Elab Proj 1

Elaboração e Análise
de Projetos
Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Prof. Fábio Gomes da Silva
Profa. Cláudia Palladino
Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
Especialista em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro Universitário Maurício de Nassau (Uninassau),
Pernambuco (2010), engenheiro de telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (2008) e Mestrando
em Engenharia de Produção na Universidade Paulista. Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1
Foundation.
Professor de disciplinas de tecnologia da informação dos cursos de graduação em Gestão de TI e Logística do

Centro Universitário Senac, de disciplinas de tecnologia da informação e redes de computadores na Universidade
Paulista (UNIP) e de disciplinas técnicas de telecomunicações do Instituto Técnico de Barueri.
Tem experiência de mais de dez anos em Gestão e Governança de TI e na prestação de serviços de TI a empresas
do segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663e Araújo Junior, Antonio Palmeira.
Elaboração e análise de projetos. / Antonio Palmeira Araújo

Junior. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
140 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-011/14, ISSN 1517-9230.
1. Projetos. 2. Recursos humanos. 3. Custos. I. Título.
CDU 658
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida

Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Rose Castilho
Andréia Andrade
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROJETOS............................................................................................................................................................ 11
1.1 Conceitos.................................................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto...........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa..................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portfólio....................................................................................................................................................... 13
1.1.4 Operações.................................................................................................................................................... 14
1.1.5 Ciclo de vida do projeto........................................................................................................................ 14
1.1.6 Premissa e restrição................................................................................................................................ 15
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla............................................................................................ 15
1.1.8 Motivações para projetos..................................................................................................................... 17
1.2 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 17
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos........................................................................................ 17
1.2.2 Gerente de projetos................................................................................................................................ 18
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas .............................................. 19
1.2.4 Maturidade na gestão de projetos................................................................................................... 21
1.3 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 22
1.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 22
1.3.2 Cultura organizacional ......................................................................................................................... 23
1.3.3 Estrutura organizacional funcional.................................................................................................. 24
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada.............................................................................................. 25
1.3.5 Estrutura organizacional matricial................................................................................................... 26
1.4 Escritório de projetos........................................................................................................................... 29
1.4.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 29
1.4.2 Implantação de um escritório de projetos.................................................................................... 30
1.5 Principais modelos e práticas de gerenciamento de projetos............................................ 32
1.5.1 A Tomada de decisão na gestão de projetos................................................................................ 33
1.5.2 Qualidade na tomada de decisões ................................................................................................... 34
2 MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS......................................................................... 36
2.1 PMBOK....................................................................................................................................................... 36
2.1.1 Introdução.................................................................................................................................................. 36
2.1.2 Aplicabilidade do modelo..................................................................................................................... 36
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto.................................................................................. 37
2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.......................................................... 39
2.1.5 Certificação................................................................................................................................................ 43
2.2 PRINCE2.................................................................................................................................................... 44
2.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 44
2.2.2 Estrutura da metodologia.................................................................................................................... 44
3 MÉTODOS ÁGEIS............................................................................................................................................... 48
3.1 Manifesto Ágil........................................................................................................................................ 48
3.2 Métodos ágeis......................................................................................................................................... 49
3.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 49
3.2.2 O Scrum....................................................................................................................................................... 51
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS........................................................................................................................ 52
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos................................................................................ 52
4.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 52
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).................................................................. 53
4.1.3 Métodos de seleção dos projetos...................................................................................................... 55
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP)..................................................... 56
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças................................................................................. 57
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto................................................................................. 58
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................................................................... 58
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase................................................................................................................ 58
Unidade II
5 ESCOPO E TEMPO EM PROJETOS............................................................................................................... 63
5.1 Gerenciamento do Escopo em Projetos....................................................................................... 63
5.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 63
5.1.2 Coletar os requisitos............................................................................................................................... 63
5.1.3 Definir o escopo....................................................................................................................................... 64
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ................................................................................ 65
5.1.5 Verificar o escopo.................................................................................................................................... 67
5.1.6 Controlar o escopo.................................................................................................................................. 68
5.2 Gerenciamento do tempo em projetos........................................................................................ 69
5.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 69
5.2.2 Definir as atividades............................................................................................................................... 70
5.2.3 Sequenciar as atividades...................................................................................................................... 71
5.2.4 Estimar os recursos das atividades................................................................................................... 75
5.2.5 Estimar a duração das atividades...................................................................................................... 75
5.2.6 Desenvolver o cronograma.................................................................................................................. 75
5.2.7 Controlar o cronograma....................................................................................................................... 76
6 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS ................................................................................................... 76
6.1 Gerenciamento da qualidade em projetos.................................................................................. 76
6.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 76
6.1.2 O que é gestão de qualidade.............................................................................................................. 77
6.1.3 Processos do Gerenciamento de Qualidade em Projetos........................................................ 80
6.1.4 O custo da qualidade (CDQ)................................................................................................................ 83
6.1.5 Planejar a qualidade .............................................................................................................................. 83
6.1.6 Realizar a garantia da qualidade....................................................................................................... 85
6.1.7 Realizar o controle da qualidade....................................................................................................... 86
6.1.8 Ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade.............................. 88
6.2 Gerenciamento de custos.................................................................................................................. 88
6.2.1 Introdução.................................................................................................................................................. 88
6.2.2 Estimar os custos..................................................................................................................................... 90
6.2.3 Determinar o orçamento...................................................................................................................... 90
6.2.4 Controlar os custos................................................................................................................................. 92
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS ............................................................. 96
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos................................................................. 96
7.1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 96
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos................................................................................ 97
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto............................................................................................................ 98
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto....................................................................................................... 99
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto ........................................................................................................100
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos em Projetos....................................................................................101
7.1.7 Liderança...................................................................................................................................................102
7.1.8 Motivação.................................................................................................................................................109
7.2 Gerenciamento de Comunicação.................................................................................................110
7.2.1 Conceito.................................................................................................................................................... 110
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais.........................................................................111
7.2.3 Identificação das partes interessadas............................................................................................ 113
7.2.4 Planejamento das Comunicações ..................................................................................................114
7.2.5 Distribuição das informações...........................................................................................................115
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS ...................................................................................................116
8.1 Gerenciamento de Riscos.................................................................................................................116
8.1.1 Conceitos de riscos................................................................................................................................116
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos............................................................. 116
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos........................................................................................ 117
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos............................................................................................. 118
8.1.5 Identificar os riscos...............................................................................................................................119
8.2 Gerenciamento de Aquisições........................................................................................................120
8.2.1 Conceitos.................................................................................................................................................. 120
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições ..............................................................................121
8.2.3 Planejar as aquisições..........................................................................................................................121
8.2.4 Análise de fazer ou comprar............................................................................................................ 123
APRESENTAÇÃO
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é
que eles possam adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos a fim
de decidir sobre sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância prática
no contexto empresarial.
Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de planejamento
e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. Por fim, um
último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de projetos nas
organizações.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
As organizações, de modo geral, encontram-se em constantes evoluções e mudanças. Muitos são os

fatores que influenciam nos negócios, gerando novas situações que requerem rápidas adaptações.
Nesse contexto, os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança

organizacional. Uma eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a
empresa como um todo, mas para todas as áreas da corporação.
A elaboração e a análise desses projetos exige, cada vez mais, administradores que carregam um
conjunto de conhecimentos em gestão de projetos capazes de compreender as particularidades dos
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há, também, a necessidade de visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e operações,
em todas as suas características.
Neste livro-texto, serão abordados conceitos gerais em projetos, mostrando as principais estruturas
organizacionais em projetos, além do próprio escritório de gerenciamento de projetos. Ainda
conheceremos os dois principais modelos de gestão de projetos: PMBOK e PRINCE2. E veremos, com
maior profundidade, os grupos de processos das áreas de conhecimento em gestão de projeto, abordando
inicialmente o gerenciamento da integração em projetos.
Estudaremos algumas áreas de conhecimento, incluindo o gerenciamento do escopo, do tempo, da

qualidade e dos custos em projetos.
Por fim, as áreas de conhecimento serão complementadas com o estudo do gerenciamento dos
recursos humanos, das comunicações, das aquisições e dos riscos em projetos.
9
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Conceitos
1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do poder público,
das pessoas, das famílias; enfim, de toda a sociedade. Eles envolvem pessoas, processos, ferramentas e
práticas sem os quais não é possível atingir os objetivos ligados a eles.
Marques Junior e Plonsky (2011) afirmam que os projetos têm papel preponderante na estratégia
organizacional, comportando-se como vetores de mudanças e inovações e trazendo vantagens
competitivas para as empresas.
Mas, afinal, o que é um projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único temporário, ou

seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por pessoas, com a finalidade de
criar um produto ou serviço único.
Monteiro (2008) menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento para
Gestão de Projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK), segundo o qual o projeto
é visto como empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas
progressivamente para atingir uma meta definida, com um produto ou serviço único.
Rabechini Junior et al. (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto é um
processo único consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, composto por pessoas dedicadas, visando atingir um propósito e objetivo
específico.
Na menção de todos os autores apresentados, encontram-se pelo menos três características inerentes
à definição de projeto. São elas:
• Temporal
— Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem “dia e
hora” para iniciar e para acabar.
11
Unidade I
• Exclusividade
— O entregável, seja produto ou serviço, produzido por um projeto é algo único, exclusivo,
diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo
— Um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
Entre exemplos de projetos, é possível citar: a construção de um prédio, a elaboração de um livro, o

desenvolvimento de um software, mudanças organizacionais, a construção de um estádio de futebol,
entre outros.
No projeto de desenvolvimento de um novo software, percebem-se as três características do projeto.

