Ufcd 8503 Gestao de Indicadores Manual

Luís Cunha

2 GESTÃO DE INDICADORES
meireles.cunha@gmail.com
LC
OBJECTIVOS PROGRAMA
• Decisõe
Decisõess de âmbit
âmbito o estr
estratatég
égic
ico
o e opera
operaci
cion
onal
al
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em Decisões (de âmbito estratégico) sobre a
termos de planeamento estratégico e operação logística com implicações no longo
prazo
operacional, reconhecendo a sua • LoLoccal
aliz
iza
açã
çãoo da
da ati
ativvid
ida
ade
importância para a gestão estratégica • Dimensão do do es
espaço
da empresa. • EsEsco
colh
lhaa dos
dos eq
equiuipa
pam men
ento
toss
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es • DeDecis
cisõe
õess rel
relati
ativa
vass à pr
propr
opried
iedade
ade dos
estratégicos para uma operação recursos (aluguer, compra, construção de
raiz)
logística. • DeDecis
cisõe
õess relat
relativa
ivame
mentnte
e à oper
operaçação
ão faz
fazer
er
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress ou mandar fazer/ outsourcing
de uma operação logística. • DeDecis
cisõe
õess relat
relativa
ivass à polí
polític
ticaa de
de recur
recurso
soss
humanos afetos à operação Logística
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão • SeSele
leçã
çãoo de for
forne
nececedo
dore
ress e outr
outros
os
de desvios de indicadores. parceiros de negócio
LC
PROGRAMA
OBJECTIVOS
• Decisõ
Decisõe
es de cur
urto
to pr
praz
azo
o
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em • Pla
Plane
neame
ament
nto
o das
das ati
ativid
vidad
ades
es de
termos de planeamento estratégico e encomenda, receção e expedição
de mercadoria
operacional, reconhecendo a sua • Contra
Contrataç
tação
ão pon
pontual
tual de ope
operado
radores
res
importância para a gestão estratégica de armazém
da empresa. •Planeamento e gestão estratégica
• Conceitos bá
básicos
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es • Visão
estratégicos para uma operação • Missão
logística. • Valores
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress •• Me
Meta
Esttas
rastéegiob
obj
a jet
etiv
ivo
os
de uma operação logística. • Conc
Co ncei
eito
to de plplan
anea
eame
men nto
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão • Impor
Im portâ
tânc
ncia
ia do pro
proce
cess
ssoo de
de plan
planea
eame
ment
nto
o
de desvios de indicadores. • Fo
Formrma a de atin
atingir
gir os obj
objet
etivo
ivoss da
empresa
• Pr
Prep
epararar
ar a orga
organiz
nizaç
ação
ão par
paraao
futuro
LC
PROGRAMA
OBJECTIVOS
• Fases do plane
planeamento
amento
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em • Fo
Form
rmululaç ação
ão do
doss ob
obje
jetitivo
voss
termos de planeamento estratégico e • Id
Iden
entitififica
caçã
çãoo da
dass me
meta
tass e
operacional,
importância para reconhecendo a sua
a gestão estratégica estratégias atuais
• Análilise
se ambiental
da empresa. • An
Análi
álise
se dadass fo
forç
rças
as e fra
fraqu
quez
ezas
as da
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es empresa
estratégicos para uma operação • Id
Iden
entitific
ficaç
ação
ão da
dass opo
oportu
rtuni
nida
dade
dess e
logística. ameaças estratégicas
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress • Dete
De term
rmin
inaç
necessáriaação
ão do gr
grau
au de mumuda danç
nça
a
de uma operação logística. • Tom
omadada
a de de
deci
cisã
são
o est
estra
raté
tégi
gica
ca
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão • Imp
Imple
leme
mentntaç
ação
ão da es
estr
trat
atég
égia
ia
de desvios de indicadores. • Acom
Ac omppan
anhahame
ment
nto,
o, co
cont
ntrorolo
lo e
correção do processo
LC
PROGRAMA
OBJECTIVOS
• Plano esestratégico
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em • InInflu
fluên
êncicia
a dos fato
fatore
ress ambie
ambient ntais
ais
termos de planeamento estratégico e • Componentes
• MiMiss
ssão
ão org
organ
aniz
izac
acio
ionanall
operacional,
a gestão estratégica • ObObjet
jetivo
ivoss or
organ
ganiz izac
acio iona
naisis
• EsEstr
trat
atég
égia
iass organ
organiz izac
acio
iona
naisis
da empresa. • Pla
Plano
no de ge gestã
stão o da
da car
carteteir
iraa de
de
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es negócios da organização
estratégicos para uma operação • Quadr
Quadro
o de indicado
indicadores res
• DeDefin
finiç
ição
ão e princ
principipais
ais ca
cara
racte
cterí ríst
stic
icas
as
logística. • PrPrinc
incipa
ipais
is indic
indicadador
ores
es de ativi
ativida
dadede
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress • EfEficá
icácia
cia em funç
funçãoão dos
dos indic
indicado
adore ress
de uma operação logística. aí representados
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão • LeLeitu
itura
ra qu
quee prov
provoqoqueue pla
planosnos de
contingência operacionáveis
de desvios de indicadores. • FaFatotore
ress cha
chaveve do negnegócócioio
• ApAprerese
sentntaç
ação
ão dede forma
forma dinâdinâmi mica
ca ouou
numa folha de papel
LC
PROGRAMA
OBJECTIVOS
• Mediçã
Mediçãoo da performance
performance logística (nível
(nível de
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em custos e sua importância relativa)
termos de planeamento estratégico e • Nú Núme
mero
ro de co
colab
labor
orad
ador
ores
es e seu
seu cus
custo
to
em toda a cadeia logística
operacional, reconhecendo a sua • Edifíc
Edifício
io e ins
insta
tala
laçõ
ções
es - Cu
Custstos
os de
importância para a gestão estratégica oportunidade e custos de funcionamento
da empresa. • Cust
Cu stos
os co
comm equi
equipapamementnto
o e out
outro
ross
recursos
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es • Cust
Cu sto
os de
de ma
manut uteenção
estratégicos para uma operação • Pale
Pa lete
tess e ma
mateteri
rial
al de em
emba
balalage
gem m
logística. • Outs
Ou tsour
ourcicing
ng e out
outroross serv
serviço
içoss asso
associciad
ados
os
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress • Ben
Bench chma
desempenhomark
rkin ing
gdae empresa
melhor
melh or av
aval
aliaç
iação
ão do
de uma operação logística. • Utililiz
Ut izaç
ação
ão do doss rec
recur
urso
soss
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão • Gr Grau
au de de utiliz
utilizaç
ação
ão dos
dos rec
recur
urso
soss
de desvios de indicadores. contratados
• Pr Prod
odutiutivid
vidad
adee dos equi
equipa
pame
ment ntos
os
• Adeq
Ad equauabi
bililida
dade
de dos
dos equ
equip
ipam
amenento
toss
LC
PROGRAMA
OBJECTIVOS
• Cara
Caracte
cteri
riza
zarr os con
conce
ceito
itoss bás
básico
icoss em
em
termos de planeamento estratégico e
operacional,
a gestão estratégica • Serv
Serviço
iço ao cli
client
ente
e
• Nível de stocks
da empresa. • Tempo de de op
oper
era
ação
• Ela
Elabor
borarar um ma
mapa
pa de in indi
dica
cador
dores
es • CoCons
nsis
istê
tênc
ncia
ia do pr
proc
oces
esso
so
estratégicos para uma operação logístico
logística. • Correção de desvios
desvios de indicado
indicadores
res
• Mo
Moni
nitor
toriz
izar
ar e ana
analilisa
sarr os ind
indica
icado
dore
ress • EsEstr
tra
até
tégi
gias
as de corr
correeçã
ção
o
de uma operação logística. • Relatórios
• De
Defifini
nirr uma
uma estr
estrat
atégégia
ia par
paraa a corr
correç
eção
ão
de desvios de indicadores.
LC

FICHA DE DIAGNÓSTICO
LC

DECISÕESEDE
ESTRATÉGICO ÂMBIT
ÂMBITO
O
OPERACIONAL
LC
DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO

LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Mas afinal o que é a logística?
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas:
As de As de As de As de entrega
aquisição; movimentação; armazenagem; de produtos
LC


O termo logística, de acordo com o dicionário, vem do francês “logistique” e

e tem como uma
das suas definições a “parte da arte da guerra” que trata do planeamento e da realização de:
projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção, evacuação de material para fins
f ins administrativos
administrativos ou operacionais. LC

Existem duas principais caraterística

caraterísticass do conceito logístico nos dias
dias que correm
correm::
• Cariz de atravessamento
atravessamento funcional (cross-functional)
• Natureza sistémica.
LC

Pelo que foi dito anteriormente, parece claro que a logística, olhada numa perspetiva
actual e tendo em conta a sua pro
projeç
jeção
ão no fut
futur
uro
o, te
tem
m duas cara
carater
terísticas
ísticas
principais:
Natureza Natureza
Intrínseca Sistémica
LC
GESTÃO DE INDICADORES

