos trazidos por este livro ajudem a ampliar horizontes e desejos empreendedores, fomentando a sua discusso no mbito da nossa Universidade. Com diz certo ditado, se seus sonhos estiverem nas nuvens, no se preocupe. Eles esto no lugar certo! Agora, construa os alicerces! Mos obra e boa leitura!

Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010. Adriano Leal Bruni

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APRESENTAO DA EMPRESA JNIOR A Empresa JR. ADM UFBA uma associao civil sem fins lucrativos, formada e gerida exclusivamente por alunos de graduao do curso de Administrao da Universidade Federal da Bahia. A sua atuao se fundamenta em dois grandes objetivos: um deles consiste em promover o desenvolvimento pessoal e profissional de jovens universitrios por meio de uma intensa interface entre a Universidade e o mercado de trabalho o outro busca viabilizar o acesso dos micro e pequenos empresrios de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor, a servios de consultoria empresarial com preos acessveis. Seu portflio dividido entre as reas de Marketing, Recursos Humanos, Organizacional, Finanas e Estratgia, englobando servios especficos, customizados realidade e s necessidades de cada cliente. As atividades de consultoria so realizadas por seus membros e orientadas por professores da escola de Administrao da UFBA e profissionais do mercado que acreditam e investem nos ideais da empresa. Dentre os seus elementos diferenciais, destacam-se o fato de estar instalada em uma unidade de ensino de grande prestgio e de ser composta integralmente por estudantes que exercem suas tarefas de forma voluntria. Muitos dos seus parceiros e clientes visualizam como algo positivo a sua insero na universidade, o que permite que seus membros demonstrem uma dedicao maior e sempre proponham novas ideias e metodologias. A busca pelo constante aprimoramento da sua gesto faz com a que a empresa tenha um extenso histrico de participao em prmios de qualidade no mbito estadual, baseados na metodologia da Fundao Nacional de Qualidade. Em 2005, a Empresa JR. ADM UFBA foi premiada com o Realce Empresarial, atual MPE Brasil. No ano de 2008, foi contemplada com o Prmio Gesto Qualidade Bahia Nvel 1. Sua misso pautada no desenvolvimento da sociedade e na construo dos meios para a sua aproximao com a universidade. Neste contexto, foi iniciada uma discusso dentro da empresa, sobre como esta poderia se inserir em iniciativas para a educao voltada ao empreendedorismo, tema muito alinhado com a essncia da organizao. O resultado foi a deciso de escrever um livro sobre empreendedorismo, construdo a partir do banco de dados da empresa, que registra projetos de consultoria para pequenos negcios e empreendedores.

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Este livro busca trazer para empreendedores de micro e pequenos negcios e para interessados no tema, conhecimentos, ferramentas de gesto e experincias vividas pela Empresa JR. ADM UFBA por meio de alguns relatos de atividades passadas, apresentados por meio de casos decorrentes de projetos de consultoria, promovendo discusses dos aspectos tericos estudados e das solues prticas que foram propostas ou executadas. Com isso, os sete captulos do livro buscam aproximar, cada vez mais, a comunidade acadmica do tema empreendedorismo, ajudando a disseminar o conhecimento e as experincias reais da Empresa JR. ADM UFBA no mundo empreendedor. O projeto Manual do Empreendedor, que deu origem a este livro, foi uma oportunidade, que a empresa vislumbrou por meio do edital Educao Para o Empreendedorismo da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia, para tornar possvel o desejo de sistematizar o conhecimento adquirido atravs de suas muitas atividades de consultoria prestadas a micro e pequenas empresas em mais de 400 projetos realizados e dos desafios da sua prpria gesto ao longo dos mais de vinte anos de existncia. Aos leitores que agora iniciam o seu contato com este livro, desafios, conhecimento e sucesso!

Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010. Empresa JR. ADM UFBA

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ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGCIOS
Captulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho e Adriano Leal Bruni.

hora de todos ns ficarmos de p e aplaudirmos as pessoas empreendedoras, o realizador aquele que reconhece o desafio e faz alguma coisa em relao a ele. Vince Lombardi

Objetivos do captulo O empreendedor aquele que faz, que move montanhas e que consegue converter sonhos em realidade. Sua importncia social pode ser vista sob inmeros aspectos, como a criao de novas ideias e negcios, a renovao das atividades e rotinas que existem e a criao de emprego e renda. Muitas so as atividades desafiadoras. preciso pensar no mercado que ser atendido. importante planejar as estratgias que permitiro atender a esse mercado. fundamental cuidar das operaes do negcio. prioridade analisar a viabilidade financeira das ideias antes de serem colocadas em prtica. Sobram desafios para o pequeno candidato a empreendedor. O primeiro captulo busca tentar conceituar quem o empreendedor e quais so os principais desafios que enfrenta. Tambm procura explicar o que

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so ideias empreendedoras e o que faz um bom negcio. Ao longo do texto, o captulo explora o caso da Buzina Comunicao, um pequeno negcio marcado por muitos desafios. Comunicar importante, mas gerenciar preciso! A ideia de criar a Buzina Comunicao surgiu da vontade que duas pequenas empreendedoras manifestavam para conciliar o desejo de ter um negcio prprio no segmento de comunicao. Como muitos outros pequenos empreendimentos, o principal combustvel do negcio sempre seria a garra empreendedora das fundadoras. Os desafios da criao eram variados. Ser que teriam sucesso? Ser que o mercado escolhido era promissor? O negcio planejado era pequeno, mas grandes eram as dvidas. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS QUEM BEM EMPREENDE, NO SE TRUMBICA Ana Silva e Jlia Martins se conheciam h muitos anos. Compartilhavam muitos amigos e afinidades, o que inclua o gosto pela Comunicao. No momento do vestibular, Ana optou pelo curso de Comunicao e Jlia pelo curso de Jornalismo. As escolhas profissionais reforaram ainda mais a amizade. Aps a graduao, a dupla acumulava muitas experincias profissionais na rea de Comunicao. J haviam trabalhado em importantes e reconhecidos veculos. Ana era colunista de uma revista de abrangncia nacional e Jlia trabalhava na redao de um importante jornal da cidade. Apesar de estarem satisfeitas com os seus respectivos empregos e tarefas, a dupla pensava em buscar desafios mais dinmicos e que, ao mesmo tempo, trouxessem melhores recompensas financeiras. A ideia de empreender se tornou fato durante um bate-papo. Jlia props a ideia de atuarem juntas em um negcio prprio. Ana se animou e sugeriu que trabalhassem com assessoria de imprensa. Ela tinha lido uma notcia positiva sobre o potencial desse mercado. Jlia prontamente acatou a sugesto. Estava eufrica!

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Atuar com assessoria de imprensa seria timo! Continuaremos desempenhando as mesmas atividades que fazemos desde a graduao! Alm disso, teremos um grande ponto positivo a nosso favor que a credibilidade dos nossos nomes. Poderemos colher os frutos do nosso bom trabalho junto aos veculos de comunicao escrita. Teremos um negcio de grande sucesso! Uma singela pesquisa baseada em conversas com profissionais da rea de comunicao possibilitou constatar a importncia dada construo da imagem de personalidades e empresas. A dupla percebeu que os investimentos associados construo de imagens eram crescentes e surgiria o caminho dos bons lucros para o negcio planejado. Ana comentou: A preocupao crescente com a imagem eleva as perspectivas de profissionalizao das atividades. O mercado constata elevados investimentos feitos por polticos e partidos, com verbas publicitrias cada vez maiores. Existe uma crescente demanda por parte de empresas pblicas e privadas por servios profissionais de comunicao, como assessoria de imprensa. Assim, constatamos que a comunicao corporativa se consolida, cada vez mais, como uma ferramenta fundamental e estratgica. Uma pesquisa mais cuidadosa permitiu ver que as organizaes estavam se inserindo em um contexto de comunicao integrada, pautada em um conjunto articulado de esforos, aes, estratgias e produtos de comunicao, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor marca ou de consolidar a imagem, tornando a necessidade de comunicao ainda maior e assim, aumentando o potencial do mercado. Os fatos eram bvios e o desejo de empreender era concreto. No havia mais nada a pensar. Ana e Jlia decidiram empreender, fundando uma agncia de comunicao: a Buzina Comunicao. A ideia consistia em atuar no mercado de comunicao corporativa, buscando atender organizaes de todos os setores, bem como associaes e entidades atravs de servios como assessoria de imprensa, clipping, releases, redao, dentre outros. O caso destaca o papel exercido pelas empreendedoras Ana Silva e Jlia Martins e a importncia dos seus sonhos e desejos. Entender quem o empreendedor e quais as suas principais caractersticas um ponto muito importante.
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O que so os empreendedores1? O empreendedorismo tema de interesse recorrente no mbito dos estudos sobre as empresas e as organizaes. S nos Estados Unidos, h quarenta e oito jornais acadmicos sobre o tema. Contudo, a expanso dos estudos levou a uma frouxido do conceito2. O termo empreendedorismo passou a ser recorrente em outras reas. Empreender deixou de ser uma atividade restrita iniciativa privada e passou a englobar o setor pblico e suas polticas, o terceiro setor, com o termo empreendedorismo social, alm da dimenso interna das empresas com a figura do intraempreendedor, representado pelo empregado que tambm empreende durante as suas atividades funcionais. A expresso passou a envolver tambm o autoemprego e o trabalhador autnomo. O empreendedor seria o ser que toma a posio entre um fornecedor e cliente, considerando o risco inerente a essa mediao. Mesmo que o termo esteja sendo utilizado h mais de 200 anos, no existe claramente uma definio universalmente aceita para o que constitui um empreendedor. Geralmente, duas vises do fenmeno costumam se destacar, representada por meio da posio de economistas e a viso dos estudiosos do comportamento. A viso dos economistas 3 considera que os empreendedores so detectores de oportunidades de negcios e criadores de empreendimentos. Correm riscos e so responsveis por informar o mercado sobre novos elementos. A viso se encontra atenta ao impacto do empreendedorismo no desenvolvimento econmico e social, fruto da sua sabida influncia na gerao de empregos e na inovao. O empreendedor poderia ser diferenciado do empresrio4 pela paixo, pelo desejo e pela conquista, sendo necessariamente um lder.

Esta seo recebeu importantes contribuies do Prof. Raimundo Leal para quem os autores registram os mais sinceros agradecimentos. Como aponta Aldrich (2005). Conforme Filion (1999), essa viso seria representada principalmente por Cantillon (1755), Say (1803) e mesmo Schumpeter (1954). Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).

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PEQUENOS NEGCIOS, GRANDE GERAO DE EMPREGOS As pequenas empresas dos EUA5 so responsveis por cerca de 99% do total de empregadores e 50% do total de empregados das empresas privadas. Durante um perodo de cinco anos, os pequenos negcios criaram 34 milhes de novos empregos, enquanto que as grandes empresas dispensaram cerca de 600 mil empregados, durante o mesmo perodo de tempo. No Brasil, a participao das pequenas empresas na gerao de emprego e renda superior a 50% do volume de empregos e as estatsticas indicam que este percentual tem sido crescente ao longo dos anos6. A viso dos estudiosos do comportamento considera elementos e aspectos de difcil mensurao, destacando que aes empreendedoras decorrem da extrapolao da subjetividade dos agentes empreendedores, fruto da interpretao do contexto social em que esto inseridos. Trs diferentes pontos de vista podem ser apresentados7: a) Teoria dos traos e da personalidade: os empreendedores seriam o reflexo de uma personalidade com caractersticas especficas; b) Abordagens psicodinmicas: derivadas da teoria psicanaltica de Freud que procurariam explicar o comportamento empreendedor pelos processos inconscientes, oriundos das primeiras experincias de socializao; c) Abordagens sociopsicolgicas: consideram que o contexto em que os indivduos empreendedores atuam, move-se em direo s aes empreendedoras, sem desconsiderar os traos de sua personalidade. O empreendedorismo configura-se como fruto de escolhas que refletem a experincia pessoal, profissional, social, familiar, sendo o empreendedor algum que assume risco considervel e introduz ideias inovadoras, buscando adquirir e manter um alto grau de independncia.
De acordo com Takahashi e Graeff (2005), baseados em dados do Small Business Answer Card (2000). Sebrae (2006). Segundo Lezana e Tonelli (1998).

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No contexto nacional, o empreendedor caracterizado como o indivduo que abre uma empresa, qualquer que seja; que compra uma empresa e coloca nela suas inovaes e implementaes; que assume os riscos, com sua forma de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar determinados produtos; que inova na forma de fazer a divulgao, adotando estratgias de marketing que permitem agregar novos valores; o empregado que introduz inovaes gerando ganhos adicionais, com melhor desempenho organizacional. Seis grandes fatores motivacionais para a criao de um novo negcio podem ser apresentados8: busca de reconhecimento social, valorizao do enriquecimento, busca de contribuio com a comunidade; busca de um desenvolvimento pessoal e profissional; busca de independncia; insatisfao com o trabalho anterior. Caractersticas comuns aos empreendedores seriam9 a tenacidade; a capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza; o bom uso dos recursos disposio; o desejo de correr riscos moderados; o privilgio dos processos intuitivos; o estabelecimento de metas e objetivos claros. Caractersticas de empreendedores de sucesso estariam10 associadas s experincias profissionais anteriores, ao nvel educacional, presena de intuio, busca pela diferenciao, ao elevado grau de comprometimento com a atividade, ao trabalho de modo incansvel, presena de caractersticas do sonhador realista (visionrio), capacidade de liderana e comunicao, autoaprendizagem, ao conhecimento gerencial diversificado, autoconfiana, presena de independncia e cautela em nveis mais elevados e aos valores e cultura de empreendedorismo adquiridos no meio social. Os empreendedores e os gestores de negcios podem ser diferenciados, considerando-se aspectos11 como: o trato com a questo da mudana, que para os empreendedores realizar mudanas a chave de todo processo, enquanto os gestores procuram adaptar-se s mudanas; quanto ao processo de trabalho, os primeiros primam pela criatividade e imaginao, estabelecendo uma viso do que pretendem, para em seguida identificar os recursos para tornar concreto o objetivo definido, criando a estrutura necessria para viabilidade do propsito estabelecido; quanto aos gestores, esses primam pelo aspecto racional, visando sempre eficincia e o bom uso dos recursos para alcanar as metas estabelecidas, fazendo uso da estrutura organizacional j existente, previamente definida por outra pessoa.
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Conforme Scheinberg e Laurence (1988), aps pesquisa feita em onze pases. Filion (2000). Filion (2000) e Duchesneau (1988). Sutilmente pontuados por Filion (2000).

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A ideia de um negcio O processo de identificao de oportunidade no um mero fruto da imaginao, mas reflexo do conhecimento adquirido e desenvolvido de um mercado especfico, do desenvolvimento de um produto ou servio que tem a sua identificao sob uma perspectiva diferente, ou seja, imaginam e projetam o que querem alcanar e como alcanar. Percebe-se que a curiosidade, a busca do aprendizado constante, inclusive decorrente dos prprios erros, uma caracterstica bsica nos empreendedores. Em muitos, as caractersticas j se mostravam presentes desde quando eram crianas e adoravam desmontar coisas para ver como funcionavam. Diferenas entre executivos e empreendedores existem. Algumas pesqui12 sas identificaram seis padres de comportamento entre empreendedores que no eram comuns entre executivos: propenso a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro; observam o mundo sua volta, prestam ateno ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas ideias; experimentam e exploram o mundo com a viso de teste de hipteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informaes e aprendendo coisas novas; buscam e testam ideias junto sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distinto do dele; estabelecem conexes entre experincias e conhecimentos distintos. Empreendedores reconhecem padres com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento interdisciplinar; demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ningum fez antes, algo inovador. Tais caractersticas que delineiam o perfil do empreendedor de sucesso no so suficientes para assegurar que o empreendimento tenha sucesso; advm, pois, a necessidade de conhecimento gerencial, essencial para a viabilidade econmica e social de um negcio ou da implementao de inovaes ou mudanas em um negcio existente. Da ausncia de conhecimentos gerenciais advm as principais causas do insucesso de empreendimentos de enorme potencial; poucos autores que tratam do tema empreendedorismo enfatizam com a devida importncia o fator gerencial como elemento crucial para a sobrevivncia do empreendimento. Ou seja, para
Pesquisa publicada no Strategic Management Journal por Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen que estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a inteno de identificar diferenas de perfil e comportamento entre eles.
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que um empreendedor possa ter xito no negcio que implementa, fundamental saber gerir o seu negcio de modo a ter um ciclo de vida prolongado e obter os resultados esperados. No Brasil, possvel constatar13 que as principais causas do insucesso dos empreendimentos so a restrio de crdito e de capital humano. E a ltima limitao pode ser ainda mais relevante, j que as limitaes de financiamento podem ser consequncia da falta de capital humano, leia-se, pessoal qualificado no mbito gerencial, o que compromete a criao e a operacionalizao do negcio. A importncia da gesto O termo gesto habitualmente tomado como sinnimo de administrao, mas h uma sutil diferena. Enquanto o administrador ou o executivo um profissional contratado para realizar um conjunto de prticas e atividades fundamentadas sobre certo nmero de princpios que viabilize o alcance dos objetivos organizacionais de modo eficiente, o termo gestor historicamente utilizado para referir-se ao empreendedor, ou seja, o fundador e detentor do capital social do negcio e, tambm, o responsvel pela conduo da organizao. Ocorre que, historicamente, a complexidade das organizaes passa a requerer a presena de um profissional qualificado e habilitado para o exerccio de um conjunto de atividades administrativas conhecido classicamente como o ciclo da administrao planejar, organizar, dirigir e controlar. Habitualmente, em razo do porte inicial do empreendimento, no comum a contratao de um profissional para administrar o negcio, cabendo ao empreendedor deter ou adquirir conhecimentos bsicos e essenciais para conduo at a contratao de um profissional, ou ainda, a utilizao de consultorias ou entidades de apoio ao empreendedorismo. Comumente, a inobservncia de princpios administrativos bsicos e clssicos leva o empreendimento a sucumbir por falta de suporte gerencial, sempre considerado de modo secundrio, reflexo da educao ou, se preferir, reflexo da ausncia de educao. Ocorre que, boas ideias, criatividade, identificao de oportunidades so notoriamente insuficientes para assegurar xito a um novo empreendimento;
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Tomando por referncia o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).

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afinal, ter uma boa ideia, identificar uma oportunidade, constatar a existncia de um nicho de mercado um ponto de partida, mas a viabilizao, a concretude da oportunidade s acontecer com estudos e pesquisas que, preliminarmente, apontaro os riscos e oportunidades subjacentes. Saliente-se que o conhecimento gerencial necessrio para a implementao, viabilidade e continuidade de um empreendimento vai alm de conhecimentos administrativos, circunscritos, muitas vezes, aos procedimentos burocrticos ou formalsticos de ordem controladora, recorrentemente frutos das exigncias legais das diferentes instncias governamentais. Ora, o papel gerencial ou o uso de conhecimentos de natureza gerencial vai muito alm das atividades de ordem rotineiro-legal presentes nos empreendimentos. Os conhecimentos gerenciais inerentes construo e manuteno de um negcio pressupem considerar aspectos no apenas de natureza formal, mas tambm de ordem estratgica, ou seja, envolvem em um determinado patamar as caractersticas marcantes de um empreendedor. Aliar a capacidade de antever o novo, o diferente, ver o que outros no identificaram (as atividades de natureza gerencial) permitir que o sonho possa tornar-se uma realidade e ter continuidade, no se tornando um pesadelo. Basta verificar o que apontado nos pargrafos iniciais, que demonstram a importncia acadmica que possuem os empreendedores, no apenas como de um mero interesse acadmico, mas como processo de auxlio capaz de favorecer o aprimoramento dos empreendedores, dos empreendimentos e da sociedade. O caminho necessrio e inevitvel, para no incorrer em tal risco, buscar capacitao gerencial, aliada ao exerccio de leituras que propiciem conhecimentos especficos no mbito administrativo. O processo gerencial normalmente relegado a um segundo plano, o que um engano, inclusive de ordem cultural, dada a falta de hbito e educao para o empreendedorismo, ou ainda, para a inovao, ou no mnimo, para mudanas incrementais. O trao da sociedade brasileira, ou ainda, da cultura brasileira, a responsabilizao do setor pblico, do governo, do Estado, ignorando que so os indivduos que diligenciam, norteiam a ao pblica, em consonncia com os ditames legais e constitucionais. Tal trao cultural pouco valorizou, ao longo dos sculos, o papel empreendedor, do indivduo para o desenvolvimento social e econmico da sociedade; por consequncia, tudo papel ou responsabilidade do Estado.

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Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestor envolvem diferentes dimenses, seja de natureza pessoal (autogerenciar o seu trabalho e o tempo, sua carreira, afazeres pessoais), de natureza tcnica (exercer atividades que exigem conhecimentos especficos) ou de natureza burocrtica (oramento, documentao, normas e procedimentos, acompanhamento). Numa outra perspectiva pontuada na literatura por Mintzberg (1975), o trabalho gerencial envolve papis interpessoais (chefe, lder, contato, articulao, coordenao); papis informacionais (monitor, disseminador, comunicador); ou papis decisrios (empreendedor, administrador de conflitos, negociador, planejador, alocador de recursos). O empreendedor, no momento inicial do negcio, o administrador, ou melhor, usando o termo mais adequado, o gestor do negcio, que medida que o empreendimento se consolida, pode decidir profissionalizar o processo administrativo, contratando um profissional para exercer o papel de administrador do negcio. At l, ser ele o responsvel, cabendo-lhe ter conscincia ou conhecimento dos atributos essenciais para xito nas tarefas gerenciais. As competncias necessrias podem ser nominadas de CHA, representadas pelas iniciais de um conjunto de Conhecimentos (saber, informaes); Habilidades (saber fazer, articular o conhecimento realidade) e Atitudes (querer fazer, executar, implementar). Para isso, as competncias podem ser classificadas em: intelectuais (formas de raciocinar, elaborao de conceitos, capacidade de anlise, planejamento e tomada de deciso); interpessoais (necessrias para articular e liderar os colaboradores, valendo-se de elementos que envolvem a comunicao e a motivao, envolvendo ainda o autocontrole, o autoconhecimento a automotivao); e tcnicas (os conhecimentos sobre a atividade especfica do administrador e de sua organizao). Tais competncias podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeioadas ao longo do tempo, podendo o empreendedor fazer uso de diferentes estratgias, a exemplo de cursos, treinamentos, leituras e mesmo atravs da anlise das experincias cotidianas. Negcios criados, desafios de gesto dobrados! As ideias de Ana Silva e Jlia Martins evoluram e o negcio Buzina Comunicao foi criado. Poderiam, enfim, ter o prprio negcio, juntando o desejo de empreender com o desempenho de atividades profissionais relacionadas comunicao.
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Novos desafios surgiram. Alm de saber conjugar o verbo comunicar muito bem, as pequenas empreendedoras descobriram a fundamental conjugao do verbo gerenciar. Para que a Buzina tenha sucesso, preciso que tenha, tambm, uma boa gesto. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS BUZINANDO A GESTO! A Buzina Comunicao nasceu! Agora as scias empreendedoras, Ana e Jlia, pretendiam comear um negcio pequeno e simples, focando em servios de alta qualidade, com o objetivo de gerar uma divulgao espontnea boca-a-boca positiva. A estratgia de crescimento estava traada. O planejamento estava dando certo, a quantidade de servios aumentava gradativamente e os clientes estavam satisfeitos com os servios prestados. No entanto, as expectativas das scias no haviam sido atingidas. Aps oito meses de funcionamento, Ana e Jlia esperavam uma maior demanda dos servios. As scias no haviam feito um estudo de viabilidade financeira antes da abertura do negcio, portanto no tinham um parmetro no que tange ao tempo de retorno. Porm, acreditavam que tinham capacidade produtiva para realizar mais trabalhos e, assim, o retorno financeiro poderia ser maior. As scias perceberam que os motivos dos atuais clientes procurarem a empresa eram sempre a indicao, de modo que passaram a se sentir vulnerveis pelo fato de a demanda de servios depender, quase que exclusivamente, da divulgao boca-a-boca. Ana e Jlia no realizavam nenhum tipo de propaganda e divulgao formal da empresa. Apenas divulgavam de modo informal entre conhecidos do meio de comunicao. Acreditavam que o mercado era muito amplo e no sabiam como atingir os diversos pblicos. Nesse sentido, concluram que muitas empresas deixavam de procurar a Buzina Comunicao no s por no conhecerem os servios, mas tambm no terem em mente a marca da empresa. As scias notaram ainda que a periodicidade com que os clientes utilizavam os servios de assessoria era baixa. Muitos deles que haviam utilizado algum servio, apesar de se mostrarem satisfeitos, no voltaram a utilizar mais. No existia a prtica na empresa de realizar contratos com clientes, nem polticas de relacionamento, a fim de manter um vnculo constante com a clientela. A Buzina Comunicao ficava merc da
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sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organizao oscilasse muito, prejudicando a sua sade financeira. Nem Ana nem Jlia possuam formao na rea da administrao e acabavam menosprezando a gesto financeira da empresa. As scias no acompanhavam os faturamentos e gastos mensais, nem tinham um controle de tudo que pagavam ou recebiam, o que ajudava a ocasionar consequncias financeiras indesejveis nos meses de baixa procura. Apesar de planejarem o crescimento da empresa, no destinavam parte do lucro para uma reserva de investimento, inviabilizando projetos e, muitas vezes, atrapalhando as prprias atividades operacionais por falta de recursos. Ana e Jlia comentavam entre si tambm que outro fator limitante para o crescimento da empresa era o tempo que despendiam na realizao dos servios. A Buzina Comunicao possua sete funcionrios e no existia uma diviso de atividades, os servios eram feitos por quem tivesse disponibilidade, o que tornava a produo pouco especializada. Alm disso, as scias no institucionalizaram procedimentos padres dos servios oferecidos no portflio, de modo que as produes acabavam muito personificadas, exigindo grande quantidade de revises e, consequentemente, retrabalho, o que engessava a produo como um todo. O entendimento das scias de que estariam aptas para realizar todas as atividades da empresa proporcionou um crescimento desestruturado da organizao, sem diviso em departamentos e cargos. Por conta disso, as scias tinham dificuldades de delegar responsabilidades e traar metas especficas. Os colaboradores, por sua vez, muitas vezes se viam perdidos e nunca sabiam se estavam realizando as atividades necessrias por mais que trabalhassem, de modo que os eventuais problemas abalavam a motivao da empresa como um todo. Em uma reunio que faziam periodicamente, as scias chegaram concluso de que apesar da ideia do empreendimento ser boa e estar respaldada pelo conhecimento delas do mercado, a Buzina Comunicao no estava conseguindo atingir os resultados esperados. Segundo Ana, apesar de compartilharem um plano claro de crescimento, pautado em servios de qualidade, no estavam conseguindo estruturar a organizao para alcan-lo. Jlia concordava e, aps refletir alguns minutos, concluiu que os objetivos da Buzina Comunicao e sua prpria sobrevivncia dependiam, acima de tudo, de melhorias na gesto.

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Quais as mais importantes ferramentas de gesto para o empreendedor? Diante de todos os problemas enfrentados pela Buzina Comunicao, mesmo que tenham sido feito estudos com base apenas na viso das empreendedoras, iniciaram as atividades internas com a prestao de servios e, no decorrer do tempo, Ana e Jlia se perderam diante da falta de conhecimento tcnico e especializado para gerir o negcio, o que foi encarado por elas como uma grande necessidade a ser suprida, a fim de terem domnio de prticas de gesto e ajudar no sucesso da empresa. medida que as empresas crescem, que surge, paralelamente, a necessidade de estarem se aprimorando em quesitos como qualidade de seus produtos ou servios, estudos de procedimentos para agilidade e padronizao, corte de custos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar de profissionalizao diante do que vinha desenvolvendo. A partir disso, nota-se a necessidade de agregar s organizaes como esta o profissional da administrao de empresas para que, com uma viso externa e especializada, e a adoo de procedimentos adequados, possa alavancar o negcio e, consequentemente, fazer com que a empresa liberte-se, aos poucos da falta de conhecimento de gesto que interfere no seu processo de crescimento. A administrao , sem contestao14, uma prtica, uma ao concreta contnua, e o gestor um ente de ao, fundamentalmente. Para auxiliar empreendedoras como Ana e Jlia, este livro trar, nos prximos captulos, importantes ferramentas de gesto necessrias para a gesto de pequenos negcios.

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Segundo Mintzberg (1984).

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GERENCIANDO O NEGCIO COM PESSOAS
Captulo elaborado por Mariana Moraes Martins, Inhigo Santiago Batista Jorrin, Pollyanna Queiroz Moscozo e Adriano Leal Bruni.

O ingrediente crtico arregaar as mangas e fazer algo. to simples quanto isso. Um monte de pessoas tem ideias, mas existem poucas que decidem fazer algo em relao a elas agora. No amanh. No na semana que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor um realizador. Nolan Bushnell

Objetivos do captulo Um negcio pode ser visto a partir de mltiplas abordagens e olhares. preciso entender o mercado no qual se est inserido; compreender a estrutura e os processos de sua organizao, bem como a gesto de pessoas. Um recurso fundamental a ser entendido so as pessoas. Negcios so primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais satisfatrios. Este captulo discute a gesto de empreendimentos com pessoas, apresentando dois casos. O primeiro caso apresenta os desafios associados ao processo seletivo da Empresa Jnior da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captao e
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seleo de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliao sistmica das pessoas de uma distribuidora de medicamentos, direcionando-as para bons desempenhos alinhados com a estratgia do negcio. Os desafios de gerir com pessoas O mercado de trabalho se encontra, no momento atual, em uma situao geral de procura, indicando a existncia de poucas vagas de emprego disponveis. Este fato se agrava com a situao do mercado de recursos humanos, representado por candidatos em busca de emprego, que se encontra habitualmente em situao de oferta, ou seja, muitos candidatos procura de trabalho. Porm, o fato de existir uma mo-de-obra excedente no significa que todos aqueles profissionais so qualificados. Por isso, as organizaes devem buscar a maneira mais efetiva de recrutar e selecionar colaboradores. A existncia de muitos candidatos faz com que as empresas se tornem cada vez mais exigentes. Procuram os candidatos mais preparados para as vagas oferecidas, buscando aproveitar da melhor maneira possvel o potencial disponvel no mercado. Com isso, sero necessrios, posteriormente, menores investimentos com treinamentos e capacitao dos seus futuros colaboradores. O reflexo desse aumento da exigncia das empresas o aumento do rigor do processo de recrutamento e seleo, mecanismo formal de captao de profissionais do mercado para a organizao. Possuir um setor de recrutamento e seleo eficiente indispensvel para que se consiga selecionar, dentre muitos candidatos pouco qualificados, os recursos humanos mais adequados. Dessa forma, faz-se necessrio uma profissionalizao e desenvolvimento do processo de recrutamento e seleo, atravs da utilizao de tcnicas apropriadas, do estudo das necessidades atuais e futuras da organizao, alm do entendimento mais aprofundado do cargo vacante, por meio da anlise de competncias exigidas para ele, alm do tradicional estudo de atividades desenvolvidas. A realidade vivida pelo mercado de trabalho e de recursos humanos, alm das tendncias contemporneas que movem prticas mais efetivas para o recrutamento e seleo de profissionais, ajudam a moldar os desafios de uma Empresa Jnior, que precisa convocar e escolher os seus talentos.

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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS SELECIONANDO OS JUNIORES DA JNIOR A Empresa JR. ADM UFBA surgiu em 1989 nas dependncias da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, resultante da vontade de um grupo de estudantes em aumentar o seu conhecimento e enriquecer a sua formao acadmica. A empresa foi criada com o objetivo de realizar projetos de consultoria em diferentes reas da administrao, aliando a teoria amplamente visualizada no curso com a viso prtica adquirida nos projetos realizados, principalmente para micro e pequenas empresas. Na constituio inicial da empresa, no existia nenhum processo formal para seleo de membros. Para participar da empresa, bastava ser aluno da Escola de Administrao da UFBA e demonstrar interesse em ser membro da Empresa Jnior. Esse fato fazia com que os alunos da faculdade no valorizassem a participao na empresa, j que no havia desafios para ingressar na organizao. A informalidade trazia dificuldades. Como no existia um momento especfico para a entrada de pessoas na organizao, havia pocas em que o nmero de membros era suficiente para a realizao das atividades e projetos e outros em que a quantidade era pequena, o que impedia uma gesto efetiva das pessoas e inviabilizava o planejamento de atividades e de carreiras. Outro problema acarretado pela inexistncia de um Recrutamento e Seleo estruturado era a falta de mapeamento das necessidades presentes e futuras, o que levava indefinio de quais requisitos os novos membros deveriam ter para suprir as necessidades estratgicas. At o ano de 1994, a Empresa JR. ADM UFBA no possua uma estrutura formal bem delimitada, o que era perceptvel, entre outros fatores, pela no segregao da empresa em reas funcionais. A necessidade e melhorias no processo de gesto levaram ao desenvolvimento de um organograma com melhor diviso das atividades desempenhadas por cada departamento. Dentre as reas criadas estava a Diretoria de Recursos Humanos, o que demonstrou uma preocupao com os seus membros, com a sua captao, capacitao e desenvolvimento.

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A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa jnior, pois todos os seus integrantes so estudantes de graduao, estando a sua permanncia na empresa condicionada ao perodo de estadia no curso; alm disso, a carga horria de trabalho limitada ao quadro de horrios das disciplinas da Universidade a que est vinculada. Os estudantes tambm sentem necessidade de adquirir outras vivncias, alm da atuao na empresa Jnior, como experincias de estgio, trabalhos em outras entidades e intercmbios. Esse fato faz com que a sada de membros ocorra de forma no planejada, proporcionando momentos com um nmero suficiente de membros e outros no. Como no havia uma formalizao na captao, a entrada de membros ocorria a todo instante sem uma verificao da necessidade da empresa de mais pessoas ou sequer das competncias desejadas para a continuidade e atendimento de demandas latentes ou futuras. Diante de tal situao, a Diretoria de Recursos Humanos percebeu que era o momento de estruturar o Programa de Captao de Trainees (PCT) para suprir a necessidade de pessoas quantitativa e qualitativamente condizente com a organizao. Dessa forma, a melhor maneira pensada para a concepo do projeto foi a utilizao da rede de contatos do Movimento Empresa Jnior e, assim, foi realizada uma parceria com estudantes de psicologia da Universidade Federal da Bahia no ano de 1996. Em conjunto com os estudantes de psicologia foi formulado um programa de informao, orientao e seleo de novos membros. Entretanto, a seleo de membros no transcorreu como deveria. O programa ocorreu empiricamente, j que no foram utilizadas tcnicas preestabelecidas tanto para o recrutamento quanto para a seleo. Os alunos foram selecionados de acordo com a percepo pessoal dos avaliadores, o que comprometeu a imagem perante o restante dos alunos da Escola de Administrao, j que no existiam justificativas plausveis (baseadas em tcnicas) para a seleo ou no de determinados candidatos. A realizao do processo seletivo embrionrio revelou para a empresa que uma seleo mal estruturada capta para a organizao novos membros que no esto de acordo com as suas necessidades. Naquele momento, os novos integrantes no possuam funes nem tarefas definidas, e as ferramentas para execuo do trabalho no eram suficientes, o que causava desinteresse. Isso gerava consequncias nos resultados da empresa, pois a sada contnua de membros, devido a sua desmotivao e a desorganiza-

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o interna no permitia a continuidade do fluxo de atividades, o que acarretava barreiras para a evoluo da empresa. Apesar das falhas com o PCT, ele se tornou um pouco mais direcionado do que antes. Com isso, os novos membros passaram a valorizar mais a oportunidade de participar da empresa e, consequentemente, tornaram-se mais comprometidos com a organizao da qual agora faziam parte. A entrada de membros mais engajados com a empresa fomentou um maior desejo de fazer a diferena e contribuir atravs de trabalho e muito estudo para o refinamento da gesto. Com isso, eles passaram a conceber uma melhor maneira de administrao da organizao e, em 1998, eis que surge um novo modelo de gesto. O modelo criado se baseia na gesto orbital composta por cinco diretorias, sendo elas: Administrativa Financeira, Marketing, Presidncia, Projetos e Recursos Humanos. Alm disso, foi reavaliado o mtodo utilizado, para que a capacitao aps a entrada de novos integrantes fosse ainda mais eficaz. Antes, eles eram alocados em reas especficas, adquirindo um conhecimento restrito rea funcional da qual faziam parte, inviabilizando uma viso holstica. A partir dessa mudana, todos os membros, ao entrarem na empresa, deveriam passar por todas as reas existentes na organizao, adquirindo, assim, um conhecimento amplo da relao desta e como esta se relaciona com as demais diretorias. A necessidade de criar diretrizes para a gesto da empresa levou iniciativa de realizar o primeiro Planejamento Estratgico no ano de 2000. Os resultados gerados pela implementao do Planejamento Estratgico foram positivos, entretanto este era realizado apenas pelos diretores da empresa, sendo as suas informaes posteriormente repassadas para o restante da empresa. Um ano aps o primeiro planejamento, foi definido que ele poderia se tornar participativo, ou seja, seria elaborado em conjunto por toda a empresa, durante reunies, o que permitiria uma maior conscientizao dos membros sobre o que a empresa buscava alcanar e como iria caminhar para o seu objetivo. A Empresa JR. ADM UFBA foi a primeira empresa jnior a realizar um Planejamento Estratgico participativo. At o ano de 2002, o Planejamento Estratgico era anual, porm a necessidade de estabelecer objetivos a longo prazo fez com que esse planejamento passasse, a partir de ento, a ser trienal. Esse fato proporcionou continuidade e foco nas gestes dos diretores, permitindo a canalizao dos esforos dos membros para o alcance dos ideais traados.

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Apesar das diversas mudanas na empresa e do seu processo de gesto, at o ano de 1996 o recrutamento de membros continuava sendo feito de maneira informal, no estando baseado em tcnicas, metodologias e estudo, gerando consequncias negativas para a empresa. O nmero de inscritos era cada vez menor, o que diminua o poder de escolha no momento da seleo. Alm disso, a imagem diante da faculdade continuava prejudicada, j que os membros continuavam a ser escolhidos sem parmetros formais. Essa m imagem acabava por prejudicar o processo de recrutamento, j que os alunos so os candidatos. preciso ser talentoso para captar novos talentos A guerra por talentos se tornou expresso contempornea nas reas de gesto de recursos humanos das empresas. Organizaes investem grandes somas de dinheiro e esforos para captar funcionrios promissores. A causa basicamente se deve a uma maior demanda sobre o desempenho do profissional contratado, motivada por clientes mais exigentes e mercados cada vez mais competitivos. O fim do emprego em massa, eliminao de postos de trabalho, encolhimento do mercado formal, precarizao do trabalho e o desemprego estrutural marcam este novo perodo. O mercado de trabalho passou a ser seletivo: os requisitos de contratao ficaram mais rigorosos, juntamente com competncias exigidas para o comportamento dos candidatos. Em quase todas as reas h mais mo-de-obra do que empregos, e so poucos os candidatos que conseguem ser compatveis com os pr-requisitos dos cargos. Alm disso, as organizaes despertaram para a importncia estratgica do capital humano. Dessa forma, as atividades de recrutamento e seleo esto tornando - se cada vez mais valorizadas como fator crtico para o sucesso das organizaes. O projeto de recrutamento e seleo bastante desafiador para qualquer organizao, visto que o seu xito est atrelado ao entendimento da organizao, do cargo que precisa ser preenchido e das condies do mercado de trabalho, alm da utilizao de tcnicas eficientes de recrutamento, que dependem do pblico a ser atingido e dos mtodos adequados de seleo que precisam ser empregados. Na Empresa JR ADM UFBA, o processo seletivo se configura como o maior projeto interno. Por meio dessa atividade, a empresa capta o seu maior patrimnio: os seus membros, talentos que iro levar a organizao adiante.
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Porm, assim como em outras empresas, realizar uma efetiva atividade de recrutamento e seleo se configura num grande desafio, enfrentado desde o seu surgimento em 1989 e, gradualmente, superado ao longo dos anos. O modelo atual pode ser entendido como muito mais profissional, baseado em tcnicas reconhecidas pelo mercado. O caso apresentado no incio do captulo destacou a necessidade de melhorar o processo seletivo da empresa, fato que preocupava seus integrantes. Um bom processo de recrutamento e seleo permitiria melhorias na gesto de pessoas, fato fundamental para a empresa. Seus membros representam o recurso mais importante para sua continuidade. Diante dessa realidade, o ento diretor de Recursos Humanos utilizou-se da rede de contatos do Movimento Empresa Jnior para melhorar o processo seletivo, recorrendo novamente empresa jnior do curso de Psicologia da UFBA, que prestou um valioso auxlio, no se restringindo a dizer como fazer, mas, tambm, acompanhando todo o processo seletivo. Posteriormente, melhorias se tornaram constantes no processo, driblando pontos fracos mencionados no caso. A caracterizao do processo est apresentada a seguir, com a identificao das etapas, que vo da elaborao do perfil at a aprovao dos novos membros. Jnior no nome, Snior no perfil Por onde comea um processo seletivo? Cada organizao possui uma filosofia e uma histria construda por aqueles que ali trabalharam. As empresas buscam entre os diferentes profissionais existentes no mercado de recursos humanos aqueles que mais se adequam aos seus padres. Alm disso, a depender do momento que a empresa estiver vivendo, sero necessrias em seus novos funcionrios caractersticas distintas dos que foram selecionados anteriormente. necessrio saber quais as qualidades e caractersticas que sero determinantes na escolha de novos colaboradores. O primeiro passo para um recrutamento e seleo efetivos deve ser a definio do perfil que os futuros colaboradores devem ter para atender os objetivos da organizao. Sua elaborao fundamental, pois norteia todo o Recrutamento e Seleo, permitindo que as etapas do processo estejam voltadas para captao do profissional mais adequado para o cargo e para as necessidades da organizao. O perfil composto por um conjunto especfico de caractersticas comportamentais necessrias para ocupar o cargo. O levantamento do perfil
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feito primeiramente pela anlise do cargo vacante. So analisadas todas as atividades e responsabilidades inerentes ao cargo e a partir de ento, so definidas as caractersticas essenciais para a realizao dessas atividades. Por exemplo, se um cargo tem como atividade a realizao de apresentaes em pblico, ser exigida, do seu ocupante, uma boa comunicao. Alm da anlise do cargo, faz-se necessria tambm a anlise das perspectivas futuras para o ocupante do cargo vacante, j que se existir um plano de carreira possvel para ele, dentro da organizao, um fato que deve ser levado em conta na definio do perfil. Por exemplo, a vaga ofertada de Assistente de Finanas, mas existe perspectiva de plano de carreira para ocupar o cargo de Gerente de Finanas, a competncia liderana que poderia no fazer parte do perfil do Assistente de Finanas caso fosse levado em conta apenas o retrato atual, passaria a fazer parte dele ao se analisarem as perspectivas futuras. Para finalizar a elaborao do perfil, deve-se analisar alm do cargo, a organizao, identificando as necessidades atuais e futuras da empresa. Os novos colaborados precisam estar alinhados com essas necessidades para que possam ajudar a supri-las. Por exemplo, se a organizao deseja inserir novos servios, pode fazer parte do perfil a competncia e inovao. A anlise da realidade da organizao permite tambm a captao de colaboradores que estejam alinhados com seus valores. Outro fator que delimita o processo seletivo so os requisitos; assim como o perfil, os requisitos so definidos a partir do entendimento das atividades e responsabilidades do cargo vacante, porm a diferena que so representados por caractersticas tcnicas imprescindveis para o cargo. Esses requisitos so representados por formao profissional, curso de idiomas, curso de informtica, experincia, dentre outros. A divulgao desses requisitos poupa tempo e custo, j que os profissionais que no apresentam esses requisitos tendem a no participar do processo seletivo, funcionando como um filtro. A Empresa JR. ADM UFBA tem como seus potenciais membros os estudantes da Escola de Administrao da UFBA, do primeiro ao terceiro semestre, o que representa um universo relativamente grande. Como saber diante de todos esses estudantes, quais poderiam corresponder s necessidades atuais e futuras da empresa e quais se adequariam mais aos valores dela? A Empresa JR. ADM UFBA denomina o seu processo seletivo de Programa de Captao de Trainees (PCT). De forma similar ao que ocorre no mercado de trabalho, fora do ambiente universitrio, a seleo norteada pelo perfil, que permitir que a escolha dos alunos esteja bem associada aos objetivos da organi36

zao. A definio do perfil feita pela diretoria executiva, analisando as pretenses da empresa no futuro; dessa forma, so determinadas as caractersticas comportamentais que devem estar presentes em seus membros para atingir tais metas. Alm disso, tambm so levados em considerao a realidade atual da organizao e seus valores. No feita uma anlise detalhada do cargo, j que o nico cargo disponvel para ser preenchido o de trainee e uma vez escolhido o candidato, o mesmo passar por um processo de capacitao intensa e o desenvolvimento de diversas competncias. O perfil varia conforme o processo seletivo, j que as situaes vividas pela empresa so diferentes a cada semestre, por conta da alta rotatividade dos membros e da dinmica de uma empresa jnior, onde as mudanas ocorrem mais rapidamente do que em empresas de mercado. Dentre os potenciais candidatos do PCT, esto estudantes que acabaram de ingressar na faculdade, por isso, no so levadas em considerao habilidades especficas do Curso de Administrao, inexistindo requisitos como experincia. Conforme foi citado no pargrafo anterior, o intuito da organizao desenvolver as pessoas que ingressaram na empresa atravs do processo seletivo para adquirir conhecimentos ainda no explorados pela Faculdade, por isso o seu processo seletivo baseado apenas na anlise do perfil e em conhecimentos bsicos. Na Empresa JR. ADM UFBA feita uma classificao das caractersticas do perfil, de acordo com o grau de importncia de cada uma delas. definida uma caracterstica imprescindvel para que um candidato seja aprovado no PCT, chamada de caracterstica norteadora. Alm disso, para compor o perfil, so definidas duas ou trs caractersticas secundrias, importantes para a realidade atual e futura da empresa, embora no eliminatrias. Por fim, definida uma caracterstica diferencial tambm no eliminatria mas favorvel ao candidato; por outro lado, candidatos que no a apresentem no so eliminados. Essa classificao das caractersticas importante para diminuir a subjetividade do processo seletivo, pois, dessa forma, possvel saber qual candidato deve ser aprovado ou no, de acordo com a sua adequao, sobretudo, s caractersticas mais relevantes do perfil. O desenvolvimento posterior das competncias faz com que a sua presena no se faa necessria no perfil. Portanto, diante da peculiaridade da Empresa JR. ADM UFBA, feita apenas a anlise das necessidades atuais e futuras da organizao para a composio do perfil.

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Alm da classificao das caractersticas, elaborada uma descrio detalhada de cada uma delas, permitindo a diminuio da arbitrariedade no momento de avaliao. Por exemplo, a caracterstica liderana, pode ser entendida de diversas formas, por pessoas diferentes. Para uns, a liderana est atrelada a convergir equipes, para outros assumir responsabilidade, e para outros, um pouco de ambas. A descrio da caracterstica tem o objetivo de eliminar essa subjetividade e fazer com que todos os avaliadores busquem a mesma essncia da caracterstica. As vagas so poucas, mas os candidatos precisam ser muitos O recrutamento, primeira fase do projeto, consiste na divulgao da existncia de vaga, com o intuito de atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao. A eficincia da etapa de recrutamento est relacionada atrao de um nmero suficiente de candidatos para o processo, alm do fato de que entre os candidatos ter que haver pessoas aptas que atendam o perfil e aos requisitos definidos. Esses dois pr-requisitos so fundamentais para que ocorra o sucesso na etapa posterior: a seleo. O recrutamento deve ser voltado para a atrao do pblico certo para o cargo ofertado, norteando-se pelo perfil definido. Dessa forma, a escolha do meio de divulgao, como classificados de jornais, sites, revistas especficas, agncias especializadas, cartazes em faculdades, dentre outros, vai depender do tipo de pblico que se deseja alcanar. A qualidade dos candidatos submetidos ao processo est diretamente relacionada assertividade da divulgao perante o pblico-alvo; caso a divulgao no atenda essa premissa, provavelmente o cargo no ser preenchido da forma mais adequada. Algumas organizaes optam por realizar estudos e pesquisas de mercado antes de iniciar o recrutamento, visando conhecer melhor o mercado para saber onde os candidatos potenciais se localizam e como as pessoas procuram empregos. Alm de obter informaes acerca de como as empresas concorrentes realizam o recrutamento e seleo. Com os dados do mercado possvel focalizar a ao. Outra recomendao que as empresas divulguem a imagem da organizao para que o candidato que escolha participar de um processo seletivo, sintase atrado pela organizao. Por isso, ela deve buscar maneiras de tornar-se mais atrativa, propagando a sua cultura organizacional, as polticas de RH, sua hist-

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ria. Quanto mais informaes disponibilizadas melhor para o candidato saber se ele possui caractersticas compatveis com a vaga. Como o pblico que se deseja atingir na Empresa JR. ADM UFBA bastante especfico, a definio do local de divulgao torna-se simples: a prpria faculdade onde a Empresa encontra-se inserida. O pblico-alvo do PCT formado por estudantes do primeiro ao terceiro semestre e se justifica pelo fato de que, no estgio inicial do curso, a capacitao oferecida pela Empresa JR. ADM UFBA representa um diferencial perante as oportunidades do mercado de trabalho fora da universidade, pois as oportunidades consideradas vantajosas esto geralmente disponveis para os alunos em fase final de curso. A periodicidade do PCT semestral, ocorrendo de forma sncrona com a entrada de novos estudantes na Universidade e permitindo alcanar, a cada abertura de vagas, os calouros. Com o intuito de atrair os candidatos, a empresa divulga o PCT de diversas formas. Dentre elas, est a divulgao no dia da matrcula dos calouros, quando entregue a cada calouro um KIT personalizado, chamado de Kit Calouro, que contm informativos sobre a Empresa e o PCT. O fato de ser personalizado causa um impacto positivo nos potenciais candidatos, despertando neles o desejo de tornarem-se membros. A presena na matrcula tem o intuito de que os calouros, desde o primeiro contato com a faculdade, conheam a Empresa JR. ADM UFBA. Durante a Semana Calourosa, primeira semana dos calouros na faculdade, a Empresa JR. ADM UFBA realiza uma apresentao institucional e aproveita o momento para divulgar tambm o seu processo seletivo. Outro momento em que ocorre a divulgao mais efetiva do processo no Dia Conhea a Empresa JR. Nessa ocasio realizada uma apresentao institucional da Empresa, alm do esclarecimento sobre a atividade-fim, a consultoria. Esse momento tem como objetivo fazer com que os potenciais candidatos conheam mais detalhadamente a realidade da organizao da qual desejam fazer parte. Tambm feita divulgao nas salas de aula das turmas dos alunos ingressantes. Alm disso, so utilizados como meios complementares de divulgao o site da Empresa, cartazes espalhados pela faculdade e folderes com informaes das etapas. O recrutamento do PCT tambm focado no perfil. Dessa forma, todo material de divulgao de cada semestre representa o perfil definido pela Diretoria Executiva. Sempre est presente nesses materiais o slogan, frase com o objetivo de retratar o que est sendo procurado nos candidatos. Alm do slogan, o processo como um todo faz aluso ao perfil.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Altamiro Castilho de Almeida Filho possui graduao em Administrao pela Universidade Federal da Bahia (1974), especializao em Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos pela Universidade Federal da Bahia (1984) e mestrado em Administrao pela Universidade Federal da Bahia (1992). Atualmente Professor da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia e Conselheiro do Conselho Regional de Administrao da Bahia. O que Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas? Gesto com recursos humanos e gesto de pessoas, na verdade, so nomenclaturas que acontecem em diferentes pocas. Essa rea comeou como rea da administrao de pessoal e, a medida que voc vai acrescentando novos conhecimentos das reas humanas e da administrao como um todo, voc vai aprimorando. A Administrao de Recursos Humanos uma administrao que no s a parte cartorial, como se fazia antigamente, de registro de pessoal, de acompanhamento da folha de pagamento isso ficou mais delegado rea contbil, financeira. a parte referente a pessoal, estudar o melhor recurso humano para entrar na empresa, a melhor forma de atrair esse recurso entendendo o ser humano como recurso empresarial e buscando a melhor forma de desenvolvlo para que ele cresa dentro da organizao e a organizao cresa junto com ele. A filosofia, dessa maneira, promover o crescimento das organizaes junto com o das pessoas. Por isso que essa gesto atual de pessoas pensa duas vezes antes de fazer a administrao do sculo passado quando demitia facilmente e colocava outro no lugar sem a preocupao com a reposio de seres humanos. Muito pelo contrrio, o treinamento tem uma fora muito grande na gesto de pessoas,em sua avaliao e na avaliao de desempenho, visando sempre corrigir os objetivos da empresa. Qual a importncia da Gesto de Pessoas em um negcio? Um negcio, na verdade, no existe por meio de prdios, relatrios, procedimentos. Existe por meio de pessoas, as pessoas que executam o dia-a-dia da empresa, cada uma cuidando e valorizando a sua rea de afinidade e trabalho, seja na rea financeira ou de produo. Todos os que tm uma viso da necessidade de crescimento das organizaes paralelamente ao

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aumento das organizaes e ao crescimento das pessoas, desenvolvendo uma poltica de evoluo das organizaes baseada na valorizao das pessoas, voltada para as pessoas interna e externamente. Estas empresas, alguns anos depois, estaro, certamente, em melhor posio do que as outras que ficaram presas a relatrios, produtos e objetos, sem se preocuparem em crescer com as pessoas. As empresas se renovam atravs de pessoas e no de relatrios. Aqui na Bahia, uma empresa que pensou dessa maneira foi a Odebrecth. Minha famlia, por exemplo, tinha uma empresa de engenharia, a Bahia Construtora, que no soube se renovar e a Odebrecth que era uma empresa inferior a ns neste tempo, hoje uma empresa de nvel internacional. Voc ouve o depoimento de Noberto Odebrecth, ele dizia muito claro: eu apenas procurava trabalho para manter minha estrutura humana ocupada. Ento o que que ele fazia: pegava os projetos, pegava o trabalho e entregava como um desafio da equipe dele pensar, planejar e executar. O que um pequeno empreendedor precisa conhecer sobre Gesto de Pessoas? Ele precisa conhecer um pouco sobre gesto de pessoas, porque normalmente essa rea muito delegada. O empreendedor se preocupa muito com o produto, o marketing, mas no se preocupa em treinar, preparar e manter prximo dele os vendedores, os empregados fiis porque essa ocupao com frequncia delegada a contadores, quando o prprio dono deveria incumbir-se desta tarefa, pois o crescimento da empresa vai depender basicamente do estado de confiana que o dono estabelece com seus empregados, o que determina a tranquilidade para delegar as atividades e saber que o servio ser executado; os empregados, por sua vez sabem que tem um gestor que se preocupa com o crescimento deles e certamente correspondero a esse tratamento, de forma positiva para a empresa. Quais tcnicas de recrutamento e seleo so interessantes para a realidade de um pequeno empreendedor? O pequeno empreendedor, quando est trabalhando, no pode perder o foco dele e, nesse foco, tem-se tambm os concorrentes, quem so os concorrentes, ver o que eles fazendo, identificando quem so os recursos humanos que esto nos concorrentes, como que eles desenvolveram aqueles recursos humanos. Muitas vezes voc tem pessoas-chave trabalhando numa pequena e mdia empresa e se voc tirar essa pessoa naquele momento isso causaria um

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baque terrvel. Ningum insubstituvel, mas na pequena e mdia empresa, o baque da substituio maior que na grande empresa, ento ele tem que identificar isso e ver o que precisa fazer frente s necessidades destas pessoas. Em primeiro lugar tem esse aspecto e em segundo lugar tem-se o seguinte: necessrio ver quem est comprometido, quem est fiel a ele no sentido de crescimento com ele, o empreendedor, tem que ir correspondendo porque essa correspondncia leva em considerao o salrio, o treinamento, o cuidado com essa pessoa, leva em considerao a possibilidade de essa pessoa crescer do ponto de planejar, de trazer resultado, de participar do desenvolvimento , de ganhar junto e perder junto. Quando se tem esse tipo de coisa, tem-se um casamento ideal de crescimento dos empregados, no se precisa ter muita gente, precisa se ter gente confivel e de qualidade. O que levou o empreendedor a partir para esse negcio? Existem muitas pessoas que comeam um negcio j falido. Ns temos muitos profissionais altamente competentes no plo em grandes empresas, e que, quando partiram para abrir seu prprio negcio, no tiveram a capacidade de reduzir seu escopo que o pequeno e mdio empresrio tem que comear com um escopo menor. O que ele mais precisa de ideias, no de gastos, no ter secretaria, carros ou ter um escritrio rico. O que ele mais precisa de ideia, pois ela que vai trazer tudo, que vai fazer germinar as vendas, vai fazer trazer todo o negcio. Dessa maneira, ele precisa ter um ideal seu. Se ele no tem esse ideal ou se o ideal for de outro, ele no vai sobreviver por muito tempo. Segundo lugar, o pequeno e mdio empreendedor tem que partilhar esse ideal com algum. Tem que achar algum que confie nele, ele sozinho no cresce, ele vai precisar de gente que sonhe junto com ele. Todos os grandes que cresceram pegaram dois ou trs para sonhar com ele e investiram. Um ambiente melhor para isso na Universidade, pode-se encontrar duas ou trs pessoas que tem um sonho e ir investindo e crescendo. V-se hoje a morte de Armando Nogueira, ele dizendo que foi para a Universidade para criar o jornalismo da Globo, e que ele pegou na Universidade pessoas e partilhou o sonho com os universitrios e eles ajudaram ele a crescer enquanto ningum acreditava. Ento se voc partir com um sonho e as pessoas comprarem essa ideia de sonho, comearem a fazer algum sacrifcio para alcanar isso, d para se fazer misrias em qualquer tipo de organizao, misrias positivas lgico.