Primeiro, a temporal, porque o software precisa ser desenvolvido dentro do prazo solicitado pelo cliente.
Segundo, a exclusividade, porque o software é novo, é único. Terceiro, o objetivo, porque há uma meta
claramente definida para desenvolver um software.
Um projeto pode criar: um produto que pode ser um item final ou um item
componente de outro item; uma capacidade de realizar um serviço, como
funções de negócios que são suporte à produção ou à distribuição, ou um
resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar
se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a
sociedade) (PMI, 2008, p. 1).
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é até uma de suas características.
Pense em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse
projeto. Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
1.1.2 Programa
Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma meta que
não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e independentes
(HELDMAN, 2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Pode-se citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um país. Esse programa
deve ser composto de uma série de projetos, que, juntos, corroboram a meta do programa. Alguns que
poderiam compor esse programa seriam, por exemplo:
• projeto para a adequação da infraestrutura de estradas;
12
• projeto de modernização de aeroportos;

• projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante.
Cada um desses projetos que compõem o programa, embora criando produtos ou serviços únicos,
colaboram com a mesma meta. Por exemplo, no caso do projeto para adequação da infraestrutura de
estradas, temos um produto único a ser gerado, que é a estrada, mas a meta principal é definida pelo
programa, que é o desenvolvimento de um país.
1.1.3 Portfólio
Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam metas
e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram esse portfólio não estão
necessariamente interligados ou relacionados, gerando uma relação de independência. Por exemplo:
uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas voltados para a área de
recursos humanos e desenvolvimento de competências, assim como um projeto de mudança de sede
do escritório central. Esses projetos e programas não têm necessariamente uma relação direta e de
dependência.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos
estratégicos. Afirmam também que as características de um portfólio são:
• abrangência de ações atuais e futuras;

• características temporárias diferentes dos projetos e programas;
• uma mesma organização pode possuir diversos portfólios agrupados por áreas, por exemplo;
• deve refletir objetivos estratégicos;
• é composto por trabalhos que têm de ser feitos, e não os que devem ser feitos.
A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na figura a seguir.
Portfólio
Programas Projetos
Projetos
Outros
trabalhos
Figura 1 – Relação entre portfólio, programas e projetos
13
Unidade I
1.1.4 Operações
Diferente dos projetos, as operações são contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de término,
além de produzirem sempre os mesmos resultados.
Um bom exemplo dessa diferenciação é a definição do design e a construção de um novo modelo de

carro, que é um projeto, e a fabricação em série desse mesmo modelo, que é uma operação.
Lembrete
Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o
crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde
quer que vão. Entretanto, a princípio não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em
seu crescimento e avaliamos suas necessidades. Com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até
o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente
do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para
um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até
a fase final, quando é concluído e encerrado (HELDMAN, 2009, p. 24).
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto é composto por fases, que são
determinadas por características e necessidades específicas de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto depende de sua complexidade e da área à qual ele está
relacionado; mas, de modo geral, elas são quatro: concepção e início do projeto; planejamento e
organização do trabalho do projeto; execução do trabalho do projeto; encerramento e conclusão do
projeto. A figura a seguir mostra as etapas do ciclo de vida de um projeto.
3
Execução 4
Conclusão
2
Planejamento
1
Concepção/iniciação
Figura 2 – Etapas do ciclo de vida do projeto
14
A primeira etapa engloba a identificação de necessidades, problemas ou oportunidades que podem

resultar num projeto. A segunda etapa envolve o desenvolvimento e planejamento da solução proposta
para a necessidade e o problema outrora apresentados. A terceira etapa é a execução do projeto, ou seja,
a implementação da solução proposta. A quarta etapa é a final, na qual ele é encerrado.
Para melhor exemplificar, vamos pensar no projeto da construção de um carro. A primeira fase
desse projeto envolve a concepção de qual necessidade ele atenderia (necessidade de criação de carro
elétrico). A segunda etapa trata do planejamento, ou seja, o detalhamento de como será esse carro.
A terceira envolve a execução ou construção do protótipo do carro. A quarta trata da validação e do
encerramento desse projeto com a entrega do carro.
1.1.6 Premissa e restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de planejamento,
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser validadas e analisadas, no intuito
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas têm um profundo envolvimento com a
gestão de riscos de um projeto. Por exemplo, se um determinado analista “Y” encontra-se de férias até
o final deste mês e ele é fundamental para o início de um novo projeto, todo o planejamento será feito
tendo como premissa que o analista “Y” estará disponível no início do próximo mês.
Outros exemplos de premissas seriam:
• A logística de transporte da nossa empresa deve ser executada por meio do modal terrestre
(apenas por estradas).
• As novas tecnologias adquiridas por nossa corporação valorizam a sustentabilidade ambiental.
Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por exemplo,
se em um determinado condomínio as obras cíveis nos apartamentos só podem acontecer das 8 às 18
horas, devemos considerar essa restrição em qualquer projeto de mudança interna nos apartamentos.
Outros exemplos de restrição seriam:
• Não desenvolvemos software, porque não temos mão de obra capacitada.

• Nenhum analista de sistemas pode trabalhar após as 18h.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla
Um projeto é considerado um sucesso quando atende a, pelo menos, três condições fundamentais:
• execução dentro do prazo estipulado;

• execução dentro do custo desenhado;
• execução com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negócios;
15
Unidade I
• resultado dentro das expectativas dos clientes.
Esses fatores de sucesso são descritos por meio da restrição tripla, representada por um triângulo
que indica um perfeito equilíbrio entre três itens:
• prazo;
• custo;
• escopo.
Seja qual for a combinação das três restrições, sempre se deverá levar em conta o adequado equilíbrio,
no intuito de alcançar a satisfação do cliente dentro da qualidade almejada por ele.
Estas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e também cada uma delas
pode influenciar nas outras:
• Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.

• Diminuindo-se o custo, haverá um aumento do prazo ou redução no escopo.
• Aumentando-se o escopo, haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.
A figura a seguir mostra a restrição tripla.

o
Cu
op
sto
Qualidade
Esc
e satisfação
do cliente
Prazo
Figura 3 – Restrição tripla
Para melhor entendermos, consideremos que um projeto para instalação de 200 computadores numa
faculdade é executado por uma empresa de tecnologia, sob o custo de R$ 100,00 por computador,
totalizando R$ 20.000,00. Na faculdade, só há disponibilidade para execução do serviço no sábado e no
domingo. A faculdade e a empresa de tecnologia combinaram de efetuar essa instalação em um final de
semana, envolvendo nesse projeto dez técnicos de informática.
Consideremos, agora, que a faculdade deseja que sejam instalados 100 computadores a mais no
mesmo final semana, ou seja, 300 computadores. Não é difícil perceber que, com o aumento de 50% de
serviço, haverá também um aumento nos custos e possivelmente no prazo.
Esse exemplo demonstra a relação entre o custo, o prazo e o escopo em projetos.

16
1.1.8 Motivações para projetos
As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público. Para

permanecerem competitivas, as organizações estão sempre examinando
novas maneiras de gerar negócios, novas formas de ganhar eficiência ou
novos métodos de atender aos clientes. Às vezes, são aprovadas leis que
as obrigam a tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente.
Projetos poderiam resultar de qualquer uma dessas necessidades, bem como
dos requisitos de negócio, oportunidades ou problemas (HELDMAN, 2009, p.
56).
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser demandados pelos seguintes itens:
• demanda do mercado;
• oportunidade estratégica ou necessidade de negócio;
• solicitação do cliente;
• avanço tecnológico;
• exigência legal;
• impactos ecológicos;
• necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento

das atividades do projeto, com o objetivo de promover resultados satisfatórios e bem-sucedidos e de
atender aos requisitos do projeto (PMI, 2008).
Rabechine Junior e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:
• Individuais
— Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.
• Equipe
— Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinares envolvendo projetos.