15

isto é, não parece correto visualizá-la como uma função vertical,

Natureza que não é, porque tem caraterísticas de atravessamento funcional
Intrínseca
(cross-functional). Isto significa que atravessa as várias funções
tradicionais da empresa e “colide” com todas elas. Implica, assim,
Natureza
Sistémica umaa aprox
um aproxim
imaç
ação
ão proc
proces
essu
sual
al à orga
organi
nizaç
zação
ão como
como fo
form
rmaa de a
enquadrar da melhor maneira.
LC

16

Natureza A figura do pipeline logístico reflete essa mesma preocupação e

Intrínseca vai mais longe, uma vez que se estende a
estende a montante,
montante, até à origem
das matérias-primas
das matérias-primas,, atravessa a empresa e segue para jusante,
para jusante, até
até
Natureza
Sistémica ao mercad
mercadoo fin
final
al.. Ou seja
seja,, da orig
origeem ao merca
ercado
do,, de forma
horizontal e processual
processual..
LC

17
DECISÕES (DE ÂMBITO

LOGÍSTICA ESTRATÉGICO)
COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE
LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
Natureza É assim que, face às suas caraterísticas intrínsecas, não parece

Intrínseca aconselhável torná-la numa função empresarial. Porém, não haverá
dúvida de que a sua importância exige uma grande reflexão em
Natureza
Sistémica te
term
rmos
os orga
organi
niza
zaci
cion
onai
ais,
s, nome
nomead
adam
amen
ente
te numa
numa perspetiva
estrutural.
LC

18

LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
Natureza Porr um la
Po lado
do,, rev
revel
ela-
a-se
se proc
proces
essu
sual
al.. Por
Por outr
outro,
o, e sem que
que haja
haja
Intrínseca
contradição, não deixa de exigir uma visão global e integrada. Será
a única forma de conseguirmos percebê-la na sua totalidade, ainda
Natureza
Sistémica que nem sempre quantificá-la.
LC

19

LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
Assim, ao usufruir desta caraterística, pode ser apresentada como

um conjunto de atividades que devem ser pensadas sob a forma
Natureza de sist
sistema
ema.. É curios
curiosoo como
como certas
certas ativid
atividade
adess logís
logístic
ticas
as fo
fora
ram
m
Intrínseca
sendo identificadas, ao longo do tempo, e mesmo individualizadas,
cheg
chegan
ando
do a adqu
adquir
irir
ir algu
algum
ma aut
autono
onomia ef
efet
etiiva em ter
termos
mos
Natureza
Sistémica empresariais (casos do transporte e da armazenagem), para depois
se volta
oltare
rem
m a “r
“rea
eagr
grup
upar
ar”” num
num si
sist
stem
emaa (s
(sis
iste
tema
ma lo
logí
gíst
stic
ico)
o),,
subsistema do sistema empresarial.
LC

20

LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
E se os fenómenos que se estudam sob o ponto de vista sistémico
devem ser
dev consi
ser conside
derrad
ados
os co
como
mo um tod odoo (u
(uma vez que o
Natureza funcionamento do sistema não deve ser avaliado através da agregação
Intrínseca das atuações particulares de cada elemento que o compõe, pois o todo é
di
dife
ferrente
ente da so
soma
ma das
das part
partes
es),
), já a “des
“desag
agrregaç
egação
ão”” do sist
sistem
emaa
Natureza
Sistémica
empresarial em subsistemas e destes em atividades com forte interação
deve ser entendida como uma necessidade prática, face à complexidade
global. Contudo, não podem esquecer-se as interações subjacentes, sob
penaa de nos aafa
pen fasta
starmo
rmoss da rea
realid
lidade.
ade.
LC

21

LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
Assim, o desafio é colocado no sistema como um todo e não na

Natureza tarefa particular, adstrita a uma qualquer atividade isolada, onde
Intrínseca
os prob
problem
lemas
as,, a exis
existi
tire
rem,
m, são
são bast
bastan
ante
te mais
mais óbvi
óbvios
os.. Deve
Devem,
m,
portanto, ser convenientemente balanceadas as atividades de base,
Natureza
Sistémica à semelhança das abordagens sistémicas já aplicadas,
maioritariamente, a realidades mais simples.
LC

LONGOAPRAZO
OPERAÇÃO
É desta forma, aparentemente paradoxal (mas só aparentemente), que a logística se

apresenta cross-functional (processual) e sistémica em simultâneo.
LC
MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES

INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
A dupl
duplaa natu
nature
reza
za,, proc
proces
essu
sual
al e sist
sistém
émica
ica,,
perm
permit
itee o quê
quê à Logí
Logíst
stic
ica?
a? Por
Por um lado
lado,,
torna-a,
torna-a, indubitavelmente,
indubitavelmente, mais complexa e
de difícil análise e quantificação.
quantificação. Mas, por
outro, ge
gerradora de valor adic iciion
onaal,
acrescentando atributos de tempo, lugar e
quantidade.
LC

O mercad
mercadoo ped
pedee log
logíst
ística
ica quando pe
pede
de res
espo
post
staa a te
temp
mpo,
o, no lu
luga
garr e na qu
quan
anti
tida
dade
de
pretendida.. O mercado pede logística porque pretende, sempre e cada vez mais, ser servido.
pretendida
E a empr
empres
esaa que serve
serve/d
/dis
ispo
poni
nibi
bili
liza
za acaba
acaba por enc
encont
ontra
rarr re
retor
torno,
no, com
compen
pensaç
sação,
ão, na
fidelização do cliente.
LC

Por exemplo, um automóvel montado tem um valor para o cliente muito superior ao mesmo
automóvel quando desmontado. A este elemento valorativo do produto chama-se atributo

de forma. Neste caso é gerado pela produção (assemblagem).
(assemblagem).
LC

Para o cliente, porém, o automóvel deve estar no local indicado no tempo certo e disponível
para compra. E ainda na quantidade indicada, pois podem existir vários pretendentes ao
mesmo modelo e em simultâneo. O valor adicionado, para além do produtivo (atributo
de forma), é designado por valor logístico, por intermédio dos atributos de tempo, lugar
e quantidade. LC
27 Uma outra parte GESTÃO DE INDICADORES

do valor desse produto está directamente relacionada com as
condições come
comercia
rciais
is fa
favo
vorá
ráve
veis
is à sua ve
venda
nda, nomeadamente
nomeadamente preç
preço,
o, crédito,
promoção,DOS
MELHORIA descontos comerciais
SISTEMAS , entre outros,
LOGÍSTICOS, COMque traduzem
O APOIO chamado valor de
DEo AGENTES
marketing
INTERNOS . Designamos
E/OU este atributo
EXTERNOS, por comercial.
COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
LC

Não deixa de ser um facto a enfatizar, porém,

que para ter o produto (ou mesmo o serviço)
a tempo, no lugar correcto e na quantidade
necessária é fundamental “pagar” por isso:
remunerar a parte do negócio, a logística,
que se encarrega de o tornar possível e
disponível.
LC
Logística, recorde-se,
Logística, recorde-se, como um processo estratégico que acrescenta valor, permite
diferenciação, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza a
organização.
LC


Em síntese, se o mercado pede/exige, as organizações terão de saber responder.
Não sozi
Não sozinh
nhas
as,, mas
mas em grupo
grupo.. E como
como enco
encontr
ntrar
ar as comp
compet
etên
ênci
cias
as de resp
respos
osta
ta,,
nomeadamente em grupo? A pergunta é perfeita. A resposta, essa, é francamente
comple
complexa.
xa. As organ
organiza
izaçõe
çõess conseg
conseguem
uem re
respo
sponde
nderr quando
quando encont
encontra
ram
m o melhor
melhor
equilíbrio entre três variáv
variáveis
eis fundamentais:
Custo Qualidade
Tempo da entrega
LC
DECISÕES DE CURTO PRAZO
Podemos perceber a logística como a administração integrada de materiais com a

distribuiçã
distribuição
o física, ou seja
seja,, as du
duas
as pr
prin
inci
cipa
pais
is etap
etapas
as do proc
proces
esso
so lo
logí
gíst
stic
icoo
empresarial.
Ressal
Ressaltan
tando
do que
que as re
refe
ferid
ridas
as et
etap
apas
as prec
precis
isam
am de at
atiivi
vida
dades
des lo
logí
gíst
stic
icas
as muit
muitoo
semelhantes, para não dizer iguais; diferindo apenas no fato de o suprimento lidar
com maté
matérias-p
rias-primas
rimas e a distribuição
distribuição física,
física, com os produtos
produtos acabados
acabados (elaborad
(elaborados).
os).
LC
O suprimento
A produção
O processo logístico possui 3 etapas:
A distribuição física,
que “abraça” várias
atividades
interdependentes
LC

Projeto,
especificando
métodos de produção
dos produtos
Transporte/expedição Programação
O
Z
A
R
P

O
T
R As de
atividades
U Manutenção distribuição Processamento de
C físicas mais pedidos
relevantes
E são:
D
S
E
Õ
S
I
C
E Controle de qualidade Produção
D
Gestão de stocks
LC