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Escolhendo o candidato certo para a vaga certa A seleo o processo pelo qual a organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que mais se aproxima dos os critrios de seleo para a posio disponvel. Ou seja, depois de ter atrado os candidatos para o processo por meio do recrutamento, a organizao ir estabelecer tcnicas de seleo que funcionaro como filtros, objetivando obter, ao final, o melhor ou os melhores colaboradores. A seleo pode ser entendida como um processo de comparao, pois o candidato comparado com o que se espera para o cargo a ser ocupado. Sendo assim, compara-se o perfil (cargo) com as caractersticas comportamentais apresentadas pelo candidato durante as etapas de seleo e compara-se os requisitos (cargo) com as habilidades tcnicas, conhecimento e experincia do candidato, comprovadas por meio de certificados de concluso de curso, carteira de trabalho e curriculum vitae. Diversas tcnicas de seleo podem ser utilizadas pelas empresas com o intuito de observar perfil ou requisitos, dentre elas esto anlise de curriculum vitae, testes de aptido fsica, psicotestes, dinmicas em grupo e entrevistas individuais. Como cada processo de seleo tem a sua prpria caracterstica em funo das modalidades de contratao, exigncias e caractersticas da empresa, cabe a cada organizao selecionar, dentre as opes de tcnicas existentes, aquelas que iro permitir identificar melhor o perfil traado ou requisitos. A definio dessas estratgias de seleo exige da equipe de tcnicos conhecimentos do negcio, da organizao, do cargo. Geralmente, antes de comear o processo seletivo efetivamente, feita a etapa de anlise de curriculum, em que os candidatos passam por uma triagem para verificar se esto aptos a se candidatar determinada vaga. Ou seja, se eles tm os requisitos necessrios para o cargo. Por exemplo, em uma vaga para estagirio de administrao, tem-se como requisito que o candidato deve ser estudante do mencionado curso; caso algum candidato no atenda a essa exigncia, estar automaticamente eliminado do processo. Essa etapa poupa tempo e custo com candidatos que esto fora dos padres mnimos de exigncia. Entre os meios citados, a entrevista vem ganhando um espao muito grande nos ltimos tempos. Anteriormente criticada, devido ao subjetivismo, ela deve ser estruturada de maneira a obter as melhores informaes que permitam a avaliao do perfil do candidato. Antes de comear uma entrevista, indispensvel que haja um momento para deixar o candidato mais vontade, deno43

minado de quebra gelo, alm de serem esclarecidos os objetivos e procedimentos da mesma. Deve ser realizado um roteiro para ser seguido durante a entrevista, sendo que o entrevistador no deve ficar exclusivamente preso a ele, devendo explorar o potencial do candidato. H dois tipos bsicos de entrevistas: a entrevista tradicional, em que o candidato fornece respostas prprias e gerais sobre o trabalho futuro, trajetria profissional, seus objetivos e crenas; e a entrevista comportamental, que busca identificar um padro de comportamento do candidato em situaes vividas no passado. O segundo tipo vem sendo cada vez mais utilizado, por trazer maior credibilidade na anlise das caractersticas do candidato, j que o mtodo se baseia em relato de situaes reais e vivenciadas pelo candidato e no em uma projeo de aes futuras, que se configuram como probabilidades e no como fatos. Aps a realizao da entrevista, essa deve ser avaliada para saber se os resultados desejados com ela foram obtidos. Pois, caso as respostas do candidato no sejam compatveis com o esperado, deve-se fazer uma reavaliao do roteiro da entrevista, com o intuito de adequ-la ainda mais ao perfil buscado. Outro mtodo bastante utilizado a dinmica de grupo, que consiste na vivncia realizada com grupo de pessoas em que exerccios orientados visam atingir objetivos especficos. Este permite obter informaes ricas dos candidatos, principalmente as atitudes comportamentais. Para realizar uma dinmica deve-se planej-la, de acordo com as caractersticas do pblico-alvo, as competncias a serem avaliadas, tamanho do grupo, estagio e clima do grupo, tempo, espao fsico disponvel, material e experincia do facilitador. Com o objetivo de tornar o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA mais estruturado, demonstrando seriedade e profissionalismo, foram definidas as etapas de seleo, compostas por trs fases: Fase 1. Avaliao escrita, formada por uma prova de raciocnio lgico e conhecimentos gerais, na qual so avaliados conhecimentos bsicos e no especficos de Administrao, por conta do pblico-alvo, como esclarecido anteriormente, e uma redao, cujo tema voltado para analisar o perfil traado. A avaliao do perfil contido na redao feita pela equipe PCT e pelo Diretor de RH, j a correo dos aspectos gramaticais feita por uma professora de Portugus contratada pela empresa. Como a redao envolve o perfil, tem uma ponderao 6 na formao da nota final da etapa e a prova de raciocnio lgico e conhecimentos gerais tem ponderao 4. A etapa inicial do PCT eliminatria, ou seja, os candidatos que no atingirem a nota de corte esto eliminados do
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processo. O objetivo dessa etapa fazer um filtro mais geral, para que passem para a prxima etapa candidatos que j estejam mais adequados ao perfil. Fase 2. Dinmica de grupo, na qual os candidatos passam por simulaes de situaes e desafios, individualmente e em equipes. A avaliao feita pela equipe PCT e pela Diretoria Executiva, consistindo em uma etapa classificatria, ou seja, ser aprovado para prxima etapa o candidato que atender ao perfil, independente da quantidade. Essa fase permite avaliar mais concretamente caractersticas comportamentais dos candidatos para serem comparadas com o perfil. Fase 3. Entrevista individual, na qual cada candidato responde perguntas, advindas de um roteiro semiestruturado, que visam detectar o perfil, aspectos gerais da vida do candidato, alm de esclarecer pontos observados na etapa de dinmica. A avaliao tambm feita pela equipe PCT e pela Diretoria Executiva. O tipo de entrevista adotado pela Empresa JR. ADM UFBA o comportamental. Para buscar uma constante melhora no seu processo seletivo, no final de cada etapa, aplicada uma pesquisa de satisfao com os candidatos. A partir dos resultados dessa pesquisa so traados planos de ao corretivos para os processos seletivos seguintes. Todas as etapas do PCT e seus respectivos critrios de avaliao so esclarecidos desde a divulgao do processo, ou seja, durante o recrutamento, fazendo com que os candidatos saibam pelo que vo passar da inscrio, at a seleo, permitindo transparncia. Outro ponto que contribuiu para a transparncia foi o fato, de que a Empresa JR. ADM UFBA passou a oferecer feedbacks aos no aprovados, permitindo que o candidato passasse a ter conhecimento do motivo da reprovao, evitando que houvesse especulaes por parte do candidato no selecionado. Como resultado dessas mudanas, o relacionamento com a universidade foi melhorado, j que o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA passou a ser respaldado pela clareza e profissionalismo. Recrutar e selecionar colaboradores uma funo muito importante da Administrao de Recursos Humanos de qualquer empresa. Captar talentos o
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primeiro passo para o sucesso da organizao. Porm, os desafios da Administrao de Recursos Humanos no param por a, ser necessrio que, posteriormente, sejam criados mecanismos para reter esses talentos, j que as pessoas formam o diferencial competitivo das organizaes. As pessoas e o desempenho Um bom processo de recrutamento e seleo fundamental em qualquer negcio. Contudo, o acompanhamento posterior do desempenho do profissional contratado tambm atividade muito importante. As organizaes buscam, com cada vez mais intensidade colaboradores que faam a diferena, contribuindo para o seu sucesso. Torna-se necessrio que estes talentos, to desejados nos processos de recrutamento e seleo, revertam suas capacidades individuais em ganho de produtividade e qualidade para as atividades estratgicas desenvolvidas pelas organizaes. A avaliao de desempenho se configura como um importante mecanismo para o reconhecimento de boas performances, atravs de promoes para cargos mais elevados e aumento de salrios. Alm disso, ela permite identificar as necessidades de treinamentos alinhados com as necessidades de desenvolvimento das pessoas e com o intuito de melhor atingir os objetivos organizacionais. Por meio dos resultados da avaliao de desempenho possvel obter uma resposta do quo benfico e coerente com o desejado foram os selecionados na ltima captao de colaboradores, entre outras muitas finalidades. Um desafio associado gesto de pessoas e mensurao de desempenhos pode ser visto no caso a seguir. A Saudvel Distribuidora de Medicamentos precisava de um santo remdio que a ajudasse a atingir resultados ainda mais robustos na gesto das suas equipes. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS PROCURANDO REMDIO PARA A SAUDVEL DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS A Saudvel Distribuidora de Medicamentos foi criada por Joo Sento S no ano de 1979. Ela comercializa artigos farmacuticos, material mdico-cirrgico, descartveis hospitalares e produtos de higiene.

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O incio foi duro, com muito trabalho e pouco dinheiro. Mas Joo persistiu. Sempre buscou criar uma relao de amizade com seus funcionrios e com seus clientes. A confiana era e continua sendo o seu mais importante lema! O tempo passou e a empresa cresceu. Seu catlogo de vendas apresentava mais de 3.500 itens, entregues por mais de 200 fornecedores. A Saudvel tornou-se lder no seu segmento na Bahia e expandiu sua rea de atuao para outras fronteiras, comercializando produtos para os estados de So Paulo, Piau, Sergipe, Pernambuco e para o Distrito Federal. Lucas, um dos filhos de Joo, cresceu junto com a empresa, acompanhando de perto o seu desenvolvimento. O filho sempre demonstrou um grande interesse pelo negcio e, por isso, ajudava o pai nas mais diversas atividades da empresa. Buscando profissionalizar os processos e a gesto da Saudvel, Lucas decidiu unir o til (trabalhar no prprio negcio) ao agradvel (o gosto pela gesto) e resolveu estudar Administrao. O seu objetivo era tornar-se o gestor da Saudvel. Embora o crescimento da empresa fosse notrio e sua equipe demonstrasse grande empenho, muitos eram os pontos fracos da sua gesto. Lucas sabia que era necessrio estruturar a empresa e melhorar as suas operaes, de acordo com os novos conhecimentos adquiridos na faculdade. A fim de suprir os pontos de melhoria detectados acima, o filho tomou o lugar do pai e abriu os olhos da empresa para a necessidade de planejar e nortear os passos da expanso. Contudo, devido a sua viso viciada e falta de tempo para a operacionalizao da metodologia para o crescimento, ele contratou, ento, uma empresa de consultoria para indicar o caminho mais adequado para o sucesso. A consultoria props solues para os principais males que atacavam a empresa, buscando remediar problemas como necessidade de dinamizao na realizao das atividades para melhor atender o cliente, consolidao e delineamento de setores condizentes com a demanda da empresa e sinergia interna, controle administrativo informal, indefinio das responsabilidades de cada cargo. Com a finalizao do projeto, uma nova estrutura de funcionamento estava no papel, contudo, Lucas queria ainda mais. Ele desejava que todos os colaboradores soubessem e compartilhassem a sua ambio de ver a

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empresa crescer e que todos conhecessem o seu papel para o alcance das metas. A maneira encontrada de tornar isso claro para todos foi o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico. Entretanto, apesar de todo o engajamento de Lucas para profissionalizar as prticas da empresa, ambos os projetos ficaram engavetados. Apesar da vontade de alavancar a Distribuidora, ele no conseguiu colocar o avio para decolar. O aumento do nmero de clientes e a rotina agitada do dia-a-dia da empresa, apesar de no estarem relacionados com o Planejamento Estratgico realizado, impossibilitaram a efetivao dos planos de ao traados na consultoria. Um dos principais focos era tirar o gestor das atividades mais operacionais e rotineiras, elevando-o a um papel estratgico na organizao; o no cumprimento do planejado pela equipe de consultores realimentou as dificuldades apontadas como ponto fraco no incio do trabalho. Joo estava vendo a vontade do filho de mudar, e sua experincia sinalizou que era momento de intervir em prol da melhoria da gesto. Para tanto, uma soluo proposta por este para dar mais flego para a Saudvel foi a criao de um programa de estgio, no qual o estagirio iria auxiliar os gerentes nas operaes do setor, diminuindo a carga de trabalho de todos eles, inclusive Lucas. Alm disso, outra funo do estagirio seria a de implantar o Planejamento Estratgico, o que era essencial para que a empresa chegasse aos seus objetivos de forma estruturada e assertiva. Complementando a ideia do pai, o objetivo de Lucas com a implementao do programa de estgio era que a organizao fosse vista pelos estudantes como um bom local para se trabalhar e obter conhecimento, tornando-a reconhecida no meio acadmico e universitrio, atravs de participao em prmios voltados para essa finalidade. O programa representava a filosofia de excelncia em gesto semeada desde a fundao da Saudvel Distribuidora de Medicamentos transmitida de gerao para gerao. Os gestores perceberam que a estrutura estava mais adequada s necessidades, contudo os resultados obtidos por meio dos indicadores estratgicos no refletiam as mudanas efetuadas. Na verdade, faltava aos colaboradores da empresa garra e vontade para trazerem resultados alm

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de suas obrigaes costumeiras, j que a empresa no conseguia reconhecer e premiar os desempenhos superiores aos padres estipulados com transparncia e critrios predefinidos e aceitos por todos. Resumindo, o comodismo da maioria dos funcionrios acabava sobrepondo o desejo de agregar. Para piorar a insatisfao dos funcionrios, havia uma dificuldade por parte destes em conectar a estratgia da empresa com as atividades, o que gerava distores, porque nem todas as funes de um setor contribuam igualmente para o crescimento da empresa. Apesar do trabalho em equipe sempre ser valorizado, havia funcionrios negligentes que se beneficiavam de bons resultados coletivos para estagnar na performance atual. Ou seja, por mais bem feito e construtivo que o trabalho de um colaborador fosse, este no recebia nenhum abono salarial ou fonte de reconhecimento, mais uma vez incentivando a estagnao. Ento, Lucas passou a se questionar: de que maneira seria possvel obter um maior desenvolvimento dos seus funcionrios, acarretando assim o aumento do lucro da empresa sem esquecer, de reconhecer os bons funcionrios? Ele acreditava que deveria sim recompensar financeiramente os funcionrios que agregam a organizao, por meio de um programa de remunerao varivel, contudo sabia tambm que tcnicas como esta exigem regras estruturadas e aceitas por todos, para que no acabe se revertendo em ferramenta de desmotivao. Era preciso identificar o caminho mais adequado para o alcance dos desejos dos scios e para a motivao das equipes. Avaliao de desempenho e performance empresarial Mercados cada vez mais competitivos foram as empresas a apresentarem condies severas de desempenho sob pena de no sobreviverem. A busca por uma melhor performance exigiu, alm de reestruturao profunda das empresas, novos conceitos voltados para a flexibilidade, qualidade, produtividade e superao constante da satisfao dos clientes15. Nesse contexto, o fator humano vem se caracterizando como meio principal, para diversas organizaes, de
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De acordo com Pontes (1996).

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manuteno no mercado, tornando-se pea chave para o alcance de objetivos e estratgias. Para isso, preciso saber como mensurar o desempenho individual na organizao. O processo de avaliao de desempenho pressupe que a performance de uma organizao depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe ou no grupo de trabalho, atravs de um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliao e melhoria do desempenho. As polticas de Administrao de Gesto de Pessoas esto tornando-se menos operacionais e mais estratgicas, amplas e voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que facilitam a confiabilidade, a criatividade, a autonomia e a viso, a longo prazo, dos colaboradores. A avaliao do desempenho busca contribuir com o desenvolvimento das pessoas na organizao e com o sucesso da organizao. Os seus principais objetivos podem ser vistos na Figura 2.1. a) Melhorar os resultados das pessoas e da organizao; b) Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios; c) Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; d) Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participao na organizao; e) Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados gesto de pessoas; f) Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e desligamentos; g) Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competncias; h) Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade; i) Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.
Figura 2.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho.

muito importante mensurar e acompanhar o desempenho dos colaboradores e dos setores para conhec-los e agir sobre eles, pois existem vrios fatos associados ao desempenho nas organizaes, tais como: o comprometimento dos colaboradores com as metas organizacionais est diretamente relacionado
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ao sucesso da empresa, e este comprometimento resulta em desempenho; o sucesso da empresa depende, tambm, do esforo sincronizado dos colaboradores, individualmente ou em grupo, e em qualquer organizao h pessoas que produzem mais e melhor e aquelas que so menos produtivos e por isso tm mais dificuldades para atender aos padres de qualidade. A organizao que deseja mensurar o desempenho dos seus colaboradores deve possuir um planejamento de curto, mdio ou longo prazo. Isso porque o planejamento empresarial, e a administrao do desempenho esto estreitamente ligados. Por um lado, a administrao do desempenho uma metodologia que permite expressar o planejamento empresarial ao nvel de competncia de cada colaborador, dirigindo seus esforos para alcanar as metas estabelecidas. Por outro, para que se obtenha o mximo de rendimento associado administrao de desempenho necessrio que se tenha um planejamento empresarial que consiga ultrapassar os limites das metas de continuidade e de melhoria, e impulsionar a organizao com metas de inovao. O gestor da Distribuidora queria engajar os seus funcionrios na atividadefim e estabelecer uma remunerao varivel para recompensar os bons resultados, no obstante, era indispensvel criar uma ferramenta que explicasse o porqu dos ganhos e que balizasse a sua variao. J que os ganhos variveis dos funcionrios estariam atrelados ao seu desempenho e ao desempenho da sua equipe, esperava-se que fossem retiradas a subjetividade e a possvel insatisfao dos funcionrios, caso a remunerao varivel no fosse baseada em critrios claros e amplamente aceitos por todos. Alm disso, a avaliao de desempenho um mecanismo que permite aos colaboradores a compreenso do que deve ser feito no seu trabalho para que a organizao evolua e alcance as suas metas, aproximando-os da estratgia corporativa. Para a rea de gesto de recursos humanos, a avaliao de desempenho permite um acompanhamento mais prximo do desempenho dos funcionrios, conhecendo melhor os seus pontos fortes e fracos, o que permite um melhor mapeamento de quais treinamentos podem ser promovidos pela organizao, alm de criar um acompanhamento mais prximo e individual de cada funcionrio. O que avaliao de desempenho? A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo
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os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. Representa uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro16. O modelo de avaliao de desempenho utilizado por diferentes organizaes varia, mas sua construo deve ser baseada em alguns critrios. Devem ser definidos os fatores da organizao, ou seja, quais pontos ela quer desenvolver. Com isso, devem ser levados em considerao o seu Planejamento Estratgico, caso esse exista, ou os objetivos que a empresa deseja alcanar. Alm disso, a cultura organizacional e as necessidades da organizao tambm devem influenciar em sua formao. Dentre os diversos modelos existentes, esse captulo aborda um modelo que considera uma avaliao objetiva (representada por metas), que est relacionada diretamente aos objetivos definidos no planejamento estratgico e uma avaliao subjetiva composta pelas competncias de cada cargo. As metas so entendidas como aspectos aparentes, ou seja, de fcil deteco. Elas so os resultados a serem atingidos pela organizao e que contribuem para o seu sucesso. Ou seja, elas abarcam um contexto de grupo j que o funcionrio no deve zelar apenas pelo seu desempenho, mas pelo de toda organizao. Aps a sua definio, devem ser estabelecidos perodos para o seu monitoramento, j que sem ele no h como saber quando se chegou ao resultado ou como traar as aes para melhorar o seu resultado. Cada meta deve conter um modelo de mensurao, pois s dessa maneira possvel saber se o seu resultado foi atingido ou no. Alm de uma mensurao geral, devem ser criados parmetros para mensurar o desempenho individual de cada colaborador. Por isso, definem-se as competncias necessrias para que cada cargo possa contribuir para o crescimento da organizao e potencializar o desempenho dos setores. Para saber quais so essas competncias necessrio um estudo prvio da organizao, como exemplo, temos as entrevistas com funcionrios, o entendimento da natureza de cada cargo e os valores da organizao. Tambm deve ser definida a periodicidade com que o desempenho do funcionrio ser mensurado e de que maneira ser feita mensurao. Alm disso, em uma avaliao de desempenho deve ser determinado quem avaliar quem e qual o cargo responsvel pelo monitoramento e acompanhamento do bom desempenho. O resultado da avaliao de desempenho deve combinar os resultados gerais vindos das metas com os individuais, devendo ser estabelecida uma ponderao
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Segundo Pontes (1996).

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entre os dois para que se chegue ao resultado final do colaborador. A sua estruturao pode ocorrer por meio de um software, por exemplo, para facilitar a sistematizao e tratamento dos dados. Existem vrias maneiras de se avaliar o desempenho de um funcionrio. A avaliao poder ser feita por observao, atravs de uma lista de verificao, por relatrios, pela comparao entre indivduos e avaliao 360. Na avaliao 360, todos os funcionrios se avaliam e so avaliados, o que cria uma cultura de se estabelecer uma anlise crtica das competncias, como elas esto desenvolvidas e o que deve ser ainda mais aprimorado. Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudvel No caso da Saudvel Distribuidora de Medicamentos, a elaborao da Avaliao de Desempenho iniciou com o estabelecimento dos fatores, de avaliao. Como a empresa j possua um Planejamento Estratgico, este balizou juntamente com outros fatores como a cultura organizacional e o contexto vivenciado pela empresa, a definio dos critrios de avaliao. Como o principal objetivo estratgico da empresa era o de Aumentar a lucratividade, o desempenho dos funcionrios seria canalizado para a obteno deste resultado. Com isso, foi definido que as metas seriam setoriais e elas deveriam buscar o aumento da lucratividade para toda a organizao. O acompanhamento das metas corporativas seria mensal, j que os resultados trazidos pelo grupo devem ser mais importantes do que o resultado individual. Dentre todas as metas de cada setor foi estipulado o quanto cada uma influenciaria em seu resultado final e para isso foi-lhe atribudo um peso a depender de sua contribuio. Alm disso, para a graduao do quo satisfatrio ou insatisfatrio foi o resultado atingido em cada meta, foi desenvolvida uma escala de 1 a 4. Caso a meta no seja alcanada e fique muito abaixo do esperado, o setor ganhar 1, caso fique um pouco abaixo da meta, o setor ganha 2, se conseguir alcanar a meta ganha 3 e se superar muito a meta, ganha 4. Para cada nota (variando de 1 a 4) foi estipulado tambm um ndice correspondente, para que, mesmo no atingindo a meta, o setor receba um percentual proporcional ao seu desempenho. Por exemplo, se em determinada meta o resultado ficar muito abaixo do esperado, ser marcado 1 e a nota nesta meta ser 20% do seu peso. Para ficar mais fcil a visualizao, um exemplo do conjunto de metas para a Diretoria Administrativa Financeira est apresentado na Figura 2.2.

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Peso 2 3 0,5 3 1 0,5

Item ndice de inadimplncia at 60 dias ndice de inadimplncia igual ou maior que 61 dias Recebimento de juros Cumprimento de prazo Juros de ttulos pagos Qualidade (Respeito ao 5S)

Meta 1,5% 11% 40 clientes 100% 0% 7

Figura 2.2. Metas para a Diretoria Administrativo-Financeira.

Para a avaliao do desempenho individual foram levadas em considerao as competncias necessrias a cada cargo. Essas competncias foram mapeadas atravs de entrevistas com os colaboradores, para entender o que era feito em cada funo, alm dos valores da organizao e das metas setoriais. O desenvolvimento dos colaboradores seria mensurado trimestralmente, isto porque o trabalho despendido no preenchimento do formulrio de avaliao prejudicaria as atividades rotineiras da empresa, se preenchido mensalmente, e porque se tratando de desenvolvimento de pessoas, foi definido que trs meses seria o tempo indicado para que o colaborador trabalhasse em cima da performance passada ou, atravs de treinamento, melhorasse o seu trabalho. Cada caracterstica desejada foi dividida em quatro graduaes. A primeira significa que o funcionrio apresenta resultados muito abaixo do desejado na caracterstica avaliada; a segunda, o funcionrio ainda no possui o desenvolvimento necessrio para a caracterstica avaliada; a terceira, o funcionrio apresenta um desempenho bom, mas pode utilizar melhor a caracterstica avaliada, e a quarta graduao, o funcionrio apresenta um resultado excelente na caracterstica avaliada. A avaliao de desempenho de cada funcionrio ser o resultado das metas setoriais e das competncias individuais, sendo que as metas sero preenchidas mensalmente pelo responsvel do setor e as competncias individuais recebero avaliao trimestral, na qual os colaboradores faro uma autoavaliao e avaliaro seus colegas de trabalho. Deve ficar muito claro quem avaliar quem para que, posteriormente, as anlises no sejam prejudicadas. No final o colaborador ter uma nota final, baseada na nota de equipe e no trabalho individual, conforme ilustra a Figura 2.3.
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Nota Final = (Nota da equipe x 0,7) + (Nota individual x 0,3)

Figura 2.3. Notas e ponderao.

A nota apresentada na Figura 2.3 poder variar de ms a ms, j que a nota de equipe sofre essa periodicidade de avaliao. A partir desse resultado poder ser balizada a remunerao varivel do funcionrio. O fato da nota da equipe ter um peso maior (70%) do que a nota individual (30%) remete ao estmulo ao trabalho em equipe. Alm disso, como a avaliao de desempenho ser insumo para a remunerao varivel era preciso que houvesse um maior estmulo para o alcance das metas do setor, e consequentemente da empresa. Desempenho individual, sucesso coletivo A avaliao o resultado da anlise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho realizado. Porm, no se pode esquecer que o objetivo principal da avaliao educar e fazer crescer o empregado e a empresa atravs do trabalho. Por isso, no basta avaliar o desempenho sem que exista a orientao, o treinamento, a reciclagem e a reavaliao, enfim, o processo vital de educao empresarial. Devido a isso, os resultados sejam eles insatisfatrios ou satisfatrios, devem ser analisados, os planos de ao, corretivos ou preventivos traados. O ideal que os resultados sejam discutidos com os colaboradores e que eles pensem nas aes decorrentes juntamente com seus superiores, assim, a chance de melhora do desempenho aumenta. No caso da Saudvel Distribuidora de Medicamentos, era necessrio fazer com que todos conhecessem a nova ferramenta a ser utilizada pela empresa e entendessem o porqu da sua implementao. Por isso foram feitos treinamentos com todos os colaboradores que utilizariam a ferramenta, j que assim seria possvel a sua compreenso. Alm disso, foi desenvolvido um manual para a aplicao da avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar todos sobre o preenchimento do formulrio, contendo um passo a passo de como realiz-lo. Outro fator muito importante diz respeito formao dos avaliadores. Como todos os colaboradores sero responsveis por avaliar, faz-se necessrio desen-

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volver a cultura de opinar de forma construtiva sobre o trabalho do colega para que todos sejam capazes de auxiliar no desenvolvimento do outro, bem como aprender a ouvir criticas ou sugestes ao seu trabalho, sem se deixar levar por assuntos pessoais, j que assim o funcionrio mantm-se mais motivado a continuar se aprimorando.

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3
CONTROLANDO AS OPERAES DO NEGCIO
Captulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Thais Costa Campos de Abreu, Fernanda Galvo Boaventura, Maurcio Cerqueira Lima e Adriano Leal Bruni.

Odeio essas almas pusilnimes que, por muito preverem consequncias, nada ousam empreender. Moliere

Objetivos do captulo Um negcio pode ser entendido a partir das suas operaes e dos seus processos. preciso entender como a organizao se utiliza de seus recursos para, atravs de atividades e tcnicas prprias, entregar um produto ou servio para seus clientes. Este captulo discute a importncia dos processos para as empresas, a relao dos processos com a estratgia e com a definio de uma estrutura capaz de comportar todas as operaes que impactam no desempenho organizacional. Trs casos so explorados ao longo do texto. O primeiro explora a necessidade de sistematizao e representao das atividades da empresa Couro Belo, sendo que seus processos so analisados e descritos com o objetivo de permitir uma gesto mais eficiente. O segundo caso discute como a Associao da Boa Viso deve entender os impactos dos problemas no funcionamento da instituio e
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como levar em considerao os aspectos informais da cultura da organizao para a proposio de solues. O ltimo caso mostra como propor uma estrutura formal capaz de garantir a execuo das atividades, condizente com a cultura da organizao, com base na realidade da Sorriso Clnica Odontolgica. Gerenciando os processos do negcio Um processo diz respeito ao modo como determinada atividade realizada. Uma organizao composta por uma diversidade de processos, de modo que se os processos no so bem realizados, jamais a empresa conseguir atingir os melhores resultados. Portanto, a gesto de processos busca torn-los mais efetivos, a fim de aumentar a produtividade da organizao. O caso a seguir conta a histria da Couro Belo, uma pequena empresa de produo de artefatos de couro, localizada no interior, que apesar do potencial para produzir peas com qualidade a partir dos recursos da regio, estava encontrando dificuldade nas operaes do negcio por falta de uma viso processual. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CURTINDO OS PROBLEMAS DA COURO BELO Luzia nasceu e se criou na pequena e chuvosa cidade de Pelicano, cidade do serto da Bahia. Na adolescncia, mudou-se para Salvador para cursar o pr-vestibular. Continuou os estudos de graduao, colando grau em Cincias Contbeis. Aps a formatura, trabalhou durante seis longos anos em um escritrio de Contabilidade da capital baiana. Passava os dias processando e registrando nmeros dos outros, o que a deixava insatisfeita. Eu quero mesmo criar meus nmeros! Belos nmeros! Luzia queria empreender. Em 2005, fez o sonho tornar-se realidade. Decidiu voltar a morar em Pelicano, o que permitiria juntar o til ao agradvel. Uniria os recursos existentes na cidade com a sua vontade de empreender. A pacata Pelicano tinha vocao e potencial para manufaturas de couro bovino; os muitos curtumes existentes na regio colocavam uma grande quantidade de matria-prima no mercado. Parte desse couro era trazida para Pelicano, onde era tratado e utilizado para produo artesanal de
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uma variedade de itens como bolsas, cintos e carteiras. Alm disso, Luzia sempre gostou do ambiente relacionado produo de moda, de folhear revistas sobre roupas, acessrios e colees e j havia desenhado muitas das roupas que vestiu. A Couro Belo, sua pequena empresa, atuaria na manufatura e comercializao de acessrios de couro. Os planos iniciais consistiam em conseguir fornecedores locais, realizar a produo em Pelicano e comercializar os produtos em cidades maiores, sejam prximas de Pelicano ou em Salvador, onde Luzia j havia formado uma rede de contatos. O investimento inicial foi representado, basicamente, pelo maquinrio usado, que comprou de uma fbrica maior em uma cidade vizinha, e pela aquisio de um modesto espao fsico. Foram contratados cinco funcionrios da regio, sendo um para as atividades administrativas e outros quatro para produo. Estes ltimos j sabiam trabalhar muito bem o couro, pois j haviam trabalhado em outros pequenos fabricos. Nas palavras de Luzia: A Couro Belo nasceu pequena. Muito pequena, diga-se de passagem. Mas tem sonhos, grandes sonhos. Pensamos em comear com um volume baixo de produo, de forma bastante artesanal. Expandiremos o negcio gradativamente a partir da captao de novos clientes. A Couro Belo possua dois fornecedores locais que entregavam o couro especialmente tratado para confeco de acessrios. A matria-prima era adquirida no local, a um custo relativamente baixo. A produo era artesanal, o que no demandava um alto investimento em instalaes mais robustas ou equipamentos mais caros, e permitia agregar o valor da diferenciao. Os produtos eram nicos e especiais. O know-how dos funcionrios, adquiridos em experincias anteriores, garantia a qualidade do produto final. Os recursos encontrados na regio de Pelicano concediam empresa de Luzia vantagens competitivas frente aos concorrentes, muitos dos quais situados em outras cidades. A combinao da convenincia da matria-prima e da mo-de-obra locais com o gosto de Luzia por moda resultou em uma alquimia de sucesso. O produto foi bem aceito no mercado, o que permitiu que o negcio gerasse os seus primeiros lucros. Nos trs primeiros anos, as vendas no paravam de crescer. A empresa demandava mais produo e maior produtividade.

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Luzia precisava se desdobrar em muitas funes. Realizava os pedidos junto aos fornecedores, comercializava os produtos, captava novos clientes, e supervisionava a gesto e a produo da empresa. Assumia atividades de todos os setores, chegando a se envolver, muitas vezes, com a produo e ainda fazia entrega dos pedidos. O acmulo de funes sobrecarregava e alertava para as dificuldades da produo em conseguir acompanhar a demanda existente. Os funcionrios alegavam que o nmero de quatro pessoas na produo no era suficiente para atender aos pedidos. A quantidade de trabalho havia aumentando. Eram comuns as jornadas com horas extras para evitar atrasos na entrega de mercadorias. Tambm eram corriqueiras as reclamaes da equipe em relao ao pequeno espao fsico que, segundo os funcionrios, limitava a produo. Outras reclamaes faziam referncia dificuldade de manuseio de algumas mquinas defasadas e defeituosas, o que acabava exigindo muito mais trabalho manual, e deixava a produo mais lenta. Ariane era a funcionria administrativa. Realizava, alm das atividades administrativas propriamente ditas, atribuies do setor comercial e da rea financeira. Controlava o estoque e apoiava a produo, quando necessrio. Tambm assumia o controle do negcio quando Luzia precisava viajar para fazer entregas ou para captar novos clientes. Nestas situaes, falhas eram comuns. Ariane no tinha nem a autoridade e nem capacitao necessrias para coordenar os demais funcionrios. A produo assumia, assim, uma demasiada autonomia, provocando falhas de planejamento e, consequentemente, atrasos nas entregas dos pedidos. As principais atividades desempenhadas por Luiza e por cada um dos funcionrios no eram claramente definidas. No se sabia exatamente o que devia ser feito, qual o passo-a-passo de cada atividade nem quais seriam os responsveis por cada uma das etapas das muitas atividades. A falta de definies claras impossibilitava que as atividades fossem realizadas de maneira contnua e padronizada, ocasionando erros e impedindo que a organizao funcionasse de forma eficiente. Na produo, os prprios funcionrios definiam entre si e de forma emprica a etapa de montagem que cada um assumiria. Para isso, perdiam muito tempo analisando a pea a ser fabricada. Cada modelo exigia uma metodologia de preparo diferente e a Couro Belo j apresentava em seu portflio uma variedade de mais de 50 peas.
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Ao final da montagem, muitas peas no atingiam um nvel satisfatrio de qualidade e acabavam sendo reprocessadas ou descartadas, gerando retrabalhos e onerando a produo. O monitoramento da qualidade acontecia somente ao final da produo. Apenas o produto final era inspecionado e nem sempre era feito da mesma forma. Como no existia nenhum responsvel pelo controle de qualidade, quem analisava o produto era o ltimo funcionrio que havia trabalhado na pea. Como os funcionrios alternavam por conta prpria suas posies na produo, cada um fazia do seu jeito e cada um inspecionava como achava que devia. Muitas entregas eram feitas com peas defeituosas, o que prejudicava a imagem da empresa e onerava os seus custos. A gesto dos estoques, formados por produtos acabados, produtos em processo e matrias-prima representava um grande desafio, em boa parte enfrentado por Ariane, que toda semana entregava a Luzia uma relao com a quantidade de cada matria-prima necessria para atender a produo dos pedidos coletados. No existia um controle ao final do processo produtivo, de modo que os pedidos muitas vezes eram feitos com base em informaes defasadas e de modo emprico, dependendo do feeling da gestora. Ariane nunca soube definir a quantidade de matria-prima necessria para a fabricao de cada pea. Assim, uma vez definido o planejamento de produo do dia, os funcionrios passavam para ela a quantidade de matria-prima aproximada que iriam precisar e ela os fornecia. Ao final do dia, os prprios funcionrios devolviam para os estoques as eventuais sobras de matria-prima, sem nenhum controle de desperdcio. Apesar de Ariane ser a responsvel pelo controle dos estoques, todos os funcionrios tinham acesso ao local de armazenagem. Luzia pouco monitorava o seu processo produtivo e no tinha a menor ideia da capacidade produtiva que os quatro funcionrios poderiam alcanar. Ariane contava o que havia sido produzido todos os dias. Porm, tais nmeros jamais eram analisados pela patroa, que nunca havia se preocupado em estabelecer ou controlar indicadores de desempenho, como o nmero de peas dirias produzidas por funcionrio ou o consumo efetivo de matria-prima. As falhas de planejamento, atreladas s deficincias da produo e a falta de controle estavam repercutindo, negativamente na produtividadee impedindo o crescimento da organizao to desejado por Luzia. As operaes do negcio estavam tirando o trem a vapor dos trilhos.

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Disseminando uma viso processual Um processo pode ser definido como uma srie de tarefas que recebem insumos de um fornecedor interno ou externo e geram produtos com valor agregado para um determinado cliente interno ou externo organizao. Entende-se por insumos, materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos etc. J os produtos podem ser fsicos, informaes, servios, resultados etc. Agregar valor, por sua vez, significa que as sadas tenham mais valor em relao s entradas, do ponto de vista do cliente que as recebe. A tabulao de uma DRE, por exemplo, consiste em uma atividade que tem como entrada dados financeiros fornecidos por setores internos, os quais so tratados e processados por um Auxiliar administrativo-financeiro e, em seguida, fornecidos para anlise ao Diretor administrativo-financeiro, cliente interno do processo, embasando tomadas de deciso. Toda organizao opera como um sistema, ou seja, um conjunto de processos interligados que interagem para o alcance de determinados fins. Os processos so executados continuamente pelas pessoas integrantes da fora de trabalho, podendo ser inteiramente realizado dentro de um nico setor da organizao ou atravessar fronteiras, sendo classificados nesse caso como interfuncionais ou interdepartamentais. Os resultados de um processo sempre serviro de insumos para processos seguintes at chegar ao cliente final. A gesto de processos supe um gerenciamento da organizao por meio do fluxo de processos, compreendendo toda a cadeia produtiva da empresa com foco no cliente. Todas as atividades que so realizadas representam parcialmente ou integralmente os processos organizacionais. Nesse sentido, a gesto de processos deve buscar constantemente uma maior efetividade das atividades realizadas na organizao, a fim de sempre garantir agregao de valor para as partes interessadas. Entende-se por efetividade o somatrio de eficincia e eficcia. Enquanto eficcia diz respeito a fazer as coisas certas, ou seja, aptido para atingir os resultados desejados, eficincia significa no s fazer as coisas de maneira correta, mas agir de forma pautada numa relao entre resultados atingidos versus recursos utilizados. Dessa forma, a gesto de processos fomenta o desenvolvimento de uma viso processual, a partir da identificao e estruturao dos processos, a qual permite ao gestor entender que o alcance dos interesses da organizao ir ocorrer de modo estruturado por meio de processos, garantindo um entendimento mais integrado e abrangente do comportamento gerencial, o que ir facilitar a criao de sinergia entre os setores da organizao e a modelagem do seu funcionamento de acordo com os objetivos traados. Da a importncia da gesto de processos para a organizao.
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A implantao da gesto de processos na Couro Belo levaria a gestora Luzia a um gerenciamento da empresa pautado no fluxo de processos, fazendo-a compreender toda a ligao e impacto entre as atividades produtivas e administrativas auxiliares at o cliente final. Para tanto, Luiza precisaria identificar as atividades realizadas na empresa, tentando enxerg-las de modo processual como uma sequncia de tarefas ordenadas para um determinado fim. Luiza tambm precisaria identificar os insumos necessrios para que as atividades fossem realizadas, bem como identificar quem os fornece, os produtos gerados ao longo do processo e quem os recebe. Dessa maneira, seria possvel avaliar a eficcia e eficincia das atividades, ou seja, se esto sendo realizadas corretamente e se esto sendo executadas da melhor forma possvel, respectivamente. A partir dessa avaliao, Luzia identificaria os processos problemticos e as provveis causas, direcionando a estruturao de modificaes na execuo, visando o aumento da efetividade desses processos. Por fim, a gestora padronizaria a forma de execuo dos processos, identificando os responsveis pelas tarefas de cada processo, definindo o procedimento operacional ideal para realizao das atividades e passaria a monitor-las, avaliando o desempenho da execuo a fim de identificar necessidades de melhoria, de forma contnua, para o crescimento desejado da empresa. A gesto de processos levaria Luzia a repensar o seu negcio, reavaliando as exigncias dos seus clientes, e visualizar a sua empresa atravs de processos, buscando identificar a capacidade da organizao em atender os interesses das partes envolvidas. A pergunta de Luzia deixaria de ser: os meus produtos satisfazem os meus clientes? e passaria a ser: os meus processos cumprem com os requisitos dos meus clientes?, o que proporcionaria uma viso muito mais abrangente e integrada do gerenciamento da Couro Belo. Alm disso, a necessidade de reestruturao dos processos da Couro Belo faria com que Luzia repensasse, tambm, tanto a estrutura orgnica da organizao, no que tange necessidade de aumento do quadro de pessoal, de setores e hierarquia, a fim de reduzir a sua sobrecarga, quanto a estrutura fsica, como necessidade de novos maquinrios, layout da produo, em relao disposio dos mesmos, a fim de tornar a produo mais eficiente. Por fim, a viso processual desenvolvida por parte da gestora seria disseminada por toda a organizao, levando as pessoas a sempre enxergarem os clientes dos processos que esto envolvidos, fazendo-as entender a contribuio das tarefas que esto executando para o atendimento dos seus requisitos, o que em termos de efetividade, faz toda a diferena.

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Mapeando os processos finalsticos e de apoio Mapear processos consiste em identificar todos os processos finalsticos e de apoio da organizao, realizados pelas pessoas, o que dar insumos para o diagnstico e a sua modelagem de acordo com os objetivos desejados. Os processos finalsticos ou produtivos esto diretamente relacionados atividadefim, ou seja, gerao dos produtos, sejam bens ou servios voltados para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, agregando valor. J os processos de apoio so aqueles que do suporte aos processos finalsticos. Os processos finalsticos e de apoio variam de negcio para negcio, de modo que o processo de estocagem de material pode ser um processo de apoio para uma companhia area e um processo finalstico para uma empresa de logstica, por exemplo. Para mapear os processos possvel se utilizar de algumas tcnicas de coleta de dados, como questionrios, entrevistas, anlise observativa e da documentao. Os questionrios so roteiros de perguntas abertas ou fechadas voltadas para sondar o modo pelo qual os colaboradores executam suas atividades. Podem ser respondidos de forma autnoma e por isso so recomendados quando se tem um nmero considervel de pessoas a serem sondadas. J as entrevistas so mais indicadas quando se quer obter informaes que requeiram reflexes em conjunto com os entrevistados, como pontos de melhorias para a execuo das atividades. Assim como os questionrios, as entrevistas buscam um detalhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, permitindo identificar os agentes envolvidos, incio e fim do processo, etapas, recursos necessrios e produtos. De forma complementar, pode ser feita a coleta e anlise de toda documentao disponvel referente empresa, como estatutos, regimentos internos, manuais, relatrios, legislao, formulrios e outros documentos que tramitam nas atividades da organizao; estes materiais daro insumos para o entendimento da empresa, bem como permitiro fazer anlises crticas do que realmente realizado na empresa e o que permanece no papel e vice-versa. A fim de validar as informaes coletadas possvel realizar anlises observativas, que consistem em acompanhar as atividades no ato da execuo dos colaboradores, sendo que estas podem vir a ser sistemticas ou assistemticas, a primeira planejada, realizada em ambiente controlado para responder aos propsitos estabelecidos. Deve-se definir, anteriormente, o que deve ser observado, como e quando ocorrer a observao, como as observaes sero registradas (anotaes, gravaes, fotos, filmagem), e como a relao do observador com os

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observados. As observaes assistemticas, por sua vez, so aquelas em que o observador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem, contudo, haver planejamento e controle previamente elaborados. Esse tipo de observao pode ocorrer a qualquer momento, desde que o observador esteja na organizao em questo no sendo assim um mtodo to oneroso, uma vez que pode ocorrer de forma simultnea a outras atividades. Alguns dos processos finalsticos e de apoio mapeados para a Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.1. Processos Anlise Financeira Planejamento Pagamentos e Recebimentos Precificao Recrutamento e Seleo Planejamento de Produo Projeto de Novos Produtos Controle de Qualidade Controle de Estoque Compra Cobrana Pagamento Fornecedores Tabulao Fluxo de Caixa Tabulao DRE Tabulao de Contas a Pagar e a Receber Venda CRM Captao de Clientes Produo Correo Entrega
Figura 3.1. Processos da Couro Belo.

Classificao Apoio Apoio Apoio Apoio Finalstco Apoio Finalstico Apoio Finalstico Apoio Apoio Apoio Apoio Apoio Finalstico Apoio Apoio Finalstico Apoio Finalstico

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Os processos de compra, produo e venda compem a atividade-fim da Couro Belo. Os processos de planejamento de produo, controle da qualidade e entrega esto diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes. A importncia de identificar os processos-chave Os processos-chave ou processos estratgicos so os processos mais importantes da organizao por atenderem, pelo menos, a um dos requisitos a seguir: possuir alto grau de contribuio para satisfao das necessidades dos clientes; afetar significativamente os resultados da organizao; estar diretamente ligado aos objetivos estratgicos da organizao17. Portanto, para identificao dos processos-chave necessrio entender a estratgia da empresa, os clientes e suas respectivas necessidades, bem como sua atividade-fim. Nesse sentido, os processos-chave podem ser tanto processos finalsticos quanto de apoio. O processo de oramento normalmente configurado como um processo de apoio poderia ser um processo-chave de uma organizao que tivesse como vantagem competitiva o custo para realizao do servio, por exemplo. A importncia da identificao dos processos-chave deve-se necessidade de prioriz-los, tendo em vista a grande quantidade de processos que compe uma organizao. A ideia buscar o maior grau de efetividade possvel dos processoschave, de modo que, atravs de um efeito em cadeia, os demais processos venham a se adequar em funo disso. Nesse sentido, os processos-chave precisam ser representados, analisados, modelados e monitorados, prioritariamente e de modo diferenciado, como condio necessria sobrevivncia da organizao. Os processos-chave identificados na Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.2. Processos-chave Planejamento Pagamentos e Recebimentos Planejamento da Produo Produo Controle de Qualidade Compra Venda Captao de Clientes
Figura 3.2. Processos-chave da Couro Belo.
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Segundo Tachizawa e Scaico (2006).

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O processo de Planejamento da Produo possui alto grau de contribuio para a satisfao das necessidades dos clientes, alm de afetar diretamente o resultado da organizao, tendo em vista a necessidade de garantir o prazo de entrega combinado na venda, um dos principais requisitos dos clientes. O processo finalstico de Compra de Matria-Prima tambm contribui para a satisfao das necessidades do cliente, nesse caso, por influenciar na definio do preo do produto final, outro requisito importante dos clientes, alm de afetar o resultado da organizao, devido ao peso do custo da matria-prima na estrutura de custos da Couro Belo, impactando na lucratividade da empresa. O processo de venda um processo finalstico extremamente importante para os resultados da organizao por envolver a apresentao do produto ao cliente, de modo que o fechamento das vendas determinar o faturamento da Couro Belo. Envolve, tambm, aspectos da negociao, como especificaes dos produtos e prazo para entrega, importantes para alocao de recursos e planejamento de compra e produo, bem como forma e prazo de pagamento, que impactam na solvncia do fluxo de caixa da empresa, no que tange ao prazo de recebimento dos clientes. O fato de a Couro Belo ser uma pequena empresa, exige que o Planejamento dos pagamentos e recebimentos seja feito considerando um processo-chave, devido a sua importncia para o resultado da organizao, levando em conta que eventuais problemas, como capital de giro podem ser fatais para o negcio, de modo que a gesto do fluxo de caixa passa a ser um aspecto vital. Nesse sentido, o fato de a Couro Belo trabalhar com pequeno giro, devido produo ainda muito artesanal, exige muito cuidado na definio dos prazos de pagamento e recebimento, a fim de garantir o autofinanciamento do negcio. Os processos de Produo e Controle da Qualidade esto relacionados e possuem alto grau de importncia para atender as exigncias dos clientes, por serem determinantes para a qualidade do produto final e cumprimento do prazo de entrega, de modo que ambos so processos finalsticos e centrais nas operaes da empresa. Alm disso, so importantes para o resultado da organizao, devido ao custo da produo, determinante para a margem de lucro de cada pea comercializada. Por fim, o processo de Captao de Novos Clientes est diretamente ligado estratgia de expanso da organizao, envolvendo aspectos como aumento da demanda e maior participao de mercado, podendo ser considerado tambm como um processo-chave. A priorizao atravs da qualificao desses processos em chave permite um maior direcionamento no momento de modelagem da empresa, j que a empresa estar focando no que de fato trar um diferencial para o alcance da estratgia.
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Representando os processos A representao de processos tem como objetivo melhorar a sua visualizao, facilitando o entendimento, a anlise, e auxiliando possveis modelagens e, mais tarde o monitoramento alm de contribuir para disseminao e controle dos processos. Para tanto, algumas ferramentas podem ser utilizadas, como fluxogramas, rotinas e metodologias, aqui sugeridas por se complementarem, garantido a representao dos processos mais simples aos mais complexos. As rotinas so instrumentos que visam padronizar de forma detalhada e objetiva atividades mais simples, rgidas e que possuam um fluxo de trabalho bem definido, ou seja, processos minuciosos e que concedam a mnima autonomia possvel s pessoas que os realizam, alm disso so bastante usadas como ferramenta de gesto do conhecimento. Desligar o computador, fechar a loja, preencher uma planilha, so exemplos de atividades normalmente adequadas para representao atravs de rotinas. As rotinas devem especificar cada passo necessrio na execuo de uma atividade e tambm devem ser atribuidos os seus respectivos responsveis. Nenhum passo pode ser esquecido e todos precisam ser claros de modo que a rotina seja autoexplicativa. Um modelo de rotina pode ser visto na Figura 3.3. Ttulo da Rotina 1. Aplicao Objetivo da rotina 2. Processo Processo ao qual a rotina est relacionada 3. Agentes Envolvidos Cargos que participam da rotina 4. Material Necessrio Material necessrio para realizao da rotina 5. ltima Atualizao ltima data que a rotina foi realizada 6. Periodicidade Periodicidade que a rotina deve ser realizada

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7. Descrio das Etapas Agente Passo Cargo Responsvel 1 2 Cargo Responsvel 3

Descrio Passo 1 Passo 2 Passo 3 Fim

Figura 3.3. Modelo de rotina.

O fluxograma uma representao grfica universal de fluxos de trabalho, construdo a partir de setas e figuras geomtricas como um desenho do processo. Atravs de fluxogramas possvel entender de forma rpida os processos, permitindo a racionalizao das atividades, bem como a identificao dos pontos mais crticos e importantes dos processos. O fluxograma adequado para a maioria dos processos, dos mais simples aos mais complexos, desde que exista uma sequncia lgica a ser seguida. Todos os fluxogramas so constitudos por um incio, etapas e um fim. Existe uma diversidade de formataes de um fluxograma, de modo que a mais bsica e difundida possui formas geomtricas para representar o incio do processo, as etapas, decises, o fim do processo e o cargo responsvel por executar a tarefa. Segue abaixo um modelo de fluxograma com a formatao grfica bsica. No entanto, um fato tambm que a inter-relao entre os processos uma evidncia e torna-se difcil estudar um processo como um sistema isolado dos demais processos ou de outros aspectos organizacionais, por isso, muitas vezes, vai ser difcil definir o fim de um processo e incio do outro. Alm disso, observam-se os clientes do processo, no necessariamente os clientes finais da empresa, e sim o grupo de interesse, para quem o processo tem de buscar satisfazer os anseios. Um processo que apresenta falha pode acarretar muitas consequncias para a empresa como custos desnecessrios, sobrecarga ou ociosidade de funcionrios, produto do processo falho, ou seja, o produto no atender aos anseios do cliente final do processo, o que mostra a importncia de visualizar processos de forma clara.

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Figura 3.4. Exemplo de fluxograma.

A metodologia de trabalho uma ferramenta de representao de processos indicada para atividades que no tenham uma sequncia lgica de acontecimentos ou atividades que no sejam engessadas na sua consecuo, demostrando certo grau de subjetividade. tambm muito utilizada para a gesto do conhecimento dentro da empresa, fazendo com que esta no perca informaes a respeito do modo de execuo de determinada atividade e evitando despadronizao e, consequentemente, perdas financeiras e insatisfao do cliente, como era no caso da Couro Belo. A elaborao dessa ferramenta simples e consiste em um texto explicativo sobre a atividade ou processo em questo. Definio de estratgias, priorizao dos pagamentos, anlise de desempenho dos funcionrios so exemplos de atividades normalmente adequadas para representao atravs de metodologias. Um modelo de metodologia pode ser visto na Figura 3.5. Ttulo da Metodologia de Trabalho Essa metodologia tem como objetivo explicar como uma metodologia deve ser feita. A construo da metodologia envolve a elaborao de um texto dissertativo que explique o que deve ser considerado ao executar determinada atividade buscando contextualiz-la, tratando sobre a sua finalidade e informando a necessidade de realizao de alguns procedimentos necessrios a serem desempenhados durante a realizao da atividade, mesmo que no sigam uma ordem lgica.
Figura 3.5. Exemplo de metodologia de trabalho.

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Por fim, o fluxo de trabalho uma ferramenta grfica visual construda por meio de desenhos que facilitam uma mais fcil internalizao do processo, conforme apresenta a Figura 3.6. Geralmente, utilizada considerando o pblico que se deseja atingir. Tambm tem como utilidade permitir uma melhor gesto do conhecimento.

Figura 3.6. Exemplo de fluxo de trabalho.

Exemplos de ferramentas de representao utilizadas para cada processo mapeado da Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.7. Processos Representao Anlise Financeira Planejamento Pagamentos e Recebimentos Precificao Recrutamento e Seleo Planejamento de Produo Planejamento de Compra Projeto de Novos Produtos Controle de Qualidade Controle de Estoque
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Metodologia Metodologia Fluxograma Fluxograma Metodologia Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Compra Cobrana Pagamento Fornecedores Tabulao Fluxo de Caixa Tabulao DRE Tabulao de Contas a Pagar e a Receber Venda CRM Captao de Clientes Produo Correo

Fluxograma Fluxograma Rotina Rotina Rotina Rotina Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Figura 3.7. Ferramentas de representao para a Couro Belo.

Figura 3.8. Macrofluxo da Couro Belo.

A ferramenta macrofluxo facilita o entendimento do funcionamento macro dos processos, incluindo a interao entre os diferentes processos. Ela se baseia na identificao e interligao dos processos relacionados atividade finalstica
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da organizao, permitindo identificar tambm os atores externos que influenciam nesta dinmica. A partir do macrofluxo possvel perceber que o processo de venda ir nortear o planejamento de produo, o qual por sua vez nortear a compra de matria-prima, que fornecer insumos para o processo de produo, seguido do controle da qualidade e entrega do pedido ao cliente. O macrofluxo da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.8. Aprimorando os processos atravs do benchmarking Aps o mapeamento e representao dos processos, recomenda-se a prtica do benchmarking, termo tcnico que pode ser traduzido literalmente como padres de referncia. possvel compreender o benchmarking como um processo empresarial, cuja inteno comparar-se com os melhores referenciais, em outras palavras, consiste em pesquisar boas prticas em outras empresas para que sirvam como um referencial, auxiliando possveis alteraes nos processos com o intuito de aprimor-los. A lgica que quando se possui uma referncia, torna-se muito mais fcil identificar os pontos crticos que podem ser otimizados ao diagnosticar um determinado processo. O benchmarking no se trata de uma cpia a partir do uso indiscriminado das mesmas prticas, mas sim, de uma adaptao de novos conceitos organizao, considerando a sua realidade, relevando pontos como a cultura, os pontos fortes, fracos e os objetivos da organizao. A grande vantagem da utilizao do benchmarking a possibilidade de acelerar o processo de aprendizado dentro da empresa, atingindo nveis elevados de efetividade das atividades desempenhadas na organizao, os quais poderiam tardar a serem alcanados sem o apoio dessa pesquisa externa. Existem vrios tipos diferentes de benchmarking. Os mais usuais so o benchmarking funcional, o competitivo e o interno. O benchmarking competitivo focaliza mtodos e caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer uma vantagem competitiva a partir da pesquisa de concorrentes diretos. A prtica dessa modalidade de benchmarking permite focar em diversas funes pelo fato de a empresa pesquisada realizar as mesmas atividades, no entanto, normalmente encontra-se dificuldade pela resistncia dos concorrentes para cederem informaes. J o benchmarking funcional compara funes especficas, tais como distribuio, logstica, servio etc., atravs de pesquisas em empresas que realizem atividades semelhantes e possuam melhores nveis de excelncia nos seus processos. No caso do benchmarking funcional, as informaes se encontram mais acessveis pelo fato de as empresas pesquisadas no concorrem no
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mesmo mercado, no entanto, limita-se pesquisa em funes especficas. E por fim, o interno, que pode ser considerado tanto um exerccio para se melhorar o desempenho existente como para iniciar um projeto de anlise externa. A definio de benchmarking interno18 : A comparao de operaes ou funes similares atravs de uma empresa, ou com empresas associadas, de modo a se identificar o nvel de servio que constitui a melhor prtica dentro desse cenrio comum. Portanto, para muitas organizaes, uma pesquisa interna o incio para o estudo de benchmarking. Com isso, a empresa se esfora para estabelecer a prtica que melhor lhe convm em vrias operaes de seu prprio negcio. O benchmarking19 interno pode ser empreendido para detalhar processos e atividades existentes, identificar diferenas de desempenho em processos internos similares, estabelecer prticas e procedimentos comuns, criar um compromisso organizacional e priorizar as oportunidades de benchmarking. Para se beneficiar ao mximo do processo de benchmarking, uma empresa deve, primeiramente, compreender e documentar as suas prticas e os seus procedimentos existentes. Esse exerccio permite identificar os aspectos-chave do desempenho da empresa e estabelecer oportunidades de melhoria. A Couro Belo poderia se beneficiar de diversas formas da prtica de benchmarking. Por se encontrar situada em uma regio-plo de artefatos de couro, a gestora Luzia poderia realizar pesquisas nas manufaturas locais, a fim de identificar novas tcnicas no trabalho com o couro, como cortes e montagens, as quais poderiam ser adaptadas cadeia de produo da Couro Belo, aperfeioando seu processo produtivo. Por se tratar de uma empresa no setor industrial, Luzia poderia realizar benchmarkings funcionais voltados para as funes de estocagem, almoxarifado e logstica em organizaes industriais mais desenvolvidas, para aperfeioar o seu controle das matrias primas, produtos acabados e em processo, bem como pensar na terceirizao da entrega dos pedidos. Outra opo seria um benchmarking competitivo, voltado para o processo de captao de novos clientes em empresas concorrentes vizinhas, a fim de tornar eficiente sua captao apenas realizada presencialmente, o qual permitiria o conhecimento e a explorao de ferramentas de internet, por exemplo, desenvolvendo uma vantagem competitiva na promoo do seu produto, amenizando o ponto fraco da distncia entre a Couro Belo e o seus clientes e reduzindo a necessidade de viagens pouco produtivas de Luzia at a capital.
18 19

Segundo Watson (1994). Conforme Leibfried e McNair (1994).