17
Unidade I
• Empresa
— Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e

indivíduos.
O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projetos é

ter um cliente satisfeito – seja você o cliente de seu projeto, como para
remodelar sua casa, seja uma empresa (fornecedor) paga por um cliente
para realizá-lo. A conclusão do escopo total do projeto com qualidade,
dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento
de satisfação. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negócios com
o mesmo cliente no futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente
previamente satisfeito (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 17).
1.2.2 Gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para

atingir os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente
de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente
funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento
de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por
um aspecto do negócio principal. Dependendo da estrutura organizacional,
um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros
casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos
que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas, que é, em última
instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de
estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de
portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir
que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central
(PMI, 2008, p. 13).
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de um
gerente de projetos que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos,
custo e cumprimento de especificações.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa das seguintes habilidades
interpessoais:
• liderança;
• comunicação;
• negociação;
18
• solução de problemas;
• influência.
A liderança envolve o estabelecimento de direção, alinhamento entre as pessoas e a capacidade

de inspirar e motivar as pessoas, superando as resistências à mudança. Heldman (2009) considera que
liderança e gerenciamento são praticamente sinônimos.
A comunicação é uma das principais habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador
e extremamente hábil em trocar informações, na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal,
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos é zelar para que haja sucesso no projeto e que os
produtos ou serviços sejam desenvolvidos dentro do prazo, custo e qualidade desejados.
Um gerente de projeto precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses

indivíduos e/ou organizações que são afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final do
projeto, chama-se de stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas
Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento

de projetos existe em um contexto mais amplo pelo gerenciamento de
programas e gerenciamento de portfólios. As estratégias e prioridades
organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólios e
programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento
organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos
baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização.
O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar
suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas
específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e
melhoria de processos internos (PMI, 2008, p. 7).
Gerenciamento de portfólio é a gestão coordenada dos componentes do portfólio com o intuito de

atingir metas organizacionais específicas (CARVALHO et al., 2013).
Segundo Fernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa é a gestão coordenada e

centralizada de um programa visando atingir seus benefícios e metas estratégicas.
O gerenciamento do portfólio, juntamente com o gerenciamento das operações, trabalha para que as
metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades
recorrentes (operações) e nas atividades projetizadas (projetos).
A figura a seguir demonstra essa relação e o contexto organizacional:

19
Unidade I
Visão
Missão
Estratégia e objetivos organizacionais
Planejamento e Planejamento e
gerenciamento das gerenciamento do
operações portfólio de projetos
Gerenciamento das Gerenciamento de

operações programas e projetos
(atividades recorrentes) (atividades projetizadas)
Recursos organizacionais
Figura 4 – Contexto organizacional do gerenciamento de portfólio
O PMI (2008) mostra uma comparação entre o gerenciamento de projetos, de programas e de

portfólios no que diz respeito às características de escopo, mudança, planejamento, gerenciamento,
sucesso e monitoramento. O quadro a seguir descreve essa comparação.
Quadro 1 – Comparação entre gerenciamento de projeto, programa e portfólios
Projetos Programas Portfólios
Escopo Progressivamente elaborado Maior e fornecendo benefícios Muda com os objetivos

durante ciclo de vida do projeto. mais significantes. estratégicos da organização.
Gerentes de projeto esperam Gerentes de programas devem Gerentes de portfólios monitoram
mudanças e implementam
Mudança esperar mudanças tanto de dentro continuamente as mudanças
processos para manter as como de fora do programa e estar ocorridas no ambiente mais
mudanças gerenciadas e preparados para gerenciá-las. amplo da organização.
controladas.
Gerentes de programas
Gerentes de projetos elaboram desenvolvem o plano geral Gerentes de portfólios criam e
Planejamento progressivamente planos do programa e criam planos mantêm comunicação e processos
detalhados no decorrer do ciclo de alto nível para orientar o necessários ao portfólio global.
de vida do projeto. planejamento detalhado.
Medido pela qualidade do produto Medido pelo grau em que o Medido em termos do
Sucesso e do projeto, pontualidade, programa atende às necessidades desempenho agregado dos
conformidade orçamentária e e aos benefícios para os quais foi componentes do portfólio.
grau de satisfação do cliente. executado.
Gerentes de programa monitoram
Gerentes de projetos monitoram o progresso dos componentes
e controlam o trabalho de Gerentes de portfólios monitoram
Monitoramento do programa para garantir
elaboração dos produtos, serviços o desempenho e os indicadores de
que os objetivos, cronogramas,
ou resultados para os quais o valor agregado da carteira.
orçamento e benefícios globais do
projeto foi realizado. mesmo sejam atendidos.
Adaptado de: PMI (2008, p. 9).
20
1.2.4 Maturidade na gestão de projetos
Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gestão de projetos é o
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades, de ordem repetitiva, que garantem a
alta probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem
a função de medir o estágio da corporação na gestão de seus projetos, demonstrando caminhos de
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam que muitos modelos de maturidade em

gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas décadas. Os mais
conhecidos são:
• Project Management Maturity Model (PMMM).
• Organization Project Management Maturity Model (OPM3).
• Project Management – Competence (PM-competence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo semelhante
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nível se relaciona a um grau
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os níveis do PMMM podem ser vistos na figura
a seguir:
Melhoria dos
processos
Controle dos Nível 5 -
processos Melhoria
Definição dos Nível 4 -
processos contínua
Conhecimento Benchmarking
Nível 3 -
básico Metodologia
Nível 2 - singular
Processos
Nível 1 - comuns
Linguagem
comum
Figura 5 – Níveis de maturidade do PMMM
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das organizações (JUCÁ
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010).
A figura a seguir mostra o modelo OPM3.
21
Unidade I
Práticas
Melhoria
contínua
Controle
Medição
Padronização
Estágio de melhoria
Portfólio Programa Projeto
Figura 6 – Modelo OPM3
O Project Management – Competence (PM-competence) é um modelo que determina uma maturidade

em cinco estágios pelos quais uma corporação deve passar para se tornar madura e gerenciada por
projetos:
• nível 1: compra da ideia;
• nível 2: planejamento;
• nível 3: implementação;
• nível 4: testes;
• nível 5: operação da gerência de projetos.
1.3 Estruturas organizacionais
1.3.1 Conceitos
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas as mais
variadas possíveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. Não obstante, as estruturas
organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas em uma das três modalidades:
• Funcional.
• Projetizada.
• Matricial.
22
Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem seu nível de autoridade dentro da corporação
totalmente dependente da estrutura organizacional existente.
A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como

os projetos são executados. Os projetos também podem ser influenciados
pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de
projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos. Quando um projeto
envolve entidades externas como parte de parcerias, ele será influenciado
por mais de uma empresa. As culturas e os estilos podem ter uma forte
influência na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Culturas e
estilos são normalmente conhecidos como “normas culturais”. As normas
incluem um conhecimento comum com relação a abordar a execução do
trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem tem
influência na facilitação da execução do trabalho (PMI, 2008, p. 27).
1.3.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional é um sistema sociocultural que revela a identidade da organização por meio
de padrões de comportamento.
Sobre cultura organizacional, Souza (1978, p. 75) menciona que ela “é o conjunto de fenômenos
resultantes da ação humana, visualizada dentro de fronteiras de um sistema”. Essa definição revela para
nós a ação humana como algo determinante na cultura das empresas.
Freitas (2005, p. 97) afirma que:
Cultura organizacional é um instrumento de poder ou conjunto de

representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção
e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento
para seus membros.
Ainda sobre a ação humana relacionada à cultura organizacional, Schein (1992, p.12) menciona:
Um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo

aprendeu ao lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração
interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados
válidos e, por isso, ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Schein (1992) afirma que a cultura organizacional é dividida em três níveis:
• artefatos – compreende as estruturas e os processos organizacionais existentes na corporação;

23
Unidade I
• valores – compreende as estratégias, os objetivos e as filosofias adotadas no dia a dia das

corporações;
• pressupostos – compreende as crenças, as percepções, os pensamentos, muitas vezes até

inconscientes.
Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais:
• Cultura clã ou grupal – nesse tipo de cultura é enfatizada a participação das pessoas na tomada
de decisão. Valores morais e trabalho em grupo são incentivados. Há um alto comprometimento
dos colaboradores;
• Cultura inovativa ou adhocracia – nesse tipo de cultura há uma grande abertura à flexibilidade
e à mudança organizacional. O ambiente de trabalho é marcado pelo dinamismo, em que há o
incentivo às iniciativas individuais e à liberdade.
• Cultura de mercado ou racional – nesse tipo de cultura, há uma orientação a partir de tendências
de mercado e bases seguras de clientes. O resultado é o objetivo principal para que o negócio
melhore a sua posição competitiva.
• Cultura hierárquica – nesse tipo de cultura, a maior importância é dada à estabilidade,

aos valores e às normas associados à burocracia. Regras e políticas mantêm a organização
integrada.
1.3.3 Estrutura organizacional funcional
Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também como
método tradicional de organização. É centrado em especializações e agrupado por função.
Tem uma configuração hierárquica, possuindo relação de subordinação, em que um funcionário

responde a outro acima dele, que responde a outro e assim por diante, até que se chegue à última
instância.
Cada departamento é administrado de forma independente do outro e com controle limitado.

Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e
experiências semelhantes.
A figura a seguir mostra o organograma de uma estrutura organizacional funcional.
24
Direção
Compras Comercial TI Produção Marketing
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 7 – Estrutura organizacional funcional
As principais vantagens desse tipo de organização são:
• quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área;
• membros da equipe se reportam ao gerente funcional;
• organização funcional duradoura com centralização de recursos similares;
• a definição de carreiras por especializações é muito clara.
As principais desvantagens desse tipo de organização são:
• o gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos

multifuncionais;
• os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da
organização;
• não existem carreiras de gerente de projetos.
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada
Essa é a estrutura mais simpática para os projetos. Diferentemente da estrutura funcional, o gerente
de projetos tem grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na maioria das situações, subordinado
diretamente à direção.
O foco da organização é no próprio projeto, em vez de especialidades de cada área funcional. Os

recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade, entre outras) são
enxergadas como apoio e, algumas vezes, respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularização da estrutura projetizada se dá devido a

quatro razões principais. São elas:
25
Unidade I
• velocidade de resposta e orientação ao mercado;
• desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e serviços;
• rápida expansão de novidades tecnológicas;
• determinação da alta direção, que não se sente confortável nas estruturas mais antigas.
As principais vantagens dessa estrutura são:
• gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência;
• maior eficiência nos projetos;
• lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos;
• comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura são:
• ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando o
projeto acaba;
• problemas como alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;
• instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus
próprios recursos e estruturas.
A figura a seguir mostra a estrutura organizacional projetizada.
Direção
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

projeto projeto projeto projeto
Equipe Equipe Equipe Equipe
Figura 8 – Estrutura organizacional projetizada
1.3.5 Estrutura organizacional matricial
Essa estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida, porque combina características da
estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada, minimizando as diferenças
entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas citadas anteriormente.
26
A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm técnicas de

gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional
coexistem na corporação com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários para

projetos e das áreas de apoio em geral. O gerente de projeto responsabiliza-se pelo planejamento e
execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é conjuntamente executada
pelos dois. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder entre os gerentes funcional e de projeto.
Existem três categorias na estrutura organizacional matricial. São elas: matricial fraca; matricial
balanceada; matricial forte.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto,
que são “reduzidos” a apenas coordenadores de projeto, sendo responsáveis apenas pela sua execução.
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direção
Recursos
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

de projeto
Figura 9 – Estrutura organizacional matricial fraca
Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais,
conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto.
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direção
Projetos Comercial TI Produção Marketing
Gerente de Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

projeto
Figura 10 – Estrutura organizacional matricial forte
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária, com
o equilíbrio de poder dos gerentes de projeto e funcional.
27
Unidade I
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direção
Recursos
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

de projeto
Figura 11 – Estrutura organizacional matricial balanceada
As principais vantagens dessas estruturas matriciais são:
• controle maior por parte do gerente de projetos sobre um projeto;

• melhor utilização de recursos dentro de uma organização;
• melhora na comunicação entre os membros das equipes;
As principais desvantagens são:
• existência de dois “chefes” para os recursos;

• problemas na alocação de recursos, devido ao constante conflito entre os gerentes funcional e de
projeto.
No quadro a seguir, uma comparação das estruturas matriciais.
Quadro 2 – Comparação das estruturas matriciais
Matricial fraca Matricial balanceada Matricial forte

Coordenador ou líder de
Cargo do gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto
projeto
Divide o enfoque do projeto
Enfoque do gerente de projeto entre responsabilidades Projetos e sua execução Projetos e sua execução
funcionais
Equilíbrio entre autoridade Autoridade e poder
Poder do gerente de projeto Autoridade e poder mínimos e poder significativos
Tempo do gerente de projeto Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos
Muito semelhante à Combinação da matricial Muito semelhante à
Estilo de organização organização funcional fraca e forte organização projetizada
Um gerente funcional, mas
A quem o gerente de projetos Gerente dos gerentes de
Gerente funcional divide a autoridade e o
se reporta projeto
poder
Fonte: Heldman (2009, p. 23).
28
Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente de
projetos, estabelece-se uma escala de importância das estruturas organizacionais, conforme a figura a
seguir:
Ênfase no
Matriz Matriz Matriz projeto
Funcional Projetizada
fraca balanceada forte
+
Autoridade
do gerente
de prjeto
Figura 12 – Estrutura organizacional e a escala de importância
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais, leia

o artigo:
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Alinhamento entre estrutura

organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise
comparativa de múltiplos casos. Gest. Prod., São Carlos, v. 16, n. 2, p. 301-
312, abr.- jun. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/
v16n2a12.pdf>.
1.4 Escritório de projetos
1.4.1 Conceitos
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os projetos

sob sua competência. É também conhecido como escritório de gerenciamento de projetos ou pela sua
sigla em inglês PMO, que significa Project Management Office. Seu uso é mais comum nas estruturas
organizacionais projetizadas.
Um escritório de projetos (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à

qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades
de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento
de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Os
projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados
de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma,
função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da
organização à qual ele dá o suporte (PMI, 2008, p. 11).
29
Unidade I
Segundo Monteiro (2008), os principais papéis do escritório de projetos são:
• determinar quais padrões, políticas e procedimentos serão utilizados no gerenciamento de

projetos;
• desenvolver e fornecer os documentos inerentes à gestão do projeto;
• fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e equipes de projeto;
• responsabilizar-se por auditorias nos projetos da corporação;
• responsabilizar-se pela salvaguarda dos documentos e registros dos projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) desmembram as funções de um escritório de gerenciamento de projetos

em cinco:
• Suporte e administração: responsável pela manutenção de cronogramas, relatórios, manutenção

de salas de reunião da equipe, manutenção do histórico do projeto e operação de ferramentas
computacionais.
• Métodos e padrões: responsável pelo planejamento do projeto, preparação de propostas,

construção de estruturas analíticas de projetos, elaboração de cronogramas, gerenciamento de
contratos/suprimentos e fechamento do projeto.
• Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de propostas, condução de

avaliação de riscos, resposta imediata a necessidades da organização e aconselhamento com a
alta administração.
• Treinamento: responsável pelo treinamento das equipes de projeto em geral.
• Acompanhamento de profissionais: apoio na contratação de profissionais, avaliação das

capacidades dos gerentes de projeto e identificação de níveis salariais.
1.4.2 Implantação de um escritório de projetos
Spelta e Albertin (2010) apresentam algumas razões para se implementar um escritório de

gerenciamento de projetos numa corporação:
• aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos e redução de projetos que apresentam

problemas;
• melhoria da satisfação dos clientes com relação aos projetos da organização;
• uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto;

30
• melhor gestão do conhecimento no ambiente de gestão de projetos, favorecendo a criação do

conhecimento explícito;
• necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento estratégico de

projetos.
Alves et al. (2012) mencionam um roteiro básico de implantação de um escritório de gerenciamento

de projetos:
• passo 1: estabelecimento da missão e da estratégia do escritório;
• passo 2: preparação do plano executivo;
• passo 3: estabelecimento de prioridades;
• passo 4: facilitação do trabalho colaborativo entre stakeholders;
• passo 5: apoio aos projetos da empresa;
• passo 6: operação e manutenção do escritório de gerenciamento de projetos.
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2012) fazem a descrição de quinze melhores práticas para a
implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. São elas:
• procurar o patrocínio do Board (alta direção);
• metodologia desenvolvida sendo utilizada em projetos-piloto;
• formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais seniores e experientes;
• ser o mais eficiente possível na geração do valor;
• total integração entre sistemas de informação e processos organizacionais;
• promover a mudança da cultura organizacional;
• gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no entendimento, necessidades e expectativas;
• elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos;
• simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos;
• segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação;
31
Unidade I
• fornecer apoio especializado aos projetos, e não somente recursos;
• não demandar serviços antes de prover estrutura necessária;
• não postergar o início da implantação;
• utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes;
• não esquecer as partes interessadas (stakeholders).
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de

projetos, leia o artigo:
ALVES, R. O. et al. Melhores práticas em implantação de escritório de

gerenciamento de projeto: desenvolvimento de referenciais de sucesso.
Prod. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/2012nahead/aop_
t6_0007_0421.pdf>.
1.5 Principais modelos e práticas de gerenciamento de projetos
As organizações de modo geral desejam que seus projetos sejam executados com sucesso. De
fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de projetos e que haja
uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de projeto, da necessidade de uma
metodologia adequada para a gestão de projetos.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam a existência de diversas metodologias e ferramentas

utilizadas na gestão de projetos, conhecidas como modelos de referência. Esses modelos se sustentam
na aplicação de processos estruturados, sequenciados, repetidos e contínuos utilizados de modo gradual
e seguro na corporação.
No entanto, os autores citados também comentam que, antes da implantação de qualquer método
ou modelo de gerenciamento de projetos, as corporações devem analisar quais são os conceitos que
melhor se aplicam à sua estratégia.
Os métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
• Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2);
32
• Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK);
• Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M / PMCC).
Entre esses métodos, o mais utilizado é o PMBOK, seguido pelo PRINCE2. Na área de TI, especificamente,
existem algumas outras metodologias, como as que utilizam métodos ágeis. Entre os métodos ágeis, o
mais conhecido é o Scrum.
1.5.1 A Tomada de decisão na gestão de projetos
1.5.1.1 Conceitos
A tomada de decisão não é algo fácil. Mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e
empreendedores, ela tem que ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas
técnicas por meio das quais os objetivos organizacionais são atingidos.
Decidir é uma ação à qual pessoas e entidades estão permanentemente