É nesta óptica que surge o supp

supply
ly chain management ou, de forma mais completa, o
management
supply-demand chain management como
como maneira alargada de entender
de entender e gerir forças e
fluxos, físicos e de informação, quer do lado da oferta, quer do lado da procura,
procurando
procurando resposta para as exigências do mercado.
LC
Assim,, o su
ssim suppl
pply-de
y-demand
mand chai
chain
n
management , a aproximação à
gestão
gestão lo
logí
gíst
stic
icaa (con
(conju
junt
nta)
a) mais
mais
corrente dos últimos tempos,
deixou
deixou de si
sign
gnif
ifica
icarr, há algum
tempo, u
umm acessório à
empresa/organização, qualquer
coisa minimizável mas, em todo o
passar a ser
caso, necessária, para passar
imprescindível.
LC
Porém, com que objetivo enveredaram as empresas pelo supply-demand chain

management?
Prec
Precis
isam
amen
ente
te,, e como
como dizí
dizíam
amos
os,, po
porr uma
uma ques
questã
tãoo de serv
serviç
iço,
o, ou seja
seja,, par
para
respo
conseguirem respond
nder
er,, se
serv
rvir
ir ou di
disp
spon
onib
ibil
iliz
izar
ar ao me
merrca
cado
do,, co
como
mo se
evidenciou, exactamente o que ele quer,

quer, seja em tempo oportuno, seja a baixo custo
(que permita sustentar baixo preço), seja com qualidade. Variáveis que exigem
gestão de trade-offs mas que, quando equilibradas, permitem sustentar vantagens
competitivas e criar diferenciação percetível.
LC
Seleção do agente (ext

(externo
erno ou interno)
Triângulo de variáveis logísticas a optimizar.

LC

E, como estamos a tratar de movimento, de
fluxos fís
ísic
icoos e informacionais, da
perspetivaa de cadeia ou mesmo de
perspetiv network
de network
logística,, é natural que se possa pensar em
logística
quais as atividades que estão subjacentes à
capacidade de servir (logisticamente) bem
os mercados
mercados de destino
destino::
A gestão do transporte,
transporte, da A gestão dos sistemas
sistemas
armazenagem e dos logísticos de comunicação
stocks; e informação;
A gestão das
infraestruturas e da
movimentação/handling.
LC
No entanto, e pela natureza processual que

a logística tem, atravessa toda a empresa e
“fixa-se” na supply-demand chain,
mexendo/interferindo com todas as áreas
empresariais. É então necessário
recorrer às pessoas, como capit itaal
humano único, e à capacidade que têm
p
daifrearenttoernar e o dpirfoecreesnscoiávellogístidcoa
conc
co ncor orrê
rêncncia
ia,, ge
geri
rind
ndo o as var ariá
iávvei
eiss
temp
mpo o, cucust
sto
o e qu
qual
alid
idadadee de fo forrma
sustentável.
LC
Associado à logística A necessidade de detenção

temos o de stocks decorre,
aprovisionamento pode Por stock , entende-se fundamentalmente, da
definir-se como a função a existência de dificuldade de sincronizar
responsável
responsável pela aquisição qualquer artigo ou de forma perfeita a procura
de equipamento, recurso usado numa e oferta de bens e serviços.

mercadorias e serviços organização. Mais concretamente, as
requeridos para cada razões que conduzem à
operação de produção; criação de stocks são:
LC
A necessidade de detenção de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de

sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais
concretamente, as razões que conduzem à criação de stocks são:
Permitir
Prover a procura flexibilidade na Comprar de forma
do consumidor; programação da mais económica
produção
Proporcionar uma
salvaguarda para
incumprimentos
LC
O ob
obje
jeti
tivvo da ge
gest
stão
ão de st
stoc
ocks
ks é o d e
maximi
maximiza
zarr o seu
seu serv
serviç
içoo ao cons
consum
umid
idor
or,,
minimizando-se o custo de detenção,
mantendo desde sempre a qualidade
associada.
Uma eficiente gestão dos

dos stocks numa
organi
organizaç
zação
ão potenc
potencia
ia a qualid
qualidade
ade da mesma.
mesma.
LC
A função aprovisioname
aprovisionamento
nto deve
deve assegur
assegurar
ar o
cumprimento dos objetivos de aprovisionamentos
abarcando, de acordo com o grau de
independência do departamento, funções que vão
desde a validação e verificação do planeamento
estrat
estratég
égic
icoo ao tr
trat
atam
amen
ento
to admi
adminis
nistr
trat
ativ
ivoo das
das
operações de compra e controlo de existências,
passando pelos processo
ssos de negociação
ção,
levantamento
levantamento e classificação de fornecedores.
fornecedores.
LC
Segurança nos
aprovisionamentos
A definição clássica dos objetivos do aprovisionamento,
que se traduz na “o “obt
bteenç
nçãão de mamatteri
riaais de
qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, Melhoria da relação
qualidade/preço
para serem entregues no sítio certo à hora certa” dos produtos
demonstra que os objetivos dos aprovisionamentos
são fundamentalmente três:
Otimização do nível
de stocks
LC

PLANEAMENT
PLANEAMENTO
O E GESTÃO
ESTRATÉGICA
LC

Plan
Planea
eame
ment
nto
o es
estr
trat
atég
égic
ico
o é o processo que fixa as grandes
orientações qu que perrmitem às em
e pe empr
pres
esas
as mo
modidifi
fica
carr, me
melh
lhor
orar
ar ou
for
orta
tallece
cerr a sua posi
siçção face à co
con
nco
corrrên
ênccia. LC
PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA

ES TRATÉGICA
TÉGICA
LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura

organizacional:
Umas empresas dão liberdade

a cada divisão para estabelecer Outras estabelecem os objetivos mas
as suas próprias
objetivos estratégias
de vendas e lucros;e deixam ao critério das unidades a
definição da estratégia; outras ainda,
definem os objetivos e envolvem-se
diretamente na conceção das
estratégias individuais.
LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
Em qualquer caso, o planeamento estratégico será definido a dois níveis: pela

empresa mãe - planeamento estratégico empresarial - e, posteriormente, por
cada
cada un
unid
idad
adee de ne
negó
góci
cios
os - pla
planea
neame
ment
nto
o es
estr
trat
atég
égico
ico da
dass un
unid
idade
adess de
negócio (nota: as empresas com apenas uma unidade de negócio terão que
integrar
integrar ambo
amboss os pro
processos
cessos).
).
LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
A visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções

que direcionam a sua trajetória. O professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion
define visão como "a imagem projetada no futuro do espaço de mercado futuro a ser
ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária
n ecessária para se alcançar isso".
LC

Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da
sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos
empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua
relevância
relevância face às novas
novas condições da envolvente
envolvente empresarial.
empresarial. LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
Valores orga
organi
nizac
zacion
ionais
ais sã
são
o cr
cren
ença
çass e ati
atitu
tude
dess que uma pers
que dão uma persona
onalida
lidade
de à
empresa, definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da Organização como um
todo. Neg
Negóci
ócios
os mais
mais susten
sustentá
táve
veis
is normal
normalmen
mente
te estão
estão persev
persever
erados
ados em valores
alores como
como
honestidade, transparência, qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de

vid
idaa, espír
írit
ito
o de equ
quiipa, polít
ítiica do gan
anh
ha-ga
gan
nha, respeit
ito
o ao clie
ient
ntee e
res onsabi
onsabilidad
lidadee socia
sociall e ambie
ambiental.
ntal. LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
Objetivos
Objetivos e metas são diferentes entre si.
Objetivo é
Objetivo é a Meta é
Meta é a definição em
descrição daquilo
que se pretende termos
e comquantitativo
quantitativos,
um prazo s,
alcançar..
alcançar determinado.
LC

ES TRATÉGICA
TÉGICA
A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, solicitados de forma a

definir em que situação a organização se encontra que tipo de organização se encontra, que
tipo de organização ela é ou deseja ser.
ser. LC

O planeamento consiste na escolha dos objetivos da organização a médio e longo-

prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objetivos tenham maiores
probabilidades de serem alcançados, permitindo assim a existência de uma linha de rumo, a
introdução de objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a
eliminação de pontos fracos e antecipação de ameaças do exterior, e possibilitando o
dese
desenv
nvol
olvi
vime
mento
nto da orga
organi
niza
zaçã
çãoo at
atra
ravé
véss da defin
definiç
ição
ão de estr
estrat
atég
égia
iass para
para o melh
melhor
or
aproveitamento
aproveitamento das oportunidades.
LC
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
“Onde
Quanto ao método e passos a efetuar para a estamos?”
real
aliz
izaç
ação
ão do plan
planea
eam
mento,
nto, não
não exist
xistee
unan
unanim
imid
idad
adee entre
entre os vários
ários au
auto
tore
res.
s. É,
con
contudo
tudo,, poss
possíível enco
encont
ntrrar um pont
pontoo “Para onde
comum entre todos eles e que diz respeito queremos ir?”
às funç
funçõões ou respost
postas
as que
que dev dar:
deve dar
qualquer
qualquer plane
planeament
amento
o dev
devee res
responde
ponderr
de forma clara e precisa às questões: “Como lá
chegar?”
LC