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Diagnosticando os processos da organizao O diagnstico organizacional um procedimento de verificao e anlise do funcionamento da organizao como um todo, podendo ser aplicado tambm a uma determinada rea funcional ou a um processo especfico da empresa. Sua finalidade diagnosticar sintomas no adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organizao. Atravs do diagnstico organizacional ser possvel detectar e analisar com mais cuidado os problemas e respectivas causas que impedem que os objetivos traados pelos gestores sejam alcanados, o que ir apoiar possveis aes com o intuito de eliminar as falhas identificadas nas diversas reas da organizao atravs de alteraes na estrutura e no modo como as atividades so realizadas. Antes de mudar necessrio realizar um diagnstico organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. possvel considerar que o diagnstico constitudo por quatro etapas bsicas. Inicia-se pela identificao e formulao do problema, seguida da coleta do mximo de informaes possveis acerca do problema, depois pela anlise das informaes coletadas para identificao das possveis causas e, por fim, priorizao das principais causas e sugestes, a fim de elimin-las e solucionar o problema. Um problema um resultado indesejvel e sua causa o seu fato gerador, que deve ser eliminada para que o problema seja solucionado. Exemplo pode ser visto na Figura 3.9.

Figura 3.9. Soluo de problema.

No que tange a processos, os problemas podem ser conceituados como no conformidades e representam o no cumprimento da suas finalidades. A finalidade o propsito maior que o processo se predispe a realizar e deve estar
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alinhada com as necessidades dos clientes e da organizao. Por isso, para diagnosticar um processo necessrio entender a sua finalidade e conhecer todos os seus componentes, ou seja, os fornecedores, insumos, tarefas, produtos e os seus clientes, o que permitir analisar se o processo est sendo executado com eficincia e eficcia. Para tanto, recomenda-se que o modo atual de execuo do processo seja representado, facilitando o seu diagnstico. Portanto, o diagnstico consiste no resumo de todas as etapas anteriores: coleta de dados, mapeamento, priorizao da representao dos processos e anlises destes e benchmarkings. De acordo com os resultados do diagnstico, sero feitos ajustes ou mudanas na estrutura da empresa com o objetivo de adapt-la realidade atual do mercado. Atravs do trabalho de diagnstico teremos melhores condies de encontrar no s as falhas e a identificao das solues possveis para a organizao, mas tambm visualizar possveis oportunidades de crescimento e expanso. O Diagrama de Pareto uma ferramenta da Qualidade indicada para apoiar o processo de diagnstico. A ferramenta consiste em um grfico utilizado para priorizao do tratamento das causas a partir das respectivas frequncias, partindo do princpio de que poucas causas so vitais e muitas triviais, ou seja, a maioria dos problemas tem como fato gerador uma minoria de causas. A lgica focar o tratamento nas causas vitais, tornando-o mais efetivo. Para construir o Diagrama de Pareto, necessrio estratificar o problema em possveis causas e verificar durante um determinado perodo as ocorrncias do problema, buscando identificar as respectivas causas atreladas cada vez que o problema for verificado, construindo uma base histrica, para em seguida analisar a evoluo ao longo do tempo. A ideia identificar as causas mais incidentes para que sejam priorizadas. evidente a necessidade de se utilizar do bom sendo, tendo em vista que nem sempre as causas com maior frequncia so as que apresentam a maior gravidade. No momento em que os processos apresentam muitas falhas e observada a impossibilidade de suprir todos os problemas, surge a necessidade da priorizao de alguns pontos a serem supridos, e este foco pode ser dado atravs de algumas ferramentas, como o Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa que uma ferramenta da Qualidade indicada para estratificao do problema em possveis causas, podendo apoiar a construo do grfico de Pareto. A ferramenta busca relacionar graficamente os efeitos e as causas e sub-causas de um processo a fim de direcionar o tratamento de possveis no conformidades. O Diagrama de Causa e Efeito parte de seis grupos de fatores, dentro dos quais encontram-se alocadas todas as causas possveis, so eles: matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e mtodos, os quais podem ser alterados de acordo com a realidade de cada organizao. O Diagrama de Ishikawa deve ser construdo atravs de um processo de
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brainstorming, a partir de um levantamento aleatrio das possveis causas do problema em pauta. Lembrando que o diagnstico organizacional das operaes de um negcio ir depender do setor no qual sua atividade-fim se enquadra. Considerando as operaes de uma organizao do setor industrial, o diagnstico organizacional dever estar voltado para a determinao e eliminao dos pontos de estrangulamento ou gargalos do fluxo de produo, racionalizao das movimentaes, melhoria do layout, eliminao dos desperdcios, reduo dos refugos, aprimoramento do planejamento e controle da produo, reduo de acidentes, etc. Em uma organizao de servios, o vis do diagnstico das operaes do negcio passa a ser mais o atendimento ao cliente, comunicao, prazos para realizao do servio, customizao s necessidades do cliente, dentre outros. J em uma organizao de comrcio, o foco do diagnstico das operaes leva mais em considerao o balanceamento e nvel do estoque, planejamento de pedidos, filas, entrega ao cliente etc. Diante disso e diagnosticando o processo de produo da Couro Belo, processo central das operaes do negcio, entende-se que o resultado esperado do processo ou sua finalidade consiste no cumprimento do planejamento de produo, atendendo quantidade de peas dentro das especificaes dentro prazo estabelecidos. Portanto, como primeiro passo do diagnstico, possvel identificar e formular o seguinte problema: no cumprimento do planejamento de produo, tendo em vista a verificao de atrasos na entrega aos clientes. Em seguida, a partir da coleta e anlise de informaes do processo, a respeito de insumos utilizados como o maquinrio e o pessoal de produo; fornecedores; tarefas que compem o processo como a montagem das peas; produtos gerados; e sobre os clientes do processo, elencam-se as possveis causas da noconformidade, o que pode ser auxiliado pelo Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, conforme ilustrado na Figura 3.10.

Figura 3.10. Exemplo de diagrama de causa e efeito.

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A partir da anlise das informaes, foram identificadas frequentes paradas na produo por falta de matria-prima devido ao atraso de fornecedores, bem como pedidos empricos sem levar em considerao a quantidade de matriaprima necessria por pea e a quantidade atual de peas acabadas, em processo e matria-prima no estoque. Percebeu-se tambm que o maquinrio defasado exigia eventualmente paradas para manuteno, alm disso, devido perda de preciso por desgaste, algumas mquinas exigiam ateno redobrada, travando algumas etapas da produo. Como nunca havia sido feito o clculo da capacidade produtiva da produo por pea do portflio, foi visto que o planejamento da produo era feito sem parmetros, com base no feeling da gestora, impossibilitando muitas vezes o seu cumprimento. Vale mencionar tambm que por conta das frequentes chuvas na cidade de Pelicano, o pessoal de produoencontrava dificuldades para chegar fbrica. Outro ponto que Luzia confiava no knowhow da mo-de-obra da cidade e no investia em treinamentos. No que tange superviso da produo, quando a gestora viajava, essa ficava a cargo de Ariane que no possua autoridade para cobrar dos demais funcionarios nem conhecimento suficiente para orient-los. Alm disso, identificou-se tambm que no existia nenhum manual de padronizao da montagem das peas, de modo que os funcionrios tinham autonomia para definir como iriam proceder, tornando o processo mais lento e aumentando o risco de erros na montagem. Por fim, constatou-se a inexistncia de controles efetivos padronizados de desperdcio, produtos acabados, em processo, sobra de matria-prima, qualidade, tempo de produo, dentre outros, dificultando o gerenciamento do processo. Aps um levantamento das possveis causas, foi feito um acompanhamento para verificao das ocorrncias de atraso na produo e respectivas causas relacionadas, a fim de identificar as mais provveis atravs da construo do Diagrama de Pareto, as quais devero ser priorizadas no momento de traar as aes corretivas. Exemplificando, constatou-se em um determinado perodo de tempo, que de uma certa quantidade de noconformidades verificadas, ou seja, atrasos da produo, a causa por inexistncia de parmetros de capacidade produtiva estava presente em 15, a falta de matria-prima esteve relacionada em 10, a falta de padronizao da produo estava envolvida em 08, a falta de superviso em 05, as interrupes para manuteno das mquinas em 04 e as demais em 01, levando em considerao a possibilidade de mais de uma causa estar relacionada em uma mesma ocorrncia de uma no conformidade verificada. A Figura 3.11 apresenta grfico de Pareto construdo para o exemplo dado. As barras representam as frequncias de cada causa, e a linha, a porcentagem acumulativa delas.
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Figura 3.11. Grfico de Pareto.

O Diagrama de Pareto apresentado na Figura 3.11 permite concluir que as causas de falta de parmetro da capacidade produtiva, falta de matria-prima e falta padronizao so responsveis por aproximadamente 80% do total de causas identificadas quando foram verificadas no conformidades, de modo que podem ser priorizadas ao traar as sugestes de aes para eliminao do problema. Essa ferramenta consiste em um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas, pois descreve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento humano, podendo, dessa forma ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e ter maior potencial de retorno. Parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas, e se essas causas forem identificadas e corrigidas, torna-se possvel a eliminao de quase
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todas as perdas, sendo uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea. Nesse sentido, a partir do exemplo, como ltima etapa do diagnstico, algumas aes podem ser sugeridas para resoluo do problema, como: clculo da capacidade produtiva para cada pea de couro, a fim de se obterem parmetros, apoiando o planejamento de produo; reviso do modo pelo qual os pedidos esto sendo feitos, com o intuito de garantir o estoque necessrio de matriaprima; padronizao da montagem de cada pea, tornando o trabalho do pessoal de produomais efetivo; mapeamento de treinamento de capacitao para o contnuo aprimoramento dos colaboradores. Estas aes de melhoria devem ser traadas de forma priorizada devido urgncia para resolver os problemas, e alinhadas com o caixa financeiro da empresa para no haver desembolsos inesperados na implementao dessas aes. Modelando os processos Aps realizar o diagnstico interno da organizao, torna-se necessrio modelar os processos, a fim de adequ-los aos objetivos do negcio e interesses dos seus clientes, atravs de melhorias nos seus resultados de eficincia e eficcia. Modelar os processos significa repens-los e reestrutur-los tendo em vista a sua finalidade e os seus pontos crticos identificados durante o diagnstico, bem como as sugestes de aes de melhoria levantadas. Para tanto, o processo precisa ser representado, estabelecendo o seu novo modo de operacionalizao. fundamental compreender que ao modelar um processo deve-se buscar torn-lo o mais ideal possvel, no que tange otimizao dos seus resultados, o que provavelmente exigir mudanas estruturais na organizao que garantam a sua execuo. Entretanto, necessrio ponderar a capacidade da empresa, em relao aos recursos financeiros, pessoal, tecnolgico, estrutura fsica para que seja possvel colocar o novo processo em prtica. Aps essa modelagem, treinamentos para internalizao e implementao dos novos processos sero necessrios para que, de fato, a empresa alcance o objetivo esperado. Uma sugesto de modelagem do processo de produo da Couro Belo pode ser vista na Figura 3.12.

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Figura 3.12. Modelagem do processo de produo da Couro Belo.

Uma nova metodologia de trabalho desenvolvida para a etapa de anlise do manual de montagem das peas pode ser vista na Figura 3.13. Metodologia de Anlise do Manual de Montagem de Peas Ao analisar o Manual de Montagem das Peas da Couro Belo o pessoal da produo deve buscar entender qual deve ser a disposio da produo para cada pea, envolvendo a alocao dos operadores nas etapas de montagem, mquinas necessrias a serem utilizadas e organizao da matriaprima. O procedimento que consta no manual precisa ser seguido risca a fim de tornar a produo mais eficiente. Alm disso, preciso observar a especificao final da pea e as especificaes aps cada etapa de montagem para garantir uma verificao da qualidade durante todo o processo produtivo.
Figura 3.13. Metodologia proposta.

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Analisando o processo de produo modelado possvel constatar algumas melhorias. Observa-se, por exemplo, que apenas o responsvel do setor administrativo-financeiro ter acesso ao estoque para coletar e estocar matria-prima, bem como peas em processo, aumentando o controle. Identificase tambm uma tarefa para anlise de manual de montagem das peas. Conforme a metodologia apresentada de trabalho acima, a tarefa de anlise do manual busca estipular uma padronizao na montagem de cada pea tanto no que diz respeito ao passo a passo da montagem, quanto em relao disposio do pessoal da produo nas etapas, para torn-la mais eficiente, facilitando tambm a superviso. Nesse sentido, entende-se que esse novo processo modelado exige uma nova estrutura, tendo em vista a necessidade desse manual, antes inexistente. Incluindo essa tarefa no processo, pretende-se eliminar a falta de padronizao, uma das causas priorizadas para solucionar o problema de atraso na entrega aos clientes, conforme exemplificado no diagnstico. Ainda sobre o manual, essa ferramenta tambm ir proporcionar ao pessoal da produo a identificao da especificao final da pea, durante as etapas da linha de montagem. Dessa forma, poder ser estimulada uma avaliao da qualidade da pea aps cada uma das etapas, de modo que o responsvel pela etapa seguinte ir analisar se a pea que ele est recebendo da etapa anterior segue as especificaes, tendo a autonomia para interromper a produo e devolver a pea ao responsvel pela etapa anterior que far os ajustes necessrios, caso necessrio, evitando a identificao de peas defeituosas somente ao final da produo. No entanto, a fim de garantir a qualidade, um novo processo de controle de qualidade pode ser realizado ao final da produo, para onde sero levadas as peas acabadas, conforme visto na penltima tarefa do processo. Definido o novo processo, pode ser construdo um fluxo bsico do processo20, que consiste na identificao dos clientes, insumos, tarefas, produtos e fornecedores no novo processo modelado, estabelecendo-o de forma completa, com o objetivo de averiguar se de fato as necessidades dos clientes esto sendo atendidas, se os insumos fornecidos so suficientes, se no h hiatos entre as tarefas, se esto sendo gerados produtos desnecessrios, etc. O fluxo bsico do processo de produo da Couro Belo aps a modelagem pode ser visto na Figura 3.14.

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Tachizawa e Scaico (2006).

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Figura 3.14. Fluxo bsico do processo de produo da Couro Belo aps a modelagem.

A partir da definio da finalidade do processo, possvel compreender que o seu propsito maior , auxiliado pelo processo de Controle da Qualidade, atender aos requisitos de qualidade e prazo dos clientes externos e das empresas revendedoras das peas produzidas na Couro Belo. No entanto, o processo de produo tambm gera o formulrio de controle de produo, o qual servir de insumo para os processos de controle de estoque e planejamento da produo, clientes internos. Atravs do estabelecimento completo do processo possvel compreender tambm que o processo de produo depende de insumos e fornecedores externos, e internos, de modo que ser impossvel ter um bom desempenho na sua execuo, caso os processos de compra de matria-prima e planejamento da produo no sejam executados tambm com efetividade, fortalecendo a ideia de que a gesto de processos exige o entendimento da organizao como um fluxo de processos at o cliente final. Nesse sentido, a falta de matria-prima, uma das causas priorizadas no exemplo do diagnstico, dever ser solucionada no processo de compra de matria-prima, a fim de garantir a quantidade de matria-prima necessria. J o
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processo de planejamento de produo precisar ter como um dos seus insumos algum documento que contenha o tempo necessrio para produo de cada uma das peas, para que sirva de parmetro de capacidade produtiva, permitindo que os planejamentos dirios de produo sejam fidedignos. Aps a modelagem do processo, importante que o gestor faa tambm uma gesto dos riscos existentes no processo. Os riscos so probabilidades de ocorrer eventos negativos ou positivos, no decorrer do processo, que prejudiquem ou melhorem o resultado final. A capacidade da organizao de agir sobre o risco e revert-lo a seu favor uma grande vantagem, pois os riscos so a essncia de todo negcio. Para tanto, a gesto dos riscos envolve a identificao, descrio, priorizao e resposta aos riscos, buscando minimizar os eventos negativos e maximizar os positivos. Gerir riscos requer uma mudana de cultura, tendo em vista que exige um comportamento preventivo, partindo do princpio que um risco identificado pode ser tratado de forma proativa e no reativa. Na prtica, trata-se de no esperar o problema acontecer. A identificao dos riscos tambm poder vir a ocorrer no momento da representao dos processos para que estes sejam levados em conta no momento da modelagem e, desta forma decida-se de que forma minimiz-los, terceiriz-los, ignor-los. Para auxiliar a gesto dos riscos, recomenda-se a utilizao da Matriz GUT, uma ferramenta que busca priorizar os riscos a partir de trs fatores: gravidade, urgncia e tendncia. A gravidade o impacto do risco sobre operaes e pessoas da empresa; a urgncia o tempo disponvel para trat-lo; enquanto a tendncia observa o potencial de agravamento do risco. A ideia da ferramenta consiste em classificar os riscos ou problemas em cada fator a partir de notas de um a cinco, de modo que a soma das notas nos trs fatores determinem a ordem de prioridade para o tratamento. Legendas para classificao dos riscos nos trs fatores podem ser vistas na Figura 3.15.
Nota 5 4 3 2 1 Gravidade Urgncia Tendncia

Extremamente grave Extremamente urgente Se no resolvido, piora imediatamente Muito grave muito urgente Vai piorar a curto prazo Grave Pouco grave sem gravidade urgente pouco urgente sem urgncia Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo Sem tendncia de piorar

Figura 3.15. Legendas para classificao dos riscos.

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Analisando o processo de produo da Couro Belo, possvel identificar os riscos de atraso de entrega da matria-prima pelos fornecedores, erros na montagem das peas, acidentes na produo, quebra do maquinrio, dentre outros. Aps a identificao e descrio dos riscos, foi feita a priorizao, conforme ilustra a Figura 3.16.
Riscos Erros de montagem Atraso fornecedores Quebra maquinrio Acidentes na produo Gravidade 5 4 4 4 Urgncia 4 4 3 3 Tendncia 3 3 2 1 Total 12 11 9 8

Figura 3.16. Priorizao para a Couro Belo.

Observa-se que o risco de erros na montagem apresenta maior gravidade por ser dificilmente reversvel, podendo comprometer toda uma linha de produo, causando desperdcio, retrabalho e consequentemente, onerando o processo e repercutindo em atrasos. Os demais so muito graves por terem tambm a capacidade de interromper a produo. No que tange ao fator de risco urgncia, existe um tempo maior para tratar os riscos de quebra de mquina e acidentes na produo por serem mais espordicos do que erros de montagem e atraso dos fornecedores. Por fim, em relao ao fator tendncia, o risco de acidentes na produo mais estvel, o risco de quebra do maquinrio agrava-se com o tempo de funcionamento das mquinas, enquanto os riscos de erros de montagem e atraso dos fornecedores se agravam mais rpido devido a uma maior probabilidade natural. O risco que apresentou maior prioridade, portanto foi o de erros na montagem. Aps a priorizao dos riscos, medidas deveriam ser tomadas, a fim de ameniz-los. Para amenizar o risco de erros de montagem, poderiam ser feitos treinamentos e uma anlise das primeiras peas montadas, validando as especificaes para que sirvam como referncia. Em relao ao risco de atraso de fornecedores, poderia ser feita a intensificao da comunicao com os fornecedores, captao de mais fornecedores para criar alternativas e confirmao prvia da entrega. No que tange quebra do maquinrio, deveriam ser realizadas manutenes preventivas. Por fim, o risco de acidentes na produo poderia ser tratado com treinamentos e melhores condies da estrutura fsica.
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Controlando os processos atravs da Qualidade A produtividade pode ser entendida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados em um determinado perodo de tempo. A produtividade pode ser parcial, considerando apenas um insumo como mo-de-obra, matriaprima ou energia, por exemplo, ou total, considerando todos os insumos. Todas as organizaes possuem processos produtivos, de bens ou servios. Para que o processo se estabelea, o valor dos produtos gerados precisam ser maiores que o dos insumos utilizados, ou seja, necessrio que exista uma agregao de valor para o cliente do processo. Dessa forma, a produtividade tambm pode ser representada pela taxa de valor agregado, que significa razo entre o valor produzido e o valor consumido. Sendo assim, entendendo que o preo sempre ser em funo do valor, a produtividade pode ser medida tambm atravs da razo entre o faturamento e o custo da produo. Portanto, aumentar a produtividade significa produzir mais por menos ou aumentar o valor produzido e reduzir o valor consumido ou, consequentemente, aumentar o faturamento e reduzir os custos. A ideia de qualidade, por sua vez, est vinculada ao conceito que foi construdo nos EUA e difundido no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, durante a reestruturao do pas. Qualidade pode ser conceituada como adequao ao uso, ou seja, um produto (bens ou servios) com Qualidade um produto que se compatibiliza com as necessidades do cliente, atendendo aos seus requisitos. Isso significa dizer que, apesar da qualidade intrnseca de um servio hoteleiro cinco estrelas ser maior do que de um servio trs estrelas, o hotel trs estrelas pode ter maior Qualidade pelo fato de o cliente estar interessado em hospedar-se apenas uma noite pelo menor preo possvel, por exemplo. Logo, atravs da Qualidade possvel aumentar a produtividade da organizao, tendo em vista que quanto maior for a Qualidade do bem ou servio, maior ser a adequao ao uso do seu consumidor e, consequentemente, o valor agregado ao cliente. Gerenciar o processo significa control-lo atravs do estabelecimento de indicadores que mensurem o seu desempenho, ou seja, a eficincia e eficcia no que tange capacidade do processo em atender as necessidades do cliente, a fim de monitorar e analisar os resultados que indiquem necessidades de melhoria do processo, mediante a sua modelagem. Para tanto, o Controle da Qualidade Total, TQC, modelo administrativo pautado21 na Qualidade, sugere um mtodo de controle de processo denominado PDCA. Trata-se de um processo cclico direcionado tanto manuteno quanto melhoria contnua dos nveis de controle ou indicadores dos processos, garantindo sempre a adequao dos resulta86

dos do processo ao que se exige. O mtodo parte do princpio de que produtos com Qualidade so obtidos a partir de processos com Qualidade. Para garantir a Qualidade, sempre, o mtodo PDCA segue a ordem lgica contnua apresentada na Figura 3.17. Planejar (P). Estabelecer metas para indicadores do processo e mtodos para atingi-las. Executar (D). Execuo das tarefas do processo exatamente conforme o planejado. Verificao (C). Aps execuo, coletar dados e comparar resultado alcanado com a meta. Ao corretiva (A). A partir de noconformidades identificadas, traar aes corretivas para que o problema nunca mais volte a ocorrer.
Figura 3.17. Mtodo PDCA.

Os indicadores so fundamentais para o monitoramento dos processos, representando a razo entre a quantidade de resultados desejveis ou indesejveis sobre a quantidade total de resultados. Os indicadores de processo devem mensurar tanto o desempenho do atendimento aos requisitos do produto exigidos pelo cliente quanto o desempenho de variveis crticas do processo. Os requisitos do produto so condies a serem atendidas para cumprir as exigncias do cliente, seja ele interno ou externo, e consequentemente, cumprir a finalidade do processo. Os indicadores que mensuram o desempenho do atendimento aos requisitos so denominados itens de controle e esto voltados para monitorar a adequao do resultado do processo s necessidades das partes interessadas, estando diretamente relacionados com a Qualidade. As variveis crticas, por sua vez, esto diretamente ligadas s causas de noconformidades, representando fatores intrnsecos ao processo que podem afetar direta e significativamente o resultado dos itens de controle e por isso devem ser mensurados por indicadores denominados itens de verificao, a fim de que seus desempenhos tambm sejam monitorados. Um item de verificao de um processo pode ter servido como item de controle para um processo anterior mais operacional. Cada indicador de desempenho estabelecido, sejam itens de controle ou itens de verificao, deve ser detalhado para facilitar a sua implantao, a partir da definio dos aspectos apresentados na Figura 3.18.
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(a) Forma de apresentao do indicador. (b) Funo na organizao responsvel pela atualizao do indicador. (c) Fonte de dados para o indicador. (d) Funo na organizao responsvel pela anlise do indicador. (e) Frequncia de anlise do indicador.
Figura 3.18. Caractersticas de indicador de desempenho.

A implantao do conceito da Qualidade na Couro Belo contribuiria para o aumento da sua produtividade, pois levaria ao fortalecimento da cultura de gesto de processos, atravs da utilizao de mtodos e ferramentas qualitativas e quantitativas de controle dos processos produtivos e de apoio. Nesse sentido, a gesto da empresa pautada na Qualidade levaria a gestora Luzia a repensar o alinhamento entre as necessidades dos clientes internos e externos e o atual fluxo de processos da Couro Belo. O mtodo PDCA de controle de processos seria aplicado para galgar a manuteno ou melhoria nos nveis de controle dos processos, garantindo o atendimento s necessidades dos respectivos clientes internos ou externos. Tratando-se do processo de produo da Couro Belo, a Qualidade seria garantida com produtos dentro do padro de qualidade e dentro do prazo estabelecido. Aplicando o mtodo PDCA ao processo de produo, aps sua modelagem, poderia ser estabelecido um item de controle ao final do processo de controle da qualidade, a fim de mensurar o percentual de peas fora do padro de qualidade sobre o total de peas produzidas, levadas para o controle de qualidade. O indicador seria checado periodicamente, respaldando a necessidade de mudanas no mtodo, ou seja, no processo de produo. O objetivo seria obter um percentual de no conformidades cada vez menor, atravs do estabelecimento de metas decrescentes, 5%, 4% e 3% at um nvel timo. Aqui vale esclarecer que o processo de controle da qualidade avalia a qualidade intrnseca do produto (q) e no a Qualidade (Q) enquanto conceito de adequao ao uso, ou seja, avalia apenas se as peas produzidas atendem s respectivas especificaes, que apenas um dos requisitos de Qualidade do processo produtivo da Couro Belo. No que tange ao prazo, outro requisito da Qualidade do processo, um item de controle seria definido mensurando o cumprimento dos prazos de produo estabelecidos no planejamento da produo. Para ambos os itens de controle, poderiam ser criados itens de verificao a partir de variveis crticas, conforme apresenta a Figura 3.19.
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Requisitos Qualidade (q)

Itens de Controle

Variveis crticas

Itens de verificao

Peas dentro do pa- Procedimento de Procedimentos errados dro de qualidade montagem em relao ao total de em relao ao total procedimentos realizados de peas produzidas Prazos cumpridos Manuteno m- Horas paradas para maem relao aos pra- quinas nuteno em relao ao total horas de produo zos definidos
Figura 3.19. Itens de verificao para a Couro Belo.

Prazo

Observa-se que o procedimento de montagem uma varivel crtica do processo de produo, de modo que erros na montagem representam uma possvel causa de produtos fora da qualidade com atrasos, conforme visto no diagnstico. Por isso, foi criado um item de verificao para a tarefa de montagem das peas, a fim de monitorar a causa. Em relao ao cumprimento dos prazos, foi definido um item de verificao para mensurar a quantidade de horas paradas para manuteno, outra possvel causa de atrasos. Entende-se que o monitoramento dos itens de verificao ir permitir a identificao das causas mais provveis. Portanto, o procedimento de controle do processo atravs do PDCA, na sua etapa de checagem, iniciar analisando o item de controle e em seguida sero identificados os respectivos itens de verificao, a fim de detectar a causa que est contribuindo para o resultado do item de controle, direcionando possveis aes corretivas. Detalhamento dos indicadores de qualidade pode ser visto na Figura 3.20.
Apresentao Qualidade (q) Prazo Responsvel atualizao Fonte ResponsFrequncia vel anlise Gestora Gestora Semanalmente Diariamente

Auxiliar Peas defeituoFormulrio sas/total de Administrati- de controle vo-Financeiro da qualidade peas Auxiliar Prazos cumpriFormulrio dos/total de Administrati- de controle prazos estabe- vo-Financeiro da produo lecidos

Figura 3.20. Detalhamento dos indicadores de qualidade.

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As ferramentas e mtodos de controle de processos sempre precisam ser apoiados por informaes. Nesse sentido, o formulrio outra ferramenta de controle e um importante meio de comunicao, transmisso e registro de informaes, servindo muitas vezes de fonte de dados para mensurao e monitoramento de indicadores, auxiliando, dessa forma, o controle dos processos. A estruturao de um formulrio exige o levantamento e anlise das necessidades de determinado processo ou conjunto de processos, para que a confeco dessa nova ferramenta seja, de fato, til e esteja de acordo com o funcionamento da organizao. O formulrio de controle da produo que tem o seu preenchimento como uma das tarefas do processo de produo modelado est ilustrado na Figura 3.21.

Figura 3.21. Formulrio de controle de produo.

O objetivo do formulrio de controle da produo apoiar o controle da produo, verificando a quantidade de peas acabadas, em processo e matriaprima, o que permitir a verificao do planejamento, do seu cumprimento no prazo estabelecido. O formulrio tambm ir apoiar o controle do estoque e consequentemente a compra de matria-prima. Atravs do formulrio poss90

vel controlar tambm a perda de matria-prima, alimentando indicadores de eficincia, como peas produzidas por metro de couro. Por fim, o planejamento de produo do dia seguinte sempre precisar levar em considerao o formulrio de produo do dia anterior, a fim de verificar a necessidade de produo para fechar um determinado pedido. A rotina para preenchimento do formulrio de controle de produo est apresentada na Figura 3.22.
Rotina Preenchimento Formulrio de Controle da Produo 1. Aplicao Descreve as etapas necessrias para preenchimento do comprovante de produo 2. Processo Processo de Produo 3. Agentes Envolvidos Auxiliar Administrativo-Financeiro, Responsvel de Produo 4. Definies No se aplica 5. Documentos de Referncia No se aplica 6. Material Necessrio Caneta, Formulrio de Produo 7. ltima Atualizao No se aplica 8. Periodicidade Dirio 9. Descrio das Etapas Agente Passo Descrio 1 Preenche a data no local indicado Auxiliar 2 Conta peas acabadas Administra3 Anota referncia e quantidade das peas acabadas tivo4 Conta peas em processo Financeiro 5 Anota referncia e quantidade das peas em processo 6 Conta sobra de matria-prima 7 Anota itens e quantidades da sobra de matria-prima

Conta perda de matria-prima

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Responsvel pela Produo Auxiliar AdministrativoFinanceiro

9 10 11 12 13 14

Anota itens e quantidades da perda de matria-prima Assina formulrio Solicita assinatura do Responsvel pela Produo Confere formulrio de Controle da Produo Assina formulrio Arquiva formulrio FIM

Figura 3.22. Rotina para preenchimento de formulrio de controle de produo.

Adquirindo uma viso sistmica O gerenciamento dos processos requer do gestor o desenvolvimento de uma viso sistmica, que consistem entender o funcionamento da organizao como um todo, compreendendo como os processos so realizados e como se interrelacionam para atender os interesses da organizao e dos seus clientes, atravs da cooperao das partes envolvidas nos processos. Somente com o desenvolvimento de uma viso sistmica, o gestor conseguir gerir a sua empresa de forma embasada. Para tanto, algumas ferramentas podem ajudar o gestor a adquirir uma viso sistmica, como o macrofluxo, citado anteriormente e o guia de processos. O guia de processos busca elencar os processos finalsticos e de apoio, mapeados de acordo com os setores da organizao que se destinam. O guia de processos da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.23. Apesar dos processos serem alocados nos setores da Couro Belo, no significa que so executados totalmente pelos mesmos, vide o processo de produo que realizado a partir da cooperao entre o setor administrativo-financeiro e o setor de produo.
Guia de Processos Couro Belo Setor AdministrativoFinanceiro Processo Controle de Qualidade Setor Comercial Processo de Venda Setor Produo Processo de Produo

Diretoria

Processo de anlise Financeira

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Processo de Planejamento, pagamentos e recebimentos Processo de Precificao Processo de Recrutamento e seleo Processo de Planejamento da produo Processo de Projeto de novos produtos

Processo de Controle de estoque Processo de Compra e recebimento Processo de Cobrana Processo Pagamento fornecedores Processo de Tabulao de fluxo de caixa Processo de Tabulao DRE Processo de Tabulao Contas a pagar e a receber

Processo de CRM Processo de Captao de clientes Processo de Entrega

Processo de Correo

Figura 3.23. Guia de processos da Couro Belo.

CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Francisco Lima Cruz Teixeira formado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro (1976), mestrado em History and Social Studies of Science pela University of Sussex (1980) e doutorado em Poltica de Cincia e Tecnologia tambm pela University of Sussex (1985). Atualmente Professor Titular da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia e membro do Comit Assessor da rea de Administrao do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Tem experincia na rea de Gesto e Poltica de Cincia e Tecnologia, trabalhando, principalmente, com os temas tecnologia, inovao, competitividade, indstria, planejamento e desenvolvimento tecnolgico.
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Qual a importncia da Administrao de Operaes para um pequeno negcio? Se no tiver operaes no h negcio. O pequeno empreendedor tem que dedicar muita da sua ateno s suas operaes para que ele consiga no s produtividade, no sentido de eficincia, mas tambm eficcia, ou seja, atender aos requisitos do mercado. Quais conselhos poderiam ser dados para pequenos empreendedores? O pequeno empreendedor carece muito de recursos para investir em mquinas, equipamentos para poder modernizar suas operaes. O conselho que eu dou, dessa maneira, que o pequeno empreendedor no veja essa falta de recursos apenas como uma ameaa, mas tambm como uma oportunidade para fazer mudanas organizacionais na gesto das suas operaes, na organizao da produo com o que ele j possui, porque, s vezes essas mudanas organizacionais podem trazer resultados to bons como a compra de novos equipamentos, por exemplo. O ideal, dessa maneira, para o pequeno empreendedor, utilizar melhor os recursos que j possui ao invs de focar sempre na expanso, comprando novas coisas, j que o recurso financeiro muito escasso para o pequeno empresrio. Quais so as ferramentas da Administrao de Operaes mais teis para o pequeno empreendedor? A Gesto pela qualidade total significa buscar fazer certo na primeira vez, ou seja, controlar todos os processos de maneira que cumpram suas finalidades dentro dos requisitos qualidade, garantindo, ao final a qualidade de toda a produo. No esperar que tudo seja produzido para ver, no final, se tem qualidade ou no. O pequeno empreendedor pode ter acesso a o que ter um processo de qualidade junto ao Sebrae, que promove cursos, eventos e etc. Quais so os desafios associados Administrao de Operaes? Ter o alinhamento entre aquilo que o empreendedor deseja e a sua estrutura. Para o pequeno empreendedor, isso significa planejar as suas operaes a partir do mercado e no vice-versa. Orientar a sua viso do mercado para dentro e no de dentro para o mercado. Parece uma coisa muito simples, porm difcil porque a mentalidade prevalecente no essa. Dessa forma, o primeiro passo para o pequeno empreendedor identificar o que o mercado quer, para depois ver se ele tem capacidade de atender essa demanda. Se a resposta for positiva, a partir da que o pequeno empreendedor deve passar a planejar as suas operaes. T udo comea no mercado, j que sem cliente no h quem sobreviva. importante, dessa maneira, que o pequeno empreendedor no apenas faa uma pesquisa de mercado, mas que o monitore.

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Entendendo os desafios de ser um empreendedor social Os desafios de ser empreendedor so muitos e variados. No caso de um empreendedor social, os desafios so ainda maiores. O empreendedorismo social22 pode ser considerado como uma derivao do empreendedorismo empresarial, mas com diferenas significativas: a busca por resultados no individual, mas sim coletiva, o retorno social e no s financeiro. O empreendedorismo social tambm uma arte e uma cincia. arte ao permitir que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptides, seus dons e talentos, sua intuio e sensibilidade na elaborao do processo do empreendedorismo social. cincia, pois utiliza meios tcnicos e cientficos para ler, elaborar, planejar e agir sobrea realidade humana e social. Nesta perspectiva considerada tambm como uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovao e de empreender novas estratgias de ao fazem com que sua dinmica gere outras aes que afetam profundamente o processo de gesto social, j no mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora e emancipadora. Um empreendedor social, assim como a Associao da Boa Viso, precisa estar atento para que os problemas internos sejam visualizados e solues sejam conectadas com os jogos de interesse e poder e com a cultura organizacional, para que seja possvel dinamizar o funcionamento da organizao. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS EMPREENDENDO PARA ENXERGAR MAIS LONGE Era uma vez... A deficincia visual impede o seu portador de enxergar com clareza, porm, nada impede a elaborao de planos empreendedores, com vises de longo alcance. E foi justamente isso que ocorreu com um grupo de oito amigos de Salvador no ano de 1983. Procurando ajudar outros deficientes visuais a enxergar melhores oportunidades de insero no mercado de trabalho, sete portadores de deficincia visual cegos, e um portador de boa viso criaram a Associao da Boa Viso, ABV organizao sem fins lucrativos, que buscava dar apoio a todos os portadores de problemas na viso.

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Demo (2002).

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O objetivo primordial do empreendimento era constituir um espao que, por meio de cursos, favorecesse uma maior insero dos deficientes visuais no mercado de trabalho. Tambm buscava criar um ambiente de integrao para os frequentadores. O nome ABV foi proposto pelo seu fundador e atual Diretor Presidente, Jlio Peanha. Da equipe de oito scios originais, o nico que no era deficiente visual, Almrio Peixoto, assumiu desde o incio a funo de diretor financeiro. Juntamente com Jlio, Almrio sempre foi um dos membros mais atuantes e batalhadores do grupo. Ao longo dos seus vinte anos de existncia, a ABV havia conseguido criar uma boa imagem perante a populao de Salvador, tornando-se uma instituio de referncia na atuao com deficientes visuais na cidade. Ascenso... O pice da entidade ocorreu quando, aps dez anos de existncia, ela conseguiu ter a sua sede prpria depois de firmada uma parceria com a administrao municipal. Apesar de a nova sede estar situada em um ambiente de difcil acesso para os deficientes a casa localizava-se no meio de uma ladeira bem ngreme, o espao era bem mais amplo que o anterior e permitia, assim, a estadia de um maior nmero de associados. Neste perodo, a organizao conseguiu marcar um novo recorde do nmero de associados, que contribuam com $15,00 mensais e podiam usufruir de palestras e cursos focados na incluso profissional dos deficientes visuais. Tambm contavam com um espao de convvio onde ocorriam algumas atividades de lazer. Embora a contribuio mensal dos deficientes ajudasse, a maior parte da receita da ABV era oriunda das doaes feitas por pessoas fsicas abordadas por meio de aes de telemarketing promovidas pela organizao. As doaes chegavam a representar 90% das receitas. Problemas percebidos... Aparentemente, tudo corria bem na organizao. O nmero de associados crescia, de forma nunca vista, e os frutos do seu trabalho estavam sendo reconhecidos por um nmero cada vez maior de pessoas, incluindo aquelas que no possuam uma relao direta com o apoio causa.

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Porm, apesar do sucesso, alguns fatos incomodavam Jlio. Um destaque era o descaso que os outros diretores vinham tendo com a organizao. Apenas Almrio e Borges, diretor de esportes, costumavam frequentar diariamente a ABV. Os outros diretores raramente a frequentavam, exceo feita para os encontros nas assembleias mensais. A ausncia gerava uma enorme sobrecarga para os trs diretores, j que passavam a responder, com frequncia, por outras reas que, a priori, no seriam de suas responsabilidades. Passou a ser comum, por exemplo, encontrar Almrio, Diretor Financeiro, planejando e realizando cursos dentro da ABV ou Jlio ocupado com o atendimento a novos associados funo originariamente pertencente ao Diretor Social. Jlio no sabia o que fazer. Suas preocupaes cresciam por acreditar que o comportamento pouco dedicado de alguns dos diretores transmitiase para o corpo de voluntrios. Cada vez mais notavam-se descasos no cumprimento das obrigaes por parte dos colaboradores. Os trs diretores mais presentes na organizao ficavam intrigados com o fato e acreditavam no ter meios nem de coibir esse comportamento nem dos diretores nem dos colaboradores. Para Jlio: J que os nossos colaboradores so voluntrios, o nosso poder de cobrana e o respeito hierarquia na organizao sempre ficam, de alguma maneira, enfraquecidos. A m distribuio de tarefas oriunda da ausncia dos representantes gerava uma srie de problemas, j que os diretores mais presentes no conseguiam encontrar uma forma adequada de realizar as atividades que a organizao se propunha a fazer de maneira organizada, eficiente e sem conflitos internos. Na realidade, a irregular distribuio de atividades fazia com que as pessoas dentro da ABV desconhecessem quem eram os responsveis por cada tarefa. Borges costumava questionar seus dois colegas mais presentes, argumentando: A partir do momento em que todos passam a ser responsveis por tudo, ningum responsvel por nada. Algumas atividades bsicas que realizamos como o recrutamento dos novos voluntrios ou a realizao dos cursos esto sempre sendo feitas pelo primeiro que tenha disponibili-

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dade e isso pssimo para ns porque prejudica bastante a comunicao entre ns. Jlio concordava com o seu colega, mas achava o depoimento um tanto quanto utpico j que ele visualizava de que forma a situao atual poderia ser revertida. Apesar de formado em Administrao, era o nico dos diretores com formao em gesto; Jlio no possua uma base slida de conhecimentos funcionais. Estava conduzindo a organizao de maneira bastante intuitiva. No setor financeiro, por exemplo, no se usava nenhum aplicativo para agilizar o processamento das informaes ou mesmo o clculo das operaes rotineiras e necessrias para a continuidade da ABV. Tudo era feito no papel com o uso de uma calculadora simples. Quando a entidade foi criada, apesar de todos os desafios inerentes ao comear algo novo, do zero, Jlio acreditava que tudo seria mais fcil, j que ele conseguia fiscalizar tudo. Agora que a organizao tornara-se maior e mais complexa, Jlio sentia que os rumos da organizao fugiam do seu controle. Isso contribua para a desordem sentida em toda a ABV. Os prprios associados j se queixavam desse quadro. O ndice de inadimplncia havia comeado a crescer significativamente. Argumentavam que a frequncia dos cursos estava cada vez mais baixa. Alm disso, a prpria ABV no dispunha de meios eficazes para fiscalizar os inadimplentes que continuavam usufruindo dos benefcios da organizao. Todas os dados e controles dos associados existiam apenas em papel e j havia algum tempo que no eram gerenciados ou acompanhados. A ABV se manifestava de forma passiva em relao a aqueles que no contribuam com as suas mensalidades, no impondo restries ou cobranas. Todos esses problemas eram constantemente discutidos nas assembleias mensais, em que compareciam e participavam todos os diretores. Contudo, resultados prticos ou definies nunca eram tomados em tais assembleias. As discusses atingiam um grau to alto de divergncia que no se conseguia chegar a uma soluo que agradasse a todos. O fato de ser uma associao fazia com que as decises tivessem que ser aprovadas por todos os diretores e isso dificilmente ocorria. Um dos motivos para a divergncia era o clima tenso que se verificava entre os Diretores, principalmente em torno da figura do Diretor Presidente Jlio. Alguns viam
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nele uma figura autoritria e nervosa que no media com preciso as suas palavras. Alguns at acreditavam que muito da falta de motivao presente na ABV era fruto da pretenso de Jlio de conduzir o projeto ao seu modo sem dar muito espao a outras opinies. Apesar de o cargo de diretor ter um mandato com durao de dois anos, j havia seis anos que o Jlio exercia seu mandato. Almrio, pessoa mais prxima de Jlio na ABV, no expunha os seus sentimentos e percepes, mas implicitamente compartilhava das mesmas ideias que os outros diretores tinham acerca do Diretor Presidente. A diferena entre os demais diretores e Almrio consiste no empenho dele trabalhar ativamente dentro da organizao, naqueles ltimos anos. Os outros diretores, at como uma forma de protesto, haviam se distanciado do seu cotidiano. O nico fato que se tornava evidente at ento para todos era a necessidade de serem realizadas mudanas radicais. Negcios costumam ser ricos em desafios variados. No caso de empreendimentos sociais, os desafios podem se tornar ainda mais srios, como no caso da ABV. preciso descavar os problemas emoldurados em uma espessa camada de interesses pessoais, relaes de poder na direo e personalidades individuais que refletem na estrutura de funcionamento da organizao. Conhecendo os aspectos informais de uma organizao No mundo empresarial, onde os fatores como a globalizao, as novas necessidades dos consumidores, a competio agressiva, o grande nmero de informaes e as novas tecnologias so presenas constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, aes que visam a sustentabilidade e a longevidade das organizaes no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa o diagnstico organizacional, que possibilita prover informaes estratgicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa. No momento de elaborao do diagnstico organizacional, importante o gestor estar atento para no contemplar apenas as operaes da organizao, como o diagnstico citado no caso Couro Belo. Para ter informaes completas, que realmente embasem uma tomada de deciso, importante que o diagnstico contemple relaes ainda mais submersas e obscuras, que nem sempre so tratadas como centrais para o levantamento de pontos de melhoria: os aspectos informais da cultura.
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Os aspectos informais podem ser classificados em cultura manifestada, valores expressos e premissas bsicas. A cultura manifestada a que contm os elementos mais facilmente observveis, como comportamentos, linguagem, msica, alimentos e tecnologia. Esta representa o primeiro contato com a nova cultura, como por exemplo, atravs de conversas das pessoas, roupas, interaes com os outros e bens. Embora a cultura manifestada seja facilmente acessvel, ela somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel, no se consegue entender claramente a organizao. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Sandro Cabral graduado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de So Carlos, possui mestrado e doutorado em Administrao pela Universidade Federal da Bahia. Suas reas de interesse envolvem o ensino de administrao de operaes e pesquisas sobre formas de proviso de servios de utilidade pblica, gesto de segurana pblica e do sistema prisional, infraestrutura logstica e fronteiras das organizaes pblicas e privadas. De que forma a Administrao de Operaes pode contribuir para o sucesso de um pequeno empreendedor? A contribuio que a Administrao de Operaes pode fornecer para um pequeno empreendedor muito extensa, na medida em que esta rea assume um papel central para as empresas. H, hoje em dia, uma preocupao cada vez maior com a reduo de custos e a administrao de operaes um lugar muito importante no qual o empreendedor pode angariar esforos para reduzir estes custos; na administrao da produo tambm que pode haver prticas que intensificam o aumento da qualidade da sua produo, seja ela uma produo de bens ou de servios. Esse aspecto , inclusive, algo que as pessoas confundem bastante ao pensar que a produo se vincula apenas fbrica, quando, na realidade, h o conceito de produo de servios tambm. O pequeno empreendedor precisa ter a conscincia do potencial de vantagens competitivas que a rea de operaes pode dar para o negcio dele (seja este um negcio de carter fabril ou de servios), afinal na rea de produo que normalmente est a maior parte dos recursos da organizao, ou seja, acaba sendo a guardi da estratgia da organizao, porque onde est a maior parte das pessoas, na rea-fim da empresa. Em minha opinio, os empreen100

dedores precisam tomar a conscincia de que os detalhes da parte operacional no so mais ou menos importantes do que, por exemplo, outros fatores ligados parte financeira, recursos humanos. Quais so as principais interfaces da Administrao de Operaes com as outras reas funcionais da Administrao e de que forma esses intercmbios ocorrem? A Administrao de Operaes possui uma ligao visceral com a parte de recursos humanos, com a parte logstica, com a parte financeira, na medida em que nestas reas ocorre o impacto da produo nos custos; h uma ligao bastante forte tambm com a parte de compras e com a parte de vendas. Enfim, a administrao de operaes, como se pode perceber, assume um carter pivotal na organizao a partir do momento em que rene uma srie de outras reas no seu entorno. Como as demais reas da organizao se envolvem e se misturam com a Administrao de Operaes? A administrao de operaes no necessariamente um local onde todas as outras reas funcionais estejam misturadas, mas sim o espao da organizao que mais tangencia as demais reas. na rea de operaes que as interfaces mais intensas com as outras reas funcionais ocorrem. H, no entanto, um problema muito comum em pequenos negcios que se origina a partir dessa situao. Nas pequenas empresas, as funes se confundem porque na figura do empreendedor esto todos esses papis. Torna-se mais difcil, dessa forma, realizar uma delimitao clara dos espaos. Na pequena empresa h vrios papis sendo acumulados por poucas pessoas e apesar de haver uma tendncia para que essa delimitao no fique muito clara, importante que o empreendedor consiga separar as reas, no no sentido de criar caixinhas, mas no sentido de promover a integrao. imprescindvel, portanto, que ele tenha claro o papel de cada uma dessas reas, ainda que ele mesmo exera a gesto de todas elas simultaneamente. Qual a importncia do alinhamento estratgico com as operaes das organizaes? Esse alinhamento imprescindvel! Vamos imaginar, por exemplo, o caso de uma organizao que toma a atitude de um planejamento estratgico nos moldes cannicos, planejamento hierrquico, vindo de cima para baixo. Se a estratgia da organizao, por exemplo, for de liderana por custos e as prticas de operaes no primarem por produo a baixo custo, voc vai ter uma esquizofrenia organizacional:

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parte da organizao quer uma coisa e a outra est pensando outra. necessrio, portanto, que haja esse alinhamento, e por isso que a operao precisa ser o reflexo das estratgias e as estratgias da organizao precisam refletir as capacidades produtivas, assim como os recursos da empresa precisam estar refletidos nas estratgias. Nesse sentido, no adianta que uma empresa tenha uma estratgia de diferenciao se sua mode-obra no qualificada ou se o seu equipamento no lhe permite ter um produto diferenciado. H, portanto, a necessidade de se ter uma coerncia entre as estratgias e a parte operacional. Algumas organizaes fazem isto com primazia, a exemplo das empresas areas que voam com baixo custo. A estratgia voar com baixo custo, e essa estratgia refletida nas operaes: os avies ficam pouco tempo em solo, h padronizao, cobrase pela alimentao, so oferecidos poucos servios ao cliente. Algumas organizaes conseguem fazer esse alinhamento de forma muito bem feita, conseguem manter uma coerncia entre a sua estratgia e as operaes. A palavra correta para essa relao essa: coerncia. Como as mudanas ambientais afetam as operaes das organizaes? As organizaes so seres vivos que sofrem influncia do ambiente, ento se h uma mudana no macroambiente como, por exemplo, uma dinmica competitiva mais acirrada dada pela entrada de um novo player no mercado, a operao precisa reagir a isto, e na realidade, ser a operao a impulsionadora para essa taxa competitiva da organizao. Dessa maneira, se eu estou agora no mercado e chega um competidor que mais eficiente em custos, na rea de operao que eu vou ter que, de alguma maneira, conseguir uma performance que faa frente a esse novo cenrio. Isto, no entanto, tem gerado um problema bastante comum ao estimular a rea operacional a ficar isolada do mercado, das foras do mercado, do ambiente externo, no s do ambiente competitivo, mas tambm do ambiente, regulatrio agora no setor de construo civil, por exemplo, est havendo um endurecimento nas normas de construo, buscando uma maior padronizao e uma maior preocupao com a qualidade das obras. A ABNT foi reformulada e as empresas de construo civil tm que fazer esta marcao. Se o pessoal na obra, por exemplo, no souber disso, essa organizao vai estar em descompasso com uma determinao externa, e numa comparao com outras organizaes que se adequaram, ela vai ter certa desvantagem. Por isso, total a preocupao

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em relao s mudanas ambientais j que elas interferiro na estratgia operacional. Quais os desafios da gesto de operaes de pequenos negcios? As empresas pequenas possuem os mesmos problemas que empresas grandes, o que muda a magnitude destes problemas. A alta taxa de falncia de pequenos negcios est muito ligada falta de compreenso de quais so esses problemas. O pequeno empreendedor precisa, na maioria das vezes, ter a noo de que ao abrir um negcio ele talvez no possa ter o mesmo nvel de retirada que tinha no emprego anterior, j que ele precisa reinvestir no prprio negcio. Ento a ateno para pontos bsicos da administrao, seja no setor de operaes, administrao financeira, administrao mercadolgica, faz-se necessria para que essa organizao consiga sobreviver e escapar do risco de falncia que acomete muitas vezes as pequenas empresas no Brasil. O nvel dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam a cultura manifestada. Em outras palavras, a explicao da cultura por ela mesma. J as premissas bsicas so os fundamentos da cultura: ideias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo, que guiam os pensamentos e aes das pessoas. Os aspectos informais devem ser levados em considerao juntamente com os processos da empresa para que seja elaborada a partir da uma estrutura condizente com a organizao, que comporte os processos, e auxilie no momento de melhorar a cultura da empresa, cuidando para evitar o efeito contrrio, que ir impactar negativamente nela. Na Associao da Boa Viso, diversos problemas resultaram dos aspectos informais da organizao. Trabalhar fundamental para alavancar a associao. A coleta de dados realizada na organizao permitiu a elaborao de um diagnstico, no qual o problema central tratado foi a perda da identidade da organizao. Foi visto que os colaboradores deixaram de trabalhar em prol de um mesmo objetivo, at mesmo os diretores. Essa foi a causa de diversos sintomas apresentados pela associao e entre elas est falta de comprometimento dos colaboradores com suas atividades. A liderana de algumas pessoas dentro da organizao assume um papel fundamental nesse momento. Elas devem possuir um poder agregador, com autoridade legal e carismtica para definir responsveis, cobrar e convergir inte103

resses em prol do objetivo nico. A dificuldade para a resoluo desse problema a ausncia de liderana natural dentro da ABV. Verificou-se que as pessoas no tinham interesse em gerir a organizao, em levar adiante a associao, fato que comprova essa afirmao a falta de candidatos para o processo eletivo. Para solucionar esse problema preciso fortalecer a cultura organizacional, pautada na valorizao da causa e sensibilidade, sendo que o grande motivador para o processo sucessrio deva ser a vontade de perpetuar uma organizao que possui um papel social atuante e importante enquanto agente modificador. Outro problema existente que alguns gestores tornaram-se maiores que a organizao. A dependncia de alguns lderes um ponto que demonstra a perda de representatividade da organizao. O Diretor-Presidente assumiu tamanha autoridade e personificao que a organizao tornou-se dependente de suas atitudes, decises e contatos. O clima organizacional da Associao permeado por intrigas entre Diretores, funcionrios e voluntrios, o que acaba prejudicando no s o ambiente de trabalho que se torna desagradvel, mas tambm o desempenho e motivao de todos os colaboradores. A criao de um setor ou cargo responsvel pela rea de recursos humanos viria a atenuar estes problemas, pois seria sua responsabilidade buscar estes focos de discrdia, entender os seus motivos, bem como o porqu da desmotivao coletiva, e propor solues que visem sanar os j citados problemas. Faz-se necessrio, neste momento, a elaborao de planos de ao com o objetivo de disseminar entre os colaboradores a importncia de se trabalhar em prol da causa da Associao, uma vez que esta deveria conter em si o motivo maior para motivar os colaboradores, e no a ajuda financeira, como observado na maioria dos casos. Entendendo os desafios de um negcio em sade O caso trata de uma jovem chamada Ana Cristina que, logo aps a graduao. atrelou o desejo de aplicar os conhecimentos adquiridos na Faculdade de Odontologia aos planos de ter o prprio negcio, e criando assim a Sorriso Clnica Odontolgica. Este caso mostra os desafios a serem superados na consolidao de um empreendimento, como a aplicao de uma poltica inovadora de baixos custos, baixos preos e baixas margens. E como Ana, mesmo diante dos desafios no poupou esforos, com muito suor e dedicao fez o seu empreendimento seguir em frente.

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Ser mostrado como esse esforo auxiliou a Sorriso Clnica Odontolgica a progredir e completar seus quinze anos de existncia, oferecendo provas de um belo crescimento, atravs de um bom volume de atendimentos mensais acompanhado por um faturamento desejvel. Mas como todos os empreendedores, Ana Cristina no estava satisfeita. Vivia chateada com o negcio e achava que muitos poderiam ser os motivos para a sua insatisfao. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CLINICANDO AS OPERAES DA SORRISO CLNICA ODONTOLGICA Era uma vez... Em meados da dcada de 80, Ana Cristina, uma jovem de vinte oito anos, recm-graduada em Odontologia pela Universidade Federal da Bahia, resolveu, aps algumas experincias de trabalho na rea, abrir a sua prpria clnica em um bairro bastante populoso de Salvador. A Sorriso Clnica Odontolgica apresentava uma estratgia de atuao inovadora para a poca, j que buscava atingir um segmento da populao que se mantinha, de uma maneira geral, alheio aos servios odontolgicos. Na poca, a dinmica de atendimento das clnicas consistia em manter um preo e uma margem de lucro elevados por consulta fato que inviabilizava o acesso a este servio pelas pessoas que detinham um menor poder aquisitivo. O alto preo reduzia o leque de pacientes por dentista, o que, por outro lado, permitia que as consultas durassem mais. Ana Cristina pensava em inverter essa lgica, passando a atuar em um mercado pouco explorado at ento. A ideia era reduzir o preo da consulta, por meio da reduo da sua margem de ganho, para que as pessoas com menor poder aquisitivo pudessem ter acesso ao servio. Para compensar a reduo dos preos, planejava aumentar a frequncia das consultas por meio de uma poltica de atendimentos rpidos. A consulta teria um preo menor, mas duraria menos. Sucesso inicial... A ideia do negcio foi um sucesso. O pequeno consultrio que era originalmente formado por Ana Cristina e Dorothy, auxiliar de consultrio dentrio, transformou-se em uma clnica. Com o

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avanar do tempo, suas instalaes se expandiram. Um prdio novo foi construdo, dotado de trs consultrios, treze dentistas prestadores de servio e cinco funcionrios. O processo de expanso no fizera com que Ana Cristina abandonasse os atendimentos. A sobrecarga de trabalho era grande, com a dupla jornada de dentista e gestora. Apesar dos conselhos de muitos amigos para se dedicar apenas gesto da clnica, Ana tinha desconfianas em relao ao atendimento prestado pelos outros dentistas. Ela achava que suas consultas eram diferenciadas e isso contribua significativamente para o fortalecimento da imagem da sua clnica. A sobrecarga, segundo ela, compensava. Na verdade, muitas eram as desconfianas de Ana Cristina, que alcanavam, tambm, as atividades de gesto da clnica. No tenho ningum me ajudando na gesto. preciso ter muito cuidado na execuo de uma srie de atividades, como o controle de pagamentos e recebimentos. Um erro pode comprometer uma boa parcela dos lucros. Assim, prefiro fazer eu mesma! Alm disso, no me custa nada! Eu no preciso pagar a ningum para fazer o que eu fao! Assim, nenhum dos cinco funcionrios trabalhava na gesto da empresa. O quadro de trabalho era formado por trs auxiliares de consultrio dentrio, um auxiliar de servios gerais e uma recepcionista. Essa realidade com duas personagens contribua para o constante quadro de estresse de Ana. A dentista precisava atender o mximo nmero de pacientes possvel. A gestora tinha que administrar sozinha uma clnica com dimenses e problemas considerveis. O sucesso da clnica dependia, naturalmente, da gesto de Ana Cristina, que sempre conduziu a empresa de maneira bastante autnoma, a partir dos conhecimentos que os anos de prtica lhe deram. Contudo, a sobrecarga de atribuies a deixava nervosa. Diariamente, uma nova bateria de pendncias surgia. Mas Ana insistia em no cogitar a diviso de algumas dessas atividades com outro profissional. Na realidade, quando qualquer um dos funcionrios passava a lidar com alguma atividade de importncia maior do que as que comumente eram realizadas por eles, Ana Cristina costumava tomar de imediato para si tal encargo. Os funcionrios, apesar de gostarem do trabalho na clnica, viam Ana Cristina como uma pessoa a ser temida, o que dificultava o relacionamen-

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to entre eles e, consequentemente, a comunicao na clnica. Para agravar as dificuldades, o crescimento da empresa fez aumentar a complexidade das tarefas a serem desempenhadas. Era preciso prestar contas para uma quantidade muito maior de convnios. As rotinas operacionais precisaram ser ampliadas, j que agora muitos outros dentistas atuavam no mesmo espao. As atividades precisaram ser segregadas e um nvel maior de qualificao da mo-de-obra era demandado. Em muitas ocasies, a falta de qualificao dos funcionrios comprometia os servios prestados. Ana era enftica: por isso que eu prefiro fazer eu mesma. Apenas assim posso ter a certeza da qualidade e da confiana! Deficincias podiam ser vistas em muitas partes. Um exemplo envolvia os processos administrativos da clnica. As atividades relativas ao recebimento dos convnios e a solicitao e compra de materiais odontolgicos eram realizados com o uso exclusivo de papis e fichrios, j que nenhum funcionrio sabia usar a informtica. Situaes corriqueiras evidenciavam aspectos de desorganizao e de falta de controles. As falhas de controles tornavam fraudes possveis. Dentistas ou atendentes poderiam fraudar a clnica, requerendo recursos de servios que no haviam realizado. No passado, uma dentista j havia sido demitida por esse motivo. Apesar dos fatos, a clnica no possua mtodos eficazes de evitar tal situao. A desorganizao se refletia, tambm, na personalidade de Ana Cristina. Apesar dos tantos anos de existncia da empresa, Ana ainda no havia se costumado a diferenciar suas contas das contas da clnica. Era comum pagar gastos pessoais com o talo de cheques da empresa, bem como comprar materiais para a empresa com o dinheiro do seu pro labore. Estando na organizao desde o momento da sua abertura, Dorothy exercia um papel de fundamental importncia nos momentos de tenso na clnica. Os anos de convivncia e o fato de trabalhar diretamente com Ana, dentro do mesmo espao em que funcionava o seu consultrio, fez de Dorothy a pessoa mais prxima da gestora. Em determinados momentos de crise, marcados por muitos rudos na comunicao na clnica, era Dorothy, auxiliar de consultrio dentrio, quem passava as instrues para os funcionrios de como as coisas deveriam ser feitas.

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Dorothy conhecia bem o temperamento peculiar (para no chamar de difcil) de Ana Cristina e aprendera a conviver de uma maneira saudvel com ela. Apesar da franca relao existente entre ambas, Dorothy no conseguia expor para Ana Cristina a sua opinio sobre a causa da maior parte dos problemas da clnica. Em suas palavras: Adoro Ana. Convivemos no mesmo espao h muito tempo e vejo nela uma grande amiga. Mas s vezes difcil trabalhar com ela. Sei do seu gnio forte e procuro no criar confuses ou atritos. S que tem dias que a pacincia quase acaba. Ana, nervosa em funo das tantas atividades que assume, perde as estribeiras. Torna-se ofensiva e agride os funcionrios. E ela no consegue perceber de quem a culpa por isso! obvio... Dorothy tinha medo. Sabia que a exposio de crticas mais severas poderia ameaar a relao. Alm disso, Ana Cristina, com toda a certeza, revidaria. A discusso poderia ser alongada e Dorothy acreditava no ter argumentos suficientes para fundamentar melhor suas opinies... A importncia da formalizao da estrutura da organizao A estrutura das organizaes um reflexo da forma como estas se dispem nos seus aspectos formais e informais. No mbito formal, a estrutura da organizao entendida23 a partir da diviso, do agrupamento e da coordenao dos seus processos. No mbito informal, a estrutura da organizao composta pelas interaes sociais que espontaneamente surgem e interferem inevitavelmente na sua eficincia. Essa interferncia ocorre, pois as interaes sociais guardam uma relao bastante tnue com questes fundamentais da estrutura organizacional como a forma como a autoridade aceita e instituda, a maneira como o fluxo de comunicao se processa, entre outras questes j abordadas no caso da Instituio Boa Viso. O que se deseja ao formular uma estrutura organizacional constituir um arranjo que comporte os processos da organizao de maneira sustentvel, ou seja, de forma que a distribuio das suas atividades favorea uma maximizao dos recursos disponveis, uma ampliao do controle, da coordenao, da integrao com ambiente, uma atenuao dos conflitos, e principalmente que os processos e sua estrutura estejam compatveis com as estratgias da organizao.
23

Segundo Robbins (2006).

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A Sorriso Clnica Odontolgica jamais havia pensado ao longo da sua trajetria em uma formalizao da sua estrutura. No incio, a simplicidade do negcio permitia que a gestora tivesse uma atuao prxima a todas as reas sem que isso gerasse grandes encargos. medida que o negcio foi crescendo e consequentemente tornando-se mais complexo, o aumento do nmero de funcionrios e pacientes passou a no se tornar sustentvel e diversos problemas passaram a surtir efeito. Estes se tornaram fruto da ausncia de uma estrutura organizacional que permitisse gestora a delegao de parte das suas atividades, identificao das tarefas necessrias, organizao das funes, responsabilidades e condies motivadoras, compondo, assim, uma das principais causas do fracasso das empresas na consolidao de seu desenvolvimento24. Elaborar uma estrutura organizacional seria, portanto, um antdoto no combate ineficincia das atividades gerenciais, j que tal elaborao permitiria um alvio da sobrecarga visualizada no papel da gestora a partir de uma distribuio equilibrada do trabalho entre os recursos humanos da Sorriso Clnica Odontolgica, alm de fornecer insumos para a captao de um capital humano alinhado com as competncias exigidas pelos cargos, o que propiciaria a diminuio de pessoas incapacitadas para o desenvolvimento das tarefas a diminuio da ausncia de controles administrativos e cobranas no sistematizadas. Tais solues permitiriam o direcionamento da gestora da empresa para questes que esta julgasse serem de maior importncia estratgica para as condies atuais e futuras da organizao. A sua estruturao tambm melhoraria as relaes de trabalho na clnica, que eram o reflexo da desorganizao, interna, ou seja, o fato de no existir uma estrutura propcia ao bom andamento das atividades promovia um desgaste na convivncia dos funcionrios, ocasionando um clima organizacional desmotivador, j que na clnica, apesar de no haver hierarquias definidas, alguns funcionrios realizavam cobranas sem a devida autoridade para tal, fazendo com que prevalecesse um ambiente de exigncia e de pequenos atritos. Os funcionrios, apesar de se conhecerem desde a infncia, no encaravam com naturalidade o fato de serem cobrados uns dos outros (requisitavam ou exigiam entre eles), proporcionando um relacionamento desgastante. Estrutura organizacional e eficincia A elaborao de uma estrutura organizacional deve ser sempre moldada a partir dos processos organizacionais que, por sua vez, devem ser moldados a
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Conforme Cury (2000).

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partir da estratgia definida pela organizao (como foi visto no captulo referente temtica estratgia). No seu processo de desenvolvimento o que deve ser levado em conta, primeiramente, so os seus condicionantes que constituem: os objetivos e que estratgias (quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros mais fcil organizar por saber o que se espera de cada um); ambiente (avaliao das mudanas e suas influncias um exemplo seria um ambiente mais estvel, com pequena variao, que ao ocorrer previsvel e controlvel como seria o caso da Sorisso Clnica Odontolgica); tecnologia e recursos humanos. Este ltimo traz a ideia de que empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao o comportamento, suas motivaes e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes. Alm disso, deve-se levar em conta seus componentes, que no caso so os sistemas de: a) responsabilidade (que est relacionado prestao de contas a quem atribuiu responsabilidade e seus aspectos bsicos, que so: departamentalizao, linha e assessoria e atribuies das unidades); b) de comunicao, o qual responsvel por verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de comunicao da empresa, sendo, portanto, a rede por meio da qual as informaes permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz; c) de autoridade, que consiste no direito de fazer, tomar decises, dar ordens e dirigir (existem dois tipos: hierrquica, que segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa, e; e) funcional, que corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais). Por fim, seus nveis de influncia (nvel estratgico, que elabora a estratgia e a deciso, o ttico que cuida da articulao interna sendo o mediador ou gerencial, e o operacional, que o executor das tarefas e operaes cotidianas da empresa) e de abrangncia (nvel da corporao e da empresa, por exemplo). A construo de toda estrutura organizacional deve ser balizada25 pela realizao de trs anlises, conforme apresenta a Figura 3.24. a) Anlise de atividades: identifica quais trabalhos devem ser feitos na organizao, quais deles podem ser reunidos e a importncia de cada um deles. A anlise das atividades o primeiro passo para que o arranjo de
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Conforme Drucker (1998).

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uma estrutura organizacional esteja intimamente ligado consecuo dos objetivos da organizao; b) Anlise de decises: reconhece de que maneira a autoridade e a responsabilidade devem ser distribudas ao longo dos nveis hierrquicos. muito comum, em empresas que no pensam na forma como as decises devem ser distribudas, que estas (as decises) acabem sendo tomadas em nveis hierrquicos mais elevados do que o necessrio; c) Anlise das relaes: entende de que maneira as relaes entre as diferentes divises da organizao contribuem de maneira positiva para esta. interessante salientar que a anlise das relaes objetiva no apenas estudar os possveis benefcios oriundos das relaes verticais na empresa, mas tambm aqueles benefcios possveis das relaes horizontais (relao entre gerncias distintas ou funcionrios de setores distintos, por exemplo) que nem sempre recebem a devida ateno. Em se tratando de pequenos negcios, nem sempre esta anlise pode trazer muitos frutos em decorrncia da existncia de poucos departamentos nesses tipos de empreendimentos.
Figura 3.24. Anlises para a construo da estrutura organizacional.

O propsito da realizao dessas anlises a identificao de onde esto os maiores problemas da empresa. Posteriormente, na realizao da estrutura, deve ser levado em conta tambm os aspectos informais da organizao j que toda mudana na estrutura interfere inevitavelmente no clima organizacional. Nem sempre as mudanas favorecem uma aceitao por parte dos seus integrantes j que elas implicam em uma interferncia nos graus de poder estabelecido entre eles. por isso que desejvel que ao se construir uma estrutura formal, levemse em conta as redes sociais que existem na organizao. Ser a realizao dessas anlises que fornecer insumos para a escolha da forma como a organizao ser departamentalizada, ou seja, para a forma como as suas unidades sero dispostas com o objetivo de compor uma estrutura organizacional que, nada mais , do que o agrupamento de certas funes com certo grau de autoridade26. Alguns dos inmeros formatos que as estruturas organizacionais podem assumir esto apresentadas na Figura 3.25. preciso
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Segundo Cury (2000).

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destacar que no existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas: a) Departamentalizao por rea geogrfica: tpica de organizaes em que h desconcentrao das suas atividades, a exemplo dos bancos, que possuem unidades de administrao local as agncias que atuam filtrando as atividades que devem ser passadas para administrao central; b) Departamentalizao por funes: a mais comum e a mais simples das estruturas organizacionais. Resume-se basicamente ao agrupamento em setores das atividades semelhantes; c) Departamentalizao por processos: Frequentemente utilizada em indstrias, a departamentalizao nada mais do que a quebra do produto em partes sequenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas da sua manipulao e montagem; d) Departamentalizao por clientes: Muito comum em lojas de departamentos, onde as sees indicam claramente a clientela que desejam atingir: assim so as sees de meninos, meninas, jovens, etc. Tambm existem exemplos dentro de instituies governamentais onde existem reas focadas em ndios, imigrantes e ex-combatentes.
Figura 3.25. Modelos de departamentalizao.

Para a Sorriso Clnica Odontolgica, o passo inicial para a elaborao do formato da sua estrutura partir, como citado anteriormente, da elaborao da sua estratgia. Esta ser, portanto, um componente modelador da estrutura. Aps a realizao dessa etapa, o prximo passo dever ser a realizao das trs anlises de Peter Drucker, ou seja, comear mapeando todas as atividades realizadas pela clnica27. A criao de uma ferramenta de sistematizao dessas atividades criar condies para que possam ser identificados nas unidades da organizao problemas no fluxo de informao entre as suas unidades, problemas no comando das atividades advindas de uma ausncia de hierarquia bem definida, problemas nas vinculaes entre os rgos, entre outras. Como no caso da clnica, onde a
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A ttulo ilustrativo, o software Microsoft Visio possibilita que se realize uma sistematizao de todas as atividades da organizao de maneira integrada.

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deficincia na delegao de atividades encontrava barreiras atravs da comunicao, fazendo com que algumas atividades deixassem de acontecer desencadeando em uma srie de problemas. A segunda anlise, a das decises, dever ser um dos focos da construo de uma estrutura organizacional para a Clnica Sorriso Odontolgica j que o principal problema da organizao a centralizao das atividades no papel da gestora. No h, hoje na clnica, nveis intermedirios entre a gestora e os dezoito funcionrios que nela trabalham, incluindo treze dentistas, trs auxiliares de consultrio dentrio, um auxiliar de servios gerais e uma recepcionista. H de se pensar, portanto, na possvel criao de um departamento que pudesse absorver parte das responsabilidades pelas decises hoje centradas na figura da gestora Ana Cristina. Tal departamento poderia ficar responsvel pela funo de criar e formalizar junto proprietria a forma como as atividades deveriam ser realizadas por todos os departamentos e, alm disso, gerenciar os funcionrios no cumprimento dessas atividades. A partir disso que se pensou em uma estrutura organizacional para a Sorriso Clnica Odontolgica que pode ser visualizada a partir do organograma28 apresentado na Figura 3.26.

Diretoria

Departamento Odontolgico

Departamento AdministrativoFinanceiro

Figura 3.26. Organograma para a Sorriso.

A criao de um departamento atenderia ao propsito de aliviar a carga hoje sentida pela proprietria, porm, para tanto preciso que esta no permita que
O organograma uma representao grfica da estrutura organizacional. Tal ferramenta demonstra os rgos componentes das empresas e as relaes hierrquicas entre eles. A criao de um organograma atende ao propsito de se divulgar para os integrantes da empresa a sua estrutura a fim de que estes possam internaliz-las. O link www.empresajr.com/manualdoempreendedor possibilita acesso a formas de se construir um organograma utilizando o Microsoft Visio.
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as suas preferncias pessoais pesem mais no arranjo de uma estrutura do que as necessidades da organizao. Para a elaborao desta estrutura, tomou-se como base as atividades desempenhadas na organizao, o nvel de correlao existente entre elas e o desejo de comportar de forma eficiente a demanda da Sorriso Clnica Odontolgica, bem como tornar a empresa mais dinmica de forma que possa aproveitar as diversas oportunidades que este mercado oferece. A clnica no possua setores e cargos bem definidos, isto acarretava uma maior dificuldade de distribuio de atividades, e de estruturao de novos processos. Ao longo do tempo, foi evidente o objetivo da empresa em melhorar o seu desempenho nas atividades cotidianas, fornecendo uma maior ateno e busca do relacionamento com o cliente. Alm disso, a m distribuio das atividades gerava confuso entre os clientes, visto que estes associavam as auxiliares de consultrio dentrio (ACDs) como recepcionistas. Portanto, foi visualizada a importncia de maior organizao de forma que os processos estejam bem estruturados e atrelados aos setores e cargos responsveis alm da evidente atuao com foco estratgico. Portanto, como mostra a Figura 3.27, a unidade administrativa situada no nvel mais alto do organograma a Diretoria, responsvel pela tomada das decises estratgicas do empreendimento e composta pelo Gestor e pelo Gerente Geral. Sendo assim, por configurar-se como o rgo mximo, cabe a ele planejar, acompanhar e supervisionar as atividades dos Departamentos Odontolgico e Administrativo-Financeiro. Alm disso, cabe aos membros da Diretoria negociar com fornecedores, instituies financeiras, rgos de fiscalizao e possveis parceiros, tendo em vista a importncia estratgica desses para o bom funcionamento do empreendimento. O Departamento Odontolgico o rgo que lida diretamente com os pacientes; nesse sentido, deve atuar dentro de um alto padro de qualidade que proporcione a sua satisfao. O Departamento Administrativo-Financeiro, como sua prpria denominao pressupe, deve realizar as atividades administrativas, alm de lidar com as finanas da empresa. Esse rgo encontra-se no mesmo nvel hierrquico que o Departamento Odontolgico, estando subordinado Diretoria Estratgica. As suas atividades apoiam os outros rgos, dando sustento ao bom funcionamento do empreendimento. Outra ferramenta que expe de maneira mais detalhada a estrutura organizacional de uma empresa o funcionograma, que tem como propsito detalhar as principais atividades pertencentes a cada rgo, permitindo, desta
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forma, uma equitativa distribuio das atividades, evitando assim sobrecarga ou ociosidade de um rgo, e disperso, ou seja, rgos com atividades muito diferentes no que tange essncia, permitem a anlise de funes que no esto sendo desempenhadas na prtica, entre outros fatores:

- responsvel pelas tomadas de deciso ligadas aos rumos da empresa - supervisiona os outros setores - garante um bom relacionamento com os grupos de interesse

Diretoria

Departamento Odontolgico - executa os procedimentos odontolgicos - busca inovaes para a atividadefim da empresa

Departamento Administrativo-Financeiro - recepciona os clientes - zela pelo funcionamento adequado da empresa - gerencia as finanas da Sorriso

Figura 3.27. Funcionograma para a Sorriso.

Como pode ser visto na Figura 3.27, a Diretoria tem a funo de representar a empresa institucionalmente em eventos da rea de sade tanto para firmar possveis parcerias como para vislumbrar as melhores prticas e novidades do mercado. Ela responsvel por admitir, demitir e supervisionar os funcionrios e suas atividades e desempenho. o rgo legalmente responsvel pela clnica e que elabora e toma suas decises mais estratgicas. responsvel tambm pelo direcionamento dos demais departamentos para a execuo da estratgia da empresa, alm de demais atividades que lhe forem necessrias para o alcance da estratgia da empresa. O Departamento Odontolgico o que lida diretamente com a atividadefim da empresa que a prestao de servio odontolgico aos clientes com excelncia e profissionalismo. Ele realiza as consultas iniciais e os procedimentos odontolgicos. Tem a funo estratgica de estar sempre atualizado a respeito de boas prticas realizadas no mercado de odontologia, para trazer constante inovao para o cotidiano da clnica.
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O Departamento Administrativo-Financeiro foi criado devido importncia da execuo da rea administrativa da organizao, que fica comprometida devido indefinio atual dos cargos e responsabilidades, dando um maior enfoque nesse segmento, alm da necessidade de observar atentamente o desempenho financeiro da empresa de forma mais sistematizada e eficiente. Este departamento o responsvel por lidar diretamente com as finanas da clnica, seja pelo seu controle, mantendo sempre os dados atualizados e organizados, ou efetuando pagamentos dos envolvidos na organizao. Lida com os pacientes, ao passo que agenda as consultas, recebe e efetua ligaes, por exemplo. Sempre mantm os arquivos fsicos e virtuais da empresa devidamente organizados e atualizados. Zela pelo asseio da Sorriso Clnica Odontolgica, mantendo-a de acordo com o Manual de Biossegurana, assegurando a boa imagem em relao limpeza, por ser uma organizao que lida com a sade das pessoas. Como se pode ver na Sorriso Clnica Odontolgica, preferiu-se departamentalizar por funes. Outros tipos de departamentalizao poderiam ser realizados, no entanto a escolha por este formato ocorreu em funo do contexto da empresa, na qual necessitava-se de especializao atravs da segregao de atividades por funes, sendo que por ser uma tcnica de departamentalizao amplamente aceita, aplica-se com facilidade organizao. A escolha da estrutura que a organizao ir assumir ocorre, portanto, aps a identificao dos problemas da empresa, j que a nova estrutura visa sobretudo ameniz-los. Por fim, um modelo adaptado de Mahler com os passos que devem ser seguidos para a construo de uma estrutura organizacional para uma empresa esto apresentados na Figura 3.28. Passo 1. Definir a estratgia da empresa; Passo 2. Identificar os maiores problemas das empresas; Passo 3. Pensar em formas possveis de estruturas; Passo 4. Teste das alternativas quanto s vantagens; Passo 5. Opo pela melhor alternativa para otimizar a consecuo dos objetivos da empresa; Passo 6. Implementar a estrutura definida levando-se em conta a mudana na estrutura organizacional, processo de implantao e as resistncias que podem ocorrer.
Figura 3.28. Passos para a definio de uma estrutura organizacional.

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O plano de carreira e a estrutura Os preceitos de qualidade e produtividade presentes nas organizaes mostram a necessidade de aumentar o nmero de profissionais cada vez mais qualificados e motivados, tornando-os cada vez mais comprometidos com os resultados do seu trabalho. Um plano de carreira bem definido incentiva os colaboradores e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro lado, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliarem as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos, aspiraes individuais, expectativas e imposies da organizao e da sociedade. No caso da Sorriso Clnica Odontolgica, existiam funcionrios desmotivados por inmeros motivos, como inexistncia de possibilidades de ascenso, sobrecarga de trabalho, constante clima de presso, inexistncia de sistema de valorizao do funcionrio; alguns dos motivos que levavam os funcionrios ao desgaste paulatinamente. Os funcionrios no tinham perspectivas a longo prazo de continuar trabalhando na clnica, fato que comprova a insatisfao com as condies atuais. Diante das dificuldades enfrentadas pela Sorriso Clnica Odontolgica, foi vista a necessidade de elaborar uma ferramenta que demonstrasse um plano de carreira; esta definiria as trajetrias de carreiras existentes na empresa, assim os colaboradores contribuiriam mais, fazendo com que a organizao atingisse nveis mais elevados de qualidade e produtividade, alm disso, motivaria e encorajaria os colaboradores na busca de competncias tcnicas e na explorao de suas capacidades, bem como proporcionaria ascenso dos colaboradores. Para estabelecer um plano de carreiras, pelo menos duas maneiras so possveis. Uma, atravs de cargos, compondo trajetrias de carreiras e outra, atravs de cargos amplos que se constituiro em segmentos de carreira. Pelos segmentos de carreiras, o foco principal o desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos so descritos por competncias. Esta estrutura de carreira a que mais combina com as necessidades atuais das organizaes que perseguem melhorias na qualidade, produtividade e flexibilidade e que combinam com os preceitos modernos empresariais.

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Figura 3.29. Tipo de Carreira por Linha Hierrquica.

Em relao a essas estruturas, possvel desenvolver vrios tipos: A primeira e mais simples linha hierrquica, que a carreira por linha; esta ordena diversas posies em uma nica direo, sem alternativas, e as estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso. Portanto, este tipo apresenta algumas limitaes, como: no h opes para outras trajetrias de carreiras; o topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para profissionais que preferem a carreira tcnica, o que pode acabar em um castigo para um profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho no corresponder, ao de um cargo gerencial, perde-se um bom tcnico e nem sempre se ganha um bom gerente. Por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais, j que gera problemas na alocao dos ocupantes de cargos gerenciais, por no haver possibilidade de retorno a cargos tcnicos, pois consistiria em rebaixamento.

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Figura 3.30. Tipo de carreira por linha de especializao.

A segunda opo a estrutura por linha de especializao, que fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua rea especifica de atuao. uma forma amplamente empregada. O colaborador inicia o trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar ao topo da rea.

Figura 3.31. Tipo de carreira por linha de polivalncia.

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A estrutura por linha de polivalncia propicia o crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em reas diferentes. Nesse caso, as promoes verticais so mais lentas e a integrao entre as diversas reas maior. Algumas organizaes adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de nvel superior, no incio de suas carreiras, normalmente nos primeiros dois anos de trabalho aps a formatura. Posteriormente, passam a ocupar definitivamente um cargo em rea especfica. Outra forma de adoo parcial de carreira polivalente o rodzio dos ocupantes de cargos gerenciais em perodos preestabelecidos.

Figura 3.32. Tipo de carreira por linha generalista.

A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento atravs do conhecimento profundo de uma rea especfica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras reas da organizao. Por exemplo, o profissional galga cargos superiores na carreira medida que aprofunda seus conhecimentos e experincias em reas especficas da empresa e, ao mesmo tempo, adquire conhecimentos de outras reas correlatas.

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Figura 3.33. Tipo de carreira em Y.

A carreira em Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do colaborador pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade. Os nveis iniciais so bsicos e, a partir de certo patamar da estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento atravs de cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos. Esse enquadramento pode dar-se, tambm, pela necessidade da empresa.

Figura 3.34. Tipo de carreira mista.

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E por fim, a carreira por linha mista, que a adoo de vrios tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem necessidade da organizao, por exemplo: tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo Y com tipo em linha por especializao, entre outras formas. Diante da realidade da Sorriso Clnica Odontolgica, foi escolhido o plano de carreira por linha de especializao, visando propiciar o desenvolvimento do colaborador, como seu prprio nome indica, em uma rea de especialidade da empresa para que o desenvolvimento do profissional seja mais rpido; tem apenas como ponto negativo o fato de no permitir a ele maior conhecimento e entrosamento com outras reas de especialidade da empresa. A sua representao pode ser vista na Figura 3.35.

Diretor

Gerente Geral

Gerente Administrativo-Financeiro

Dentista

Recepcionista

Auxuliar de Servios Gerais

Auxuliar de Consultrio Odontolgico

Figura 3.35. Plano de carreira para a Sorriso.

Essa ferramenta alm de proporcionar tudo o que j foi ilustrado, permite tambm a visualizao da disposio dos cargos e a relao entre estes, indicando em um determinado cargo seu superior imediato, seus subordinados, relao
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de staff (rgo voltado para assessoria de outro), caminho do fluxo de comunicao e hierarquia da empresa. Muitas vezes, a depender do tamanho da organizao, mais interessante que esta tenha apenas esta ferramenta de ilustrao ao invs do organograma, j que seus rgos e cargos podem vir a coincidir e no mostrar diferentes anlises. A ferramenta permite que se correlacione a distribuio de mo-de-obra e atribuies de tarefas entre os setores e se avalie a contribuio de cada um para o alcance dos objetivos. No caso da clnica, o dentista responsvel pelo procedimento odontolgico. Este colocado no mapa de cargos com linhas pontilhadas, pois esta sinalizao significa que ele no um funcionrio da clnica, sendo um prestador de servios, ou seja, um staff. Alm disso, pode-se notar pela figura que no Departamento AdministrativoFinanceiro percebeu-se a necessidade da criao do cargo de Gerente Administrativo-Financeiro, devido atual sobrecarga de atividades da maioria dos membros da organizao com atividades desse gnero, e que poderia ser sanada com a criao desse cargo, denominando uma pessoa experiente para executar tais atividades, a fim de otimizar tempo e melhorar a qualidade do servio prestado. O Mapa de Cargos da clnica foi elaborado, assim como toda a estrutura organizacional proposta, com o intuito de aliar a eficincia operacional ao enfoque de controle e crescimento dado para a empresa. Desta forma, alguns cargos foram formalizados para que existisse uma melhor diviso de atividades e com isso focar os resultados das produes. Definio de responsabilidades e funcionamento A ausncia de atividades claras por cargo era um fato que influenciava todo o funcionamento da clnica. As funcionrias no sabiam exatamente qual era o objetivo do seu cargo dentro da empresa, quais eram as atividades que lhes competiam, o que gerava uma srie de falhas quanto execuo das atividades. As funes ficavam diludas entre todos, e desta forma no havia um responsvel pelas atividades desempenhadas. indispensvel que os funcionrios saibam quais so as atividades relacionadas ao seu cargo para que fiquem explcitas suas responsabilidades pelas consequncias ou benefcios que a execuo da atividade possa lhes trazer. A definio dos cargos facilita tambm na gesto, pois torna mais fcil a visualizao e cobrana das atividades.

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A descrio de cargos uma das ferramentas que permite trazer as solues para esses problemas encontrados, j que distribuem as atividades a serem executadas na clnica, de acordo com os cargos definidos a partir de todo o estudo do funcionamento da empresa. Estas descries de cargos permitem que cada segmento da organizao tenha definidas as suas atribuies, quais insumos sero gerados para outras atividades ou se estas esto ocorrendo da melhor forma. Portanto, serve como instrumento da organizao para alocar e utilizar os seus recursos humanos de forma a alcanar seus objetivos organizacionais.

Figura 3.36. Descrio proposta para o cargo de dentista.

A descrio de cargos ainda pode permitir um maior gerenciamento das atividades executadas pelos funcionrios, j que define o grau de responsabilidade ou liberdade concedido ao ocupante. Vale ressaltar que a padronizao de atividades e fixao de responsabilidades no exclui a possibilidade de cooperao entre os funcionrios na realizao de suas tarefas, evitando, assim, uma
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disfuno burocrtica. Esta ferramenta consiste no detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que faz), periodicidade (quando faz), mtodos empregados para execuo (como faz) e os objetivos do cargo (porque faz). Alm disso, auxilia na gesto do conhecimento dos prximos ocupantes do cargo e nos momentos de contratao para avaliao do que necessrio para o cargo e o que o candidato possui.

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4
ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGCIO
Captulo elaborado por Mariana Moraes Martins, Maurcio Cerqueira Lima, Tcio den Azevedo Lobo, Juliana Lima de Andrade e Adriano Leal Bruni.

Duas coisas que aprendi so que voc to poderoso e forte quanto voc se permite ser, e que a parte mais difcil de qualquer empreendimento dar o primeiro passo, tomar a primeira deciso. Robyn Davidson

Objetivos do captulo Os desafios associados gesto do marketing de um negcio esto conectados a diversas e importantes atividades. Independente do setor de atuao, as organizaes hoje sentem, cada vez mais, necessidade do estudo e da busca de informao no momento da tomada de decises para a empresa. preciso entender o mercado e seus desejos. preciso planejar como atender, da melhor forma possvel, ao que o mercado quer. Este captulo discute a gesto e o planejamento de marketing do negcio. Dois casos so explorados ao longo do captulo. O primeiro caso discute os planos da Dental Mvel, um pequeno negcio de servios de sade. O segundo caso apresenta a Feijo Dubo, uma pequena empresa de empacotamento de cereais.
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O empreendedor, o negcio e o marketing Em ambientes instveis e caracterizados por intensa concorrncia, a pesquisa de marketing ou de mercado assume papel muito importante para suprir a falta de conhecimento do meio em que os micro e pequenos empresrios atuam, aumentando a eficcia das decises. O caso da Odontologia Mvel apresenta a histria de duas pessoas que tiveram uma ideia inovadora para o servio de odontologia em Salvador e como a pesquisa de marketing foi fundamental para a deciso de empreender. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS ABRA OS OLHOS ANTES DE ABRIR A BOCA! O aniversrio de 23 anos de Larissa Oliveira foi acompanhado de um presente mais que especial: o diploma de Odontologia, resultado de muito esforo e dedicao. Ao sair da faculdade, o seu caminho foi o mesmo seguido pela maioria dos jovens dentistas. Ela trabalhava em clnicas de odontologia atendendo os mais diversos pacientes ao longo do dia. As rotinas profissionais pagavam as contas, mas no a motivavam. Insatisfeita, Larissa buscava um novo caminho para a sua vida. Naturalmente, a primeira ideia seria montar a sua prpria clnica, desejo presente em muitos profissionais de Odontologia. O verbo se fez carne. Com o scio Caio, Larissa alugou uma sala em um centro comercial de Salvador e comeou as atividades do seu prprio negcio. Os pacientes estavam satisfeitos com o servio e o nmero de clientes era cada vez maior. O seu consultrio era bem estruturado. Ela continuava a se desenvolver, estudando e aprendendo novas tcnicas. Em um de suas pesquisas na internet conheceu um novo modelo possvel para clnicas odontolgicas: a clnica mvel. A ideia era, a princpio, simples. Como dizia o ditado popular, se Maom no vai at a montanha, a montanha poderia ir at Maom. No lugar do paciente se deslocar para o consultrio em busca do atendimento odontolgico, o dentista poderia ir at a sua casa, atende o paciente em seu prprio ambiente, para isso levando todos os aparelhos necessrios. No haveria, para o paciente, o inconveniente da locomoo. A praticidade seria uma grande vantagem.

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O novo modelo de atendimento chamou a ateno da dentista, que passou a pesquisar sobre o assunto. Encantada, Larissa continuou as pesquisas, buscando obter mais informaes sobre o novo negcio. Descobriu que o valor cobrado pelo atendimento era mais caro e que geralmente havia um pblico alvo potencialmente grande, formado por pessoas idosas e portadores de necessidades especiais. A ideia poderia melhorar o desempenho do negcio. Ela achava que era tudo o que precisava para inovar o seu atendimento no consultrio. Como o valor do investimento era consideravelmente alto e o seu relacionamento com o seu scio era muito bom, ela optou por dividir seus planos com ele. Caio achou a ideia inovadora. Contudo, desconfiado, passou a temer o risco associado ao investimento relativamenta alto no negcio. No sabia se iria dar certo e tinha medo do prejuzo que poderia ser causado. As pessoas estavam acostumadas a se deslocarem para o consultrio odontolgico e uma proposta como essa, apesar de trazer benefcios, demandava mudanas de hbito o que nem sempre fcil de ver. Aps alguns dias de reflexo, Caio acabou se contagiando com o entusiasmo de Larissa, que cada dia buscava mais informaes sobre o negcio, e aceitou participar dessa nova iniciativa dando continuidade sociedade entre os dois, que at ento havia trazido muitos lucros. Ao contar a sua resposta para a dentista, aps um perodo de exaltao e de comemorao do novo empreendimento, os dois passaram a se preocupar com um nico pensamento: o de como comeariam a montar seu novo negcio. De incio, Larissa havia realizado algumas pesquisas na internet e tinha noes dos servios que eles poderiam oferecer. Ento o primeiro passo seria o de definir quais daqueles servios realmente iriam prestar. Em uma rpida reunio com Caio ficou decidiu que os servios prestados em domiclio seriam os bsicos de odontologia. O seu diferencial seria claro, o fato de serem mveis. Em seguida, baseado no que iria ser feito foram pensados os equipamentos necessrios, j que no se poderia aproveitar nada do consultrio devido a necessidade de uma estrutura mvel. Aps orar e buscar o melhor custo-benefcio nos produtos, os dentistas compraram todos os equipamentos que iriam precisar. O dinheiro necessrio para a compra foi retirado do capital prprio. Alm dos equipamentos necessrios para a execuo da atividade, seria indispensvel a compra
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de um carro adaptado para o transporte de tudo. Assim, aps uma pesquisa de preos, ambos financiaram uma pequena van essa que seria o instrumento mais importante para o funcionamento de todo o negcio. Com a compra de todos os equipamentos, aquilo que antes era apenas uma ideia na cabea comeava a se tornar realidade. E agora, s faltava colocar a mo na massa e lan-la. Como os dois dentistas trabalhavam no consultrio, a Odontologia Mvel seria uma extenso dele. Nenhum dos dois pretendia abandonar o consultrio. De incio, eles divulgavam o seu novo negcio para aqueles que j eram seus pacientes, principalmente os mais idosos e com dificuldade de locomoo, j que acreditavam que esse poderia ser o seu pblico principal. Alm disso, repassaram suas ideias para seus amigos que eram profissionais da rea, j que assim a divulgao tambm poderia ser feito por meio deles. A Odontologia Mvel foi o primeiro consultrio neste modelo na cidade de Salvador, ento era de se esperar que as pessoas no conhecessem esse tipo de servio. Como a divulgao feita tambm no era nem intensa ou estruturada, nos primeiros anos o nmero de clientes foi baixo, entretanto aqueles que utilizavam o servio gostavam. Outra caracterstica peculiar desse tipo de consultrio era que como o custo de uma consulta mais caro do que o atendimento em um consultrio normal, devido a toda a estrutura que deve ser transferida de um local para outro, alm dos valores da comodidade e conforto que so adicionados ao servio. Alm da baixa divulgao e do pequeno nmero de pacientes, outro fator que dificultava as atividades da clnica mvel era que ambos os dentistas continuavam atendendo no consultrio, ento, a falta de tempo impedia que mais esforos fossem feitos para que o pblico conhecesse o novo negcio, a nova ideia. O nico meio de divulgao utilizado pelos scios foi a distribuio de panfletos na rua, mas a entrega no era constante e no tinha um ponto fixo nem um pblico alvo para a entrega. Durante cinco anos, a Clnica Mvel existiu dessa maneira, os dentistas atendiam os pacientes que solicitavam o servio, mas no tinham tempo de trabalhar exclusivamente para esse empreendimento. Os aparelhos comprados no incio no foram aprimorados, portanto o atendimento prestado em domiclio englobava apenas o atendimento bsico de odon-

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tologia no tendo nenhuma inovao. Alm disso, como no tinham tempo para atender mais clientes, no eram feitos esforos para divulgar o novo tipo de atendimento. Apesar do negcio no ter se desenvolvido da maneira acelerada como se esperava no incio, Larissa ainda acreditava que ele poderia dar certo e o seu maior desejo era o de abandonar o consultrio e trabalhar apenas com o atendimento em domiclio. Contudo, Caio no achava que a ideia era to boa assim. Na verdade, ele j estava desacreditado que o negcio poderia dar certo, para ele, o melhor era continuar no consultrio, como eles tinham alguns equipamentos para atender em domicilio, isso seria feito quando os pacientes solicitassem ou necessitassem. Portanto, na concepo do dentista o consultrio mvel seria um diferencial do seu consultrio e no algo independente. Mas Larissa persistia em seu intento e queria que o consultrio mvel fosse o seu nico trabalho. Para desenvolver isso, seria necessrio que ela se dedicasse quase que exclusivamente ao novo tipo de atendimento. Entretanto, abandonar a clnica sem saber se o seu novo consultrio teria clientes e se dele ela conseguiria tirar o seu sustento parecia assustador. Durante algumas semanas, Larissa comeou a pensar que deveria existir alguma maneira de saber se o seu consultrio teria pacientes, alm disso, deveria haver uma maneira de descobrir quem seriam os seus pacientes e qual os servios eles desejariam receber em sua residncia e como fazer com que eles mudassem de opinio sobre ir ao dentista e desejassem, ao invs disso, receber a visita em sua casa. Para ela, as respostas a essas perguntas dariam a coragem que faltava para lanar o consultrio mvel como sua prioridade, entretanto, ela no sabia o que deveria fazer para obter essas respostas. A Dental Mvel e os desafios de compreender o mercado A falta de conhecimento do mercado em que se atua um problema muito comum entre micro e pequenos empresrios. Na maioria das vezes, os negcios comeam sem esse conhecimento e o seu processo de gesto continua sem essas informaes, o que faz com que muitas empresas no consigam a melhor divulgao, no atinjam seu pblico alvo, no identifiquem as tendncias do mercado e tenham dificuldade de insero neste, o que gera o fechamento da organizao em
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pouco tempo. Pode-se afirmar29 que boas decises no se baseiam em instinto, intuio ou mesmo em puro critrio. Decises baseadas somente em intuio no leva em considerao dados que poderiam ser relevantes para o desenvolvimento do negcio, assim como possveis aes que poderiam alavanc-lo. Atravs da interligao de variveis de marketing, como preo, produto e demanda, com os fatores ambientais e com os grupos de clientes da empresa, a pesquisa pode ajudar na identificao de problemas e na formulao de estratgias, alm de gerar dados crticos sobre os clientes, concorrentes ou outro grupo de influncia. funo tambm da pesquisa identificar necessidades e manter a empresa em contato com o mercado; aferir satisfao; estimar demanda; testar conceitos e preos, alm de revelar a imagem da empresa perante o mercado. Como se pode perceber, a pesquisa de mercado pode ter inmeras funes a depender da necessidade de cada empreendimento. Ligar o cliente e o pblico alvo organizao por meio dessas informaes que sero usadas para identificar e definir oportunidades e problemas do mercado independente do tipo de pesquisa, o maior objetivo da maioria das pesquisas de marketing. importante tambm refinar e avaliar aes de marketing da empresa; monitorar o desempenho destas aes e melhorar a compreenso do marketing como processo. Portanto, a pesquisa de mercado deve ser entendida como um meio de identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes relevantes que possam dar base a decises melhores no mbito do marketing da empresa ou futura empresa30. No se faz pesquisa apenas por fazer. necessrio pensar como a pesquisa ser feita, como ela ser estruturada e qual o mecanismo ser utilizado para a coleta de dados. Antes de qualquer coisa, precisa haver uma dvida, situao-problema ou a percepo de que algo ocorre no mercado. O mais importante na sua realizao so as informaes obtidas e, por isso, todas, alm de estarem coerentes com o problema vivido pela organizao, devem ser analisadas para que no s a deciso seja tomada da melhor maneira, mas tambm para que tudo o que foi coletado seja utilizado para potencializar o desenvolvimento da empresa. Inicialmente, antes da definio do tipo de pesquisa que ser utilizada e seus mtodos, a pesquisa de mercado pode ser classificada em pesquisa de identificao de problema e pesquisa de soluo de problema. A pesquisa de identificao de problema utilizada para identificar problemas que possam no ser
29 30

Conforme Malhotra (2001). Segundo Malhotra (2001).

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to aparentes, mas existem, ou para identificar problemas que podem aparecer no futuro. Exemplos desse tipo de pesquisa so: pesquisas de potencial de mercado, imagem da marca ou da empresa, anlise de vendas e pesquisas de tendncias do negcio. J as pesquisas de soluo de problema podem ser feitas aps a pesquisa de identificao de problema ou so usadas isoladamente para a tomada de decises que iro resolver problemas especficos de marketing. Alguns exemplos desse tipo de pesquisa so: pesquisa de segmentao, pesquisa de produto, preo, promoo e distribuio. No caso exposto, a dvida vivida pelos empreendedores era a de continuidade ou no de um negcio inovador. Diante da situao, necessrio que primeiramente, fosse feita uma anlise do mercado em que a clnica est inserida. O estudo desse mercado permitiu que novas informaes fossem agregadas ao conhecimento dos dentistas. Portanto, j se tinha definido o problema que a organizao vivia e era preciso explorar mais a fundo este problema para embasar a deciso dos gestores. Foram coletadas informaes importantes, como o que faz a concorrncia ou o que seus clientes pensam sobre o negcio, alm da definio de quem seriam os clientes ideais para tal tipo de servio e anlise da aceitao deste. Para isso, faz-se necessrio um planejamento da pesquisa para a coleta e anlises das informaes necessrias. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Gilberto Wildberger de Almeida possui graduao em Administrao pela Universidade Federal da Bahia (1966), Master in Business Administration pela Michigan State University (1968) e doutorado pela Faculdade de Comunicao pela Universidade Federal da Bahia (2000). Atualmente Professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Mercadologia, atuando principalmente com os temas marketing de relacionamento, cadastro interativo, uso estratgico de tecnologia de informao, marketing em organizaes de servios, interpretao da prtica do consumo e uso estratgico de mdia. O que Marketing e Administrao de Marketing? Marketing basicamente uma prestao de servio para voc fazer com que a oferta se adeque a demanda, esses servios que fazem com que a oferta, a produo, fique ajustada, ajeitada conforme a demanda. Administrao de marketing
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 voc fazer com que essas condies aconteam de uma forma aceitvel de uma forma fcil. fazer com que essa gesto do ajuste ocorra de uma forma menos agressiva possvel. Qual a importncia do Marketing e da Administrao de Marketing em um negcio? Hoje em dia, com a concorrncia, voc no pode abrir mo das estratgias de marketing, porque voc tem que primeiro ver o que os consumidores querem. Voc no vai dobrar o consumidor para aquilo que voc faz, porque isso carssimo, no existe. Voc deve primeiro ver o que os consumidores querem e isso influenciado pela sociedade de consumo, atravs da moda, em uma perspectiva macro. J que a moda forma determinadas correntes de consumo, o agente isolado deve interpretar e ento a moda vai orientar o comportamento dele tambm. Como o micro e pequeno empresrio no faz a moda, ele deve acompanhar para conhecer as tendncias e ajust-las sua realidade e isso onde o marketing pode ajudar, com a interpretao, a identificao das tendncias de moda. O que um empreendedor precisa conhecer sobre Administrao de Marketing? O empreendedor precisa saber primeiro como agregar servio ao produto. Como se torna competitivo por meio de um bom atendimento e boa prestao de servio, como respeitar o consumidor fazer com que o consumidor se sinta como o centro do consumo. Alm disso, deve sempre buscas agregar valor ao servio dele. Por exemplo, um dentista que cria um site e oferece um servio novo atravs dele como marcar as suas consultas. Ele est trazendo um diferencial para o seu servio e agregando valor a ele. Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administrao de Marketing? Como super-los? O marketing no pode ser trabalhado isolado, ele deve ser integrado. As pessoas no podem estar desamparadas na estratgia de marketing, preciso que as pessoas que trabalham na empresa estejam conscientes sobre elas. Alm disso, as pessoas devem conhecer a empresa e o marketing no pode ser visto sozinho, deve se ter conhecimento da parte administrativa e financeira, por exemplo. Os trabalhadores da organizao tambm devem ser ouvidos, preciso saber o que eles acham da empresa e o que pode ser melhorado nela. Tambm deve ser incorporado o bom atendimento, os consumidores devem ser ouvidos j que so eles que compram os produtos ou servios.

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A importncia da elaborao da Pesquisa O primeiro passo para a elaborao de uma pesquisa de mercado envolve o correto entendimento do problema que a organizao passa. Um erro na definio do problema pode vir a comprometer a pesquisa, acarretando em anlises errneas sobre o problema e, consequentemente, no resolvendo as necessidades do cliente31. Aps feito isso, pode-se iniciar a pesquisa com a definio de um objetivo para esta. A definio do objetivo talvez seja a etapa mais importante para uma pesquisa de marketing, pois somente aps esta etapa que a pesquisa pode ocorrer de forma adequada. A definio do objetivo um processo no qual se estabelece o que se pretende alcanar com a realizao da pesquisa (objetivo primrio) e os aspectos e particularidades que contribuem para o alcance desse objetivo (objetivo secundrio). Aps a exata definio do objetivo, deve-se determinar as exatas informaes a serem coletadas. Para isso, necessrio realizar o planejamento do que ser feito. Um bom planejamento ir impactar na qualidade dos dados coletados e consequentemente nas informaes para solucionar o problema. Aps a definio dos objetivos, necessrio identificar qual o tipo de coleta de dados que ser feita. Existem dois tipos de fontes de coleta de dados: os dados secundrios e os dados primrios. Os dados secundrios so dados j existentes, originados para outra finalidade e por outro pesquisador, mas que podem ser aproveitados para a utilizao na pesquisa. Esses dados podem ser coletados em diversas fontes externas como sites, associaes, revistas entre outros, e atravs fontes disponveis internamente na empresa, os bancos de dados, por exemplo. A vantagem da utilizao de dados secundrios que estes podem fornecer as informaes necessrias que a organizao precisa sem despender muitos gastos financeiros com a coleta deste. Porm, muitas vezes, esses dados no so completos, sendo necessrio recorrer a coleta de dados primrios. aconselhvel que se inicie a pesquisa de mercado pela consulta a dados secundrios, pois estes podem ser suficientes para a resoluo do problema definido32. Os dados primrios so dados que no esto disponveis. Para obt-los necessria a coleta dessas informaes no mercado atravs da aplicao de questionrios com os grupos de interesse da pesquisa, por exemplo. A vantagem de utilizao desses dados a preciso de informaes que estes podem oferecer, alm da possibilidade de aprofundar em questes especficas da pesquisa. Finalizado a coleta de dados da pesquisa, neces31 32

Segundo Malhotra (2001). Segundo Chaoubah (2007).

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sria a interpretao e anlise dos resultados que iro impactar na deciso que ser tomada pelo empreendedor. Os passos esto apresentados na Figura 4.1.

Figura 4.1. Passos de uma pesquisa de mercado.

No caso da Odonto Mvel, o problema definido foi a dvida quanto demanda para o servio de odontologia mvel em Salvador. Ou seja, os gestores precisavam entender o funcionamento do mercado para tomar a deciso de expandir ou no o seu servio. Para isso, primeiro houve uma pesquisa dos dados secundrios, buscando uma maior anlise do mercado e embasamento sobre o tema. A partir das informaes obtidas, foram definidos os pblicos com que seriam feitos a coleta de dados primrios. Foram estruturados questionrios de acordo com a necessidade de se encontrar mais dados sobre determinado assunto e, a partir disso, aplicou-se questionrios com concorrentes, parceiros, atuais e potenciais clientes. A importncia do estudo do macroambiente O conhecimento mais abrangente do mercado em estudo demanda uma etapa de anlise macroambiental que permite conhecer o ambiente no que tange aos diversos cenrios. O macroambiente modelador da realidade da organizao, pois a organizao no tem como influenciar as suas variveis, devendo adaptar-se s constantes mudanas neste ambiente. Como fonte de informaes para esse estudo, utiliza-se os dados secundrios. Atravs destes, ser possvel conhecer o principal objetivo desta etapa: a identificao de oportunidades e ameaas. Por oportunidade, entende-se uma situao externa que, se propriamente explorada, ir melhorar o desempenho da organizao. Ameaa uma situao externa que afetar negativamente o desempenho, se aes apropriadas no forem implementadas.
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Muitas destas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias do mercado. A tendncia um direcionamento ou uma sequncia de eventos com certa fora e durabilidade. Mais previsveis e duradouras, as tendncias revelam como ser o futuro, indicando ao empreendedor possveis ameaas aos seus negcios e as oportunidades que o cenrio externo pode oferecer. A diviso em cenrios feita, pois nesse momento buscam-se fatores do ambiente que influenciam a organizao, mas que esta no tem poder de influenciar. atravs do estudo desses cenrios que se pode relatar tendncias de mercado, identificar oportunidades e fazer com que a organizao se prepare para possveis ameaas ditadas pelo ambiente, j que este pode impactar de forma decisiva. Os cenrios que podem ser estudados variam de acordo com o objeto de estudo de cada pesquisa, podendo ser estes: Econmico, Sociocultural, Demogrfico, Tecnolgico, Poltico-Legal e Natural33. As informaes obtidas nesses cenrios devem ser analisadas de acordo com o impacto que podem oferecer ao empreendimento, seja ele positivo ou negativo. Exemplos de cenrios esto apresentados na Figura 4.2. O cenrio econmico consiste em fatores que afetam o poder de compra e o padro de gastos de pessoas. As variveis pesquisadas se referem distribuio de renda, poder de compra, tendncias da economia no setor estudado, taxas de juros, facilidade de crdito, padres de gastos, e os diversos fatores ligados ao crescimento econmico. O cenrio sociocultural composto de foras que afetam os valores, as percepes, preferncias e os comportamentos bsicos da sociedade. Deve-se ter em mente o quanto os hbitos, costumes e cultura da sociedade podem influenciar na organizao. Pode-se dizer que este cenrio o mais subjetivo entre todos, devendo-se levar em considerao a confirmao das informaes encontradas nas etapas posteriores da pesquisa. O cenrio demogrfico estuda os dados referentes ao crescimento econmico, taxas de natalidade, distribuio etria, nveis educacionais, padres de moradia, caractersticas e movimentaes regionais, caractersticas das diversas classes econmicas da sociedade etc.
33

Conforme Kotler (2006).

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O cenrio tecnolgico permite que as inovaes tecnolgicas de determinado setor sejam acompanhadas buscando com que a organizao no esteja atrasada em relao s demais, e tenha noo da velocidade de criao de novas tecnologias no setor que ir atuar. Por isso, neste cenrio, estuda-se a acelerao da mudana tecnolgica, as oportunidades que esto na iminncia de surgir, as variaes de oramento para pesquisa de desenvolvimento, e as mudanas na legislao sobre as novas tecnologias (apropriao das mquinas, segurana dos novos equipamentos, entre outras). O cenrio poltico legal composto de leis, rgos governamentais que permitam que a empresa tenha conhecimento sobre o regimento de leis e burocracias do seu setor. O cenrio natural envolve os recursos naturais que so utilizados como insumos pela organizao. Assim, as variveis para esse cenrio remetem a escassez de matrias-primas, custo de energia crescente, polticas ambientais, nveis de poluio, e possveis formas de melhoramento dos resultados da organizao atravs da gesto ambiental.

Figura 4.2. Exemplos de cenrios.

No caso em questo, foram feitas anlises acerca dos seguintes cenrios: demogrfico, econmico, poltico-legal e sociocultural. Entre a gama de cenrios possveis estes foram os que seriam mais interessantes para a organizao em questo sendo estes aqueles em que as mudanas impactam de alguma forma na organizao. No caso da Clnica Odontolgica Mvel, por exemplo, foi constatado o aumento da expectativa de vida da populao em Salvador. Atrelado a esse fator, h uma grande parcela da populao relativa a idosos que, no caso em questo, configura-se como uma oportunidade, visto que este o potencial cliente do servio mvel. Isso gerou uma anlise positiva para a Clnica Odontolgica Mvel, j que a preocupao e os problemas com sade aumentam com a chegada da terceira idade. Uma ameaa detectada no projeto foi o alto crescimento de profissionais da rea de odontologia que, consequentemente, aumenta a oferta do mercado e no neces138

sariamente o crescimento da demanda deste. No cenrio sociocultural, foi identificado o aumento da preocupao com a esttica bucal, atrelado a preocupao de manter a sade bucal em perfeitas condies. Outro dado relevante desse cenrio, foi o crescimento 34 da odontofobia no Brasil que atinge entre 15% a 20% da populao brasileira. Como se pode perceber, esses dados so grandes o suficiente para que a Odonto Mvel interfira nos acontecimentos, porm so dados que impactaram diretamente na organizao, sendo importantes para as anlises do empreendimento. Outro ponto que a atividade odontolgica norteada por uma srie de leis provenientes dos mais diversos rgos como a ANVISA, o Ministrio da Sade, do Trabalho e as Secretarias Municipais e Estaduais. Em geral, as regras visam promover a sade da populao e a execuo das atividades em condies propcias. O cumprimento de todas as regras de responsabilidade do dentista, que, caso no as cumpra, sofrer as consequncias. Diante dessa postura dos dentistas, essas normas podem ser enquadradas como uma ameaa proveniente de anlise do cenrio poltico-legal. A importncia do estudo do microambiente O estudo do contexto que circunda a organizao e dos cenrios que por ela no podem ser afetados, mas podem ser estudados, visando reduzir as ameaas e potencializar as oportunidades, representam a primeiram etapa. Posteriormente, deve ser feito o estudo do cenrio mais prximo a organizao. O estudo do microambiente trata-se de uma anlise a respeito de tudo o que afeta, diretamente, a organizao e o meio no qual a organizao est inserida, a fim de diagnosticar o mercado e identificar as fortalezas (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organizao. Por ponto forte, pode-se entender como os recursos (sejam eles humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais ou quaisquer outros existentes), assim como competncias organizacionais existentes que atraiam o cliente e ajudem na consecuo do negcio. Ponto fraco exatamente o oposto do ponto forte, j que a inexistncia de determinados recursos e competncias dificultam a captao e satisfao do cliente, bem como a consecuo do negcio.

34

De acordo com estudos apresentados por Carrasco (2002).

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Busca-se compreender a interao da organizao com o ambiente externo prximo a ela, obtendo informaes sobre os personagens-chave com quem a organizao interage. Nessa etapa, so estudados a prpria empresa, os concorrentes, os fornecedores, os atuais clientes, os potenciais clientes e qualquer outro grupo de influncia a organizao, como por exemplo, os parceiros. O principal objetivo dessa etapa entender o mercado, com isso, todas as questes e pesquisas realizadas tm essa funo. Para isso, so buscadas as melhores prticas, as necessidades do mercado, pontos que podem ser destacados como diferencial e pontos que so inerentes ao mercado. Nesse estudo, o empreendimento que est sendo analisado possui fora para modificar esse contexto e deve aproveitar os seus pontos fortes e diminuir os fracos. A anlise do comportamento da concorrncia fator crucial a ser investigado. Para entregar satisfao aos seus clientes, a empresa deve fazer mais do que simplesmente se adaptar as necessidades dos consumidores-alvos. Deve-se tambm obter vantagens posicionando agressivamente suas ofertas em relao s de seus concorrentes na mente dos consumidores.35 As informaes a serem buscadas devem ser referentes ao preo; qualidade, tipos e diferenciais do produto; atendimento ao cliente, estrutura fsica e qualquer outro ponto considerado relevante para a situao. Para a sondagem ser feita, pode-se visitar os concorrentes de forma indireta, procurando contatar pessoas que possam esclarecer os pontos acima citados. Na etapa de clientes e potenciais clientes, busca-se entender quem so os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais so as necessidades desses clientes potenciais e como o produto ou servio poder atendlos. fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na deciso de comprar produtos ou servios: qualidade, preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, acabamento, forma de atendimento, aparncia, praticidade etc. Porm, deve-se lembrar que os clientes no compram apenas produtos e sim solues para o que precisam e desejam e por isso interessante entender o seu comportamento perante o produto e servio. As compras do consumidor so extremamente influenciadas pelas caractersticas culturais, sociais, pessoais e psicolgicas. Por isso, esses fatores tambm devero ser sondados nesse momento.

35

Conforme Kotler (1999).

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O QUE PODE SER FEITO CASO EXISTAM DIFICULDADES PARA A COLETA DE INFORMAES? As informaes sobre os grupos de influncia da organizao nem sempre so fceis de ser coletadas. A priori, deve-se tentar coletar essas informaes diretamente na organizao. Caso tenha dificuldade, o que normal, pode-se recorrer a alguns outros mtodos. Para complementar, alguns dados podem ser pesquisados atravs de telefonemas, nos sites dos concorrentes e do setor, em secretarias estaduais, associaes, revistas/jornais especializadas, etc. Porm, se ainda faltar informaes a respeito do concorrente pesquisado, a equipe pode realizar um cliente oculto a fim de preencher as lacunas existentes. O cliente oculto feito escolhendo uma ou mais pessoas para visitar a organizao como um consumidor normal, adquirindo os servios ou produtos da empresa visando avaliar questes como: preos, atendimento, ambiente, pontos fracos da empresa, entre outros. Vale ressaltar que esse no nico objetivo de uma etapa de cliente oculto, no entanto, pode ser uma maneira de obter os dados de um mercado muito fechado e quando todas as outras possibilidades j foram esgotadas.
Figura 4.3. Superando os desafios da coleta.

O conhecimento acerca dos servios prestados pelos fornecedores tambm fundamental, pois eles oferecem os recursos necessrios para a empresa produzir seus bens e servios. Deve-se fazer um levantamento dos atuais e possveis fornecedores buscando identificar seus preos, prazos de pagamento, forma de entrega e relacionamento com o cliente. No caso apresentado, como em Salvador no foi encontrado nenhum empreendimento similar ao da Odonto Mvel, as anlises foram baseadas em empresas de mesmo molde situadas em outros estados como So Paulo, Pernambuco, Rio Grande do Sul e o Distrito Federal. Para realizar uma anlise com a clnica j existente, foram solicitadas informaes referentes ao tempo de mercado, o seu futuro, as dificuldades encontradas no incio do empreendimento, o diferencial da empresa, o pblico-alvo, como ocorre atrao e fidelizao dos clientes, a mdia de atendimentos, parcerias, sazonalidade, entre outras questes. Ao serem questionados sobre qual seria o diferencial de cada empresa em relao aos concorren141

tes, foi percebido que algumas empresas prezam pela qualidade dos materiais e as especialidades dos profissionais dentistas. A partir disso, foi visto a importncia do zelo pela qualidade por parte da Odonto Mvel tambm. Quando a organizao j existe, fundamental que se conhea a opinio dos clientes, j que so eles que utilizam o servio, com isso interessante a aplicao de um questionrio para saber o que eles tm a dizer. Como a Clnica Mvel j existia, foi realizado um questionrio com alguns de seus atuais clientes para conhecer o que eles achavam do servio e o que poderia ser melhorado. Os atuais pacientes foram questionados sobre como conheceram a clnica, quais as suas melhores qualidades, o que os levou a optar pela odontologia mvel em detrimento do convencional, o custo do servio entre outros. Isso permitiu uma avaliao por meio dos dentistas do que poderia ser melhorado em seu servio e quais pontos poderiam ser potencializados em seu favor. Com a aplicao dos questionrios, foi possvel inferir observaes como: a utilizao do servio pelos pacientes ocorria mais por necessidade do que por comodidade e que eles no viam a prestao do servio domicilio como um diferencial. Alm disso, no caso da Odonto Mvel, foi mapeado um grupo que tenderia a ser cliente dessa organizao baseado no perfil dos seus atuais pacientes. Dessa maneira, foram aplicados questionrios com pessoas na terceira idade ou que tenham alguma dificuldade de locomoo. A partir da anlise dos dois grupos principais, foi percebido que deveriam ser feitos questionrios distintos para pessoas da terceira idade e deficientes fsicos. Com a aplicao de questionrios com o pblico da terceira idade, foi possvel confirmar que os mesmos se enquadravam como um dos principais focos para o negcio em questo. Com isso, foram buscadas informaes como a periodicidade que iam a um dentista, os servios mais demandos por eles, o que eles procuram em um servio de odontologia e se a ideia desse novo negcio seria utilizada por eles. Quanto aos deficientes fsicos, as perguntas feitas foram basicamente as mesmas e as respostas em muitos pontos coincidiram. Assim, foi possvel perceber que quesitos eram sempre determinantes na hora de se utilizar um servio odontolgico. A depender do ramo da organizao, a realizao de parcerias pode favorecer muito o negcio. Assim, devem ser mapeadas organizaes que tenham interesse e que a troca possa ser feita. Com isso, foi realizada uma sondagem com potenciais parceiros j que novos negcios exigem gastos em sua implantao, bem como para atrair novos clientes para o empreendimento. Firmar parcerias mostra-se uma ferramenta eficaz para reduzir estes custos e colher benefcios para ambas as partes. Para saber quais organizaes tinham interesses e como essa parceria po142

deria ser feita foram pensados, como parceiros, hospitais, mdicos e entidades filantrpicas. No caso das entidades, por exemplo, foi pensado que o atendimento dos pacientes poderia ser feito no local. J para hospitais e mdicos o objetivo era a indicao e consequente divulgao do negcio. O mais importante na execuo de todas essas etapas, como se pode perceber, analisar as informaes obtidas e pensar de que maneira elas poderiam agregar ao negcio. A anlise de viabilidade de um empreendimento deve ser levar em considerao tanto o estudo mercadolgico quando o financeiro. Diante das informaes expostas, possvel chegar a uma concluso sistemtica acerca das informaes que cercam o negcio e assim embasar a tomada de deciso dos gestores. Como no h nenhum empreendimento similar ao Odonto Mvel em Salvador, necessria a quebra de um hbito e para isso indispensvel que sejam informados os benefcios do servio. Alm disso, deve ser mostrado o porqu do preo mais elevado e os seus benefcios. O empreendimento tambm deve focar esforos de marketing para conquistar o seu pblico-alvo, pessoas com dificuldade de locomoo e idoso, j que assim h uma maior probabilidade de aceitao do servio. E para isso, indispensvel que sejam criadas estratgias de marketing que visem alcanar esse objetivo. Portanto, as aes de marketing que sero feitas para o negcio so embasadas pela pesquisa de mercado realizada, mas para que ele seja concretizado com sucesso preciso criar esforos. Estabelecendo planos para o negcio Ccero e Jurandir criaram a feijo Dubo a partir do nada. Ao longo dos anos, a empresa cresceu tal qual o p de feijo contado na fbula infantil. Quando subiu acima das nuvens que limitavam o conhecimento dos seus fundadores, a empresa precisou buscar auxlio. Precisava planejar o marketing dos seus negcios. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS TEM MUITO CALDO NESTE FEIJO A Feijo Dubo tornou-se uma organizao de trajetria mpar em Salvador. Em apenas quatro anos de existncia, a pequena distribuidora de feijo que iniciou as suas atividades com um investimento relativamente pequeno se transformou em negcio com grandes nmeros.

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Os seus scios, Ccero e Jurandir, nunca estudaram prticas de gesto nos bancos escolares. Tudo o que sabiam foi aprendido na grande escola da vida. Possuam muitos conhecimentos prticos sobre o mercado de feijo, acumulados em longos anos de trabalho em fazendas do interior da Bahia, especificamente na regio de Irec, grande polo produtor. A Dubo comprava o feijo de produtores, ensacava e revendia o produto para os mercados da cidade. Ccero era um timo avaliador da qualidade do feijo, o que muito ajudava nos negcios da empresa. Dois tipos de feijo eram distribudos pela empresa em Salvador e regio metropolitana. Um gro com melhor qualidade recebeu a denominao de Qualijo. O de qualidade inferior recebeu a denominao Sobradinho e era produzido a partir das sobras do primeiro. O Sobradinho tinha uma importncia menor dentro da distribuidora e apenas 5% das vendas da empresa eram oriundas dele. No incio do empreendimento, era o prprio Ccero quem realizava todas as vendas e entregava o feijo ensacado em todos os mercados. Com o crescimento da organizao, Ccero passou a ter dificuldades de realizar a atividade, acompanhada de muitas outras demandas dos processos de comprar, armazenar e ensacar o produto. Para ajud-lo, Ccero contratou Gideon, um jovem administrador de empresas que, apesar da pouca experincia, tinha motivao de sobra para o comeo de um novo trabalho. Apesar da pouca idade, a sua boa formao acadmica contribua para afirmar o fato de Gideon ser, sem dvidas, no negcio, o indivduo com o conhecimento mais slido em gesto. Apesar dessa contratao, alguns problemas graves relacionados ao setor comercial continuavam a ser sentidos na organizao. A parcela de mercado atingida pelos produtos ainda era muito pequena. Gideon sentia que poderia melhorar as suas vendas atravs do aumento da gama de mercados que fornecia. Ele sabia que o feijo que vendia era de alta qualidade e por isso poderia ter uma parcela de mercado muito maior que a atual. Alm disso, Ccero e Gideon sabiam que a informalidade nas suas vendas era ainda um fator crtico comparado ao seu principal concorrente. Muitos clientes s queriam comprar atravs do contato direto com eles e no aceitavam que a equipe de vendas entrasse em contato, tendo em vista o despreparo desta. Mas, devido a demanda de atividades nem sempre esse contato pessoal era possvel e por isso a empresa perdia muitos clientes.
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Apesar de Ccero ter lidado durante toda a sua vida com vendas no interior da Bahia, ele sentia que em Salvador o seu potencial de negociao no era to aproveitado como nos tempos em que ele morava no interior. Gideon, apesar de no expor a sua opinio, achava Ccero uma pessoa bastante rude e julgava que isso atrapalhava a relao com os gerentes dos mercados durante os processos de vendas. Uma constante preocupao dos scios era como entender as necessidades de cada um dos seus clientes: os mercados e os consumidores de feijo. No havia, para Ccero, um plano definido do que fazer para melhor atender os interesses diferentes de cada um deles. Por isso, Ccero costumava realizar aes promocionais instintivas como a distribuio gratuita de caldos de feijo nos mercados e o patrocnio de um programa de uma emissora municipal. O fato que a Feijo Dubo estava passando por um processo intenso de expanso com uma participao de mercado cada vez maior. Localizado entre as marcas de feijo mais vendidas, a Qualijo possua concorrentes que chegavam a atuar at em mbito nacional, o que tornava desafiadora a competio. Era necessrio se preparar para o crescimento, entendendo o mercado de atuao da Feijo Dubo e buscando traar as melhores formas de se conduzir o negcio de forma a atingir os objetivos do ambiente interno e externo organizao. A importncia do planejamento de marketing para a Feijo Dubo Um Plano de Marketing um guia que orienta a forma como a empresa pretende alcanar seus objetivos36. O insumo bsico para a sua elaborao o estudo do ambiente que circunda a organizao, sobre o qual so coletados dados do mercado, e estes, ao serem sistematizados, sero a chave para a definio de objetivos futuros ou diretrizes tticas da organizao. As etapas desenvolvidas em um Plano de Marketing so totalmente interdependentes, sendo assim, deve-se ter ateno desde a coleta de dados at a definio do oramento necessrio para colocar em prtica as aes pensadas, portanto, uma falha em algum momento pode impactar diretamente no resultado final esperado.
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De acordo com Kotler (1999).

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Os principais objetivos deste guia so a eficincia e direcionamento das aes da empresa, sendo assim, qualquer iniciativa realizada a partir da elaborao de Plano de Marketing ter um foco direcionado ao objetivo mercadolgico principal da organizao. Organizaes que realizam iniciativas de marketing, sem um planejamento e estudo prvio, acabam por no obterem os maiores ganhos ou no conseguem mensurar os resultados atingidos, no sendo, na maioria das vezes, assertivos em suas aes, se limitando apenas ao empirismo, intuio e deciso por repetio e base histrica. Este um dos grandes erros cometidos por muitos empreendedores. No caso da Feijo Dubo, os gestores estavam buscando uma expanso sem um foco mercadolgico, com aes totalmente aleatrias e pouco embasadas, o que poderia acabar ocasionando em um crescimento inadequado ou em um no aproveitamento das oportunidades advindas do mercado. Alm disso, como consequncia do empirismo, a organizao poderia no atingir suas necessidades por causa de aes de marketing relacionadas a vendas e propagandas no direcionadas ao pblico alvo correto ou com mensagens que no so atrativas a este pblico. Visualiza-se ento um momento oportuno para a elaborao de um Plano de Marketing. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Rodrigo Ladeira Bacharel em Cincias Econmicas pela Universidade Federal de Minas Gerais (1985), e tambm em Administrao- Habilitao em Comrcio Exterior pela Faculdade de Cincias Gerenciais- Unio de Negcios e Administrao (1983), Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994) e Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (2000). Atualmente professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia, UFBA, em Salvador. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing, atuando com os temas comportamento do consumidor, planejamento estratgico, branding, marketing de relacionamento, varejo, servios, marketing internacional e marketing social. Como o Marketing poderia ajudar um empreendedor? Marketing imprescindvel para o empreendedor, pois ele o conhecimento do mercado em questo. Se ele no conhecer o mercado ele no vai conhecer seu pblico-alvo, ele no criar valor nem para a marca, nem para produto ou segmento que ele atua.
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O que o empreendedor precisa conhecer sobre Gesto de Marketing? Ele precisa conhecer bem o pblico alvo em termos de caractersticas psicogrficas, demogrficas entre outras para que ele possa formatar o produto para o pblico alvo e pensar em formas de atingi-lo. Quais as ferramentas de Marketing mais importantes para o gestor de um pequeno negcio? O composto mercadolgico, no tem como entender de forma isolada aqui. Tem de se entender de logstica de distribuio, para garantir a distribuio nos canais, precificao uma ferramenta que muito importante. Saber precificar essencial. A concepo do produto e a comunicao, distribuio, precificao so essenciais para que o marketing seja efetivo em uma empresa. Quais os cuidados que o empreendedor deve de tomar para comear a pensar em marketing para a empresa? Deixar de ver o Marketing como venda, no o considerando apenas como comunicao, ou propaganda enganosa. O empreendedor tem de v-lo como ferramenta de relacionamento de longo prazo, pois s assim eles geram satisfao e a consequente fidelizao. Como o empreendedor pode conhecer o seu mercado? Primeiro ele tem de ser atento ao que o cliente diz e tambm procurar saber se ele est satisfeito. Cliente insatisfeito geralmente no reclama, simplesmente no volta mais ao empreendimento. O empreendedor deve estar atento s reaes implcitas e explicitas que o cliente est tendo einstruir a pessoa que ter contato com ele a perceber esses elementos e saber tratar com essas situaes, devido falta de recursos que a empresa tem para ferramentas como pesquisas de mercado. O que ele tem de observar a concorrncia, os seus clientes e os potenciais clientes. Planejamento de Marketing As atividades associadas ao planejamento de marketing costumam envolver diferentes tarefas, a exemplo da anlise do ambiente, da segmentao do mercado, do posicionamento, da definio de objetivos mercadolgicos, da construo de uma anlise SWOT, do estabelecimento de estratgias mercadolgicas e planos de ao e da construo de indicadores, metas e oramento.
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Analisando o ambiente. O primeiro passo para elaborao de um Plano de Marketing consiste no estudo do ambiente externo que circunda a organizao. Apesar de j ter sido explicado alguns pontos sobre essa etapa no caso da Odontologia Mvel, importante refor-los para o pleno entendimento do Plano de Marketing. Dessa forma, para um conhecimento mais abrangente do mercado, realizada a etapa de anlise macroambiental, que permite conhecer o ambiente no que tange a diversos cenrios. atravs deste, que ser possvel a identificao de Oportunidades e Ameaas. As oportunidades e ameaas so caracterizadas como situaes que venham a surgir nos cenrios, no podendo, ento, serem causadas ou modificadas pela empresa. Apenas podero ser exploradas de modo a obter benefcios ou evitar a ocorrncia de situaes negativas para organizao. Aps o estudo do macroambiente, torna-se necessrio estudar as foras que mais se aproximam da organizao e impactam diretamente nesta, assim como por ela impactada. No estudo do microambiente, tem-se o objetivo de diagnosticar o mercado e identificar os pontos fortes e pontos fracos da organizao. Alm disso, procura-se entender a dinmica do mercado, as melhores prticas, necessidades, fatores essenciais para ter competitividade no mercado e fatores que podem se tornar diferenciais do empreendimento. Busca-se compreender a interao da organizao com o ambiente externo prximo a ela, obtendo informaes sobre os personagens-chave com quem a organizao interage. Compreende a anlise da concorrncia, dos clientes, dos fornecedores, potenciais clientes e concorrentes, como exibido na Figura 4.4.

Figura 4.4. Grupos de influncia no negcio.

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Para a Feijo Dubo, a partir da anlise do ambiente, foram encontrados as oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos mostrados na Figura 4.5.
Oportunidades Pontos de venda no explorados. Produto consumido por todas as classes. As classes C e D so as que mais consomem no segmento, que apresentou elevado crescimento nos ltimos anos. Pontos fortes Grande potencial de crescimento. Modernizao da produo com a consequncia de maior capacidade produtiva. Ameaas Concorrente consolidado no mercado. Alta competitividade do setor. Alto poder de barganha dos grandes mercados.

Pontos fracos Poucas aes de marketing e no utilizao de meios de comunicao. Equipe de vendas no exclusiva e no treinada. Banco de dados com informaes de clientes subutilizado.

Figura 4.5. Oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos da Feijo Dubo.

Na anlise do ambiente, tambm pode ser estudado uma das ferramentas mais utilizadas no marketing, que o chamado composto de marketing. Este composto o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa combina para produzir a resposta que deseja do mercado alvo.37 As diversas combinaes podem ser agrupadas em 4 Ps de Marketing: Produto, Preo, Praa e Promoo. Com estes, pode ser decidido questes sobre os produtos e suas caractersticas, a partir do qual, pontos essenciais para o sucesso deste sero fixados. Um plano de marketing eficaz combina os quatro Ps para alcanar os objetivos de marketing da empresa por meio da entrega de valor ao cliente e ao estabelecer um forte posicionamento perante o mercado. Sendo assim, antes de qualquer planejamento ou estratgia mercadolgica necessrio estudarmos e conhecermos o produto. As informaes sobre preo, distribuio e comunicao so conseguidas por meio do estudo do produto e da capacidade de identificar e localizar o pblico que se pretende atingir. Estas
37

Para Kotler (2007).

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informaes podem ser coletadas atravs de uma pesquisa de marketing em coleta de dados com consumidores e concorrentes, por exemplo. O consumidor, ao tomar sua deciso de compra, o faz levando em conta dois aspectos: aspectos palpveis como o tamanho, a cor, o modelo, o estilo, a embalagem, rotulagem; ou aspectos que no podemos tocar como a marca, a garantia, a imagem, o status que decorre do seu consumo, os servios agregados, entre outros. A qualidade, embalagem e marca de um produto so caractersticas que devem ser levadas em considerao na hora de se fazer uma anlise sobre este. Para estabelecer o preo de um produto, algumas empresas so foradas a adotar como critrio o preo estabelecido pelo mercado, diante da impossibilidade de competir, mesmo que isso comprometa suas margens e diminua seus resultados. Outras, entretanto, mesmo podendo ofertar preos menores, observam a convenincia de utilizar os mesmos preos praticados pela concorrncia ao perceber que estes so aceitos pelos consumidores. Existe tambm aquelas empresas que, apresentando preos superiores aos utilizados e aceitos, conseguem passar uma imagem de maior valor ao cliente e influenci-lo no momento de compra. Dessa forma, no estudo do ambiente, faz-se necessrio observar qual a faixa de preo existente no mercado, se a empresa deve seguir a mesma e se o mercado flexvel a diferenas substanciais entre concorrentes. Para decidir que tipo de distribuio ir utilizar, necessrio levar em considerao alguns fatores, como custos, caractersticas dos produtos, rea geogrfica almejada, a promoo que alguns canais podem oferecer para os produtos, a concorrncia e a tradio. O canal de distribuio deve ser eficiente o bastante para movimentar fisicamente os produtos e promov-los, retornar informaes sobre o mercado, ensejar custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros. A promoo que vai levar ao conhecimento do consumidor todo o trabalho feito nos trs Ps anteriores e ajudar tambm a convencer o cliente no momento da compra. H muitos meios de divulgar este produto, atravs da televiso, rdio, outdoor, revista, mala direta, internet, panfletos, cartazes, etc. Mas, h sempre um que ser mais eficiente e conveniente para sua divulgao e para isso necessrio uma delicada anlise do pblico. No caso da Feijo Dubo os quatro Ps de marketing foram utilizados para coleta de dados. Atravs disso, foi identificado que o feijo precisava estar sempre presente nos mercados, de modo que no fosse necessrio um cliente procurar o feijo em outro mercado prximo. Alm disso, era necessrio que este mantivesse um preo competitivo com o de mercado, ou seja, no poderia apresentar um valor muito baixo para no ser comparado com feijes de qualidade inferior e nem ter valor maior do que o principal concorrente. Relacionado ao produto, foi ressal150

tado a importncia da qualidade deste. Alm disso, foi percebida a necessidade de uma maior comunicao dos atributos do produto para que se pudesse aumentar a demanda de mercado. Como se pode ver, os quatros Ps, respectivamente, praa, preo, produto e promoo foram identificados e tratados pela empresa. Atrelado ao composto de marketing, outros pontos foram identificados na anlise do ambiente. Os mercados da cidade, que eram clientes, queixavam-se constantemente da falta de regularidade nas entregas do produto. No havia um dia certo na semana para que o feijo fosse colocado nas prateleiras do mercado. Como resultado, era comum ocorrerem faltas dos produtos Dubo, apesar dos estoques existentes na distribuidora e da capacidade de entreg-los. Outra queixa bastante comum oriunda dos funcionrios dos mercados era o alto grau de informalidade no dia-a-dia de trabalho da Feijo Dubo. Estes se queixavam da falta de profissionalismo dos encarregados pela entrega dos produtos, alm da ausncia de fardamento ou qualquer identificao. Com base na anlise ambiental e em funo do crescimento da competitividade do mercado, necessrio que as empresas saibam diferenciar grupos de clientes que apresentem diferentes expectativas, necessidades, comportamentos e nveis de exigncia, realizando uma segmentao de seu mercado, o que permitir o desenvolvimento de aes de marketing mais adequadas para cada grupo de compradores, aumentando a eficincia e suas chances de sucesso. Segmentando o mercado. Segundo Kotler (2006), um segmento de mercado formado por um grande nmero de compradores identificvel em um mercado. A empresa que pratica um marketing de segmento reconhece que os compradores diferem em seus desejos, poder de compra, atitudes e hbitos de compra. Para realizar a segmentao de um mercado, torna-se necessrio diferenciar a organizao quanto a sua comercializao, ou seja, se esta comercializa diretamente para os clientes finais ou para os intermedirios. A segmentao B2C, de Business to Consumer ou da empresa para o consumidor, realizada para aquelas empresas na qual o comrcio efetuado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de servios e o consumidor final. Existem importantes variveis que devero ser estudas para uma segmentao efetiva desse tipo de mercado. So elas: variveis demogrficas, geogrficas, comportamentais, psicogrficas e segmentao por tipo de consumidor. A segmentao B2B, de Business to Business ou de empresa para empresa, realizada para aquelas empresas na qual o comrcio efetuado entre empresas. As variveis estudadas para a segmentao efetiva desse tipo de mercado so: variveis demogrficas, operacionais, por abordagem de compras, fatores situacionais e caractersticas pessoais.
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Para deixar mais claro os conceitos, podemos exemplificar como empresa B2C os mercados varejistas que revendem os produtos aos consumidores finais, j uma empresa B2B seriam os fornecedores desse mercado, pois comercializam um produto que futuramente ser revendido ao consumidor final. A descrio de cada varivel estudada nos dois tipos de segmentao pode ser vista na Figura 4.6.
B2C
Geogrfica: Diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como naes, estados, regies, cidades ou bairros. Demogrfica: Diviso do mercado por idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, renda, ocupao, grau de instruo, religio, raa, gerao, nacionalidade e classe social.

B2B
Demogrficas: Diviso do mercado por setor, porte da empresa ou localizao. Operacionais: Diviso do mercado a partir da tecnologia, status de usurios e no usurios (devemos servir os heavy-users, os medium-users, os lightusers ou os no-usurios?), ou recursos dos clientes (devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos servios?). Abordagens de Compras: Diviso do mercado com base na organizao em relao a compras, estrutura de poder, natureza de relacionamentos existentes, polticas gerais de compras, e critrios de compras. Fatores Situacionais: Diviso do mercado entre empresas que possuem urgncia, aplicao especfica, e tamanho do pedido. Caractersticas Pessoais: Diviso do mercado com base na similaridade comprador/vendedor, atitudes em relao do risco, e fidelidade.

Comportamental: Diviso do mercado segundo conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto.

Psicogrfica: Diviso do mercado com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.

Por tipo de consumidor: Diviso do mercado segundo seu tipo, como: fabricante, rgo governamental, rgo militar, atacadista, varejista e cliente final.

Figura 4.6. Variveis da segmentao B2C e B2B.

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Com o objetivo de melhor embasar a segmentao da Feijo Dubo, houve aplicao de questionrios nos diversos mercados em que trabalham. A aplicao foi feita apenas com consumidores finais que selecionaram o feijo Qualijo. Dessa forma, com base nas preferncias dos consumidores finais, a segmentao para consumidores finais da Feijo Dubo ficou assim definida: Mulheres de 25 a 55 anos, que buscam adquirir feijo de qualidade, a um preo condizente com o de mercado. Vale ressaltar que essa frase procura dar nfase nas principais caractersticas do produto, pois ela retrata a priorizao por um feijo de qualidade de modo que atenda as exigncias dos compradores; assim como aborda o preo praticado, que dever ser condizente com o de mercado e compatvel com a qualidade do produto. A juno dessas duas caractersticas far do Qualijo um feijo mais pelo mesmo38, ou seja, o consumidor ter um produto de qualidade superior, mas pelo preo mdio do mercado. J com relao aos clientes intermedirios da Feijo Dubo, os mercados, a segmentao ficou assim definida: Mercados que ofeream bom atendimento e produtos de qualidade, interessados em manter relaes estreitas e duradouras com os fabricantes dos produtos comercializados. Vale frisar que no caso estudado foram desenvolvidas segmentaes para os mercados e para os clientes finais, pois era importante que o Dubo direcionasse as estratgias mercadolgicas tanto para um quanto para o outro. Estabelecendo o posicionamento. Segundo Al Ries e Jack Trout (2002), o posicionamento no o que a empresa faz com um produto, e sim o que faz com a mente de seu potencial cliente. Ou seja, a empresa deve posicionar o produto na mente do potencial consumidor. O posicionamento uma etapa extremamente importante, pois direciona como a organizao quer ser vista no mercado. Diferentemente do segmento alvo, que definido pela organizao, no posicionamento o empreendedor, no papel do emissor da mensagem, pode apenas definir como quer que sua empresa seja vista. Porm, os receptores dessa comunicao, pblico-alvo, quem iro dizer qual o real posicionamento da organizao, no papel de decodificadores da mensagem. Para a definio do posicionamento ideal, deve-se levar em considerao algumas variveis, como a concorrncia; a imagem da empresa e dos seus proMais pelo mesmo uma das cinco posies de valor (preo) para o produto, trazidas por Kotler (2006).
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dutos no mercado; as necessidades e desejos do pblico-alvo e os pontos fortes e fracos do empreendimento. O posicionamento deve ressaltar as qualidades ou benefcios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que no poderiam ser comparveis com os de uma marca da concorrncia39. Deve-se buscar ao mximo simplificar o posicionamento definido, tornlo o mais simples possvel de ser entendido e memorizado pelo pblico alvo. Para determinao do posicionamento vale responder perguntas como as apresentadas na Figura 4.7. a) Quais as necessidades do pblico-alvo definido? b) Quais os desejos do pblico-alvo? c) Existe alguma lacuna no mercado que pode ser atingida com esse posicionamento? d) Quais os maiores benefcios da empresa ou produto?
Figura 4.7. Perguntas para a definio do posicionamento.

Alguns autores utilizam como mtodo para elaborao do posicionamento os Pontos de Paridade e de Diferena, onde a partir destes define-se qual o foco da mensagem que ser transmitida ou quais os pontos que ainda precisam ser transmitidos para alcanar os concorrentes. Pontos de diferena so qualidades ou benefcios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que no poderiam ser comparveis com os de uma marca da concorrncia.40 J pontos de paridade so associaes, no necessariamente exclusivas marca, mas que so inerentes para a participao no mercado e so compartilhadas com outras marcas. Estes so vistos pelos consumidores como essenciais para que um produto seja digno e confivel o bastante para pertencer a determinada categoria de produto ou servio. Colocar em prtica uma imagem no mercado uma ao de longo prazo e exige pacincia. Muitas empresas no conseguem posicionar sua imagem, pois constantemente realizam iniciativas que visam apenas o curto prazo e que no focam em outras aes realizadas no passado. Esta etapa do plano de marketing
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Conforme Kotler (2006). Para Kotler (2006).

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visa nortear e solidificar a viso que o mercado possui da empresa e, por isso, deve se prezar pela manuteno de uma identidade construda passo-a-passo. O posicionamento pea-chave para a agregao de valor marca, fazendo com que esta ganhe um significado exclusivo e positivo. Para realizar o posicionamento da Feijo Dubo, os principais pontos de paridade e de diferena foram relacionados na Figura 4.8. Pontos de Diferena Equipe de promoo de vendas prxima aos clientes finais Maior qualidade no produto pelo preo mdio do mercado Pontos de Paridade Limpeza Cozimento rpido Novo Mole

Figura 4.8. Pontos de paridade e de diferena.

Uma vez em que estes foram listados, o posicionamento da Feijo Dubo, para os clientes finais, ficou definido como: Ser vista como uma empresa que comercializa feijo de qualidade superior, facilmente encontrado por seus consumidores a um preo compatvel com o de mercado. J o posicionamento definido para supermercados foi: Ser vista como uma empresa que comercializa, atravs de eficientes equipes de vendas e promoo, um feijo de qualidade superior, a um preo compatvel com o de mercado. Definindo objetivos mercadolgicos. Os objetivos estabelecem o foco da gesto e atuao mercadolgica da empresa. Um objetivo muito bem elaborado dar maior viso das aes necessrias, e com isso o esforo da organizao seguir um nico caminho, com um foco determinado garantindo um planejamento de marketing efetivo. Os objetivos devem responder seguinte pergunta: Quais resultados de mercado queremos alcanar em um tempo futuro determinado?. Alm disso, pode-se pensar em um objetivo como um conjunto imaginado de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura. vlido ressaltar que no se devem elaborar muitos objetivos mercadolgicos, pois sendo este um foco da empresa, no se devem estabelecer muitos resultados diferentes a serem alcanados para no perder a direo. Quando muitos objetivos so traados, corre-se o risco da organizao no seguir em uma direo comum, perdendo-se em suas aes.
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O objetivo estratgico pensado para a Feijo Dubo foi: Aumentar a participao no mercado, atravs da excelncia na venda do feijo, juntamente com um atendimento prximo ao cliente, para assim, obter um maior faturamento e fortalecimento da marca. Construindo uma avaliao SWOT. A avaliao dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas denominada anlise SWOT, sigla em ingls para strengths, weaknesses, opportunities, threats ou foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT caracterizada pela anlise do ambiente externo empresa (macroambiente), na qual identificam-se oportunidades e ameaas, acrescida da anlise do ambiente interno (microambiente) da empresa, na qual definem-se suas potencialidades e fraquezas. Tal anlise dar embasamento para a construo das estratgias de marketing da organizao em estudo. O objetivo da anlise SWOT fazer com que essa comparao entre os itens supracitados possam responder a determinadas questes, a exemplo de: (a) De que maneira o pequeno empreendedor pode tirar vantagens de novas oportunidades utilizando os pontos fortes do seu negcio? (b) Quais fraquezas podem ser melhoradas nas organizaes? (c) De que maneiras determinados pontos fortes da organizao podem neutralizar ameaas? (d) Quais fraquezas aliadas s ameaas precisam receber uma ateno especial por parte da organizao? Os cruzamentos que podem ser feitos a partir da matriz SWOT esto representados na Figura 4.9. Foras e Oportunidades. Estratgias mercadolgicas que utilizem os pontos fortes para aproveitar as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas. Estratgias mercadolgicas que utilizem os pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades. Estratgias mercadolgicas que eliminem ou minimizem os pontos fracos para aproveitar as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas. Estratgias mercadolgicas que eliminem ou minimizem os pontos fracos para fazer face s ameaas.
Figura 4.9. Cruzamentos a partir da matriz SWOT.

No caso no Feijo Dubo, a matriz SWOT foi elaborada conforme apresenta a Figura 4.10.
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Oportunidades Todas as classes focam em qualidade e analisam o feijo ao comprar Potencial de fidelizao de clientes no fidelizados ou consumidores que no tem marcas definidas Consumo de todas as classes Novos pontos de venda no explorados Famlias com rendimentos menores adquirem mais feijo e esta classe vem crescendo Pontos fracos Poucas aes de marketing/no utilizao de meios de divulgao Equipe de vendas Banco de dados de clientes subutilizado Pequena insero em mercados grandes

Ameaas Concorrente consolidado no mercado Competitividade do setor Reduo de tempo do trabalho e dedicao domstica/ pessoas comendo fora do lar/insero das mulheres no mercado de trabalho Alto poder de barganha dos grandes mercados

Pontos fortes Clientes so fiis marca Custo-benefcio (qualidade e preo) Presena das promotoras Grande potencial de crescimento

Figura 4.10. Matriz SWOT da Feijo Dubo.

Estabelecendo estratgias mercadolgicas e planos de ao. Existe um amplo debate sobre o conceito de estratgia e como ela formulada. A estratgia mercadolgica ser aqui definida como uma forma especfica e particular de uma organizao potencializar a sua atuao no mercado. As estratgias mercadolgicas constituem o caminho utilizado para alcanar os objetivos estratgicos, ou seja, o objetivo visado pela organizao em estudo. Esta resultante da histria do negcio, de um processo analtico, mas tambm conta com uma alta dose de intuio e criatividade. Assim, no existe frmula preconcebida para ser aplicada na formulao de estratgias mercadolgicas. Para defini-las, faz-se necessrio considerar a segmentao e o posicionamento adotados; as ameaas e oportunidades dos cenrios e os pontos fortes e fracos da organizao. Aps serem traados os objetivos e estratgias mercadolgicas, necessrio definir a maneira como cada estratgia de mercado ser realizada, sendo essa a

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funo dos planos de ao. O Plano de Ao pode ser pautado pela ferramenta 5W2H, designao das iniciais das perguntas apresentadas na Figura 4.11. What? O que essa ao? Who? Quem deve execut-la? When? Quando deve ser executada? Where? Onde deve ser executada? Why? Por que deve ser executada? How? Como deve ser executada? How Much? Quanto custar essa ao?
Figura 4.11. Questionamentos 5W2H.

A Feijo Dubo enfrenta a ameaa de um mercado competitivo no setor e tem uma equipe de vendas deficiente, apontada pelos atuais clientes como uma equipe despreparada, que no realiza visitas com frequncia. Cruzandose essas informaes, atravs da anlise SWOT, possvel perceber que uma estratgia mercadolgica necessria para o empreendimento a estruturao dessa equipe, atravs do acompanhamento, treinamento e atualizao da mesma. Outro fator identificado anteriormente a existncia de pontos de vendas que podem ser mais bem explorados pela organizao. Atrelado ao potencial de crescimento inerente a Feijo Dubo e ao desejo de expanso do negcio, necessrio que a empresa procure aumentar sua parcela de clientes atravs da prospeco destes e maior acompanhamento das vendas e no vendas para os mercados. Exemplos destas estratgias mercadolgicas pensadas para a Feijo Dubo e seus respectivos Planos de Ao podem ser vistos na Figura 4.12.
Estratgia

Estruturar equipe de vendas. Estabelecer o nmero e a frequncia de visitas aos clientes atuais.

Planos de ao

Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor. Treinar a equipe de vendas. Oferecer treinamento bsico para novos vendedores. 158

Estratgia

Aumentar a parcela de clientes intermedirios. Sondar e buscar novos clientes intermedirios. Aplicar questionrios posteriormente a uma no venda. Entrevistar clientes inativos. Retomar aes promocionais junto a clientes inativos.

Planos de ao

Figura 4.12. Estratgias da Feijo Dubo e respectivos planos de ao.

Um detalhamento do plano estruturar a equipe de vendas pode ser visto na Figura 4.13.

Estratgia O qu? Por que?

Estruturar equipe de vendas Estabelecer o nmero e a frequncia de visitas aos clientes atuais As visitas devem ser feitas frequentemente com a inteno de fidelizar os clientes atuais. Equipe de vendas Sempre, a partir do ms de fevereiro. Mediante planejamento e controle das visitas. Mercados atendidos pela empresa. Muito pouco. Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor Mensurar a efetividade dos esforos de cada vendendor da empresa. Gerente comercial. Mensalmente a partir do ms de fevereiro. Mediante as atividades executadas junto aos diferentes clientes. Locais de trabalho dos vendedores. Muito pouco.

Quem? Quando? Como? Onde? Quanto custa?

Figura 4.13. Planos de ao elaborados segundo metologia 5W2H.

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 importante ressaltar que, para a efetiva implementao das aes planejadas, faz-se necessrio que todos os passos sejam bem destrinchados ao longo da elaborao. As escrita deve estar claras e falar por si s, a medida que, a pessoa responsvel pela implementao possa entend-la automaticamente. Construindo indicadores, metas e oramento. Os indicadores no Plano de Marketing so utilizados para acompanhar e monitorar o desempenho da estratgia mercadolgica em relao aos objetivos estratgicos traados. Todo indicador deve ter um comparativo (meta, benchmarking com outras empresas similares etc.), possibilitar a sua representao visual (grfica), medir o resultado de esforos para alcanar resultados, ser simples, mensurvel, disponvel, temporal, com capacidade de comunicar um objetivo, e deve ter um processo de gesto definido e ser efetivamente utilizado na tomada de deciso. Na prtica, os indicadores sero instrumentos para monitorar a efetividade das estratgias de mercado, porque permitem acompanhar a busca de metas e identificar se h avano ou retrocesso nos processos, nos planos de ao traados. A definio de meta a quantificao do objetivo que se deseja alcanar. Essa seria a ltima etapa para determinar e iniciar as aes de mercado. Atravs dessa etapa, estabelecido e comunicado o nvel esperado de desempenho da organizao, nesse caso, das aes relacionadas ao Plano de Marketing. A meta permite tambm a medio direta do alcance do Objetivo; esta medida, quando comunicada, deve possibilitar que as pessoas avaliem e compreendam qual a sua contribuio estratgia, ou seja, se esto na direo correta para o alcance dela. A definio das metas deve levar em considerao alguns fatores: a) Metas devem ser atingveis; b) Metas devem ser compreensveis; c) Metas devem estar associadas a fatores estveis e ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade; d) Metas devem ser mensurveis; e) Metas devem ser legtimas; f) Por ltimo, metas devem ser equitativas, aceitas pelas pessoas como base para comparao. Para a Feijo Dubo, foram elaborados os indicadores e metas apresentados na Figura 4.14. O oramento do Plano de Marketing ser feito atravs da soma e avaliao de quanto custar a implementao dos Planos de Ao definidos. Nesse momento importante compreender as capacidades financeiras da organizao

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(ver captulo 5), para que sejam feitos ajustes e priorizao caso necessrio, pensando sempre no retorno sobre o investimento das aes estratgicas planejadas.

Figura 4.14. Metas e indicadores para a Feijo Dubo.

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5
PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANAS DO NEGCIO
Captulo elaborado por Felipe da Paixo Estrela e Adriano Leal Bruni.

No basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornar assim uma mquina utilizvel e no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto. Albert Einstein

Objetivos do captulo Uma parte importante da gesto de um negcio diz respeito gesto de receitas, gastos, lucros, entradas e sadas de recursos, atividades inerentes gesto financeira do negcio. Este captulo discute os principais aspectos relativos gesto financeira de um empreendimento. Os conceitos so apresentados e ilustrados no contexto de trs negcios: a Construtora Limoeiro uma empresa de construo civil que apresenta diversos desafios associados aos seus

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controles, a Naturalight uma pequena indstria de sanduches com problemas na compreenso das suas finanas, e a Repara e Restaura Centro Automotivo que representa os planos sobre a abertura de um negcio no segmento de servios automotivos. Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gesto A abertura de um negcio envolve muitos desafios. preciso conhecer o mercado, planejar as operaes e controlar as finanas. Muitos desses desafios encontram-se presentes nas atividades rotineiras da Construtora Limoeiro. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CONSTRUINDO BONS CONTROLES Era uma vez... Jacobina um municpio brasileiro do estado da Bahia, fundado em 1722. Rodeada por serras, morros, lagos, rios, fontes e cachoeiras, a cidade se apresenta como um excelente destino para os apreciadores do turismo ecolgico. Situada na regio noroeste da Bahia, no extremo norte da Chapada Diamantina, Jacobina fica a 330 quilmetros de Salvador e tambm conhecida como Cidade do Ouro, uma herana das minas de ouro que atraram os bandeirantes paulistas no incio do sculo XVII. Alm das belezas naturais e de suas minas, Jacobina foi um bero de uma pequena empresa de construo civil, nascida da ideia de Felisberto e Augusto, dois recm-formados em engenharia civil pela Universidade Federal da Bahia. Aps terem viajado pelos EUA, os dois amigos voltaram com cerca de 500 dlares cada. O que parecia ser pouco, foi o bastante para que a semente do empreendimento germinasse e o negcio desse os seus primeiros passos. Nascia a Construtora Limoeiro Ltda. O calor de Jacobina aqueceu os planos dos empreendedores e possibilitou um gradual crescimento do negcio. Aps alguns anos, a Limoeiro se tornou uma eficiente prestadora de servios, tendo executado obras em diferentes cidades do estado da Bahia. Como muitas pequenas empresas, sua estrutura de gesto era familiar. Funcionava sem muitos controles ou regras predefinidas. Poucos cargos e funes existiam, ocupados pelos filhos dos donos, esposas e, tambm, pelos prprios donos.
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Negcios e servios... O portflio da empresa destacava uma atuao em trs segmentos diferentes do setor de construo civil, apresentados como obras pblicas, obras particulares e aluguis de equipamentos. Para dar suporte administrativo aos diferentes contratos, os scios criaram um escritrio central que cuidava das atividades de suporte, como pagamentos, recebimentos e gesto do fluxo de caixa. O escritrio respondia pela parte administrativa dos diferentes negcios fechados pela empresa. Tambm existia a repblica, o local mantido para que funcionrios de obras pudessem ser alojados quando mobilizados em obras em execuo. Outra unidade era oficina, que executava toda a manuteno dos equipamentos e mquinas de propriedade da empresa. Sobre os segmentos de atuao da empresa, alguns destaques poderiam ser feitos: (a) As obras pblicas costumavam durar um tempo maior que as obras particulares o que era compensado com um faturamento mais elevado. Porm, poucos eram clientes do segmento de obras pblicas; (b) As obras particulares costumavam ter oramentos mais magros do que as obras pblicas. Porm, eram executadas em prazos muito mais reduzidos, o que permitia uma melhoria das margens de lucro; (c) Os aluguis de equipamentos costumavam atender demandas internas representadas por obras da prpria empresa, e obras de terceiros ou clientes externos. A formao dos preos dos aluguis no era sistematizada nem para clientes internos nem externos. Felisberto exps seu pensamento: Nunca paramos para pensar sobre um preo justo para as locaes que sempre vimos como algo muito secundrio. Acho que nunca tivemos informaes confiveis sobre os gastos reais da oficina. Tambm nunca paramos para discutir se cobraramos valores diferentes para nossas obras e para as obras dos outros. Sempre estivemos to envolvidos com o comercial (buscando novas obras), e as operaes (executando as obras j existentes), que nunca paramos para discutir detalhes administrativos. O crescimento... A medida que o tempo passava, a empresa continuava a crescer. Obras novas e de maior porte eram conquistadas. A Limoeiro contratou mais funcionrios para o seu escritrio, ainda que procu-

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rasse manter uma estrutura enxuta. Um nmero maior de funcionrios operacionais foi contratado para as obras em curso. Augusto, honrando a sua formao em engenharia, era bastante metdico e via no controle rgido das obras o principal fator de sucesso de um negcio. Suas habilidades tcnicas na parte de engenharia contriburam para que se tornasse o engenheiro geral da empresa. Felisberto, tambm engenheiro, gostava da construo civil e dos seus desafios. Era uma mquina de trabalhar. No existiam obstculos ou desafios que o detivessem. Sobre as prticas de gesto do negcio, apresentava um perfil mais conservador. Achava que o foco eram as obras e a sua execuo. O crescimento da carteira de obras promoveu um substancial crescimento do faturamento da empresa que, em 2009, alcanou a marca de $5 milhes anuais, muito festejada pelos scios. O pequeno negcio de Jacobina ganhava o mundo. Os problemas... As novas obras aumentaram receitas e lucros. Mas junto, tal qual tijolo e cimento, surgiram problemas. O mais grave consistia no fato de a empresa, rotineiramente, no ter recursos financeiros para pagar suas dvidas, por mais que o faturamento aumentasse. Augusto protestava: difcil entender. Apesar de toda a nossa boa evoluo das vendas, no conseguimos ter dinheiro suficiente para pagar as nossas contas. Alm disso, estamos sempre pagando juros altssimos em funo de vivermos pendurados com um monte de emprstimos de curto prazo. importante destacar que, com o crescimento, a Limoeiro passou a assumir obras de grande porte. Tais servios eram marcados por muitos recebimentos ocorrendo apenas aps a finalizao do projeto e em prazos que poderiam ser longos, o que deixava a construtora sem dinheiro para poder pagar suas obrigaes, recorrendo, ento, aos bancos. Outro grande problema envolvia a constante falta de controle, apesar da presena, do empenho e da dedicao dos scios. As contas eram pagas sem muito rigor ou protocolos. A empresa no sabia como estava a situao financeira de cada obra. Os scios no sabiam como ganhavam tanto dinheiro e nem como esse dinheiro era gasto. Faltava, tambm, controles do patrimoniais ou relativos viabilidade dos equipamentos com-

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prados. A empresa nunca sabia se um determinado investimento feito em equipamentos era rentvel ou no. Inexistiam controle dos gastos reais com cada uma das obras. O mtodo que a Limoeiro empregava para a formao dos preos das diferentes obras e servios era o mais usualmente empregado por construtoras. O preo se baseava no oramento de gastos da obra mais um percentual chamado de BDI iniciais de bonificao por despesas indiretas. O percentual serve para cobrir gastos que no so diretamente ligados s obras, como despesas do escritrio, alm de impostos e lucros. O oramento inicialmente construdo para a formao dos preos era feito em planilhas diversas. Durante a execuo das obras, nenhuma comparao entre o orado e o realizado era feita o que impedia um gerenciamento efetivo dos gastos das obras. Assim, o controle da rentabilidade da obra tambm era falho. Augusto e Felisberto no sabiam qual era o segmento de atuao mais atrativo sob o ponto de vista financeiro. Suas opinies se dividiam. Para Augusto, a empresa tinha no setor privado a sua maior fonte de lucros. Felisberto discordava, achava que o setor mais rentvel da empresa era o de locao: Sim! Para mim bvio. Na locao nossos nicos desembolsos so com manutenes, o que representam gastos muito pequenos. claro que o lucro enorme! As dvidas sobre os nmeros do negcio poderiam ser explicadas por meio das palavras de Augusto: Quando a empresa foi criada, nossa prioridade era a boa gesto tcnica das obras. Nossa estrutura administrativa e de apoio era minscula. No tnhamos equipamentos. Os funcionrios eram todos, praticamente, das obras. A questo que crescemos muito com os anos. Nossa estrutura cresceu e ns esquecemos de gerenciar a empresa. Somos engenheiros. Nosso foco sempre foi a obra. Hoje estamos pagando o preo por essa falta de viso. A empresa sentia a necessidade de organizar suas contas. Nunca sabia qual seria a melhor data para agendar o pagamento dos gastos o que muito prejudicava a gesto do caixa. Frequentemente, valores significativos de pagamentos eram agendados em perodos em que a empresa no tinha o caixa necessrio para quitar a obrigao. Em relao s obras e servios comercializados, sentia-se completamente cega. Trabalhava um bocado. Mas nunca sabia o que dava e o que no dava lucros.
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Conforme apresentado no caso da Construtora Limoeiro, para que um negcio prospere preciso cuidar dos muitos aspectos relativos aos seus controles. E muitos desses controles devem fazer parte da realidade da gesto financeira do negcio. preciso saber gerenciar o patrimnio, representado pelo que temos e por quanto devemos; controlar os lucros, o quanto estamos ganhando com o negcio; e administrar o fluxo de caixa, o controle dos pagamentos e recebimentos. Os controles de patrimnio, lucro e caixa A gesto financeira do negcio envolve estudo de duas variveis fundamentais, apresentadas como dinheiro e tempo. A boa prtica da gesto financeira requer o domnio de conceitos tcnicos associados a dinheiro e tempo e apresentados por meio de palavras importantes como lucro, fluxo de caixa e custo. Ao analisar a gesto de um negcio, trs grandes vises moldam a forma de processar os nmeros, conforme apresenta a Figura 7.1. A viso do patrimnio busca entender o registros de bens, direitos e obrigaes. A viso do resultado apresenta a evoluo da riqueza e do patrimnio dos donos no negcio. Por fim, a viso do caixa apresenta os recursos mais importantes para a liquidez e solvncia do negcio, representada pelo dinheiro disponvel na empresa.
Viso P atrimnio Descrio A riqueza da entidade precisa ser devidamente mensurada e acompanhada. Seus bens, direitos e obrigaes devem ser devidamente apurados e controlados. A entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas obrigaes por ela contradas. Assim, o correto acompanhamento dos recursos em posse da empresa, representados no caixa, precisa ser devidamente executada e acompanhada. Sob o ponto de vista dos acionistas, a entidade precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado.
Figura 5.1. As trs vises contbeis e financeiras.

Caixa

Resultado

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A viso do patrimnio faz referncia ao fato de que qualquer movimentao relativa a bens, direitos ou obrigaes feitas durante as nossas operaes deve ser registrada e controlada e costuma ser sintetizada sob a forma de um importante relatrio ou demonstrativo, denominado Balano Patrimonial. O Balano apresenta todos os bens investidos no negcio (dinheiro em caixa, dinheiro no banco, estoques, equipamentos, utenslios), todos os direitos (aplicaes financeiras, valores a receber de clientes ou administradoras de cartes de crdito), bem como as obrigaes junto a terceiros (emprstimos, financiamentos, salrios, encargos ou benefcios devidos a funcionrios). Quando subtramos dos nossos bens e direitos as nossas obrigaes, encontramos a nossa riqueza, a parte que de fato nos cabe da entidade ou da operao. Para poder apresentar os componentes patrimoniais da nossa operao, podemos usar um relatrio muito simples, denominado Balano Patrimonial ou Balano, simplesmente. O Balano representa uma fotografia em um dado instante do patrimnio da entidade. esttico e reflete um instante da situao patrimonial, apresentando tudo o que temos sob a forma de bens e direitos e tudo a quem devemos, sob a forma de dvidas ou obrigaes. A diferena entre os bens e direitos e as obrigaes resulta na nossa riqueza, o que de fato nos pertence no negcio. Veja uma representao do Balano Patrimonial na Figura 5.2.

Figura 5.2. Balano Patrimonial.

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O Balano Patrimonial reflete estaticamente a posio do patrimnio em um dado momento, sendo constitudo de trs elementos distintos, apresentados como ativos, passivos e patrimnio lquido. a) Ativo: consiste no conjunto de bens e direitos da entidade. So sempre apresentados no lado esquerdo do balano e representam, de um modo geral, os destinos dos recursos da entidade; b) Passivo: forma o conjunto de obrigaes assumidas pela empresa. Representa uma fonte de origens de recursos para as atividades da empresa, oriundos de terceiros e para os quais a empresa possui a obrigao de devolver o principal, eventualmente acrescido de juros; c) Patrimnio Lquido: representa o volume de recursos pertencentes aos scios. Formalmente, no representam obrigaes, j que a empresa no obrigada a restituir os investimentos feitos pelos scios, o que somente ocorre na hiptese de retirada de um dos scios. A construo do Balano permite entender alguns aspectos importantes da nossa operao. Na coluna dos ativos, por exemplo, podemos exibir nossos bens e direitos. Para facilitar o nosso processo de gesto do negcio, os bens e direitos podem ser divididos em dois grandes grupos: ativos de giro, que movimentamos constantemente no nosso negcio, como o dinheiro ou os estoques; e ativos estruturais, que usamos para ganhar dinheiro com o negcio, mas que no so necessariamente transformados, como os nossos mveis, utenslios ou equipamentos. Por outro lado, na coluna do passivo podemos apresentar a relao das nossas dvidas ou obrigaes e a nossa riqueza. Os ativos de giro apresentam recursos em constante movimentao, que podem ser bens de giro, como o dinheiro que temos em caixa ou no banco e os estoques, ou direitos de giro, como os valores que temos a receber das administradoras de cartes de crdito. Os ativos estruturais apresentam os recursos que empregamos na estrutura da operao como imveis, mveis, veculos e utenslios. Como os ativos de giro apresentam uma movimentao mais intensa, eles devem ser priorizados na gesto do nosso negcio. de fundamental importncia para o sucesso de um negcio saber controlar os seus estoques e saber prever a movimentao do caixa.

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Ativo Ativos de Giro Representam valores em constante transformao e movimento na nossa operao, como o dinheiro em caixa ou no banco, os valores a receber de administradoras de cartes de crdito ou os estoques Ativos Estruturais So os bens que utilizamos na estrutura do empreendimento, como o imvel, os mveis, equipamentos ou utenslios.

Passivo Obrigaes de giro Representam as nossas dvidas de curto prazo, tudo o que devemos e que precisar ser quitado. Obrigaes estruturaisRepresentam financiamentos e dvidas de longo prazo. Patrimnio Lquido Corresponde nossa riqueza existente no negcio. igual ao total dos ativos (bens + direitos) subtrado do total das obrigaes.

Figura 5.3. Viso resumida do Balano Patrimonial.

Os passivos de giro representam os financiamentos de curto prazo assumidos pelo negcio e que podem ser de dois tipos: operacionais associados, como o nome diz, s operaes do empreendimento e geralmente associados a fornecedores, impostos, salrios e demais contas decorrentes da operao, ou financeiros decorrentes de emprstimos ou quaisquer outros financiamentos no associados aos aspectos de produo e vendas do negcio. A diferena entre os ativos de giro e os passivos de giro resultam no capital de giro, os investimentos operacionais bancados pelo negcio e que viabilizam os seus diferentes ciclos. O capital de giro corresponde a um importante aspecto do patrimnio do negcio e precisa ser gerenciado com muito cuidado41. No caso da Construtora Limoeiro, apresentada na abertura deste captulo, o primeiro passo para o controle da gesto financeira do negcio envolve o registro daquilo que a empresa tem (seus ativos) e daquilo que a empresa deve (seus passivos). Caso desejasse aumentar o nvel do controle da sua gesto, ativos e passivos poderiam ser controlados para cada uma das suas operaes, como o escritrio, a oficina, a repblica e, principalmente, cada uma das obras ou contratos feitos pela empresa. O controle do patrimnio sempre o primeiro passo. A ele, seguem os passos relativos ao controle dos lucros e dos fluxos de caixa.
A importncia dos aspectos relativos gesto do capital de giro est destacada em seo posterior deste captulo.
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Entendendo a viso do lucro O planejamento financeiro dos ganhos de uma operao empresarial costuma envolver aspectos distintos associados aos lucros ou ao fluxo de caixa da operao. Quando pensamos em analisar os lucros ou prejuzos, tambm chamados de resultados da operao, buscamos fazer um confronto entre nossas receitas de vendas e os recursos que foram consumidos para poder obt-las. O resultado expresso como o lucro ou prejuzo verificado para a nossa operao no perodo analisado. Sob o ponto de vista do empresrio, o negcio precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado. A Demonstrao de Resultado de Exerccio ou, simplesmente, DRE, um dos mais importantes indicadores de performance da nossa operao e resultante da confrontao das receitas de vendas com os impostos, custos e despesas verificados no perodo analisado. De forma sinttica, pode ser construda de acordo com o resumo apresentado na Figura 5.4.
Conta Receita operacional bruta (-) Dedues Descrio Vendas de produtos, mercadorias ou servios. Correspondem a subtraes da receita bruta e podem ser de trs tipos: devolues de produtos, abatimentos e impostos sobre vendas. Corresponde receita bruta, subtrada das dedues. Custos incluem todos os bens ou servios consumidos com a produo dos bens ou servios comercializados. Lucro ou prejuzo operacional bruto. Gastos com outras atividades no relativas produo. Gastos com superviso, gesto e controle da empresa. Gastos com comercializao, comisses. Gastos com juros.

(=) Receita operacional lquida (-) Custo dos produtos, servios ou mercadorias vendidos (CPV, CSV ou CMV) (=) Lucro bruto (-) Despesas operacionais (-) Despesas administrativas (-) Despesas com vendas (-) Despesas financeiras

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(=) Lucro operacional lquido

O lucro operacional lquido no Brasil deve ser obtido aps despesas ditas operacionais e que envolvem as despesas administrativas, comerciais e financeiras. Outras receitas (ou despesas) no operacionais como participaes societrias ou eventuais. Resultado da entidade antes do clculo do IR e da Contribuio Social. Valor provisionado, reconhecido, mas ainda no quitado, a ttulo de Imposto de Renda e Contribuio Social. Resultado da entidade, aps o Imposto de Renda e Contribuio Social.

(+/-) Receitas ou despesas no operacionais (=) Lucro antes do Imposto de Renda (IR) e Contribuio Social (CS) (-) Proviso para IR e CS

= Lucro Lquido depois do IR e CS

Figura 5.4. Aparncia da Demonstrao de Resultado do Exerccio.

A DRE de uma entidade registra a gerao do lucro ou prejuzo, conforme apresentado anteriormente. Subtraindo das Receitas, as Dedues, Custos, Despesas e Imposto de Renda2 da entidade, a DRE apresenta o resultado encontrado sob a forma de lucro ou prejuzo. Quando apenas valores operacionais so considerados, pode-se construir uma viso ainda mais simplificada do DRE e da apurao do resultado do exerccio, conforme a Figura 5.5. No caso da Construtora Limoeiro, o segundo passo para uma gesto financeira envolveria um controle apurado das suas receitas e gastos, permitindo o clculo e o acompanhamento dos lucros. Um controle mais efetivo seria alcanado mediante o controle individualizado de cada uma das obras administradas pela empresa.

Embora a legislao brasileira sempre exija o pagamento do Imposto de Renda e da Contribuio Social, costuma-se apresentar a incidncia de ambos os tributos pela expresso Imposto de Renda, unicamente. Assim, quando este texto apresentar gastos reconhecidos com o Imposto de Renda, entendase que estes se referem ao IR propriamente dito mais a Contribuio Social.
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Receita operacional bruta (-) Dedues (=) Receita operacional lquida (-) Custos (=) Lucro bruto (-) Despesas (=) Lucro operacional (-) Imposto de Renda = Lucro Lquido

Figura 5.5. Resumo da Demonstrao de Resultado do Exerccio.

Separando os gastos em custos, despesas e investimentos Alguns termos tcnicos so empregados no processo de formao dos custos e preos. Muitos destes termos mais comuns so empregados na contabilidade geral e desta ltima so trazidos para a contabilidade de custos. A Figura 5.6 ilustra outras classificaes comumente empregadas na contabilidade financeira.

Figura 5.6. Terminologia dos gastos.

Os gastos consistem no sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer. Segundo a contabilidade, sero em ltima instncia classificados como custos ou despesas, a depender de sua
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participao na elaborao do produto ou servio. Alguns gastos podem ser temporariamente classificados como investimentos e a medida que forem consumidos, recebero a classificao de custos ou despesas. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Carlos Yorghi Khoury formou-se em Engenharia Civil pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (1974), especializou-se em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas, So Paulo (1981), tornou-se Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas, So Paulo (1991) e Doutor em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas, So Paulo (1997). Atualmente Professor da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, dedicando-se ao estudo das finanas empresariais. Qual a importncia da gesto dos custos e da formao dos preos em um pequeno negcio? Depende do setor em que a empresa atua, se ela comercial ou uma empresa indstria. Numa empresa comercial, a gesto dos custos relativamente simples porque o custo da mercadoria que o empresrio ir comercializar. J numa empresa Industrial ele vai precisar gerenciar esses custos dos fornecedores, dos produtos. Com relao aos outros custos, fica mais difcil do empresrio reduzi-los. Por isso saber escolher corretamente o mercado e produto para onde o empresrio vai atuar fundamental para que a empresa possa atuar. Em se tratando de Finanas, qual o maior problema encontrado pelos micro e pequenos empresrios?Primeiramente importante saber a ferramenta bsica do empresrio, que o Fluxo de Caixa. Os pequenos empresrios tem uma dificuldade em administrar o Fluxo de Caixa e necessrio saber, pelo menos de forma bsica, a necessidade de caixa para sair dos emprstimos bancrios. Os emprstimos de curto prazo so muito prejudiciais para os pequenos empresrios. Qual a importncia de se ter uma gesto eficiente do capital de giro da empresa? Para o pequeno empresrio, o grande problema da administrao exatamente o capital de giro, ao qual ele vai ter de dedicar a maior parte de seu tempo. Administrar os estoques de forma eficiente, a administrao do caixa que seria justamente a gesto do Fluxo de Caixa e as contas a receber seriam algumas das atividades na qual o gestor ter de
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despender o seu tempo. O Ideal, como se aprende na teoria de finanas postergar o mximo possvel as contas a pagar, porm o pequeno empresrio tem certa dificuldade com relao a gerir essas contas a pagar, devido ao baixo poder de barganha com os fornecedores. Qual o peso dos tributos em geral para as micro e pequenas empresas e qual a importncia de se saber quanto cada tributo est contribuindo para a sua estrutura de gastos? Precisa se conhecer bem a tributao a que se est sendo submetida, apesar de a legislao estar favorecendo os micro empresrios pela simplificao dos impostos. O problema que os empresrios no tm conhecimento sobre seus impostos, relegando essas atividades para os contadores e deixando de analisar que impactos que os tributos exercem sobre a rentabilidade da empresa e dando insumos para que atue de forma competitiva no mercado em questo. Os investimentos representam gastos ativados em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos. Ficam temporariamente congelados no ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, so descongelados e incorporados aos custos e despesas por meio da sua depreciao.

Receitas ( - ) Consumos Custos: associados produo Despesas: no associados produo (=) Resultado

Figura 5.7. Separando custos de despesas.

Os custos correspondem aos gastos produtivos, relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios, conforme a Figura 5.7. Portanto, esto associados aos produtos ou servios produzidos pela entidade. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com matrias-primas, embalagens, mo-de-obra produtiva e outros.

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As despesas correspondem aos bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas. So consumos temporais e no esto associadas produo de um produto ou servio. Como exemplos de despesas podem ser citados gastos com salrios de administradores ou funcionrios administrativos ou quaisquer outros no envolvidos na produo. Em operaes de servios, a viso dos custos e sua separao das despesas pode se tornar um pouco mais difcil em funo da inexistncia de estoques de servios. Neste caso, custos correspondem a todos os esforos consumidos no servio propriamente dito. Por outro lado, em operaes mercantis, a viso dos custos mais simplificada. Correspondem aos valores adquiridos e acumulados nos estoques. Estes valores incluem o valor pago ao fornecedor e os gastos com seguros ou fretes. Quando trazemos os conceitos para a gesto de um empreendimento, importante entender que alguns negcios podem apresentar caractersticas de indstria, comrcio e servios, como restaurantes ou lanchonetes. Nestes casos, ao preparar o prato, temos caractersticas de indstrias, convertendo os ingredientes no prato pronto. A entregar o prato, servido mesa, temos caractersticas inerentes aos servios. E, por fim, quando realizamos a venda, temos caractersticas de comrcio sendo, inclusive, tributados mediante incidncia de ICMS, um tributo especfico da comercializao. importante observar que a sada de determinado item do estoque de produtos acabados ou de mercadorias (em operaes industriais ou comerciais e com o objetivo de entrega a cliente) costuma receber uma denominao especfica na contabilidade. Quando a operao mercantil, como no caso de bares e restaurantes, a sada do estoque para entrega ao cliente representada pela denominao Custo da Mercadoria Vendida ou CMV. Quando a operao industrial, atribui-se o nome Custo dos Produtos Vendidos, CPV. Quando servios, Custo dos Servios Vendidos, CSV, ou Custo dos Servios Prestados, CSP. Para uma operao mercantil, veja a ilustrao da Figura 5.8. Dentro da loja, a mercadoria representada pelo estoque. Sua sada ocorre sob a forma de Custo da Mercadoria Vendida, ou CMV. As compensaes das relaes de troca com o mundo externo so apresentadas nas setas superiores. A compensao para o custo das mercadorias vendidas e entregues a receita de vendas. Se suposta vista, a receita armazenada no caixa da empresa. Convm destacar que as contas Caixa e Estoque so internas ao empreendimento e correspondem valores registrados no patrimnio da empresa, no grupo dos ativos que, de modo geral, representam os investimentos ou destinos nos
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recursos. Por outro lado, as contas Receita e CMV correspondem a valores no Demonstrativo de Resultado do Exerccio. Conforme apresentado na figura, o CMV corresponde a um custo de sada. Ou seja, representa um consumo temporal para a obteno de receitas. Sendo assim, sob a ptica da classificao dos gastos, apresentada na Figura 5.6, , na verdade, uma despesa. Sua denominao mais apropriada seria despesa com mercadorias vendidas.

Figura 5.8. Estoques, CMV, Balano e DRE.

Uma classificao adicional dos custos ou despesas diz respeito s perdas, genericamente representadas por bens ou servios consumidos de forma anormal. Conceitualmente, consiste em um gasto no intencional decorrente de fatores externos extraordinrios ou da atividade produtiva normal da empresa. Na primeira situao, devem ser considerados como despesas e lanadas diretamente contra o resultado do perodo. Na segunda situao, devem ser classificadas como custo de produo do perodo. Outro conjunto de definies que, a princpio, podem confundir um leitor leigo, refere-se definio de desembolsos e recebimentos. Segundo o princpio contbil da competncia, receitas, despesas e custos so registrados no momento em que so realizados ou incorridos. Por exemplo, se uma fbrica contrata um novo funcionrio, os gastos relativos a sua remunerao so provisionados e apropriados aos custos industriais a partir do momento de sua contratao, independentemente da quitao destes gastos. Da mesma forma, se uma empresa comercial efetua uma venda com prazo longo, o registro e contabilizao da receita ocorre no momento da venda independentemente de quando ocorrer o efetivo recebimento. Recebimen178

tos e desembolsos devem ser contabilizados segundo o regime de caixa ou seja, quando, de fato, ingressarem ou sarem do Caixa da empresa. Os recebimentos correspondem aos ingressos de recursos no Caixa da empresa. Por outro lado, os desembolsos consistem no pagamento do bem ou servio, independentemente de quando o produto ou servio foi ou ser consumido. importante ressaltar que a contabilidade registra os fatos de acordo com o princpio da competncia. Por competncia, entende-se que o registro de receitas e despesas deve ser feito de acordo com a real ocorrncia, independentemente de sua realizao ou quitao. Por exemplo, se foram empregadas 40 horas de mo-de-obra no ms de maro que somente foram quitadas em abril, o lanamento contbil do gasto deve ser feito em maro. J o registro financeiro da quitao ou do desembolso ser registrado no ms de abril. Logo, no se deve confundir despesa com desembolso. Entendendo a viso do caixa A viso do caixa estabelece que a entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas obrigaes por ela contradas. Para isso, preciso monitorar de forma continuada os recursos que temos em caixa. A compreenso mais simples do caixa envolve todos os recursos financeiros que temos disponveis de forma imediata na nossa operao, envolvendo o dinheiro em caixa e no banco. Para control-lo, precisamos entender as suas entradas e sadas. A boa gesto do caixa fundamental no nosso negcio. Porm, ela no deve ser confundida com a viso do lucro, tambm chamada de viso da competncia. Um negcio pode gerar caixa e no gerar lucro ou gerar lucro sem necessariamente gerar caixa. As duas vises so complementares e importantes. Outro ponto de fundamental relevncia na gesto de um empreendimento faz referncia projeo e anlise do fluxo de caixa que, em linhas gerais, representa a movimentao de entrada e sada de dinheiro na empresa. Em linhas gerais, pode-se representar o controle de fluxo de caixa como na Figura 5.9. (+) Entradas de caixa ( ) Sadas de caixa (=) Movimento de caixa do perodo
Figura 5.9. Controlando o movimento de caixa.

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Como importante controlar tambm os nossos saldos de caixa, alm dos movimentos, preciso ajustar o controle da Figura 5.9, incorporando os saldos iniciais e finais de caixa, conforme apresenta a Figura 5.10. (+) Entradas de caixa ( ) Sadas de caixa (=) Movimento de caixa do perodo (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa
Figura 5.10. Controlando o movimento e os saldos de caixa.

Na prtica, o que de fato nos interessa na anlise do fluxo de caixa faz referncia ao comportamento futuro das nossas entradas e sadas de dinheiro, refletido no saldo que conseguimos acumular no caixa. Assim, podemos projetar movimentos e saldos de caixa para muitos perodos seguintes, como mostra a Figura 7.10. Descrio \ Perodo (+) Entradas de caixa (-) Sadas de caixa (=) Movimento de caixa do perodo (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4

Figura 5.11. Controlando o caixa futuro.

Na gesto de um pequeno negcio, a maior importncia da boa gesto do caixa encontra-se associada sazonalidade de pagamentos regulares obrigatrios, como aluguis, salrios, impostos e outros. Em funo de regularidade, outros desembolsos mais maleveis, como as retiradas dos scios e alguns pagamentos a fornecedores podem ser programados para perodos com maiores folgas de caixa. A inexistncia de um bom controle dos recebimentos e pagamentos pode ocasionar falhas na gesto do negcio, que seriam facilmente

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contornveis em decorrncia da existncia de uma boa programao de fluxo de caixa. O bom controle do fluxo de caixa ajuda a atenuar um dos mais importantes riscos que o negcio restaurante oferece: o risco de capital de giro. comum que alguns empreendimentos apresentem expressivo percentual de vendas feitas por meio de cartes de crdito, chegando a alcanar 80% do faturamento em alguns casos. As operadoras fazem o pagamento aps 30 dias e, ainda assim, descontando 3,5% das vendas. Por outro lado, fornecedores, costumam conceder prazos curtos para o pagamento das compras feitas. Assim, o investimento feito pelo empresrio e necessrio para o negcio demanda a manuteno de um bom nvel de capital de giro, com uma gesto. No caso da Construtora Limoeiro, o terceiro passo para a implementao de controles financeiros melhorados, envolve o controle e o planejamento mais efetivo das suas entradas sadas e saldos de caixa. Um melhor controle do fluxo de caixa poderia atenuar os gastos incorridos com juros e despesas financeiras. Integrando o patrimnio e fluxo de caixa na gesto do capital de giro Uma importante associao entre a viso do patrimnio e do fluxo de caixa ocorrem por meio da gesto do capital de giro do negcio. Conceitualmente, o capital de giro ou o capital circulante lquido CCL, de uma empresa pode ser expresso atravs da diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante, conforme apresentado na figura anterior. De um modo geral, o capital circulante lquido ou capital de giro corresponde ao investimento feito na entidade de forma a suprir a defasagem temporal entre pagamentos e recebimento, conhecida como gap de caixa e expressa atravs do ciclo financeiro. O ciclo operacional e, de forma mais significativa, o ciclo financeiro exprimem, em ltima instncia, as necessidades de capital de giro de uma empresa. O ciclo operacional consiste no tempo decorrido entre as compras de matriasprimas e o recebimento das vendas de produtos ou pagamentos das compras de matrias-primas aos fornecedores. Expressando algebricamente, seria representado pela soma do prazo mdio de estocagem com o prazo mdio de recebimento. O ciclo financeiro corresponde ao tempo decorrido entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento das vendas dos clientes, independente da ordem que ocorra. representado pela diferena entre o ciclo operacional e prazo mdio de pagamento. Todos os ciclos podem ser vistos novamente na Figura 5.12.

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Figura 5.12. Ciclos da empresa.

Quanto maior o ciclo financeiro, maior a necessidade de investimentos em capital de giro da empresa. Embora uma forma simples de obter o ciclo financeiro seja atravs da subtrao do prazo mdio de pagamento do ciclo operacional, uma soluo mais completa deveria ponderar as diferentes fontes de investimentos e financiamentos da empresa. O ciclo financeiro diretamente proporcional aos investimentos realizados em clientes (expresso no PMRV) e em estoques (expresso no PME). inversamente proporcional aos financiamentos obtidos de fornecedores (representado pelo PMP) e atravs da quitao postecipada de impostos (representado pelo PMROF). Logo, os principais indicadores para a determinao das necessidades de capital de giro de uma empresa correspondem aos ndices de atividade, basicamente representados por: Prazo Mdio de Recebimento de Vendas; Prazo Mdio de Estocagem; Prazo Mdio de Pagamento e Prazo Mdio de Recolhimento de Obrigaes Fiscais. O financiamento das necessidades de capital de giro funo direta da gesto dos ativos e passivos circulantes itens fundamentais para a sobrevivncia da empresa no curto prazo. A forma como o Capital de Giro gerido consiste no indicador de fundamental importncia para julgar a situao de equilbrio ou desequilbrio financeiro de uma empresa. Convm ressaltar que equilbrio financeiro comumente associado solvncia e liquidez, difere de equilbrio econmico, comumente associado lucratividade.
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Existe uma relao de compensao entre volume investido em capital de giro o que reduz riscos, aumentando liquidez e solvncia; e perda de rentabilidade j que os investimentos em capital de giro costumam ser menos rentveis. De acordo com os pressupostos da anlise financeira dinmica preciso entender, de uma forma diferenciada, as contas operacionais do Balano Patrimonial. Por exemplo, para a viso contbil tradicional, as contas a receber de clientes so classificadas de curto prazo ou circulante em decorrncia do fato de cada uma das contas ser convertida em dinheiro em horizonte inferior a doze meses. Em uma anlise dinmica e diferenciada, supondo a continuidade da empresa e da constante renovao dos valores devidos por clientes, a natureza dinmica da conta clientes no de curto prazo, j que ela constantemente renovada e os seus valores no sero realizados de fato ou convertidos em dinheiro. Isso apenas ocorreria caso a empresa fosse fechada. Analisando a dinmica dos negcios e a continuidade das operaes, contas a receber de clientes sero recebidas da mesma forma que novos financiamentos ou vendas a prazo sero feitos. Assim, o valor devido por clientes permanecer por muito tempo. Gerencialmente, para a anlise financeira dinmica, contas operacionais como a conta clientes (e outras, como estoques, fornecedores e impostos a pagar) so de longo prazo e a sua forma de financiamento tambm deveria ser de longo prazo o que contradiz a viso contbil tradicional. Para a anlise financeira dinmica, ativos e passivos circulantes precisam ser classificados em grupos distintos. So financeiros quando apresentam a caracterstica de curto prazo, de fato, como aplicaes financeiras de liquidez imediata ou emprstimos de curto prazo. So operacionais quando apresentam a caracterstica da manuteno dos valores no longo prazo em funo da constante renovao, o que faz com que contas individualmente de curto prazo, porm continuadamente renovadas, tornem o grupo coletivo de contas com caractersticas de longo prazo. preciso reclassificar ativos e passivos circulantes conforme apresenta a Figura 5.13.
Balano tradicional AC = Ativo Circulante PC = Passivo Circulante Balano reclassificado ACF = Ativo Circulante Financeiro ACO = Ativo Circulante Operacional PCF = Passivo Circulante Financeiro PCO = Passivo Circulante Operacional
Figura 5.13. Contas reclassificadas.

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Segundo as proposies da anlise financeira dinmica, para melhor analisar a gesto do capital de giro da empresa seria preciso analisar a classificao funcional das diferentes contas, elaborando um Balano Patrimonial reclassificado, ilustrado na Figura 5.14.

Figura 5.14. Balano tradicional e reclassificado.

Segundo o balano reclassificado da Figura 5.14, o ativo circulante deveria se reagrupado em dois grupos, denominados: ativo circulante financeiro no associado s atividades operacionais da empresa, formado pelos saldos das contas Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras e ativo circulante operacional ou cclico relacionado s contas operacionais do ativo, como estoques ou contas a receber. De forma similar, o passivo circulante poderia ser reclassificado nos grupos passivo circulante financeiro formado pelas obrigaes no funcionais, como emprstimos e passivo circulante operacional ou cclico com os financiamentos operacionais recebidos, a exemplo dos valores devidos a fornecedores e impostos a pagar. Com base na reclassificao funcional, o capital de giro da empresa poderia ser decomposto segundo a Figura 5.15.

Figura 5.15. Grupos do capital de giro.

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Alguns aspectos podem ser comentados em relao Figura 5.15: a) O Capital Circulante Lquido (CCL) ou Capital de Giro corresponde ao Ativo Circulante menos o Passivo Circulante. De outra forma, poderia ser obtido pela diferena entre Patrimnio Lquido e a soma do Ativo Permanente com o Ativo Realizvel a Longo Prazo . b) O Investimento Operacional em Giro (IOG) corresponde aos investimentos operacionais (Estoques + Clientes) menos os financiamentos operacionais (Passivos Circulante Emprstimos a Curto Prazo). Seria a parcela permanente do Capital de Giro. c) O Capital de Giro No Permanente ou Sazonal tambm denominado Saldo de Tesouraria (ST ou T), que corresponde a diferena existente entre o Ativo Circulante Financeiro e o Passivo Circulante Financeiro. O Investimento Operacional em Giro, dada a sua natureza de longo prazo, deveria ser financiado por recursos tambm de longo prazo. J o Capital de Giro sazonal ou no permanente, tambm denominado Saldo de Tesouraria, poderia ser financiado com recursos temporrios. A evoluo das necessidades de capital de giro permanentes e sazonais pode ser vista na Figura 5.15.

Figura 5.16. Evoluo do capital de giro.

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A anlise da composio do Capital de Giro e de suas formas de financiamento permitem entender o equilbrio ou o desequilbrio financeiro da empresa. O equilbrio alcanado atravs do investimento na parcela operacional do capital de giro com base em recursos financiados de forma permanente e que deveriam vir dos scios. Se uma empresa estiver financiando seu investimento operacional em giro com base em recursos de terceiros de curto prazo, provavelmente estar caminhando para um situao financeira insustentvel o desequilbrio financeiro poder ser constatado. O desequilbrio financeiro resultante da aplicao de recursos com carter permanente no Investimento Operacional em Giro com caros e arriscados recursos de terceiros muitas vezes denominado efeito tesoura. Para ilustr-lo considere o exemplo da Figura 5.17. Ano IOG CCL ST 1 250 200 -50 2 600 300 -300 3 1200 400 -800 4 2400 400 -2000 5 4800 500 -4300

Figura 5.17. Valores anuais associados a IOG, CCL e ST.

Os nmeros da Figura 5.17 apresentam a situao de uma empresa com uma necessidade crescente de investimentos operacionais em giro, IOG, que aumenta de $250 no ano 1 para $4.800 no ano 5. O problema o capital circulante lquido, CCL, da operao cresce em um ritmo bem mais lento, aumentando de $200 no ano 1 para apenas $500 no ano 5. A consequncia a busca de passivos onerosos crescentes, representados no saldo de tesouraria, ST, que avana de -$50 no ano 1 para -$4.300 no ano 5. OVERTRADING E O EFEITO TESOURA O overtrading costuma representar a realizao de um nvel de atividade operacional e volume de vendas acima da capacidade disponvel de recursos. Neste caso, a administrao expande os nveis de atividade e vendas do negcio sem a adequao do suporte de recursos para o financiamento do Capital de Giro adicional requerido. O crescimento das operaes demanda

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maiores investimentos nos diversos segmentos de estoque e em valores a receber. Adicionalmente, o acrscimo do volume de vendas pode pressupor o afrouxamento da poltica de crdito, aumento prazos de recebimento e elevando o montante de duplicatas a receber. O aumento lquido da NCG em grau superior ao do CCL fora a empresa a procurar outras origens de recursos que no o PCO, conduzindo-a a situao de overtrading. O efeito tesoura ocorre quando a empresa financia a maior parte da NCG atravs de crditos de curto prazo no renovveis. Neste caso, o saldo de tesouraria se apresenta negativo e crescente, em valor absoluto, proporcionalmente maior do que a NCG. Para eliminar o efeito tesoura a empresa precisa equilibrar a variao da NCG com a variao do autofinanciamento obtido por meio de recursos de suas prprias operaes ou mediante aportes de recursos prprios que elevem o CCL. A evoluo dos nmeros da Figura 5.17 pode ser vista na Figura 5.18.

Figura 5.18. Evoluo da necessidade da NCG.

Os Investimentos Operacionais em Giro (IOG) da empresa aumentaram substanciamente. Porm, os recursos colocados pelos scios no Capital de Giro (CDG) no aumentaram na mesma proporo. Assim, para poder sustentar suas operaes e o Investimento Operacional em Giro necessrio, a empresa precisou recorrer a emprstimos bancrios, a aumentos dos saldos negativos de Tesouraria (ST). O Efeito Tesoura pode ser percebido na Figura 5.18.
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A denominao efeito tesoura dada atravs do formato do grfico que reflete o descasamento das aplicaes em capital circulante lquido e dos investimentos operacionais em giro, que lembra as lminas abertas de uma tesoura. Veja a representao da Figura 5.19.

Figura 5.19. A tesoura no grfico.

Obviamente, os bancos no continuariam financiando indeterminadamente as necessidades da empresa. Caso cortassem os emprstimos, a empresa poderia quebrar. O desequilbrio financeiro seria evidente. Algumas das principais causas do efeito tesoura podem ser apresentadas como: a) crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem correspondente obteno de prazos de fornecedores; b) imobilizao com recursos onerosos de curto prazo; c) prejuzos; d) distribuio excessiva de lucros; e) dependncia sistemtica a emprstimos de curto prazo, com pagamento de altas taxas de juros; f) ciclo financeiro crescente. A IMPORTNCIA DA GESTO CONJUNTA DO TRINMIO PATRIMNIO, LUCRO E CAIXA O uso das trs importantes vises relativas ao patrimnio, ao lucro e ao caixa fundamental na gesto de um negcio. Muitos so os desafios associados a sua implementao. Estes desafios podem ser ainda maiores, quando o negcio tocado por um jovem empreendedor, conforme apresenta o caso da Naturalight.

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Voc j sabe me conhece muito bem, eu sou capaz de ir, vou muito mais alm / Do que voc imagina / Eu no desisto assim to fcil meu amor, das coisas que eu quero fazer / e ainda no fiz / Na vida tudo tem seu preo seu valor e eu s quero dessa vida ser feliz / Eu no abro mo / Nem por voc, nem por ningum, eu me desfao dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Nem por voc nem por ningum, eu me desfao dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Tem gente ainda me esperando pra contar, as novidades que eu j canso de saber / Eu sei tambm que tem gente me enganando, mas que bobagem j tempo de crescer / Eu no abro mo Letra da msica Vinte e Poucos Anos, de Fbio Jnior. Tal qual diz a letra da msica, aos vinte e poucos anos Marcelo no abria mo dos seus planos e dos seus sonhos. Queria saber bem mais que os seus vinte e poucos anos quando resolveu empreender. E no que quis fazer foi acompanhado por Joana, sua incentivadora me, que se tornou scia do Naturalight um empreendimento voltado produo e comercializao de sanduches naturais. Com o apoio de Joana, sua me, Marcelo empreendeu a Naturaligh. Obtiveram um relativo sucesso inicial, com aumento do nmero de clientes, do volume de vendas e lucros. Porm, h alguns meses, a empresa passou a enfrentar problemas. Quais as ferramentas que Marcelo precisaria saber usar para solucionar os problemas do seu negcio? PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS SANDUCHES COM RECHEIO EMPREENDEDOR Era uma vez... Em meados dos anos 2000, a dupla Marcelo e Joana decidiu investir em um negcio prprio. Aliavam os sonhos e a busca de desafios sempre existentes em Marcelo e a maturidade e experincia de sua me. Gostavam da possibilidade trabalhar para si, sem chefes ou superiores. Seriam independentes e tinham muitos planos a realizar. Marcelo estava disposto a investir suas economias em um negcio que lhe trouxesse bons retornos a um custo relativamente baixo. Buscando incentivar o filho, Joana acabou concordando com a ideia. Em 2006, surgiu a oportunidade da compra da sanduicheria Naturalight. Com a compra, tornando-se scios de fato de um pequeno negcio.

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A Naturalight havia sido foi fundada na metade dos anos 1990. No momento da compra pela dupla, a empresa j existia h cerca de onze anos. Se configurava como uma fbrica de pequeno porte, voltada produo de sanduches naturais. Situada em um bairro conhecido da cidade de Salvador, a Naturalight j tinha sido gerida por duas sociedades diferentes. A dupla Marcelo e Joana representavam a terceira tentativa de fazer a empresa crescer e prosperar. Nas duas ltimas gestes, a Naturalight apresentava nmeros muito modestos, tanto em termos de faturamento como em termos de produtividade. Os resultados financeiros eram pfios. Sua carteira de clientes era muito pequena e no crescia h tempos. Os dados mostravam as deficincias de estrutura da empresa e as falhas da sua gesto. Contudo, Marcelo e Joana viam na Naturalight e no seu mercado de sanduches um potencial muito grande. Acreditavam que o negcio poderia obter sucesso em prazo relativamente curto. A viabilizao do sucesso viria por meio de muito trabalho e empenho. Nas palavras de Marcelo: Nunca tive medo de trabalho. Sempre ajudei nas tarefas de casa e trabalho desde os catorze anos. O que a Naturalight precisa de empenho. um bom negcio, com futuro promissor. Vamos dedicar todo o nosso suor para colocar a empresa nos trilhos. Conduzindo o negcio... Aps a compra da Naturalight, Joana e Marcelo contrataram cinco funcionrios. Trs produziam os sanduches e dois eram responsveis pelas vendas e pelas entregas. A gesto da empresa era feita por Marcelo. Dispondo de um grande talento na comunicao e nos relacionamentos interpessoais, assumiu a gesto das vendas da empresa. Ia at os clientes tradicionais realizar as vendas. Sempre estava prospectando novos clientes. Acompanhava diariamente o que foi vendido e analisava a sua evoluo mensal. Joana cuidava dos controles administrativos e financeiros da empresa. Gerenciava o caixa diariamente. Registrava as entradas e sadas de todo o dinheiro do negcio. Tambm era responsvel pela produo e pelo controle de qualidade dos sanduches. Conferia a aparncia, a quantidade de ingredientes, o que tambm era verificado por uma nutricionista terceirizada. Igualmente cuidava da compra da compra dos ingredientes, j que era quem mais conhecia o processo de produo.

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O planejamento da empresa ficava a critrio do sonhador Marcelo. Ambos estavam sempre conversando sobre os planos futuros. Mas era Marcelo que parecia sempre saber de forma fcil qual destino era o mais interessante para a Naturalight. Apesar da dedicao e do esforo da dupla, a administrao do negcio era feita de forma emprica. Os dois empreendedores no tinham nem conhecimento efetivo sobre gesto e nem experincia. O planejamento no era o mais efetivo que poderia ser. Chegaram at a comprar um software de gesto, o que auxiliaria na gerao de informaes e relatrios. Porm, o aplicativo era pouco utilizado. Faltava disciplina. Papel e rabiscos diversos costumavam ser empregados na gesto da empresa. Produtos e mercado... A empresa elaborava dois tamanhos de sanduches, denominados Grande e Jnior, em oito sabores diferentes, que iam dos mais tradicionais como o de frango, at os mais diferentes, como o de tomate seco. Seus clientes eram representados por outras empresas, como postos de gasolina, lojas de convenincia e escolas, que revendiam os sanduches para os consumidores finais. O mercado estava se tornando cada vez mais competitivo. A Small Nipon era a principal concorrente e lder do mercado, o que dava uma escala de vendas considervel e muitas vantagens em custos e sinergias. Fazia parte de uma rede nacional de franquias o que aumentava as suas foras. Por comprar mais dos fornecedores, tinha melhores condies de pagamento, o que permitia custos menores de produo. Por entregar volumes maiores nos pontos de vendas, tinha menores gastos com a logstica. Alm disso, a marca Small Nipon era reconhecida pela boa qualidade de seus produtos. Os sanduches vendidos pela Naturalight tinham valores variados. As tabelas de preos variavam de cliente para cliente. O preo do sanduche tamanho Jnior oscilava entre $1,70 e $1,90. O sanduche tamanho Grande era tinha preo entre $2,00 e $2,20. O tamanho Grande era o mais vendido e de maior margem, j que seus custos relativos aos preos de vendas eram menores. Os preos eram limitados pelos valores cobrados pela concorrente Small Nipon. Para manter seus produtos competitivos, Marcelo acreditava na necessidade de manter preos no mnimo dez

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centavos mais baratos que os cobrados pela empresa concorrente. Em suas palavras: A Small Nipon tem um marca mais forte. Caso nossos preos sejam equiparados, podemos perder vendas, reduzindo nossa presena no mercado. O abastecimento dos pontos de venda da empresa oferecia desafios. O mercado de sanduches naturais era caracterizado pelo chamado sistema de vendas por consignao. Os alimentos comercializados so perecveis. Seu prazo de validade relativamente curto. Se o cliente no conseguir vender os sanduches no prazo de uma semana, ser obrigado a descartlos. Assim, tornou-se uma pratica do mercado, o sistema de consignao de mercadorias. A indstria fornece o sanduche para a o ponto de venda intermedirio que possui uma semana de prazo para a venda. O que no for vendido nesse prazo acaba sendo devolvido para o fornecedor, no sendo faturado ou cobrado. O ponto de venda, cliente da Naturalight, s paga pelo que de fato vendeu. As perdas so assumidas pela empresa. O sistema de recebimento das vendas da Naturalight poderia ser apresentado em quatro etapas: (a) O cliente efetuava o pedido ou Marcelo realizava a venda de forma proativa, oferecendo o sanduche ao cliente; (b) A Naturalight fazia a entrega do sanduche; (c) Uma semana depois as sobras eram recolhidas e a venda efetiva era calculada; (d) Aps o clculo das vendas reais, o boleto era emitido com prazo de vencimento de uma semana. Em relao aos dados apresentados anteriormente, Marcelo destacou: O sistema de vendas consignadas aliado ao prazo de sete dias para pagamento dificultam o nosso caixa. Temos que aguardar um bocado entre o momento da compra dos ingredientes para a fabricao dos sanduches e o recebimento das vendas. O sucesso inicial... Apesar da inexperincia de Marcelo e sua me, os primeiros meses frente do negcio foram marcados por um relativo sucesso. A dupla conseguir romper o marasmo em que a Naturalight vivia. Com muito trabalho e empenho, Marcelo, Joana e os colaboradores conseguiriam melhorar, muito, os nmeros da empresa.

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O sabor caseiro dos produtos se destacava no mercado. A aceitao junto aos consumidores fez com que a marca passasse a ser mais conhecida, a estar mais presente em diferentes pontos de venda. O reflexo nos volumes de vendas sintetizava os mritos da nova gesto e um recheio especial at ento nunca experimentado pelos scios surgiu: o lucro, que comeou a se fazer presente. A sensao saborosa dos ganhos motivou os scios a pensarem em executar retiradas da empresa, o que nunca haviam feito. Uma poltica de pr-labores foi implantada. A empresa conseguia manter dinheiro em caixa e os sonhos da Marcelo e Joana continuavam em marcha. A aceitao do pblico era crescente. Com a determinao de fazer a empresa crescer, Marcelo comprou um domnio (endereo) na internet e investiu em um site que passou a divulgar a marca. Comprou, tambm, novos freezers para o armazenamento dos sanduches. Continuou trabalhando duro e prospectando novos clientes. Conseguiu colocar seus produtos em novos postos, lojas, escolas. Os esforos resultaram na obteno de contrato com uma grande empresa do ramo de construo civil de Salvador. A Naturalight passaria a fornecer com exclusividade seu sanduche tamanho Jnior para os muitos lanches dos funcionrios da construtora. Para captar novos clientes, a Naturalight passou concedeu prazos maiores para clientes maiores. O prazo de pagamento foi elevado de uma semana para quinze dias. Em alguns casos, para no perder a venda, Marcelo aceitava conceder um prazo de 30 dias. As vendas aumentaram substancialmente refletindo em lucros altos e a empresa chegou a ter 160 clientes em sua carteira, o que era, para a dupla Marcelo e Joana, um sinnimo de sucesso. Os desafios... Embora a carteira de clientes tivesse sido sensivelmente ampliada, bem como os volumes de vendas, a Naturalight vivia um paradoxo. Vendas e lucros cresciam, mas o dinheiro em caixa escasseava. A falta tornou-se preocupante. Marcelo no entendia: Poxa, estamos vendendo como nunca. Temos os lucros que nunca tivemos. Nossas vendas no param de crescer. Mas vivemos no maior aperto! No estamos mais conseguindo pagar as obrigaes em dia.

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Dificuldades surgiram para pagar as compras junto aos fornecedores nos prazos previamente acordados. A situao tornou-se pior quando passou a atrasar os salrios dos funcionrios, alegando no ter dinheiro em caixa para quitar essas obrigaes. Para Marcelo e Joana, as vendas ento no estavam sendo suficientes face aos gastos. A soluo era prospectar novos clientes. Achavam que, assim, poderiam ver algum dinheiro sobrando no caixa. Comearam a desconfiar que a falta de conhecimento tcnico ou a ausncia de planejamento no os ajudasse a visualizar uma soluo. Joana, preocupada com a evoluo dos problemas comentou: Marcelo anda muito preocupado e sobrecarregado de atividades. Os funcionrios executam apenas suas atribuies e, mesmo assim, precisando ser monitorados o tempo todo. Nunca nos preocupamos em selecionar ningum que pudesse pensar um pouco mais adiante, dando uma ajuda para Marcelo que vive sufocado com vendas e entregas e nunca para planejar o que estamos fazendo. Para Marcelo, as perdas preocupavam: - A captao de novos clientes desajustou os nossos controles e a nossa operao. Passamos a ter perdas percentualmente maiores, o que corri nossa margem de lucro. Alm disso, a constante falta de dinheiro me faz perder o foco na operao. Alguns clientes esto reclamando que as qualidades do nosso servio e do nosso atendimento foram reduzidas. De fato, era claro que a situao da Naturalight mesmo aps o esforo de elevao das vendas havia se agravado. As perdas relativas aos sanduches produzidos e que, por algum motivo, no haviam sido entregues e associadas aos sanduches entregues, mas no vendidos durante o perodo de consignao aumentaram muito. A empresa tinha despendido dinheiro para produzir seus produtos, mas no obtinha retorno algum. Alm das perdas, a empresa comeou a no ter dinheiro para pagar as parcelas referentes aos investimentos feitos. Sobre a compra dos freezers, sequer a primeira parcela foi paga. Alm disso, o endividamento junto a bancos havia aumentado. Emprstimos onerosos foram sendo gradualmente adquiridos para cobrir as deficincias de caixa. A falta de caixa provocou atrasos nos pagamentos a fornecedores que, percebendo as dvidas crescentes da Naturalight, passaram a no lhe fornecer prazo para pagar as compras, que tiveram que ser pagas a vista.

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O caos se tornou completo quando a empresa passou a dever, tambm, companhia telefnica, de luz, de gua, alm de todos profissionais de apoio, como a nutricionista e o contador. J que no tinha crdito junto aos principais fornecedores, viu-se obrigada a comprar de fornecedores intermedirios, como supermercados. Podia, assim, obter algum prazo para o pagamento das compras, mas incorrendo em maiores juros e custos. As compras se tornaram dirias e em pequenas quantidades. Pouco tempo depois, a situao se agravou de tal forma que a empresa passou a no ter mais dinheiro para comprar matria-prima, o que comprometeu a produo e as vendas. Prejuzos se tornaram constantes. Marcelo e Joana estavam desesperados. Era preciso encontrar uma soluo imediata para os problemas da empresa. As ferramentas necessrias envolvem o uso dos conceitos relativos s trs vises, representando o patrimnio, o caixa e o lucro. A ausncia de anlises envolvendo as trs vises acarretava uma falta de entendimento da situao financeira por parte dos gestores Marcelo e Joana. Analisando as finanas da Naturalight As sees apresentadas a seguir discorrem sobre os desafios associados anlise das diferentes vises aplicadas ao caso da Naturalight. As vises do patrimnio, de resultado e do caixa esto apresentadas a seguir. A viso do patrimnio. O patrimnio da Naturalight era formado por todos os seus bens e direitos. Sob o ponto de vista do registro contbil, era preciso incluir tambm suas obrigaes. Ao considerar os haveres e os deveres da empresa, nota-se uma situao difcil. A empresa apresentava um grande volume de dvidas, com muitos compromissos vencidos. Era preciso intervir de forma acentuada para reverter a desagradvel situao patrimonial em que a empresa se encontrava. Marcelo vendeu seu veculo, investindo o dinheiro obtido na capitalizao da Naturalight. A viso do resultado. Existia uma necessidade da organizao dos gastos da empresa. A construo e o acompanhamento dos lucros da empresa, por
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meio de Demonstraes de Resultado, permitiu observar a relevncia crescente das perdas, que apresentavam elevada percentagem em relao ao faturamento. Ao crescer, a empresa perdeu parte do controle da operao, fazendo com que as perdas crescessem. A empresa precisou estabelecer com brevidade medidas relativas ao controle de produo de forma a tentar diminuir suas perdas mensais. A viso do caixa. Os controles de caixa existentes eram muito deficientes. A Naturalight precisou administr-los com maiores nveis de organizao, coordenao, controle e, principalmente, planejamento. Passou a antecipar fatos futuros por meio de projees de caixa, promovendo economias, sem comprometer a liquidez e os recursos internos disponveis. Com o planejamento do seu fluxo de caixa, a empresa comeou a controlar de forma mais intensa suas entradas e sadas. Suas necessidades de caixa se tornaram mais visveis, o que melhorou sua capacidade de se planejar e criar aes e medidas financeiras corretivas de curto prazo. O capital de giro e os efeitos sobre o fluxo de caixa da Naturalight. As deficincias da gesto do capital de giro da empresa muito contriburam para o agravamento da situao percebida. Muitos dos principais problemas poderiam ser atribudos a falhas de planejamento associadas projeo e ao controle do capital de giro. Os impactos dos diferentes ciclos da Naturalight e os seus efeitos sobre o capital de giro precisavam ser mais bem compreendidos por Marcelo e Joana. A empresa incorria no clssico problema de efeito tesoura, rotineiramente presente na vida de muitas micro e pequenas empresas brasileiras. O efeito tesoura caracteriza-se pela ampliao dos investimentos operacionais em giro de um empresa, sem o correspondente crescimento do investimento em capital de giro feito pelos scios. Para poder bancar o crescimento, a empresa se v obrigada a tomar emprstimos cada vez maiores, tornando impossvel a sua sustentao financeira. O ciclo financeiro da Naturalight era positivo. Os prazos de pagamento junto a fornecedores eram muito pequenos. Os prazos de recebimentos das suas vendas eram muito maiores. Essa diferena de prazos implicava a necessidade de investimentos significativos em capital de giro. Qualquer crescimento de vendas apenas agrava a situao.

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As insuficincias do capital de giro investido pelos scios fizeram com que a Naturalight intensificasse o uso do seu crdito obtido pelos scios por meio do uso de caros cheques especiais, elevando despesas financeiras com os juros. Ainda assim, alguns pagamentos a fornecedores precisaram ser protelados, fazendo com que o negcio perdesse credibilidade. Muitos fornecedores passaram a negar a concesso de prazos para a Naturalight, exigindo pagamento vista para suas compras de insumos, o que ampliava seu ciclo financeiro e contribua para o agravamento da situao. Logo aps a injeo de recursos, promovida pela venda do automvel de Marcelo, os scios precisaram intervir, gerenciando melhor os ciclos da empresa, tentando reduzir o ciclo financeiro. A empresa buscou ampliar o prazo de pagamento junto a fornecedores, o que encurtaria o ciclo financeiro da empresa, reduzindo a necessidade de capital de giro. Esse fato ampliaria os financiamentos das operaes, liberando recursos que poderiam ser usados para poder quitar outras dvidas. Um crculo virtuoso poderia ser iniciado. Sem algumas dvidas, a empresa poderia aumentar o dinheiro disponvel para capital de giro, permitindo aumentar seu volume de vendas. Entendendo o patrimnio, o lucro, o caixa e viabilidade do negcio A gesto financeira de um negcio envolve consideraes variadas sobre diferentes aspectos. preciso compreender a viso do patrimnio, com a anlise sobre para onde vai o nosso dinheiro e de onde ele vem. preciso entender o processo de formao dos lucros ou resultados. preciso dominar os aspectos relativos ao caixa, aos ingressos e desembolsos de recursos. Quando um novo empreendimento planejado, todos os aspectos precisam ser considerados de forma conjunta na anlise de viabilidade da operao. preciso saber de antemo se o negcio pretendido por ns gerar ganhos, compensando com folga os esforos colocados na sua criao. E era justamente com a anlise de viabilidade de um novo negcio que se preocupavam os amigos Rodrigo Bach e Diego Tavares. A dupla pensava em empreender. Nada de romantismos ou amores por um determinado negcio. O que queriam, de fato, era ganhar dinheiro. Pragmticos, estudaram diversas possibilidades e acharam ter encontrado um futuro promissor no segmento de funilaria e pintura automotivas. Depois de muitas indagaes e pesquisas, ti-

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nham uma grande quantidade de informaes e desejavam entender e sistematizar os dados que dispunham. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS FAZENDO A FUNILARIA DAS FINANAS DO NEGCIO Era uma vez... Rodrigo e Diego eram amigos h muitos anos. Cresceram compartilhando muitas ideias. Uma delas era a de empreender. Queriam ganhar dinheiro com um negcio prprio, no importando qual. Estavam dispostos a investir recursos e muito suor em uma empreitada que se mostrasse rentvel. Nas palavras do pragmtico Rodrigo: claro que importante tambm gostar do que faz. Mas fundamental gostar ganhando para isso! Diego fazia coro: Sim! J lemos muitas histricas romnticas sobre casos de amor entre empresrios e negcios. Ns queremos ganhar dinheiro. Se puder ganhar com algo que gostemos, melhor ainda. A dupla tinha perfis muito parecidos. Eram inteligentes e sagazes. Os planos para a abertura do negcio prprio haviam ajudado a evoluir o faro deles para os lucros. Pragmticos e racionais, sabiam da importncia do planejamento e de muitos estudos prvios para a abertura de um negcio. O planejamento e as anlises ajudariam a prever o sucesso do negcio, identificando oportunidades, pontos fortes e fracos. Os planos... Em 2007, a dupla resolveu comear a analisar um segmento que possibilitasse a criao de um negcio lucrativo. O segundo passo envolvia a busca de um maior conhecimento do mercado escolhido. Aps longas e variadas conversas, acharam que o mercado de funilaria e pintura de automveis aparentava ser atrativo, com perspectivas de bons retornos em um prazo relativamente curto. O mercado pretendido envolvia a prestao de servio de reparo na chaparia de automveis, podendo variar desde simples retoques de pintura a desamassamento e consertos mais robustos. Comearam a planejar a Repara e Restaura Centro Automotivo. Nas palavras de Diego: Sabemos da importncia de termos ideias muito bem estruturadas. Boa parte dos negcios morre nos primeiros anos em funo de falhas de planejamento. No podemos perder nem tempo e nem dinheiro. Estudamos o mercado de servios automotivos de
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Salvador e acreditamos no seu potencial. Analisamos muitas informaes. Desde aspectos gerais da economia soteropolitana at informaes operacionais do empreendimento, como sua projeo de custos e despesas. Estamos muito confiantes no futuro da nossa operao. Os dados coletados pelos dois empreendedores revelavam aspectos muito importantes, conforme as anotaes organizadas por Rodrigo: (a) a deciso da compra de servios automotivos era influenciada, primordialmente, por experincias anteriores e, em um grau menor de intensidade, pela opinio da famlia e de amigos; (b) o marketing boca-a-boca seria a melhor forma de divulgao da empresa, seguido pela internet e pelos jornais; (c) a agilidade na execuo do trabalho vital para a fidelizao do cliente, j que muitos dependem do carro como meio de sobrevivncia. Diego reforava as percepes registradas no caderno de Rodrigo: O cliente no busca preo baixo como indicador nico para levar o seu veculo nesta ou naquela oficina. A qualidade do atendimento, dos servios e a transparncia nas conversas dos funcionrios ou do proprietrio da reparadora definem a escolha. O mercado... O estudo da economia da cidade de Salvador indicou um aumento gradual da renda da populao nos ltimos anos. Os nmeros tambm revelaram o expressivo crescimento do setor de servios cada vez mais relevante. A anlise do mercado tambm indicou que a disputa travada entre as outras empresas de reparao em veculos, possveis concorrentes poderia ser considerada tolervel. Rodrigo e Diego verificaram que elas procuram se adequar s novas e mutveis exigncias do mercado, o que diretamente representava uma busca continuada pelo atendimento da necessidade dos clientes. A busca pela qualidade crescente dos concorrentes est implcita nas certificaes exibidas nos diplomas e certificados das muitas reparadoras visitadas por Diego e Rodrigo. Institutos, entidades tcnicas e fornecedores preocupados com a qualidade dos servios automotivos executados forneciam diplomas para empresas e funcionrios capacitados. Estes selos de qualidade eram percebidos pelo mercado e ajudavam muito a aumentar as receitas e ganhos das oficinas chanceladas.

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A certificao busca qualificar e padronizar a prestao de servios e percebida de forma muito positiva pelos clientes. Vimos que o investimento em qualificaes e certificaes alavancou negcios que antes sobreviviam com poucos clientes em sua carteira disse Diego. Os clientes, cada vez mais exigentes e com menos tempo disponvel passam a demandar servios com nveis crescentes de qualidade e preciso e feitos em prazos cada vez mais curtos. Ferramentas e tcnicas inovadoras permitem diminuir o tempo de permanncia do veculo na oficina. Alm disso, as novas tecnologias ajudam a preservar a originalidade do veculo fator importantssimo na realizao de muitos servios. Tcnicas como o desamasso sem pintura (DSP) permitem consertar a chaparia de um automvel sem retoques de pintura e a prazos minsculos. O trabalho simples que era feito h poucos anos mudou muito. O nvel de exigncia do consumidor brasileiro em relao reparao de um veculo, principalmente na pintura, faz com que somente empresas muito bem preparadas tenham sucesso. Falhas nos servios de reparo implicam perdas de materiais e de produtividade. Tempo e dinheiro no podem escoar pelos ralos. Nas palavras de Diego: Pudemos perceber que as principais reclamaes dos clientes referem-se m qualidade dos servios prestados como um acabamento pouco cuidadoso ou o uso de tecnologias consideras obsoletas ou ao no cumprimento do prazo acordado na momento da negociao. comum que as oficinas, quando apresentam o oramento para os clientes, digam que realizaro o servio em um tempo demasiadamente curto, o que acaba no correspondendo realidade e provoca muitos atritos e recomendaes. O preo precisa ser justo, adequado s realidades dos diferentes perfis dos clientes. Alm disso, outro importante ponto para a captura de clientes diz respeito s facilidade ofertadas para o pagamento. Muitas opes para quitao do servio prestado agradam e ampliam a clientela. A depender do valor orado, preciso uma maior flexibilizao das formas de pagamento. Analisando as estatsticas do mercado, foi possvel perceber que o aumento da frota de carros no Brasil tambm era um aspecto positivo para negcios de funilaria. Quase 30 milhes de veculos circulam por ruas e estradas brasileiras. Os percentuais de crescimento so cada vez mais ex200

pressivos. Acrescente as estatsticas relativas ao aumento do nmero de veculos importados e ver bons ventos soprando a favor de empresas do segmento automotivo. As muitas visitas feitas pela dupla confirmam o quadro de expanso do mercado. Nas palavras de Diego: possvel perceber um aumento substancial no nmero de servios executados. E esse um slido aumento, no estando relacionado a fatores sazonais ou tendncias efmeras. um timo mercado para quem deseja empreender. Clientes e intermedirios... Em relao busca de potenciais clientes, foi notvel a percepo da importncia de um bom relacionamento com seguradoras. Muitos dos servios demandados requerem a autorizao de seguradoras. O bom relacionamento entre a prestadora de servio e as seguradoras de automveis de suma importncia para o sucesso do negcio. No passado, as seguradoras credenciavam apenas poucas oficinas que estavam aptas a oferecer o servio de reparo nos veculos segurado. O nmero reduzido de empresas provocava reclamaes constantes por parte dos clientes sobre o monoplio de prestao de servios em um nmero to reduzido de oficinas. Para atenuar conflitos com clientes e rgo de defesa do consumidor, as seguradoras abriram o leque de prestadores servios credenciados o que poderia ser uma grande vantagem para uma nova funilaria. A chancela de uma seguradora ajuda, muito, a conquistar novos clientes e melhorar receitas e lucros. A negociao necessria para obt-la, contudo, est longe de ser harmoniosa. O relacionamento entre seguradoras e oficinas prestadoras de servios automotivos muito conflituoso e, muitas vezes, pouco saudvel para as oficinas. As seguradoras possuem um alto poder de barganha, em funo das grandes carteiras de clientes e servios que possuem. Naturalmente, de posse de um nmero grande de possveis servios, sempre procuram reduzir ao mximo o preo a ser pago para as recuperadoras de veculos. Alm disso, efetuam seus pagamentos com prazos relativos novos. Servios prestados para seguradoras precisam esperar, no mnimo, 30 dias aps a sua completa execuo para serem recebidos. Isso demanda um volume muito grande do capital de giro das oficinas, necessrio para poder aguardar um prazo to longo. Muitas empresas reclamam que as condies de negociao impostas pelas seguradoras chegam a comprometer sua sade financeira.

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As pessoas... O processo de gesto de pessoas tambm demanda muitos cuidados. Existem funes que so fundamentais no processo de execuo do servio. Algumas das principais so executadas por oramentistas, chapistas ou funileiros, preparadores, capoteiros ou montadores, pintores, polidores e lavadores. Outro profissional importantssimo o colorista, responsvel por preparar os pigmentos corretos para a pintura dos automveis. O nvel de especializao deste profissional o possibilita exigir uma remunerao mais alta, o que encarece as planilhas de custos de oficinas. Alm disso, para a calibrao dos pigmentos estar sempre o mais correta possvel, boas oficinas demandam, inevitavelmente, a presena de um laboratrio de pintura na sua estrutura agravando a situao dos custos. A percepo de Rodrigo era clara: A mo-de-obra fator crtico para o sucesso. Geralmente, a que est disponvel no mercado apresenta um nvel de qualificao muito baixo. preciso investir muito bem na preparao das pessoas que trabalham no negcio. preciso aprimorar o desempenho das funes e o relacionamento constante que tero com os clientes. Os valores... As informaes coletadas sobre os investimentos necessrios para a abertura de uma empresa no ramo de funilaria e pintura indicaram estimativas bastantes variadas. Os valores coletados por Rodrigo e Diego apontaram para um nmero entre $60 mil e $1 milho, a depender da estrutura criada para a oficina. Um dos fatores que muito contriburam para a disperso foi a considerao da compra ou no do imvel para a instalao do negcio. Algumas das empresas visitadas funcionam em imveis alugados, o que provoca uma elevao dos gastos mensais com aluguis mas reduz, muito, o investimento necessrio. Embora possvel de ser alugado, o ponto de venda onde a oficina instalada tambm muito importante. A estrutura pode ser enxuta, sem ociosidades. Mas o local escolhido precisa proporcionar agilidade na consecuo do servio, melhorando a rotatividade dos veculos atendidos e reduzindo os prazos de entrega. Tambm importante que a oficina esteja em um ponto com boa visibilidade, bem localizado, e que de, preferncia, possua estacionamento.

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Muitos so os desafios vividos por Rodrigo e Diego. preciso definir a estratgia do negcio, planejar sua estrutura e compreender o mercado e os concorrentes. Todos os aspectos implicam a anlise dos investimentos necessrios para a criao do empreendimento e, em uma etapa posterior, as receitas, gastos e fluxos de caixa decorrentes da sua operao. Os desafios associados gesto dos diversos dinheiros que circulam pelo negcio fazem parte do contexto da gesto financeira, um importante conjunto de atividades que precisa ser dominado pelo empreendedor. O negcio e seu estudo de viabilidade43 O estudo de viabilidade de um negcio busca estimar se os ganhos futuros projetados compensaro os gastos sacrificados. Bons negcios so aqueles que apresentam ganhos maiores que sacrifcios, trazendo retornos positivos para o empreendedor. O primeiro passo de uma anlise de viabilidade passa pelo estudo do mercado e pela projeo de vendas. preciso construir uma visualizao antecipada do nmero previsto de clientes que devero ser atendidos e de que forma o faturamento da empresa ir se comportar ao longo do tempo. O empreendedor deve ter a clara conscincia de que cada mercado possui peculiaridades, com consumidores apresentando diferentes comportamentos a depender do negcio planejado. Os pontos mais valorizados pelos clientes podem mudar de acordo com o tipo de negcio. Por exemplo, enquanto que no ramo de servios os clientes podem atribuir um peso maior ao atendimento, no ramo comercial, o prazo de entrega pode ser mais relevante. Os mtodos empregados para as projees de demanda podem ser variados, usando tcnicas estatsticas como a regresso simples, a regresso mltipla ou outras. Estudos de viabilidade de novos negcios, sem muitas informaes histricas, podem necessitar de um uso mais intenso das informaes coletadas durante o planejamento de marketing do negcio, que sero convertidas em nmeros de demanda por meio de ponderaes variadas.

Para saber mais consulte: BRUNI, A. L.; FAM, R. As decises de investimentos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
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Figura 5.20. Etapas do estudo de viabilidade.

Duas projees so fundamentais na anlise de viabilidade de um negcio: a projeo de fluxo de caixa e o clculo do custo de capital ou taxa mnima de atratividade. Tendo em mos o fluxo de caixa projetado e o custo de capital, pode-se aplicar diferentes tcnicas ou mtricas de anlise financeira, conforme apresenta a Figura 5.20. Projeo do fluxo de caixa. Envolve consideraes sobre as entradas e sadas efetivas de caixa do negcio. preciso projetar o movimento de caixa associado ao empreendimento, o que envolve o investimento inicial, os fluxos incrementais e o valor residual projetado para o final da operao. Geralmente, usamos projees mensais ou anuais de caixa. O investimento inicial foi projetado mediante o dimensionamento de instalaes, equipamentos e capital de giro necessrios para a operao. O clculo da projeo da demanda da Oficina de Funilaria e Pintura envolveu critrios com possveis influncias. Foram considerados os aspectos relativos visibilidade ou localizao, estrutura, divulgao, qualidade do servio, tempo de mercado e qualidade do atendimento. Aps a anlise dos critrios, foram atribudos pesos para que se pudesse ponderar a influncia de cada um destes na projeo da demanda. Nesta etapa, foi necessrio entender a concorrncia. Os nmeros obtidos junto a trs oficinas recentemente abertas foram utilizados no estudo de projeo de demanda. A projeo do faturamento se deu mediante o produto entre os nmeros estimados para a demanda e o ticket (ou conta) mdio projetado para a operao, que representou uma estimativa do valor mdio gasto por cliente em servios feitos em oficinas de funilaria e pintura.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Roberto Brazileiro Paixo graduado em Administrao, especialista em Finanas, mestre e doutorando em Administrao. Atualmente Professor Assistente da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia , onde trabalha com os temas finanas e controladoria, avaliao institucional e educacional e jogos de empresas. O que so as Finanas Empresariais? As Finanas Empresariais poderiam ser descritas como a gesto dos recursos financeiros de uma organizao em termos de aplicaes, captaes e distribuio de dividendos. Como conhecimentos de Finanas e Contabilidade ajudam na gesto de um pequeno negcio? Existem muitas informaes advindas dos relatrios contbeis e que a primeira vista parecem um emaranhado de dados soltos. Da surge o primeiro desafio de transformar os dados contbeis em insumos para a tomada de deciso. A exemplo, a anlise de balano, DRE e seus indicadores, que so vlidos para as micro empresas tambm. O problema a fragilidade do setor contbil nas micro e pequenas empresas, pois os nmeros no refletem a realidade em muitos casos, por erros de lanamento e classificao das contas, dificultando o acesso da empresa a crditos mais baratos. Outro ponto importante que muitas micro empresas possuem compras e vendas que no ficam evidenciadas nas demonstraes contbeis da empresa e isso outro fator que prejudica anlises de crdito e importantes anlises gerenciais tambm. Um pequeno empreendedor deveria sempre evitar dvidas e financiamentos? No. O endividamento no ruim, o problema a qualidade do endividamento. Dvidas baratas so muito interessantes para a empresa, como os crditos fornecidos por instituies oficiais, como os bancos ou agncias de desenvolvimento. Porm, dvidas caras, com taxas elevadas como o cheque especial, so danosas para a estrutura de custos da empresa. Em especial, micro empresas sofrem com o desencaixe de caixa de curto prazo, que elas tm devido m gesto do capital de giro, que contornado com recursos de terceiros, de curto prazo, um valor alto e que poderia ser evitado caso houvesse um planejamento de caixa efetivo. Com isso as empresas menores sofrem com o alto juro brasileiro e no tm acesso facilitado nas linhas de crdito mais privilegiadas.

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Com o faturamento anual em mos, procurou-se saber se existia algum tipo de sazonalidade no mercado. Constatou-se que nos meses de fevereiro, junho e julho, h uma queda de, em mdia, 10% no nmero de servios prestados, entretanto, de novembro a janeiro h um aumento mdio de 10% no nmero de servios prestados no ms tendo os demais meses um comportamento normal na demanda por servios. Considerou-se, tambm, que nos primeiros meses do primeiro ano, a empresa ainda no possuiria uma carteira de clientes considervel, portanto nesse perodo inicial ela ainda estaria fazendo a prospeco ativa e fazendo com que sua demanda crescesse. Aps a projeo de faturamento, todos os gastos foram estimados e o fluxo de caixa projetado foi construdo. Os gastos podem ser apresentados em dedues, custos e despesas. Para facilitar a tarefa de projeo, costumam ser subdivididos em gastos fixos (que no oscilam conforme a evoluo do faturamento) e variveis (que oscilam conforme o faturamento). Clculo do custo de capital. A segunda etapa envolve o clculo do custo dos financiamentos. preciso considerar a ponderao dos custos individuais de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais prprios ou de terceiros. Quando o custo do capital de terceiros projetado, necessrio considerar a taxa de juros cobrada pela instituio financeira, deduzida de eventuais benefcios fiscais. Quando o custo de capital prprio projetado, necessrio lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual taxa de uma aplicao financeira conservadora (como a poupana) mais um prmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negcio. Os scios Rodrigo e Diego pensavam em bancar todo o investimento com recursos prprios. Assim, o estudo de viabilidade considerou como custo de capital a taxa de rentabilidade da caderneta de poupana mais um prmio adicional pelo risco, considerado como sendo igual a 4% a. a. Tcnicas de anlise financeira. A terceira etapa de um estudo de viabilidade envolve o clculo das medidas empregadas na determinao da viabilidade. Trs ndices de viabilidade podem ser empregados: payback, valor presente lquido e taxa interna de retorno, apresentados a seguir.

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a)Payback. O payback ou prazo de recuperao do capital investido corresponde ao tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio, a partir dos movimentos de caixa. Por ser visto como uma medida de risco, j que quanto menor o prazo para a recuperao, menor o risco, muitas empresas usam o payback como critrio de deciso. Quanto maior for o tempo que a empresa precisar esperar para recuperar seu investimento, maior a ser sua possibilidade de perda. Portanto, quanto menor for o payback de um empreendimento, menor ser a exposio da empresa aos riscos. Calcula-se o payback por meio do clculo do saldo acumulado dos fluxos de caixa de um projeto. A partir do saldo negativo decorrente do investimento inicial, so somados os valores dos fluxos de caixa incrementais, perodo a perodo, at ser possvel recuperar o investimento inicial; b)VPL. Iniciais de Valor Presente Lquido. A tcnica desconta e soma todos fluxos de caixa futuros a valor presente mediante o uso do custo de capital. Se o VPL obtido for maior que zero, se aceita o investimento projetado. Se o VPL for menor que zero, rejeita-se o investimento projetado; c) TIR. Iniciais de Taxa Interna de Retorno. Representa a rentabilidade do investimento projetado. Quando a TIR maior que o custo de capital, aceita-se realizar o investimento planejado. Quando menor, rejeita-se o investimento. O investimento planejado por Rodrigo e Diego para a oficina revelou-se atrativo, com um payback relativamente curto, um VPL maior que zero e uma TIR superior ao custo de capital. O resultado da anlise de viabilidade indicava que a dupla conseguiria ganhar dinheiro com o negcio.

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6
DEFININDO A ESTRATGIA DO NEGCIO
Captulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Felipe Tuler Sobral e Adriano Leal Bruni.

Nenhum empreendimento mais apto a ser bem sucedido que aquele que escondido do inimigo at que esteja maduro para ser executado. Niccolo Machiavelli

Objetivos do captulo A gesto estratgica de um negcio pode ser conceituada como disciplina da administrao que se ocupa em manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente44. Um dos pontos mais vitais para a perpetuao e o sucesso de um empreendimento diz respeito ao planejamento e construo do seu futuro, atividades inerentes definio da estratgia do negcio. O objetivo deste captulo consiste em discutir sobre o que vem a e ser estratgia, sua importncia, como formul-la e implement-la em uma organizao. Dois casos so apresentados ao longo do captulo. O primeiro caso aborda a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negcio que precisa planejar seu futuro e definir a rota para alcan-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratgia do papel e coloc-la em prtica.
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Segundo Certo e Porter (1993).

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Um empreendedor, um negcio e um futuro A definio de uma estratgia diz respeito a construo de um caminho para se atingir o melhor futuro possvel para a organizao. Assim, conforme ilustrado na passagem da histria de Alice no Pas das Maravilhas, se no se sabe aonde quer chegar, tanto faz para que lado ir. O grande perigo que quanto mais se caminha na direo errada, mais distante fica o caminho correto. E em um mercado cada vez mais competitivo, isso pode fazer toda a diferena. Por tanto, fundamental que o empreendedor e gestor sempre tenham uma estratgia a vista. O caso a seguir conta a histria da Sanduba Sanduicheria, uma empresa familiar que, apesar do timo know-how desenvolvido nas suas operaes, passava por srios problemas de gesto por no possuir uma estratgia clara, pondo em risco a sobrevivncia da organizao. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS UM SANDUCHE RECHEADO DE ESTRATGIA Era uma vez... A primeira loja da Sanduba Sanduicheria foi inaugurada em 1997 por Mrio Oliveira. Embora, na poca, fosse empregado de uma grande empresa e dispusesse de pouco tempo livre, a Sanduba era uma oportunidade de realizar seus sonhos. O fato de ter trabalhado e se dedicado muito para os negcios dos outros em nada inibiu a sua vontade de abrir seu prprio negcio. E seria no segmento de alimentao, como indicava o seu tino e os seus planos. No ano de 1997, desmotivado com as burocracias e rotinas do trabalho, resolveu pedir demisso e iniciar a transformao do sonho em realidade. Ao seu lado, sua mulher Teresa o apoiou na deciso. Seria sua copilota na empreitada, sendo sua scia e participando ativamente na gesto desde o incio. Inicialmente, a dupla chegou at a pensar em investir em uma franquia com presena em todo o pas. A franquia funcionaria como uma espcie de proteo inicial, um suporte. Mrio e Teresa reconheciam suas deficincias em relao ao conhecimento tcnico necessrio para gerir uma empresa. Nunca haviam administrado um negcio. No tinham experincia no ramo de alimentos e bebidas. Teresa havia feito Magistrio e

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Mrio era formado em Agronomia. A franquia seria a soluo para estes desafios. A franqueadora forneceria a marca e o know-how necessrios para a conduo do negcio. Alm disso, ela passava por um momento de expanso muito grande, com a abertura de diversas lojas em algumas cidades. Desafios que surgem antes do negcio... Planejando a abertura da loja, antes mesmo de fechar o contrato de franquia, Mrio comeou a procurar aquele que seria o ponto comercial dos seus sonhos. Encontrou um que julgava ser o ideal. Bom tamanho, com fcil acesso e em uma rua movimentada de bairro de classe mdia. Como a rua no se situava entre as mais prestigiadas e valorizadas da cidade, o valor pedido pelo ponto estava dentro do oramento e o aluguel era relativamente barato. Mrio achou que era uma excelente oportunidade. No titubeou. Fechou aquele que julgava ser um timo negcio. Mas foi justamente o ponto escolhido que fez as negociaes com o franqueador sofrer um tropeo. O franqueador no gostou. Achou que o local estava incompatvel com a visibilidade que buscava para a sua marca. Queria um ponto mais nobre, com maior visibilidade e em um dos mais nobres e chiques bairros da cidade. O ponto comprado por Mrio era singelo demais para no usar uma expresso mais depreciativa. O tropeo fez doer o p. A recusa do franqueador caiu como um balde de gua fria. Mrio j havia gastado uma boa quantia no ponto. J fazia planos imaginando como ficaria o letreiro e a loja funcionando. A deciso do franqueador chateou, mas no o deixou esmorecer. Reuniu Teresa e os filhos Eduardo e Jorge, na poca ainda adolescentes, e, juntos, tomaram a deciso corajosa de abrir, por conta prpria, uma grande lanchonete. O principal combustvel para esse voo solo seria o desejo, as ideias e os planos de Mrio. A ideia consistia em buscar uma diferenciao por meio dos seus produtos. Planejavam se estabelecer no mercado de forma gradativa. Apostavam no promissor mercado de varejo alimentcio e, em especial, no mercado de refeies fast-food. Mrio, apesar de inexperiente no mundo dos negcios, tinha afinidade com gastronomia. Gostava de cozinhar para a famlia e amigos nos finais de semana e pretendia usar tais habilidades no desenvolvimento e comercializao de um lanche que fosse rpido, mas que no perdesse o gosto caseiro. Estava comeando a Sanduba.

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Preparamos rpido para voc degustar devagar... As atividades de gesto tomaram conta da vida de Mrio e Teresa. Ambos no sabiam exatamente aonde queriam chegar e nem paravam muito para discutir sobre isso. Tudo que importava no momento era a elaborao dos novos lanches, a organizao do ponto, a divulgao entre os conhecidos. Estavam totalmente envolvidos com o negcio, foi uma mudana radical na vida do casal. O sabor dos lanches da Sanduba foi o seu principal e mais marcante fator para o incio do sucesso. Filhos criados, desafios dobrados... A empresa crescia e o negcio prosperava. Quatro anos depois da fundao da empresa e da abertura da primeira loja, Eduardo e Jorge, ento alunos de graduao de cursos de Informtica e Publicidade, respectivamente, ingressaram na sociedade e assumiram funes na gesto. A diviso de trabalho entre os quatro gestores ocorria de acordo com a afinidade e aptides de cada um. Mrio se responsabilizava pela parte de ampliao, expanso, equipamentos e manuteno, Teresa pela parte burocrtica administrativo-financeira e de pessoal, Eduardo era responsvel pelo controle de estoque, logstica, produo e a parte de informatizao. Jorge se responsabilizava pelo marketing. Apesar da atribuio original de funes, no havia uma hierarquia organizacional claramente definida pelos gestores. Era difcil saber quem mandava no que. A famlia e a empresa se misturavam. Se, por um lado, a informalidade da definio de atribuies proporcionava um processo de tomada de deciso bastante participativo, por outro, trazia falhas de comando, de comunicao e falta de alinhamento em muitas das decises tomadas. Desajustes eventuais aconteciam. Contudo, os scios tinham um objetivo em comum: todos buscavam o crescimento da empresa. A Sanduba presenciou a abertura de novas lojas e viu sua crescente participao em eventos, o que fortalecia a sua marca no mercado. No entanto, os gestores no partilhavam um pensamento claro sobre a expanso. As decises que afetavam substancialmente o longo prazo da empresa eram, muitas vezes, tomadas no dia a dia, de forma aleatria, desvinculadas de um eventual plano consensual traado no que diz respeito ao modo pelo qual se daria esse crescimento. Os scios tambm no conseguiam chegar a uma deciso uniforme sobre qual seria o propsito da organizao, dificultando o processo de

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afirmao da imagem da Sanduba na mente dos seus clientes. Pensaram, inicialmente, em servir lanches grandes e saborosos. O plano inicial deu origem a receitas de gosto caseiro nico, reconhecidas no mercado pela qualidade e capacidade de saciar a fome juntamente com o paladar. O diferencial seria a qualidade dos produtos. Contudo, buscando aumentar o volume de vendas e a presena do mercado, retrocederam em relao aos primeiros objetivos. Querendo servir lanches com preos menores, mais prximos dos valores cobrados pela concorrncia, reduziram o tamanho dos sanduches e promoveram mudanas nas promoes de venda que passaram a enfatizar o preo. As indecises sobre o que era a empresa e o que ela devia fazer estavam atreladas dificuldade por parte dos scios em definir seu principal pblico e analisar suas necessidades, o que os impossibilitava de traar aes direcionadas e que adequassem melhor o produto e o servio s demandas dos clientes. No sabiam se optavam pelos frequentadores mais jovens, focando a rapidez no servio, ou pelo pblico com maior presena de adultos e famlias, investindo em ambientes mais confortveis para uma refeio mais completa e tranquila. Tambm tinham dvida se dariam preferncia a um pblico pertencente a classes econmicas mais baixas, atuando com lanches mais econmicos ou a um pblico de maior poder aquisitivo, fornecendo lanches mais elaborados com maior valor agregado. O fato dos scios no compartilharem uma viso clara em relao ao futuro da Sanduba dificultava a formao de uma cultura organizacional pautada em crenas e valores que poderia alinhar o modo de agir dos colaboradores, possibilitando um trabalho uniforme em equipe. Era possvel verificar funcionrios atuando de forma dispersa, apresentando muitas vezes comportamentos oportunistas, em detrimento dos interesses da empresa. O departamento de marketing, vital para o futuro da empresa, j que lidava com a marca e exposio dos produtos, no possua um planejamento de campanhas de comunicao. Os gastos publicitrios se mostravam ineficientes. Os departamentos de logstica e operaes no possuam padronizao nas suas atividades, repercutindo em falhas de pedidos, estocagem e comprometendo a qualidade dos lanches e do atendimento. O setor de recursos humanos ressentia a falta de aes voltadas seleo, treinamento e avaliao de desempenho, alinhadas com os valores e objetivos da organizao. Apenas fazia as rotinas burocrticas do setor de

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pessoal. J o setor administrativo-financeiro desconhecia o uso do oramento ou do planejamento necessrio para financiar as atividades da empresa em prol do alcance dos seus objetivos. Era evidente que o desalinhamento dos gestores se disseminava por todas as reas da organizao, de modo que os departamentos acabavam no atuando em prol de um objetivo comum. No pensavam de modo sinrgico. Os respectivos responsveis desenvolviam aes desarticuladas, resultando em retrabalho, falta de recursos e deficincias em diversos setores, operacionais e administrativos, comprometendo a gesto da empresa e, consequentemente, a perpetuao da organizao. A Sanduba Sanduicheria precisava definitivamente de um mapa, bssola, um norte, uma direo, caso contrrio, o voo no tardaria em ser abortado. Compreendendo a estratgia Estratgia uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas difcil de ser explicada, devido amplitude e subjetividade do seu conceito. Se assim no fosse, no existiria uma diversidade de abordagens, escolas e analogias tratando sobre o assunto. Encontra-se na vasta literatura sobre estratgia e divergncias acerca do seu conceito, do modo pelo qual deve ser elaborada e como so de fato concebidas. Uma discusso conceitual relevante consiste em se a estratgia, em um contexto mais genrico, condiz como um plano, enquanto curso de ao, intencional e planejado, que levar do ponto A ao ponto B ou se seria um padro, enquanto uma repetio do comportamento ao longo do tempo. No primeiro caso, seria a estratgia pretendida e, no segundo, a estratgia realizada, as quais muitas vezes no so iguais devido a necessidade de estratgias emergentes, que diz respeito justamente a um padro realizado, mas que no era pretendido45. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE A professora Elizabeth Regina Loiola da Cruz Souza concluiu o doutorado em Administrao pela Universidade Federal da Bahia em 1998. Atualmente, Professora Associada da Escola de Administrao da Uni45

Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).

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versidade Federal da Bahia e pesquisadora do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de setores especficos, discutindo temas como competitividade, agroindstria, inovao e empreendedorismo, capacitao, desenvolvimento regional, estratgia, aprendizagem organizacional, desenvolvimento local, economia baiana, franchising e reestruturao. Como a Estratgia pode ajudar um empreendedor? Entendendo a estratgia como antecipao de futuro, a estratgia pode ajudar o empreendedor a traar os caminhos que ele precisa trilhar para atingir o futuro que ele deseja alcanar. quase impossvel dissociar o conceito de empreendedorismo do conceito de estratgia, considerando que a estratgia consiste em um objetivo e um caminho para atingi-lo. Todo o empreendedor deve ter um objetivo claro definido, bem como os meios para alcan-lo. Qual a importncia da Administrao Estratgica para uma pequena empresa? Assim como importante para a grande empresa, a administrao estratgica fundamental para a pequena empresa, tendo em vista que no existem empresas que consigam sobreviver s do dia-adia. necessrio planejar, construir uma viso de futuro, saber aonde quer chegar e definir os meios, recursos necessrios, onde sero captados, como a mo-de-obra ser capacitada para atingir o objetivo etc. Tudo isso est envolvido na gesto de qualquer empresa. Acredito inclusive que pensar estrategicamente e trabalhar fortemente o planejamento seja at mais imperativo para a pequena empresa do que para a grande empresa, pois a grande empresa tem um poder maior de comandar mercado, enquanto a pequena empresa se defronta em um mercado altamente competitivo, no qual a incerteza maior em relao ao futuro e em vista disso, torna-se vital para a pequena empresa dominar essa ferramenta de adequao ao ambiente e antecipao de futuro. O que fundamental ser considerado na hora de traar estratgias para o negcio? Existe uma receita muito clssica para isso. Primeiro, necessrio definir uma perspectiva ou cenrio que voc imagina que poder acontecer no futuro. Em seguida, realizar um diagnstico estratgico, pautado em uma anlise interna da organizao com o intui-

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to de verificar quais recursos a empresa possui. A partir de uma confrontao entre o cenrio desejado e o diagnstico estratgico, deve-se identificar as lacunas de competncias necessrias a serem desenvolvidas pela organizao, as quais, por fim, devero servir de referncia para a elaborao de todo um plano de investimentos, de formao de recursos humanos e at de novas pesquisas para que a organizao possa incorporar as competncias pendentes, permitindo a formao do cenrio pensado. Muitas vezes, o empresrio se faz por si e termina acreditando que a sua experincia ser sempre suficiente para que ele possa resolver os problemas, dar o rumo ao seu negcio, relevando a necessidade de estudos ambientas mais embasados, diagnsticos internos mais precisos e uma definio clara de onde pretende-se chegar. O que precisa ser feito para tirar as estratgias do papel? Inicialmente, ter um detalhamento desses planos, identificar o volume de recursos necessrio, principalmente os financeiros. Se a organizao no possui, como e onde captar esses recursos. necessrio existir tambm um envolvimento das pessoas que fazem a vida da organizao com aquilo que foi planejado e definido. Por isso que o planejamento estratgico, como concebido classicamente, entrou em crise, por ser utilizado durante muito tempo como uma funo do topo da administrao. Da comea-se a se pensar em metodologias mais inclusivas, tendo como um dos objetivos alcanar o comprometimento dos funcionrios com o resultado do planejamento, viabilizando os seus desdobramento por toda a organizao. Quanto maior a diversidade de pessoas da organizao participando da elaborao do diagnstico e de todas as outras etapas do Planejamento Estratgico, mais fidedigno com a realidade ficar o planejamento final. Portanto, as reunies inter e intra departamentos e reas da organizao devem ser cada vez mais estimuladas. fundamental para a implementao das estratgias tambm a definio de metas, pois o que se planeja deve ser com o intuito de realizar e a meta permite acompanhar se o que foi planejado est sendo realizado ou se est havendo um descompasso entre o planejado e realizado, o que pode indicar metas subestimadas ou superestimadas, cabendo anlises. necessrio tambm garantir na estipulao das metas que elas sejam desafiadoras, mas, ao mesmo tempo atingveis, caso contrrio, passar a ser um elemento desmotivante.

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Outra discusso conceitual, agora j em um contexto mais especfico de organizao e mercado, diz respeito a se a estratgia seria uma posio, enquanto posicionamento valioso de um produto em determinado mercado, ou se seria uma perspectiva, enquanto maneira padro e fundamental de uma organizao fazer as coisas, independente do produto e do mercado. A primeira olha para um ponto externo, no qual o produto encontrar o seu consumidor, j a segunda se volta para o interior da organizao, priorizando sua identidade46. importante entender tambm que a estratgia pode existir em diferentes nveis. Identificam-se estratgias no nvel corporativo, no que tange a definio dos objetivos globais da organizao como crescimento, estabilizao etc.; estratgia no nvel de negcio, que diz respeito a como a organizao ir competir em seu negcio, seja se diferenciando, reduzindo os custos ou focando em determinados nichos de mercado, por exemplo; bem como estratgia no nvel das reas funcionais, que representa as estratgias por rea da organizao, como nas finanas, operaes, marketing, recursos humanos, etc. fundamental que as estratgias dos trs nveis estejam coordenadas e sincronizadas para que sejam efetivas47. O fato e, portanto, irrefutvel, que a estratgia sempre tratar tanto da organizao, quanto do ambiente no qual a organizao est inserida. Nesse sentido, a administrao estratgica, entendida como aplicao da estratgia no dia-a-dia, pode ser conceituada como disciplina da administrao que se ocupa em manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, garantindo, dessa forma, a sua sobrevivncia. Ficando evidente a sua importncia para as organizaes. Sendo assim, o que o gestor precisar entender e internalizar que o fundamental consiste na prtica de pensar o melhor futuro para o seu negcio, considerando tanto a estrutura interna atual da organizao, quanto o ambiente em sua volta a fim de se planejar e agir de forma antecipada para alcan-lo. O modelo de elaborao da estratgia, a forma de concepo da estratgia e o conceito a essa empregado iro variar de acordo com cada contexto e situao, e, por isto, fazer estratgia se trata de algo sunjetivo que para sua elaborao demanda reflexo e feeling do gestor. No caso da empresa Sanduba Sanduicheria, o entendimento da estratgia apoiaria uma melhor gesto, pois iria proporcionar aos seus scios entender a urgncia de reservar um tempo da gesto para pensar no futuro do negcio e dirigir esforos para analisar o ambiente no qual est inserido, bem como para
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Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998). Conforme Certo e Peter (1993).

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diagnosticar a organizao internamente, a fim de traar aes de forma embasada e alinhada para garantir a sobrevivncia da empresa. A definio de estratgias permitiria que a Sanduba Famoso identificasse os fatores-chave de sucesso, programas e trabalhos a serem iniciadas, habilidades a serem desenvolvidas, recursos a serem mobilizados, dando forma s expectativas de retorno da organizao. DEPENDE MUITO PARA ONDE VOC QUER IR Em uma passagem da famosa histria de Alice no Pas das Maravilhas, a protagonista Alice se defronta com o Gato de Cheshire e pergunta a ele qual seria o melhor caminho para que ela saia dos domnios da Duquesa. Prontamente o gato responde : Isso depende muito de onde voc quer ir. Em seguida Alice diz que para ela no importava muito para onde ir e o Gato de Cheshire prontamente responde novamente Ento, no importa muito o caminho que voc escolher e finaliza Voc pode ter certeza que chegar em algum lugar se caminhar bastante. Ou seja, a definio de qualquer planejamento ou atividade depende da definio de um destino para o qual pensamos em nos digirir. Realizando o planejamento O planejamento estratgico consiste em uma ferramenta para a elaborao e gesto das estratgias e, portanto, apoia a administrao estratgica de uma organizao. Compreende-se como um processo atravs do qual se pode dar maior eficincia e eficcia atividade humana visando o alcance dos objetivos desejados. Trata-se tambm de uma tomada de deciso antecipada que se fundamenta na ideia de que o futuro pode ser melhorado a partir de intervenes ativas no presente. Enquanto o processo de planejamento racional e controlado, a formulao de estratgias consiste em uma combinao de exerccios conceituais e analticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexo, pensamento, envolvendo tambm vivncia, criatividade e intuio. Portanto, o planejamento no suficiente, e nem o seu propsito, para a concepo de estratgias. O que a ferramenta faz prover condies favorveis para o pensamento estratgico, via estabelecimento de diretrizes que concedam uma lgica e embasamento elaborao de estratgias.
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Trata-se de um processo contnuo e sistemtico, pautado no maior conhecimento possvel do futuro, tomada de decises atuais, organizao de atividades necessrias execuo dessas decises, medio dos resultados dessas aes e confrontao com o que se era esperado. Ou seja, o planejamento estratgico no contribui apenas para a concepo da estratgia, mas confere tambm a sua planificao, funcionando como uma espcie de mapa ou guia que auxiliaria no percurso at o ponto desejado. Da a sua importncia para as organizaes. A construo do planejamento estratgico sugere algumas etapas bsicas, as quais sero melhores abordadas a seguir. So elas: Viso de Futuro, Objetivos Estratgicos, Indicadores e Metas, Medidas e Iniciativas Estratgicas e Planos de Ao. preciso deixar claro que no existe uma etapa exclusiva para criao de estratgias, de modo que a estratgia concebida em seus diversos nveis a partir da construo de todo o planejamento estratgico. Existe uma diversidade de boas prticas para construo do planejamento estratgico, de modo que a metodologia aqui sugerida no tem a pretenso de ser a nica maneira de conduzir esse tipo de processo. Para a empresa Sanduba, a construo de um planejamento estratgico faria com que os scios-gestores reservassem um tempo para se reunirem e discutirem sobre a empresa. Esse momento serviria para que todos os pontos de divergncias fossem discutidos e para que os scios chegassem a uma concluso comum no que diz respeito razo de existir da Sanduba Famoso, que valores ela preza, onde a organizao pretende chegar e aes necessrias para tal, partindo de uma anlise interna e do estudo do mercado. Essas aes proporcionariam um envolvimento das pessoas e setores da empresa, fazendo-os atuar de forma alinhada para atingir objetivos comuns. Cada setor da organizao precisaria ser diagnosticado e fazia-se necessrio determinar objetivos a serem atingidos para que a organizao como um todo alcanasse o futuro planejado. Os scios passariam a trabalhar compartilhando interesses comuns para a Sanduba Famoso, o que evitaria disseminar pela organizao desalinhamento e falta de direo. O resultado seria uma empresa atuando de forma mais eficaz e eficiente, gerando melhores resultados para os seus scios, funcionrios e clientes. Compreendendo a viso de futuro A definio da Viso de Futuro importante para as empresas porque ela base do Planejamento Estratgico, orientando as atividades cotidianas de seus scios e funcionrios. Atravs de exerccios de imaginao do futuro, as chances
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de se identificar oportunidades de negcios, de desenvolver produtos e de antecipar as barreiras e tendncias so maiores, e a Viso de Futuro nada mais do que a definio de um conjunto de variveis que ir guiar as aes da empresa nos prximos anos. A Viso de Futuro representa a identidade da organizao e composta pela sua Misso, Viso e pelos seus Valores.

Figura 6.1. Componentes da viso de futuro.

A Misso razo de ser da organizao, aquilo que justifica sua existncia. atravs da formulao da Misso que a empresa cria e institucionaliza uma identidade prpria, definindo a si mesma e ao seu negcio. Dentro de um processo de planejamento estratgico, a formulao da Misso o ponto de partida para que a organizao se conhea e defina seus limites, servindo de alicerce para que no perca seu foco de atuao. A definio da Misso de uma empresa parte do conhecimento da razo de existir, ou seja, qual o motivo de existncia dela para a sociedade, o que ela se prope a agregar para as pessoas, sendo, portanto algo mais perene. A definio da Misso requer que a empresa pense sobre qual o seu negcio, definindo-o da melhor forma possvel. Assim, trs importantes perguntas podem ser feitas, conforme apresenta a Figura 6.2. a) Quem o nosso cliente? b) Quais so as necessidades do nosso cliente? c) De que forma iremos atender a essas necessidades?
Figura 6.2. Perguntas para a definio da misso.

Para responder s perguntas da Figura 6.2 importante entender que a agregao de algum tipo de valor para a sociedade o que garante a pertinncia da organizao, portanto, uma condio bsica, mesmo que no suficiente,
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para sua sobrevivncia. Sendo assim, deve-se definir a Misso levando em considerao que o consumidor o ponto de partida e o aspecto mais importante para a definio da misso de uma organizao. Uma sugesto de Misso para a Sanduba Sanduicheria pode ser apresentada como: Servir alimentos rpidos e saborosos com excelncia, proporcionando crescimento contnuo e credibilidade marca. Iniciar a misso com a palavra Servir revela que, mais do que comercializar produtos, a empresa presta servios ao cliente, buscando adequar-se s necessidades do consumidor, tanto com relao a produtos quanto a servios (delivery, atendimento em mesa). O negcio da empresa evidenciado atravs da expresso alimentos rpidos, apresentando a importncia da agilidade para o mercado no qual est inserido e, portanto,a importncia da empresa possu-la para atender a este. A palavra saborosos, que vem logo em seguida, mostra que, muito mais do que alimentos com rapidez, a empresa busca servir alimentos com sabor adequado ao gosto e paladar de seus clientes, sendo o conjunto servir alimentos rpidos e saborosos a razo de ser da empresa. No exemplo, omite-se a identidade do cliente da empresa, essa flexibilidade da teoria est correta, e poderia ser realizada tambm em como a organizao atende s necessidades de seus clientes, isso traz maior amplitude e liberdade ao trabalho, ou seja, no especificando seus clientes, a Sanduba Sanduicheria pode tanto servir as famlias da regio, como tambm participar de eventos e shows voltados para adolescentes. Alm disso, a empresa se prope a realizar seus servios com excelncia, ou seja, prezando pela qualidade e a satisfao dos clientes. Ao se comprometer com a excelncia, a empresa deve estar ciente da necessidade de buscar esse valor em todos os seus processos e produtos gerados, estando preocupada em analisar como os clientes, tanto internos quanto externos avaliam a empresa. A Viso representa uma situao futura, ambiciosa e desejvel. a descrio de um sonho possvel de ser realizado, almejado pela alta administrao, podendo ser concebida tambm como a estratgia mestra da organizao. Tratase de um instrumento poderoso de divulgao dos objetivos perseguidos pela organizao e, portanto, constitui-se em uma ferramenta mobilizadora dos seus colaboradores. O papel da Viso consiste em alinhar os esforos de todos da organizao para o mesmo sentido. Para que esses esforos alinhados ocorram, todos na empresa precisam conhecer esse direcionamento e almej-lo. Dessa forma, o enunciado ideal deve ser claro, envolvente, fcil de memorizar, compatvel com
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os valores da companhia, ligado s necessidades dos clientes e visto como um desafio, ou seja, difcil, mas no impossvel. Algumas importantes perguntas podem auxiliar o processo de definio da viso, conforme apresenta a Figura 6.3.
a) Como voc visualiza a empresa no futuro? b) Qual o objetivo maior a ser alcanado? c) Que tipo de empresa a organizao busca se tornar? d) O que os Gestores querem que as pessoas falem da empresa como resultado de seu trabalho? e) De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da empresa?
Figura 6.3. Perguntas para a definio da viso.

Ser a Viso que ir ditar a validade do planejamento estratgico, ou seja, durante quanto tempo ele ir nortear as aes da empresa. A sua validade automaticamente servir como um prazo para que os gestores conduzam a organizao at o patamar projetado no planejamento estratgico. A pergunta por tanto : quanto tempo preciso para alcanar a minha viso? No caso da Sanduba Sanduicheria, um exemplo de Viso construda pela empresa poderia ser: Crescer de forma sustentvel atravs de processos bem estruturados. Um dos principais aspectos levantados sobre o futuro da Sanduba foi o de crescimento da empresa, tendo em vista que esta deve ampliar sua participao no mercado, expandindo seu nmero de lojas e de clientes. Sendo assim, a palavra crescer na Viso apresenta esse foco na expanso dos negcios e pressupe que a empresa atue de forma mais ativa no mercado, fidelizando seus clientes para que eles mantenham uma frequncia de consumo crescente. No entanto, foi discutido tambm que a organizao precisa preocupar-se com a forma com que ir crescer, ou seja, com as condies necessrias para uma expanso slida. Essas condies incluem um planejamento efetivo e detalhado das aes e estrutura interna adequada, que viabilize o alcance dos resultados projetados pela empresa com o investimento a ser realizado. Apenas quando a empresa preencher esses requisitos e o retorno do investimento para aumentar os negcios for compensatrio que este dever ocorrer, tornando assim o crescimento sustentvel, atravs de uma boa estrutura organizacional e financeira. Para tanto, a expresso processos bem estruturados presente na Viso
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corresponde necessidade de aperfeioar todas as atividades que agregam valor e geram resultados para as partes interessadas da organizao a fim de alcanar, conforme foi dito, um crescimento slido e sustentvel. Os Valores, tambm apresentados como crenas ou princpios, constituem a base de sustentao de todas as aes de administradores e empregados da empresa. Representam o que se acredita como correto e leal. a conduta tica, isto , um conjunto autntico de crenas e valores comuns, de modo que agir em coerncia com eles fundamental para se estabelecer um clima de confiana nas organizaes. Os Valores contribuem para reduzir comportamentos oportunistas e desvirtuados do que a empresa prega. A criao de uma declarao de crenas e valores do negcio pode ser feita com o auxlio das perguntas apresentadas na Figura 6.4. (a) Por quais valores lutaramos para seguir por cem anos, independente das mudanas no ambiente externo? (b) Quais valores estaramos dispostos a mudar ou descartar se o ambiente no mais nos favorecesse?
Figura 6.4. Perguntas para a definio de valores.

As crenas e valores corporativos devem ser simples, claros, diretos e poderosos. A definio da quantidade de valores no deve ser muito extensa por haver o risco da no assimilao destes pelo corpo da organizao. importante tambm que os mesmos sejam devidamente descritos, para que no existam interpretaes diferentes acerca dos mesmos. No caso da Sanduba, pode-se apresentar o conjunto de valores da Figura 6.5. Esprito de Equipe Profissionalismo Qualidade Organizao Responsabilidade Social
Figura 6.5. Conjunto de valores da Sanduba.

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O valor esprito de equipe busca uma colaborao para o trabalho em equipe. O profissionalismo prega as necessidades da motivao, da proatividade e do companheirismo. Qualidade diz respeito a satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes, a partir de produtos e servios que atendam ou excedam as expectativas do consumidor. A organizao preza por uma melhor alocao de recursos, alm da manuteno de um ambiente limpo e bem estruturado, de modo a tornar os processos mais eficientes. Por fim, a responsabilidade social busca contribuir para o desenvolvimento e a incluso social, cumprindo com suas obrigaes e preocupando-se com a preservao do meio ambiente. Traando os objetivos estratgicos Os objetivos estratgicos devem ser entendidos como resultados a serem atingidos para que a empresa seja conduzida ao alcance da sua viso e, portanto, devem ser obtidos atravs de um desdobramento dela, ou seja, da estratgia mestra da organizao. Os objetivos desmembram a Viso da organizao em resultados, tornando-a mais tangvel, facilitando o seu alcance. Dessa forma, os objetivos estratgicos funcionaro como macrocoordenadas que conduziro a empresa ao futuro esperado. Os objetivos estratgicos precisam ser escritos de forma que possam ser mensurados, quantificados e monitorados atravs de indicadores e metas, a fim de que constantemente seja verificado o estgio que a organizao se encontra diante os resultados esperados para alcance da viso. Alm disso, os objetivos estratgicos devem ser claros e estar alinhados como o tempo de validade do planejamento estratgico definido, bem como com os valores e misso da organizao. Alguns objetivos estratgicos poderiam ser apresentados para a Sanduba, seguidos das suas respectivas explicaes. a) Aumentar participao no mercado. Esse objetivo se faz presente na Viso, j que uma das palavras que a compe crescer e o aumento de participao no mercado foi a forma escolhida para chegar a esse crescimento no atual momento da empresa. b) Tornar os processos internos mais eficientes. Esse objetivo tem ligao direta com o alcance da Viso da empresa, tendo em vista que o que se deseja Crescer atravs de processos bem estruturados. Sendo assim, o obje224

tivo Tornar os processos internos mais eficientes pressupe que estes estejam estruturados e sendo realizados com qualidade e competncia. O objetivo, portanto, fazer com que os processos internos tragam maiores e melhores resultados com o menor volume de recursos possveis, ou seja, evitando perdas e aproveitando melhor as capacidades da empresa. c) Ter funcionrios qualificados e motivados. A escolha desse objetivo tem como fundamento o fato de que para se ter processos bem estruturados e alcanar um crescimento sustentvel, a organizao necessita de pessoas qualificadas e motivadas para realizarem suas atividades de forma eficiente e de acordo com os Valores definidos por esse Planejamento Estratgico. Sendo assim, esse um objetivo importante na consecuo da Estratgia da Sanduba Famoso, alm de condizer com sua Misso de proporcionar crescimento contnuo, o que pressupe uma busca constante por qualificao e capacitao dos colaboradores e administradores da empresa. d) Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento. Tratase de um objetivo financeiro inerente a toda organizao privada que busca o retorno e rentabilidade de um negcio com prmio pelo investimento e retorno pela prestao do servio. Dessa forma, o aumento de rentabilidade e de retorno ser uma consequncia do alcance dos demais objetivos, na medida em que resultado do desempenho de cada colaborador, dos processos internos e do relacionamento com clientes e demais grupos de interesse. Definindo indicadores e metas Os indicadores so ndices numricos que tm por finalidade mensurar os objetivos estratgicos, apoiando seu processo de monitoramento, de modo que um objetivo pode ter mais de um indicador. Os indicadores normalmente representam uma razo entre a quantidade de resultados desejveis ou indesejveis de um processo, sobre a quantidade total de resultados. No entanto, podem ser representados tambm atravs de notas e taxas, como por exemplo, nota de atendimento e taxa de quantidade de horas trabalhadas por dia, respectivamente. Para que um indicador esteja completamente definido, necessrio detalhlo, estabelecendo e descrevendo uma definio para ele, a forma de calcular esse indicador, unidade de medida, o processo de coleta e acompanhamento, responsveis e a periodicidade de determinao. Um exemplo de detalhamento de indicador pode ser visto no quadro abaixo.
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Os indicadores iro mensurar o resultado dos esforos feitos pela empresa para alcance dos objetivos, portanto, preciso avaliar para sua definio a capacidade que determinado indicador tem de comunicar o objetivo ao qual est relacionado. Outro ponto que deve ser considerado a relao de custo-benefcio de monitoramento dos indicadores, tendo em vista que, s vezes, preciso abrir mo de indicadores mais precisos devido ao tempo e trabalho exigido para sua mensurao, para tanto, torna-se necessrio avaliar previamente como se dar o processo de gesto e controle do indicador. Por fim, toda mensurao possui certo grau de subjetividade, de modo que a metodologia de utilizao do indicador deve ser amplamente discutida, inclusive simulando situaes para mensurao, evitando futuros imprevistos que inviabilizem ou prejudiquem a credibilidade do indicador. Definidos os indicadores, necessrio traar as metas. A meta a quantificao do objetivo e consiste em um valor esperado para o respectivo indicador. Nesse sentido, se o objetivo mensurado por mais de um indicador, cada indicador dever possuir sua meta. Ao traar uma meta para um indicador de determinado objetivo, subtende-se que aquela meta representa um resultado esperado para o alcance do objetivo. Atravs das metas, possvel monitorar o estgio do desempenho da organizao a partir de correlaes entre o nvel alcanado e o esperado, servindo de insumo para tomadas de deciso. Da a relevncia do processo de definio da meta, pois se mal estipulada, poder passar falsa impresso de desempenho, prejudicando a gesto. As metas precisam ser compreensveis para que facilite o entendimento do objetivo, devem ser legtimas, ou seja, compreendidas e aprovadas pelos que estaro direta ou indiretamente envolvidos na busca do resultado, para que no perca credibilidade. Por fim, as metas tambm precisam ser desafiadoras para que sirvam tambm como elemento motivacional para a equipe ou colaborador a que ela se dirige e ao mesmo tempo atingveis, para que no haja desmotivao dos funcionrios por no poder atingi-las, mesmo dando o seu mximo. Para tanto, torna-se interessante que a meta sempre esteja vinculada a polticas de remunerao ou programas de bonificao, individuais ou coletivos, baseado na meritocracia. importante salientar que as metas devero estar condizentes com a estrutura do negcio, portanto necessrio ter noo do que o empreendimento, suas deficincias, seu potencial, seu histrico e conhecimento sobre estruturas semelhantes no mercado para que as metas sejam as mais fidedignas possveis. Indicadores sugeridos para a Sanduba podem ser vistos na Figura 6.6.
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Objetivo Aumentar participao no mercado Tornar os processos internos mais eficientes

Indicador Percentual de reincidncia de clientes sobre vendas Percentual de participao no mercado Percentual de devolues de produtos por parte de clientes Percentual de pedidos registrados no Sistema Percentual de pedidos de transferncias internas formalizados Percentual de planilhas de controle de estoque preenchidas corretamente Percentual de produtos perdidos por conta de trocas Nota dos clientes para aspectos das lojas Nota dos clientes para a entrega em domiclio Nota de atuao dos colaboradores nas lojas

Ter funcionrios qualificados e motivados

Horas de treinamento por ms Percentual de funcionrios admitidos que realizaram a prova de admisso Rotatividade de pessoal Percentual satisfatrio do resultado da Pesquisa de Clima Percentual de resultados das provas dos treinamentos acima da mdia

Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento

Movimento de Caixa Retorno sobre o Investimento com novos produtos Percentual de diferena de estoque Valor consumido por cliente

Figura 6.6. Indicadores sugeridos para a Sanduba.

O indicador Percentual de devolues de produtos por parte de clientes pode ser detalhado conforme apresenta a Figura 6.7.
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Indicador: Devolues de produtos por parte de clientes. Definio: Esse indicador ir mensurar o resultado final do processo de atendimento, produo e entrega, tendo em vista que controlar o percentual de devoluo de produtos dos clientes por conta de erros cometidos, como por exemplo, entrega de produtos errados ou entrega de produtos que no correspondem s especificidades dos pedidos dos clientes. Forma de clculo: Razo entre o nmero de produtos devolvidos por clientes e o nmero de produtos vendidos no perodo. Unidade de medida: percentual de produtos devolvidos por parte dos clientes. Processo de coleta e acompanhamento do indicador: o Coordenador deve ser o responsvel por registrar o nmero de devolues de produtos que ocorreram diariamente em seu turno. Considera-se como devoluo nesse caso, todo o produto que for devolvido ou que o cliente requisitar trocar, ou at mesmo aquele que o cliente no pea para ser trocado, mas seja rejeitado por ele. Ao final de cada quinzena, o Coordenador deve encaminhar ao escritrio essas informaes para que sejam tabulados e analisados pelo responsvel da operao. Responsveis: Coordenador e responsvel da operao. Periodicidade de determinao: Esse indicador deve ser mensurado mensalmente e seus resultados devem ser disponibilizados para a empresa trimestralmente.

Figura 6.7. Detalhamento de indicador da Sanduba.

Estabelecendo medidas e iniciativas estratgicas As medidas e iniciativas estratgicas correspondem a aes que iro apoiar a gesto da empresa para o alcance dos objetivos estratgicos e, consequentemente, da viso. Em outras palavras, so aes que contribuiro para levar a organizao do patamar atual ao patamar desejado. Para tanto, as iniciativas estratgicas so pensadas diretamente a partir dos objetivos, respondendo ao questionamento:
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o que necessrio ser feito para apoiar a realizao desse objetivo? J as medidas estratgicas tambm visam o alcance dos objetivos, mas surgem de uma anlise conjunta dos pontos fortes e fracos da empresa a partir de um estudo das Foras Competitivas da organizao, bem como das oportunidades e ameaas do mercado, atravs de um estudo dos Cenrios Macroambientais que atuam sobre a organizao, de modo que aconselha-se para essa anlise, a utilizao de uma Matriz SWOT. Os Cenrios Macroambientais correspondem a ambientes externos organizao, os quais exercem uma influncia direta sobre esta, ao passo que as aes da organizao normalmente no conseguem influenciar significativamente o contexto do cenrio. So exemplos de alguns cenrios: econmico, sociocultural, tecnolgico, institucional, ambiental, poltico-legal, dentre outros. Os cenrios devem ser explorados, de modo a diminuir as incertezas do futuro, e mapear oportunidades e ameaas aos objetivos traados e consequentemente viso e ao negcio como um todo. Entende-se por oportunidade, uma varivel externa incontrolvel que, se propriamente explorada, ir melhorar o desempenho da organizao. J a ameaa uma varivel externa incontrolvel que afetar negativamente o desempenho da organizao, se aes apropriadas no forem implementadas. As Foras Competitivas so componentes prximos organizao que competem cada uma pelos respectivos interesses em um determinado mercado de atuao, pressionando de diversas formas a margem de lucro da organizao. Nesse caso, as foras competitivas influenciam e sofrem influncia direta da organizao. O estudo das Foras Competitivas deve ser realizado com o intuito de entender o posicionamento competitivo da empresa, a fim de identificar seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes podem ser entendidos como variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel organizao frente ao ambiente. Pontos fracos por sua vez so variveis internas controlveis que provocam uma situao desfavorvel organizao frente ao seu ambiente. Nesse sentido, evidente a necessidade de um diagnstico interno da organizao para que s em seguida, seja feita a anlise do seu posicionamento competitivo e posteriormente, a identificao dos seus pontos fortes e fracos. As cinco Foras Competitivas usualmente consideradas esto apresentadas na Figura 6.8.

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Potenciais Entrantes: Novos negcios que podem vir a disputar espao nos mercados da organizao. A anlise deve ser conduzida para verificar a possibilidade do surgimento de novos competidores, respectivas vantagens competitivas e as barreiras entrada. Fornecedores: Fornecem recursos para a organizao, competindo atravs do preo. Nesse caso a anlise deve estar pautada no poder de barganha da organizao frente aos fornecedores. Clientes: Compram produtos e servios fornecidos pela organizao, exigindo qualidade, rapidez, atendimento por menor preo. A anlise tambm deve estar pautada no poder de barganha da organizao frente aos seus clientes. Substitutos: So produtos ou servios que venham no somente a concorrer, mas tambm a substituir os produtos e servios oferecidos pela organizao. Dessa forma a anlise deve estar voltada para o potencial de substituio. Concorrentes: Organizaes que atuam no mesmo negcio concorrendo pelos clientes, por recursos e menores preos. A anlise deve estar pautada na identificao das foras e fraquezas dos concorrentes.
Figura 6.8. Cinco foras competitivas.

A matriz SWOT j foi apresentada em captulo anterior deste livro. Tratase de ferramenta da administrao estratgica que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e possibilidades externas de uma organizao. O termo uma sigla oriunda do ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A ferramenta auxilia a elaborao de estratgias a partir o cruzamento entre variveis incontrolveis externas oportunidades e ameaas e variveis controlveis internas pontos fortes e pontos fracos. Sugestes de medidas e iniciativas estratgicas que poderiam ser estabelecidas para a Sanduba Sanduicheria podem ser vistas na Figura 6.9.

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Objetivo Aumentar participao no mercado

Medidas e Iniciativas Estratgicas Aumentar nmero de clientes frequentes Proporcionar um ambiente agradvel aos clientesProspectar novos clientesTornar mais efetiva a divulgao das aes sociais Melhorar o processo de comprasTornar o processo de estoque mais eficienteMelhorar o processo de atendimento ao clienteMelhorar o fluxo das informaes internamente Desenvolver prticas de Recursos HumanosDiminuir a insatisfao e desmotivao dos funcionrios Reduzir gastos que no tragam retorno para a empresaOrganizar melhor as finanas da empresa

Tornar os processos internos mais eficientes Ter funcionrios qualificados e motivados Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento

Figura 6.9. Sugestes de medidas e iniciativas estratgicas.

A fim de garantir a operacionalizao das iniciativas e medidas estratgicas, devem ser estruturados Planos de Ao para cada estratgia elaborada. Para tanto, o 5W2H uma ferramenta de plano de ao que considera todas as variveis necessrias para que seja realizada a estratgia. Cada medida ou iniciativa estratgica deve ser especificada levando-se em considerao alguns questionamentos. Caso a medida ou iniciativa estratgica seja desmembrada em aes menores, cada ao dever ter seu plano de ao. Por fim, a empresa deve fazer o Oramento relativo ao Planejamento Estratgico. Nele devero constar todos os gastos e investimentos previstos para o perodo relativo ao Planejamento Estratgico. Garantir recursos para a execuo de tudo o que foi planejado fundamental para o sucesso do Planejamento Estratgico, e esta a importncia do oramento. de vital importncia que o controle oramentrio seja seguido risca. Este constitudo, basicamente, pelo How Much? dos Planos de Ao de cada medida ou iniciativa estratgica, alm de outros gastos pertinentes e corriqueiros sabidos pela organizao.

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J COMBINOU COM OS RUSSOS? A histria do futebol brasileiro marcada por muitos personagens ilustres. Um deles Man Garrincha, um gnio de pernas tornas e muitas ideias certas. Contam que Garrincha detestava educao fsica e as prelees dos tcnicos. Esquemas tticos soavam-lhe como palavres. Preferia suas jogadas criativas e dribles sempre para a direita. Embora seus marcadores soubessem disso, acabavam levando a pior. Na Copa de 1958, vspera do jogo contra a ento URSS, a preocupao era Tsarev, temvel lateral incumbido de uma misso impossvel: segurar Man. O tcnico Feola se esmerava no planejamento das jogadas de Man Garrincha: quando o Tsarev vier em disparada, passe a bola. Quando o outro beque vier pela direita, drible pela esquerda.... Feola fazia mil recomendaes, cabendo as iniciativas aos russos. Na sua simplicidade, Man Garrincha lanou uma demolidora pergunta, tornada prola do futebol nacional: O senhor j combinou tudo isso com os russos? Envolvendo as pessoas com a estratgia do negcio A definio da estratgia do negcio ajuda a construir o melhor futuro planejado possvel. Contudo, colocar a estratgia em ao no fcil. O mercado pode mudar constantemente e, principalmente, as pessoas que formam o negcio podem no se sentirem envolvidas pelos planos. Assim, conforme ilustrado no causo futebolstico do nosso Man Garrincha, com suas pernas tortas e ideias certas, entre o planejamento e execuo existe uma boa diferena. O empresrio deve estar atento a isso. Para que a estratgia seja implementada, necessrio que os objetivos traados estejam amarrados com as atividades do dia-a-dia, envolvendo todos na organizao. Para tanto necessrio atentar a aspectos como disseminao, controle, comunicao a acima de tudo conscientizao e disposio da alta gesto para garantir que a organizao seja de fato guiada por sua estratgia. O caso a seguir conta a histria da Piso Forte e do seu gestor Joo que apesar de ter em mente uma ideia clara da Misso e Viso da sua empresa, encontrava srias dificuldades em compartilh-la com os demais colaboradores, o que estava repercutindo em srios problemas de gesto.
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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS DANDO UM BRILHO NA ESTRATGIA DA PISO FORTE O menino que calculava... Joo sempre gostou de nmeros e de matemtica. A afinidade com os clculos o motivou a prestar vestibular para Engenharia Civil. Durante o curso e os estgios em diferentes empresas, alm de muitas contas e plantas de obras variadas, Joo comeou a traar as retas de um projeto pessoal importante. Havia percebido que tinha um grande esprito empreendedor. Desejava se tornar dono do prprio nariz, abrindo sua prpria empresa. Aps o trmino da graduao trabalhou durante quatro anos em algumas empresas do ramo da construo civil. Nestas atividades, percebeu boas oportunidades de negcio na instalao de pisos industriais. Gostava deste tipo de obra e achava que o mercado potencial era imenso. Vislumbrava muitos clientes, contratos e lucros. Aproveitando a sua experincia e conhecimento adquiridos em campo, fundou no ano de 1998 a Piso Forte. O crescimento... As expectativas de mercado se confirmaram. A Piso Forte apresentava em seu portflio solues em pisos e revestimentos industriais utilizados em diversos seguimentos, como instalaes fabris, automobilsticos, supermercados e shoppings centers. Seus clientes eram, basicamente, construtoras que entregavam servios terceirizados para a Piso Forte. A demanda de contratos tornou-se crescente. A empresa ganhava credibilidade no mercado, o que exigiu uma rpida expanso da estrutura e o desenvolvimento de processos. Joo buscava este crescimento. Estava ciente da situao de expanso do mercado e da possibilidade de novas oportunidades para seu negcio. Para alcan-lo, a Piso Forte buscou primar pela busca da perfeio, com a necessidade do aprimoramento constante. Era preciso investir na utilizao de novas tecnologias, novas tcnicas e novos materiais. A inovao assegurava a conquista de novos mercados. A expanso trouxe novos desafios. A empresa departamentalizou suas atividades e funes. Surgiram os setores de obras, marketing, pessoal, financeiro, atendimento e suprimento. O quadro de funcionrios da empresa chegou a ser composto por 35 colaboradores.
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Os rudos do crescimento... As vendas crescentes justificaram a ampliao do organograma da empresa. Porm, desajustes podiam ser verificados. Os setores no possuam um planejamento prprio e necessitavam constantemente recorrer a Joo, que precisava intervir a todo momento nas atividades rotineiras da empresa. Cabia diretamente a ele tomar a maior parte das decises da empresa. A centralizao em torno da figura do fundador era notria. Joo no tinha confiana para delegar a ningum o acompanhamento das obras. Ele prprio realizava a superviso de toda a produo. Com a expanso da empresa, as demandas sobre Joo aumentaram substancialmente, j que o mesmo passou a centralizar uma grande quantidade de decises. Estava sobrecarregado, cansado e estressado. O baixo nvel de instruo dos funcionrios, notadamente daqueles pertencentes ao setor de produo, era um fato agravante para a falta de autonomia. Apesar da experincia em lidar com a mo-de-obra pouco escolarizada da construo civil, Joo tinha dificuldade em envolver seus colaboradores com os interesses da empresa. Fazia-se necessria uma constante assistncia e cobrana para que eles atuassem dentro dos padres desejados. Os funcionrios internalizavam a praxe de que tudo precisava passar pelo aval de Joo. A figura do scio gestor era cada vez mais percebida como autoritria e centralizadora, limitando a autonomia dos setores da empresa e o crescimento sustentvel da organizao. Nas palavras de Antnio Jos, um dos mais antigos funcionrios da empresa: A Piso Forte depende da presena de Joo para funcionar. Ele o responsvel por desenvolver a integrao entre os departamentos, convergindo as aes de todos em direo aos objetivos traados por ele para a empresa. Por conta da centralizao exagerada, as atividades da gesto acabavam consumindo muito o tempo de Joo, prejudicando suas atividades de captao de novos negcios e pesquisa e implantao de novas tecnologias. O empreendedor se desatualizava em relao ao mercado e nutria a sensao de que estava perdendo grandes oportunidades. Segundo suas palavras: O setor da construo civil dinmico! A engenharia de pisos mais dinmica ainda! A cada dia surgem novos materiais e tecnologias. Eu
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preciso me atualizar! A busca pela inovao constante fundamental para o sucesso da empresa. Foi a inovao que nos fez crescer. Mas, nos ltimos meses, eu mais pareo um bombeiro. Vivo as voltas apagando incndios e resolvendo atividades burocrticas! O setor de construo civil estava em plena expanso, incluindo o setor de pisos e revestimentos industriais. A indstria atingia altas taxas de produo. Bancos reduziam os juros, favorecendo os investimentos imobilirios. O setor contava com uma srie de oportunidades jamais imaginadas. Naturalmente, muitas empresas concorrentes acompanhavam esse crescimento com uma srie de investimentos e inovaes. Joo tinha conscincia da importncia de planejar o futuro da organizao e das estratgias necessrias para atingi-lo. Se no crescesse seria engolido ou atropelado. Para ele, a razo de existir da Piso Forte era para prestar um servio personalizado com durabilidade, bom acabamento e com tecnologia. A longo prazo, visava um crescimento sustentvel, com maior alcance dos servios prestados. No entanto, sentia dificuldade em envolver a organizao e faz-la funcionar de forma autnoma, buscando os mesmos interesses e concebendo a empresa da mesma forma. No sabia o que fazer para que os funcionrios se comprometessem com os planos da empresa e trabalhassem sem depender tanto da sua figura. Cedo ou tarde, essa situao no seria mais suportada. Implementando a estratgia O sucesso de uma estratgia depende tanto da elaborao de boas ideias, quanto de um ambiente e dinmicas favorveis sua realizao. A construo de um planejamento estratgico formal, por melhor que seja o seu contedo, se no estiver vinculado a processos de implementao, jamais ser suficiente para que a organizao alcance os resultados esperados. Nesse sentido, o processo de planejamento estratgico no passar de um elemento burocrtico e representativo, caso no esteja de fato entremeado por toda a gesto, traando as diretrizes da organizao. Para tanto, a primeira condio fundamental o real interesse da alta gesto para que a organizao seja realmente guiada pela estratgia; enquanto a segunda condio fundamental garantir que todos se envolvam na administrao estratgica da empresa a partir da disseminao, controle e comunicao da estratgia.
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Disseminar a estratgia significa fazer com que ela alcance todos os nveis administrativos da organizao, do mais estratgico ao mais operacional. Para que isso ocorra preciso inicialmente, fazer com que todas as pessoas participem de alguma forma da construo do planejamento estratgico, contribuindo para construo da viso de futuro, objetivos e medidas e iniciativas estratgicas. bvio que quanto maior o nmero de colaboradores e a disperso dos nveis administrativos, ou seja, a distncia entre os cargos mais estratgicos e os mais operacionais, mais difcil ser a didtica de uma construo participativa. Nesses casos, a sugesto realizar reunies menores por setores e grupos, elegendo responsveis para represent-los na reunio principal de construo. O que se recomenda que o planejamento seja o mximo possvel fruto de uma construo em conjunto para que no surja como uma ideia pronta, o que poder impactar negativamente sobre a sua credibilidade. As pessoas se comprometero mais para fazer sua parte caso tenham cincia que ajudaram a constru-lo. Em seguida, para garantir a disseminao, preciso interligar a estratgia s atividades realizadas, atravs do seu desdobramento, a fim de que todos enxerguem a colaborao do que esto fazendo para consecuo da estratgia. O controle da estratgia atravs dos indicadores permite que a organizao monitore constantemente o estgio que encontra em relao meta que prope chegar. Nesse sentido, o controle deve acompanhar o desdobramento da estratgia, definindo metas e indicadores para todos os nveis administrativos. Dessa forma, todos sabero o que precisa ser feito e tero constantemente um feedback do indicador em relao a como esto caminhando, respaldando necessidade de mudanas na velocidade e direo. Por fim, a comunicao da estratgia deve ser amplamente explorada, a fim de tonar a sua sinalizao efetiva. A ideia fazer com que as pessoas sempre se recordem da existncia da estratgia e de que precisam atuar em funo dela. Para tanto, os resultados do planejamento estratgico, bem como do monitoramento dos indicadores devem ser colocados no papel e expostos atravs de ferramentas de linguagem visual, como painis e monitores, com o intuito de lembrar a todos constantemente o que deve nortear suas aes. Para que um planejamento estratgico possa ser implementado na Piso Forte, necessrio inicialmente que o seu gestor Joo se conscientize da importncia da Piso Forte ser guiada pela estratgia, como condio para a sobrevivncia da empresa a longo prazo, entremeando a estratgia por toda a gesto da organiza-

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o. Para tanto, seu Joo precisar reeducar o seu modelo de gesto com o intuito de reduzir a centralizao das tomadas de deciso na sua figura, compreendendo a necessidade do desenvolvimento de processos que garantam maior autonomia dos setores da empresa, atravs de uma delegao de atividades efetiva, e consequentemente uma gesto mais descentralizada. Seu Joo precisar entender que para que a Piso Forte sempre preste um servio personalizado, com durabilidade, bom acabamento e tecnologia e cresa de forma sustentvel, com maior alcance dos servios prestados, todas as pessoas da organizao precisaro acreditar nisso. Somente aps a conscientizao do gestor, ser possvel trabalhar aspectos como disseminao, controle e comunicao da estratgia, conferindo a sua implementao. A fim de atualizar e perpetuar a estratgia por toda a organizao, necessrio estruturar um processo formal de construo e reviso participativa do planejamento estratgico na Piso Forte. Devido a disperso dos nveis administrativos, bem como do baixo nvel de instruo de mo-de-obra alocada no nvel operacional, principalmente na operao das obras, poderiam participar da elaborao do planejamento estratgico somente o gestor Joo, os responsveis das reas Comercial, Financeira, Pessoal, Suprimento, bem como Engenheiros auxiliares e Tcnicos de obra, os quais ficariam responsveis por sondar respectivos subordinados sempre que necessrio para coleta de informaes que apoiasse a elaborao do planejamento. Definida a Viso de Futuro da Piso Forte, necessrio traar os objetivos estratgicos e interlig-los com atividades de cada setor. No que tange ao controle, necessrio que sejam definidos indicadores estratgicos para os objetivos, e respectivas metas, as quais tambm precisam estar conectadas com metas setoriais, de modo que ambas precisam ser constantemente monitoradas. Por fim, a comunicao precisa ser amplamente explorada, fortalecendo a cultura de gesto estratgica da Piso Forte. Nesse sentido, pode ser preparada uma apresentao peridica dos resultados do planejamento estratgico para todos os funcionrios. Alm disso, pode ser montado um mural em um lugar de boa visibilidade, comunicando atravs de linguagem visual as metas e desempenhos dos indicadores estratgicos e setoriais, permitindo atualizao constante. Para tanto, os responsveis de rea devem se comprometer em monitorar e gerar os resultados dos indicadores periodicamente atravs de processos definidos de coletas.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Rogerio Hermida Quintella graduado em Engenharia Qumica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1982), Mestre em Fsico-Qumica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e P.H.D em Gerenciamento Estratgico de Tecnologia - University of Brighton, UK (1993). Atualmente Professor Titular da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia e Coordenador de Pesquisa de sua Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-graduao. Ensina e pesquisa na rea de Administrao, com nfase em Administrao Estratgica, Inovao e Desenvolvimento de Negcios, tendo atuado como gestor dessas atividades em Indstrias de Mdio e Grande Porte , assim como em um Instituto de Pesquisas. autor de The Strategic Management of Technology in the Chemical and Petrochemical Industries, publicado na Inglaterra, EUA e Canad e Inventor de Patente depositada no INPI. Quais ferramentas da Administrao Estratgica devem ser usadas pelo empreendedor? Existem ferramentas de Planejamento Estratgico que apoiam o processo de concepo e, outras, essas sim, de Administrao Estratgica, que so voltadas implementao das mesmas no dia-a-dia do empreendedor. nessa segunda parte que as pessoas e organizaes encontram problemas na maioria das vezes! Para a fase de elaborao, h ferramentas clssicas como o Planejamento de Cenrios, a Matriz SWOT e a Anlise Estrutural. Por outro lado, uma ferramenta bastante conhecida e indicada para implementao de estratgias pelo empreendedor, aplicvel, inclusive, para pequenos negcios, o Balanced Scorecard BSC. Essa ferramenta permite que a organizao seja gerida de acordo com o desdobramento da estratgia principal do negcio em perspectivas importantes para a empresa como: a percepo dos clientes, dos acionistas, dos processos internos e do aprendizado. Deve-se considerar que, algumas vezes, so necessrias adaptaes da ferramenta para tornar os conceitos mais simples e funcionais para as micro e pequenas empresas. Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administrao Estratgica? Para a cultura do brasileiro, o maior desafio , sem dvidas, o da disciplina. Usar a ferramenta do BSC, por exemplo, requer criar indicadores, metas e iniciativas alm, principalmente, de
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monitor-las a fim de verificar o alcance dos objetivos traados. Tudo isso requerendo, tambm, monitoramento e anlise contnuos de mudanas de cursos no ambiente e no interior da empresa. Essa necessidade de disciplina vai contra a cultura do empresrio brasileiro, habituado a atuar muitas vezes de acordo com as urgncias de cada dia. Se voc comea a semana, por exemplo, sem parar para pensar e priorizar os resultados que espera daquele perodo, estar fadado a trabalhar apagando incndios de segunda a sbado, prejudicando, portanto, seu rendimento final. Colocando a estratgia em ao por meio de um Balanced Scorecard Existe uma diversidade de sistemas de medio de desempenho organizacionais. Aqui vamos sugerir a utilizao do Balanced Scorecard, BSC48, devido a sua capacidade de adaptao de acordo com as necessidades da organizao e proposta mais abrangente, por considerar tanto aspectos tangveis financeiros, quanto intangveis, como clientes, processos e pessoas. O BSC no apenas um sistema de medio, mas tambm, um sistema de gerenciamento do desempenho organizacional que apoia a construo do planejamento estratgico e a administrao estratgica como um todo, atuando na disseminao, controle e comunicao da estratgia. O principal objetivo da ferramenta proporcionar o alinhamento entre o planejamento estratgico e as atividades operacionais atravs de esclarecimento da viso estratgica; comunicao e alinhamentos entre objetivos estratgicos e indicadores; alinhamentos das metas com iniciativas estratgicas; e feedback e aprendizado estratgico a partir do monitoramento constante dos indicadores. O BSC busca traduzir a Viso estratgica em objetivos estratgicos a partir de uma sequncia de relaes de causa e efeito, dando origem ao Mapa Estratgico, no qual o objetivo A leva ao objetivo B, que leva ao objetivo C, que leva Viso ou estratgia mestra da organizao. O Mapa Estratgico instrumento pelo qual a estratgia ser esclarecida, pois mostrar aonde e como a organizao quer chegar. Para tanto, o BSC supe que os objetivos devem se encontrar alocados em quatro perspectivas vitais para o sucesso da estratgia da unidade de negcio, o que no impede a utilizao de novas perspectivas ou excluso, de acordo com as peculiaridades de cada empresa. As perspectivas sugeridas no BSC podem ser vistas na Figura 6.10.
48

Segundo Kaplan e Norton (1997).

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Financeira. O que precisa ser feito para garantir a sustentabilidade financeira e o retorno esperado aos acionistas? Clientes. O que precisa ser feito em relao aos clientes para garantir o alcance da viso? Processos Internos. O que precisa ser feito em relao aos processos internos para garantir satisfao dos clientes e demais grupos de interesse? Aprendizado e crescimento. O que precisa ser feito em relao capacidade de aprendizado e crescimento para garantir a qualificao das pessoas para execuo dos processos?
Figura 6.10. Perspectivas do BSC.

Em seguida, assim como a metodologia de Planejamento Estratgico sugerida, o BSC sugere um alinhamento do estratgico com os indicadores de mensurao e respectivas metas, tendo em vista que a ferramenta parte do pressuposto de que o que no medido no pode ser gerenciado, ou seja, se no h a possibilidade de medir o resultado de determinada ao, no h como gerenci-la, por no se saber da sua efetividade. A prxima etapa eleger as iniciativas estratgicas necessrias para facilitar o alcance das metas estipuladas para cada indicador e detalhar respectivos planos de ao. Por fim, o BSC sugere o feedback estratgico atravs do monitoramento constante dos indicadores, o que ir fornecer insumos para o gerenciamento do desempenho da organizao, possibilitando que os gestores priorizem os indicadores crticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e aes realizao das metas estratgicas traadas, bem como revises dessas, tornando a implementao da estratgia muito mais efetiva. Entende-se como Viso da Piso Forte o aumento do alcance de novos servios atrelado a um crescimento sustentvel. A partir dessa Viso poderia ser montado o Mapa Estratgico da Piso Forte conforme apresenta a Figura 6. A perspectiva financeira envolveu aes para aumentar a lucratividade e aumentar a capacidade de investimento. Tendo em vista a inteno do gestor em adquirir equipamentos prprios para otimizar a prestao do servio e a necessidade de reformar a estrutura fsica da empresa, destaca-se a importncia de traar um objetivo estratgico voltado para o aumento dos investimentos na prpria empresa. J o aumento da lucratividade torna-se uma consequncia do alcance dos objetivos das perspectivas de clientes, processos internos e inovao
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e pessoas, afinal, com colaboradores que contribuam de forma satisfatria para a empresa, capazes de realizar processos internos de qualidade e eficientes e a captao de novos clientes, o retorno do negcio tende a aumentar. Alm disso, por se tratar de uma empresa privada, o lucro e o crescimento estruturado so objetivos inerentes organizao.

Figura 6.11. Mapa Estratgico da Piso Forte.

A perspectiva de clientes envolveu o alcance de novos mercados e a busca pela garantia da satisfao do cliente. Devido a expanso do mercado de construo civil na regio, foi detectada a oportunidade de conquistar clientes em outras cidades, onde a empresa teria maior possibilidade de crescimento. Dessa forma, o objetivo estratgico alcanar novos mercados remete a esta ideia e resulta numa maior captao de recursos para a empresa. Ser importante focar esforos na promoo e divulgao da empresa para que este objetivo seja alcanado. J a satisfao do cliente est diretamente ligada com a qualidade do servio prestado. O alcance desse objetivo ir favorecer a criao de uma rede de clientes fiis empresa, com suas necessidades atendidas e que representariam grandes possibilidades de indicao da Piso Forte.
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Na perspectiva de processos internos foi criado o objetivo de garantir processos internos eficientes e de qualidade. Como um dos objetivos do gestor o crescimento da empresa com foco na excelncia, necessrio que os processos internos que do suporte a esta estrutura sejam realizados de forma eficiente e com qualidade. Assim, atingindo este objetivo, a empresa caminha para um desenvolvimento ordenado que possibilitar a captao de novos clientes, alm da reduo de custos e prazos dos servios prestados. Por fim, a perspectiva de inovao e pessoas est voltada para a obteno de colaboradores motivados e qualificados. Para que todos os outros objetivos sejam alcanados e a empresa obtenha xito no seu funcionamento, necessrio que seus colaboradores estejam motivados com o trabalho que realizam, recebam treinamentos, estando devidamente capacitados, regularizados e consequentemente, tragam resultados de qualidade que agregam valor para o cliente e para a Piso Forte. No que tange s relaes de causa e efeito, identifica-se que o objetivo Ter colaboradores motivados e qualificados implica diretamente em Garantir processos internos eficientes e de qualidade, afinal com trabalhadores satisfeitos, empenhados e tecnicamente preparados para realizar suas atividades, a empresa ter os processos internos realizados de forma eficiente e com qualidade. Este ltimo, por sua vez, resulta no objetivo Garantir a satisfao do cliente e Alcanar novos mercados. O primeiro porque com a correta realizao dos processos que compe a prestao dos servios e os que do apoio a essa estrutura, o cliente ter suas necessidades atendidas e ficar satisfeito, enquanto em relao ao segundo objetivo, se deve ao fato de que se potenciais clientes tomam conhecimento da qualidade dos servios da Piso Forte, principalmente em lugares que no tm concorrncia, a conquista de mercados acontecer de forma mais rpida. Tendo em vista que a maior divulgao da empresa se d pela indicao boca-a-boca, e sabendo que os clientes satisfeitos tendem a indicar os servios, destacamos a relao entre os objetivos Garantir a satisfao do cliente e Alcanar novos mercados, estando este ltimo diretamente ligado ao alcance da Viso. Com mais clientes conquistados e prestao de servios mais qualificados, consequentemente o faturamento e lucratividade da empresa aumentaro e isso transparece que o objetivo Alcanar novos mercados e Garantir a satisfao do cliente levaro a Aumentar a lucratividade. Elevando o lucro da empresa, esta ter maiores possibilidades de Aumentar a capacidade de investimento, destinando recursos para melhorar sua estrutura, treinamentos e adquirir equipamentos.
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O desdobramento da estratgia no negcio O desdobramento da estratgia aqui sugerido uma metodologia adaptada que tem como objetivo melhorar a disseminao e controle do planejamento estratgico, contribuindo para sua implementao. A ideia da ferramenta , atravs de uma viso processual, identificar conexes entre os objetivos estratgicos e processos aos quais esto diretamente ligados, a fim de trat-los e auditlos de forma diferenciada, alavancando o desempenho da organizao para alcance das metas definidas no planejamento estratgico. A metodologia se fundamenta no Gerenciamento pelas Diretrizes, um sistema administrativo de Qualidade do Controle de Qualidade Total6, pautado na conexo direta entre o plano estratgico e as atividades setoriais, que busca o alcance das metas estratgicas a partir de uma colaborao entre processos. Apesar de a metodologia de Planejamento Estratgico sugerida j realizar um destrinchamento vertical da estratgia, partindo da Viso de Futuro at os Planos de Ao, o desdobramento da estratgia de forma complementar, sugere um desdobramento horizontal do nvel estratgico para o ttico e do ttico ao operacional, interligando os objetivos estratgicos aos processos da organizao, a fim de garantir coerncia entre as prticas de gesto e a estratgia da organizao, bem como alinhamento das reas da empresa para alcance dos objetivos traados. Os objetivos tticos representam planos para alcance dos objetivos estratgicos. A partir dos objetivos tticos, so identificados os processos da organizao que devem ser acionados para o seu cumprimento, bem com os setores e cargos da organizao envolvidos na sua execuo. Os indicadores tticos por sua vez, devem mensurar a efetividade dos processos identificados. Finalmente, os objetivos operacionais so resultados necessrios de determinadas etapas crticas dos processos identificados para alcance dos objetivos tticos e devem estar acompanhados dos respectivos indicadores operacionais. Veja a representao da Figura 6..

Figura 6.12. Desdobramento de objetivos.

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Conforme Campos (1992).

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Na Piso Forte, o desdobramento da estratgia tornaria possvel desdobrar os objetivos estratgicos da Piso Forte para os nveis tticos e operacionais, contribuindo para a disseminao da estratgia e consequentemente, para o envolvimento dos setores e das pessoas, tendo em vista que todos entenderiam de forma clara como estariam contribuindo para a consecuo da estratgia. O desdobramento das metas para os nveis tticos tambm contribuiria para uma maior autonomia e amadurecimento dos setores tendo em vista que passariam a ter objetivos claros, reduzindo a dependncia do seu Joo passando ordens diariamente durante a realizao das atividades desempenhadas. J o desdobramento das metas para o nvel operacional poderiam ser vinculadas a polticas de remunerao a fim de envolver principalmente o pessoal de obra. No caso do objetivo estratgico Garantir processos internos eficientes de qualidade, por exemplo, para atingir a meta do seu indicador Servios realizados no prazo, seria traado um objetivo ttico: Evitar atrasos nos servios. Em seguida, seriam identificados os processos relacionados para garantir o objetivo ttico e respectivos setores envolvidos, como o processo de planejamento do servio, no qual participa o setor de obras, financeiro e de pessoal e o processo de operacionalizao do servio, no qual participa apenas o setor de obras. Os responsveis de cada setor definiram, em equipe com o gestor, os indicadores tticos e os operacionais para os processos que esto envolvidos, a fim de monitorar sua execuo para garantir o cumprimento do objetivo ttico e consequentemente do objetivo estratgico. O detalhamento pode ser visto na Figura 6.13.
Objetivo estratgico Garantir processos internos eficientes de qualidade Objetivo ttico Evitar atrasos nos servios Processos relacionados Planejamento do servio Operacionalizao do servio Indicadores tticos Assertividade do planejamento Cumprimento dos prazos Indicador estratgico Servios realizados no prazo

Figura 6.13. Desdobramento dos objetivos da Piso Forte.

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Observa-se que para que os servios sejam realizados dentro do prazo, necessrio que exista uma combinao de efetividade tanto na assertividade no planejamento do servio, quando no cumprimento do prazo estabelecido a partir do planejamento, de modo que o erro pode estar tanto no planejamento quando na operacionalizao, por isso o envolvimento de ambos os processos para alcance do objetivo ttico. Constata-se tambm que os indicadores tticos buscam mensurar a efetividade dos processos relacionados, tento em vista que esto diretamente relacionados com as finalidades dos respectivos processos, entendendo a finalidade como o objetivo do processo. Ou seja, a finalidade do processo de planejamento realizar planejamentos assertivos que possam ser de fato seguidos, orando corretamente os dias. J a finalidade da operacionalizao do servio cumprir com os prazos estabelecidos, bem como com a qualidade. Objetivos e indicadores operacionais, os quais nem sempre so necessrios, poderiam ser criados para o processo de operacionalizao do servio, como por exemplo, determinando prazos para algumas etapas do processo de operacionalizao do servio, como preparao da argamassa, revestimento etc. Tais objetivos operacionais poderiam ser utilizados para polticas de remunerao ou bonificao, premiando o grupo de operrios que cumprirem com as metas estabelecidas dos indicadores operacionais, o que provavelmente os envolveria na realizao da estratgia. Compreende-se dessa forma, o alcance que a estratgia pode atingir a partir do seu desdobramento, transitando do nvel estratgico ao operacional, envolvendo a todos na organizao.

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7
CONSTRUINDO O PLANO DO NEGCIO
Captulo elaborado por Felipe da Paixo Estrela, Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Mariana Moraes Martins, Maurcio Cerqueira Lima e Adriano Leal Bruni.

Campees no so feitos em academias. Campees so feitos de algo que eles tm profundamente dentro de si um desejo, um sonho, uma viso. Muhammad Ali

Objetivos do captulo Os captulos anteriores deste livro discutiram diferentes aspectos relativos gesto de um negcio. Foram apresentados diferentes desafios, contextualizados na gesto com pessoas, na formatao e controle das operaes, na administrao do marketing, no planejamento e controle das finanas e na definio da estratgia do negcio. O estudo associado abertura de um empreendimento envolve um planejamento conjunto de todas essas atividades administrativas por meio da construo de um plano de negcio, que ser apresentado e discutido ao longo deste captulo e ilustrado por meio da Cafeteria Carlos Gardel.

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Planejando o futuro do negcio O plano de negcio consiste em um processo de validao de uma ideia, que o empreendedor realiza atravs de um planejamento detalhado do negcio. Ao prepar-lo, aquele que planeja empreender ter elementos para decidir se deve ou no abrir o negcio na forma que imaginou, lanar um novo produto que concebeu, proceder a uma expanso, etc. A rigor, novos negcios, por mais simples que sejam, deveriam formalizar seu planejamento em um plano de negcio. A existncia de um plano de negcio possibilita a diminuio da probabilidade da morte precoce das empresas, uma vez que parte dos riscos e situaes operacionais adversas sero previstas no seu processo de elaborao. Os planejamentos de marketing e operacional de crescimento precisaro estar refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao dos recursos necessrios sua execuo e possibilitando o planejamento da sua captao. Estruturar um negcio uma atividade complexa, devido ao fato de ela envolver quesitos de vrias reas que se inter-relacionam a todo o tempo. Isso porque decises em uma rea, inevitavelmente afetam outras. O plano de negcio ajuda a compreender estas interfaces, contribuindo para o aumento da probabilidade de sucesso do novo negcio. Organizando as ideias em um plano nico Para desenvolver um plano de negcio preciso considerar inicialmente a definio da estratgia do empreendimento, que por sua vez ir direcionar a segmentao, o posicionamento e as aes mercadolgicas necessrias para atingi-la. Em seguida, as operaes devem ser estruturadas para garantir o cumprimento do propsito do negcio, determinando a macroestrutura necessria e o perfil das pessoas que iro comp-la. Por fim, a anlise financeira dever traduzir em nmeros o que foi estabelecido com a finalidade de calcular a viabilidade do empreendimento, bem como planejar as finanas do negcio. Em linhas gerais, podemos seguir os cinco passos apresentados na Figura 7.1.

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Passo 1. Definindo a estratgia. Passo 2. Planejando o marketing. Passo 3. Projetando as operaes. Passo 4. Selecionando as pessoas. Passo 5. Analisando as finanas.
Figura 7.1. Etapas de um plano de negcios.

Uma ideia, um negcio e muitos planos No incio do ano de 2009, Diogo, Lucas e Trcio resolveram empreender. Complementariam as experincias adquiridas em atividades de estgios e empregos, dando incio ao que seria o sonho coletivo: a abertura de um prprio negcio. A ideia de serem donos do prprio destino soava muito atrativa e desafiadora. Eles almejavam o sucesso que um negcio bem elaborado poderia lhes dar e no abriam mo de que o negcio fosse criado na terra natal do trio: a cidade de Salvador. Os trs tinham perfis distintos. Diogo era o mais experiente dos trs e o principal planejador do negcio. Tinha muitas ideias e queria coloc-las em prtica. Lucas era o mais abastado e seria o principal financiador do negcio, o que lhe causava maiores preocupaes sobre a viabilidade das ideias planejadas para o empreendimento. Trcio era o scio mais jovem e que teria o maior envolvimento com as operaes do negcio. Todos eram estudantes de Administrao e queriam aplicar o conhecimento adquirido nos bancos da faculdade e nas experincias profissionais como catalisador dos negcios que planejavam. Muitos foram os desafios e o primeiro envolvia a escolha do negcio. Todos desejam escolher um empreendimento que lhes dessem a certeza de um bom retorno financeiro e assim, pensaram em vrias alternativas. As dvidas e os desafios provocam em Lucas, Diogo e Trcio a existncia de muitos receios. Durante as muitas conversas sobre a escolha do negcio, Trcio lembrou da viagem de final de ano que os trs fizeram Argentina. Passou a pensar em um empreendimento que lembrasse ptria de los hermanos, o que podia se encaixar muito bem ao gosto de muitos clientes. Depois de muitas conversas sobre ideias variadas, das mais simples as mais mirabolantes, os trs decidiram investir no ramo considerado sucesso na Argentina. A ideia seria simples, contudo seus
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aspectos diferenciais poderiam ser promissores. Pensaram em abrir uma loja voltada para a venda de alfajor, doce que sucesso na Argentina, fazendo parte dos costumes e smbolos portenhos. No Brasil, o consumo de alfajor seria crescente, concentrado nas classes mais altas. O diferencial do negcio planejado pelo trio estaria no fato de que o alfajor comercializado seria importado da Argentina. Teria um sabor muito melhor do que os fabricados no Brasil. Adicionalmente, o ponto escolhido estaria localizado em um lugar bastante agradvel e seria decorado com tudo que lembrasse a terra de los hermanos. A ideia, em um primeiro momento, seria atrativa. Contudo, uma anlise mais cuidadosa revelaria outros aspectos importantes a serem analisados. O produto era diferenciado e, aparentemente, teria um custo elevado. Ser que o consumidor pretendido aceitaria pagar pelos alfajores do trio? Para sanar a dvida, revolveram fazer uma pesquisa de mercado. Ser que uma loja especializada em vendas de alfajores importados teria espao no mercado de Salvador? Realizaram pesquisas junto a indivduos que seriam o pblico alvo do negcio. Os resultados foram preocupantes. A venda exclusiva de alfajores no atrairia um pblico suficiente de consumidores a ponto de fazer com que o empreendimento tivesse sucesso. Os alfajores poderiam ser elementos de diferenciao do seu negcio. Contudo, no apresentavam a atratividade necessria para ser o carro-chefe. Surgiu a ideia de uma cafeteria. Cafeterias so elementos marcantes da alma de Buenos Aires. E os do empreendimento. Mas os scios no enfraqueceram na busca pela ideia de um negcio. E eles desejavam colocar aspectos da cultura argentina nesta ideia. Passaram a buscar algo comum aos desejos de consumidores argentinos e brasileiros, que adoram cafs. Seria vivel juntar o esprito dos cafs argentinos com as demandas e gostos dos consumidores brasileiros? Os trs scios decidiram abrir uma cafeteria. Seria diferenciada, ofertando bons cafs e um esprito mpar, que lembrasse todos os aspectos mais interessantes da cultura argentina. Atenderiam a um bom nmero de consumidores, registrando uma boa rentabilidade e assegurando a recuperao do tempo e do capital investidos. O nome dado ao empreendimento foi Carlos Gardel Cafeteria. A Carlos Gardel Cafeteria teria todas as suas caractersticas inspiradas na Argentina. Produtos, cores, nomes, atributos e ambiente fariam com que o consumidor se sentisse s margens do rio da Prata. Cafs simples e mais elaborados fariam parte dos cardpios, bem como salgados argentinos tpicos, alm

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de bebidas alcolicas como vinhos e cervejas argentinas, e, claro, doces, com destaque para os alfajores, que seriam ponto marcante da Carlos Gardel Cafeteria. PASSO 1. DEFININDO A ESTRATGIA DA CARLOS GARDEL CAFETERIA Apesar de os scios terem definido alguns pontos citados no caso, eles ainda se perguntavam como definir os outros fatores do empreendimento e como este deveria ser estruturado. Dvidas em relao a como abrir o negcio, quem seriam os concorrentes e quais os desejos dos clientes comearam a surgir durante esse nterim entre a ideia inicial e a abertura do empreendimento. Foi acordada ento pelos scios, a necessidade de se estudar toda a regio que a empresa iria atuar, alm do comportamento geral do mercado de cafeterias para saber se realmente aquele negcio seria vivel mercadologicamente e se traria bons frutos. Um estudo de mercado em um Plano de Negcios demonstra que o empreendedor est atento s variveis do mercado. Este estudo pode dar uma viso sobre as condies que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a convenincia de se investir nela. Alm disso, ir orientar a definio da estratgia do empreendimento, e em seguida balizar a segmentao e o posicionamento do negcio. Por fim, o estudo mercadolgico tambm ir determinar as premissas bsicas para as projees de demanda, que tem influncia direta nos ndices financeiros de viabilidade. O estudo do mercado deve ser composto por uma anlise do Macroambiente e do Microambiente. No estudo do Macroambiente da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessrio estudar algumas variveis interessantes e relacionadas ao mercado de cafeterias. A seguir discorreremos sobre alguns desses dados estudados de modo a exemplificar o que deve ser buscado ao realizar esse estudo. No que tange ao estudo demogrfico, foi constatado que Salvador vem diminuindo seu ritmo de crescimento e simultaneamente a sua populao vai vivendo cada vez mais. O crescimento demogrfico de Salvador ainda um pouco elevado, apresentando um aumento de 1,8% na ltima dcada. Foi visto que a cidade apresenta uma estrutura econmica terciria. Aproximadamente 76,6% do Produto Interno Bruto PIB municipal gerado pelas atividades comerciais e de prestao de servios, tendo a atividade industrial uma participao de 23,2%. Salvador registrou crescimento de 4,1% na atividade econmica no ms de julho de 2008, comparando com o mesmo ms do ano anterior, acumulando
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um crescimento de 6,2% no ano, comparando com o ms de julho de 2007. Foi visto tambm que a renda do soteropolitano aumentou e o desemprego diminuiu na cidade. Depois de ter pesquisado sobre a regio onde eles pretendiam atuar, verificou-se a necessidade de estudar mais sobre o caf, e seu consumo no Brasil, para ter um maior conhecimento sobre o produto a ser comercializado. Foi visto que existem cerca de 2,5 mil casas de caf no Brasil, movimentando um mercado superior aos R$ 70 milhes por ms, ou R$ 840 milhes por ano, e empregando 30 mil funcionrios. O faturamento mensal de uma cafeteria varia de R$ 25 mil a R$ 100 mil. Especialistas no setor dizem que o mercado de cafeterias continuar crescendo nos prximos anos, e que o consumo dos cafs especiais aumenta numa ordem de 10% ao ano, contra 3,5% de crescimento de caf commodity. O nmero de cafeterias est crescendo por todo o pas, na tentativa de oferecer um produto de qualidade elevada para um consumidor cada vez mais sofisticado. O hbito de consumir cafs gourmets em lojas especializadas, incomum h tempos atrs, tem feito parte de um novo estilo de vida, e o consumo da bebida est cada vez mais requintado, cercado de glamour. O consumidor est mais atento qualidade do produto que consome, e est disposto a pagar um pouco mais por um produto e servio melhor. O brasileiro, tradicionalmente, consome bastante caf, e esses nmeros vm demonstrando aumentos significativos nos ltimos anos. Muito embora faa parte de sua cultura, principalmente no Nordeste, consumi-lo em casa, o brasileiro tem feito isso cada vez mais fora de sua moradia. Atravs das pesquisas, os scios verificaram um aumento de 42% dos consumidores que esto tomando caf tambm fora de casa. S na classe C esse aumento foi de 100% considerando os ltimos cinco anos. Os scios viram que considerando o mesmo perodo, o consumo de caf expresso fora de casa aumentou cerca de 30%, enquanto o consumo de cappuccino cresceu 127%. Observou-se tambm que com o aumento do poder aquisitivo da populao, surgiu tambm um mercado maior para o caf expresso, e o mercado comea a oferecer ao consumidor os cafs especiais. Lendo a pesquisa Tendncias do Consumo de Caf no Brasil, realizada pela InterScience, foi visto que 97% dos pesquisados declararam-se consumidores habituais de caf. O consumo entre os jovens de 15 a 19 anos, que costumava ser um desafio para a indstria de caf, apresentou em 2008 crescimento
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de 12%. Eles viram que entre o grupo de 20 a 26 anos, o consumo cresceu 8%, e entre o grupo de 27 a 35 anos, o consumo cresceu 9%. Observou-se que o mercado de acima de 36 anos est em franca ascenso, aumentando sua participao no mercado em pouco menos que 37%, entre 2003 e 2007, chegando a 2008 com 99% de consumidores de caf dentro desta faixa etria. Com as pesquisas, foi constatado que o pblico jovem, na faixa dos 25 a 35 anos, tomou gosto pelos cafs de qualidade e se transformou no principal adepto dos gourmets. Ainda segundo a pesquisa realizada, 32% do consumidor nordestino est disposto a pagar mais por um caf de melhor qualidade. Houve uma queda na parcela dos consumidores do caf expresso, ao tempo que aumentou a parcela de consumidores de expresso com leite. No entanto, para aqueles que declaram consumir expresso, esto fazendo-o com maior frequncia. Cresceu tambm o consumo de cappuccino. Observou-se em um estudo da sociloga Ivani Rossi, em uma conferncia em Campinas, que o brasileiro j mudou o hbito de tomar caf, e essa a razo do aumento do consumo. Comearam a ser oferecidos cafs de melhor qualidade, e o consumidor reage favoravelmente. Aps realizao da anlise do Macroambiente, deu-se incio a anlise do Microambiente. Esta anlise compreende o estudo do que motiva o consumidor a ir a uma cafeteria e tomar caf, o que ele acha que um empreendimento tem de ter para atra-lo, como fazer bons negcios com os fornecedores, conhecer mais quem so seus principais concorrentes e alm de saber quais outros negcios podem fazer com que os clientes deixem de frequentar a cafeteria. Para isso, buscaram-se informaes de forma mais aprofundada, e tiveram a ideia de pesquisar junto aos Potenciais Clientes, Concorrentes e Substitutos, e Fornecedores, atravs de questionrios e conversas em carter de sondagem. Primeiro foi realizada uma pesquisa com os colaboradores das cafeterias concorrentes. Eles afirmaram que o consumo do caf vem em expanso e relacionado a isso h um aumento das variaes desse produto, como o Carlos Gardel Cafeteria, Cappuccino, Caf com Chocolate, Mocaccino, enfim, uma gama de sabores e tipos de produtos relacionados ao caf que vm conquistando o mercado e que h 20 anos no tinha expressividade em Salvador. Os concorrentes afirmaram que o tempo de mercado no uma varivel determinante para o sucesso do empreendimento, que as cafeterias mais tradicionais da cidade possuem muitos clientes fiis, s vezes por comodidade em
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relao proximidade da cafeteria, porm esses clientes sempre esto abertos a novas cafeterias. Percebeu-se que, ao contrrio das cafeterias mais antigas, as mais recentes demonstram uma preocupao no somente em servir produtos de qualidade, mas possuir atrativos que estimulem a diversificao do pblico e o aumento do consumo. Observando e questionando os colaboradores, pde-se ver que alguns empreendimentos visitados fornecem alguns benefcios como rede wireless, energia eltrica para carregar notebook, espao reservado para fumantes etc. Foi visto que a estrutura das cafeterias soteropolitanas apresenta trs setores bem definidos: Cozinha, Atendimento e Administrativo-Financeiro. Podese perceber tambm que esta estrutura mais definida est presente principalmente nas grandes cafeterias, sendo que a cozinha s est presente em cafeterias maiores. A parte administrativo-financeira geralmente realizada em escritrios especializados, no constando no espao fsico da empresa. Os colaboradores afirmaram que no h servios terceirizados, apenas os produtos que so comprados junto a fornecedores, alm da contabilidade. Durante as visitas, percebeu-se que as cafeterias buscam usar o seu produto como diferencial, estando a todo o momento evidenciando suas qualidades. Isso se reflete no atendimento, onde os funcionrios tm o conhecimento de assuntos sobre os cafs, como por exemplo, tipo de gro ou caractersticas das bebidas. Outro ponto observado foi que a comida vendida no empreendimento tem um peso muito grande na deciso de frequentar ou no a cafeteria. Alm disso, outro fator que os scios perceberam foi que ter a cafeteria em uma localizao privilegiada, algo que conta para o sucesso do empreendimento, por isso, ter um ponto de bastante circulao fundamental para que se tenha rotatividade de clientes e consequentemente atingir um nvel elevado de vendas. Foi comprovado que esse mercado possui uma rotatividade de clientes elevada, so feitos, em mdia, 400 a 800 atendimentos por dia, considerando as cafeterias de alto nvel. Verifica-se que h uma regularidade nesses atendimentos, sendo que nos finais de semana aumenta a demanda de forma considervel j que, alm do pblico normal, aumenta o fluxo de pessoas no shopping que vo a passeio. No entanto, ao longo do ano, pode-se perceber uma variao do consumo entre os meses do ano, com elevao no final e incio de ano e queda nos meses intermedirios, principalmente agosto. Outro fato que contribui para a lucratividade do negcio a alta taxa de lucro dos produtos. Os entrevistados afirmaram que o caf expresso o que possui maior margem (chegando a 500% em alguns casos) e o que mais tem sada, tornando-se
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ento o mais rentvel. Embora os cafs especiais configurem o setor que mais cresce entre as variedades da bebida, ainda representa pouco no volume de vendas. O consumo em mdia de cinco a dez reais por pessoa. Os clientes dificilmente consomem apenas um produto, geralmente pedem uma bebida e um lanche. A atratividade dos produtos fundamental para estimular o consumo, com isso, torna-se fundamental possuir instalaes confortveis. Como o segmento dispe de consumidores dispostos a passar longos perodos no ambiente da cafeteria, esta questo se torna fundamental. Outro ponto que estimula o consumo agregar servios ao espao fsico do empreendimento. Algumas Cafeterias visitadas oferecem o servio de internet wireless, possibilitando que executivos exeram suas atividades no local. Isso permite que, mesmo em horrios de pouco movimento, haja clientes no estabelecimento. O principal meio de pagamento dinheiro. Cerca de 80% dos recebimentos so dessa maneira, entretanto, importante se atentar ao aumento de outras formas de pagamento como carto de crdito e dbito. Esse grande volume de dinheiro devido, principalmente, ao valor consumido por pessoa. possvel perceber que, medida que aumenta o consumo, maior o pagamento via cartes. Finalmente, o faturamento mdio dirio das cafeterias varia entre 2000 a 4000 reais. Verifica-se que quanto maior o valor agregado dos produtos e tamanho da cafeteria maior o volume financeiro. Entretanto, maior a necessidade de infraestrutura e, consequentemente, maior os custos inerentes ao negcio. Aps uma anlise aprofundada do macroambiente e do microambiente, possvel estruturar com mais embasamento uma estratgia para o empreendimento. De modo geral, para um plano de negcio, a estratgia deve ser formulada com a finalidade de inserir e garantir a sustentabilidade do empreendimento no mercado, seja de uma nova empresa, ou apenas de um novo negcio pertencente a uma empresa j existente. Uma estratgia clara estabelecida ir direcionar toda a concepo do empreendimento, bem como colaborar para que a organizao e o negcio funcionem de modo mais eficaz e eficiente. Conforme foi visto, a elaborao da estratgia consiste em uma combinao de exerccios conceituais e analticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexo, pensamento, envolvendo tambm vivncia, criatividade e intuio. Nesse sentido, para construo da estratgia da Carlos Gardel Cafeteria necessrio considerar as ideias dos scios empreendedores, relevando as respectivas experincias, bem como as informaes coletadas no mercado, o que ir contribuir para que a nova organizao ou novo negcio se torne um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, favorecendo a sustentabilidade do empreendimento.
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Identifica-se que a ideia dos scios consistia em empreender em um negcio no mercado do varejo de alimentos e bebidas, atuando com produtos originais de qualidade, tradicionais da cultura argentina, at ento no comercializados no mercado soteropolitano. A partir dos ambientes, foi possvel coletar informaes importantes que se somaram s ideias dos empresrios, como o hbito do brasileiro de tomar caf, expectativa de crescimento do mercado de cafeteria e o maior do poder aquisitivo da populao brasileira contribuindo para o aumento do consumo de cafs mais finos e de melhor qualidade, com maior valor agregado. Portanto, considerando as ideias dos scios do empreendimento e os dados coletados no mercado, a estratgia traada para a Carlos Gardel Cafeteria foi comercializar produtos exclusivos, tpicos e originais da culinria argentina, os quais serviriam de diferencial e vantagem competitiva da empresa, ao passo que seria estabelecido como carro-chefe a comercializao de cafs de qualidade de diferentes tipos, tambm com o toque portenho, tendo em vista a crescente demanda pelo produto. PASSO 2. PLANEJANDO
O MARKETING DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

O mercado constitudo por clientes, sendo que estes diferem uns dos outros de diversas maneiras. Eles podem diferir em suas necessidades, desejos, recursos, localizaes, atitudes e prticas de compra. Aps estudar o mercado, deve-se saber onde a empresa quer se inserir. Essa deciso implica em fatores como quem ser a concorrncia, quem sero seus clientes e qual a melhor imagem a ser transmitida. Para um plano de negcio, esta etapa muito importante, pois ela define exatamente quem sero os potenciais clientes e, consequentemente, a estrutura de mercado do setor, alm de como a demanda se comportar no caso especfico do empreendimento. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, o pblico alvo foi separado em dois grupos, que tem caractersticas diferentes, porm no possuindo carter oposto e, alm disso, foi visto que este o mix de pblico que compe as grandes cafeterias analisadas. Os consumidores foram divididos em Consumidores Tradicionais que pertencem a uma faixa etria mais elevada, sendo formado pelos adultos e idosos. Os componentes deste grupo pertencem a nveis de renda elevados, integrando as classes A e B, tem um estilo de vida orientado para as atividades do cotidiano. So conservadores, pessoas maduras, que primam pelo conhecimento e pela responsabilidade. Buscam valor nos produtos que consomem. Dentre os benefcios que buscam, destaca-se a comodidade promovida
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pela cafeteria, algum aspecto que valorize e que encontre com facilidade neste ambiente. So consumidores habituais de caf, e por frequentarem diariamente o shopping center, tornam-se consumidores habituais das cafeterias. Possuem um nvel razovel de fidelidade, dividindo, em alguns casos, sua ateno entre duas ou trs lojas. O outro pblico foi definido como o da Gerao de Experimentadores. Este formada por adolescentes e adultos jovens, e assim como os Consumidores Tradicionais, este segmento tambm pertence s classes A e B. Possuem um estilo de vida mais despojado, se interessando por atividades diversas, novas experincias. So experimentadores por excelncia, entusiastas e impulsivos, que buscam variedade e excitao. Importam-se com status, gastam grande parte de sua renda em roupas, entretenimento e socializao. So consumidores espordicos, frequentando as cafeterias apenas aos fins de semanas. O shopping center no faz parte de seu dia-a-dia. So consumidores inconstantes, que seguem as tendncias e modas de seu meio social. Aps ser definido o pblico-alvo da Carlos Gardel Cafeteria, era necessrio definir a forma como a cafeteria queria ser vista no mercado, qual imagem transmitir ao seu pblico-alvo. Esta etapa se chama Posicionamento e define a melhor forma para criar valor diferenciado para segmentos-alvo e quais as posies se quer ocupar na mente dos consumidores deste segmento. Portanto, ela fundamental para que a empresa consiga criar uma identidade para o seu pblico e que nortear as estratgias da empresa a partir de uma gama de informaes adquiridas no mercado. O posicionamento, desta forma, engloba duas diretrizes: a percepo do mercado em relao empresa e apresentao da empresa ao mercado. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessrio posicionar a cafeteria de maneira que conciliasse os dois pblicos-alvos j segmentados, visto que utilizar dois posicionamentos no aconselhvel na maioria dos casos, pois gera rudos nas mensagens enviadas ao mercado. Um dos fatores comum aos dois pblicos seria a sofisticao do local, que um quesito de grande importncia na opinio dos dois pblicos. A Carlos Gardel Cafeteria adotou o posicionamento de ser vista pelos clientes como um ambiente sofisticado e agradvel, dever prover conforto, um atendimento de qualidade e produtos tambm sofisticados. A cafeteria deveria ser compreendida como um espao em contato com o melhor de outra cultura, onde os benefcios ali adquiridos fossem nicos.

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Aps definido o pblico-alvo e a forma de como a empresa quer ser vista, a Carlos Gardel Cafeteria precisou definir suas estratgias mercadolgicas. A estratgia ser aqui definida como uma forma especfica e particular de uma organizao se inserir no mercado. Ela resultante da histria do negcio, de um processo analtico, mas tambm conta com uma alta dose de intuio e criatividade e importante tanto para empresas de grande porte, como empresas pequenas. As estratgias de marketing so as pontes que permitem que o objetivo principal do negcio seja atingido com mais eficincia e eficcia possvel. Para que as estratgias propostas para o empreendimento fiquem de acordo com os anseios e necessidades do negcio, tem de ser criado um objetivo estratgico, que tem como funo a criao de uma meta a ser atingida pelas aes de marketing a longo e mdio prazo. Ou seja, necessrio que o objetivo criado seja alinhado com as propostas e anseios da empresa. Algumas ferramentas, como a matriz Ansof, podem auxiliar na criao de objetivos estratgicos, principalmente porque eles podem sair de estratgias genricas, porm o que fundamental a anlise e o conhecimento do gestor para a criao do objetivo estratgico. Para a Carlos Gardel Cafeteria foi criado o objetivo estratgico: Penetrar em um mercado j existente criando uma ampla e diversificada carteira de clientes, abrangendo seu pblico-alvo. O prximo passo envolve criar medidas estratgicas especficas para a organizao, as quais iro delinear como a empresa deve agir para tornar efetivas suas aes de marketing. Quando realizadas, estas aes iro contribuir para satisfazer a necessidade do pblico alvo, garantindo o cumprimento desse objetivo. A forma mais utilizada para a criao de medidas estratgicas a matriz SWOT50. Valorizar os produtos e servios e monitorar concorrentes so exemplos de algumas das estratgias criadas pela Carlos Gardel Cafeteria. Aps serem traados os objetivos e estratgias, necessrio definir a maneira como cada estratgia ser realizada, sendo essa a funo dos planos de ao. Existem algumas metodologias para se criar e monitorar os planos de ao criados. Uma das ferramentas mais utilizadas para o auxlio na criao de Planos de Ao o 5W2H51. A importncia de criar os planos de ao se d porque as estratgias pensadas devem ser implementadas, e destrinch-las em vrios que-

50

Iniciais de Strenghts ou foras, Weaknesses ou fraquezas, Opportunities ou oportunidades e Threats ou ameaas, conforme explicado no captulo sobre Marketing. Iniciais de What ou o qu, Who ou quem, When ou quando, Where ou onde, Why ou por que, How ou como e How much ou quanto custa, conforme explicado no captulo sobre Marketing.

51

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sitos, como prope a ferramenta 5W2H, torna-se fundamental. Dois planos de ao para a Carlos Gardel Cafeteria esto apresentados na Figura 7.2. Ambos encontram-se relacionados a estratgias mercadolgicas.
Divulgao inicial do negcio Promover a cafeteria no perodo inicial. Funcionrios. No incio da operao. Por meio de aes que chamem a ateno dos clientes do shopping, como ofertas de degustaes gratuitas e envio de correspondncias na modalidade mala direta. No prprio shopping (degustaes) e em bairros prximos (mala direta). Estabelecer um primeiro contato com potenciais clientes. R$500,00 Usar redes de contatos dos scios para promover o marketing boca-a-boca Realizar aes informais que promovam o negcio. Gestores. Constantemente. Por meio de redes sociais com divulgao sem nus, a exemplo do Facebook ou do Orkut. Internet. Gestores e contatos fazem parte do pblico alvo da operao e o marketing boca-a-boca uma eficiente forma de divulgao do negcio. Nada.

Plano O qu? Quem? Quando? Como?

Onde? Por qu? Quanto custa? Plano O qu? Quem? Quando? Como? Onde? Por qu?

Quanto custa?

Figura 7.2. Planos de ao para a Carlos Gardel Cafeteria.

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PASSO 3. PROJETANDO

AS OPERAES DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

A partir de uma anlise geral da atividade do negcio, envolvendo tanto a gesto, quanto a produo, possvel mapear e projetar os processos principais e finalsticos, bem como a estrutura necessria para desempenh-los, o que pode ser auxiliado por benchmarks, a fim de garantir que o funcionamento das operaes da Carlos Gardel Cafeteria esteja de acordo com os objetivos mercadolgicos traados, a partir da segmentao e posicionamento definidos para a organizao. Em outras palavras, a estratgia do negcio e a segmentao, posicionamento e objetivos mercadolgicos traados, no sairo do papel, caso no sejam representados pelos processos que ditaro o funcionamento da empresa, e apoiados por uma estrutura orgnica e fsica compatvel. A anlise da atividade do negcio pode ser apoiada por um macro-fluxo que contribuir com uma viso holstica acerca dos processos finalsticos e como estes se relacionam. No caso da cafeteria, para os produtos que no envolvem manipulao, ou seja, que so vendidos da mesma forma que so comprados, o macrofluxo pode ser representado pela compra, estocagem e venda do produto. J os produtos que precisam ser manipulados, como o caf, o macrofluxo composto por compra da matria-prima, estocagem, produo e venda. Analisando o macrofluxo, tambm possvel identificar a necessidade de outros processos importantes, como o recrutamento e o treinamento do pessoal da produo. A partir do mapeamento dos processos, possvel projetar uma estrutura orgnica ideal para execut-los. Quanto a isso, no que tange aos rgos da empresa, identifica-se a necessidade de uma gerncia geral, que responder diretamente a sociedade e coordenar as atividades do setor administrativo e financeiro, alm do setor de produo, que dividem a organizao. O organograma sugerido est apresentado na Figura 7.3. A definio dos cargos tambm fundamental, pois ir direcionar o recrutamento e seleo, alm de ser considerado na estrutura de custos da empresa. Para tanto, deve ser construdo um mapa de cargos a partir do organograma proposto. Nesse sentido, a Gerncia Geral ser ocupada por um Gerente Geral, o Setor Administrativo-Financeiro pelo Caixa e o Setor Produtivo pelo Balconista, Barista e Garom. O mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria pode ser visto na Figura 7.4.

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Figura 7.3. Organograma sugerido para a Carlos Gardel Cafeteria.

Figura 7.4. Mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria.

No que tange a estrutura fsica necessria, o aspecto mais importante diz respeito ao local do empreendimento, tento em vista a importncia do ponto para o sucesso na cafeteria, conforme visto no estudo de mercado. Nesse sentido, foi definido que a Carlos Gardel Cafeteria se instalaria em um shopping center, que ofereceria a perspectiva de apresentar pblicos segmentados. Alm disso, foi detectado a alta demanda por cafeterias em shoppings, as quais apresentavam vendas constantes. Apesar da concorrncia acirrada das cafeterias na
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rea dos shoppings, os scios acreditavam que a empresa teria vantagem pelo fato de a Carlos Gardel Cafeteria atuar com produtos diferenciados e sem igual no mercado de Salvador. Alm disso, preciso considerar os demais investimentos de estrutura fsica necessrios, como o mobilirio, mquinas e aparelhos, hardware e software, escritrio etc. PASSO 4. SELECIONANDO
AS PESSOAS DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

Diante da estrutura organizacional que foi pensada para a Carlos Gardel Cafeteria, as pessoas so um fator fundamental para colocar o negcio em ao. Por isso, fez necessrio que se chegasse a um nmero de funcionrios ideal para que a partir da fosse desenvolvido um processo de recrutamento e seleo mais eficiente para cada cargo. O incio do recrutamento demandou a definio do perfil, que viria a partir da anlise da descrio do cargo. No caso do cargo de barista foi utilizada a descrio apresentada na Figura 3.36. As informaes serviram de base para a criao do perfil do cargo.
Descrio de Cargo Cargo Departamento Superior imediato Subordinados Descrio sumria Atribuies Barista Produtivo Gerente Geral No possui Responsvel pelo preparo das bebidas a serem servidas e pelas relaes pblicas da Cafeteria Preparar as bebidas a serem servidas com rapidez e qualidade;Conferir a qualidade e a validade dos insumos usados no preparo das bebidas;Dispor as bebidas em local apropriado para facilitar o processo de atendimento;Auxiliar na limpeza da cozinha, buscando manter sempre a mxima higiene possvel;Realizar a funo de relaes pblicas com os clientes de forma descontrada e agradvel.

Figura 7.5. Descrio proposta para o cargo de barista da Carlos Gardel Cafeteria.

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Com isso, a partir da anlise das atividades que sero realizadas pelo profissional, foram adicionadas as caractersticas necessrias para trabalhar na Carlos Gardel Cafeteria. O candidato deve saber lidar com o cliente, ser cordial, ter esprito de equipe. Diante dessas caractersticas os scios pensaram onde seria o melhor local para conseguir essa mo-de-obra. Uma possibilidade para a indicao dos candidatos seria os cursos de formao de profissionais dessa rea. Ento deveriam ser feitas entrevistas com eles, alm de um teste para saber como eles lidam com o preparo das bebidas. Para os outros cargos, deve ser feita a mesma anlise e a execuo das prticas mais adequadas a cada um. PASSO 5. ANALISANDO AS FINANAS DA CARLOS GARDEL CAFETERIA Aps definido o foco da empresa, faz-se necessrio ver realmente se o negcio vivel ou no. Isso porque todo e qualquer empresrio ao abrir um negcio vai querer superar o retorno sobre o seu investimento. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, no foi diferente. Essa deciso sobre a viabilidade deve ser feita atravs de ndices financeiros. Para isso, algumas coisas devem ser projetadas anteriormente, como o oramento inicial (tudo que ser gasto para abertura do empreendimento), a projeo de demanda, fluxo de caixa, DRE e outros. Aps isso, poderemos calcular os ndices de viabilidade. a) Projetando lucros e fluxos de caixa futuros. O primeiro passo associado anlise financeira do negcio envolve a definio da estrutura de investimentos, receitas e gastos previstos para o empreendimento. preciso projetar os investimentos necessrios para a operao. A atividade importante, j que permite conhecer o quanto ser preciso investir, o que traz impactos diretos para os parmetros de viabilidade da operao. O dimensionamento do investimento inicial requer a construo de estimativas sobre tudo o que se faz necessrio para um empreendimento desse tipo, envolvendo desde a reforma do local at a compra de xcaras e outros utenslios. A tarefa pode envolver a aplicao de questionrios e o estudo dos concorrentes. Uma estimativa importante diz respeito ao dimensionamento do capital de giro, fundamental para a manuteno das operaes do negcio.

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Tipo Investimentos fixos Capital de giro

Caracterstica Correspondem aos equipamentos, imveis e reformas que sero necessrios. Correspondem aos investimentos necessrios para o giro da operao, como os recursos mantidos em caixa, os estoques e as contas a receber de clientes, deduzidos por financiamentos operacionais como as contas a pagar a fornecedores, impostos ou salrios.

Figura 7.6. Tipos de investimentos necessrios.

Uma vez projetados os investimentos iniciais, preciso estimar o faturamento da operao, o que envolve estimativas sobre volumes de vendas e preos praticados. Quando as estimativas de volumes de vendas so feitas para negcios que j existem, possvel usar mtodos estatsticos diversos que, com base nas informaes histricas disponveis, so capazes de fornecer estimativas em relao ao futuro. Contudo, quando as projees envolvem um novo negcio, os desafios so maiores, j que inexistem bases histricas. Uma soluo alternativa para esta situao envolve uma projeo a partir dos nmeros obtidos junto ao setor. Pode-se analisar se o negcio apresenta vantagens ou desvantagens em relao a outros do setor. A partir das ponderaes relativas aos concorrentes, pode-se construir a projeo de vendas. Um exemplo de ponderaes realizadas para as vendas projetadas para a Carlos Gardel Cafeteria est apresentado na Figura 7.7. Informaes coletadas na construo dos planos de marketing so importantes para a ponderao dos fatores avaliados pelo mercado, o que possibilita construir bases melhoradas para a estimao da demanda do setor.

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Critrio Atendimento Pblico Localizao Agilidade Preo Produto Ambiente Tempo Variedade

Ano 1 1 1 1 1 1 1 1 0,8 1

Ano 2 1 1 1 1 1 1 1 0,9 1

Figura 7.7. Critrios para definio da demanda estimados para a Carlos Gardel Cafeteria.

Em relao aos nmeros da Figura 7.7, o valor 1 indica atributo similar mdia dos concorrentes. Valores maiores que 1 indicam um melhor atributo. Valores menores que 1 indicam a presena de um atributo menor do que a concorrncia. A partir dos atributos e notas identificados, pode-se ajustar os nmeros obtidos para o setor e para os concorrentes. importante destacar o papel fundamental de informaes coletadas nas etapas de anlise da concorrncia (como o ticket mdio e estimativa de pblico e vendas da loja) e nas anlises dos clientes (como os fatores que acham importantes no negcio). Outro componente importante faz referncia estimativa de preos a praticar. Como a Carlos Gardel Cafeteria estima trabalhar com um mix de produtos, a tarefa pode ser facilitada pelo uso de um ticket mdio, uma mdia das vendas que sero feitas pelo negcio. O produto entre o ticket mdio do empreendimento e a quantidade mdia de vendas corresponde ao faturamento projetado. Outras variveis como a sazonalidade das vendas pode ser igualmente considerada. Tambm no se pode esquecer que algumas caractersticas tambm podem evoluir com o tempo, podendo apresentar impactos sobre a demanda, como o nvel de servio, a consolidao da marca, a evoluo do atendimento.

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Aps projetar a demanda, necessrio projetar os gastos. De um modo geral, os gastos previstos precisam ser organizados em dois grandes grupos: gastos fixos, que no oscilam conforme produo e vendas, e gastos variveis, que oscilam conforme produo e vendas. Foram identificados diferentes grupos de gastos, conforme apresenta a Figura 7.8.
Tipo Gastos fixos Exemplos Envolvem o pagamento de aluguel, condomnio, salrio de funcionrios, encargos trabalhistas, taxas da prefeitura ou rgos de fiscalizao (TFF e alvar), manuteno, contas de energia eltrica e telefone, 13 salrio dos funcionrios, honorrios do escritrio de contabilidade, material de limpeza, gastos promocionais, fardamentos, depreciao de mquinas e equipamentos, retirada dos scios sob a forma de pr-labore. Neste grupo despesas com juros e taxas bancrias precisam ser estimados. Decorrentes de impostos sobre vendas, pagamento de insumos comprados junto a fornecedores, fretes e tarifas de administradoras de cartes de crdito.

Gastos variveis

Figura 7.8. Gastos projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

O investimento inicial j foi dimensionado, o faturamento j foi estimado, bem como os gastos projetados. Agora se torna preciso unificar os nmeros, construindo uma projeo dos lucros da operao. Para isso, pode-se usar a estrutura da Demonstrao de Resultado do Exerccio, apresentada no captulo sobre Finanas. O modelo usado para a projeo est apresentado na Figura 7.9. Conforme apresenta a Figura 7.9, projees mensais foram feitas, sendo posteriormente apresentadas ao ano. Sob o ponto de vista contbil, cada um dos gastos fixos ou variveis projetados para a operao pode ser apresentado como dedues, custos, despesas ou imposto de renda, sendo considerados nas projees da Demonstrao de Resultado, que apresenta os lucros ou prejuzos da operao. No estudo da viabilidade financeira do negcio, projees futuras de resultados ou prejuzos so de fundamental importncia.

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Ms 1 Ms 2 Receita operacional bruta (-) Dedues (=) Receita operacional lquida (-) Custos (=) Lucro bruto (-) Despesas (=) Lucro operacional (-) Imposto de Renda = Lucro Lquido

...

Ms 12 Ano 1 Ano 2

Figura 7.9. Resultados projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

A projeo das demonstraes de resultado facilita a construo das estimativas de fluxos de caixa futuros, considerando todas as entradas e sadas de dinheiro do negcio. O modelo empregado pela Carlos Gardel Cafeteria est apresentado na Figura 7.10.

Descrio (+) Entradas de caixa (-) Sadas de caixa (=) Movimento de caixa (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa

Ms 1 Ms 2

...

Ms 12 Ano 1 Ano 2

Figura 7.10. Controlando o caixa futuro da Carlos Gardel Cafeteria.

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A projeo de lucros e caixa da Carlos Gardel Cafeteria uma estabilizao da demanda aps trs anos. As projees foram feitas para um horizonte de cinco anos. b) Estimando o custo do dinheiro. O segundo passo da anlise financeira do negcio envolve a definio de quanto os financiamentos assumidos para o negcio iro custar. Conforme explicado no captulo sobre Finanas, preciso considerar a ponderao dos custos individuais de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais prprios ou de terceiros. Quando o custo do capital de terceiros projetado, necessrio considerar a taxa de juros cobrada pela instituio financeira, deduzida de eventuais benefcios fiscais. Quando o custo de capital prprio projetado, necessrio lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual taxa de uma aplicao financeira conservadora (como a poupana) mais um prmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negcio. Os scios da Carlos Gardel Cafeteria imaginavam financiar a operao com uma proporo de 70% de capital de terceiros e 30% de capital prprio. O custo mdio ponderado de capital foi estimado como sendo igual a 28% a. a. c) Aplicando tcnicas de anlise financeira. O terceiro e ltimo passo de um estudo de viabilidade envolve a aplicao de tcnicas de anlise financeira, como o payback, o valor presente lquido e a taxa interna de retorno, conforme apresentou o captulo sobre Finanas. Tcnica Payback
Resultados e comentrios Indicou que o capital investido na operao seria recuperado em menos de trs anos, horizonte mximo tolervel pelos scios. Foi positivo, o que indica que seria possvel recuperar todo o capital investido na operao alm de uma sobra representada pelo VPL. Foi superior ao custo mdio ponderado de capital da operao, indicando que os ganhos financeiros associados ao negcio seriam maiores que os custos associados aos seus financiamentos.
Figura 7.11. Resultados das tcnicas de avaliao de investimentos para o projeto da Carlos Gardel Cafeteria.

VPL

TIR

268

As trs tcnicas de avaliao de investimento mostram-se coerentes no que se refere viabilidade financeira do negcio. A Carlos Gardel Cafeteria se apresenta como um bom empreendimento levando em considerao os seus nmeros financeiros.

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COLOFO

Formato Tipologia Papel Impresso Tiragem

17 x 24 cm Bernhard Modern Alta alvura 75 g/m2 (miolo) Carto Supremo 250 g/m 2 (capa) Presscolor Grficos Especializados Ltda. 1500

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