submetidas. As decisões podem variar das mais simples, como “que camisa
usarei hoje”, às mais complexas, como a de uma grande organização que
deve optar se compra ou não os ativos de uma outra empresa, com todas as
vantagens e dificuldades que isso pode representar.
A este respeito, dois pontos devem ser comentados desde já. O primeiro diz
respeito à tendência que muitos executivos têm de confiar cegamente na
sua capacidade de decidir com base na experiência ou na intuição, sem levar
em conta informações e metodologias que lhes permitam ter muito mais
clareza e eficácia naquilo sobre o que decidem. É evidente que, em muitos
desses casos, o resultado pode ser adverso, para desagradável surpresa
dessas sumidades.
O segundo ponto a deixar claro é que nem sempre a melhor decisão conduz
ao melhor resultado. Isto decorre de que, muitas vezes, há informações e
realidades que não estão disponíveis ao decisor no momento em que faz a sua
opção. Ou seja, em geral influi no resultado de uma decisão o famoso “fator
sorte”, que pode agir positiva ou negativamente, e que, em última análise,
embute os efeitos de diversos fatores desconhecidos, devido às causas ditas
aleatórias, impedindo uma tomada de decisão perfeita e isenta de erros.
Não se deve, portanto, avaliar a qualidade de uma decisão e do método em
que foi baseada apenas em consequência dos seus resultados. Uma coisa,
entretanto, se pode afirmar: é muito mais provável que se colham melhores
resultados com decisões tomadas com o amparo de técnicas adequadas,
em condições favoráveis, do que através daquelas feitas sem esses devidos
cuidados (COSTA NETO, 2007, p. 1).
33
Unidade I
1.5.2 Qualidade na tomada de decisões
Alguns fatores devem ser considerados para que as decisões sejam tomadas com alto grau de
qualidade. Costa Neto (2007) estabelece alguns desses fatores:
• Decisões tomadas racionalmente
— São consequência de um cuidadoso processo de reflexão e do uso de metodologias apropriadas.

No processo de tomada de decisão, as fortes emoções têm de ser extintas e desconsideradas,
dando espaço a um processo racional.
• Decisões baseadas em fatos e dados
— Prezam pela tomada de decisão com base em fatos e dados, ao invés de palpites ou opiniões
subjetivas sem qualquer embasamento técnico. No processo de tomada de decisão, é importante
transformar os dados em informações, bem como as informações em conhecimento.
• Decisões baseadas economicamente pesadas
— Consideram que é de suma importância pesar os aspectos econômicos na tomada de decisão.
• Decisões baseadas na experiência
— Retratam a importância da experiência adquirida sobre determinados assuntos como fator de

sucesso para a tomada de boas decisões.
• Decisões visando ao futuro
— Consideram que se deve sempre pensar estrategicamente no longo prazo. Numa corporação a
visão como norteador estratégico é importantíssima nesse processo de tomada de decisão.
• Decisões consensuais
— Quando há uma enorme complexidade no processo, em que diversos envolvidos enxergam

ângulos distintos da problemática, o melhor é obter o consenso.
• Decisões baseadas na consolidação de indicadores
— Consideram que as decisões precisam ter base em indicadores que surgem por meio de métodos
quantitativos adequadamente escolhidos.
• Decisões justas e legais
— Estabelecem que as decisões precisam ser pautadas em critérios éticos, justos e que observam
disposições legais.
34
• Decisões criativas e inovadoras
— No processo de tomada de decisão, é necessário a capacidade de fugir dos moldes comuns, das
soluções batidas, das determinações padronizadas, das decisões conhecidas de antemão.
• Decisões corajosas X prudentes
— É necessário balancear a coragem e a prudência no processo de tomada de decisões.
• Decisões inspiradas em paradigmas
— Consideram a prática do benchmarking para adoção de melhores práticas de mercado.
A presteza na tomada de decisão é fundamental na gestão de projetos, que normalmente compreende

os seguintes itens:
• Estudo de viabilidade
— Composto pela viabilidade comercial, técnica e econômica de um projeto.
• Qualidade
— Para se certificar de que o produto está de acordo com as necessidades apresentadas inicialmente
pelo cliente.
• Suprimentos
— Projetos sempre usam suprimentos fornecidos por terceiros ou da própria corporação.
• Riscos
— A gestão dos riscos e as decisões que o envolvem são sempre importantes.
• Comunicações
— Decisões sobre os planos de comunicação são importantíssimas para o bom andamento de

qualquer projeto.
• Controles
— Sem controles estabelecidos, não há garantias do sucesso no projeto.
35
Unidade I
2 MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS
2.1 PMBOK
2.1.1 Introdução
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project Management
Institute (PMI) em conjunto com diversos profissionais e especialistas filiados. A primeira versão publicada
em 1996, a segunda em 2000, a terceira, em 2004 e a quarta, em 2008.
Segundo o PMI (2008), o principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos
em gestão de projetos amplamente reconhecido como boa prática.
O PMBOK fornece vocabulário comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos,
ferramentas e técnicas extremamente uteis na condução dos projetos de uma organização.
O Guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos

na maior parte das vezes em vários tipos de setores econômicos.
Descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de
projetos usados até a obtenção de um resultado bem-sucedido. Esse
padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem
relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos,
como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Os
padrões de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes
de todos os tópicos. Esse padrão limita-se a projetos individuais e aos
processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos
como boa prática (PMI, 2008, p. 14).
2.1.2 Aplicabilidade do modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados
projetos, incluindo os de tecnologia da informação (TI).
A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia

do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo
para a gestão de projetos de software e sistemas, mas não para o processo
metodológico do desenvolvimento do software. O PMBOK, para ser utilizado
de forma consistente em uma organização de TI, necessita de adaptações
em função dos tipos, portes e riscos dos projetos. Além do mais, deve ser
estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue,
de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. Adicionalmente,
formulários específicos devem ser elaborados para o uso do processo. O
modelo também pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de
projetos existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem
36
apoiar total ou parcialmente as boas práticas do modelo. Como toda

inovação, a implantação do gerenciamento de projetos na organização
também não é uma tarefa fácil. Necessita de forte comprometimento das
lideranças da organização e dos executivos e gerentes (FERNANDES; ABREU,
2012, p. 365).
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado e requer

que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de
forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação.
As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros
processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma
afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações
ou a qualidade do produto. Com frequência, essas interações entre
processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do
projeto, e as compensações de desempenho específicas vão variar de um
projeto para outro e de uma organização para outra. O gerenciamento
de projetos bem-sucedido inclui gerenciar ativamente essas interações
para cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes
interessadas. Em algumas circunstâncias, um processo ou conjunto
deles deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado desejado
(PIM, 2008, p. 38).
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto é o conjunto de processos que necessitam ser

seguidos para o bom gerenciamento do projeto. Ele se divide em cinco grandes grupos de processos
de gerenciamento, que são compostos por processos individuais e relacionados. Esses grupos são:
• Grupo de processos de iniciação.
• Grupo de processos de planejamento.
• Grupo de processos de execução.
• Grupo de processos de monitoramento e controle.
• Grupo de processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na figura a
seguir.
37
Unidade I
Monitoramento
e controle
Planejamento
Iniciação Encerramento
Execução
Figura 13 – Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
Observação
Não confundir: o ciclo de vida do projeto descreve como o projeto será

executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto são os grupos de
processo.
O grupo de processos de iniciação reúne os processos de definição de um novo projeto ou a nova fase
do projeto, incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários ao
início de um projeto ou de uma fase específica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforço,
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto.
Esta é uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execução é composto por processos que concretizam os planos de projeto.
Assegura, também, que a execução do processo permaneça sincronizada com os objetivos e as metas
definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliações de desempenho e as analisa,

visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e

ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situações, a esse
grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem

as mesmas características que a progressão pelas fases do projeto. Isto
38
é, os custos são mais baixos durante os processos de iniciação e poucos

membros da equipe estão envolvidos. No grupo de processo de execução,
o custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a
diminuir conforme o projeto se aproxima do encerramento. As chances
de sucesso são mínimas durante a iniciação e muito grandes durante o
encerramento. As chances de risco são maiores durante os processos de
iniciação, planejamento e execução, mas o impacto dos riscos é maior
durante os últimos processos. As partes interessadas têm maior influência
durante os processos de iniciação e planejamento e veem essa influência
diminuir ao longo dos processos de execução, monitoramento e controle
e encerramento (HELDMAN, 2009, p. 30).
Os processos dos grupos de processos interagem e se sobrepõem uns aos outros de formas, muitas
vezes, iterativas, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos
produzem saídas que são entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes, conforme pode
ser verificado na figura a seguir.
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e
controle
Encerramento
Figura 14 – Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Além dos grupos de processos, o modelo PMBOK é constituído por nove áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos. São elas: Gerenciamento da Integração do Projeto; Gerenciamento do Escopo
do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento dos Custos do Projeto; Gerenciamento
da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento das
Comunicações do Projeto; Gerenciamento dos Riscos do Projeto; e Gerenciamento das Aquisições do
Projeto.
Do relacionamento entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, encontram-se os

processos de gerenciamento de projetos, conforme visto a seguir:
39
Unidade I
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Integração do Projeto
— Processo de iniciação:
- desenvolver o termo de abertura do projeto.
— Processo de planejamento:
- desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
— Processo de execução:
- orientar e gerenciar a execução do projeto.
— Processos de monitoramento e controle:
- monitorar e controlar o trabalho do projeto;