Para responder à questão “Onde estamos?” é necessário analisar
“Onde
estamos?” a situação atual dos diversos elementos da envolvente externa e
tentar prever a sua evolução futura afim de determinar as ameaças

e oportunidades com que a organização pode ser confrontada.
“Para onde Paral
araleelam
lamente,
nte, dev
deve ser
ser efetu
etuada
ada uma
uma aná
anális
isee da pró
própria
pria
queremos ir?” organização, avaliando os seus pontos fortes e fracos e a sua
posição competitiva no mercado. A resposta à questão formulada
servir
serviráá como
como instrum
instrument
ento-b
o-base
ase para
para a defini
definição
ção dos objeti
objetivo
voss
“Como lá
chegar?” orga
organi
niza
zaci
cion
onai
aiss e fo
forn
rnec
ecer
eráá infor
informa
maçã
çãoo fundam
fundamen
ental
tal para
para o
desenvolvimento
desenvolvimento das
das estratégias de atuação.
LC
“Onde
estamos?”
Quan
Quanto
to à quest
questão
ão “Onde
“Onde quere
queremos ir?”, si
mos ir?” sign
gnifi
ifica
ca defi
defini
nirr os
objetivos que a organização pretende atingir, os quais deverão
“Para onde
queremos ir?” est
star
ar de aco
acordo com
com a mis
isssão e val
alor
orees org
organ
aniz
izac
aciionai
onaiss e
enquadrados com as conclusões obtidas na análise das ameaças e
oportunida
oportunidades
des e pontos
pontos fortes
fortes e fracos da organi
organização.
zação.
“Como lá
chegar?”
LC

“Como lá chegar?” corresponde
Finalmente, a questão “Como chegar?” corresponde à escolha das
“Onde es
estr
trat
atég
égiias de atu
atuação
ação que
que per
permita
mitam
m ating
tingir
ir os obje
jeti
tivvos, à
estamos?”
determinação dos recursos (humanos, materiais, financeiros e outros)
necessário
necessárioss para a implementação
implementação do plano e à descrição
descrição das ações a
desenvolver
desenvolver ao nível operacional e das medidas a tomar que permitam
“Para onde
queremos ir?” a monitorização/controlo dos resultados. Nesta fase, que podemos
definir como a da elaboração do plano, convém distinguir entre a
elaboração do plano estratégico, onde são definidas as orientações
gerais
ais de médio e longo prazo, e a elab
abooração do plano
ano de
“Como lá
chegar?” impl
impleeme
ment
ntaç
ação
ão (ou ope
perracio
aciona
nal)
l),, onde
nde sã
sãoo esp
especif
ecific
icad
ados
os os
proce
procedim
diment
entos,
os, as regra
regrass e as políti
políticas
cas a adotar
adotar..
LC
Após a fase do planeamento, segue-se a

fase de implementação ou realização, a
qual cons
consiiste na imp
implementação e
coor
coorde
dena
naçã
çãoo dos
dos pr
prog
ogrram
amas
as de ação
ação
defi
defini
nido
doss e na moni
monito
tori
riza
zaçã
çãoo dess
dessaa
mesmaa impl
mesm implem
emenenta
taçã
çãoo e anál
anális
isee dos
dos
resultados a fim de se tomarem ações
corretivas caso os desvios em relação ao
planeado a tal obrigarem.
LC

Planeamento estratég
estratégico
ico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às
empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma

ferr
erramen
amenta
ta de apoi
apoioo à gest
gestão
ão com
com vist
vistaa ao dese
desen
nvol
olvi
vime
ment
ntoo fu
futu
turo
ro da empr
empres
esa,
a,
especificando a forma e os timings de execução. LC
Pela
empresa
Em qualquer caso, o mãe
planeamento estraté
estratégico
gico
será definido a dois níveis:

níveis:
Por cada
unidade de
negócios
LC

- Os objetiv
objetivos
os
estratégicos são
o referencial do
Objectivos planeamento Os objetiv
objetivos
os
imediatos
estratégico, que
- a empresa
procura atingir
LC
FASES DO PLANEAMENTO
Podemos considerar os seguintes tipos de planeamento:

LC
Neste ambiente externo movem-se clientes, fornecedores, sindicatos, a administração

pública,… que servem de fonte de energia e de informação à empresa. No entanto, o
ambiente
ambiente está em constante mutação pelo que o processo
processo de adaptação
adaptação da empresa
empresa
ao ambiente deve ser um processo dinâmico.
LC

Para que a empresa consiga sobreviver neste ambiente necessita obter constante e
apurada informação, não só quanto à natureza desse meio mas também quanto à eficácia e
adeq
adequa
uaçã
ção
o dos be
bens
ns qu
quee pr
produz, po
oduz pois
is a cont
contín
ínua
ua ofe
oferta
rta de ben
benss ind
indesejávveis e
esejá
adequa
adequaçã
ção
o dos bebens
ns qu
quee pr
prod
oduz
uz oferta
oferta de ben
benss ind
indese
esejá
jávveis
desnecessários conduzirá, a médio prazo, à redução da sua capacidade de atuação.
LC
A análise do meio
envolvente exige a recolha

sistemática de informação
Os contactos pessoais Revistas
sobr
sobree o enqu
enquad
adrramen
amento
to
exterior da empresa. Esta
inform
informaçação
ão pododee se
serr
recolh
lhid
idaa atr
traavés de Estatísticas, Associações
organismos patronais e Bancos Conferências
várias fontes como públicos profissionais
sejam:
LC
Mas o planeamento estratégico exige também uma avaliação cuidadosa do

perfil da empresa, ou seja, dos seus recursos e capacidades, nas áreas física,
financeira, técnica e humana. Só assim se ficam a conhecer as forças e fraquezas da
empresa. A análise do perfil permite-nos responder às seguintes questões básicas:
Como é que com

Quais as estas capacidades
capacidades da conseguimos fazer
empresa? que pretendemos?
LC
a
á
h
o
c a
i
g
é s
e
t r
a p
r
t m
s E
e : a
o r d
n a l
a r i
l e f
d r
s
p
m i
n P
e
u o o
e c d
d o
o ã
ã ç
ç a
i
a l
r a
o v
b
la

A
e
a
N
LC
a
á
h
o
c
i
g
é e
t
t n
a e
r
t v
l
s o
e : v
o r n
n a
r E
a
l e o
i
d
s
p
m i
n e
M
u o o
e c d
d e
o s
i
ã l
ç á
a n
r
o A
b
l
a
e
a
N
LC
Comparar os
recursos e
capacidades
da empresa
Com esta análise

pretende-se:
LC

PLANO ESTRA
ESTRATÉGICO
TÉGICO
LC
PLANO ESTRATÉGICO
São quatro as fases do

planeamento estraté
estratégico:
gico:
LC

PLANO ESTRATÉGICO
Fase 1: Definição da
missão empresarial
Fase 2: Identificação Todas as em

empr
preesas tê
têm
m uma
uma mis
isssão,
ão, ou seja
seja,, al
algo
go que
que
das unidades de
negócios pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara
estratégicas
desde o início. E deve servir como forma de motivação dos
Fase 3: Análise do colaboradores. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser
portfolio e da
estratégia das alte
altera
rada
da,, por
por te
terr per
perdido
dido a sua
sua rele
relevvânci
ânciaa fa
face
ce às nov
novas
unidades de negócio
condições da envolv
envolvente
ente empresarial.
empresarial.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
Fase 1: Definição da A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos
missão empresarial
10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:
Fase 2: Identificação
das unidades de
negócios
estratégicas Condições da
Fase 3: Análise do
portfolio e da
indústria
estratégia das
Segmentos Tipo de Segmentação
de mercado integração geográfica
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, opera em

Fase 2: Identificação diversos negócios. Mas estes poderão nem sempre ser claros:
das unidades de
negócios umaa empr
um empres
esaa com
com 12 di
divvis
isõões,
es, por
por exempl
emploo, não
não tem
estratégicas
necessariamente 12 negócios. Uma divisão pode incluir, por
Fase 3: Análise do exemplo, dois ou três negócios distintos. Por isso, é importante
portfolio e da
estratégia das que a empresa-mãe defina todos os negócios para que cada um
deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma
Fase 4 - Novo plano estratégiaa própria.
estratégi
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
O obje
objeti
tivvo da iden
identitifi
fica
caçã
çãoo das
das unid
unidad
ades
es de negó
negóci
cioo é a
Fase 2: Identificação defi
defini
niçã
çãoo de obje
objeti
tivvos estr
estrat
atég
égic
icos
os e de um monta
montant
ntee de
das unidades de
negócios investi
estime
ment
ntoo apr
apropri
opriad
adoo a cad
cada uma
uma dela
delass. Para
ara ta
tall, a
estratégicas
empresa-mãe tem que analisar o plano de negócios de cada
Fase 3: Análise do unidad

unidade,
e, decidi
decidindo
ndo poster
posterior
iormen
mente
te quais
quais serão
serão mantid
mantidas,
as,
portfolio e da
estratégia das quai
quaiss nece
necess
ssit
itam
am de mai
aioor in
invvest
stiiment
ento e quai
quaiss é que
que
desaparecerão. Os gestores de topo terão que conhecer o seu
Fase 4 - Novo plano portefoli
portefolioo de negócios e avaliar
avaliar o seu potencial
potencial futuro.
futuro.
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
Fase 1: Definição da Uma ferramenta analítica normalmente utilizada para avaliar o