- realizar o controle integrado do projeto.
— Processo de encerramento:
- encerrar o projeto ou a fase.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo do Projeto
— Processos de planejamento:
- coletar requisitos;
- definir escopo;
- criar Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
- verificar escopo;
- controlar escopo.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo do Projeto
- definir atividades;
40
- sequenciar atividades;
- estimar os recursos das atividades;
- estimar a duração das atividades;
- desenvolver o cronograma.
— Processo de monitoramento e controle:
- controlar o cronograma.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Custos do Projeto
- estimar os custos;
- determinar o orçamento.
- controlar os custos.
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
- planejar a qualidade.
- realizar a garantia da qualidade.
- realizar o controle da qualidade.
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
- desenvolver o plano de recursos humanos.
— Processos de execução:
41
Unidade I
- mobilizar a equipe do projeto;
- desenvolver a equipe do projeto;
- gerenciar a equipe do projeto.
• Área de conhecimento: Gerenciamento das Comunicações do Projeto
— Processo de iniciação:
- identificar as partes interessadas.
- planejar as comunicações.
— Processos de execução:
- distribuir informações;
- gerenciar as expectativas das partes interessadas.
- reportar o desempenho.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
- planejar o gerenciamento de riscos;
- identificar os riscos;
- realizar a análise qualitativa dos riscos;
- realizar a análise quantitativa dos riscos;
- planejar a resposta aos riscos.
- monitorar e controlar os riscos.
42
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Aquisições do Projeto
- planejar as aquisições.
- conduzir as aquisições.
- administrar as aquisições.
— Processo de encerramento:
- encerrar as aquisições.
2.1.5 Certificação
O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de
projetos. São elas:
• Project Management Professional (PMP): voltado para gerentes de projetos, em que os mesmos
precisam comprovar um número de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nível
superior e 7.500 horas para profissionais de nível médio) e ter um número de 143 acertos numa
prova de 200 questões.
• Certified Associate in Project Management (CAPM): voltado para gerentes de projetos iniciantes,
em que estes precisam comprovar um número de horas de projeto (2.500 horas), mínimo de 23
horas em um curso de gerenciamento de projetos, além de ter nível médio e um número de 88
acertos numa prova de 150 questões.
Observação
Nessas provas de certificação, existem questões válidas e inválidas para

pontuação. Mesmo assim, o candidato deve responder a todas as perguntas,
porque não tem conhecimento de quais são as válidas.
43
Unidade I
2.2 PRINCE2
2.2.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo Central
Computer and Telecommunications Agency (CCTA), ligado ao governo britânico, a partir de uma
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos, chamada PROMPTII, criada em 1975 pela
empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lançada uma
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente encontra-se em sua quinta edição,
publicada em 2009, e é o padrão utilizado no governo britânico, além de ser bastante difundida e
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a
experiência de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
Os autores afirmam que a ideia do PRINCE2 é fornecer um método que:
• tenha repetibilidade em todos os projetos;
• possa ser difundido por meio de treinamentos;
• deixe claro o que se espera de membros de uma equipe de projetos;
• gere proatividade na gestão de projetos, mas que não deixe de considerar mudanças repentinas
em consequência de eventos inesperados;
• facilite o planejamento, o controle e a comunicação em um projeto.
2.2.2 Estrutura da metodologia
O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e
a lista de atividades por processo. Os livros são:
• Managing Successful Projects Using PRINCE2;
• Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
Ambos os livros são de autoria da Office of Governament Commerce (OGC) e foram publicados pela
editora The Stationery Office Books.
O PRINCE2 é constituído por oito processos, que são divididos em atividades. Os processos da
metodologia são:
44
• Processo DP – dirigindo um projeto;
• Processo SU – instalando um projeto;
• Processo IP – iniciando um projeto;
• Processo SB – gerenciando os limites de um projeto;
• Processo CS – controlando um estágio;
• Processo MP – gerenciando a entrega do produto;
• Processo CP – encerrando um projeto;
• Processo PL – planejamento.
A figura a seguir mostra a relação existente na estrutura do PRINCE2.
Corporate or programme management

Gerenciamento do programa
Mandato do projeto
Project Directing a project

mandate Conduzindo um projeto
Starting up Initiating Controlling Managing stage Closing a

a project a project a stage boundaries project
Começando Inicializando Controlando Gerenciando Finalizando

um projeto um projeto um estágio limites dos um projeto
estágios
Managing
product delivery
Gernciando entrega de resultado
Directing a project
Conduzindo um projeto
Figura 15 – Estrutura do PRINCE2
O processo DP (dirigindo um projeto) é executado do início ao fim do projeto, sendo de responsabilidade

do comitê de projeto. É composto pelas seguintes atividades:
• autorizar iniciação;
45
Unidade I
• autorizar projeto;
• autorizar estágio ou plano de exceção;
• fornecer direção;
• autorizar encerramento do projeto.
O processo SU (instalando um projeto) é o primeiro a ser executado na metodologia, sendo

considerado algumas vezes como pré-projeto, porque assegura requisitos de iniciação estabelecidos.
Suas atividades são:
• apontar o executivo ou gerente de projeto;
• capturar lições aprendidas previamente;
• apontar time do projeto;
• preparar o caso de negócio;
• selecionar a abordagem do projeto;
• planejar o estágio de iniciação.
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitando-a,
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o comitê de projetos e assegurando investimentos
a serem feitos. Suas atividades são:
• preparar a estratégia de risco;
• preparar a estratégia da gestão de configuração;
• preparar a estratégia da gestão de qualidade;
• implantar os controles do projeto;
• criar o plano de projeto;
• refinar o caso de negócios;
• montar a documentação de iniciação.
O processo SB (gerenciando os limites de um estágio) assegura que os produtos planejados

do plano de estágio atual foram completados, provendo ao comitê de projeto informações para
46
avaliação de viabilidade, aprovação de estágio e autorização de estágio seguinte. As atividades

desse processo são:
• planejar o próximo estágio;
• atualizar o plano de projeto;
• atualizar o caso de negócio;
• comunicar o fim do estágio;
• produzir um plano de exceção.
O processo CS (controlando um estágio) assegura o desempenho do estágio conforme plano do

estágio, sendo composto pelas seguintes atividades:
• autorizar um pacote de trabalho;
• rever o status do pacote de trabalho;
• receber pacotes de trabalhos completados;
• rever o status do estágio;
• comunicar pontos de atenção;
• capturar e examinar problemas e riscos;
• escalar problemas e riscos;
• realizar ações corretivas.
O processo CP (encerrando um projeto) tem o propósito de executar um encerramento controlado

do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
• preparar o encerramento do projeto;
• preparar o encerramento prematuro;
• transferir produtos;
• avaliar o projeto;
• recomendar encerramento.
47
Unidade I
O processo PL (planejamento) é composto das seguintes atividades:
• elaborar o plano;
• definir e analisar os produtos;
• identificar e analisar as atividades e dependências.
• preparar estimativas;
• preparar cronograma;
• analisar os riscos;
• documentar o plano.
Lembrete
É possível encontrar semelhanças entre os processos e atividades do

PRINCE2 e o grupo de processos e área de conhecimento do PMBOK.
Por exemplo, as atividades do processo PL do PRINCE2 guardam muitas
semelhanças com o grupo de processos de planejamento do PMBOK,
principalmente no que tange a questões de escopo.
3 MÉTODOS ÁGEIS
3.1 Manifesto Ágil
Entre os métodos ágeis, o mais importante e também o mais utilizado é o Scrum, principalmente em
projetos da área de tecnologia da informação (TI).
Os métodos ágeis surgiram após o “Manifesto Ágil”, que teve início na década de 1990; entre os
principais fatores que causaram esse manifesto, estão:
• O então modelo utilizado nessa época para projetos de TI, mais especificamente de softwares,
conhecido como “modelo cascata” ou “modelo clássico”, era considerado muito burocrático.
• O modelo usado apresentava algumas contradições com relação à forma convencional utilizada
pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenário apresentado anteriormente, os membros que integravam uma comunidade
preocupada com questões voltadas para projetos de TI da época reuniram-se e criaram o Manifesto Ágil,
um documento que reúne as principais práticas e técnicas desse modelo de desenvolvimento de projetos
48
de software. A partir da criação desse manifesto, começaram a aparecer várias outras propostas referentes
a métodos ou metodologias ágeis, entre elas está o Scrum, método ágil mais usado na área de TI.
O Manifesto Ágil é uma espécie de declaração de todos os princípios que servem de base para o
desenvolvimento ágil de software e possui três aspectos fundamentais:
• As pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos.
• O correto funcionamento do software mais do que a documentação bastante abrangente.
• A colaboração com as necessidades do cliente mais do que a negociação com os contratos.
• A capacidade de adaptação às mudanças mais do que o seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essência, a maioria dos métodos ágeis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento
de software sob alguns aspectos:
• usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iteração ou sprints;
• ter curta duração, no máximo trinta dias.
Todas as iterações são como projetos de software miniaturizados, incluem as tarefas e os

procedimentos essenciais para a implementação de mini-incrementos de cada nova funcionalidade:
• planejamento, análise de requisitos, modelo, arquitetura, códigos, testes e documentação;
• nem todos os processos são totalmente documentados.
3.2 Métodos ágeis
3.2.1 Conceitos
É importante saber que os métodos ágeis são bem diferentes dos métodos de gerenciamento
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gestão.
Alguns métodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma
direção mais específica sobre os rumos do projeto.
Na visão de Conforto (2009):
• Devemos reconhecer que o Manifesto Ágil foi um marco dentro do mundo da gestão de projetos.
• O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em uma série de princípios, cujo
principal objetivo é fazer da arte de gestão de projetos algo mais simples, com mais flexibilidade
e interatividade.
49
Unidade I
• O método ágil tem como meta realizar a adaptação de práticas típicas da gestão de projetos
tradicional para a aplicação em ambientes dinâmicos de projetos, com especificidades regidas
para a inovação, elevando níveis de incerteza e complexidade.
Na visão de dois autores da área de métodos ágeis, Conforto (2009) e Conforto e Amaral (2010),
podemos compilar alguns princípios sobre métodos ágeis:
• Tentar simplificar ao máximo os processos de gestão, fazendo a aplicação de técnicas simples de

gestão.
• Realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade e que sejam capazes de absorver
mudanças no projeto.
• Realizar inspeções e adaptações frequentemente.
• Trabalhar em busca da excelência técnica sempre.
• Tentar agregar valor ao cliente e também para a equipe que está desenvolvendo o projeto.
• Criar uma relação com o cliente, de maneira a apoiar o desenvolvimento do projeto.
• Fazer uso do conceito de iterações e também de entregas parciais, que devem ser realizadas em
curtos períodos de tempo.
• Trabalhar com equipes reduzidas.
• Ter como principal foco as prioridades do negócio.
• Incentivar sempre a autogestão e a autodisciplina de todos os membros da equipe.
• Incentivar a tomada de decisão participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se
como parte do processo.
• Incentivar a inovação e a criatividade como formas de criar soluções que agreguem valor.
Saiba mais
Estão disponíveis no site <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/> textos

sobre os signatários e autores do Manifesto Ágil e um texto sobre os doze
princípios do software ágil.
50
3.2.2 O Scrum
O Scrum foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam,
documentaram e implementaram o processo na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definição de Scrum como um processo de desenvolvimento

ágil de software, funcionando de modo iterativo e incremental, e ajudou a implantá-lo em todo o
mundo (SCHWABER, 2004).
Em 2000, ele implantou a metodologia na empresa Patient Keeper e, nos anos seguintes, lançou três
livros, sendo o primeiro deles o Agile Software Development with Scrum (SCHWABER; BEEDLE, 2001).
Uma característica importante do Scrum é forçar as pessoas a seguir uma sequência de passos
predefinida, com pouca flexibilidade para mudança. Sua abordagem visa ao oposto do modelo em
cascata, iniciando-se na análise, assim que alguns requisitos estiverem disponíveis.
O projeto Scrum começa com uma visão, composta por requisitos e funcionalidades que concretizam
uma lista de tarefas, denominada product backlog.
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor cada item gera para o negócio.
Depois de priorizados os itens, antes de cada iteração (sprint), a equipe se reúne para dizer quantos
itens é possível entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta dias, como
boa prática.
Quando cada iteração termina, o que foi desenvolvido é apresentado ao cliente (Product Owner)
em uma reunião e, antes do início da próxima iteração, é feita uma reunião de retrospectiva, em que é
possível extrair lições aprendidas.
Esse método mostra um conjunto de papéis que devem ser representados pelos participantes nos
projetos denominados Scrum:
• Product Owner – pode ser definido como o patrocinador do projeto, é o responsável por determinar
e priorizar as funcionalidades do produto;
• Scrum Master – é o responsável por garantir os valores e as práticas do Scrum;
• Scrum Team – equipe responsável por desenvolver o produto.
E também contém diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto Scrum:
• Sprint Planning – é uma reunião antes do início de um sprint, para alinhar com o Product Owner
o que será feito dentro do próximo sprint;
51
Unidade I
• Sprint – é o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas
funcionalidades, que serão priorizadas pelo Product Owner no sprint;
• Planning – de acordo com as práticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias;
• Daily Scrum – são reuniões diárias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez
no dia anterior e o que fará para o dia seguinte;
• Retrospective ou Sprint Review – é uma reunião sobre lições aprendidas que ocorre após a entrega
de um sprint. Tem como objetivo analisar se o que foi feito está bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto Scrum devem ser colocadas em um quadro que fique visível para
o time, em forma de post-its.
Para o próximo sprint começar, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo Product Owner em
uma reunião de validação denominada de Post Sprint Demonstration and Meeting.
A adoção do método ágil Scrum, de acordo com Schwaber (2004), além de uma mudança de cultura
no gerenciamento de projetos, ainda necessita de uma automação muito consistente.
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos
4.1.1 Conceitos
A área de Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos

do plano do projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É nessa área
de conhecimento que se identifica e se define o trabalho do projeto e a interação entre os processos
adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nessa área que montamos um quebra-cabeça, em que
cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente e consistente, com o objetivo
de se obter o resultado final desejado.
Os processos dessa área compreendem tomada de decisão e escolhas fortemente relacionadas às

metas do projeto. São eles:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto:
— integra o grupo de processos de iniciação;
• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto:
— integra o grupo de processos de planejamento;

52
• Orientar e gerenciar a execução do projeto:
— integra o grupo de processos de execução;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Realizar o controle integrado de mudanças:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Encerrar o projeto ou fase:
— integra o grupo de processos de encerramento.
Lembrete
Os processos de cada área de conhecimento estão distribuídos no
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, encerramento e
monitoramento e controle.
A necessidade do Gerenciamento da Integração do Projeto fica evidente em

situações onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa
de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos
processos nas áreas de conhecimento de custos, tempo e risco. Quando riscos
adicionais associados às várias alternativas de preenchimento de vagas são
identificados, então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados.
As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações
em progresso da organização executora ou da organização cliente, ou ao
planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou
oportunidades futuras. O Gerenciamento da Integração do Projeto também inclui
as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência
no plano de gerenciamento do projeto e entregas (PMI, 2008, p. 72).
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, porque tem como principal
resultado o Termo de Abertura do Projeto, também conhecido, na língua inglesa, como Project Charter.
O TAP é um documento formal de autorização para início de um projeto que informa o escopo
aprovado, estabelecendo responsabilidades e papéis no projeto.
53
Unidade I
Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o patrocinador, que nada mais é do que
o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, o qual garante a consistência do projeto aos
objetivos organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
• Declaração do trabalho do projeto: é composta pela descrição do que será produzido no projeto,
as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial.
• Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
• Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
• Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto.

Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, clima político, entre outros.
• Ativos de processos organizacionais: são procedimentos, políticas, instruções e abordagens na

condução do trabalho.
Observação
O item contrato aplica-se como uma entrada apenas se o projeto for

executado para produzir um entregável para um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o TAP é composto pelos seguintes itens:
• objetivos e justificativas do projeto;
• necessidade e requerimentos de negócio ao qual o projeto foi endereçado;
• requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
• determinação do gerente de projeto;
• cronograma de marcos;
• premissa e restrições;
• orçamento sumarizado do projeto.
Em algumas corporações, o TAP é ainda mais detalhado, incluindo uma declaração base do escopo e
um plano de gerenciamento de projeto.
54
4.1.3 Métodos de seleção dos projetos
As organizações, em sua maioria, não podem se dar ao luxo de executarem

todos os projetos propostos. Até as consultorias, que vendem seus serviços
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos
em que desejam trabalhar. Métodos de seleção ajudam as organizações
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis
para que a empresa escolha ou não o projeto. As metodologias de seleção
variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de seleção, os
critérios empregados e o projeto. Às vezes, os critérios e métodos de seleção
serão estritamente financeiros; em outras, terão por base o mercado e,
ocasionalmente, vão partir do ponto de vista público ou político. Na maioria
das vezes, a decisão baseia-se numa combinação qualquer dos aspectos
acima, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo tempo,
é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
• Método de otimização restrita – utiliza abordagens matemáticas.
• Método de medida de benefícios – utiliza abordagens comparativas.
Entre os principais exemplos de métodos de otimização restrita, citamos: algoritmos de programação

linear; algoritmos de programação não linear; algoritmos de programação dinâmicos e multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Entre os principais exemplos,

temos: Valor Presente (VP); Valor Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período de
Payback; Taxa de Custo-Benefício (TCB).
No intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação a seguir, que demonstra
como é calculado o valor presente.
FV
PV = (3.1)
(1 + r)n
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = taxa de juros
n = número de períodos
55
Unidade I
Para Costa Neto (2007), a tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em
consideração critérios qualitativos e quantitativos que podem ser expressos por meio de estudos de
viabilidade, análise da qualidade, análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa análise
de riscos.
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de decisão na disciplina de

projetos e em diversas outras, leia o capítulo 7 da obra:
COSTA NETO, O. P. L. (Coord.). Qualidade e competência nas decisões.