missão empresarial
potencial dos negócios é a matriz BCG (criada pelo Boston
Consulting Group), representada na figura seguinte:
das unidades de
negócios
estratégicas
Fase 3: Análise do
portfolio e da
estratégia das
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
das unidades de Question marks (pontos de interrogação): São empresas
negócios
estratégicas que atuam em mercados em grande crescimento mas que têm
quotass de merc
quota mercadadoo reduz
reduzid
idas
as.. Nece
Necess
ssit
itam
am de um grand
grandee
Fase 3: Análise do
portfolio e da investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um
estratégia das
unidades de negócio mercado desta natureza.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
das unidades de
negócios Star
Starss (Estr
(Estrelas)
elas):: Se os "pont
"pontos
os de in
inte
terr
rrog
ogaç
ação
ão"" ti
tivverem
erem
estratégicas
sucess
sucessoo tr
tran
ansf
sfor
orma
mam-
m-se
se em "est
"estre
rela
las"
s",, que
que at
atua
uam
m numnum
Fase 3: Análise do mercado com uma elevada taxa de crescimento potencial e que
portfolio e da
estratégia das já conquistaram uma quota de mercado considerá
considerável.
vel.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
das unidades de Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de
d e crescimento do
negócios
estratégicas merrcado
me cado dimi
diminu
nuii mas
mas as empr
empres
esas
as cont
contin
inua
uam
m a mant
manter
er
elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se em
Fase 3: Análise do
portfolio e da "vacas leiteiras", que são empresas que geram muito dinheiro,
estratégia das
unidades de negócio mas que têm pouco potencial de crescimento.
crescimento.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
das unidades de
negócios Dogs (cães): Normalmente, estas empresas consomem mais
estratégicas
tempo da gestão do que mereceriam, dada a sua falta de

Fase 3: Análise do capaci
acidade de gerar dinheiro e o frfraaco pot
potencial de
portfolio e da
estratégia das crescimento do mercado em que se inserem.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
missão empresarial
Os plan
planos
os da empr
empres
esaa par
para os seus
seus negó
negóci
cios
os perm
permit itir
irão
ão
Fase 2: Identificação aume
aumenta
ntarr as suas
suas venda
vendass e a rent
rentabi
abili
lida
dade Elaa ter
de.. El teráá tr
três
ês
das unidades de
negócios alternativas de crescimento:
estratégicas
Fase 3: Análise do Crescimento

portfolio e da Crescimento Crescimento pela
estratégia das
unidades de negócio Intensivo integrado diversificação
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO
Crescimento Crescimento Crescimento

Fase 1: Definição da Intensivo integrado pela
missão empresarial diversificação
Fase 2: Identificação Neste caso, a empre

presa optará simultanea
neamente por
por:
das unidades de
negócios penetração de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de
estratégicas
mercado, conquistando terreno ao s concorrentes;

Fase 3: Análise do desenvol
desenvolvime
vimento
nto do mer cado, ou seja
mercado seja,, di
dive
vers
rsif
ific
icand
andoo os
portfolio e da
estratégia das negó
negóci
cios
os para
para área
áreass atrac
atracti
tivvas não
não relac
relacio
ionad
nadas
as com
com os
negócios atuais; desenvolvimento do produto, que consiste
Fase 4 - Novo plano na identificação de novas oportunidades relacionadas com os
de negócios produtos e os negócios atuais da empresa.
empresa.
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO

das unidades de
negócios
estratégicas
Cons
Consis
iste
te na inte
integr
graç
ação
ão de nov
novos negó
negóci
cios
os na empr
empres
esa,
a,
relacionados com os atuais, que lhe permitirão diminuir a sua
Fase 3: Análise do
portfolio e da depe
depend
ndên
ênci
ciaa de outr
outras
as empr
empres
esas
as da in
indú
dúst
stri
riaa às quai
quaiss
estratégia das
unidades de negócio subcontratava determinadas funções, por exemplo, a produção
e a montagem.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

PLANO ESTRATÉGICO

das unidades de
negócios
estratégicas
Faz sentido só quando existem boas oportunidades de negócio
fora dos neg
negócios tradi
adicionais da empresa. Uma boa
boa
Fase 3: Análise do
portfolio e da oportu
oportunid
nidade
ade é aquela
aquela cuja indúst
indústria
ria é altame
altamente
nte atrati
atrativa
va,,
estratégia das
unidades de negócio desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita
para ser bem-sucedida.
Fase 4 - Novo plano
de negócios
empresarial
LC

QUADRO DE INDICADORES
LC

Gráfico Gantt
(por ter sido
dos primeiros)um
De entre os vário
modelos existentes, de
salientar:
Modelo PERT
(por ser um dos
mais utilizados)
LC

Gráfico
Gantt (por
(por
ter sido um
dos
primeiros)
O gráfico de Gantt , também conhecido como método de ensaios e
Modelo erros, é um cronograma, isto é, um gráfico de dupla entrada, em

PERT (por que nas linhas são colocados os eventos planificados e nas colunas
ser um dos
mais os períodos de tempo considerados como padrão.
utilizados)
LC

Pretende atingir fundamentalment

fundamentalmentee três finalidades:
Gráfico
Gantt (por
(por • Definir antec
antecip
ipad
adam
amen
ente
te as fa
fase
sess de trab
trabal
alho
ho,, de modo
modo a
ter sido um
dos evitarem-se
evitarem-se operações repetidas;
primeiros)
• Acompanhar o plano, isto é, per

permitir ao planificador
Modelo
PERT (por inspecionar o modo pelo qual as etapas do plano estão a ser
ser um dos
mais executadas;
utilizados)
• Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de uma

sucessão ótima de etapas, o que elimina à partida as etapas
desnecessárias para a sua execução
execução
LC

Gráfico Para tal o planificador

planificador deve
deve obter:
Gantt (por
(por
ter sido um
dos •Uma estimativa otimista (X) – se tudo correr pelo melhor, qual o
primeiros)
tempo necessário
necessário para a realização
realização da atividade.
Modelo
PERT (por •Uma estimativa pessimista (Y) – qual o tempo necessário para
ser um dos
mais completar a tarefa em condições de grande azar.
azar.
utilizados)
•Tempo mais provável (Z) – que é baseado na experiência anterior

de atividades semelhantes.
LC

Gráfico Através de uma média ponderada obtemos, o tempo esperado de

Gantt (por
(por
ter sido um
dos duração de uma atividade (te):
primeiros)
te = k1(X+Y) + K2(Z) = X+Y+4Z ( onde k1 e k2 os
Modelo ponderadores)
PERT (por
ser um dos 6
mais
utilizados)
Estatisticamente concluiu-se que (Z) tem uma possibilidade de ocorrência
quatro vezes maior que qualquer dos outros d
dois
ois tempos
tempos..
LC

Para elaboração do gráfico de Gantt é preciso:
Gráfico • Fazer uma

uma listagem prévia
prévia das tarefas
tarefas que devem
devem ser realizadas.
Gantt (por
(por
ter sido um
dos
primeiros) • Construir o gráfico:
Modelo Na colu
coluna
na do la lado
do es
esqu
quer do é repr
erdo repres
esen
enta
tado
do o rote
roteir
iroo
PERT (por
ser um dos operacional, ou seja, as indicações das etapas pela ordem
mais
utilizados) que devem ser realizadas;
Na primeira linha do quadro está representado não só o
tempo necessário à realização de todas as operações, mas
ainda o tempo
tempo necessário
necessário à realiz
realização
ação de cada
cada etapa.
etapa. LC

Exemplo:
Gráfico Gráfico de Gantt

Gantt (por
(por
ter sido um
dos
primeiros)
Modelo
PERT (por
ser um dos
mais
utilizados)
LC

Gráfico
Gantt (por
(por A sua elaboração permite-nos ter uma visão clara, não só das
ter sido um
dos tarefas a desenvolver e da sua ordenação, mas ainda do tempo
primeiros)
previsto como necessário para as executar.
Modelo
PERT (por O gráfico de Gantt permite-nos
permite-nos ainda, durante a fase de execução,
ser um dos
mais efetuar a comparação entre o previsto e o realizado, pois dá-nos a
utilizados)
conhecer as etapas que estão atrasadas em relação ao programado
e as que estão adiantadas em rrelação
elação ao previsto.
LC

Gráfico
Gantt (por
(por
ter sido um No ent
entanto
anto est
este mode
odelo apr
apresenta, fund
senta, fundame
amental
ntalmen
mente
te as
dos
primeiros) seguintes desvanta
desvantagens:
gens:
Modelo • Não dá a conhecer

conhecer se se está ou não a efetuar uma dis
distribui
tribuição
ção
PERT (por ótima de recursos;
ser um dos
mais
utilizados) • Não permite associar
associar as previsões
previsões de custos nem às várias
várias fases
do planeamento nem ao processo total.
LC

O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a
Gráfico sua utilização:

Gantt (por
(por
ter sido um
dos Repartição do projeto, a ser
elaborado em tarefas Determinação de uma ordem
primeiros) independentes com anotação sequencial para as etapas,
de todas as etapas, operações baseadas em razões de ordem
e elementos necessários à tecnológica ou administrativa;
Modelo evolução do processo;
PERT (por
ser um dos
mais
utilizados) Estimativa do tempo
necessário à realização de
cada operação.
LC

Para compreendermos melhor, apoiamo-nos num pequeno

exercício económico.
Gráfico
Gantt (por
(por Exercício:
ter sido um
dos Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o
primeiros) próximo exercício económico.
A pri
prime
meira
ira tar
tarefa
efa que ter
teria
ia que des
desenv
envolv
olver
er con
consis
sistir
tiria
ia na est
estima
imativa
tiva do vol
volum
umee de
Modelo vendas a efetuar no próximo exercício económico (A). Faria de seguida, a previsão do
PERT (por
valor das vendas (B) e, em simultâneo, o cálculo da produção para o próximo período
ser um dos
mais (C). A tarefa seguinte consistiria na estimativa do custo da produção (D). por fim,
utilizados)
caberia ao planificador a elaboração do documento orçamental de acordo com os dados
obtidos (E) e em que se faria a previsão dos tempos necessários ao desenvolvimento do
processo.
LC

O trabalho realizado pode-se resumir da seguinte forma:
Gráfico
Gantt (por
(por Tempo de Antecessor
ter sido um Tarefas
dos Execução Imediato
primeiros) A – Previs
Previsão
ão de Vendas
Vendas 14 dias -
B – Va
Valor
lor das Vendas
Vendas 3 dias A
Modelo C – Cálcul
Cálculo
o da Produção
Produção 7 dias A
PERT (por D – Custo da Produção
Produção 4 dias C
ser um dos E – Ela
Elabor
boraçã
ação
o do 10 dias B,D
mais
Orçamento
utilizados)
LC

ntação do projeto num modelo de rede de PERT:

Representação
Represe
Gráfico
Gantt (por
(por
ter sido um
dos
primeiros)
Modelo
PERT (por
ser um dos
mais
utilizados)
LC

Nota explicativa:
Gráfico
Gantt (por
(por
ter sido um • As setas representam
representam as atividades a serem
serem executadas.
executadas.
dos
primeiros)
• O fim de uma
uma ativi
ativida
dade
de está
está repr
repres
esen
entad
tadoo por
por um ci
circ
rcul
uloo e
Modelo recebe o nome de evento.

PERT (por
ser um dos • Observam-se arranjos
arranjos diferentes de atividades e eventos.
eventos. Umas
Umas
mais
utilizados) vezes, uma atividade não pode ser iniciada, sem que a anterior
termine; outras vezes, diversas setas partem do mesmo evento,
porrque
po que as at
atiividad
idadees deco
decorr
rreent
ntes
es pode
podem
m ef
efet
etu
uar-s
ar-see em
simultâneo.
LC

Estamo
Estamoss agora
agora em condições de analisar o modelo e determinar:
condições
• O caminho crítico,
crítico, ou seja, o tempo mínimo
mínimo necessário
necessário para a
Gráfico
Gantt (por
(por execução do projeto. Assim o caminho crítico é obtido quando se
ter sido um
dos percorre o percurso mais longo através da rede.
primeiros)
• O comprimento
comprimento do caminho
caminho críti
crítico,
co, que é dado pela soma dos
Modelo tempos individuais que vão ligando os círculos ao longo do
PERT (por
ser um dos caminho crítico.
mais
utilizados)
 Tarefas críticas, são as tarefas que se encontram ao longo do
caminho crítico.
 Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do
ro eto, não se encontram no caminho crítico. LC

Análise do nosso exemplo:

exemplo:
Gráfico O ca
cami
minh
nhoo cr
crítico é de 35 di
ítico dias
as e está
está repre
prese
sent
ntad
adoo a Azu
Azul
Gantt (por
(por (atividades A,C,D,E), da seguinte figura:
ter sido um
dos
primeiros)
Modelo
PERT (por
ser um dos
mais
utilizados)
A tarefa não critica neste modelo é a atividade B e relativamente a
ela podem
odemoos didize
zerr que
que te
tem
mos uma vari ariação
ação de 8 di dias
as sem
comprometerr a realização do projeto.
compromete projeto. LC

MEDIÇÃO DA PERFORMANCE
LOGÍSTICA LC
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Evitar a tomada A ligação entre os

Assegurar a de decisões lucros de hoje e a
rentabilidade da
empresa imediatistas
precipitadase continuidade
lucros dos
de amanhã
Fazer frente às Criar sistemas Fornecer ao

Um plano bem mudanças antes gestor um guia
que ocorram e atempados de que reflete o que
prevenção
feito permite: não depois dele se espera
Avaliar a eficácia
Avaliar
do gestor na sua
área de atuação.
LC
O planeamento é atualmente baseado em métodos científicos e requer a criação

de um grupo de trabalho que deve ter à sua disposição os dados passados da
empr
empres
esaa e do seto
setorr em que
que está
está inse
inseri
rida
da,, conj
conjun
unta
tame
ment
ntee com
com as prev
previs
isõe
õess
económicas, politicas e sociais do país.
Este grupo deve ainda ter possibilidades se um contacto rápido e harmonioso com
to
toda
dass as estr
estrut
utur
uras
as da empr
empres
esaa por
por forma
orma a evit
evitar
ar atri
atrito
toss que
que impe
impeça
çam
m um
planeamento correto.
LC
Um planeamento correto implica fundamentalmente as seguintes etapas:
Estabelecimento Identificação Definição e Escolha de uma

dos objetivos dos meios escolha de estrutura
estratégias
Definição de Programação Controlo das

métodos de das atividades atividades
trabalho
LC

Estabelecimento Identificação dos

dos objetivos meios
ou seja, a determinação das metas que se espera que a

Definição e Escolha de uma
escolha de
estratégias estrutura empresa venha a atingir, isto é, alvos que se selecionam
e se procuram atingir dentro de um certo espaço de
Definição de Programação das
métodos de
trabalho atividades tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis
ou possíveis.
Controlo das
atividades
LC

Os objetivos definidos para qualquer nível hierárquico
Estabelecimento Identificação dos devem ter em linha de conta os seguintes princípios

dos objetivos meios
básicos:

escolha de estrutura
estratégias
Princípio da
comunicação Princípio
coerência da Princípio
coerênciada
Definição de
métodos de Programação das vertical horizontal
trabalho atividades
Controlo das
Princípio da
atividades
flexibilidade
LC

Quantificáveis

dos objetivos meios
Consistentes Realistas

estratégias
Detodos
notaros
que
objetivos
Definição de devem ser:
métodos de Programação das
atividades De verificação Calendarizados
trabalho possível
Controlo das
atividades
Úteis Motivantes
LC

1111

dos objetivos meios

escolha de
estratégias estrutura – isto é, a previsão dos recursos humanos, materiais e
financeiros, nec
necessári
rioos para que
que os obje
bjetivos
métodos de
trabalho atividades predeterminados
predeterminados sejam atingidos.
Controlo das
atividades
LC


dos objetivos meios
a estratégia consiste, genericamente, em saber como

escolha de
estratégias estrutura afetar os recursos tendo em vista a prossecução dos
obje
objeti
tivvos defi
defini
nido
dos,
s, is
isto
to é, sele
seleci
cion
onar
ar de entr
entree as
métodos de
trabalho atividades posssív
po síveis alte
altern
rnat
atiivas,
as, a mel
elho
horr, ou seja
seja,, a mai
aiss
adequada para se alcançarem
alcançarem os objetivos
objetivos prefixados.
Controlo das
atividades
LC

Exemplo
dos objetivos meios

estratégias

métodos de atividades
trabalho
Controlo das
atividades
LC


dos objetivos meios

escolha de
estratégias estrutura uma vez escolhida a estratégia, é necessário encontrar
uma estrutura ideal de acordo com o modelo
métodos de
trabalho atividades selecionado.
Controlo das
atividades
LC


dos objetivos meios

estratégias
isto é, escalonar as operações a realizar de modo a

alcançarem-se os oobjetivos
bjetivos pretendidos.
trabalho
Controlo das
atividades
LC


dos objetivos meios
Definição e
escolha de Escolha de uma ou seja, determinar o tempo necessário à realização de
estratégias estrutura
cada operação, fazendo-se a previsão do momento em

que esta deve começar e do momento em que a mesma
trabalho
deve terminar.
terminar.
Controlo das
atividades
LC


dos objetivos meios
um plan
planea
eame
ment
ntoo bem
bem fei
eito
to dev
deve ai
aind
ndaa impl
implic
icar
ar a
Definição e
escolha de Escolha de uma prev
previs
isão
ão de um cont
contrrol
oloo e supe
superv
rvis
isão
ão de todo
todoss os
elem
elemen
ento
toss inte
interv
rven
enie
ient
ntes
es no proc
proces
esso
so,, a fi
fim
m de se
comprovar não só se o plano foi executado de acordo
trabalho
com o programado, mas ainda se para se analisarem os
desvios, caso tenham ocorrido.
Controlo das
atividades
LC

O controlo é uma fase fundamental do planeamento,

dado que:
dos objetivos meios
• Tudo o que foi objeto

objeto de planificação deve
deve ser objeto
objeto
Definição e
escolha de Escolha de uma de controlo;
• Para cada desvio deve ser encontrado um

Definição de
métodos de Programação das
atividades
responsável;
trabalho
• Cada desvio detetado deve

deve ser objeto
objeto de uma medida
medida
Controlo das
atividades corretiva, a fim de se poder repor a empresa no
caminho desejado.
LC
qualida
A qua lidade
de loglogíst
ística
ica é o coconj
njun
untto de medid
edidas
as padr
padrão
ão e li
lim
mites
de tolerância entre a empresa e os seus clientes e consumidores. Para que, sob o
de tolerância
de tolerância entre
entre a empresa
a empresa e
e os seus clientes
seus clientes e
e consumidores. Para que, sob o
ponto de vista logístico, exista qualidade
qualidade,, esses padrões têm que ser satisfeitos
dentro dos limites de tolerância. Uma empresa, baseada em fluxos, aplica padrões
rigorosos para medir ou avaliar os seus serviços logísticos (Carvalho, 2002, p.
130 . LC
Existem quatro aspetos centrais para a definição de qualidade logística (Carvalho,

2002, p. 130-131):
O apoio total às A ausência de

necessidades dos clientes As entregas
tempo a erros nos fluxos
de produtos e Inexistência
roturas de
de stocks
e consumidores informação
LC

Para que seja possível melhorar a qualidade logística são necessárias técnicas
que permitam a deteção de problemas, a medição e o acompanhamento. As
técnicas mais utilizadas para obtenção dessa melhoria são:
Listas de controlo Diagramas de causa- Diagramas de Diagramas de

(check-lists) efeito (diagrama de correlações e afinidades
Ishikawa) dispersões
CPM (Critical Path PERT (Program

Evaluation and Review
Hist
Histog
ogrram
amas
as Diag
Diagrrama
mass de Paret
etoo Method –
– método Technique) (Carvalho,
do caminho crítico) 2002, p. 132)
LC

LC
A qualidade logística tem também um custo associado à prevenção, avaliação e

possível falha. Para a criação de valor (tentativa de satisfazer as necessidades e
expectati
expectativa
vass dos clientes/
clientes/ consumidor
consumidores) qualidad
es) a qualidadee logís
logística
tica é consid
considerad
eradaa
como essenciall,
ncia mas d
deeve ter uma relação estreita com
a produtividade (com
(combi
binaç
nação
ão dos
dos recu
recurs
rsos
os dos parti
partici
cipan
pante
tess na cadei
cadeiaa de
abastecimento por
abastecimento por forma a conseguir a melhor qualidade logística ao mais baixo
custo) (Carvalho, 2002, p. 134).
LC
Há que
que se cons
consid
ider
erar que os re
ar que recu
curs
rsos
os sã
são
o fu
fund
ndam
amen
enta
tais
is pa
para
ra um
umaa ges
gestã
tão
o
organizacional efetiva. A gestão dos recursos humanos (pessoas) é a base de
qualquer organização.
LC
Atualm
Atua lmen te,, a fu
ente funç
nção
ão lologí
gíst
stic
icaa
rece
recebe
be inú
inúme
mera
rass co
conc
ncei
eitu
tuaç
açõe
ões,
s,
mas nenhuma delas consegue definir
tot
otaalm
lmen
entte as susuas
as aç
açõ
ões, poioiss
logística é uma ciência viva e
evolutiva.
LC

A logística é o processo de planear,

implementar e controlar eficientemente,
ao custo correto, o fluxo e armazenagem
de matérias primas, stocks durante a

produção e produtos acabados, e as
informações relativas
relativas a estas atividades,
desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender aos
requisitos dos clientes
(BOWERSOX;CLOSS, 1966).
LC
ADEQUABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
O cená
cenári atual,, pre
rioo atual preoc
ocup
upar
ar-s
-see co
com
m a lo
logí
gíst
stica
ica to
torn
rnou
ou-s
-see fu
fund
ndam
amen
enta
tall nas
empresas.
O ambi
ambien
ente
te em que
que as empr
empres
esas
as oper
peram atua
atualm
lmeente
nte é muit
itoo compl
ompleexo e
fortemente competitivo.
Porta
ortant
nto,
o, el
elas
as proc
procur
uram
am a dif
diferen
erenci
ciaç
ação
ão e o esta
estabe
bele
leci
cime
ment
ntoo de vanta
antage
gens
ns
competitivas
competitivas em relação
relação aos seus concorrentes.
concorrentes.
LC


A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida
dos produtos dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações
adquiram e desenvolv
desenvolvam
am nov
novas
as competências para conquistar e manter clientes.
LC
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas

um discurso e tornam-se obrigatórias.
O ser corretamente entendida e aplicada, a

logística permite desenvolver
estratégias para a redução de custos e o
aumento do nível de serviço ofertado ao cliente.
LC

SERVIÇO
SERVIÇO AO CLIENTE
LC


Serviço ao cliente é a prestação de
serv
serviç
içoo para
para cl
clie
ient
ntes
es antes
antes,, durant
durantee e
depois de uma compra.
Serviç
Serviço
o ao cl
clien
iente
te é uma série de
ativ
ativid
idad
ades
es dest
destin
inad
adas
as a aume
aument ntar
ar o
nível de satisfação do cliente - isto é, a
sensação de que um produto ou serviço
atingiu a expectativa do cliente.
LC
SERVIÇO AO CLIENTE
Tempo de ciclo
de uma
encomenda
Apresentam-se, seguidamente, Flutuações do

Resposta a tempo de ciclo
emergências de uma
diferentes indicadores encomenda
utilizados na quantificação do
nível de serviço:
Flexibilidade
para lidar com Disponibilidade
situações pouco do produto
comuns
LC
SERVIÇO AO CLIENTE
Os profissionais de logística gerem

Os profissionais
Um dos fatores mais importantes as ativ
ativid
idad
ades
es que sãosão resp
respon
onsá
sáve
veis
is
no nível de serviço é o tempo de pelo tempo de ciclo. Os níveis de stock,
ciclo de uma encomenda, que se o processamento das encomendas, os
define como o intervalo de tempo meios de transporte para a entrega e
que medeia entre a colocação da os métodos de transmissão da
encomenda e a entrega do produto informação s ão variáveis que
ao cliente. influenciam o tempo de ciclo. O cliente
é bastante sensível
sensível ao tempo de ciclo.
LC
SERVIÇO AO CLIENTE
nívell de serviço, maiores

Quanto maior for o níve
serão os custos logísticos associados. Altos níveis
de serviço obrigam à utilização de meios de
transporte mais rápidos e à manutenção de
maiores níveis de stock.
LC

CUSTOMER SERVICE DIFERENTE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
É muito importante manter um

sistema de atendimento às
reclamações dos clientes para permitir
um permanente desenv
desenvolvimento
olvimento
interno e permitir uma gestão
empresarial com foco no cliente.
LC
CUSTOMER SERVICE DIFERENTE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Economizar
Entender os como
motivos de reclamações e
evitá-las tempo e
S
recursos
O
I
C
Í
F
E
N
E
B Obter indicadores de
Capacitar a equipa performance sobre
para responder a Customer
Customer Servi
Services,
ces,
Melhorar a modelos de trabalho mapeando pontos de Conquistar a
produtividade e interfaces com estrangulamento que lealdade dos clientes
outras áreas da podem gerar
empresa insatisfação nos
clientes
LC

Quando se concretiza uma

venda, a empresa deve ter em
mente que a função do
vendedor não termina aí.
LC
CUSTOMER SERVICE COMO MEDIDA DE MELHORIA DO SERVIÇO AO

CLIENTE
Os gestores de venda
devem saber que a venda
bem feita é aquela em que
o cl
clie
ient
ntee co
comp
mprra, pa
paga
ga,,
usa ou revende a
mercadoria e volta a
comprá-la.
LC
O pós-venda tem
tem po
porr ob
obje
jeti
tivvo
gerar satisfação e fidelização no
cliente. Inclui:
Acompanhamento
da instalação e Atendimento ao Fornecimento de
utilização do cliente Assistência técnica
técnic a peças de reposição Serviços
e manutenção
produto
Manual de Troca rápida e

instruções Garantia acompanhamento
da cobrança
LC

CLIENTE
A criação do serviço de atendimento ao

cliente e pesqu
pesquis
isaa de sa
satis
tisfação voltado
fação
apen
apenas
as par
para o in
inte
term
rmed
ediá
iári
rio,
o, o serv
serviç
içoo de
reposição e promotores e os cursos de
formação e reciclagem para os funcionários dos
in
inte
term
rmed
ediá
iári
rios
os são
são prát
prátic
icas
as adot
adotad
adas
as poporr
empr
empres
esas
as preo
preocu
cupa
pada
dass com
com a maneiraa de
maneir
garantir
garantir vendas futur
futuras.
as.
LC

CLIENTE
Em relação ao consumidor final, a

preocupação maior das empresas, atualmente,
é torná-lo fiel aos seus produtos ou à sua
marca.. Para isso, o serviço de pós-venda é de
marca
grande importância.
LC
Os principais serviços utilizados pelas

organizações são:
Pesquisas de Serviço de
satisfação do atendimento ao
consumidor cliente
Entrega e
instalação Assistência técnica
dependendo do e garantia e cursos
produto adquirido de uso e manuseio
LC

CORRECÇÃO DE DESVIOS DE
INDICADORES LC

CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES

Fundamentalmente percebe se que os indicadores se baseiam na teoria clássica de
avaliação da produtividade (Produtividade de fator simples, produtividade de valor
agregado, e produtividade total). Através deles, a empresa consegue obter as
informações necessárias para agir e corrigir os seus processos. Pode-se perceber então,
representados e utilizados num operador logístico.
como esses modelos, na prática, são representados
LC
Economicidade
O interessante dessa matriz de

indicadores é poder através dela
perceber que sua construção Complementaridade Validade
responde muito bem aos critérios
de Diorio (1981)
SEVERIANO apud
FILHO, que
pressupõe a escolha dos
medidores através de:
Comparabilidade Utilidade
LC
A definição de padrões de desempenho, ou

indicadores de desempenho pode ser
bastante útil para a melhoria e manutenção
dos níveis de produtividade ou serviço
prestado. E, através deles a empresa tem

prestado. E,
elementos para gerar meios administrativo
administrativoss
ou não que colaborem com as suas atividades
e planeamento.
LC


A logística tem
tem a resp
respon
onsa
sabi
bili
lidad
dadee de coor
coorde
denar
nar proc
proces
esso
soss de prod
produç
ução
ão in
inte
tern
rnos
os,,
expedição, transporte e distribuição à armazéns ou a consumidores, junto aos setores
responsáveis. E através de todo esse processo, quando bem executado é que chegamos na
qualidade total do produto
produto para o cliente.
cliente.
LC
As especificações de peças e
materiais comprados
precisam ser claras e
realistas. Como uma maneira
de verificação das
especificações,
compradores os
em algumas
empresas iniciam estudos de
capacitação do processo para
produtos importantes.
LC

A logística é a ver
erda
dade
deir
iraa es
essê
sênc
ncia
ia do
comércio. Ela contribui para uma melhor
qualidade no produto, ou seja é de grande
importância para a Gestão da Qualidade
Total.
LC
Os espe
especi
cial
alis
ista
tass da lo
logí
gíst
stic
icaa estã
estãoo
cada vez mais desafiados para
assumir a medição do desempenho
dos processos logísticos quaisquer

que sejam os acontecimentos e
incidentes técnicos, sociais, políticos.
LC
Na avaliação do processo logístico

temos os indicadores de eficácia e
eficiência:
Tipos de medições
Tipos das medições:

• Qualitativas
• Quantitativas
• Financeiras
• Não financeiras
LC
A análise da situação pode ser feita atrav

a través
és da auditoria,
a uditoria, sendo que
esta deve assegurar informações sobre:
A curto As expectativas dos clientes:

A contabilidade da empresa
que permite identificar os
prazo As operações que afetam a
entrega dos produtos aos preferência por tal meio de custos das operações
clientes transporte, acondicionamento logísticas, nomeadamente o
e o calendário de entregas stock, o acondicionamento, o
planeamento e o transporte
A médio e
longo prazo
A empresa que irá conhecer a As informações dos
natureza dos serviços fornecedores,
propostas pela concorrência e (subcontratações) capazes de
substituírem esses mesmos
se possível os seus custos serviços
LC
A finalidade da logística poder ser vista num horizonte de planos de

ação e dos orçamentos:
A curto
prazo
A auditoria deve verificar a
qualidade das ferramentas A adequação dos meios de A flexibilidade deixada
A médio e eque
dascondicionam
previsões comerciais
os fluxos armazenamento pelos contratos de
transporte
longo prazo fixos
LC
O sistema de logística deve ser capaz de otimizar os fluxos fixos de

inicio
inicio ao fim.
fim. A auditoria deve examinar:
perspetiva
A persp etiva de
curto prazo • A amplitude e a validad
validadee dos planos
planos de contingência
contingência previstos
previstos par
paraa
a empresa;
O desempenho
de médio e • Os procedime
procedimentos
ntos de atualização
atualização desses
desses planos;
planos;
longo prazo
• A qualidade das coberturas de seguranças colocadas em prática;
• A qualidade dos sistemas
sistemas de informação que permitem conectar os
fluxos físicos.
LC
Objetivos
Os objetivo definidos para a empresa

são avaliados dentro de um referencial
A perspetiva
perspetiva de que comporta as finalidades Objetivos sobre o nível de stocks, Os pares custo/nível de serviço (em
precedentes e o desempenho da custo de transporte e particular os tempos de resposta aos
curto prazo logística em relação a essas acondicionamento pedidos internos e externos
finalidades; Dizem respeito a
elementos qualitativos e quantitativos
geralmente inseparáveis
O desempenho
de médio e
longo prazo
Uma modificação da oferta feita ao A pesquisa de evolução dos
cliente (a empresa pode querer ser comportamentos
remunerada pelo serviço)
LC
Os meios
A perspetiva
perspetiva de
curto prazo
Em matéria Em matéria Operações
O desempenho planeamento
de continuidade
de físicas
de médio e
longo prazo
LC
O desempenho logístico de médio e longo prazo é constituído pela
capacidade
capacidade de serviço
serviço oferecida ao cliente e o seu custo;
perspetiva de
A perspetiva Dispos
Dis içãoo da reco
posiçã recolha
lha de info
informa
rmação
ção do des
desem
empen
penho
ho face
face aos
aos
curto prazo
seguintes aspetos:
O desempenho Reclamações
de médio e Reclamação Nível de Relatórios de
longo prazo satisfação vendedores aos
dos clientes fornecedores
Nível de
serviço Capacidade
LC
O gestor do sistema de logística precisa de informação de

qualid
qualidad
adee que
que lhe pe
perm
rmit
itaa medi
medirr compa
omparrar e orie
orient
ntar
ar o
desempenho da logística.
É indispensável possuir uma perspetiva apropriada das medições

a efetuar uma vez que existe um “continuum” de possibilidades,
que vai desde a medição de indicadores baseados em atividades e
tarefas até aos indicadores relativ
relativos
os ao processo.
LC
Atingir qualidade e colocar em prática

os processos de melhoria em todas as
áreas de uma empresa é uma tarefa difícil.
Para tornar as coisas mais difíceis ainda,
consumidores mudam suas perceções de
qual
qualid
idad
ade.
e. O suce
sucess
ssoo de uma
uma empr
empres
esaa
depende
nde da sua visão a respeito das
das
expectativas do cliente e de sua habilidade
parra eli
pa lim
min
inar
ar a desf
desfas
asag
agem
em entr
ntre as
expectativas
expectativas e as habilidades operacionais.
LC

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qual
"qualid
idad
adee" te
tem
m cons
consci
ciên
ênci
ciaa de que a sua
sua tr
traj
ajet
etór
ória
ia deve
deve ser
ser reav
reaval
alia
iada
da.. As mesm
mesmas
as
precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as
pessoas, trabalhando em equipa, consigam um desempenho eficaz na procura das metas e
missões da organização.
LC

AVAL
ALIIAÇ
AÇÃO
ÃO DE CO
CONH
NHE
ECI
CIME
MENT
NTO
OS
LC

Ufcd 8503 Gestao de Indicadores Manual

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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO

Mas afinal o que é a logística?

Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas:

DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO

O termo logística, de acordo com o dicionário, vem do francês “logistique” e

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Existem duas principais caraterística

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isto é, não parece correto visualizá-la como uma função vertical,

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Natureza A figura do pipeline logístico reflete essa mesma preocupação e

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Natureza É assim que, face às suas caraterísticas intrínsecas, não parece

DECISÕES (DE ÂMBITO

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Assim, ao usufruir desta caraterística, pode ser apresentada como

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E se os fenómenos que se estudam sob o ponto de vista sistémico

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Assim, o desafio é colocado no sistema como um todo e não na

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É desta forma, aparentemente paradoxal (mas só aparentemente), que a logística se

MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES

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automóvel quando desmontado. A este elemento valorativo do produto chama-se atributo

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27 Uma outra parte GESTÃO DE INDICADORES

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Não deixa de ser um facto a enfatizar, porém,

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Em síntese, se o mercado pede/exige, as organizações terão de saber responder.

DECISÕES DE CURTO PRAZO

Podemos perceber a logística como a administração integrada de materiais com a

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É nesta óptica que surge o supp

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Porém, com que objetivo enveredaram as empresas pelo supply-demand chain

evidenciou, exactamente o que ele quer,

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Seleção do agente (ext

Triângulo de variáveis logísticas a optimizar.

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No entanto, e pela natureza processual que

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Associado à logística A necessidade de detenção

de equipamento, recurso usado numa e oferta de bens e serviços.

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A necessidade de detenção de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de

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Uma eficiente gestão dos

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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA

PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA

A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura

Umas empresas dão liberdade

PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA

Em qualquer caso, o planeamento estratégico será definido a dois níveis: pela