São Paulo: Blucher, 2007.
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP)
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem como função primordial gerar o
Plano de Gerenciamento de Projeto.
O PGP é um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projeto com a colaboração de toda a
equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.
Para esse processo, são necessárias as seguintes entradas:
• termo de abertura de projeto;
• saídas dos processos que integram o grupo de planejamento;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O PGP é composto pelos seguintes itens:
• declaração de escopo;
• estrutura analítica de projeto;
• diagrama de rede;
• plano de gerenciamento de custos;
• plano de gerenciamento de cronograma;

56
• matriz de responsabilidades;
• principais marcos;
• sistema de controle de mudanças;
• plano de gerenciamento de aquisições;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• plano de gerenciamento de riscos;
• plano de recursos humanos;
• linha base de medição de desempenho.
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o

foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
• alterações legais;
• mudanças tecnológicas;
• mudanças de valor agregado no produto do projeto;
• ações corretivas e preventivas necessárias;
• omissões ou erros da equipe de projetos;
• solicitação do cliente;
• riscos desconhecidos;
• estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias,
identificar proativamente mudanças, verificando suas origens, e distribuir informações sobre elas. Pode
ter como entrada:
57
Unidade I
• requisições de mudanças;
• ações corretivas recomendadas;
• ações preventivas recomendadas;
• reparo de defeitos recomendados.
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto integra o grupo de processos de execução

e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas, devendo seguir o plano de
gerenciamento do projeto.
As principais entradas desse processo são:
• ações corretivas e preventivas;
• reparos de defeitos validados e aprovados;
• mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o grupo de processos de monitoramento e

controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de
gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento e tem o papel de finalizar
todas as atividades do cronograma, bem como de entregar o produto do projeto de acordo com as
especificações.
Esse processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importância
a ele. No entanto, é nele que é considerada a aceitação formal do cliente e no qual ocorre o encerramento
administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis
não se percam. Estas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração de uma base de
58
dados que irá compor um conjunto de informações históricas sobre os projetos, contribuindo para o
gerenciamento do conhecimento.
Observação
As lições aprendidas geram na organização, seja ela estruturada em

projetos ou não, subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no
andamento de outros projetos.
Resumo
Esta unidade iniciou-se com uma série de conceitos gerais e importantes

sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portfólio e

operações, bem como suas diferenças e semelhanças, enfatizando quem
engloba o que, ou seja, um programa é um conjunto de projetos, um
portfólio é um conjunto de programas e projetos.
Foram discutidas as características fundamentais de um projeto, que

são: temporal, de exclusividade, de objetividade. Com esse intuito, foi
fundamental diferir operação e projeto. Na primeira, o produto não é único,
não há fim, e nem sempre há uma meta única, diferentemente dos projetos.
Trouxemos ainda os conceitos de gerenciamento de projetos, de

programa e de portfólio, bem como suas diferenças, com uma ênfase
especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade e
como pode ser medida por meio de modelos.
Vimos as estruturas organizacionais de uma corporação. Foi demonstrada

uma escala de maior importância atribuída aos projetos quando se utilizam
as estruturas funcionais, matricial e projetizada.
Foi apresentada a definição de escritório de projetos, com informações sobre

sua implementação, maturidade dentro das corporações e uma menção sobre
os principais modelos e métodos de gerenciamento de projetos.
Também foi realizada uma abordagem sobre os métodos tradicionais de

gestão de projetos difundidos no mundo inteiro, com ênfase no PMBOK,
mas sem se esquecer da metodologia PRINCE2.
Comentamos sobre o Manifesto Ágil e os métodos ágeis, com ênfase no

Scrum, lembrando de seu uso na área de tecnologia da informação.
59
Unidade I
Esta unidade foi concluída ressaltando-se a importância da integração

na gestão de projetos como uma área que permeia todo o ciclo de vida
do gerenciamento de projetos, tendo processos no grupo de iniciação,
planejamento, execução, encerramento e monitoramento e controle.
Vimos a importância de dois documentos fundamentais gerados pela

integração. O termo de abertura de projeto na fase de iniciação e o plano
de gerenciamento do projeto na fase de planejamento.
Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos,

e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®.
PMBOK® é uma abreviação do inglês Project Management Body of Knowledge, que

podemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se intitula: “O Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos”.
Fonte: NOVA... (2013).
Sobre o PMBOK®, podemos afirmar que:
I – É a única forma de gerenciar projetos.
II – Abrange processos pertinentes a projetos desde o início até o encerramento.
III – Fornece um vocabulário comum aos gerentes de projetos, o que facilita seu entendimento.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
60
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: segundo o PMI®, o PMBOK® é um guia de boas práticas que, comprovadamente,

funciona na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Isso significa não que este seja o modelo
mais correto ou que somente as práticas que recomenda funcionem no gerenciamento eficaz e eficiente
de projetos, mas que pode ajudar, e muito, na diminuição dos problemas do dia a dia e aumentar as
chances de sucesso dos projetos.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® apresenta grupos de processos que abrangem diversas áreas de
conhecimento. A partir da combinação entre grupos de processos e áreas de conhecimento, o Guia
PMBOK® apresenta processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para gerenciar um
projeto, desde o seu início até a sua entrega.
III – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® é padronizado com um vocabulário e com expressões comuns que
facilitam o entendimento dos profissionais que o utilizam, independentemente das empresas nas quais
eles atuem.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
A Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a

certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria.
Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem formação,
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por meio dos

empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados. Ainda, de acordo com
a Pesquisa sobre Salários do PMI – Sétima Edição, os profissionais certificados PMP possuem
um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e pares não certificados.
Fonte: PMI, [sd].
Sobre a certificação PMP, podemos afirmar que:
I – Somente gerentes de projetos com nível de formação superior podem se candidatar para o teste.
II – O nível de acerto nas questões deve ser superior a 75% para obter a certificação.
III – Gerentes de projetos iniciantes precisam comprovar 2.500 horas de projeto para se candidatar
ao teste.
61
Unidade I
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
62

Elab Proj 1

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Elab Proj 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Elaboração e Análise

Professor de disciplinas de tecnologia da informação dos cursos de graduação em Gestão de TI e Logística do

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A663e Araújo Junior, Antonio Palmeira.

Elaboração e análise de projetos. / Antonio Palmeira Araújo

140 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Projetos. 2. Recursos humanos. 3. Custos. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

As organizações, de modo geral, encontram-se em constantes evoluções e mudanças. Muitos são os

Nesse contexto, os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança

Estudaremos algumas áreas de conhecimento, incluindo o gerenciamento do escopo, do tempo, da

Mas, afinal, o que é um projeto?

Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único temporário, ou

— Um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.

Entre exemplos de projetos, é possível citar: a construção de um prédio, a elaboração de um livro, o

No projeto de desenvolvimento de um novo software, percebem-se as três características do projeto.

• projeto para a adequação da infraestrutura de estradas;

• projeto de modernização de aeroportos;

• abrangência de ações atuais e futuras;

A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na figura a seguir.

Figura 1 – Relação entre portfólio, programas e projetos

Um bom exemplo dessa diferenciação é a definição do design e a construção de um novo modelo de

1.1.5 Ciclo de vida do projeto

Figura 2 – Etapas do ciclo de vida do projeto

A primeira etapa engloba a identificação de necessidades, problemas ou oportunidades que podem

1.1.6 Premissa e restrição

Outros exemplos de premissas seriam:

Outros exemplos de restrição seriam:

• Não desenvolvemos software, porque não temos mão de obra capacitada.

1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla

• execução dentro do prazo estipulado;

• resultado dentro das expectativas dos clientes.

• Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.

A figura a seguir mostra a restrição tripla.

Figura 3 – Restrição tripla

Esse exemplo demonstra a relação entre o custo, o prazo e o escopo em projetos.

1.1.8 Motivações para projetos

As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público. Para

• oportunidade estratégica ou necessidade de negócio;

1.2 Gerenciamento de projetos

1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento

Rabechine Junior e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:

— Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.

— Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinares envolvendo projetos.

— Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e

O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projetos é

1.2.2 Gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para

A liderança envolve o estabelecimento de direção, alinhamento entre as pessoas e a capacidade

Um gerente de projeto precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses

1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas

Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento

Gerenciamento de portfólio é a gestão coordenada dos componentes do portfólio com o intuito de

Segundo Fernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa é a gestão coordenada e

A figura a seguir demonstra essa relação e o contexto organizacional: