Planejamento Estratégico

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Estratégico
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precisa.
Ricardo Formanek
Ricardo
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Formanek
Formanek
Ricardo Formanek
Fundação Biblioteca Nacional

Código Logístico
ISBN 978-85-387-6489-2
58632 9 788538 764892

Planejamento
Estratégico
Ricardo Formanek
IESDE
2019
© 2019 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: bluedog studio/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F82p Formanek, Ricardo
Planejamento Estratégico / Ricardo Formanek. - 1. ed. - Curitiba:
IESDE Brasil, 2019.
138 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6489-2
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. 3.

Planejamento empresarial. I. Título.
CDD: 658.4012
19-57872
CDU: 005.51
Todos os direitos reservados.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Ricardo Formanek
Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). MBA
em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-SP). Graduado em
Engenharia Elétrica pelo Instituto Mauá de Tecnologia (IMT-SP). Possui experiência profissional
superior a 25 anos em empresas como Nestlé, Banco Nacional, Grupo Abril, ABB e Habib’s. Atua
como professor de cursos de capacitação nas áreas de planejamento estratégico e gestão empresarial.
É sócio e consultor da Ellevare Consultoria, especializada em implementação de ISO 9001, gestão
e compliance.
Sumário
Apresentação 7
1 O conceito de planejamento estratégico 9

1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos 9
1.2 Os pilares de uma boa estratégia 12
1.3 Níveis de planejamento 17
1.4 As escolas de estratégia 21
2 Elaborando a estratégia 29
2.1 Definição do negócio 29
2.2 Cadeia de valor 32
2.3 O modelo de negócios 34
2.4 Missão, visão e valores 38
3 O ambiente competitivo 43
3.1 O modelo de cinco forças 43
3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG 47
3.3 Definição da estratégia genérica e fatores críticos de sucesso 49
3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel 54
4 Análise SWOT 59
4.1 O que é a matriz SWOT? 59
4.2 Fatores internos 60
4.3 Fatores externos 62
4.4 Planos de ação 63
5 Execução da estratégia 69
5.1 Os obstáculos à execução da estratégia 69
5.2 A importância das pessoas no processo estratégico 72
5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC) 77
6 O balanced scorecard (BSC) 83
6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC) 83
6.2 Temas e objetivos estratégicos 87
6.3 Metas e planos de ação 90
6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs) 92
7 Estratégia avançada 99
7.1 Gestão estratégica 99
7.2 A estratégia do oceano azul 102
7.3 Incertezas do futuro: um mundo em constante mudança 107
7.4 Governança e compliance 109
8 Novos negócios e empreendedorismo 115

8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação? 115
8.2 Plano de negócios 118
8.3 Startups 128
Gabarito 133
Apresentação
Vivemos em um mundo de mudanças rápidas e repentinas. A maneira como consumimos

produtos e serviços vem se transformando ano após ano e o acesso à informação se torna imediato,
ao clicar de um botão. Se, por um lado, nunca tivemos tantas alternativas, também se multiplicam
as decisões que devemos tomar sobre o que queremos e do que precisamos. Para as empresas, não
é diferente.
Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo,

exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse
sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que,
por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo
sustentável e eficiente.
Nesta obra, veremos como o planejamento estratégico serve de ferramenta para que as
empresas busquem sobrevivência e adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil,
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa.
A obra apresenta a estrutura teórica que serve de sustentação para a compreensão dos
diversos conceitos que fazem parte do planejamento estratégico, bem como sua aplicação. Ao
final de cada capítulo, há indicações de material adicional e atividades propostas para consolidar
o aprendizado.
Iniciamos nossa caminhada destacando a importância de uma base conceitual bem

fundamentada, com a definição dos objetivos de longo prazo e seu desdobramento para as atividades
do dia a dia da organização. Veremos as diversas escolas de estratégia que se desenvolveram ao
longo dos anos, suas características e diferenças conceituais. Destacamos a importância de se
definir o negócio de maneira clara, por meio de um modelo de negócios em que sejam definidos
o público-alvo, os produtos e serviços e a estrutura necessária para gerar valor aos consumidores.
A necessidade de disciplina e de alinhamento entre todas as áreas, equipes e indivíduos da

organização é reforçada ao longo de todo o estudo, pois, sem essa disciplina, corre-se o risco de não
obtermos os resultados desejados. Veremos como a metodologia do balanced scorecard foi criada
para permitir que a estratégia seja colocada em ação em cada processo da organização e para que
possamos medir seus resultados de modo efetivo.
Seremos capazes de entender como o planejamento estratégico faz parte de algo maior
denominado gestão estratégica, que consolida todas as etapas, desde a intenção estratégica,
passando por sua formulação e, finalmente, sua aplicação nas operações da empresa. É a
construção dessa cultura de execução que levará a organização a obter vantagem competitiva
e atingir a situação desejada no futuro.
8 Planejamento Estratégico
Mostramos ainda como a ética e a transparência são essenciais e ganham destaque no

relacionamento entre todas as partes envolvidas com o negócio. Aspectos como governança
corporativa e compliance buscam assegurar o cumprimento de normas legais e procedimentos
estabelecidos dentro das organizações.
Finalmente, abordamos o empreendedorismo, um dos principais motores de nosso

desenvolvimento e avanço tecnológico. Veremos como ele ocorre e por que deve contar com um
planejamento adequado para que grandes ideias possam gerar grandes negócios.
Esperamos que esta obra sirva como um roteiro para a compreensão conceitual do
planejamento estratégico e para sua aplicação no mundo dos negócios.
Boa leitura!
1
O conceito de planejamento estratégico
Planejar é uma atividade comum a todas as pessoas. Mesmo informalmente, todos nós
planejamos nosso dia, nossas férias ou nossos estudos. Para elaborarmos um planejamento
estratégico eficaz, neste primeiro capítulo, entenderemos algumas definições e objetivos e, assim,
perceberemos que caminho devemos percorrer desde a situação atual até os resultados que
queremos atingir.
Na sequência, veremos os pilares de uma boa estratégia que também são fundamentais
para conseguirmos fazer uma análise situacional, estabelecer uma diretriz comportamental
e identificar ações racionais. Além dos pilares, conheceremos os níveis organizacionais de
uma empresa e suas principais atribuições e, no final do capítulo, conheceremos as escolas
de estratégia.
Além disso, entenderemos as razões que levam empresas dos mais variados portes e setores
de atuação a elaborarem o planejamento estratégico e como colocá-lo em prática de maneira efetiva
a fim de obter os resultados desejados.
1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos

Vídeo
Segundo o dicionário Michaelis, planejamento é “1) ato de organizar uma tarefa
com a utilização de métodos apropriados; 2) a determinação de ações para atingir as
metas estipuladas por uma empresa ou organização1” (PLANEJAMENTO, 2019).
Com base nessas definições simples, podemos extrair uma série de
informações que nos permitem compreender a importância e as aplicações do que
se entende por planejamento. A primeira ideia que aparece na definição de planejamento, “ato de
organizar”, já nos mostra a necessidade de ordenamento, ou seja, agir de forma coerente e com base
em algum critério predefinido.
Em seguida, prosseguindo com a leitura da definição, observamos o emprego das
expressões métodos apropriados, determinação de ações e metas estipuladas. Todas essas
expressões servem para mostrar que planejamento é um processo racional e que deve ser
concebido de forma criteriosa. Quanto mais o planejamento for embasado em técnicas de
qualidade comprovada, melhores deverão ser os resultados alcançados.
Nesse contexto, podemos entender que estratégia é a maneira pela qual podemos atingir
determinados objetivos. Logo, definir e seguir uma estratégia significa fazer escolhas, ou seja,
determinar de que forma pretendemos atingir nossos objetivos. Que caminhos percorreremos e
com que velocidade pretendemos caminhar? A determinação da melhor forma de se atingir um
1 Embora alguns autores diferenciem os conceitos de empresa e organização, para os fins desta obra, utilizaremos as
duas palavras como sinônimos.
determinado objetivo, de se escolher a melhor estratégia, é algo de extrema importância, pois está
diretamente relacionada aos recursos necessários para se atingir esse objetivo e o tempo que será
gasto nessa jornada.
Por exemplo: quando deseja adquirir um carro, você verifica suas necessidades em termos
de conforto, desempenho ou espaço interno e quais os modelos que poderiam atendê-las, avalia o
custo de aquisição e se esse custo cabe em seu orçamento, se vai pagá-lo à vista ou parcelado e assim
por diante. Assim fazemos com nossas atividades diárias, desde as mais simples às mais complexas.
Em muitos aspectos, o planejamento estratégico formal de uma empresa se assemelha ao
planejamento pessoal que fazemos sem grandes procedimentos e quase inconscientemente. Mas,
em se tratando de empresas, com diversos interesses em jogo, um processo mais estruturado e
sistêmico2 se faz necessário.
Por isso, é importante definir alguns conceitos que, embora usados de forma indistinta,
possuem significados diferentes como é o caso dos termos objetivo e meta. Tanto no nosso dia a dia
quanto nas empresas, é comum usarmos essas expressões como sinônimos e não há nada de errado
nisso, pois, de modo geral, o contexto em que os usamos deixa claro o sentido que queremos dar.
Tomemos um exemplo bem simples que ajudará você a memorizar facilmente a diferença
entre eles. Digamos que você não esteja muito satisfeito com sua forma física, o excesso de peso
pode estar comprometendo sua saúde ou simplesmente o deixando infeliz por razões estéticas.
Você se propõe a perder peso e define esse objetivo para restaurar sua saúde ou elevar sua
autoestima. Você define, então, que seu objetivo é emagrecer. Estabelecido o objetivo, o passo
seguinte é quantificá-lo: quantos quilos você deseja perder? Em quanto tempo? Ao responder a
essas questões, você está estabelecendo metas! Seguindo nosso exemplo, você poderia definir
a meta de perder dez quilos em quatro meses. Então, de maneira simples, apresentamos os
conceitos (KAPLAN; NORTON, 1997):
• Objetivo: a formulação de um desejo, de uma vontade;
• Meta: a quantificação de um desejo em termos numéricos, quantidade, tempo,
intensidade etc.
O conceito de meta é muito importante e será muito abordado ao longo de nosso estudo,
especialmente quando tratarmos de planos de ação e indicadores de desempenho.
Aproveitando o exemplo, podemos reforçar o conceito de estratégia, que definimos
anteriormente como a maneira que escolhemos para atingir um determinado objetivo ou meta, da
seguinte forma: para atingir a meta de perder 10 quilos em quatro meses, você limita sua ingestão de
alimentos a 2.000 quilocalorias diárias e inicia uma atividade física, como a corrida, executando-a
três vezes por semana.
Veja que a estratégia pode ser diferente de pessoa para pessoa, uma delas pode escolher
corrida, outra pessoa natação. De modo similar, as empresas buscarão desenvolver estratégias
específicas para atingir seus objetivos, escolhendo as ferramentas que julgarem mais adequadas
2 O termo sistêmico se refere a um sistema ou a um conjunto de atividades que se relacionam entre si.
O conceito de planejamento estratégico 11
e mais eficientes para o seu desenvolvimento. A Figura 1 ilustra os pontos de partida (A) e de
chegada (B) e o caminho a ser construído (ESTRATÉGIA).
Figura 1 – A estratégia como um caminho a ser percorrido
A B
Situação atual Estratégia Meta
(presente) (futuro)
Fonte: Elaborada pelo autor.
O planejamento estratégico busca justamente definir o estado em que a empresa se encontra

(o ponto A da Figura 1). A definição desse estado inicial ou situação atual deve considerar em
que mercados a empresa atua, quem são seus clientes e competidores e as metas de longo prazo
desejadas pela organização. Com base nisso é que se estabelece quais são as melhores estratégias
para atingi-las e planejar as ações necessárias à execução dessas estratégias.
Empresas e organizações estão em constante competição dentro do setor ou do mercado
em que atuam. Uma empresa precisa obter lucro ao vender seus produtos e serviços para seus
clientes e, dessa forma, poder arcar com seus custos e despesas e gerar riqueza para seus acionistas.
Ninguém deveria abrir um negócio ou investir em uma empresa sem ter a certeza, ou ao menos
contar com uma probabilidade grande, de obter resultados financeiros favoráveis.
De modo geral, e a menos que exista uma situação de monopólio3, as empresas estão
constantemente disputando a preferência de seus clientes e essa disputa é vencida por aqueles que
conseguem satisfazer as necessidades desses clientes da melhor forma possível por meio de atributos
que sejam mais valorizados pelos consumidores como menores preços, maior qualidade, melhor
atendimento, entre outros. A esse conjunto de atributos, que são percebidos como vantajosos pelos
clientes, damos o nome de valor.
A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou
outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor.
Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as exigências de
um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de valor é uma
agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 22, grifo nosso).
O que os clientes buscam ao adquirirem produtos ou serviços é exatamente isto: o valor.

O objetivo primordial do planejamento estratégico é, portanto, garantir à empresa uma vantagem
competitiva, um conjunto de procedimentos ou práticas que a diferencie de seus concorrentes e a
faça ser reconhecida pelos clientes como um fornecedor de valor. Nesse ponto, é possível perceber
alguns benefícios de forma clara (Quadro 1):
3 Situação em que uma empresa atua sem concorrentes em um determinado segmento de mercado.
Quadro 1 – Benefícios do planejamento estratégico
Definição clara do que se deseja alcançar, a visão estratégica da empresa.
Determinação de objetivos e metas claros no curto, médio e longo prazo.
Foco naquilo que realmente importa.
Direcionamento de esforços e recursos conforme o planejado.
Integração das equipes por meio de uma comunicação clara baseada no rumo definido pela direção.
Agilidade na tomada de decisões.
Capacidade de executar mudanças de rota quando necessário.
Uma organização com maior capacidade de aprendizado e desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os benefícios citados dependem, contudo, da capacidade da empresa e, sobretudo, de sua

equipe de direção para elaborar o plano de forma estruturada, coerente e que faça sentido para todos
dentro da organização. O engajamento de todos os departamentos, das equipes e dos funcionários
é fundamental para que a estratégia definida seja, além de verossímil, executável.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico esteve durante muito tempo
em descrédito no mundo empresarial, justamente por não conseguir colocar em prática o que
havia sido desenhado no papel. O que se percebe é que tão importante quanto a elaboração de um
bom plano é a capacidade que uma organização deve ter de fazer com que esse plano funcione em
suas operações cotidianas.
Nos próximos capítulos, veremos como isso é possível, com a utilização de métodos
que incluem comunicação eficiente, lideranças motivadoras, indicadores de desempenho e
gestão competente.
1.2 Os pilares de uma boa estratégia

Vídeo
Antes de entrarmos no conceito daquilo que torna uma estratégia boa, é
conveniente entendermos o que poderíamos chamar de estratégia ruim. Alguns
poderiam afirmar que só é possível determinar se uma estratégia é boa ou ruim
após certo tempo, quando se pudessem colher os frutos das decisões tomadas no
início da jornada e analisar seus resultados.
A realidade, entretanto, é um pouco mais complicada do que isso. Dado que a mobilização
necessária para a formulação e a execução da estratégia pela empresa é algo desgastante, que exige
esforço, dedicação e dinheiro, todos os passos devem ser cuidadosamente planejados.
Mesmo com o melhor time de especialistas em estratégia, pode-se passar por alguns
percalços para garantir o sucesso de sua implementação, pois obstáculos e situações adversas
surgirão nas mais variadas formas, como: mudanças bruscas na economia, movimentos
inesperados dos concorrentes, perda de funcionários essenciais em alguma etapa, entre outros
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Gestores e estrategistas experientes sabem que imprevistos
podem acontecer e buscam definir algumas alternativas que permitam trilhar o caminho
escolhido da maneira mais segura possível.
Por isso, é tão importante reconhecer uma estratégia ruim. Vamos usar como base a Figura 1,
que traz a estratégia como um caminho a ser percorrido. Nela, temos o ponto de partida (A),
o ponto de chegada (B) que definimos como estratégia, ou seja, a forma de sairmos de A para
atingirmos B. Vejamos um exemplo de como essa estratégia se consolidaria.
Imaginemos que os pontos A e B são duas cidades e que nosso objetivo

é chegar à cidade B partindo da cidade A.
Cidade A Cidade B
Como você faria isso? Certamente uma pergunta que surge de imediato
é: qual é a distância entre as cidades A e B? Prosseguindo: existe uma
estrada em boas condições e segura entre essas cidades? Existem
aeroportos nessas cidades, para o caso de se cogitar o uso de transporte
aéreo? De quantos recursos financeiros dispomos? Em quanto tempo
devemos chegar ao nosso destino?
Muitas outras questões podem – e devem – ser formuladas nessa fase de elaboração do
plano. O planejamento serve justamente para isto: analisar não apenas as melhores maneiras de
atingir os nossos objetivos, mas as formas mais indicadas de contornar os obstáculos e evitar cair
nas armadilhas.
Temos agora as condições necessárias para perceber que uma estratégia ruim é aquela que
não é capaz de identificar o cenário e posicionar a empresa no ambiente competitivo, não conhece
plenamente as demandas e os desejos dos clientes, não consegue entender quais os fatores críticos
de sucesso4 e, assim, não reúne as condições capazes de tornar a empresa competitiva no mercado.
Nem sempre é fácil reconhecer uma estratégia ruim. Normalmente, vem “embrulhada” em um
lindo pacote e pode parecer, à primeira vista, como um conjunto extraordinário de procedimentos
4 “Fatores críticos de sucesso são as competências essenciais que uma empresa deve possuir para que possa operar
de forma lucrativa em seu ramo de atuação. Se imaginarmos uma empresa que atua no setor de tecnologia e no ramo de
smartphones, a inovação, o desenvolvimento de aplicativos e o design são exemplos de fatores críticos de sucesso, pois
são itens muito valorizados pelos consumidores” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 176).
e objetivos capazes de conferir à empresa uma enorme vantagem competitiva. Rumelt5 (2011, p. 31,
grifo nosso) nos dá algumas dicas para reconhecer uma má estratégia:
• Floreio: é uma forma de tagarelice disfarçada de conceitos estratégicos
ou argumentos. Ele usa palavras “pomposas” (palavras infladas e
desnecessariamente obscuras) e conceitos aparentemente esotéricos para
criar a ilusão de uma reflexão de alto nível.
• Não enfrentar o desafio: a estratégia ruim não reconhece ou define o desafio.
Quando não pode definir o desafio, você não consegue avaliar uma estratégia
ou melhorá-la.
• Confundir metas com estratégia: muitas estratégias ruins são apenas
afirmações de desejo, e não planos para superar obstáculos.
• Objetivos estratégicos ruins: são estabelecidos por um líder como meio para
atingir um fim. Os objetivos estratégicos são ruins quando deixam de abordar
questões fundamentais ou quando se mostram impraticáveis.
Não é incomum encontrar as características acima mencionadas em muitos documentos

ou apresentações de diversas empresas e organizações. Em muitos planos estratégicos, o uso
indiscriminado de clichês ou expressões da moda substitui um conteúdo que possa ser facilmente
compreendido e absorvido por todos os níveis de uma empresa. Mais do que isso, muitas estratégias
não colocam de maneira clara o que se pretende atingir, em que patamar a empresa deseja se colocar
no futuro e quais os esforços que deverão ser empregados para atingir essa situação perseguida.
Apenas listar metas arrojadas e ambiciosas, sem definir as formas e a metodologia a ser
empregada para atingi-las, não servirá para muita coisa e fará com que o plano seja logo esquecido.
Por fim, estabelecer objetivos que não façam sentido para a empresa ou que sejam inatingíveis
revelará falta de capacidade de suas lideranças.
Agora que aprendemos a identificar algumas características de uma estratégia ruim, nosso
próximo passo é sermos capazes não apenas de reconhecer uma boa estratégia, como também nos
capacitarmos para desenvolvê-la.
De modo geral, uma boa estratégia conta com três pilares fundamentais (Figura 2).
Figura 2 – Os pilares da boa estratégia
Estratégia
Análise situacional Diretriz comportamental Ações racionais

(Diagnóstico)
Estabelecimento de Mobilização de recursos
Posicionamento da formas e do método para para a execução da
empresa no mercado executar a estratégia estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rumelt, 2011.
5 Richard Rumelt é um dos mais renomados professores de negócios e estratégias corporativas, autor de diversos
livros sobre o assunto.
É importante destacar que existe uma ordem lógica a ser seguida. As diretrizes
comportamentais serão formuladas com base no diagnóstico feito e deverão ser moldadas à
realidade em que a organização está inserida. As ações racionais e os planos de ação elaborados
virão das diretrizes, ou políticas, estabelecidas. Vejamos a seguir com mais detalhes cada um
desses pilares.
A análise situacional (diagnóstico) busca definir os diversos fatores que afetam ou podem
afetar o desempenho de uma empresa. É por meio dessa análise que determinada empresa
identifica seus pontos fortes e seus pontos fracos, avalia quais as perspectivas do mercado para o
futuro, como as mudanças que são esperadas impactarão no modo como a empresa conduz suas
operações, de que forma seus concorrentes têm agido e o que esperar deles.
Essa análise situacional busca realizar uma leitura sincera da realidade da empresa e, dessa
forma, dimensionar o tamanho do desafio que ela terá pela frente para alcançar seus objetivos
de longo prazo. É nessa análise inicial que, muitas vezes, percebe-se que a empresa ficou parada
no tempo e que o sucesso obtido no passado não se repetirá no futuro, a menos que medidas
assertivas, e algumas vezes doloridas, sejam tomadas. Isso pode, a princípio, parecer um balde de
água fria para muitos planejadores e administradores, mas, se esse processo for bem conduzido,
permitirá à empresa dar um verdadeiro salto qualitativo em sua gestão.
A diretriz comportamental está relacionada à metodologia de trabalho que a empresa
adotará em sua estratégia, especialmente na execução dessa estratégia. De certo modo, esse pilar
toma os resultados do diagnóstico e elabora a melhor direção possível a ser seguida. Se a fase
de análise situacional definiu o tamanho dos desafios, a diretriz comportamental servirá para
estabelecer as formas de atacar e superar os obstáculos, à medida que eles forem surgindo. Isto
é, está relacionada ao comportamento esperado de todas as áreas da empresa e deverá guiar a
atuação, não só das equipes, como dos próprios indivíduos que as compõem.
Esses comportamentos ou políticas corporativas estarão diretamente vinculados aos valores
da organização. É importante notar que a cultura organizacional6, construída ao longo de anos e
impregnada em todas as atividades da empresa, influencia enormemente os comportamentos e
as formas de agir de todos aqueles que estão envolvidos em algum aspecto da vida da empresa.
Dessa forma, não se deve desprezar essa cultura ao se estabelecerem as políticas e diretrizes
que guiarão o processo de planejamento estratégico, sob pena de comprometer a qualidade dos
resultados desejados.
Ações racionais ou ações coerentes consistem naquilo que realmente fará a estratégia
funcionar (RUMELT, 2011). Discursos vazios e desvinculados de um plano de ação efetivo são
apenas palavras que acabam se perdendo com o tempo. Os planejadores e a alta direção das empresas
precisam, enquanto elaboram as estratégias, enxergar, a todo momento, como sua execução se dará
na prática.
6 Cultura organizacional é o conjunto de práticas, a maneira de agir de uma empresa. “Ela passa a ser a mente das
organizações” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A cultura organizacional está intimamente ligada ao
ambiente externo em que está inserida, se baseia em um comportamento coletivo proveniente dos comportamentos de
seus funcionários e torna cada empresa única no mercado.
Tomemos o exemplo de uma rede de supermercados que pretenda expandir sua presença,
atualmente restrita à capital de um estado, às principais cidades desse estado ou aos municípios
mais populosos. Como se dará essa expansão? Como determinar a melhor forma para que essa
rede passe a ter presença estadual? Observemos que, enquanto o objetivo desejado é ampliar a
presença pelo estado, a estratégia a ser adotada poderia ser a de abrir lojas em outras cidades.
Também seria possível pensar em se criar um canal de vendas eletrônico (e-commerce7) ou mesmo
adotar ambas as soluções.
As ações esperadas, e necessárias, para que essa estratégia seja posta em marcha passariam
pela elaboração de metas, tais como: a definição de um cronograma de abertura das novas lojas ou da
construção da plataforma de comércio eletrônico (caso essa opção tenha sido adotada); a previsão
do orçamento necessário e como os recursos serão obtidos. Caso essa rede de supermercados não
possua uma equipe de expansão, esta deverá ser formada e contar com pessoas capazes de conduzir
esse projeto.
É fácil observar que objetivos exigem estratégias e que as estratégias a

serem formuladas determinarão a necessidade de uma série de ações
racionais e coordenadas para que se atinja o sucesso desejado.
Por que as ações precisam ser racionais ou, como definiu Rumelt (2011), coerentes?
A resposta reside no fato de que qualquer ação ou conjunto de ações, no mundo dos negócios,
exige a alocação de recursos, sejam estes financeiros ou humanos. Em geral, os planos de ação mais
elaborados, que buscam atingir grandes objetivos, necessitam tanto de recursos financeiros quanto
do envolvimento de uma série de profissionais.
As ações racionais se referem à utilização mais eficiente possível dos recursos que a empresa
possui ou que tenha condições de adquirir. Uma vez que recursos são escassos e, por isso mesmo,
custam dinheiro, a utilização mais eficiente desses recursos constitui uma fonte de vantagem
competitiva, caso os competidores não sejam capazes de proceder da mesma forma.
Como vimos no exemplo da rede de supermercados que deseja expandir sua participação,
as estratégias adotadas exigem a mobilização de várias áreas da empresa como a área financeira,
o departamento de recursos humanos, a área de tecnologia da informação, de logística e o
departamento de inteligência de mercado8 (BI), entre outros.
As ações decorrentes das estratégias que foram definidas exigirão não apenas a atuação de
diversas áreas e departamentos da empresa, como, em muitas ocasiões, a integração de suas equipes.
Essa integração precisa ser coerente com os recursos disponíveis e as competências existentes na
7 E-commerce ou comércio eletrônico é a modalidade, ou o canal de vendas, que permite, por meio de uma plataforma
eletrônica, efetuar compras e pagamentos utilizando a internet.
8 Inteligência de mercado ou BI (do inglês business intelligence) refere-se às práticas e metodologias de coleta de
dados e sua transformação em informações que possam ser utilizadas na tomada de decisões.
empresa e bem coordenadas entre si, tirando o máximo proveito do conhecimento acumulado por
essas áreas e por seus profissionais ao longo do tempo.
Além dos pilares de uma boa estratégia, conheceremos no próximo tópico os níveis
organizacionais de uma empresa e suas principais atribuições. É importante ressaltar que será
abordado com frequência neste livro o fato de que a essência do planejamento estratégico reside
em sua execução. Tanto empresas quanto grupos diversos e pessoas em geral investem tempo
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agir.
1.3 Níveis de planejamento

Vídeo
Algo que devemos ter sempre em mente, e que é abordado frequentemente nesta
obra, é o fato de que a essência do planejamento estratégico reside em sua execução.
Tanto as empresas quanto os grupos diversos e pessoas em geral investem tempo
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agirem.
Como vimos anteriormente, todos nós planejamos nossas ações mesmo
que de forma inconsciente ou simplificada. Organizações de médio ou grande porte, entretanto,
possuem vários departamentos e, eventualmente, muitas linhas de negócios. Há um grande número
de profissionais envolvidos e o planejamento estratégico se torna mais complexo à medida que
muitas variáveis são colocadas sobre a mesa.
Uma das maneiras mais eficazes de se lidar com um problema complexo é dividindo-o em
partes cada vez menores de forma que cada uma se torne um problema menor e mais fácil de ser
solucionado. Quando tratamos dos níveis de planejamento, buscamos enxergar esse processo de
forma similar. A alta direção da empresa, ao definir seus objetivos de longo prazo, estabelece
de forma imediata um problema: como atingiremos esses objetivos?
Atingir os objetivos passa, então, a ser um problema de toda a organização e sua solução
deverá ser perseguida por todos os colaboradores. Antes de prosseguirmos com nossa análise,
é conveniente ilustrarmos de modo bastante simples como se estrutura uma empresa em termos
de níveis organizacionais (ANDRADE, 2012). Acompanhe na Figura 3:
Figura 3 – Os níveis organizacionais de uma empresa e suas atribuições
Responsável pelas decisões

Nível que afetam a empresa como
institucional um todo.
Responsável pelas decisões

Nível
que afetam as áreas
intermediário
funcionais.
Responsável pela
Nível
programação e execução das
operacional
tarefas.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 13.

O nível institucional (ou corporativo) ocupa o topo da pirâmide organizacional.

É nesse nível que se situam a alta direção da empresa, sua presidência, diretores e o conselho de
administração9. Esse nível é responsável pelas maiores decisões estratégicas da empresa como
em que setores atuará e que linhas de negócios serão desenvolvidas.
Já o nível intermediário está subordinado hierarquicamente ao nível institucional.
É responsável pelos departamentos e pelas divisões da empresa. É nesse nível que são tomadas
as decisões relativas às estratégias funcionais. Em seguida, temos o nível operacional, na base
da pirâmide e subordinado ao nível intermediário. Neste são tomadas as decisões relativas à
execução das várias rotinas e tarefas, entre as quais o envio de produtos aos clientes e a manutenção
de equipamentos.
Podemos relacionar os níveis de planejamento aos níveis organizacionais descritos
anteriormente e, dessa forma, entender melhor como a estratégia se desdobra pela organização
desde o seu topo até sua base. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30, grifo nosso) há três níveis
de planejamento:
Planejamento estratégico: trata-se do planejamento mais abrangente, que envolve
a organização como um todo e se preocupa em definir e atingir os objetivos
de longo prazo. Seu conteúdo é genérico e não está relacionado aos detalhes
específicos de um departamento ou unidade de negócios em particular.
Planejamento tático: é o planejamento desenvolvido dentro dos departamentos,
áreas ou unidades da organização. Seus objetivos são formulados a partir dos
objetivos estratégicos que foram desenvolvidos pela corporação em seu nível
mais elevado. Seu horizonte de tempo é o médio prazo, em geral, um ano e é
mais detalhado do que o planejamento estratégico.
Planejamento operacional: é o planejamento que se faz para as atividades do
dia a dia, envolve cada tarefa de forma isolada e é bastante detalhado, devendo
seguir normas e protocolos específicos. São essas atividades rotineiras da
organização que irão construir e consolidar o planejamento tático dentro de
cada departamento.
O Quadro 2 mostra os três níveis de planejamento em uma organização.

Quadro 2 – Os níveis de planejamento em uma organização
Planejamento Horizonte Temporal Abrangência Conteúdo
Aborda a organização como

Estratégico Longo prazo Genérico
um todo.
Contempla cada unidade da

Tático Médio prazo Detalhado
organização separadamente.
Micro-orientado. Aborda cada

Operacional Curto prazo tarefa ou cada operação Específico
separadamente.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 31.
9 Conselho de administração ou conselho administrativo é um órgão colegiado presente em muitas empresas e que
tem o objetivo de garantir o alinhamento das condutas de seus dirigentes ao direcionamento estratégico dos negócios
(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Quando nos referimos ao longo prazo, entendemos períodos de tempo acima de três anos.
De modo geral, as organizações vislumbram seu planejamento estratégico para os próximos cinco
ou dez anos. Dependendo do setor, esse horizonte de tempo pode chegar a vinte ou trinta anos,
como no caso de empresas do ramo de mineração, concessionárias de rodovias ou de geração e
distribuição de energia elétrica. Esses são casos de negócios de maturação lenta, investimentos
elevados e que dependem, em grande parte, de regulação governamental.
Já o médio prazo se refere ao planejamento anual de um determinado departamento e o
curto prazo, relacionado às operações e às tarefas, pode ser reduzido a trimestres, meses e até
mesmo semanas, dependendo do ramo de atuação. O importante, em qualquer um desses níveis,
é realizar um acompanhamento periódico e com regras claras que permitam verificar se estão
ocorrendo conforme o planejado e se eventuais correções são necessárias.
A Figura 4 mostra como os três níveis de planejamento se relacionam entre si e apresenta
como se dá o detalhamento desses níveis, partindo do nível mais genérico e abrangente, o nível
estratégico, até o nível mais específico que engloba as operações da empresa.
Figura 4 – Desdobramento dos níveis de planejamento
Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional
Planejamento estratégico Planejamento financeiro Investimentos
Orçamento
Pesquisa de
Planejamento de marketing mercado
Plano de vendas
Divulgação
Planejamento de RH Seleção
Treinamento
Podemos observar que o planejamento estratégico se desdobra no planejamento tático a

ser elaborado e executado pelos vários departamentos da empresa, como financeiro, marketing
e recursos humanos, indicados na Figura 4. Muitos outros departamentos poderiam ser citados
como produção, tecnologia da informação, entre outros. Cada empresa possui uma arquitetura
organizacional adequada à sua cultura e à sua maneira de conduzir seus negócios.
Imaginemos, com base na Figura 4, que a alta direção de uma empresa que vende móveis
residenciais definiu, como um de seus objetivos de longo prazo, tornar-se uma das líderes no
mercado nacional. Considerando esse objetivo, também denominado como visão de longo prazo,
é estabelecida uma estratégia a fim de tornar a empresa a de maior faturamento do mercado
nesse ramo.
Observemos que a palavra líder utilizada no início do parágrafo anterior pode ser entendida
de diversas maneiras. A empresa pode ser líder por ser reconhecida como aquela que fornece
os móveis de melhor qualidade; pela abrangência territorial; ou por apresentar o maior volume
de vendas. Ao decidir pelo caminho de se tornar líder em faturamento10 no mercado nacional,
a empresa está assumindo um norte, uma direção a ser seguida e deverá levar consigo todos os
departamentos e equipes que dela fazem parte.
Com base nessa estratégia corporativa, serão desenvolvidos os planejamentos de cada
departamento, ou seja, seus planejamentos táticos. Por exemplo, dado que o objetivo primordial é o
de se tornar líder em faturamento, o departamento de marketing deverá trabalhar de maneira intensa
buscando obter o reconhecimento, por parte dos clientes, da marca de móveis comercializados
pela empresa. Para isso, esse departamento proporá ações de divulgação da marca por meio de
propagandas, anúncios em revistas especializadas etc. Poderá, ainda, estabelecer parcerias com
imobiliárias e incorporadoras para divulgar seus produtos a pessoas que estão buscando comprar
uma residência. Feiras e eventos desse setor também são ocasiões em que pode ser interessante
apresentar a linha de produtos.
Essas ações de marketing e vendas certamente custarão dinheiro e o departamento
financeiro também deverá realizar seu planejamento de forma a viabilizar e controlar a obtenção e
o uso desses recursos. A área ou departamento de recursos humanos, por sua vez, deverá analisar
se a empresa conta com profissionais capacitados e em número suficiente para levar a cabo o
planejamento originado no departamento de marketing. Caso seja detectada alguma deficiência
na equipe de vendas, ações corretivas deverão ser tomadas, como promover cursos de atualização
ou treinamentos em determinadas funções ou buscar profissionais de destaque no mercado.
Note-se que, com base na estratégia definida pelo nível mais alto
da organização, uma série de planos é estabelecida e cada plano
origina uma grande quantidade de ações específicas que envolvem
todos os profissionais da empresa. Como citamos anteriormente,
é extremamente importante que essas ações sejam coerentes e bem
coordenadas entre si (lembre-se de que ações racionais são um dos
pilares de uma boa estratégia).
Cabe às lideranças da empresa conduzir os diversos processos da maneira mais eficiente

possível, utilizando os recursos de modo inteligente, estabelecendo as sinergias entre os diversos
departamentos e verificando periodicamente os resultados parciais que forem sendo atingidos ao
longo do caminho.
10 Ao mencionarmos faturamento, estamos nos referindo ao volume financeiro das vendas e não à quantidade de
itens vendidos.
1.4 As escolas de estratégia

Vídeo
Quando utilizamos o termo escola, estamos nos referindo a um conjunto de
conceitos, doutrinas e práticas que caracterizam uma determinada linha de atuação
ou de hipóteses. Dessa forma, é comum nos referirmos a escolas filosóficas, políticas
ou científicas, entre outras. Cada uma delas reúne adeptos e possui determinadas
formas de pensar sobre os mais variados assuntos.
O mesmo ocorre no campo da estratégia. Há diversas tendências e maneiras de se encarar
a estratégia, seja em sua concepção como também em sua execução. Como temos visto até aqui,
o planejamento estratégico de uma empresa é um processo que pode se tornar complexo, pois
precisa considerar uma série de fatores, tanto internos quanto externos, e um conjunto de variáveis
que podem mudar rapidamente ao longo do tempo.
Em geral, uma empresa formula sua estratégia de acordo com as

vontades de seus dirigentes, e a decisão final quase sempre é tomada por
seu executivo principal, o CEO11, que é o profissional no maior posto
dentro da hierarquia operacional de uma organização. Mesmo assim,
essa decisão final passa por uma série de considerações e pode envolver
um grande número de profissionais.
Embora o planejamento estratégico seja um processo predominantemente racional e

metódico, o lado emocional e intuitivo não deve ser descartado. As contingências ambientais e
sociais, bem como a cultura organizacional, influenciam fortemente as decisões do estrategista.
Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) chamam atenção para as estratégias
emergentes, aquelas que acabam se realizando sem que fossem totalmente pretendidas. É natural
que isso ocorra em um ambiente competitivo sujeito a mudanças constantes. Esperar que um
cenário se realize exatamente conforme o planejado não costuma funcionar na maioria dos casos.
Por que devemos conhecer as escolas de estratégia? Tão importante quanto conhecer é
entender quais as características predominantes de cada uma dessas escolas e por que algumas
empresas seguem determinada linha de atuação ao passo que outras seguem doutrinas
completamente diferentes.
Conhecer a escola de estratégia adotada por uma organização permite compreender suas
motivações, seu modo de atuar, suas possíveis reações a determinados acontecimentos etc. Pode
ser extremamente útil para que você compreenda como funciona a empresa em que atua, bem
como para entender e, com um pouco de sorte, antever os movimentos de seus concorrentes. De
modo geral, empresas acabam adotando conceitos e práticas de mais de uma escola e testam aquilo
que funciona melhor tendo em vista o momento e o ambiente em que estão inseridas.
11 CEO: do inglês chief executive officer. Pode receber também o título de diretor executivo ou ser uma função exercida
pelo presidente da empresa.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam dez escolas de estratégia em que pode ser
colocada a grande maioria dos pensamentos e suas características principais (Quadro 3).
Quadro 3 – Escolas de estratégia
Preocupam-se com o modo como • Design (concepção).

as estratégias serão formuladas,
Escolas prescritivas • Planejamento (formal).
descrevem fórmulas gerais para a
criação das estratégias empresariais. • Posicionamento (analítico).
• Empreendedora (visionária).
• Cognitiva (mental).
Direcionam sua análise para o modo
como as estratégias são formuladas, • Aprendizado (emergente).
Escolas descritivas centram suas observações e explicações • Poder (negociação).
nos diversos fenômenos que podem • Cultural (coletivo).
criar as estratégias empresariais.
• Ambiental (reativo).
• Configuração.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.
A seguir, veremos cada uma dessas dez escolas que reforçam uma maneira distinta de
formular as estratégias de pensamentos.
1.4.1 Escola do Design

Procura conceber a estratégia como um processo que adéqua os fatores internos de uma
organização (seus pontos fortes e pontos fracos) aos fatores externos (oportunidades e ameaças).
Essa escola destaca a importância de aprimorar seus pontos fortes e apontá-los no sentido das
oportunidades que surgem no mercado, ao mesmo tempo que tenta corrigir seus pontos fracos12 e
construir defesas ou planos de contingência que permitam se proteger das ameaças.
Apesar de simples, essa escola é bastante específica quanto à elaboração de sua metodologia,
ou seja, a análise dos fatores internos e externos é feita de forma criteriosa e busca consolidar a
vantagem competitiva que a empresa já possui em sua área de atuação.
Alguns críticos apontam o excessivo centralismo, por parte do CEO ou executivo estrategista,
na elaboração da estratégia e de uma visão relativamente estreita quanto à sua implementação.
De acordo com eles, essas características podem gerar falta de engajamento e baixo grau de
comprometimento por parte dos profissionais envolvidos nos diversos níveis hierárquicos
da empresa.
1.4.2 Escola de Planejamento

Surgiu na mesma época da escola do design e bebeu da mesma fonte, analisando os fatores
internos (pontos fortes e pontos fracos) e os fatores externos (oportunidades e ameaças). No
entanto, impõe procedimentos e controles formais e introduz os conceitos de objetivos e metas
quantitativos para verificar a efetividade da estratégia. Introduziu a construção de cenários,
atividade que consiste em tentar prever e se preparar para aquilo que o futuro trará. A formalização
12 Esses pontos serão apresentados com maior profundidade no Capítulo 4, quando tratarmos da matriz SWOT.
do processo de elaboração da estratégia é apontada como algo que gera muita burocracia e que
engessa a criatividade em um momento em que a empresa deveria estar mais aberta à inovação.
O centralismo exercido pelo CEO, como visto na escola do design, é complementado por
“um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de
planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010, p. 58). Esse modelo, extremamente rígido e formal, acaba desencorajando os
gerentes, responsáveis pela operação e que preferem sistemas mais ágeis, que possam ser adaptados
à “vida real” da empresa.
1.4.3 Escola de Posicionamento

Se há um nome que se confunde com essa escola de estratégia é o de Michael Porter. Em
1980, com o lançamento de seu livro Estratégia Competitiva13, introduziu os elementos de uma
análise profunda baseada tanto em princípios econômicos quanto naqueles advindos das estratégias
militares. “A ideia fundamental é que o estrategista é basicamente um analista da situação ambiental
e um construtor de hipóteses de ação a respeito dela” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 41).
A escola de posicionamento pega emprestados muitos dos conceitos das escolas anteriores,
como o centralismo observado na figura de um estrategista principal e o formalismo, por vezes
burocrático e fora do contexto real em que a organização está inserida. Mas, ao contrário das escolas
anteriores, Porter (1996) limita ainda mais as opções de escolha das estratégias possíveis. Para o
autor, a empresa deve escolher uma de três estratégias genéricas que se apresentam (Quadro 4):
Quadro 4 – Estratégias genéricas
A empresa decide que sua vantagem competitiva virá de sua capacidade de fornecer
Liderança em
produtos e serviços a custos menores que seus concorrentes. Dessa forma, praticando
custos
preços menores, será capaz de obter uma grande participação de mercado.
Ao adotar essa estratégia genérica, a empresa busca se destacar no mercado ao oferecer

Diferenciação características que sejam percebidas como únicas pelos consumidores, como novas
tecnologias, atendimento personalizado etc.
Também conhecido como estratégia de enfoque, esse posicionamento busca atuar em

um segmento bastante específico, por meio da especialização. Com isso, a empresa
pretende atuar com um nível baixo de concorrência e obter maiores lucros. Como
Nicho
exemplo, podemos citar uma empresa com atuação geográfica em apenas uma região
específica, ou que atenda um público de faixa etária bem definida (apenas crianças ou
pessoas idosas, por exemplo).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 1996.
Podemos dizer que a escola de posicionamento definiu a metodologia de planejamento

estratégico a partir dos anos de 1980 e trouxe consigo toda uma nova indústria de serviços de
consultoria. Empresas como Boston Consulting Group, McKinsey e Ernest Young, apenas para
citar algumas, fortaleceram suas posições nessa época e têm presença global até hoje.
As críticas a essa escola, além do centralismo excessivo também mencionado nas escolas
do design e do planejamento, são no sentido de que ela se preocupa demasiadamente em
13 Título original: Competitive Strategy (FREE PRESS, 1980).

buscar adequação ao ambiente competitivo externo em vez de valorizar as capacidades

internas, tornando a empresa um competidor muito mais reativo do que buscando inovação e
desenvolvimento estratégicos.
O próprio Michael Porter já rebateu esse tipo de crítica ao afirmar que, apesar da importância
de a empresa estar sempre atenta às mudanças no mercado, na sociedade e nas tecnologias, os
fundamentos básicos de compreensão do ambiente externo e de busca por vantagem competitiva
permanecem extremamente importantes.
Ao longo dos nossos estudos nos aprofundaremos nas teorias e técnicas de Porter. Apesar
de contestados por alguns, seus ensinamentos são largamente utilizados até hoje e mantêm uma
reputação de destaque no mercado.
É importante observamos que as três primeiras escolas, apresentadas até agora (ver
Quadro 2), possuem caráter prescritivo, “mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas do que em como elas necessariamente se formam” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010, p. 21).
Assim, essas escolas apresentam normas rígidas para a formulação da estratégia e um
roteiro padronizado que pode ser aplicado à grande maioria das organizações que atuam em
ambientes competitivos.
As escolas que veremos a seguir são denominadas descritivas, pois buscam explicar como as
estratégias são, de fato, formuladas. Apresentam uma natureza mais criativa e entendem a cultura
interna como um fator de alta relevância no processo de construção das estratégias.
1.4.4 Escola Empreendedora

Apesar de esta escola não possuir o formalismo e o caráter normativo das escolas anteriores,
ainda existe a natureza centralizadora na figura de seu principal executivo. Entretanto, o que se
observa aqui é a formação de um verdadeiro culto em torno do líder da organização.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 128), “a escola empreendedora
[...] não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único,
mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria,
experiência, critério”.
Esse líder visionário não elabora a estratégia de forma organizada e sim como uma perspectiva
baseada em sua intuição, sabedoria e experiência. A estratégia surge de maneira informal da cabeça
do líder, vai permeando a organização e se adaptando aos acontecimentos externos.
Podemos lembrar alguns exemplos bastante marcantes desses líderes

empreendedores, eventualmente chamados de gênios, como Steve
Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) e, mais recentemente, Jeff Bezos
(Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook).
Esses líderes foram capazes de criar seus negócios e desenvolvê-los sem uma estratégia
inicial completamente formada, mas que foi se criando e se modificando conforme as reações
do mercado.
1.4.5 Escola Cognitiva

Define a formulação da estratégia como um processo mental desenvolvido na cabeça do
estrategista. A cognição é um processo psicológico que está relacionado à obtenção de conhecimento
e também à interpretação do mundo por parte do indivíduo (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010). Podemos notar, então, que a organização fica extremamente dependente da
capacidade de seu estrategista de interpretar o mundo ao seu redor e propor as maneiras mais
adequadas de conduzir os negócios.
1.4.6 Escola de Aprendizado

Apresenta duas características principais: a experimentação e o envolvimento e trata a
estratégia como um processo emergente. Os indivíduos e as equipes buscam aprender ao longo
do tempo, obter feedback do ambiente e aprimorar sua forma de agir. Aos gerentes cabe liderar e
organizar esse processo de aprendizado.
De modo geral, os responsáveis pela formulação da estratégia partem de hipóteses construídas
com base no conhecimento passado e aplicam essas hipóteses em busca de resultados satisfatórios.
O processo ocorre de forma cíclica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Esse conceito
é muito utilizado em startups14 e veremos em maiores detalhes no Capítulo 8.
Um dos problemas apontados nesse tipo de formulação estratégica, baseado em tentativa e
erro, é o custo decorrente dessas tentativas. Empresas grandes podem ter dificuldades em construir
um ciclo de aprendizado de forma ágil.
1.4.7 Escola de Poder

Para Chiavenato e Sapiro (2009), a escola de poder se caracteriza por um intenso processo
de negociação sujeito a influências internas e externas e à defesa de determinados interesses. Se
lembrarmos as três primeiras escolas apresentadas (design, planejamento e posicionamento), havia
excessiva concentração de poder nas mãos do executivo principal; nesta escola, porém, diversos
indivíduos e grupos brigam por fazer prevalecer sua visão de como a empresa deveria atuar no
ambiente de negócios.
Imaginemos uma empresa com várias divisões e atuando em diferentes setores. É natural
esperar que gerentes e diretores pressionem a alta direção buscando favorecer suas áreas de poder.
Mesmo em empresas pequenas, esse tipo de disputa pode aparecer e precisa ser gerenciado de
forma produtiva, em nome do interesse corporativo.
14 Empresas nascentes, iniciantes. Para Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
1.4.8 Escola Cultural

Ao contrário da escola de poder, valoriza muito a identidade social da empresa e como
ela se manifesta de forma coletiva. A formulação da estratégia é fortemente influenciada pelos
valores construídos ao longo da história da organização e o poder é compartilhado em nome
da empresa como um todo. Em geral, a empresa baseia sua atuação em alguma espécie de
ideologia compartilhada e obtém daí sua vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
1.4.9 Escola Ambiental

A escola ambiental “trata a estratégia como um processo reativo às circunstâncias externas”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 44). Provém da teoria da contingência em que as organizações,
de forma passiva, buscam responder às forças externas à medida que elas aparecem. Não se espera
nessa escola um planejamento estratégico criterioso ou mesmo documentado visto que a dinâmica
adotada pela empresa vai no sentido contrário.
1.4.10 Escola de Configuração

Entende a estratégia como um processo de transformação que busca configurar a organiza-
ção conforme as mudanças ocorridas no mercado. Ao contrário da escola ambiental, a organização
não adota uma atitude passiva, mas busca participar ativamente do ambiente reconhecendo os
períodos de estabilidade e também aqueles de mudanças rápidas (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010). As empresas adeptas dessa escola se caracterizam por não ter medo de romper
com sua estrutura e seu planejamento vigente sempre que necessário.
Com base nessas considerações, vimos que cada escola traz suas especificidades e muitas
empresas, mesmo sem saber, utilizam determinadas referências dessas escolas na formulação
de suas estratégias e testam aquilo que funciona melhor no momento e no ambiente em que
estão inseridas.
Considerações finais
Neste primeiro capítulo, abordamos conceitos sobre o planejamento estratégico e
compreendemos que o ato de planejar faz parte do dia a dia de todas as pessoas. Quanto mais
o planejamento for embasado em técnicas de qualidade comprovada, melhores deverão ser os
resultados alcançados. Vimos também que a estratégia é a maneira pela qual podemos atingir
determinados objetivos.
Com base nisso, podemos perceber que as empresas vivem em um mundo competitivo,
competem por recursos, por clientes, por reconhecimento. Mesmo as organizações sem fins
lucrativos ou entidades governamentais cuja finalidade não é, devido à sua própria natureza, gerar
lucro, devem conduzir, da forma mais eficiente possível, suas operações no sentido de atingir seus
objetivos e metas.
Os pilares para uma boa estratégia são processos de formulações que não se encerram e
devem estar sujeitos à avaliação permanente conforme se perceba essa necessidade. A essência
do planejamento estratégico está na sua execução: é preciso que saia do papel e seja colocado em
prática no dia a dia da empresa.
De modo geral, o que se pretende, por meio da estratégia, é definir qual a melhor forma, qual
o melhor caminho para se atingir determinado objetivo. Não se trata apenas de escolher o melhor
caminho, mas também de construí-lo. As diversas escolas de estratégia apresentadas são tentativas
de buscá-lo. Veremos, nos próximos capítulos, muitas de suas ferramentas e metodologias.
Ampliando seus conhecimentos

• FOME DE PODER. Título original: The Founder. Produção: Don Handfield, Karen
Lunder, Jeremy Renner e Aaron Ryder. Roteiro: Robert Siegel. Direção: John Lee Hancock.
Estados Unidos: Diamond Films, 2016. 1DVD de vídeo (115 min.), DVD, son. color.
O filme conta a história da rede de lanchonetes McDonald’s, desde seu início em uma
pequena cidade na Califórnia, Estados Unidos, até se tornar um dos maiores símbolos
do capitalismo e da globalização. É muito interessante ver como Ray Kroc, um vendedor
de máquinas misturadoras de milk-shakes, conheceu os irmãos McDonald em 1954
e percebeu como o conceito de produtividade e agilidade no atendimento poderia ser
expandido territorialmente e por meio de franquias.
• PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA,

p. 4-21, nov-dez, 1996. Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/
Reinventing%20Your%20business%20model%20HBR.pdf. Acesso em: 11 jun. 2019.
No artigo adaptado “O que é estratégia?”, publicado na Harvard Business Review, em sua
edição de novembro-dezembro de 1996, seu autor, Michael Porter, responde a muitos de
seus críticos e diferencia estratégia de eficiência operacional.
• TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006.
Muito do que vimos sobre estratégia vem de tratados militares antigos que buscavam
definir as melhores formas de subjugar inimigos e conquistar territórios e riquezas.
Um dos estrategistas, que viveu há cerca de 2.500 anos e recentemente voltou a ser
reconhecido e admirado, foi Sun Tzu (2006), um general filósofo chinês que concentrou
seus conhecimentos na obra A arte da guerra. No livro, Sun Tzu descreve planos de
campanhas militares, gestão de tropas, estratégias de defesa e ataque e como se adequar às
condições de terreno, clima, entre outros.
Atividades
1. Defina os conceitos de objetivo e meta e dê um exemplo que permita identificar suas
diferenças.
2. Quais são os três níveis de planejamento de uma organização e suas características principais?
3. Descreva, de maneira simples, as principais diferenças entre as escolas de estratégia

prescritivas e as escolas de estratégia descritivas.
Referências
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo:
Atlas, 2012.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
ENDEAVOR Brasil. Qual o papel de um conselho administrativo na minha empresa? 2015. Disponível
em: https://endeavor.org.br/tomada-de-decisao/papel-conselho-administrativo-empresa/. Acesso em:
11 jun. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em modelos de negócios: um

manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PLANEJAMENTO. In: MICHAELIS: dicionário brasileiro da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos,
2019. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/
planejamento/. Acesso em: 11 jun. 2019.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, p. 4-21, nov-dez, 1996.
Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/Reinventing%20Your%20business%20
model%20HBR.pdf. Acesso em 17 jun. 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012.
RUMELT, R. Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
2
Elaborando a estratégia
No Capítulo 1 desta obra, vimos que a construção de uma estratégia eficaz depende de
uma série de fatores e, para ilustrar essa afirmação, vimos o exemplo de uma viagem entre uma
cidade A e uma cidade B. Em seguida, apresentamos uma série de questionamentos com o
objetivo de nos ajudar na compreensão do desafio. Detalhes como a distância a ser percorrida,
locais de parada e descanso, infraestrutura disponível e meios de transporte possíveis são alguns
dos aspectos a serem considerados.
Já neste segundo capítulo, veremos como elaborar o planejamento estratégico e
compreenderemos que, quanto maior o nível de informação que tivermos, maior a nossa
capacidade de planejamento e probabilidade de sucesso na jornada. Entretanto, convém considerar
o imponderável: eventos imprevistos que, caso ocorram, podem causar grandes prejuízos
ao empreendimento.
Quando nos referimos a uma empresa, os detalhes e as características importantes a serem
considerados passam pelo conhecimento do setor de atuação, o segmento, as peculiaridades desses
mercados e, principalmente, aquilo que os clientes desejam. Esse conhecimento prévio serve como
base para a elaboração da estratégia e permitirá planejar a necessidade e utilização dos recursos da
melhor forma possível.
Este capítulo trata justamente das maneiras de conhecer o caminho por meio da definição
do negócio, os principais desafios dos dirigentes empresariais, as diferenças entre as visões míope
e estratégica, o conceito da cadeia de valor, o modelo de negócios e a missão, a visão e os valores
de uma empresa. Por meio desses conceitos, podemos elaborar uma espécie de mapa e uma
forma de autoconhecimento empresarial. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos?
São algumas das perguntas cujas respostas buscaremos a seguir.
2.1 Definição do negócio

Vídeo
A definição do negócio está relacionada, de forma ampla, ao mercado ou
segmento em que a empresa atua e, de forma mais restrita, ao setor que ela atende.
Quando nos referimos a um mercado ou um segmento da economia, estamos
focando nossa atenção nos clientes, seus desejos e suas necessidades. Por outro lado,
ao falarmos do setor de atuação, transferimos nossa atenção aos produtos e serviços
que servirão para atender a determinados grupos de clientes (ANDRADE, 2012). Imaginemos, por
exemplo, uma empresa fabricante de caminhões.
De modo abrangente, podemos dizer que esse fabricante atua no mercado (ou segmento)
de transporte de cargas. É importante ressaltar que o mercado de transporte de cargas pode
ser bastante amplo e você já deve ter imaginado que os mais variados tipos de carga podem ser
transportados não apenas por caminhões como também por meio de aviões, navios etc.
No caso do nosso fabricante, ele atende ao mercado de transporte de cargas no setor

específico de caminhões (transporte rodoviário). Mesmo após definirmos o setor de atuação,
poderíamos ser mais específicos ao limitar os produtos de nosso fabricante de caminhões
a veículos com capacidade de carga de até 10 toneladas ou destinados à circulação urbana,
por exemplo.
Nesse contexto, é extremamente importante que a alta direção da empresa e os responsáveis
pela elaboração da estratégia saibam responder à seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio?
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de forma clara e direta – e de tão
raramente receber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais”
(DRUCKER, 1981, p. 48).
Partindo-se da premissa segundo a qual uma organização busca obter vantagem competitiva
e se destacar de alguma forma no mercado, saber responder a essa pergunta é fundamental para
auxiliar no processo de tomada de decisão.
Estendendo o exemplo do fabricante de caminhões já mencionado para os mais variados
segmentos, podemos destacar as necessidades dos dirigentes empresariais de desenvolver as
seguintes posições (Quadro 1):
Quadro 1 – Principais desafios dos dirigentes empresariais
Identificar as oportunidades do mercado e estabelecer seus limites de atuação (foco).
Perceber quais os benefícios esperados pelos clientes (valor).
Reconhecer que tipo de produto/serviço a empresa deve fornecer para suprir as necessidades e os desejos dos
clientes (setor).
Estabelecer as características e as formas como os produtos e os serviços serão fornecidos para atender e
superar as expectativas dos clientes.
Elaborar maneiras eficientes de comunicar e engajar toda a organização rumo aos objetivos e às metas
estabelecidos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012.
Para Chiavenato (2009, p. 86), é preciso estar atento às mudanças nas condições do mercado
e se as premissas adotadas pela empresa continuam válidas ou se é necessário algum tipo de ajuste.
“Na verdade deve-se questionar se ainda é válida a definição do negócio [...], quais são os clientes
atendidos, quais são os públicos de interesse [...] e, principalmente, como deve ser o negócio?”
(CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Por mais óbvio que a atenção às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes deva
ser constante, muitas empresas acabam por negligenciar certos aspectos do mundo dos negócios
e comprometem seu sucesso e sua própria sobrevivência. Lembremos o caso da empresa Kodak,
líder no setor de filmes fotográficos.
A Kodak sofreu grandes perdas ao permanecer “presa” a esse setor

quando uma grande parte de seus clientes migrava para a fotografia
digital. Foi necessária uma redefinição em seus negócios para que a
Elaborando a estratégia 31
Kodak pudesse sobreviver – ela chegou a pedir concordata1, em 2012,

nos Estados Unidos – e atualmente fornece sistemas de solução de
imagens para clientes empresariais e estúdios de cinema.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009, p. 87) diz que um “negócio precisa ser visto como um
processo de satisfação do cliente e não como um processo de produção de mercadorias”. A falta
de uma visão abrangente do mercado ficou conhecida como miopia de marketing, termo cunhado
por Levitt (1960) que descreve a forma estreita como algumas empresas enxergam seus negócios.
Essa miopia impede que as organizações percebam certas oportunidades de negócios e passem a
apresentar desempenho insatisfatório ou abaixo do mercado.
Nem sempre o fato de atuar em uma porção restrita do mercado significa uma desvantagem
ou a perda de oportunidades. Em muitas ocasiões, a empresa opta por atuar em um determinado
nicho2 e se destacar ao atender um tipo específico de cliente. O que precisa ficar claro é que a
empresa deve ter o pleno conhecimento do mercado e, com base nesse conhecimento, tomar suas
próprias decisões estratégicas.
O Quadro 2 mostra alguns exemplos de visão míope (restrita e limitante) e de visão estra-
tégica (abrangente e com maiores oportunidades):
Quadro 2 – Visão míope e estratégica de um negócio
Negócio
Empresa
Visão míope (produtos e serviços) Visão estratégica (benefícios)
Petrobras Petróleo e derivados Energia
Abril Revistas Informação e comunicação
O Boticário Cosméticos Beleza e bem-estar
Google Buscador Informação e relacionamento
Xerox Copiadoras Automação de escritórios
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 25.
As empresas mencionadas no quadro não necessariamente possuem a visão míope descrita,

pelo contrário, muitas delas adotam a visão estratégica mais ampla e conseguem diversificar suas
atividades, obtendo excelentes retornos financeiros.
Alguns conceitos muito importantes que auxiliam na definição do negócio são a missão,
a visão e os valores da organização. Veremos esses conceitos, com maior profundidade, ainda
neste capítulo.
1 Concordata ou recuperação judicial são termos que indicam acordos elaborados entre uma empresa em dificuldades
financeiras e seus credores. Esses acordos são supervisionados por um juiz e compreendem a extensão de prazos de
pagamento a fornecedores, órgãos governamentais etc. A ideia é dar condições à empresa de se recuperar e voltar a
operar de forma adequada.
2 Segmento muito específico de clientes.
2.2 Cadeia de valor

Vídeo
A ideia ou conceito de cadeia de valor busca identificar as atividades
internas de uma empresa e defini-las de forma a nos permitir entender o ciclo de
transformação e de geração de valor para o consumidor.
Utilizaremos, em nosso estudo, o modelo de cadeia de valor proposto
por Porter (1989) que é composto de atividades primárias e atividades de apoio,
desenhadas estrategicamente de forma a atender aos objetivos da organização. Esse modelo pode
ser visto na Figura 1.
Figura 1 – A cadeia de valor de Porter
Infraestrutura da empresa
Atividades de suporte
Gestão de recursos humanos Margem
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de compras
Logística de entrada
Marketing e vendas
Logística de saída
Operações
Serviços
Margem
Atividades primárias
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1989, p. 35.
Na parte inferior da Figura 1, temos as atividades primárias da empresa, que fazem parte do
processo geral, conforme passamos a descrever:
• Logística de entrada: compreende o conjunto de atividades necessárias para trazer as
matérias-primas, insumos e demais materiais para dentro da empresa.
• Operações: conjunto de atividades de transformação das entradas (insumos e matérias-
-primas) em produtos finais.
• Logística de saída: são as atividades de expedição dos produtos finais, ou seja, envio
aos clientes. Esses clientes podem ser consumidores finais ou intermediários como lojas,
depósitos etc.
• Marketing e vendas: são as atividades que compõem a comercialização dos produtos.
• Serviços: atividades de pós-venda como assistência técnica, treinamentos, garantia etc.
A estrutura apresentada pode variar de empresa para empresa e depende do setor de

atuação, entretanto, de modo geral, o modelo é útil para analisarmos o fluxo das atividades
de forma genérica.
Um aspecto importante a ser destacado é o fato de que a empresa não é uma entidade isolada
e, por essa razão, sofre constante influência de seu meio ou do mercado em que ela atua.
Podemos dizer que uma empresa, representada por sua cadeia de valor, está inserida em
um sistema de valor que é o conjunto de várias empresas dentro de um mercado. Estas podem ser
concorrentes, fornecedores e parceiros de negócios.
Passemos a analisar as atividades de suporte:
• Gestão de compras: trata-se do conjunto de atividades responsáveis pela aquisição de
insumos e matérias-primas para as operações de transformação que ocorrem dentro
da empresa. Essas atividades incluem o desenvolvimento de fornecedores, controle de
qualidade dos materiais recebidos, entre outras.
• Desenvolvimento tecnológico: corresponde às ações de aprimoramento dos processos e
das técnicas utilizadas por toda a empresa. Fornece suporte para áreas como engenharia,
pesquisa, qualidade etc. É uma atividade extremamente importante na obtenção de
vantagem competitiva e acompanhamento da evolução dos mercados.
• Gestão de recursos humanos: aqui estão concentradas as atividades de recrutamento e
seleção, desenvolvimento de funcionários, políticas de salários e benefícios etc.
• Infraestrutura da empresa: compreende as atividades exercidas pela direção da empresa
e dos departamentos como finanças, contabilidade, apoio jurídico, planejamento e
governança corporativa. É essa estrutura que, normalmente, monitora e adéqua as demais
áreas para que as operações possam fluir de maneira eficiente e integrada.
Do lado direito da Figura 2 aparece a palavra margem, que é a diferença entre os custos
de produção (atividades primárias e atividades de suporte) e os preços pagos pelos clientes.
O grande objetivo da organização é, portanto, o de criar valor para os compradores de modo que
os preços pagos sejam maiores do que os custos de fabricação dos produtos e serviços fornecidos
pela organização (PORTER, 1989).
A alta direção da empresa e seu corpo gerencial devem buscar constantemente oportunidades
de diminuição de custos e otimização de recursos, o famoso “fazer mais com menos”. Custos e
procedimentos devem ser comparados aos dos concorrentes como benchmark3, pois sua vantagem
competitiva será obtida quando conseguir “desempenhar certas atividades melhor e mais barato do
que seus concorrentes” (CHIAVENATO, 2009, p. 138). Porter (1989, p. 31) diz que uma “empresa
ganha vantagem competitiva executando essas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais
barata ou melhor do que a concorrência”.
Um dos grandes desafios de qualquer empresa é o de tornar cada uma de suas atividades o
mais eficiente possível, mas o que talvez seja o grande fator de obtenção de vantagem competitiva é
a capacidade de uma organização em atuar de forma coordenada e integrada na realização de todas
as suas atividades. Isso pode parecer óbvio, mas é muito comum observar empresas que trabalham
com verdadeiros “feudos de poder”, departamentos e setores isolados em que se busca maximizar
resultados de curto prazo em nome de interesses próprios.
3 Benchmark são as empresas consideradas referência em seus setores ou mercados de atuação. O processo de
benchmarking consiste em comparar as estratégias e operações de uma organização com outras de modo a identificar
as melhores práticas e buscar adaptá-las à sua realidade de modo a melhorar seu desempenho (CHIAVENATO; SAPIRO,
2009, p. 206).
Imaginemos o exemplo de uma empresa que está para fechar uma grande venda de um
equipamento e o seu departamento jurídico demora para elaborar ou aprovar o contrato. É claro
que um contrato pode ser complexo e exigir atenção aos muitos detalhes que dele fizerem parte,
mas uma demora excessiva acaba frustrando os vendedores e, eventualmente, os clientes.
Mais uma vez, vale reforçar que a estrutura de uma empresa depende da estratégia a ser
adotada – veremos mais detalhes no Capítulo 3, as estratégias genéricas adotadas por uma empresa
– e também de outros fatores como sua cultura, seu porte e suas relações de poder interno e externo.
2.3 O modelo de negócios

Vídeo
O modelo de negócios definido e adotado por uma empresa busca
complementar as informações obtidas nas fases anteriores de definição do negócio e
do desenho da cadeia de valor. Mas, além de complementar as etapas citadas, permite
enxergar a empresa como uma máquina ou um sistema de geração e troca de valor.
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por
parte de uma organização” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 14).
A Figura 2 representa alguns dos valores que podem ser trocados entre uma empresa e
o mercado.
Figura 2 – A troca de valor entre uma empresa e o mercado
VALOR FORNECIDO
• Produtos
• Serviços
• Conveniência
• Conforto
EMPRESA MERCADO
VALOR RECEBIDO
• Recursos financeiros
• Reputação
• Participação de mercado
Conforme apresentado na Figura 2, o relacionamento entre uma empresa e o mercado se dá

pela troca de diversos elementos que podem ser agrupados sob a denominação de valor. O valor
fornecido por uma empresa aos seus clientes se manifesta por meio de produtos e serviços que
atendam a determinados desejos e necessidades.
Por outro lado, o valor recebido pela empresa ocorre, de modo geral, pelo pagamento daquilo
que foi fornecido aos clientes. A percepção, por parte do mercado, de que uma determinada
empresa é capaz de fornecer aquilo que os clientes desejam permite a construção de uma marca
valiosa e de uma imagem que pode se transformar em uma grande vantagem competitiva.
Em 2010, os autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business

model generation4 e lançaram o conceito de Quadro de Modelo de Negócios ou Canvas5, como passou
a ser conhecido do grande público (Figura 3).
Figura 3 – O Canvas
Parcerias Atividades- Proposta Segmento de

Relacionamento
principais -chave de valor clientes
com clientes
Recursos
Canais
principais
Estrutura Fontes de
de custos receita
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 18-19.
O Quadro do Modelo de Negócios ou, simplesmente, Canvas, mostra nove componentes (os
blocos apresentados na figura) que, agrupados, permitem enxergar a estrutura de uma empresa. De
forma similar ao que apresentamos com a cadeia de valor de Porter, o Canvas é uma representação
gráfica que busca facilitar a compreensão da dinâmica de análise do mercado e seus diversos fatores,
da elaboração de estratégias para atender esse mercado e da estrutura organizacional adequada
para aplicar a estratégia no mundo real.
A ideia por trás da elaboração do Canvas é permitir uma visualização rápida do que está
acontecendo com os negócios da empresa e auxiliar a tomada de decisões relativas a cada um dos
componentes descritos na Figura 3. Passaremos, agora, a descrever cada um dos componentes
do Canvas.
2.3.1 Segmentos de clientes

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), um segmento de clientes é composto de consumidores
que possuem necessidades semelhantes e que podem ser atendidos de forma similar. Podemos citar
alguns exemplos de segmentos de clientes:
• Mercado de massa: grupo uniforme de clientes com necessidades e desejos semelhantes.
• Mercado segmentado: dividido por algum tipo de critério como faixa etária, faixa de
renda ou escolaridade.
• Nicho de mercado: segmentos com necessidades ou desejos bastante específicos,
por exemplo, segmento de alto luxo ou segmento de pessoas idosas que necessitam de
determinados cuidados especializados.
Não é por acaso que começamos a analisar o Canvas pelo quadro que representa os clientes,
afinal, é por causa deles, para atender às suas necessidades e desejos que a empresa existe.
4 Título original: Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Publicado nos
Estados Unidos, em 2010, por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
5 O termo canvas se refere, originalmente, a um tecido grosso usado para fazer roupas e como tela para pintura.
2.3.2 Proposta de valor

De modo geral, enxergamos as entregas de uma empresa aos seus clientes sob a forma de
produtos e serviços. Modernamente, utilizamos o conceito de valor para representar a forma
como uma empresa satisfaz as necessidades e os desejos de seus clientes (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Ao nos referirmos à proposta de valor, estamos explicitando o conjunto ou pacote de
benefícios oferecidos aos clientes. Entre as várias possibilidades de valor oferecidas aos clientes,
podemos citar: conveniência, preço, utilidade, praticidade, personalização, status, inovação e
muitas outras propostas de valor.
2.3.3 Canais
Quando nos referimos aos canais, estamos descrevendo os meios pelos quais a empresa e
seus clientes se relacionam de modo a adquirir produtos e serviços, conhecer novos lançamentos
e prestar suporte ao cliente sempre que necessário. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 26),
“o componente canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de
clientes para entregar uma proposta de valor”.
Há diversos tipos de canais para atender aos mais variados segmentos de clientes: lojas
físicas próprias ou revendedores, site na internet, catálogos impressos, vendedores que atendem
por telefone, centrais de atendimento aos clientes e vários outros.
2.3.4 Relacionamento com clientes

Cada organização deve estabelecer a melhor forma de se relacionar com cada um de
seus segmentos de clientes. O objetivo de se estabelecer um tipo de relacionamento específico
com cada segmento busca conquistar e fidelizar clientes e aumentar as vendas. De modo geral,
o relacionamento pode variar desde o atendimento pessoal até o atendimento automatizado
(OSTERWALDER, 2011).
O tipo de relacionamento com os clientes conecta-se aos canais, vistos no item anterior,
mas não deve ser confundido. Por exemplo, se um dos canais for o de lojas físicas, podemos ter
diferentes formas de relacionamento. Algo que observamos comumente em nosso dia a dia são
agências bancárias exclusivas para o segmento de clientes com investimentos elevados.
As denominações como Bradesco Prime, Itaú Personnalité ou Estilo (Banco do Brasil)
denotam uma forma diferente de se relacionar com seus clientes, por meio de agências luxuosas e
gerentes dedicados.
2.3.5 Fontes de receitas

Compreendem as várias formas como o dinheiro, obtido pelo fornecimento de valor aos
clientes, entra no caixa da empresa. Quanto maior e mais complexa for uma empresa, maiores
poderão ser as fontes de receitas. Uma loja de roupas, por exemplo, obtém receita por meio da
venda de seus produtos. Uma operadora de celular pode obter receitas por meio da comercialização
de aparelhos, venda de cartões pré-pagos e assinaturas de pacotes com cobrança mensal (como
operadoras de TV a cabo e provedores de aluguel de filmes e música pela internet).
Há também a modalidade de licenciamento em que uma empresa permite o uso de sua
propriedade intelectual por meio de taxas. A Disney, por exemplo, o faz ao licenciar o uso de
seus personagens em cadernos escolares ou alimentos infantis.
2.3.6 Recursos principais

São os recursos necessários para que o negócio funcione. Cada setor, devido às suas
características, exige recursos específicos em determinadas áreas. Uma empresa que atua no setor
industrial necessita de fábricas, equipamentos, redes de distribuição etc.
Empresas como a Nike ou a Microsoft dependem de capacidade intelectual para desenvolver
sua marca e suas tecnologias. Hospitais e clínicas, além de sua estrutura física, dependem muito de
pessoas competentes e equipes capacitadas.
2.3.7 Atividades-chave
Cada empresa, em seu respectivo setor de atuação, deve realizar uma série de ações para
que seu modelo de negócios funcione, ou seja, para que seus clientes sejam atendidos, para que
seus produtos sejam fabricados etc. Em uma empresa fabricante de automóveis, as atividades-
-chave desenvolvidas consistem na montagem de peças, pintura, testes, desenvolvimento de novos
modelos, compra de matéria-prima etc. Já uma empresa de consultoria ou um hospital atuam no
sentido de resolver problemas e, entre suas atividades, estão o atendimento a clientes/pacientes,
a pesquisa, o treinamento e a gestão do conhecimento.
2.3.8 Parcerias principais

Este componente contém fornecedores, aliados, joint ventures6 e até mesmo competidores.
Estes podem, em determinadas situações, unir esforços para criar uma tecnologia que beneficiará
ambas as partes ou buscar desenvolver um determinado mercado ou região geográfica.
Empresas em diferentes segmentos de mercado podem firmar parceria em que se busque
complementar o alcance de cada uma delas, como no caso dos sistemas operacionais para aparelhos
celulares ou uma empresa fornecedora de seguros que se associa a um banco para expandir sua
base de clientes.
2.3.9 Estrutura de custo

Neste componente são colocados os principais recursos financeiros de que a organização
necessita para realizar as demais atividades. Atenção especial deve ser dada à estrutura de custos e
otimizá-los é uma tarefa das mais importantes.
Dependendo do negócio em que a organização atua, manter os custos em um patamar o
mais baixo possível significa a própria sobrevivência da empresa, como no caso de companhias
6 Acordo comercial em que duas ou mais empresas se associam com a finalidade de realizar um projeto específico.
Dessa forma, uma joint venture tem tarefas e duração limitadas.
aéreas econômicas, que seguem modelos de negócios direcionados pelo custo (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Como vimos, o Canvas serve como uma poderosa ferramenta de análise, tomada de decisões e
comunicação. Os criadores dessa ferramenta recomendam que os nove quadros componentes sejam
preenchidos com a utilização de adesivos do tipo Post it®, de modo que possam ser modificados
sempre que necessário, ou seja, quando houver mudanças nos segmentos de clientes atendidos, nas
formas de relacionamento e em qualquer um dos componentes do modelo de negócios.
2.4 Missão, visão e valores

Vídeo
Nosso aprendizado sobre a missão, a visão e os valores de uma organização
certamente será facilitado pelo entendimento prévio dos conceitos de estratégia,
cadeia de valor e da definição do modelo de negócios. Passemos, então, a apresentar
cada um desses novos componentes.
2.4.1 Missão
É a razão de ser da empresa ou o porquê de ela existir. Como vimos no Canvas, definir a
missão de uma organização exige responder às seguintes perguntas:
• Qual é o nosso negócio?
• Para quem criamos valor?
• Quais são as necessidades e os desejos que queremos (e podemos) satisfazer?
• Quais são os negócios em que não temos interesse?
Ao responder a essas questões, a alta administração da organização pretende provocar as

seguintes reflexões (OLIVEIRA, 1995):
• a definição das áreas em que devem ser destinados os recursos disponíveis;
• as formas de criar e entregar valor aos consumidores;
• o desenho da estrutura organizacional mais adequada para executar as tarefas prioritárias.
De maneira prática, apresentamos, no Quadro 3, um exemplo para auxiliar na elaboração

da missão empresarial:
Quadro 3 – Definindo a missão de uma empresa
Setor de atuação Têxtil.
Qual é o nosso negócio?

Vestuário.
(benefício oferecido)
Pessoas adultas, com renda elevada e que frequentam

Quem é o nosso cliente?
ambientes luxuosos.
O que eles realmente querem

Aparência elegante e sofisticada.
quando nos procuram?
Qual é a missão da empresa? Vestir as pessoas de forma elegante e sofisticada.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 29.
Conforme pode ser observado no Quadro 3, a definição da missão começa com a identi-
ficação do setor, de modo abrangente, em que a empresa atua. Em seguida, refinamos um pouco
mais o negócio ao estabelecer a área de atuação de modo mais específico; no caso apresentado,
trata-se de vestuário. Prosseguimos indicando quais os clientes que desejamos atender e o que eles
realmente desejam quando procuram nossos produtos.
Ao percorrer esse caminho, conseguimos estabelecer a missão da empresa de forma
compreensível a todos os envolvidos, tanto internamente quanto para o mercado. Isso passa uma
mensagem clara e contribui para a construção de uma marca forte e valiosa.
Vejamos alguns exemplos reais de missão de empresas:

“Nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam
universalmente acessíveis e úteis para todos” (GOOGLE, 2019).
“Realizamos sonhos de liberdade pessoal” (HARLEY DAVIDSON, 2019).
Conforme vimos, a missão de uma empresa, se bem elaborada, passa uma imagem inequí-
voca daquilo que ela deseja representar para seus clientes, como ela deseja habitar a mente das
pessoas e construir uma imagem forte que possa ser associada a uma marca valiosa e bem-sucedida.
2.4.2 Visão
A visão estratégica ou simplesmente visão é a definição do futuro desejado pela empresa.
“Como seremos percebidos pelo mercado daqui a 10 ou 20 anos?” é uma pergunta que deve ser
elaborada sempre que os estrategistas de uma organização pensam em sua visão.
A situação almejada deve ser ambiciosa e servir como guia para direcionar os esforços de
toda a organização. Uma boa dica para se elaborar a visão de uma empresa é imaginar esse futuro
desejado e verificar o que está sendo feito para que, a cada dia, esse futuro esteja mais próximo.
A visão deve ser construída diariamente, um passo de cada vez, metas intermediárias
devem ser estabelecidas para que se possa verificar se a organização está no caminho certo ou se
ajustes são necessários. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 88, grifo nosso), “a elaboração da
visão é um processo carregado de emoção, pois o que se procura reconhecer é o propósito de ser
da organização. A visão constitui um fator de agregação dos esforços quando envolve todos, ao
proporcionar consistência e convergência de esforços”.
A emoção que o estabelecimento da visão estratégica busca transmitir serve para atingir
os corações dos colaboradores muito mais do que sua razão (que será objeto das estratégias
operacionais adotadas). Veremos nos exemplos seguintes como a visão busca inflamar a vontade
de vencer e construir algo significativo por parte de seus colaboradores.
Observemos algumas visões empresariais:

“Uma empresa integrada de energia que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade técnica única” (PETROBRAS, 2019).
“Ter excelência no desenvolvimento de pequenos negócios, contribuindo
para a construção de um país mais justo, competitivo e sustentável”
(SEBRAE, 2019).
O fato de a visão usar a emoção para contagiar as pessoas não significa tratar os colaboradores
de forma paternalista, mas sim buscar um sentido de motivação que possa extrair o máximo da
competência de cada um.
2.4.3 Valores
Quando nos referimos aos valores de uma organização, estamos descrevendo seus
princípios, suas crenças e seus ideais. Se compararmos uma organização a uma pessoa, poderíamos
dizer que os valores estão para uma empresa assim como o caráter está para uma pessoa. “Os
valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização”
(CHIAVENATO, 2009, p. 90).
Por que é importante que uma organização elabore e divulgue seus valores? A declaração dos
valores organizacionais funciona como um mecanismo de tomada de decisões, especificamente no
que se refere ao comportamento esperado de todos os seus funcionários, fornecedores, clientes
e demais pessoas ou entidades que se relacionam com a empresa. Além do aspecto disciplinar,
o conjunto de valores de uma empresa serve, em muitos aspectos, como reforço de sua missão e
de sua visão.
Vejamos um exemplo real de valores organizacionais retirados do site

da empresa:
“Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente; Ética e transparência;
Orientação ao mercado; Superação e confiança; Resultados”
(PETROBRAS, 2019).
No momento em que a Petrobras, por exemplo, coloca em sua declaração de valores o

respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente, ela está dizendo que situações que coloquem em
risco vidas humanas, de animais ou que possam causar danos à natureza não serão toleradas.
De forma similar, ao verificarmos a presença da ética na lista de valores, esperamos que
atitudes consideradas antiéticas sejam devidamente punidas. Orientação ao mercado e resultados,
outros itens que aparecem na lista de valores, indicam uma preocupação com um bom desempenho
econômico e reforçam a visão quando ela faz referência a gerar alto valor.
A declaração de valores de uma organização, como no exemplo citado, é definida por

sua alta direção e aprovada por seu conselho de administração, no caso de empresas de grande
porte. De nada adiantam palavras como ética, respeito e confiança se os dirigentes da empresa
são os primeiros a se corromper e prejudicar, não apenas a organização, como também boa parte
da sociedade.
À luz dessas considerações, elaborar uma boa estratégia depende de uma série de fatores.
Profissionais competentes, infraestrutura adequada e atenção às demandas do mercado devem
estar ao lado de uma capacidade permanente de adaptação e correção de rota.
Somam-se a esses fatores a definição de onde a empresa se encontra, sua missão e aonde ela
quer chegar, sua visão. Mirando o destino desejado, a estratégia deverá ser planejada e construída,
mobilizando os recursos necessários e utilizando-os da forma mais eficiente possível, de modo a
obter vantagem competitiva.
Por mais que a elaboração da estratégia possa se desdobrar em diversos níveis organizacionais
(institucional, divisional e operacional), conforme vimos nos níveis da organização, o foco deve
estar sempre no cliente. Isso deve ser o exercício diário de uma organização e conseguir atendê-
-los de forma eficiente é o que diferenciará uma empresa de sucesso de outra que poderá enfrentar
dificuldades no futuro.
Por fim, cabe reforçar a importância dos valores organizacionais, os princípios que guiam
quais os comportamentos adequados e esperados de todos os funcionários da empresa e que
podem ser estendidos a todos aqueles que se relacionam com ela. Missão, visão e valores devem ser
colocados em prática, permear toda a organização e não apenas figurar em quadros pendurados
na parede.

• HARLEY-DAVISDON. Nossa empresa. 2019. Disponível em: https://www.harley-davidson.
com/br/pt/about-us/company.html. Acesso em: 12 jun. 2019.
O site da Harley-Davidson, famosa empresa fabricante de motocicletas, possui uma
descrição muito boa de alguns dos aspectos de sua estratégia.
• FORMANEK, R. Missão e visão são para valer ou apenas uma placa na parede?
Ellevare Consultoria, fev. 2018. Disponível em: https://www.ellevare.com.br/post/
miss%C3%A3o-e-vis%C3%A3o-s%C3%A3o-para-valer-ou-apenas-uma-placa-na-
parede. Acesso em: 12 jun. 2019.
No artigo indicado, questiona-se como a missão e a visão de uma empresa são, muitas
vezes, relegadas a segundo plano e como é importante que sejam conhecidas por todos os
funcionários de uma empresa.
Atividades
1. Ao se definir o negócio de uma empresa, quais são as posições que sua alta administração
deve buscar desenvolver?
2. O que você entende por miopia de marketing? Dê um exemplo.
3. Qual é a importância de uma organização definir sua missão, sua visão e seus valores?
Referências
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas,
2012.
Elsevier, 2009.
DRUCKER, P. F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.
GOOGLE. Missão. 2019. Disponível em: https://about.google/. Acesso em: 12 jun. 2019.
HARLEY DAVIDSON. Missão. 2019. Disponível em: https://www.harley-davidson.com/br/pt/about-us/

company.html. Acesso em: 12 jun. 2019.
LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, jul/ago, 1960. Disponível em: http://www.
producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/403_marketingmyopia.pdf. Acesso em: 21 jun. 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 1995.

PETROBRAS. Visão. 2019. Disponível em: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/.

Acesso em: 12 jun. 2019.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:

Campus, 1989.
SEBRAE. Visão. 2019. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/canais_adicionais/

conheca_estrategia. Acesso em: 12 jun. 2019.
3
O ambiente competitivo
No Capítulo 2, tivemos a oportunidade de conhecer algumas ferramentas que permitem a

definição do negócio, como a cadeia de valor e o modelo de negócios Canvas. Também vimos os
conceitos de missão, visão e valores organizacionais, muito importantes para que sejamos capazes
de posicionar nossa empresa no momento presente e projetar o futuro desejado.
Neste capítulo, conheceremos o modelo de cinco forças proposto por Michael Porter, que
permite analisar o ambiente competitivo em que a empresa está inserida. Veremos também o
ciclo de vida de produtos desde a sua introdução no mercado até a fase de declínio. Essa análise,
associada à utilização da Matriz BCG, será uma grande aliada na tomada de decisões referentes a
investimentos em produtos e serviços e posicionamento destes no mercado.
Veremos como uma empresa deve escolher uma dentre as três estratégias genéricas
propostas para que possa focar nos segmentos em que realmente consiga obter vantagem
competitiva. No final deste capítulo, apresentaremos a análise Pestel, que busca analisar o
cenário externo atual sob a ótica dos seus aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos,
ecológicos e legais e desenhar alguns cenários possíveis no futuro.
Conforme abordamos anteriormente, atender o cliente, seus desejos e suas necessidades é
algo que deve estar presente de maneira constante na mente de empresários e dirigentes. Mas o que
fazer se os clientes mudam de ideia tão rápido? Entender o que se passa na mente deles é uma tarefa
que mistura análises comportamentais, dados estatísticos e certa dose de futurologia.
3.1 O modelo de cinco forças

Vídeo
Cair no gosto dos consumidores e figurar entre as marcas mais reconhecidas
é o sonho de qualquer empresa. O jornal Folha de São Paulo (2018) promove o Top
of Mind, uma pesquisa em nível nacional que premia as marcas que têm o maior
reconhecimento por parte dos entrevistados em diversos setores como financeiro,
higiene e beleza, turismo, entre vários outros.
Entretanto, atrair clientes e ter sua marca reconhecida não basta para tornar uma empresa
lucrativa. Saber se posicionar e formatar sua estrutura organizacional de maneira a obter vantagem
competitiva faz parte da elaboração da estratégia.
As cinco forças são parte de um modelo de análise competitiva apresentado por Michael
Porter, no ano de 1979, na Harvard Business Review, que descreve as principais forças às quais
uma empresa está sujeita no mercado em que atua. A menos que uma organização seja a única
fornecedora do mercado, ela estará sujeita à concorrência. A concorrência, ou rivalidade entre
empresas de uma mesma indústria1, é uma das forças apresentadas por Michael Porter (2004)
1 Denominamos, neste caso, como indústria o grupo de empresas fabricantes de produtos que podem ser substituídos
uns pelos outros de forma bastante aproximada (PORTER, 2004, p. 4).
que caracteriza um determinado setor do mercado. As demais forças são: a ameaça de novos
competidores, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos clientes e a
ameaça de produtos substitutos (Figura 1).
Figura 1 – O modelo de cinco forças competitivas
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos Rivalidade entre os Poder de negociação dos

fornecedores competidores existentes compradores
Ameaça de produtos/
serviços substitutos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 2004, p. 4.
A seguir, passaremos a analisar cada uma das cinco forças apresentadas.
3.1.1 Rivalidade entre os competidores existentes

Se imaginarmos um mercado de livre concorrência, em que não há conluio de empresas
para definir preços, será possível observar os vários competidores desse mercado disputando os
clientes com todas as armas de que dispõem. Entre essas armas, as que observamos com mais
frequência são a “guerra de preços”, propagandas intensivas, promoções do tipo “leve 3 e pague 2”
e assim por diante.
Quanto maior o número de empresas disputando uma mesma parcela de consumidores,
mais provável será notar essa briga e menores deverão ser as margens de lucro de cada uma dessas
empresas. Devemos observar que a intensidade da disputa depende também de outros fatores como
o estágio de maturidade do mercado e se o produto ou serviço tem pouco grau de diferenciação.
Se o consumidor não puder diferenciar o produto de um fabricante do produto fornecido
por seu rival, é bem provável que sua escolha recairá no fator preço e a empresa que conseguir
cobrar menos pelo seu produto poderá obter vantagem sobre seus concorrentes.
Grandes e médias empresas, normalmente, contam com departamentos especializados em
mapear o mercado e comparar seus produtos com os de seus principais concorrentes. Realizam
periodicamente pesquisas com seu público-alvo para verificar se seus produtos estão adequados
em termos de preço, qualidade etc., ou se estão perdendo espaço para algum competidor.
3.1.2 Ameaça de novos entrantes

Os mercados em crescimento ou com boas perspectivas de lucro estão sempre na mira
de outras empresas, sejam elas iniciantes ou experientes em algum outro mercado. É comum
O ambiente competitivo 45
observarmos uma empresa que atua em determinado segmento querer expandir suas operações
por meio da criação de uma nova linha de produtos ou pela aquisição de algum player2 que já
atue em um mercado promissor. Por exemplo, podemos citar uma loja de eletrodomésticos que
passa a oferecer aparelhos celulares ou um fabricante de cervejas que decide construir uma fábrica
de refrigerantes.
Segundo Porter (2004), a atratividade de um mercado depende, além da possibilidade de
obtenção de lucro, da facilidade ou da dificuldade de se entrar nesse mercado. A isso se dá o nome
de barreiras de entrada, ou seja, tudo aquilo que impõe um obstáculo ou aumenta o risco de fazer
parte do mercado.
As barreiras de entrada mais comuns são aquelas baseadas na economia de escala, obtidas
ao se produzirem grandes quantidades de um mesmo tipo de produto (o que exige, em geral,
grandes investimentos em linhas de produção), na exigência de investimentos elevados de capital,
nas despesas de marketing para convencer os clientes a mudarem de fornecedor, no acesso aos
canais de distribuição, na localização de lojas, patentes etc.
Um exemplo prático de barreira de entrada que costumamos ver com alguma frequência é
a exclusividade que certo fabricante de refrigerantes exige de bares e restaurantes de modo que só
vendam os seus produtos.
3.1.3 Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Essa talvez seja uma das forças que mais tenhamos visto nos últimos tempos, pois o
desenvolvimento e a popularização da internet têm diminuído o ciclo de vida de vários produtos
e serviços. Logo, as mudanças que antes levavam décadas podem ocorrer em anos ou até meses.
Uma forma bastante clara de identificar um produto substituto é relembrar a noção de valor,
abordada anteriormente. O conceito de valor está ligado aos benefícios que um cliente espera obter
ao adquirir um produto ou serviço.
Esses benefícios ajudarão o cliente a satisfazer suas necessidades e seus desejos. “Quanto
mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme
será a pressão sobre os lucros da indústria” (PORTER, 2004, p. 24).
Se tomarmos como exemplo a indústria da música e, mais especificamente, o desejo que as
pessoas têm por ouvir suas canções preferidas, perceberemos que o valor a ser entregue, aquilo que
o consumidor busca, é a satisfação de ouvir música.
Há alguns anos, para satisfazer esse desejo, o consumidor deveria se dirigir a uma loja
de discos e adquirir fisicamente o produto desejado. A partir dos anos 2000, com a evolução da
internet e das empresas que comercializam conteúdos de mídia, o consumo de música e vídeos se
transformou radicalmente. Mesmo em nossos tempos de transformações profundas, as mudanças
não ocorrem de forma abrupta. De modo geral, alguns avisos ocorrem, mesmo que de forma sutil,
indicando que mudanças estão a caminho.
2 Empresa ou grupo empresarial que atua em determinado mercado.

No caso do comércio de música, o aparecimento do Napster3, em 1999, já indicava a

possibilidade de tráfego de arquivos de música e vídeo entre usuários da rede mundial de
computadores. Após seu lançamento, esse serviço de streaming4 sofreu uma série de processos por
infringir leis de direitos autorais uma vez que não havia pagamento aos autores das músicas.
No entanto, o Napster e várias outras empresas como a Apple e o Spotify comercializam
conteúdo de mídia respeitando a legislação, por meio de acordos e pagamentos de direitos autorais
aos criadores dos diversos conteúdos.
3.1.4 Poder de negociação dos compradores

Está relacionado ao grau de influência desses agentes nas condições comerciais dos
fabricantes em determinada indústria. Para que um grupo comprador ou de clientes seja poderoso,
Porter (2004, p. 26) estabeleceu as seguintes condições:
• O comprador adquire grandes volumes em relação às vendas totais do
vendedor.
• O produto adquirido representa uma parte significativa dos custos do cliente5
(no caso de se tratar de um cliente que irá utilizar o produto original como
matéria-prima para fabricar sua própria mercadoria, ou seja, uma relação
B2B6).
• O produto que o cliente compra é padronizado e pode ser obtido de outros
fornecedores.
• O comprador pode vir a se tornar um fabricante desse produto caso possa
obter alguma economia e reúna as condições para isso.
Em geral, quanto menor for a dependência de um cliente em relação a um fornecedor, maior

será o seu poder de negociação.
3.1.5 Poder de negociação dos fornecedores

Segundo Porter (2004), o poder de negociação dos fornecedores pode ser exercido sobre
os participantes de uma indústria, quando esses fornecedores ameaçam elevar preços ou reduzir
a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos. Com isso, os custos dos competidores dessa
indústria sobem e, consequentemente, suas margens diminuem. Um grupo de fornecedores tem
muita força se estas características estiverem presentes:
• O grupo é formado por poucas companhias;
• Não há produtos substitutos capazes de ameaçar os fornecedores de imediato;
• Os clientes em uma determinada indústria não têm importância para o
grupo fornecedor;
• O produto do fornecedor é um insumo estratégico para os negócios do cliente,
ou seja, o cliente tem um grau elevado de dependência desse fornecedor;
3 Napster é um serviço de streaming de música pertencente à Rhapsody Internatonal Inc, contando com
aproximadamente 40 milhões de faixas.
4 Streaming é uma tecnologia que envia informações multimídia, por meio da transferência de dados, utilizando redes
de computadores, especialmente a internet, e foi criada para tornar as conexões mais rápidas.
5 Nessa situação, o cliente exercerá pressão para baixar os preços do fornecedor, pois seu próprio lucro dependerá
disso (PORTER, 2004).
6 B2B é uma sigla em inglês que significa business to business ou empresa para empresa, em tradução livre. Refere-se
a uma empresa que vende produtos para outras e não diretamente ao consumidor final.
• Existem custos muito elevados para o cliente mudar de fornecedor como,

por exemplo, adequações na produção, aumento no frete, mudanças de
características de um fornecedor para outro etc. (PORTER, 2004, p.28).
Se essas características forem colocadas em prática, é possível que um grupo de fornecedores

tenha força. Apesar de todos os clientes serem importantes, uma companhia pode ser fornecedora
de várias indústrias diferentes e uma indústria com pequena participação nas vendas do grupo
fornecedor pode não ser considerada prioritária e, dessa forma, menos importante do que
as demais.
3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG

Vídeo
Produtos e serviços, bem como negócios, têm seu ciclo de vida, ou seja,
comportam-se de forma similar a um ser vivo: nascimento (ou introdução),
crescimento, maturidade e, após certo tempo, declínio. O que caracteriza cada uma
das etapas do ciclo de vida de um produto são seu volume de vendas e os lucros que
se obtêm de sua comercialização.
No caso de uma empresa que possui apenas uma linha de negócios, o ciclo de vida de seu
produto ou de seus serviços se confunde com a própria existência da empresa. Vejamos o exemplo
da Blockbuster, fornecedora do serviço de locação de filmes. O declínio da procura por esse
tipo de serviço, com o advento de filmes disponíveis pela internet ou pelas operadoras de TV a
cabo, significou também a “morte” da empresa. Na Figura 2, apresentamos o ciclo de vida de um
produto ou de um negócio.
Figura 2 – O ciclo de vida do produto
Vendas e lucros
Vendas
Lucros
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 236.
A direção da empresa deve observar com atenção a curva formada pelo ciclo de vida de
seus produtos, acompanhando o desempenho das vendas e controlando os custos e as despesas
de forma a preservar a lucratividade. Passemos a descrever as características de cada etapa do
ciclo de vida do produto (Quadro 1):
Quadro 1 – Ciclo de vida de um produto
É a fase de lançamento de um produto ou serviço. Nessa fase, os gastos com marketing costu-
mam ser bastante elevados, pois é necessário fazer com que os clientes conheçam a novidade.
Introdução É comum que a empresa não tenha lucro e incorra, até mesmo, em prejuízos iniciais. Muitos
produtos não passam dessa fase, pois se percebe que não cairão no gosto dos consumidores de
modo que não vale a pena prosseguir com o negócio.
Conforme aumenta a aceitação do produto, costuma-se observar elevação acelerada em suas

vendas e em seus lucros.
Crescimento Os custos de marketing podem diminuir, mas os de distribuição (devido à ampliação do
mercado) tendem a aumentar. A atratividade do mercado faz surgirem concorrentes, o que pode
provocar diminuição dos lucros na fase final dessa etapa do ciclo de vida.
Nessa fase, as vendas costumam se estabilizar devido ao aumento da concorrência. Obter

maiores participações de mercado só é possível com a saída de competidores.
Maturidade E, para tentar manter o interesse dos clientes, versões novas ou melhoradas do produto são
lançadas. Os ganhos de escala, caso sejam bem aproveitados, podem manter os lucros em um
nível confortável.
Nessa fase, o produto não atrai mais o interesse dos clientes e as vendas caem de forma
significativa. Isso ocorre devido ao fato de o produto se tornar obsoleto ou surgirem produtos
substitutos (melhores e mais baratos).
Declínio
Como exemplo de produto obsoleto, podemos citar os aparelhos de fax, que permitiam a
transmissão de documentos por meio da linha telefônica; a expansão da internet e o uso de
e-mail tornaram os aparelhos de fax praticamente peças de museu.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009.
Cada fase do ciclo de vida de um produto exige estratégias específicas e uma observação
atenta do mercado, especialmente na movimentação dos concorrentes e no comportamento dos
consumidores. Uma ferramenta bastante útil e comumente usada em conjunto com o gráfico do
ciclo de vida do produto é a Matriz BCG ou matriz de crescimento/participação, desenvolvida pelo
Boston Consulting Group, uma empresa norte-americana de consultoria em estratégia e gestão,
nos anos 1960 (Figura 3):
Figura 3 – Matriz BCG
DILEMA ESTRELA
Baixa participação em Alta participação em

Crescimento do mercado
um mercado em alto um mercado em alto

crescimento crescimento
CÃO VACA LEITEIRA
Baixa participação em Grande participação em

um mercado com baixa um mercado com baixo
taxa de crescimento crescimento
Participação relativa de mercado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013, p. 142.

A Matriz BCG serve para que a empresa posicione seus produtos ou linhas de produtos
conforme os quadrantes mostrados na Figura 3. Cada quadrante tem uma característica e recebe
um nome sugestivo para que seja fácil lembrá-los.
• Estrelas: são os produtos com grande participação em um mercado com crescimento
acelerado. Para se manter nessa categoria, são exigidos grandes investimentos em
marketing e, em alguns casos, os custos superam os lucros. A empresa deve analisar se
esses produtos poderão vir a se tornar “vacas leiteiras” no futuro.
• Vacas leiteiras: são os produtos com os quais a empresa detém grande participação em
um mercado de crescimento lento. Em geral, são lucrativos e não exigem mais grandes
investimentos em marketing.
• Dilemas: são os produtos com os quais a empresa possui baixa participação em um
mercado com elevada taxa de crescimento. Para aumentar sua participação no mercado,
grandes investimentos deverão ser feitos de modo que os produtos possam ter vendas
elevadas e lucros atrativos. Este é o grande dilema: o investimento vale o risco? Se a
administração entender que existe a possibilidade de ganhar participação de mercado e
lucros atrativos, a resposta é sim. Caso o aumento de participação de mercado custe muito
caro e não possa entregar o retorno desejado, a administração deve optar por retirar o
produto do mercado.
• Cães: são os produtos que detêm baixa participação em um mercado estagnado ou de
baixo crescimento. Normalmente, são produtos que não geram grandes lucros e em cuja
divulgação ou aprimoramento não vale a pena investir . Caso os lucros caiam com o
tempo, a empresa deve decidir por encerrar sua comercialização.
A denominação cão se deve ao fato de que, na época em que a matriz

foi criada, nos Estados Unidos, o mercado de pet shops (lojas de artigos
para animais de estimação) era caracterizado por apresentar baixo
crescimento e ser muito pulverizado, ou seja, não havia ninguém com
grande participação de mercado (EVANS, 2013).
A análise conjunta do ciclo de vida do produto e de seu posicionamento na matriz BCG

constitui uma ferramenta extremamente útil para que a direção da empresa tome decisões quanto
aos investimentos, se certo produto deve passar por uma reformulação, se deve ser descontinuado
ou se a situação em que se encontra deve ser mantida. Essas análises devem ser feitas de forma
periódica e cuidadosa.
3.3 Definição da estratégia genérica e fatores críticos de sucesso

Vídeo
Na seção 3.1, pudemos analisar o modelo das cinco forças concebido por
Michael Porter que, além da competição dos vários concorrentes, mostra outras
forças pressionando uma empresa e afetando seus lucros (poder de negociação
de fornecedores e de compradores, ameaças de produtos substitutos e de novos
entrantes).
Para se defender desses constantes ataques e conseguir prosperar no mercado, as empresas
adotam, em um primeiro momento, uma das três estratégias genéricas propostas por Porter (2004).
Apresentadas por esse autor na década de 1980, elas permanecem relevantes até os dias atuais.
A seguir, apresentamos as estratégias genéricas e explicamos suas principais características.
3.3.1 Liderança em custo

Para colocar em prática essa estratégia, a organização precisa focar na eficiência. Segundo
Porter (2004, p. 36): “a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custo pela experiência, um controle rígido do
custo e das despesas gerais”.
A vantagem competitiva que uma empresa espera obter ao adotar esse tipo de estratégia é a
de permanecer obtendo lucros enquanto seus competidores se tornam incapazes de obter retornos
no patamar de preços praticado. Essa posição constitui também uma barreira de defesa contra
novos entrantes e produtos substitutos, pois o investimento para um novo competidor entrar nessa
indústria se torna muito elevado se comparado aos lucros que ele poderá obter.
Imaginemos uma empresa A, que vende um produto a R$ 100,00 e possui custos totais
de R$ 90,00 obtendo, dessa forma, um lucro de R$ 10,00 (ou 10%). Agora consideremos uma
empresa B, atuando na mesma indústria que a empresa A, mas que tenha custos totais de R$ 98,00
para produzir um produto exatamente igual ao da empresa A. Caso a empresa B deseje obter
a mesma lucratividade que a empresa A, que é de 10%, deverá praticar o preço de, aproxima-
damente, R$ 109,00. Será que o cliente aceitaria pagar mais caro por um produto exatamente igual?
Uma alternativa para essa resposta seria a empresa B cobrar os mesmos R$ 100,00 pelo
produto, afinal, ele é exatamente igual ao produto fornecido pela empresa A. Nesse caso, entretanto,
o lucro da empresa B seria de apenas 2%. Será que essa margem de lucro é satisfatória para a
empresa B? Vejamos, na Tabela 1, essas informações de maneira mais clara:
Tabela 1 – Comparativo de preço x custo total
Empresa Preço de venda Custos totais Lucro
A R$ 100,00 R$ 90,00 10%
B R$ 109,00 R$ 98,00 10%
B R$ 100,00 R$ 98,00 2%

Adotar uma estratégia de baixo custo exige grande investimento em equipamentos e pessoas
especializadas que possam executar todas as atividades com o menor custo possível.
3.3.2 Diferenciação
A estratégia de diferenciação busca tornar únicos os produtos ou os serviços oferecidos pela
empresa, ou seja, fazer com que eles apresentem características especiais que sejam valorizadas
pelos consumidores e pelas quais eles estejam dispostos a pagar mais.
A diferenciação de um produto ou serviço pode se dar de diversas formas, por exemplo, uma
marca exclusiva, um desenho diferenciado, a utilização de materiais nobres, durabilidade elevada,
uma rede de lojas com localização privilegiada etc. A ideia é conseguir a fidelidade dos clientes e
que eles tenham uma menor preocupação com o preço.
Mesmo adotando essa estratégia e conseguindo praticar preços um pouco mais elevados,
a empresa não deve ignorar seus custos, apesar de estes não constituírem o alvo estratégico
primário.
3.3.3 Enfoque ou nicho

Nesta terceira estratégia genérica, a empresa busca focar um segmento específico do
mercado, seja apontando para um determinado grupo de clientes seja oferecendo uma linha de
produtos e serviços altamente especializados.
A premissa dessa estratégia é atender um determinado público de forma mais efetiva do que
os concorrentes. Ao focar sua atenção em um segmento mais estreito do mercado, a empresa abre
mão de grandes escalas, mas, em geral, consegue obter retornos acima da média de sua indústria.
No Quadro 2, apresentaremos algumas das características principais das três estratégias
genéricas concebidas por Michael Porter:
Quadro 2 – Características das estratégias genéricas
Liderança em custo Diferenciação Enfoque

• Economia de escala.
• Investimento em pesquisa e • Engenharia de produto
• Processos enxutos7. focada nas necessidades
desenvolvimento (P&D).
• Desenho de produto que do grupo específico.
• Grande habilidade comercial.
facilita a produção. • Habilidades comerciais
• Estabelecimento de reputação de
• Mão de obra especializada. voltadas para o grupo de
qualidade.
interesse.
• Supervisão constante dos
• Engenharia de produto eficiente.
processos. • Grande cuidado com a
• Logística integrada e eficiente. reputação da empresa.
• Logística de baixo custo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 2004.
Para que a escolha de uma das estratégias genéricas possa ter sucesso, são necessários
“arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos” (PORTER,
2004, p. 42). Uma recomendação que deve ser observada é sobre o perigo de tentar assumir uma
7 Processos enxutos são baseados na metodologia denominada Lean Manufacturing (Produção Enxuta), criada pela
empresa japonesa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, em que se busca a eliminação total dos desperdícios, tanto de
materiais como de mão de obra e do tempo de execução de cada tarefa (RODRIGUES, 2016).
posição em que a empresa tenta misturar as estratégias e que pode resultar em um desempenho
insatisfatório e margens reduzidas. ”Uma empresa que fica no “meio-termo” está em uma situação
estratégica extremamente pobre” (PORTER, 2004, p. 43).
Para ilustrar as diferenças entre as três estratégias genéricas, tomemos o exemplo de três
fabricantes de parafusos.
• O primeiro fabricante produz parafusos de ferro utilizados em construção civil e na
indústria automobilística em geral. Sua produção mensal é de cerca de 300 milhões de
parafusos e ela detém 30% do mercado nacional desse segmento.
• O segundo fabricante fornece parafusos feitos de aço inoxidável e seus clientes principais
também são as indústrias de construção civil e automobilística, porém utilizados em
aplicações específicas que exigem esse tipo de componente. Sua produção é de cerca de 50
milhões de parafusos mensais e sua participação no mercado de parafusos é de 7%.
• Nosso terceiro competidor fabrica parafusos especiais com tratamento anticorrosivo
indicados para a indústria naval. Seus principais clientes são estaleiros que constroem
navios e plataformas de petróleo. Sua produção mensal é de 5 milhões de parafusos e ela
participa com 2% do mercado nacional de parafusos.
Nesse exemplo, ficam claros os posicionamentos adotados pelas empresas quanto à escolha
da estratégia genérica mais adequada ao seu negócio. A primeira empresa busca a liderança em
custo, com um produto de preço mais baixo em que a lucratividade é perseguida por meio de
ganhos de escala e otimização dos processos.
Já a segunda empresa apresenta ao mercado um produto diferenciado (parafusos de aço
inoxidável) de que os clientes necessitam em determinadas situações. Essa diferenciação exige
maior especialização técnica na produção, mas permite cobrar preços mais elevados do que os dos
parafusos comuns fabricados pela primeira empresa.
A terceira empresa decidiu atender um tipo específico de cliente, fabricantes de navios
e plataformas que, por serem destinados ao uso em alto-mar, necessitam de parafusos mais
resistentes em virtude das condições extremas a que serão submetidos. Essa é uma posição
clara de enfoque, ao atender um grupo específico de clientes que exige produtos extremamente
confiáveis, de alta qualidade e, por isso mesmo, estão dispostos a pagar um preço condizente
com as características específicas dos produtos apresentados.
Note que os exemplos apresentados são fictícios e não se baseiam na realidade das
indústrias mencionadas.
3.3.4 Fatores críticos de sucesso (KSF)

Um conceito muito importante que deve estar associado à formulação das estratégias de
uma empresa é o conceito de fator crítico de sucesso (KSF), do inglês key success factors. Segundo
Evans (2013, p. 92), os KSFs são os elementos essenciais que uma organização precisa dominar
para atender às exigências e às expectativas de seus clientes.
Nessa perspectiva, entendemos que o sucesso de uma empresa depende de suas vendas e
de sua capacidade de conquistar a preferência dos consumidores. Então, antes de prosseguirmos
na análise dos KSFs, convém entendermos o que são os chamados critérios de compra do cliente
(CPCs), do inglês customer purchase criteria.
Os CPCs são os fatores utilizados pelos clientes para tomar a decisão de adquirir certo
produto ou serviço de determinada empresa. Como usar essa ferramenta na prática? “Comece se
perguntando: Do que os clientes nos principais segmentos de seu negócio precisam de você e de
seus concorrentes?” (EVANS, 2013, p. 88).
De modo geral, segundo Evans (2013), os CPCs podem ser agrupados em seis categorias que
refletem as necessidades dos clientes.
• Eficácia do produto ou do serviço: traduz a vontade que o cliente tem de que o trabalho
seja feito, isto é, que resolva o seu problema de forma integral.
• Eficiência do produto: o conceito de eficiência adiciona o fator tempo ao critério anterior,
a eficácia. O cliente deseja ter seu problema resolvido a tempo. Cada cliente tem uma
necessidade particular no que se refere ao prazo, seja de entrega de um produto seja na
execução de um serviço.
• Variedade: é um fator que pode ter importância para alguns clientes e para outros não.
• Relacionamento: como uma empresa se relaciona com os seus clientes? As tratativas se
dão de forma cordial e prática? Os canais de venda são os mais adequados aos produtos e
serviços ofertados?
• Instalações: dependendo do tipo de produto ou serviço oferecido, um ambiente agradável
atrai e retém clientes como, por exemplo, uma clínica estética, uma oficina mecânica, uma
loja de shopping etc. Por outro lado, instalações precárias, mal iluminadas e desconfortáveis
acabam por espantar as pessoas.
• Preço: sempre um fator relevante, o preço deve ser estabelecido com extremo cuidado de
modo a atrair clientes e sustentar a lucratividade do negócio.
Cada uma das categorias citadas deve ser analisada de forma a se conhecer quais são as mais
relevantes em cada um de seus negócios. Uma das melhores formas de compreender as prioridades
de seus clientes, seus CPCs, em cada linha de produtos que sua empresa oferece, dá-se por meio de
pesquisas e entrevistas.
À luz dessas considerações a respeito dos critérios de compra dos clientes, precisamos
formatar nossa empresa de modo a atendê-los da melhor maneira possível. Isso deve ser feito
convertendo os CPCs em KSFs, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Convertendo CPCs em KSFs
Critérios de Compra Fatores Críticos

do Cliente (CPCs) de Sucesso (KSFs)
O que nosso O que fazer para

cliente espera? atender o cliente?
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013.
Quanto mais confiáveis forem os CPCs que obtivermos das pesquisas, maior será a qualidade
dos KSFs e mais efetiva a elaboração da estratégia para atender os clientes selecionados. Na
Figura 5, apresentamos um exemplo de conversão de CPCs em KSFs (não necessariamente para
uma mesma empresa):
Figura 5 – Exemplo de conversão de CPCs em KSFs
CPC KSF
Preço baixo Eficiência em custos
Conveniência Lojas 24 horas
Exclusividade Vendedores capacitados
Entrega rápida Logística ágil
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013, p. 93.
Após a identificação dos KSFs, a empresa poderá atribuir pesos aos diversos critérios de
modo que seja possível priorizar aqueles mais relevantes e de maior impacto na decisão de compra
dos clientes.
3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel

Vídeo
Nenhuma empresa ou organização opera de forma isolada na sociedade.
Por mais específico que um determinado mercado seja ou por mais concentrada
a forma como uma indústria se relaciona com seus clientes e seus fornecedores, o
ambiente externo influencia, em maior ou menor grau, todos os players existentes.
A análise Pestel procura estruturar essa influência do macroambiente externo
sob a ótica de seis aspectos cujas iniciais formam a palavra que dá nome a essa análise: políticos,
econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais, de modo a facilitar a compreensão, por parte
da empresa, das variáveis envolvidas e a elaboração de seus mecanismos de defesa. A Figura 6

mostra o contexto em que uma organização está imersa no ambiente amplo.
Figura 6 – O ambiente da organização
Macroambiente
Ambiente político
Ambiente competitivo
Aspectos legais Ambiente econômico
Concorrentes
Organização
Fornecedores Clientes
(Estratégia)
Fatores ecológicos
Agências reguladoras Ambiente social
e de meio ambiente
Ambiente tecnológico
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 99.
A análise dos diversos componentes apresentados na Figura 6 servirá de apoio à análise

SWOT, objeto de estudo de nosso próximo capítulo, e é de fundamental importância.
Vejamos, no Quadro 3, alguns dos indicadores que podem ser associados a cada uma das
dimensões (ou aspectos) apresentadas na análise Pestel:
Quadro 3 – Aspectos macroambientais e indicadores
Aspecto Indicadores
• Grau de intervenção do governo.

• Políticas de subsídios.
• Barreira a produtos importados.
Político
• Regulamentação de determinados setores.
• Políticas de privatizações.
• Investimentos em infraestrutura.
• Taxa de câmbio.
• Taxa de juros.
• Produto Interno Bruto (PIB)8.
Econômico • Inflação.
• Taxa de crescimento da economia.
• Nível de emprego.
• Renda média da população.
8 O PIB, ou Produto Interno Bruto, de um país é a soma das riquezas produzidas dentro do país, incluindo nesse cálculo
empresas nacionais e estrangeiras localizadas em território nacional.
• Envelhecimento da população.
• Distribuição geográfica da população.
• Taxa de natalidade.
Social
• Índice de homicídios.
• Grau de escolaridade.
• Composição étnica e religiosa.
• Infraestrutura de telecomunicações.
• Acesso à internet.
• Produção científica pública e privada.
Tecnológico • Número de patentes.
• Intercâmbios com outros países.
• Utilização de smartphones.
• Compras on-line.
• Emissão de CO2.
• Quantidade de queimadas.
• Reservas florestais.
Ecológico
• Aquecimento global.
• Ocupação do solo.
• Exploração mineral, vegetal e animal.
• Legislação tributária, fiscal e previdenciária.

• Legislação trabalhista, comercial e penal.
Legal
• Relações internacionais.
• Estrutura e divisão dos poderes.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Evans, 2013, p. 106.
É importante observar que a análise Pestel não deve apenas considerar o momento atual.
Da mesma forma que o planejamento estratégico se baseia naquilo que a empresa busca alcançar
no futuro (sua visão), daqui a cinco, dez ou vinte anos, a análise Pestel deve desenhar cenários
possíveis no futuro para que a empresa identifique não apenas ameaças aos seus negócios, como
também as oportunidades de se destacar em relação aos seus concorrentes.
À luz dessas considerações, podemos perceber que o ambiente competitivo exerce
grande pressão nas organizações. Além da concorrência, mudanças tecnológicas e no gosto dos
consumidores são fatores extremamente relevantes e que podem ocorrer muito rapidamente.
Conhecer os diversos fatores que podem influenciar a vida de uma empresa e seu sucesso
no mundo dos negócios é parte integrante do processo de planejamento estratégico. Quanto mais
rápidas e profundas forem as mudanças na indústria, mais ágil deve ser o processo de tomada de
decisão por parte de seus dirigentes.
Tomemos o exemplo das telecomunicações, uma indústria em constante evolução.
A telefonia fixa, especialmente a doméstica, torna-se cada menos relevante devido à popularização
dos aparelhos celulares. Nessa mesma indústria, a tendência de diminuição dos aparelhos celulares,
observada no início dos anos 2000, deu lugar à utilização de smartphones com telas grandes que
permitem ao usuário jogar e assistir a filmes.
Logo, essas mudanças culturais precisam estar no radar de todas as empresas que buscam
sua permanência no mercado. Ao elaborar suas estratégias, as organizações devem considerar o
que esperar do futuro, como se adaptar e, se possível, de que maneira influenciar esse futuro para
atender melhor seus clientes e deixar para trás seus competidores.

• ESTRATÉGIA. [S.l.: s.n.], 2011. 1 vídeo (6min.). Publicado pelo canal Cases de Sucesso.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs. Acesso em: 21 jun. 2019.
Esse vídeo apresenta uma entrevista de Michael Porter que cita diversos assuntos
abordados neste terceiro capítulo de forma bastante simples e direta, por exemplo, o que
é estratégia e o que não é estratégia.
• WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
Nesse livro, que tem como título original Winning, Welch nos conta sobre sua rotina como
CEO à frente de uma das maiores empresas do mundo, a General Electric (GE). Descreve os
seus desafios como gestor e como líder e mostra como desenvolveu estratégias vencedoras
nas diversas indústrias em que a GE atuava. A GE é uma empresa norte-americana fundada
em 1890 por Thomas Edison que atua nos setores de energia, equipamentos médicos,
transportes, automação e financeiro. Welch é considerado um dos mais importantes e
influentes homens de negócios de todos os tempos.
Atividades
1. Quais as forças a que uma empresa está submetida no ambiente competitivo de acordo com
o modelo de Michael Porter (2004)?
2. Para Chiavenato e Sapiro (2009), durante o ciclo de vida de um produto, o que pode ser feito
para tentar conter seu declínio?
3. Quais são as três estratégias genéricas descritas por Michael Porter (2004)?
Referências
Elsevier, 2009.
EVANS, V. Ferramentas estratégicas: guia essencial para construir estratégias relevantes. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2013.
FOLHA DE SÃO PAULO. Top of Mind 18. 2019. Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/especial/2018/
top-of-mind/. Acesso em: 12 jun. 2019.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
RODRIGUES, M. V. Sistema de produção lean manufacturing: entendendo, aprendendo e desenvolvendo. 2.

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
4
Análise SWOT
No capítulo anterior, conhecemos o modelo de cinco forças de Porter que mostra as

pressões exercidas sobre uma empresa e as estratégias genéricas que definem as linhas gerais de
atuação no mercado como liderança em custo, diferenciação e enfoque. Vimos a importância
de se conhecer os critérios que orientam os consumidores em suas decisões de compra e, por
meio da análise Pestel, como o ambiente externo afeta os relacionamentos e a maneira de atuar
de uma organização.
Neste capítulo, estudaremos a análise SWOT, que permite listar uma série de fatores com a
finalidade de que sejam elaborados planos de ação e, como diria o velho general chinês, garantir
a vitória. É uma das ferramentas mais utilizadas no planejamento estratégico. Praticamente toda
a literatura que trata sobre assuntos relacionados à estratégia ou gestão empresarial aborda,
em maior ou menor grau, a matriz SWOT. Uma das características marcantes dessa análise e, em
grande parte, responsável por seu sucesso é a facilidade de entender os pontos por ela abordados.
Entretanto, para que a análise tenha valor e permita à organização extrair seus maiores benefícios,
sua elaboração criteriosa é imprescindível, bem como as conclusões que dela se tiram.
O famoso livro A Arte da Guerra, datado de mais de dois mil anos e cuja autoria é atribuída
ao general chinês Sun Tzu (2006), menciona em diversas passagens a importância de conhecer e
minimizar o efeito de suas próprias limitações, utilizar de forma intensa suas habilidades, aproveitar
as oportunidades que surgem e estar atento às ameaças de situações adversas e de exércitos inimigos.
Podemos dizer, então, que o conceito da matriz SWOT não é exatamente original, mas tampouco
são originais várias ferramentas que o planejamento estratégico utiliza. No final das contas, o que
importa realmente é a disciplina e a capacidade de se colocar em prática os conceitos e os métodos
apresentados por essas ferramentas.
4.1 O que é a matriz SWOT?

Vídeo
É uma ferramenta gráfica simples composta de quatro quadrantes em que
são dispostos os fatores internos e externos da organização, bem como os fatores
positivos e negativos. Alguns autores costumam traduzir o termo em inglês
SWOT por seu equivalente em português, FOFA. Esses quadrantes significam:
Strengths (Forças); Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças).
Com base nos significados, temos na Figura 1 uma representação gráfica da matriz
SWOT que avalia a empresa observando seus pontos fortes e fracos e, ao mesmo tempo, leva em
consideração a influência dos fatores internos e externos da empresa.
Figura 1 – A matriz SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
Fatores internos
Pontos fortes Pontos fracos
Strengths Weaknesses
Fatores externos
Oportunidades Ameaças
Opportunities Threats
A análise SWOT deve ser usada como ferramenta auxiliar e suas limitações precisam ser
observadas, como o fato de nem sempre se conseguir medir com precisão os pontos fortes e fracos
dos competidores. Da mesma forma, pode ser difícil avaliar ameaças e oportunidades do mercado,
principalmente quando se atua em setores como o de tecnologia da informação (TI), em que
mudanças podem ocorrer muito depressa.
A construção dos quatro quadrantes da matriz SWOT é feita, de maneira geral, por meio
de brainstorming1, com o objetivo de levantar o maior número de ideias possível, não deixar nada
passar despercebido, ajudar a romper os bloqueios criativos, ou seja, auxiliar a pensar em novas
soluções e enxergar o que vem além (SANTO, 2015).
Algo que nos parece bastante recomendável é submeter os resultados da análise SWOT a
alguém de fora da organização, um especialista ou um consultor que possa emitir uma opinião
isenta e crítica às conclusões obtidas, conforme Chiavenato e Sapiro (2009). Passemos a analisar
cada um dos quatro quadrantes, dividindo-os em fatores internos (os pontos fortes e os pontos
fracos) e fatores externos (as oportunidades e as ameaças).
4.2 Fatores internos

Vídeo
Os fatores internos de uma organização referem-se aos seus pontos fortes e
fracos. No entanto, é muito importante considerar que estes só podem ser definidos
quando comparamos a empresa às outras que competem em uma mesma indústria
ou que podem ser consideradas como referência de mercado. Dessa forma, se possuir
uma equipe numerosa de vendedores é algo comum a praticamente todas as empresas
competidoras, então ter essa característica não constituirá uma vantagem ou um ponto forte.
Podemos definir um ponto forte como aquilo que a empresa faz bem ou alguma característica
que lhe proporcione vantagem competitiva, como uma habilidade valorizada pelos clientes,
1 Brainstorming é uma expressão em inglês que em tradução livre significa tempestade cerebral ou tempestade
de ideias. É um método colaborativo em que se reúnem pessoas e se procura obter um grande número de ideias e
iniciativas de forma propositadamente desorganizada e com a máxima liberdade possível (SANTO, 2015).
Análise SWOT 61
a patente de algum produto lucrativo, abrangência geográfica superior à dos concorrentes, resposta
rápida a mudanças (cultura de inovação) etc. (ANDRADE, 2012).
Do lado oposto, temos os pontos fracos, que são as deficiências ou as desvantagens que
a empresa tem, quando comparada aos seus competidores, e que, possivelmente, a deixam
em posição vulnerável no mercado. Como exemplos de pontos fracos, podemos citar a baixa
capacidade de investimento, a falta de mão de obra capacitada em alguma área importante,
a marca pouco reconhecida, a baixa qualidade etc. (ANDRADE, 2012).
Andrade (2012) recomenda que a análise interna percorra o ambiente da organização nos
seguintes aspectos:
• Análise dos recursos: para que uma empresa coloque em prática suas estratégias, seus
dirigentes precisam saber exatamente com quais recursos podem contar. Nesse caso,
estamos falando tanto de recursos tangíveis, como fábricas, máquinas, equipamentos e
pessoas, como de recursos intangíveis, tais como reputação, marcas e know-how2.
• Análise das capacidades: refere-se às habilidades que uma organização reúne para extrair
o máximo de seus recursos. Isso se dá por meio da utilização racional e coordenada das
pessoas e dos processos desenvolvidos pela empresa.
• Análise funcional: consiste no diagnóstico da organização no que se refere à sua estrutura
funcional, como seus departamentos financeiros, de marketing, de produção, logística
etc. Como esses departamentos ou funções estão desempenhando suas tarefas? Quais são
seus pontos fortes e fracos? O que precisa ser reformulado?
• Análise da cultura e do clima organizacional: a cultura de uma organização está
ligada aos seus valores, sua maneira de agir e como as decisões são tomadas nas
diferentes esferas de poder. A cultura organizacional pode ser detectada por meio do
clima organizacional, de como o ambiente dentro da empresa se constrói, de como as
pessoas se relacionam. O tipo de indústria em que uma empresa atua influencia muito
sua cultura e seu clima organizacional.
Percebemos que os fatores internos são importantes para que os dirigentes conheçam os
pontos fortes e fracos de sua empresa, não só no que se refere à infraestrutura, como também
nas pessoas que ali trabalham. Vimos, no Capítulo 1, que as ações coordenadas e o diagnóstico
da organização constituem um dos pilares de uma boa estratégia e também fazem parte da
análise SWOT.
Quando entramos em um banco ou um escritório de advocacia, esperamos encontrar um
ambiente formal, com homens engravatados e muitos níveis hierárquicos. Já em uma empresa de
tecnologia, o que se espera é um ambiente informal em que as pessoas se vistam como se estivessem
na faculdade e se tratem como amigos, mesmo entre chefes e subordinados.
É claro que esses são estereótipos que nem sempre correspondem fielmente à realidade,
mas, de certa forma, é assim que acontece. Somos muito afeitos à imagem e, por isso mesmo,
2 Know-how é uma expressão em inglês que significa “saber como”, ou seja, saber como fazer determinada coisa ou
reunir o conhecimento necessário para realizar determinada tarefa.
ter a imagem certa para determinado tipo de negócio pode representar um ponto forte. De modo
contrário, ao apresentar uma imagem que não inspire credibilidade aos clientes, uma empresa
pode encontrar dificuldade em realizar negócios. No Quadro 1, listaremos alguns pontos fortes e
fracos que podem surgir dessas análises.
Quadro 1 – Exemplos de pontos fortes e fracos de uma organização
Pontos fortes Pontos fracos
• Custos elevados.
• Equipes capacitadas nas áreas-chave da empresa.
• Falta de funcionários capacitados.
• Marca forte e reconhecida pelo mercado.
• Gestão de caixa ineficiente.
• Estrutura de custos enxuta.
• Falta de planejamento estratégico.
• Boa expertise de mercado.
• Atraso tecnológico.
• Disponibilidade de recursos financeiros.
• Baixa capacidade de comercialização.
• Patentes de produtos.
• Ausência de capacidade de tomada de decisões.
• Cultura de inovação.
• Marca e produtos obsoletos.
Uma característica positiva que a análise dos fatores internos tem sobre os fatores externos
é que, ao contrário destes, os fatores internos estão nas mãos da empresa, ou seja, dependem
significativamente da capacidade de seus dirigentes em arquitetar as melhores formas de manter
(e, se possível, aprimorar) seus pontos fortes e corrigir suas deficiências, eliminando grada-
tivamente seus pontos fracos.
4.3 Fatores externos

Vídeo
Os fatores externos de uma organização são as ameaças e as oportunidades,
apontadas nos quadrantes da matriz SWOT. Conforme vimos no Capítulo 3 sobre
a análise Pestel, diversos fatores (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos,
ecológicos e legais) podem impactar uma empresa.
O mesmo cuidado dedicado à formulação e à análise dos pontos fortes e
fracos de uma empresa precisa ser tomado ao levantarmos as oportunidades e as ameaças que
surgem no mercado. Em muitos casos, não é fácil diferenciar uma ameaça de uma oportunidade.
Tomemos o exemplo do envelhecimento gradual de nossa população. Nos últimos anos, o Brasil
tem observado uma diminuição do nascimento de bebês e o aumento da expectativa de vida das
pessoas (IBGE, 2019).
Para um fabricante de brinquedos infantis, por exemplo, essa pode ser uma má notícia, já que
seu público-alvo tende a diminuir com o tempo. A contração de sua base de clientes é uma clara
ameaça aos seus negócios. Por outro lado, clínicas de saúde especializadas em atendimento a pessoas
da terceira idade veem o crescimento da população idosa como uma oportunidade de atender a um
mercado em expansão. O que é ameaça para uns pode se tornar uma oportunidade para outros.
Podemos entender que para avaliarmos se determinado fato ou conjunto de acontecimentos
constitui uma ameaça ou uma oportunidade, precisamos conhecer o mercado em que determinada
Análise SWOT 63
empresa atua e a capacidade que ela tem de tirar vantagem ou de ser afetada negativamente pelas
mudanças que possam ocorrer.
Para permitir uma análise mais efetiva dos fatores externos, podemos assumir definições um
pouco mais práticas dos termos ameaça e oportunidade, da seguinte forma (ANDRADE, 2012):
• Oportunidades: situações ou acontecimentos externos que podem ser aproveitados pela
organização, desde que ela esteja preparada para obter vantagem competitiva.
• Ameaças: fatores externos que devem ser eliminados ou minimizados para que não
causem danos à organização.
É essencial que a análise dos fatores externos seja considerada tanto no presente quanto
no futuro, ou seja, de que forma as condições evoluem com o tempo. Rupturas radicais são
acontecimentos raros no mercado, e um olhar atento permite antecipar determinadas tendências
e se preparar de forma adequada.
No Quadro 2, identificamos alguns pontos ou fatores externos que podem constituir
oportunidades ou ameaças.
Quadro 2 – Exemplos de oportunidades e ameaças a uma empresa
Oportunidades Ameaças
• Abertura de mercado a produtos importados.

• Retirada de algum competidor.
• Baixa escolaridade de funcionários.
• Aumento da renda da população.
• Chegada de novos concorrentes.
• Surgimento de um novo grupo de clientes.
• Recessão econômica.
• Nova tecnologia que diminua custos.
• Mudança no gosto dos consumidores.
• Crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).
• Surgimento de produtos substitutos.
• Possibilidade de comprar um concorrente.
• Retirada de um fornecedor importante.
A análise dos fatores externos, por não estarem sujeitos ao controle da organização, reforça
a necessidade de capacidade adaptativa e elaboração de planos de contingência por parte dos
dirigentes empresariais.
4.4 Planos de ação

Vídeo
O objetivo primordial das análises apresentadas, como o modelo de cinco
forças, o Canvas, a análise Pestel e a análise SWOT, é o de mover a organização, ou
seja, fazer com que ela seja estimulada a agir. De modo geral, o bom planejamento
estratégico define os tipos de ação que devem ser executados para assegurar o bom
desempenho de uma organização, de modo a garantir sua vantagem competitiva,
seu crescimento sustentável, seu impacto positivo na sociedade, entre outros.
Todas as ferramentas aqui apresentadas e as demais presentes nos próximos capítulos
somente serão eficazes se colocadas em prática de forma inteligente, por meio de ações coorde-
nadas e com indicadores que possam atestar sua efetividade. Conforme esclarece Campos (2004),
um plano de ação começa com o estabelecimento de uma meta.
Mas de onde vêm as metas? No primeiro capítulo desta obra, definimos

metas como a quantificação de uma situação desejada no futuro, ou seja,
surge quando desejamos atingir um estágio em que ainda não estamos,
obter algo que ainda não possuímos.
A análise SWOT aponta uma série de situações desconfortáveis para a empresa, que são as
ameaças impostas pelo ambiente externo e os pontos fracos ou limitações internas existentes. Um
dos eventuais pontos fracos que pode existir dentro de uma empresa é uma equipe de vendas pouco
qualificada. Essa situação causa desconforto e pode ser traduzida em vendas abaixo do esperado ou
abaixo da média de mercado.
É importante lembrar que os pontos fracos e fortes devem ser sempre comparados com
os de seus competidores. Diante dessa situação, a empresa se vê obrigada a tomar uma decisão,
a agir. Uma das possíveis medidas poderá ser a decisão de treinar e capacitar a força de vendas.
Essa decisão gera um projeto ou um plano de ação.
Neste ponto, é importante estabelecermos uma definição simples e prática de projeto que nos
ajudará no entendimento do que vem pela frente. De modo simples, Chiavenato e Sapiro (2009)
explicam que projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de gerar um determinado
resultado. Dessa definição, podemos extrair as seguintes características básicas:
• um projeto é temporário, pois tem início, meio e fim;
• um projeto gera um resultado único, seja ele produto, serviço ou situação desejada.
Nessa perspectiva, podemos pensar que projeto se diferencia de processo, pois enquanto o
primeiro tem duração definida e gera um resultado único, o segundo é repetitivo e se caracteriza
pelo conjunto de atividades dependentes umas das outras (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
Há outra ferramenta também interessante chamada 5W2H, que funciona muito bem para
direcionar planos de ação e pequenos projetos. O nome dessa ferramenta reúne as iniciais das
palavras, em inglês, a seguir:
What: o que deve ser feito?

Why: qual é a justificativa? How: como será feito?
(procedimento)
5W
Where: onde será feito?

2H
When: qual é o prazo? How much: quanto vai custar?
Who: quem será responsável?
A ferramenta 5W2H é um checklist para organizarmos as atividades, os prazos e os

compromissos que devem ser desenvolvidos com clareza e eficiência por todas as pessoas
Análise SWOT 65
envolvidas no projeto. No exemplo da equipe de vendas com desempenho abaixo do desejado,

podemos pensar um possível detalhamento dos planos de ação, conforme a metodologia 5W2H,
como colocado no Quadro 3.
Quadro 3 – Exemplo de plano de ação utilizando 5W2H
O que
Justificativa Local Prazo Responsável Procedimento Custo
fazer
What Why Where When Who How How much
Será contratada
empresa para
treinar os
vendedores
Capacitar Desempenho
Departamento Pedro – gerente em técnicas
equipe de abaixo do 31/10 R$ 5.000,00
comercial comercial de vendas e,
vendas desejado
internamente,
fornecer pleno
conhecimento
dos produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Campos, 2004, p. 47.
Como metas a serem atingidas por meio do plano apresentado acima, podemos estabelecer,
por exemplo, que 80% dos vendedores sejam capacitados nessa etapa e que as vendas cresçam
15% nos três meses posteriores ao treinamento. Ao final do prazo definido, e atingida a meta
estabelecida, daremos o projeto por encerrado e teremos alcançado a situação desejada, que foi
definida como capacitar a equipe de vendas e gerar maior volume de vendas.
O procedimento 5W2H pode ser utilizado para todos os demais indicadores
apresentados na matriz SWOT e em qualquer situação em que seja necessário planejar ações
e gerar resultados desejados.
A ideia por trás do planejamento estratégico é de tornar as empresas capazes de se prepararem
para responder, de forma ágil, às ameaças e às oportunidades que aparecem a todo momento no
mundo dos negócios.
Neste ponto do nosso estudo, convém avaliarmos os assuntos que já abordamos e os
conceitos aos quais fomos apresentados. De forma resumida, fomos apresentados aos conceitos de
planejamento, de estratégia, de objetivos e de metas. Conhecemos os pilares de uma boa estratégia
e a importância de avaliarmos a situação atual, estabelecermos comportamentos e métodos
adequados para a execução da estratégia e mobilizarmos os recursos necessários para colocar a
estratégia em prática.
Vimos que as diversas escolas de estratégia são referências e como as organizações fazem suas
escolhas em função de sua cultura organizacional e daquilo que enxergam como mais adequado.
Definimos missão, visão e valores que guiam uma organização e estabelecem determinadas formas
de agir.
Conhecemos três importantes modelos elaborados por Michael Porter como a cadeia de
valor, o modelo de cinco forças e as estratégias genéricas. Visualizamos o ciclo de vida de produtos
e de negócios e estabelecemos alguns dos parâmetros pelos quais os consumidores fazem suas
escolhas e quais os fatores críticos que uma empresa precisa dominar para atender seus clientes.
Finalmente, fomos apresentados à análise Pestel e nos aprofundamos na análise SWOT, uma
espécie de autoavaliação que permite à organização reconhecer suas limitações e se preparar para
enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que surgem a todo instante.
Os próximos dois capítulos serão dedicados à execução da estratégia, como colocar as
diversas ferramentas existentes para funcionar de fato.

• NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (Clássico). Sebrae. [2019]. Disponível em:
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso
em: 13 jun. 2019.
O site do Sebrae possui uma série de ferramentas e publicações que auxiliam empresários
e empreendedores em todo o Brasil. O artigo de Marcelo Nakagawa reforça os conceitos
da análise SWOT e possui uma matriz que pode ser impressa e usada de imediato.
• PMI - Project Management Institute. 2019. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/

home.aspx. Acesso em: 13 jun. 2019.
Para aqueles que desejarem se aprofundar na gestão de projetos, recomendamos acessar
o site do Project Management Institute (PMI), uma organização mundial que se dedica a
desenvolver e formar profissionais com as mais avançadas técnicas de gerenciamento de
projetos. A organização tem representação no Brasil.
Atividades
1. Cite os fatores internos e externos definidos pela matriz SWOT. Por que são assim
denominados?
2. Por que é importante, ao se estabelecerem os pontos fortes e os pontos fracos de sua

organização, compará-la aos competidores?
3. Cite três indicadores que podem ser considerados como potenciais ameaças a um negócio e
três que podem constituir eventuais oportunidades.
Análise SWOT 67
Referências
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda., 2004.
Elsevier, 2009.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Projeção da população do Brasil e das Unidades da
Federação. 2019. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html. Acesso em:
21 jun. 2019.
SANTO, R. Brainstorming: tempestade de ideias (BS - TI) ou como tirar seu time do cercadinho mental.
Sebrae. 2015. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/741A876FE828908203256E7C00614A23/$File/NT00002206.pdf. Acesso em: 13 jun. 2019.
TZU, S. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006.
5
Execução da estratégia
No capítulo anterior, abordamos a matriz SWOT, que é uma das ferramentas mais utilizadas
no planejamento estratégico. Vimos ainda que um bom planejamento estratégico nos auxilia a
escolher os planos de ação a serem empregados para termos, por exemplo, vantagem competitiva.
Mencionamos também a ferramenta 5W2H. Bastante usada no ambiente corporativo, mostra-se
efetiva para direcionar os planos de ação e projetos pequenos.
Como saber se um plano é bom? Como podemos afirmar que uma estratégia gerará os
resultados esperados? Encontraremos a resposta neste capítulo, mas podemos adiantar que a melhor
forma de responder a essas perguntas, e talvez a única, é verificando se as metas foram atingidas e
se os objetivos em longo prazo foram alcançados. Infelizmente, uma organização inserida em um
ambiente de grande competição não pode simplesmente aguardar resultados que, muitas vezes,
demoram anos para chegar de modo que possamos avaliar se as definições elaboradas lá atrás
foram as mais adequadas.
Uma organização que pretende ter sucesso precisa contar com métodos adequados e pessoas
preparadas para analisar o que está acontecendo e ser capaz de tomar decisões precisas em um
mundo repleto de incertezas. É nesse contexto que dedicaremos boa parte deste capítulo a falar
sobre pessoas. As estratégias são elaboradas por pessoas e a execução dessas estratégias são levadas
adiante por elas também. Trataremos de equipes e liderança e sobre como ter as pessoas certas nos
lugares certos. Deveremos ser capazes de compreender que mesmo a melhor das estratégias de
nada servirá se for executada de forma pobre e sem buscar atingir as metas preestabelecidas.
Por fim, apresentaremos o balanced scorecard (BSC), metodologia que busca colocar a
estratégia para funcionar de forma efetiva por meio de ferramentas práticas e cujos resultados
podem ser acompanhados constantemente e não apenas ao final de um ou mais anos. O BSC será
objeto de um estudo mais aprofundado no próximo capítulo em que teremos a oportunidade de
ver, na prática, como funciona essa importante metodologia que coloca a estratégia em ação.
5.1 Os obstáculos à execução da estratégia

Vídeo
De modo geral, os maiores obstáculos à execução da estratégia estão dentro
das organizações: políticas internas falhas, pouco comprometimento da alta direção
e lideranças despreparadas, entre outros fatores. Segundo Bossidy (2005, p. 15),
quando as empresas falham em cumprir suas promessas a explicação mais
frequente é que a estratégia do CEO estava errada. Mas a estratégia por si só
não é, em geral, a causa. As estratégias dão errado mais frequentemente porque
não são bem executadas. As coisas que deviam acontecer não acontecem.
Ou as organizações não são capazes de fazer com que elas aconteçam ou os
líderes avaliam mal os desafios que as empresas enfrentam na conjuntura de
negócios, ou ambos.
Para nos aprofundarmos nos problemas relativos à execução da estratégia, convém lembrar
a importância de um planejamento adequado e que leve em consideração não apenas as metas
desejadas pela organização, mas também sua capacidade de atingi-las.
Falconi (2009) define problema como uma meta a ser alcançada de modo que quanto maior
a distância entre nossa situação atual e a meta proposta, maior é o nosso problema. Entre as falhas
à execução adequada das estratégias apresentadas pelo autor, podemos destacar:
• falta de metas claras (os problemas não são definidos de forma correta);
• planos de ação ruins (falta de métodos de análise e falta de conhecimento técnico);
• os planos de ação não são executados completamente e dentro dos cronogramas
estabelecidos.
Especificamente com relação ao item planos de ação, devemos notar que muitas ações
dependem umas das outras e uma ação mal executada, em que não se atingem os resultados
adequados, acaba gerando uma sequência de falhas que certamente comprometerá toda a
implementação daquilo que fora planejado inicialmente.
Kaplan e Norton (1997), criadores da metodologia balanced scorecard (BSC), listam
quatro barreiras ou obstáculos principais à execução eficaz da estratégia: 1) visão e estratégias
não executáveis; 2) estratégias não associadas às metas; 3) estratégias não ligadas ao orçamento;
4) feedback tático, não estratégico. Passemos a analisar cada uma dessas barreiras.
5.1.1 Visão e estratégia não executáveis

O primeiro passo para a elaboração de um planejamento estratégico adequado é a definição
de onde estamos e aonde queremos chegar. Para isso, definimos anteriormente os conceitos de
missão, que é a razão de ser da empresa; de visão, aquilo que a empresa quer ser no futuro; e modelo
de negócios, que descreve a lógica de criação e troca de valor entre os componentes do mercado
(OLIVEIRA, 1995; CHIAVENATO, SAPIRO, 2009; OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, 2011).
Associados a esses conceitos, temos a escolha da estratégia genérica, que traz os assuntos
de liderança em custos, diferenciação e enfoque, e a elaboração da matriz SWOT, que tece um
diagnóstico sobre os fatores internos e externos aos quais a empresa está submetida (PORTER, 2004).
Esta primeira barreira é constituída quando a empresa não consegue traduzir de forma clara
e transparente os conceitos listados nos parágrafos anteriores. Se os diversos departamentos da
organização, suas principais lideranças, seus gerentes de nível médio e os colaboradores em geral
não conseguirem entender o que deve ser feito, como esperar uma execução exitosa?
O compartilhamento da visão deve permear toda a organização e precisa fazer sentido
para os colaboradores, caso contrário será impossível obter o engajamento e o comprometimento
necessário para a construção do futuro almejado.
Execução da estratégia 71
5.1.2 Estratégia não associada a metas

Vimos no Capítulo 1 que o planejamento estratégico de uma organização se dá nos níveis
estratégico, tático e operacional. Ao elaborar sua visão de longo prazo, a alta direção de uma
empresa estabelece objetivos (estados futuros desejados) e as metas correspondentes (tradução dos
objetivos em medidas quantificáveis).
Sob essa ótica, para que o planejamento estratégico de uma empresa funcione de maneira
efetiva, é fundamental que as metas estratégicas, de longo prazo, sejam desdobradas em metas
táticas (médio prazo) e, finalmente, nas metas operacionais, aquelas que devem ser atingidas no
dia a dia (CAMPOS, 2004).
No próximo capítulo, veremos com mais detalhes o balanced scorecard, descrito por Kaplan
e Norton (1997), mas podemos adiantar que essa metodologia mostrará as relações de causa e
efeito entre determinadas ações no curto e médio prazo e suas consequências em longo prazo. Isso
significa que as metas de longo prazo, aquelas que efetivamente servirão para construir a visão da
empresa, são estabelecidas de acordo com as metas intermediárias, isto é, resultados parciais que
servirão para nos mostrar se estamos ou não no caminho correto.
Com base nisso, é um erro comum de muitas organizações incentivar metas financeiras
de curto prazo que não estão diretamente ligadas à estratégia ampla da empresa, ou seja, atingir
essas metas não contribuirá para o futuro desejado pela alta administração. Outro erro que pode
ser apontado com frequência em empresas dos mais variados portes e segmentos é o fato de o
orçamento não estar alinhado ao planejamento estratégico. É o que veremos a seguir.
5.1.3 Estratégia não ligada ao orçamento

Conforme já analisamos, elaborar uma estratégia é construir um caminho que nos leva
da situação atual a uma situação desejada no futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). Essa viagem
consumirá recursos que devem ser muito bem dimensionados e utilizados de maneira inteligente.
Por exemplo, recursos financeiros desperdiçados poderão fazer falta em algum ponto de
nossa jornada e, quando forem mais necessários, para aproveitar uma oportunidade ou se defender
de uma ameaça (lembre-se da análise SWOT), talvez não estejam disponíveis.
É fundamental que os responsáveis pelas áreas de planejamento e de finanças trabalhem de
forma integrada e reconhecendo a importância dessa integração na implementação das estratégias.
5.1.4 Feedback tático, não estratégico

Feedback1 é uma expressão de origem inglesa que significa realimentar e, no mundo
corporativo, é utilizada como uma ferramenta que diz a um funcionário ou a um departamento
se suas ações e procedimentos estão gerando resultados positivos ou não. Novamente, a falha que
costuma ocorrer é o foco apenas no curto prazo e em indicadores que não estão diretamente ligados
à estratégia e à visão da empresa.
1 Você pode saber mais informações sobre o termo em: https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-feedback.

Nunca é demais destacar a importância de revisões periódicas nas estratégias e no

posicionamento da empresa em um determinado momento. Lembra-se da análise Pestel e dos
critérios de compra dos clientes (CPCs) estudados nos capítulos anteriores?
Qualquer mudança de cenário exige uma revisão nas estratégias e a confirmação de que as
premissas adotadas inicialmente continuam válidas ou se ajustes são necessários. Feedback é algo
que deve fazer parte da política de comunicação da empresa, é a forma como um indivíduo fica
sabendo se o que ele está fazendo é aquilo que se espera dele.
5.2 A importância das pessoas no processo estratégico

Vídeo
Todos nós conhecemos e temos contato com diversas empresas, dos mais
variados tamanhos e áreas de atuação. O que elas têm em comum? Se você respondeu
pessoas, acertou. É claro que existem inúmeras outras características que diferentes
organizações possuem em comum, mas todas elas, por mais automatizadas que
sejam, têm pessoas e dependem delas para a realização de suas tarefas.
Por isso, para Kaplan e Norton (1997, p. 207), “a implementação da estratégia começa pela
capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la”. Antes mesmo da implementação
da estratégia, durante o seu processo de formulação, é importante a atuação de pessoas capacitadas
e, muitas vezes, especialistas contratados especificamente para esse fim. Conforme já mencionado,
um projeto que começa errado tem grande chance de fracassar.
Muitos estudos têm sido conduzidos ao longo do tempo com o objetivo de apontar o que, de
fato, move as pessoas. O que faz com que elas saiam da cama pela manhã com o firme propósito de
mudar o mundo? O que as diferencia daquelas que enxergam o novo dia como mais um conjunto
de horas torturantes e sem sentido?
Apesar do exagero, as empresas buscam pessoas com perfis mais próximos do primeiro
tipo do que do segundo. Pessoas com atitude empreendedora tendem a ser mais resilientes e mais
focadas em entregar aquilo que lhes foi pedido. Voltamos, então, à questão: O que move as pessoas?
O que as motiva?
Diversos autores, especializados em comportamento humano dentro de organizações, têm
chegado à conclusão de que não é possível, de forma direta, motivar alguém. O que se pode fazer
é criar as condições para que um determinado indivíduo motive a si mesmo. De certa forma,
isso explica por que, em situações idênticas, algumas pessoas se sentirão motivadas e outras não
(FERRAZ, 2018).
Pessoas são diferentes umas das outras e reagem de formas diferentes também quando
submetidas a estímulos semelhantes. O que parece, à primeira vista, algo negativo, na
verdade constitui um dos maiores benefícios que uma empresa pode buscar: a diversidade e a
complementariedade de competências, pensamentos e visões de negócios.
Quando falamos em gestão de pessoas, é provável que nos venha à cabeça o departamento
de recursos humanos (RH) de uma organização. Embora o setor de RH de uma empresa seja,
efetivamente, o responsável pela organização dos aspectos relacionados à contratação, ao
treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores, essas atividades não devem ficar restritas a
esse departamento.
Se são pessoas que elaboram e executam as estratégias, a gestão dessas pessoas deve permear
toda a organização e ser tratada como prioritária por seus líderes. Passemos a analisar o processo
de gestão de pessoas de forma mais prática. Esses aspectos estão representados na Figura 1.
Figura 1 – Fatores para a gestão de pessoas em uma organização
Comunicação Competências
Motivação
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Ferraz, 2018.
Agora nos aprofundaremos nesses três importantes aspectos que, se bem trabalhados,
poderão gerar resultados incríveis dentro de uma empresa. Passemos a entender como esses três
fatores são desenvolvidos em uma organização.
5.2.1 Comunicação
Expressar-se de forma clara e específica são características imprescindíveis para que
a mensagem seja compreendida pelo receptor, que é quem a recebe. Neste caso, quem origina
a mensagem é chamado de emissor. Todos nós sabemos da importância de uma comunicação
eficiente e conhecemos exemplos do que acontece quando não conseguimos transmitir de forma
precisa aquilo que desejamos: tarefas deixam de ser executadas, produtos incorretos são fornecidos
etc. Dentro de uma empresa, a comunicação assume um caráter essencial à boa gestão e ao
atingimento das metas.
“O ideal seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo,
compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o quadro geral” (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 208). Em uma organização, a comunicação se dá de diversas maneiras, desde
uma conversa entre colaboradores de mesmo nível hierárquico, uma instrução passada por um
supervisor à sua equipe e até uma diretriz corporativa, por exemplo, um código de conduta ou um
discurso de seu presidente em alguma ocasião especial.
A comunicação também pode ser feita por meio de gráficos ou diagramas. No Gráfico 1,
mostramos o exemplo de uma empresa que produz algum tipo de peça.
Gráfico 1 – Exemplo de produção em uma indústria

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Meta de produção Peças produzidas

O gráfico mostrado comunica a quem o analisa que, em alguns meses, a meta de produção
estabelecida não foi atingida. O que se espera desse tipo de comunicação é que ela provoque
alguma reação, um plano de ações corretivas, uma revisão na capacidade produtiva da empresa,
entre outras possíveis iniciativas.
Uma das formas mais efetivas de comunicação, especialmente no que se refere às estratégias,
aos objetivos e às metas, é formada por um conjunto de indicadores (estratégicos e operacionais)
que evidenciam, de forma contínua, como a empresa está em relação às suas metas, qual é a
distância entre o que foi estabelecido e o que tem sido alcançado.
5.2.2 Competências
Quando ouvimos alguém se referir a um determinado profissional como competente,
é normal imaginarmos uma pessoa que faz as coisas de forma correta ou que sabe o que
fazer ou ainda que entrega o que dela se espera. Seguindo a mesma linha de raciocínio, um
indivíduo incompetente é aquele que não sabe executar determinada tarefa ou a executa de
forma insatisfatória.
De modo geral, o entendimento descrito anteriormente está correto, mas, quando nos
referimos a uma estrutura organizacional, é necessária uma análise mais profunda, pois, além
da necessidade de selecionar pessoas competentes, é preciso formar colaboradores competentes.
Como isso pode ser feito?
Primeiramente, vamos definir competência de forma mais adequada ao nosso propósito
corporativo, como a junção de três fatores, a saber (PARRY, 1996):
• Conhecimento: é o que uma pessoa sabe, sua formação acadêmica;
• Habilidade: saber colocar em prática seus conhecimentos. Está relacionada à experiência
profissional;
• Atitude: é o querer fazer. Está relacionada aos valores pessoais e comportamentos.
Já mencionamos que tanto a elaboração quanto a execução da estratégia são feitas por
pessoas e, por isso, ter as pessoas certas nos lugares certos é o maior desafio que uma organização
pode enfrentar quando nos referimos à gestão de recursos humanos. Colocar as pessoas certas
nos lugares certos significa, em primeiro lugar, estabelecer os parâmetros adequados para cada
função desejada.
• Que conhecimentos são necessários para que se execute determinada tarefa?
• Queremos um profissional já capacitado ou o treinaremos?
• Que tipo de experiência prévia esse funcionário deve ter?
Além de saber responder de forma adequada a essas questões, o processo de seleção e

gestão de pessoas deve ser capaz de identificar que tipo de perfil comportamental mais se adéqua
à função que está sendo analisada. Tomemos como exemplo a função de vendedor em uma loja
de departamentos.
Será que alguém com perfil mais voltado para tarefas repetitivas, como organização de
estoques, seria capaz de lidar bem com o público? Talvez sim, talvez não. Será que uma pessoa que
prefere trabalhar individualmente se sentiria confortável em liderar uma equipe em que tenha de
atuar de forma coletiva a maior parte do tempo?
Muito se tem falado sobre a importância dos líderes dentro das organizações. Não é objeto
desta obra nos aprofundarmos em questões relativas à seleção e formação de líderes, mas seu papel
é fundamental tanto na geração de estratégia quanto em sua execução, de tal sorte que convém
apresentarmos algumas características que devem compor o repertório comportamental de um
bom líder.
Mintzberg (2014, p. 330) afirma que “quando um especialista se torna gerente, a maior
mudança dever ser de eu para nós”. A liderança não deve ocorrer pelo poder do cargo, mas sim pela
capacidade de influenciar e energizar pessoas. Um líder deve ser capaz de formar equipes de alta
performance, desenvolvendo indivíduos e sendo um facilitador. Um bom líder, antes de apontar
pontos fracos e fortes dos membros de sua equipe, deve ser capaz de reconhecer suas próprias
qualidades e limitações, compartilhar decisões e saber ouvir tanto quanto orientar. Um bom líder é
aquele que consegue extrair o máximo de sua equipe na conquista das metas estabelecidas.
Uma ferramenta bastante utilizada por empresas que buscam preencher suas posições
organizacionais de modo efetivo é a matriz de competências (CODA, 2016). Existem diversos
modelos de matriz de competências, das mais simples às mais complexas, mas o que todas elas
buscam é definir os critérios para selecionar pessoas ou avaliar colaboradores que já desempenham
determinada função dentro do grupo.
De modo geral, essa ferramenta estabelece que competências são exigidas para o exercício de
determinada função e quais as competências que o profissional apresenta. Com essas informações,
é possível verificar se o candidato a certa vaga está apto a ocupá-la, no caso de uma contratação
ou promoção interna. A matriz também pode ser utilizada para avaliar o desempenho de um
funcionário, indicando eventuais pontos que necessitem ser trabalhados com treinamentos
ou cursos.
No Quadro 1, apresentamos um exemplo meramente didático de uma matriz de
competências.
Quadro 1 – Exemplo de matriz de competências
Nome: Candidato 1 Avaliador: Antônio
Gerente de Observações: o candidato possui experiência direta de

Data: 19/10/2019 Cargo:
produção dois anos e quatro meses na função, mas trabalhou por
dois anos como montador elétrico.
Setor
Produção Resultado: aprovado
pretendido:
Competências apresentadas
Competências requeridas
(indicar como SIM, NÃO, PARCIAL)
Cargo/
Descrição Conhecimentos Habilidades Conhecimentos Habilidades
Função Atitudes Atitude
(formação (experiência (formação (experiência
(perfil) (perfil)
acadêmica) profissional) acadêmica) profissional)
Operação
de prensa
Experiência
hidráulica de Segundo grau Perfil
mínima de
10 toneladas. completo e analítico e
Operador três anos em
Abastecimento formação realizador SIM PARCIAL SIM
de máquina operação de
de matéria- técnica na área (mão na
máquinas eletro-
-prima e industrial. massa).
mecânicas.
controle da
qualidade local.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Coda, 2016.
O modelo mostrado no Quadro 1 pode ser modificado da forma que a organização julgar
necessária. Podem-se estabelecer, por exemplo, notas para as competências e pesos para cada uma
delas. Dessa forma, para um cargo como gerente de vendas, a experiência profissional pode ter
uma importância maior do que a formação acadêmica.
5.2.3 Motivação
Já sabemos que as operações de uma empresa e a execução da estratégia dependem,
sobretudo, de pessoas, sejam elas diretores, gerentes, operários ou estagiários. O desempenho
de uma organização está diretamente ligado ao desempenho dos departamentos, das equipes e
dos indivíduos.
Como garantir que os colaboradores de uma empresa dediquem o máximo de suas
capacidades à empresa? Para obter a resposta, precisamos entender um pouco mais sobre o que
motiva as pessoas dentro de um ambiente corporativo. Segundo Ferraz (2018), pesquisas mostram
que pessoas talentosas são atraídas para uma empresa de acordo com os seguintes fatores: líderes
carismáticos; benefícios excelentes; perspectiva de crescimento; reputação da empresa.
“Entretanto, o tempo que permanecerão na empresa, seu nível de comprometimento e sua
produtividade têm a ver com a relação com seu chefe imediato” (FERRAZ, 2018, p. 148). Uma vez
que atraímos pessoas talentosas para dentro de nossa empresa, o que devemos fazer para que elas
desejem permanecer conosco?
O Quadro 2 pode responder a essa pergunta. De modo geral, uma empresa possui cinco
elementos que podem motivar seus colaboradores:
Quadro 2 – Cinco elementos que motivam os colaboradores
Remuneração Este elemento reúne salário, férias, participação nos resultados, prêmios em dinheiro etc.
Ambiente de Refere-se a segurança, relacionamento com colegas e líderes, regras claras e justas, entre
trabalho outros fatores.
É a forma como o desempenho de um indivíduo é avaliado quando realiza suas tarefas

de forma adequada ou apresenta desempenho superior ao que dele se espera. Nem
Reconhecimento
sempre o reconhecimento mais valorizado se dá sob a forma de dinheiro, muitas vezes um
reconhecimento em público ou algum tipo de celebração surtem efeitos bastante positivos.
Muitos indivíduos valorizam muito as oportunidades de aprendizado que obtêm em uma

organização. Neste caso, estamos nos referindo tanto a cursos e treinamentos formais
Evolução
quanto à possibilidade de experiências práticas como viagens a unidades da empresa no
exterior ou participação em equipes multidisciplinares em certos projetos.
É a forma como o indivíduo enxerga seu papel na empresa, a maneira como ele dá sentido
Autorrealização
ao seu trabalho e concilia os aspectos profissionais aos pessoais.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Ferraz, 2018.
O bom líder sabe reconhecer que os elementos descritos têm importância diferente para cada
pessoa. Há quem valorize muito a remuneração e não se incomode com ambientes excessivamente
competitivos e exigentes. Outros preferem exercer atividades mais alinhadas a seus valores pessoais.
É importante observar que a importância dada a cada um dos elementos mostrados pode
variar de acordo com o momento profissional e pessoal pelo qual um funcionário está passando.
Uma gerente que acaba de se tornar mãe talvez valorize a possibilidade de, mesmo além do que
determina a lei, viajar a trabalho com menos frequência.
Um líder competente é capaz de reconhecer o que cada um de seus subordinados valoriza e
em que momento de suas carreiras eles se encontram e, dessa forma, compreender quais os fatores
que mais os motivam.
5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC)

Vídeo
Um dos maiores desafios que os responsáveis pela administração de um
grupo empresarial enfrenta, sejam eles diretores, presidentes ou gerentes de divisão,
é como executar a estratégia. Como garantir que tudo aquilo que foi planejado
durante meses saia, efetivamente, do papel, passe a fazer parte do dia a dia da
organização e conduza aos resultados esperados?
O balanced scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi criado pelos professores da
Harvard Business School2 Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1992. Em uma tradução livre,
o termo balanced scorecard poderia significar algo como placar balanceado ou quadro balanceado
de indicadores.
Uma das principais motivações que levaram Kaplan e Norton (1997) a desenvolverem o BSC
foi a observação de que a maioria das empresas dá atenção excessiva e até mesmo exclusiva aos
2 Universidade norte-americana reconhecida como uma das melhores escolas de negócios do mundo.
indicadores financeiros como o Roce, o ROI e o ROE3. Não é objetivo do nosso estudo analisar em
detalhes esse tipo de indicador, mas, para facilitar nossa compreensão, podemos relacioná-los ao
lucro obtido por uma empresa.
Empresas são criadas para gerar lucro e retornos financeiros aos seus proprietários e
acionistas. Entretanto, indicadores financeiros tais como o faturamento (vendas), os custos, as
despesas administrativas e o próprio lucro são medidas de resultado, ou seja, são obtidas ao final
de um determinado período que pode ser um mês, um trimestre ou um ano.
Como garantir que esses indicadores financeiros apresentarão os resultados desejados?
Como tais resultados financeiros são construídos?
Ao longo do próximo capítulo, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o BSC e veremos
detalhadamente como essa ferramenta se baseia em uma relação de causa e efeito.
Mas o que o BSC tem a ver com a estratégia?
Já sabemos que estratégia é o caminho ou curso de ações planejadas que uma organização
constrói para atingir seus objetivos de longo prazo, ou seja, a visão da empresa. O que o BSC faz é
traduzir essa visão em metas e indicadores estratégicos que direcionam os esforços e os recursos da
organização por meio de seus departamentos e de suas operações. Na Figura 3, ilustramos a relação
de causa e efeito utilizada pelo BSC:
Figura 3 – Exemplo de relação de causa e efeito
Lucro
Vendas Despesas
A Figura 3 mostra, de forma bastante simples, que a obtenção de lucro está relacionada ao
volume de vendas (ou faturamento) de uma empresa e às despesas desta. Em termos matemáticos,
temos o seguinte: lucro = vendas (–) despesas. Para que possamos obter um lucro maior, devemos
aumentar as vendas ou diminuir as despesas. De preferência ambos.
Dessa forma, podemos notar que o lucro é o efeito resultante das vendas e das despesas, que
são as causas. De maneira similar, utilizando novamente o conceito de causa e efeito, podemos
pensar no que é preciso fazer para diminuir as despesas de uma empresa e quais as ações que
devem ser tomadas para aumentar as vendas.
3 Termos financeiros muito utilizados na gestão de empresas: Roce (retorno sobre o capital empregado); ROI (retorno
sobre o capital investido); ROE (retorno sobre o patrimônio líquido).
Essa relação de causa e efeito é o que permitirá colocar a estratégia em ação de forma clara e
prática, executando aquilo que será importante para a construção da estratégia e deixando de lado
atividades que não agregam valor e apenas consomem tempo e recursos. O BSC é uma ferramenta
que ajuda na tomada de decisões. Não despreza a importância da dimensão financeira, mas vai
além disso ao criar outras perspectivas que devem ser analisadas em conjunto com a contabilidade
para que se possa enxergar a organização de maneira ampla. O BSC estabelece a existência
de quatro perspectivas, conforme mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – As perspectivas do balanced scorecard
Perspectiva Descrição
Mostra se a estratégia adotada pela organização está

Financeira
surtindo os efeitos desejados em termos de lucratividade.
Os resultados financeiros são decorrentes do correto

Clientes
atendimento às necessidades dos clientes.
Atender os clientes com qualidade exige processos bem

Processos internos
definidos e que garantam a sua satisfação.
As pessoas responsáveis pelas tarefas e processos devem

Aprendizado e crescimento
possuir as competências essenciais para executá-los.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kaplan; Norton, 1997.
Estudaremos essas quatro perspectivas de forma mais aprofundada no próximo capítulo,

mas já podemos perceber que a saúde financeira de uma empresa é construída por meio de uma
base sólida que busca capacitar pessoas para executar processos de forma a gerar valor ao cliente,
que recompensará a empresa com sua fidelidade e preferência.
Neste capítulo, vimos a importância da execução da estratégia, pois planejar por planejar
e não ser capaz de colocar a estratégia em prática é um contratempo muito comum no mundo
dos negócios. Isso ocorre por diversos fatores como falta de comprometimento da alta direção,
ausência de lideranças capazes e de colaboradores capacitados e motivados.
Outra barreira bastante relevante reside na falta de uma comunicação efetiva que permita a
compreensão de como a estratégia, elaborada pelos níveis hierárquicos mais elevados, deve estar
presente em todos os setores da organização. A criação da metodologia conhecida por balanced
scorecard busca eliminar essas barreiras e facilitar a construção de uma cultura de execução baseada
na disseminação da estratégia por meio de vetores de crescimento e no alinhamento estratégico.
A execução da estratégia, ou seja, colocar em prática aquilo que foi planejado é o que vai,
efetivamente, mostrar se as decisões iniciais foram acertadas ou não. Mais importante, uma boa
execução permitirá fazer os ajustes necessários e as eventuais correções de rota que podem ser
fundamentais ao longo do tempo. Vivemos em um mundo em constante mudança e, cada vez mais,
essas mudanças ocorrem de maneira mais rápida e radical.
As relações de causa e efeito dentro das perspectivas do BSC permitem uma visualização
clara do que precisa ser feito para que se atinjam os resultados desejados, bem como o papel que
cada departamento, equipe e indivíduo deve exercer para levar a organização a um patamar de
excelência que se reverta em vantagem competitiva e resultados sustentáveis no longo prazo.
O próximo capítulo será dedicado ao BSC, sua construção a partir da visão da empresa e de
como elaborar os planos de ação para colocar a estratégia em ação.

• BALANCED SCORECARD. [S.l.: s.n.], 2009. 1 vídeo (3 min.). Publicado pelo canal
Managemen TV. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&t=.
Nesse vídeo, disponível no YouTube, o professor Kaplan apresenta brevemente o BSC,
o que o levou a desenvolver essa ferramenta e os objetivos de sua utilização. Há farto
material disponível sobre o BSC na internet e é muito interessante ver como a metodo-
logia evoluiu e gerou uma série de abordagens e derivações.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de

Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Para se aprofundar no tema, nada melhor do que ler o livro original sobre o BSC. Na
obra, os autores realizam uma profunda análise sobre os fatores que levam uma empresa
a atingir os resultados desejados por meio de relações de causa e efeito.
Atividades
1. Cite três obstáculos ou falhas que atrapalham ou impedem a correta execução das estratégias
de uma organização.
2. Por que as pessoas são importantes no processo estratégico de uma empresa? Quais são os
principais fatores que devem ser considerados na gestão dos colaboradores dentro de uma
organização?
3. O que você entende por balanced scorecard e como essa ferramenta pode auxiliar uma
organização?
Referências
BOSSIDY, L; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda., 2004.
Elsevier, 2009.
CODA, R. Competências comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho.

São Paulo: Atlas , 2016.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 1.ed.
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.
FERRAZ, E. Gente de resultados: manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance.
São Paulo: Planeta do Brasil, 2018. Disponível em: http://www.gentederesultados.com/wp-content/
uploads/2018/02/GenteDeResultados_degusta%C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 14 jun. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclides
Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H. Managing essencial: a essência do premiado managing, para gerentes com pouco tempo.
Porto Alegre: Bookman, 2014.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 1995.

PARRY, S. B. The quest for competencies – Training, jul. 1996, p. 48-54.

6
O balanced scorecard (BSC)
Terminamos o capítulo anterior apresentando a metodologia denominada balanced scorecard

ou simplesmente BSC, criada com base em uma série de estudos e observações práticas por parte
de seus autores.
Esses autores chegaram à conclusão de que a maioria das empresas não consegue colocar suas
estratégias em funcionamento de modo a atingirem os objetivos definidos em seus planejamentos
de longo prazo. Uma das principais causas desse insucesso é a atenção excessiva aos resultados,
especialmente os financeiros, sem a devida dedicação aos fatores que geram esses resultados.
O objetivo deste capítulo é mostrar como a concepção BSC auxilia na implementação da
estratégia e, por meio de procedimentos estruturados, permite que a estratégia passe a fazer, de
fato, parte das operações diárias das empresas.
Tudo o que foi visto até agora, desde a definição de missão, visão e valores, a escolha da
estratégia genérica e a observação do comportamento e das tendências do mercado e da sociedade
em geral, faz parte da construção do BSC. Entenderemos como, com base na visão estabelecida
pela alta direção da empresa, são definidos os temas estratégicos que podem ser entendidos como
as áreas de excelência que devem ser perseguidas para que a organização possa se destacar no
mercado competitivo.
Perceberemos como são formados os objetivos estratégicos dentro das perspectivas do BSC
e as relações de causa e efeito que constituem a maneira como se constroem os resultados desejados
em longo prazo. Trataremos também da elaboração das metas, dos indicadores de desempenho e
dos planos de ação, assuntos que abordamos de forma breve no Capítulo 4, na análise SWOT.
Ao final deste capítulo, seremos capazes de perceber como o BSC transforma aquilo que foi
planejado em realidade e como essa ferramenta auxilia empresas de todos os segmentos e tamanhos
a definirem seus rumos e como fazer os ajustes necessários de forma eficaz e segura.
6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC)

Vídeo
O balanced scorecard (BSC) foi criado na década de 1990 por Robert Kaplan e
David Norton. Esse método propõe outras perspectivas de análise além da financeira
e isso se deve ao fato de que os indicadores financeiros são construídos por meio
de uma combinação de fatores que, quando bem estabelecidos, proporcionam a
lucratividade desejada.
O BSC foi criado com base em uma série de estudos e observações práticas por parte de seus
autores, que chegaram à decepcionante conclusão de que a maioria das empresas não consegue
colocar suas estratégias em funcionamento de modo a atingirem os objetivos definidos em seus
planejamentos em longo prazo. Uma das principais causas desse insucesso é a atenção excessiva
aos resultados, especialmente os financeiros, sem a devida dedicação aos fatores que geram
esses resultados.
É importante ressaltar que não se trata de uma metodologia mágica, tampouco é fácil sua
implementação. Um dos principais fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso da aplicação do
BSC em uma organização é o comprometimento total de sua direção. Sem as lideranças adequadas
e as atitudes motivadoras do topo hierárquico da empresa, a metodologia do BSC não tem como
ser bem-sucedida da forma como se espera.
A elaboração de um programa de BSC em uma empresa de médio ou grande porte pode
levar de seis meses a um ano e a colocação em prática em sua administração só será efetiva após
cerca de dois ou três anos. Esse prazo relativamente longo tem sido observado na prática e se deve,
sobretudo, ao fato de que a implantação do BSC visa a uma mudança da cultura da empresa que
passará a ser guiada por uma administração verdadeiramente estratégica.
O BSC1 propõe analisar uma empresa sob o ponto de vista de quatro perspectivas, as quais
estão apresentadas na Figura 1. Perceba a forma como se relacionam.
Figura 1 – As relações entre as perspectivas do BSC
Finanças
Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como
deveríamos ser vistos por nossos
acionistas?
Processos internos
Clientes
Visão
Para satisfazermos clientes e
Para alcançarmos nossa visão, e
acionistas, em que processos de
como deveríamos ser vistos pelos Estratégia
negócios devemos alcançar a
nossos clientes?
excelência?
Para alcançar nossa visão, como

devemos nos capacitar e evoluir?
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997, p. 10.
É importante notar que, no centro da Figura 1, estão destacadas a visão e a estratégia da

empresa, pois é com base nelas que estabeleceremos indicadores estratégicos que guiarão as ações
da organização como um todo desde aumentar sua lucratividade e a satisfação do cliente, até
1 O BSC originalmente propõe as quatro perspectivas apresentadas, contudo, cada organização tem liberdade para
definir outras perspectivas que mais se adéquem aos seus negócios.
O balanced scorecard (BSC) 85
capacitar os colaboradores e desenvolver novos produtos. Nos tópicos seguintes, falaremos de cada
uma dessas perspectivas nas visões de Kaplan e Norton (1997).
6.1.1 Perspectiva financeira

Quando alguém decide investir em uma empresa, seja se tornando sócio ou adquirindo
ações por meio da bolsa de valores, por exemplo, a primeira análise costuma ser feita com base
nos indicadores financeiros. Faturamento, lucratividade, nível de endividamento e distribuição
de lucros são alguns dos números que passam pela primeira avaliação de investidores. Caso essa
primeira avaliação seja positiva, é comum o investidor se questionar: como essa empresa chega a
esses resultados financeiros? Os processos de negócios são sustentáveis em longo prazo?
O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à sequência de ações
que precisam ser tomadas em relação aos processos internos e, por fim,
aos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o
desempenho econômico desejado. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 49)
A análise financeira passará, obrigatoriamente, pelo estudo da estratégia e por itens como o
mix de produtos2, formação de preços, inserção em novos mercados, política de investimentos etc.
Ao final do processo de investigação, o investidor será capaz de julgar se a estratégia adotada pela
empresa será capaz de gerar resultados financeiros atrativos em longo prazo.
6.1.2 Perspectiva de clientes

Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva de clientes, o BSC busca avaliar de que modo
a empresa consegue atender às necessidades e aos desejos de seus clientes. É comum, nessa
perspectiva, serem adotados indicadores que permitam analisar como anda a satisfação dos
clientes, sua fidelidade, seu volume de vendas por cliente (ticket médio3), a faixa etária dos clientes,
entre outros.
Em qualquer indústria e em qualquer segmento de negócios, são os clientes que geram
as vendas e é dessas vendas que vem o faturamento da empresa. Logo, podemos dizer que um
indicador como o índice de satisfação dos clientes constitui um vetor tanto para o faturamento
quanto para a lucratividade de uma organização.
6.1.3 Perspectiva de processos internos

Uma empresa pode ser entendida como um conjunto de processos. Se nos lembrarmos da
cadeia de valor de Michael Porter, abordada no Capítulo 2, veremos que há processos como a
compra de materiais, a transformação de insumos em produtos acabados, os processos de logística,
de marketing, de seleção de pessoal e muitos outros.
2 Mix de produtos consiste no conjunto de produtos e serviços oferecidos por uma empresa a seus clientes.
3 O ticket médio é um indicador muito comum no comércio e se refere ao valor que cada cliente gasta em uma
compra. O cálculo é feito dividindo-se as vendas em um período pelo número de clientes nesse mesmo período.
Por exemplo: em um sábado, uma loja que vende R$ 5.000,00 para 100 clientes obteve um ticket médio de R$ 50,00
(R$ 5.000,00 / 100 = R$ 50,00 por cliente).
A perspectiva de processos internos busca desenvolver o conjunto de atividades críticas que,

alinhadas à estratégia, será capaz de melhor atender os clientes e gerar os resultados financeiros
desejados. Algumas das formas de se avaliarem os processos internos de uma organização são
baseadas em indicadores como o nível de desperdício de matéria-prima, o tempo que se leva para
executar determinada atividade, a qualidade dos produtos, entre outros.
6.1.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Nesta perspectiva, estão colocados os fatores que sustentarão as três perspectivas já
apresentadas (financeira, clientes e processos internos). Essa base é formada pela capacitação das
pessoas e pela infraestrutura de que dispõe a organização para executar seus diversos processos.
Essa perspectiva está muito focada naquilo que vimos no Capítulo 5 no que se refere à seleção
de pessoas, desenvolvimento de competências, formação de líderes e motivação de indivíduos.
O clima e a cultura da organização, bem como o alinhamento dos objetivos e das estratégias da
empresa, também devem ser trabalhados nessa perspectiva.
Kaplan e Norton (1997) chamam a atenção para o fato de que executivos com visão restrita ao
resultado financeiro de curto prazo têm dificuldade de perceber a importância dos investimentos
nessa área de desenvolvimento humano e de infraestrutura. Alguns dos indicadores aplicados a essa
perspectiva incluem o número de colaboradores treinados, o grau de satisfação dos funcionários e
o avanço de itens de tecnologia como sistemas de produção informatizados e acesso à informação.
Na Figura 2, temos um exemplo de como determinados fatores estão conectados por meio
de relações de causa e efeito que percorrem as quatro perspectivas do BSC.
Figura 2 – As relações de causa e efeito nas perspectivas do BSC
Perspectiva financeira
Lucratividade
Perspectiva de clientes
Lealdade dos clientes
Pontualidade das
entregas
Perspectiva de
processos internos
Velocidade dos
Qualidade dos produtos
processos
Perspectiva de aprendizado
e crescimento Capacidade dos
funcionários
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997, p. 31.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a Figura 2 pode ser entendida como uma hipótese a ser
lida da seguinte forma: se aprimorarmos o treinamento e a capacitação dos funcionários, eles serão
capazes de executar os processos mais rapidamente e com maior qualidade. Com isso, poderemos
encantar e fidelizar nossos clientes e aumentar nossas vendas e nossa lucratividade.
Mais à frente, apresentaremos o conceito de mapa estratégico, uma representação gráfica em
que serão colocados os objetivos estratégicos da visão e suas inter-relações.
6.2 Temas e objetivos estratégicos

Vídeo
Conforme Person (2010), a chave para o sucesso da implementação da
estratégia é o foco e ele é dado pela escolha dos temas estratégicos que correspondem
a uma área em que a empresa escolheu atuar com excelência a fim de atingir sua
visão. É de cada um dos temas escolhidos que serão criados os objetivos estratégicos
com os quais será possível conduzir o processo estratégico por toda a organização.
Person destaca ainda algumas dicas para a seleção dos temas estratégicos, conforme disposto
no Quadro 1.
Quadro 1 – Dicas para a seleção de temas estratégicos
De modo geral, não há necessidade de que se estabeleçam mais do que

Selecione entre três e cinco temas cinco temas, sendo que três é um número que atende plenamente a maioria
estratégicos das organizações. Os temas devem ser complementares entre si e levar em
consideração os recursos que a organização tem ao seu dispor.
Lembre-se de que a comunicação é importantíssima no processo

Dê a eles nomes motivadores e
de estratégia. Termos rebuscados e de difícil compreensão acabam
fáceis de lembrar
atrapalhando.
Copiar temas dos competidores, especialmente do líder, não trará o

Evite temas que “pertençam” ao
diferencial competitivo que se deseja. O ideal é elaborar temas originais
concorrente maior
que possam fortalecer a atuação da empresa no mercado.
Um tema adequado é aquele que guiará a organização rumo à sua visão.

Selecione temas que criarão a ponte Ele ajudará na criação de objetivos estratégicos e metas que, à medida
até seu destino que forem sendo atingidas, deixarão a empresa mais perto de seus
objetivos de longo prazo.
Selecione temas que possam ser O segredo aqui é um conjunto de ações coerentes, isto é, condutas que
defendidos com uma boa execução justifiquem cada um dos temas estratégicos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Person, 2010, p. 48.
Os temas estratégicos serão os pilares que sustentarão o alinhamento e o foco estratégicos de

toda a organização. De acordo com Rohm (2013), “uma forma de estabelecer um tema estratégico
é se perguntar: ‘Se tivermos pleno sucesso em atingir nossa visão no futuro e pudermos olhar
para o passado, quais foram as ações que nos levaram a esse sucesso?” (ROHM et al., 2013, p. 119,
tradução nossa).
Com base nessa reflexão sobre as ações que devemos fazer no presente para que possamos
atingir nossos objetivos em longo prazo, são definidos os temas estratégicos. No Quadro 2,
apresentamos alguns exemplos de temas estratégicos adotados por empresas conhecidas.
Quadro 2 – Exemplos de temas estratégicos usados por organizações
Tema Empresa
Toyota
A Toyota utiliza ferramentas como o six sigma4 e o lean manufacturing5 para criar uma
Excelência operacional
operação de alto desempenho, eliminando variação e perda, enquanto satisfaz as
necessidades mais importantes dos clientes.
IBM
Solução completa Competir com a IBM em vendas é difícil, porque ela fornece uma solução completa que
envolve hardware, software, consultoria e suporte.
Apple
Serviços/produtos
A Apple tem seguidores religiosos por causa de sua entrega de produtos e serviços
de ponta
(como o iTunes) que estão na vanguarda.
Microsoft
Bloqueio de sistema Depois que se começa a usar seus produtos, o custo da mudança fica alto demais para
que se considere a concorrência.
Lexus
Qualidade Seus funcionários dizem “nós fazemos os carros que têm a produção de mais alta
qualidade nos Estados Unidos”.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Person, 2010, p. 47.
Considerando-se cada tema, são definidos objetivos estratégicos consistentes com a

mensagem e a direção estabelecida individualmente por eles. Os objetivos estratégicos são
dispostos, de acordo com sua característica, pelas quatro perspectivas do BSC e são interligados,
conforme vimos anteriormente, por relações de causa e efeito. Podemos entender melhor esse
arranjo observando a Figura 3.
Figura 3 – Temas e objetivos estratégicos
Tema 1 Tema 2
Finanças
Clientes
Processos internos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rohm, 2013, p. 154.
4 Conjunto de princípios e técnicas da qualidade desenvolvidas ao longo do tempo que busca implementar um sistema
de processos livre de erros (PYSDEK; KELLER, 2014).
5 Processos enxutos são baseados na metodologia denominada lean manufacturing (produção enxuta) criada pela
empresa japonesa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, em que se busca a eliminação total dos desperdícios, tanto de
materiais como de mão de obra e do tempo de execução de cada tarefa (RODRIGUES, 2016).
Da observação da Figura 3, podemos entender que um determinado objetivo dentro

da perspectiva de finanças será resultado de um objetivo alcançado na perspectiva de clientes.
Da mesma forma, os objetivos relacionados aos clientes dependerão de a empresa ser bem-
-sucedida nas tarefas que compõem seus processos internos. Na base da coluna ou de cada tema,
estão as competências de cada colaborador e a infraestrutura que permitirá à organização construir
sua estratégia.
O passo seguinte, que servirá para a elaboração dos planos de ação, é a construção do mapa
estratégico, uma representação gráfica que reúne os diversos objetivos estratégicos de acordo com
os temas e dentro de cada uma das perspectivas do BSC. A Figura 4 mostra essa representação.
Figura 4 – Exemplo de mapa estratégico
Financeira
Tema 1
Reduzir Aumentar Aumentar
Excelência
custos lucratividade receitas
operacional
Tema 2
Encantamento
do cliente
Clientes
Satisfação Cumprir
Qualidade
do cliente prazos
Objetivos
estratégicos
Processos
Melhorar a Diminuir ciclo de

Reduzir falhas
produtividade produção
e crescimento
Aprendizado
Aumentar a
Novos produtos e
capacitação dos Planos de carreira
serviços
funcionários
A Figura 4 coloca todos os objetivos estratégicos dentro das perspectivas do BSC e os

relaciona por meio de setas que indicam as causas e os efeitos. Foram estabelecidos dois temas
estratégicos: excelência operacional e encantamento do cliente. Os objetivos referentes a cada um
dos temas estão designados de acordo com as cores.
O mapa de estratégia é o fundamento para sua estratégia. Feito corretamente,
é um resumo estratégico de uma página que comunica claramente a todos na
organização como podem contribuir com o sucesso. Os objetivos e vínculos
causais no mapa de estratégia tornam mais direta, embora ainda não fácil,
a seleção das poucas métricas críticas para o balanced scorecard. (PERSON,
2010, p. 55)
A experiência tem mostrado que não é desejável um mapa com mais de vinte e quatro
objetivos estratégicos, pois corre-se o risco de duplicar medidas ou confundir indicadores
operacionais com indicadores-chave6.
6.3 Metas e planos de ação

Vídeo
A função primordial do BSC é possibilitar a execução da estratégia, uma
tarefa extremamente complexa e trabalhosa. Aqueles que têm alguma familiaridade
com gerenciamento de projetos sabem que a melhor forma de conduzir um projeto
complicado é “quebrando-o” em partes menores e, de certa forma, mais fáceis de se lidar.
Ao elaborarmos um mapa estratégico estamos, de maneira similar, dividindo a
implementação daquilo que foi definido no planejamento estratégico em partes menores, que são
os objetivos estratégicos. O passo seguinte é estabelecermos uma metodologia para alcançarmos
esses diversos objetivos. Isso será feito por meio de metas e planos de ação.
Neste momento, é importante relembrarmos os conceitos e as diferenças entre objetivos
e metas. Enquanto os objetivos indicam intenções ou desejos futuros, as metas são específicas e
servem para nos indicar em que momento os objetivos foram atingidos. No mapa estratégico da
Figura 4, há um objetivo denominado satisfação do cliente, situado na perspectiva de clientes.
Esse objetivo indica o desejo de atender bem nossos clientes, mas como saber se estamos
próximos de atingi-lo? Para isso, precisamos definir uma meta. Digamos, por exemplo, que
atualmente, o índice de satisfação de nossos clientes seja de 80%, ou seja, de cada 100 clientes
atendidos temos 80 que consideram nosso atendimento adequado e estão satisfeitos com
nossos produtos e serviços. Por outro lado, entre esses mesmos 100 clientes, 20 não tiveram
suas necessidades plenamente satisfeitas. Se, no caso exibido na Figura 4, um dos nossos temas
estratégicos é o encantamento dos clientes, parece natural que uma meta de 100% de clientes
satisfeitos deva ser perseguida.
Estabelecida a meta, passamos a pesquisar e analisar os motivos pelos quais nossos clientes
não estão plenamente satisfeitos e estabelecemos ações para eliminar as causas das insatisfações.
Essas ações ou iniciativas poderão originar projetos mais complexos, dependendo do tamanho do
problema. De qualquer modo, a identificação do problema e de suas causas já constitui um grande
passo para sua resolução.
Retomando o conceito de causa e efeito proposto pelo BSC e indicado graficamente no mapa
estratégico, somos capazes de identificar que fatores influenciam em um determinado objetivo.
Continuando no nosso caso, se nos aprofundarmos nas causas da insatisfação dos 20% de nossos
clientes, poderíamos chegar à conclusão de que elas estão relacionadas, por exemplo, à qualidade
do produto.
Imaginemos que nossa empresa seja uma fabricante e uma fornecedora de cadeiras para salas
de jantar. Após uma pesquisa junto aos nossos clientes, descobrimos que as maiores reclamações
6 Apesar de importantes, pois ajudam no atingimento dos objetivos estratégicos, indicadores operacionais não são
estratégicos e são utilizados no controle de determinadas atividades ou processos específicos.
se referem ao fato de que algumas cadeiras são ligeiramente bambas, o que causa desconforto
para o usuário. Depois de um exame minucioso em todas as etapas do processo de fabricação,
percebemos que algumas pontas plásticas dos pés das cadeiras se descolavam durante o transporte.
A solução encontrada foi trocar o fornecedor do adesivo utilizado para fixar as pontas
plásticas aos pés das cadeiras e, dessa forma, não foram mais relatados problemas desse tipo por
parte dos clientes. Ou seja, nem sempre os problemas que são relatados têm apenas uma causa
ou são de fácil solução, mesmo assim, o processo de identificação, análise e correção é similar
(FALCONI, 2009).
Na visão de Kaplan e Norton (1997, p. 235), o grande valor do BSC é o de impulsionar a
mudança organizacional, pois, para “comunicar a necessidade de mudança, os executivos devem
estabelecer metas para os indicadores três a cinco anos à frente, que, se alcançadas, transformarão
a empresa”.
As metas estratégicas devem ser ambiciosas e desafiadoras, pois são elas que garantirão a
realização da visão de longo prazo e levarão a empresa a outro patamar. O acompanhamento das
metas deve ser feito de forma contínua com reuniões de revisão estratégica e o estabelecimento
de metas parciais, para que se possa aferir a efetividade das ações que estão sendo colocadas em
prática.
No Quadro 3, apresentamos um exemplo do que poderia ser o estabelecimento de metas e
da revisão anual do andamento do projeto.
Quadro 3 – Estabelecimento de meta final e metas parciais
Tema Perspectiva Objetivo estratégico Meta (ao final de 5 anos)
Abrangência Ampliar o número de lojas Ter uma loja em cada capital de estado
Clientes
geográfica nas regiões Sul e Sudeste. das regiões Sul e Sudeste.
Ano 1
Cidade Meta Atingido Observações
Porto Alegre Loja construída  -
Atraso devido à greve dos caminhoneiros.

Florianópolis Loja construída Parcial
Previsão: dois meses adicionais.
Ano 2
Curitiba Loja construída  -
Belo Horizonte Loja construída  -
Ano 3
Mudança de projeto devido à ampliação

São Paulo Loja construída Parcial da praça de alimentação. Tempo adicional
estimado: três meses.
No Quadro 3, vimos um exemplo do estabelecimento de metas de longo prazo e o

acompanhamento de metas parciais em períodos menores, de um ano. Caso as metas parciais não
sejam atingidas, devem-se elaborar ações específicas para corrigir essas lacunas de modo que a
meta final não seja comprometida. É importante notar que o objetivo estratégico de abrir lojas nas
regiões Sul e Sudeste está em conformidade com o tema estratégico, que é a abrangência geográfica.
6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs)

Vídeo
Ao longo de nosso estudo sobre planejamento estratégico, mencionamos os
termos objetivo, meta e planos de ação inúmeras vezes. Já somos capazes de entender
que planejar uma estratégia é construir as condições adequadas para nos levar de
uma situação A para uma situação B, do estado em que estamos atualmente para
uma posição desejada no futuro.
Para Person (2010), um indicador é algo que nos mostra o estado de uma determinada
situação. Um termômetro nos revela, por exemplo, a temperatura de uma pessoa e, caso a
temperatura medida seja superior a um certo valor, concluímos que essa pessoa está com febre.
A temperatura é o nosso indicador e o termômetro é o instrumento de medição ou a fonte da
informação obtida. É importante perceber que um indicador pode ser utilizado como uma espécie
de alarme, chamando a nossa atenção para o fato de que alguma ação precisa ser tomada.
Em uma organização, podemos ter uma infinidade de indicadores nas mais diversas áreas.
Se imaginarmos a portaria de uma empresa, podemos pensar em um indicador que nos revele o
número de visitantes em um dia ou em um mês. Outro indicador possível seria a quantidade de
água consumida nos bebedouros dessa empresa.
Mas o que nos permite classificar um indicador como um indicador-chave de desempenho?
Um indicador-chave de desempenho ou KPI7 está diretamente relacionado às metas e aos objetivos
estratégicos da organização. Ele nos informa nossa situação diante de determinada meta ou a distância
entre o ponto em que estamos e o ponto onde desejamos estar. Da mesma forma que o planejamento
estratégico pode ser desdobrado em planejamento tático e este em planejamento operacional, os
indicadores-chave de desempenho podem ser formados com base em outros indicadores.
Na Figura 5, temos a relação entre os níveis de planejamento e os respectivos indicadores de
desempenho.
Figura 5 – Níveis de planejamento e seus indicadores
Planejamento estratégico
Metas corporativas Indicadores-chave (KPIs)
Planejamento tático
Metas funcionais Indicadores funcionais
Planejamento operacional
Metas operacionais Indicadores operacionais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012.
7 Do inglês key performance indicator.

Há uma frase atribuída ao professor Deming, eminente estatístico e professor universitário

norte-americano, que diz que: “Aquilo que não pode ser medido não pode ser gerenciado e,
portanto, não pode ser melhorado”. Logo, o acompanhamento rigoroso do status da organização
por meio de seus diversos indicadores é fundamental para a melhoria dos processos e a execução
da estratégia.
Agora que já compreendemos a importância dos indicadores de desempenho e,
especialmente, dos KPIs, a pergunta que surge é: como escolher e quais as características de um
bom KPI? Estas são algumas das características mais importantes (ROHM et al., 2013):
• Os KPIs devem ser utilizados pela direção da empresa para administrar e tomar decisões,
pois têm caráter estratégico.
• Um KPI deve ter alto grau de aderência ao negócio da empresa, ou seja, se ele melhora,
o desempenho geral da empresa também deve, consequentemente, melhorar.
• Um KPI deve ter relevância em todos os níveis da empresa e traduzir e estratégia em ações
práticas do dia a dia.
• Os KPIs devem ser baseados em dados confiáveis e mensuráveis. Um sistema próprio e
uma equipe dedicada são recomendáveis para essa tarefa.
• Todo KPI deve ser fácil de entender (ou pelo menos rápido de ser explicado). Isso auxilia
na compreensão e no engajamento de todos os indivíduos em uma organização.
• Todo KPI deve servir como elemento para uma ação ou um plano de ações.
Cada um dos objetivos distribuídos no mapa estratégico, como aqueles mostrados
anteriormente na Figura 4, gerará um ou mais KPIs que poderão ser dispostos conforme o Quadro 4.
Quadro 4 – KPIs e planos de ação
KPI Métrica Meta Frequência Origem Plano de ação
Reduzir custos
Demonstrativo
Aumento de 12% de produção e
R$ ou % do de Resultados
EBITDA8 em relação ao Mensal eliminar produtos
faturamento Financeiros
ano anterior. com margem
(DRE)
menor do que 25%.
Aumentar a
Expandir o número
participação de Relatório da
de lojas e lançar
Market share 9
% do mercado mercado de 15% Trimestral Associação
nova linha de
para 28% em Comercial
produtos.
cinco anos.
(Continua)
8 Do inglês earnings before interest taxes depreciation and amortization é um termo contábil que, em português,
é também chamado de Lajida ou lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. Refere-se ao resultado
operacional de uma empresa ou ao lucro proveniente de suas operações.
9 Participação de mercado é a fatia de mercado que uma empresa possui, normalmente expressa em porcentagem do
faturamento total de determinada indústria. Pode-se dizer da seguinte forma: “O fabricante X, de roupas infantis, tem um
market share de 17% em uma indústria em que a empresa líder detém 28% do mercado”.
KPI Métrica Meta Frequência Origem Plano de ação
Reduzir o tempo Simplificar as

Desenvolvimento de oito para características e
Relatório de
de novos Semanas quatro semanas Bimestral reduzir número de
produção
produtos nos próximos dois componentes das
anos. peças.
% Todos os
Número de funcionários
Avaliação de Elaborar sistema
funcionários avaliados ao final Mensal RH
funcionários da avalição on-line.
avaliados em dos próximos 12
relação ao total meses.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997.
No quadro anterior, temos um exemplo prático do que poderiam ser alguns dos KPIs
selecionados pela direção de uma empresa. Observem que foi colocado um KPI de cada perspectiva
do BSC, como segue:
• EBITDA: indicador de lucro operacional situado na perspectiva financeira.
• Market share: indicador de participação de mercado situado na perspectiva de clientes;
• Desenvolvimento de novos produtos: indicador de tempo de lançamento de produtos
novos pertencente à perspectiva de processos internos;
• Avaliação de funcionários: indicador relativo à avaliação de competências dos
colaboradores originada da perspectiva de aprendizado e crescimento.
Diversos outros KPIs poderiam ser definidos com base nos objetivos estratégicos e nas
características apresentadas previamente. Os planos de ação estipulados serão desenvolvidos
com maior profundidade e nível de detalhamento ao serem desdobrados para os níveis tático
e operacional da organização. É importante notar que a periodicidade ou frequência de análise
das informações se refere às reuniões de revisão estratégica que serão conduzidas pela direção da
empresa em conjunto com as áreas funcionais e o comitê do BSC10.
Para finalizar nosso estudo sobre o BSC, apresentamos, na Figura 6, a estrutura básica
de equipes responsáveis pela implementação do programa. Temos enfatizado inúmeras vezes a
importância da disciplina na elaboração do planejamento estratégico e, principalmente, em sua
execução. O BSC é uma ferramenta que proporciona um roteiro para essa execução, mas sua
própria concepção depende da vontade e do comprometimento de toda a organização.
10 É extremamente recomendável que seja criado um comitê do BSC, responsável por construir o BSC e servir de
suporte às áreas funcionais. Esse comitê poderá ser formado por profissionais de diversas áreas dentro da empresa e por
consultores ou especialistas externos.
Figura 6 – Estrutura e equipes de implantação do balanced scorecard
Equipe de gestão estratégica Responsável pela formulação da missão,

visão e valores, metas gerais de longo prazo,
• Alta direção. temas estratégicos etc. Aprova e direciona
• Gerentes sênior. o trabalho das demais equipes por meio de
• Gerente de unidades de negócios. reuniões periódicas.
Desenvolve os canais e formas de

Equipe de comunicação
Patrocinador do programa de BSC
comunicação do processo de planejamento

estratégico e todas as suas etapas. Esclarece
Responsável pela comunicação de todos os
o propósito, os benefícios e os desafios do
aspectos do BSC por meio da organização.
novo sistema.
Equipe de temas estratégicos

Liderada por executivos ou gerentes, tem
a responsabilidade de desenvolver o mapa
• Especialistas nos respectivos temas.
estratégico derivado de cada um dos temas
• Especialistas em processos.
escolhidos e definir os objetivos estratégicos.
• Representantes das áreas.
Equipe de donos de objetivos

Responsável pelo refinamento dos objetivos
em indicadores e métricas, definição dos
• Especialistas/analistas.
planos de ação, cronogramas, responsáveis e
• Funcionários experientes em cada área.
recursos necessários.
• Outros colaboradores.
A Figura 6 mostra a composição de cada equipe e suas respectivas responsabilidades.

Introduz, ainda, a figura do patrocinador do programa de BSC. Trata-se de um profissional com
excelente trânsito pelos diversos níveis e unidades da organização, incluindo os especialistas em
processos e outros envolvidos na implantação do BSC.
Sua principal função é coordenar todos os aspectos do processo. Ele é a interface entre
os funcionários da organização e os consultores externos, caso existam. Após a implantação do
sistema, ele será o responsável por sua manutenção e sustentabilidade no futuro que pode se dar
pela criação de um escritório de administração estratégica ou algo equivalente.
Este capítulo, dedicado ao balanced scorecard é, de certa forma, a conclusão do capítulo
anterior em que falamos sobre a execução da estratégia e das dificuldades que as empresas
enfrentam para que a visão de longo prazo possa ser implantada e de formar lideranças e engajar
pessoas por meio de aspectos motivacionais e de alinhamento estratégico.
Nessa concepção, podemos entender que o BSC foi criado justamente com o objetivo de
operacionalizar o planejamento estratégico e permitir que ele seja transportado para as operações
diárias da organização, quebrando barreiras e direcionando esforços de cada uma de suas áreas
e departamentos.
Podemos dizer que cada uma das atividades diárias em uma organização constitui os tijolos
de construção da estratégia ou a estrada que nos levará à situação desejada no futuro. Essa situação
desejada, representada pela visão, fornecerá as condições para que se obtenha vantagem competitiva
e a evolução da empresa. Todas essas atividades cotidianas devem estar alinhadas à estratégia e à
criação de valor, não havendo lugar para desperdício em um mundo cada vez mais competitivo.
A utilidade do BSC não acaba com a sua implementação. Na verdade, o BSC passará a ser a
base do que se denomina gestão estratégica, que é a consolidação das boas práticas desenvolvidas e
a criação de valor de modo contínuo e natural dentro de uma organização moderna.

• O BALANCED. [S.l.: s.n.], 2009. 1 vídeo (7 min.). Publicado pelo canal Master Qual.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc&list=PLgMGwbe
DMBH06oqrUg8D4F0Jupo7St_QI&index=6&t=0s. Acesso em: 21 jun. 2019.
No vídeo indicado, temos uma breve apresentação do BSC e seus principais aspectos
abordados por uma empresa que atua no ramo de consultoria.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – balanced scorecard: convertendo

ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
Os próprios autores da metodologia do balanced scorecard, os professores Kaplan e
Norton, escreveram um livro dedicado à construção dos mapas estratégicos. O objetivo
é se aprofundar na elaboração de sistemas capazes de potencializar aspectos como
a capacitação de pessoal e o aprimoramento de processos de modo a impulsionar a
estratégia empresarial.
Atividades
1. Por que os criadores do balanced scorecard decidiram criar outras perspectivas de análise
além da financeira, comumente utilizada pela maioria das empresas?
2. O que é um tema estratégico?
3. O que é e para que serve um KPI?
Referências
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo:
Atlas, 2012.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclides
Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PERSON, R. Balanced scorecards e painéis operacionais com Microsoft® Excel®. Rio de Janeiro: Alta Books,
2010.
PYSDEK, T.; KELLER, P. The six sigma handbook: a complete guide for green-belts, black-belts and
managers at all levels. 4. ed. United States of America: McGraw-Hill Education, 2014.
RODRIGUES, M. V. Sistema de produção lean manufacturing: entendendo, aprendendo e desenvolvendo.

2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
ROHM, H.; WISLEY, D.; PERRY, G. S.; MONTGOMERY, D. The Institute Way: simplify strategic planning
and management with the balanced scorecard. Cary, NC: The Institute Press, 2013. Disponível em: https://
www.balancedscorecard.org/. Acesso em: 21 jun. 2019.
7
Estratégia avançada
No Capítulo 6, tivemos a oportunidade de conhecer e nos aprofundar no balanced scorecard

(BSC), um sistema concebido para ser uma ferramenta de implantação da estratégia. Ainda
vimos que no dia a dia das organizações é importante aplicarmos os conceitos de missão, visão e
fatores críticos de sucesso. Compreendemos que formar líderes e desenvolver as capacidades dos
colaboradores não são tarefas fáceis. Ter uma ferramenta que nos permita enxergar um caminho,
ainda que trabalhoso, é algo positivo.
Bossidy e Charan (2005) chamam a atenção para a importância de as organizações adotarem
uma cultura de execução. É a execução da estratégia que trará os resultados desejados. Mesmo a
melhor das estratégias, elaborada pelos maiores especialistas, não nos levará muito longe se não
desenvolvermos um método adequado de colocá-la em prática e tivermos a disciplina de executá-la.
Neste capítulo, falaremos sobre gestão estratégica, que é a forma de tratar a organização
como um conjunto de processos alinhados à estratégia corporativa e que, por meio de metas,
indicadores e ações coordenadas, permite caminhar em direção à visão de longo prazo da empresa.
Veremos também o conceito de estratégia do oceano azul, uma forma inovadora de conceber os
negócios que se tornou conhecida do público por meio do livro de mesmo nome. Essa estratégia
busca a descoberta de novos mercados em que a concorrência é menos feroz e as margens de lucro
tendem a ser maiores.
Em seguida, conheceremos o conceito VUCA, que se refere a um mundo onde, cada vez
mais, reinam a incerteza e os riscos. Como lidar com mudanças extremamente rápidas e situações
complexas? Terminaremos apresentando os conceitos de governança corporativa e compliance,
termos muito presentes atualmente e que se referem a programas que visam garantir a observância
aos aspectos legais dos negócios por meio de políticas baseadas na ética, na transparência e na
integridade das atividades empresariais.
Ao final deveremos ter a clara compreensão de que estratégia não é algo que se pega em
uma prateleira nem vem pronta. É preciso construí-la e aperfeiçoá-la a cada dia, fazendo os ajustes
necessários e garantindo sua execução.
7.1 Gestão estratégica

Vídeo
Alguns de nós devem ter percebido que o BSC é mais do que um conjunto de
indicadores. Ao estabelecer as perspectivas dentro de uma organização, construir os
objetivos estratégicos, as suas relações de causa e efeito e definir as metas, o BSC passa
a constituir um verdadeiro instrumento de gestão (KAPLAN; NORTON, 1997).
Podemos definir gestão estratégica como a tarefa de administrar os recursos
de uma organização de modo a atingir os resultados de longo prazo desejados. Dessa forma,
o planejamento estratégico está contido na gestão estratégica, ou seja, a fase de planejamento

estabelece os objetivos, o posicionamento da empresa no mercado e determina como os processos
organizacionais deverão ser conduzidos.
Os autores Chiavenato e Sapiro (2009) enunciam seis aspectos fundamentais para a execução
e gestão estratégica (Quadro 1):
Quadro 1 – Aspectos fundamentais da gestão estratégica
A alta direção da empresa e, em particular, seu presidente

Liderança estratégica devem ser os condutores de todo o processo estratégico e
seus principais estimuladores.
Todas as etapas da formulação da estratégia e, especialmente,

sua execução, devem ser comunicadas de maneira intensa
Comunicação e orientação
a toda a organização. Todos os colaboradores devem ser
capacitados para entender cada aspecto do processo.
A conformação da estrutura organizacional deve servir à

Adaptação da estrutura estratégia de modo a facilitar sua implementação e garantir
organizacional agilidade na tomada de decisões. Menos barreiras hierárquicas
e burocracia devem ser buscadas.
A cultura a ser implantada é a da execução. Tanto colaboradores

Cultura organizacional
antigos quanto as novas contratações devem estar ajustados a
adequada
essa cultura.
Gerentes autocráticos devem ceder lugar a um estilo mais

Estilo de gestão envolvente democrático e a metodologias modernas como o coaching e o
e participativo mentoring1, princípios alinhados ao desenvolvimento pleno das
competências individuais e de atuação em equipes.
Desenvolver o desejo das pessoas em participar e contribuir para

Motivação e engajamento de o atingimento das metas de curto, médio e longo prazo. A criação
pessoas de um ambiente colaborativo e inovador é uma premissa para
desenvolver um clima favorável à conquista dos resultados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009.
Devemos ter em mente esses aspectos durante todas as fases da gestão estratégica, incluindo
a fase de planejamento e, principalmente, as seguintes: a execução e a manutenção.
Na Figura 1, ilustramos os aspectos do planejamento estratégico vistos até aqui. Esse
diagrama permite uma visão geral do processo e facilita o entendimento da construção da
estratégia e dos planos de ação que vêm a seguir.
1 Coaching e mentoring são metodologias que buscam o crescimento pessoal e profissional de um indivíduo
(MARQUES, 2016).
Estratégia avançada 101
Figura 1 – Diagrama geral do planejamento estratégico
Definição do negócio
Missão – Visão – Valores

Definição da estratégia genérica
Modelo de negócio (Canvas)
Liderança em custos
Avaliação e posicionamento Diferenciação
no ambiente competitivo Enfoque
Análise Pestel / 5 Forças de Porter
Análise SWOT Análise SWOT
Fatores internos Fatores externos

Pontos fortes / Pontos fracos Oportunidades / Ameaças
Definição dos temas estratégicos (áreas de excelência)
Balanced Scorecard (BSC) – Mapa estratégico
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
de aprendizado e
financeira de clientes de processos internos
crescimento
Planos de ação (aspectos tático e operacional)
Indicadores Metas Ações Prazo Responsável Recursos
A Figura 1 mostra uma espécie de roteiro do planejamento estratégico e como ele se desdobra
com base na definição do negócio proposta pela alta direção da empresa.
A meta do BSC não é desenvolver um novo conjunto de medidas. “Os indicadores – a maneira
como descrevemos resultados e metas – são, de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e
avaliação. Mas a estrutura de indicadores no balanced scorecard deve ser implantada visando a
desenvolver um novo sistema gerencial.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 283)
Como vimos, ao apresentar o BSC, a ideia não é diminuir a importância das medidas
financeiras, mas integrar esses indicadores a outras famílias de indicadores que são as demais
perspectivas do BSC. Dessa forma, conseguiremos construir um sistema gerencial equilibrado que
vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos de longo prazo.
Para que tenhamos uma gestão estratégica que funcione de forma eficiente, trazendo as
metas estratégicas para o dia a dia da organização, é importante estabelecer um método. De acordo
com Falconi (2009), gerenciar é solucionar problemas e um problema é a distância que separa
o resultado obtido da meta previamente definida. O método a ser adotado é o PDCA2, base do
sistema de produção criado pela empresa japonesa Toyota.
Entender o método PDCA é bastante simples, mas sua correta implementação exige bastante
dedicação e disciplina. De modo geral, podemos entender o PDCA como um método que visa à
melhoria contínua de processos, produtos e elementos de gestão de maneira ampla. Na Figura 2,
descrevemos o método em detalhes.
Figura 2 – O método PDCA
• Verificar eventuais desvios. • Identificar um problema.

• Corrigir as falhas. • Estabelecer um plano de ação ou projeto.
• Padronizar o que deu certo. • Definir metas, prazos, responsáveis e
recursos necessários.
ACT PLAN
Agir Planejar
CHECK DO
Verificar Fazer
• Acompanhar os indicadores. • Executar o plano.

• Verificar o atingimento de metas. • Envolver as pessoas e as equipes.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Falconi, 2009, p. 24.
A Figura 2, não por acaso, mostra o método PDCA como um ciclo, porque significa que a
busca por melhorias nunca termina e é sempre possível executar determinado processo de maneira
mais eficiente. Nunca é demais lembrar que os processos devem estar alinhados à estratégia e às
mudanças no ambiente de negócios, observadas ao longo do tempo, e devem ocasionar revisões
nos processos e nas metas previamente estipuladas (FALCONI, 2009).
Pudemos ver a simplicidade do método PDCA e como ele se configura em uma ferramenta
de solução de problemas (atingimento de metas) bastante eficaz. Além da dedicação e disciplina
já mencionadas, é importante lembrar das barreiras à execução da estratégia que vimos
no Capítulo 5, como metas não associadas à estratégia, falta de feedback, falta de lideranças
competentes, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, entre outras. Esses obstáculos
não desaparecem da noite para o dia e, à medida que a gestão estratégica se desenrola, devem ser
atacados e minimizados.
7.2 A estratégia do oceano azul

Vídeo
Temos visto, ao longo de nosso estudo, que o planejamento estratégico busca
estabelecer os objetivos de longo prazo e as metas que devem ser desdobradas por
todos os setores de uma organização de modo a fazer parte de suas operações diárias.
Elaborar um bom planejamento e executá-lo por meio de uma gestão estratégica
2 Sigla em inglês para: plan, do, check, act. Em português, poderíamos definir como: planejar, fazer, verificar, agir
adequada tem a finalidade de garantir uma posição vantajosa em um mundo de competição

acirrada e onde os resultados de ontem não garantem o sucesso amanhã.
O que dizer então de uma proposta que permita a uma organização não ter mais que se
preocupar com a concorrência? A estratégia do oceano azul foi concebida pelos professores Chan
Kim e Renée Mauborgne, da Escola de Negócios Insead (Institut Européen d’Administration des
Affaires), na França, e propõe a criação de novos mercados em que a concorrência não exista ou
seja irrelevante.
A ideia proposta é que, em oposição ao oceano azul, a realidade do mundo dos negócios se
baseia na existência de oceanos vermelhos em que há muitos concorrentes e muita competição.
O resultado é a necessidade, cada vez maior, de aumentar o valor fornecido ao cliente e reduzir os
preços praticados, o que leva a margens de lucro cada vez menores.
A estratégia do oceano azul propõe um olhar mais abrangente ao buscar espaços de mercado
inexplorados e clientes novos ou compradores que ainda não sejam plenamente atendidos pelo
cenário vigente. Na perspectiva de Kim e Mauborgne (2005, p. 4), “a única maneira de superar
os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes”. A Figura 3 mostra as principais
características e diferenças entre os oceanos vermelhos e os oceanos azuis.
Figura 3 – Características dos oceanos vermelhos e dos oceanos azuis
Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul
• Competição em mercados existentes.

• Criar espaços de mercado inexplorados.
• Vencer os concorrentes.
• Tornar a concorrência irrelevante.
• Aproveitar a demanda existente.
• Criar e capturar nova demanda.
• Conviver com o conflito entre valor e custo.
• Romper o conflito entre valor e custo.
• Escolher entre as estratégias de liderança em
• Buscar a diferenciação e o baixo custo.
custos e diferenciação.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim e Mauborgne, 2005, p. 17.
Ao analisarmos a Figura 3 ao lado esquerdo (oceano vermelho), podemos observar as

características marcantes de um mercado em competição feroz em que é muito difícil conquistar a
liderança sem escolher entre as estratégias genéricas de liderança em custo e diferenciação.
Já ao lado direito (oceano azul), o que se propõe é um tipo de diferenciação que leva a
criar novos espaços e atender uma classe de consumidores que ainda não tinha suas necessidades
satisfeitas de forma adequada pelo modelo vigente. Essa diferenciação deve ser acompanhada por
uma redução de custos que os autores Kim e Mauborgne (2005) denominam inovação de valor.
É uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na
criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência.
Muito importante, a inovação de valor desafia um dos dogmas mais comuns
da estratégia baseada na concorrência – o trade-off3 valor-custo (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p. 13).
3 Trade-off é um termo em inglês que traduz o conflito entre escolher alguma coisa e abrir mão de outra
A Figura 4 mostra aquilo que caracteriza a inovação de valor: aumentar o valor para o cliente
ao mesmo tempo em que se busca reduzir os custos da empresa.
Figura 4 – Representação gráfica da inovação de valor
Custos
Inovação
de valor
Valor para o comprador
O que o conceito de inovação de valor sugere pode parecer contraditório em uma primeira
análise. Como aumentar o valor para o cliente sem que isso provoque um aumento dos custos?
Nessa perspectiva, podemos entender que as análises tradicionais, envolvendo estudos de
mercado e elaboração de estratégias, normalmente, indicam que, a fim de fornecer produtos
de maior qualidade, uma empresa necessariamente gastará mais para produzir e comercializar
tais produtos. Seguindo o mesmo raciocínio, aquela que deseja reduzir seus custos de produção
deverá fornecer aos seus clientes produtos mais simples e menor possibilidade de escolha. Esse é o
já mencionado trade-off valor-custo, um dilema aparentemente insolúvel.
A solução proposta pela estratégia do oceano azul que possibilita conseguir aumentar
o valor para os compradores sem originar elevação nos custos é captar a situação existente no
mercado. Com base nisso, pode-se identificar em quais atributos os concorrentes estão investindo
mais fortemente. Assim, é possível mapear os atributos que são realmente relevantes em termos
de produtos, serviços e entrega e compreender o que é, de fato, valorizado pelos clientes (KIM;
MAUBORGNE, 2005). Vimos algo semelhante quando tratamos dos fatores críticos de sucesso no
Capítulo 3.
Para tanto, Kim e Mauborgne (2005), os criadores do conceito de estratégia do oceano azul,
elaboraram uma ferramenta de análise denominada modelo das quatro ações, que pode ser visto
na Figura 5. Segundo esse modelo, a análise criteriosa dos atributos existentes (e a serem criados)
será capaz de fornecer uma nova curva de valor4, o conjunto de atributos que realmente farão a
diferença para que uma organização se destaque e seja capaz de explorar novos espaços de mercado.
4 Uma curva de valor é uma representação gráfica em que se relacionam determinados atributos de um produto ou
serviço com a intensidade com que esses produtos são praticados no mercado (KIM; MAUGBORNE, 2005).
Figura 5 – O modelo das quatro ações
Reduzir
Eliminar Nova curva de valor Criar
Elevar
A Figura 5 descreve as ações que devem ser tomadas com base nos atributos de valor que
são considerados pelo mercado. Vamos analisá-los detalhadamente (KIM; MAUBORGNE, 2005):
• Reduzir: quais são os atributos que devem ser reduzidos abaixo dos padrões estabelecidos
pelo setor? Será que aquilo que os competidores vêm agregando aos seus produtos e
serviços é realmente valorizado pelos clientes?
• Criar: identificar os atributos que nunca foram oferecidos pelo setor e que podem
interessar clientes já identificados ou novos espaços no mercado.
• Elevar: que atributos devem ser elevados acima do que o setor vem praticando? Em que
aspectos os clientes não estão tendo suas necessidades plenamente satisfeitas?
• Eliminar: que atributos considerados essenciais pelo setor devem ser eliminados? Há
características que simplesmente não são valorizadas pelos clientes?
Essas ações descritas por Kim e Mauborgne (2005) visam estabelecer uma nova forma de
se enxergar o negócio. Eis aí a inovação proposta. No tópico a seguir, veremos um dos exemplos
mais emblemáticos utilizados pelos criadores da estratégia do oceano azul que é o Cirque du Soleil.
7.2.1 O caso do Cirque du Soleil

O Cirque du Soleil (em português, Circo do Sol) foi criado na década de 1980 pelo artista
circense Gilles Ste-Croix e buscou romper com os padrões até então vigentes de espetáculos de
circo. Enquanto os circos tradicionais tinham no adestramento de animais grande parte de seu
valor, o Cirque du Soleil eliminou completamente a participação de animais em seus espetáculos
(KIM; MAUBORGNE, 2005).
Outro paradigma comum na indústria circense era a contratação de grandes artistas como
mágicos e palhaços famosos que exigiam altíssimos cachês e elevavam os custos de produção.
O Cirque du Soleil, por sua vez, apostou em artistas desconhecidos e ex-ginastas olímpicos para
elaborar seus espetáculos.
O diferencial do Cirque du Soleil foi a aposta da direção em temas

específicos e na narração de histórias que não exigiam mais do que
um palco para sua execução. Nos circos tradicionais, era comum
acontecerem várias atrações simultâneas, o que exigia a construção de
palcos específicos e caros (KIM; MAUBORGNE, 2005).
O que o Cirque du Soleil trouxe adicionalmente foi o conceito de espetáculo de

entretenimento em que se juntam aspectos circenses propriamente ditos e características
teatrais e de musicais da Broadway5. Com isso, foi capaz de atrair um novo público e expandir as
fronteiras que existiam anteriormente.
Ilustramos, a seguir, a matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil em comparação
com os demais grandes circos tradicionais. Nessa matriz, podemos observar os atributos de valor
como o preço, os espetáculos com animais e outros que fazem parte do conjunto de características
normalmente associadas a esse setor.
Ao analisar a Figura 6, podemos entender quais os atributos que o Cirque du Soleil considerou
menos relevantes e eliminou ou reduziu, como a contratação de astros e a utilização de animais.
Vejamos:
Figura 6 – Matriz de avaliação de valor
Alto Curva de valor dos circos tradicionais
Curva de valor do Cirque du Soleil
Baixo
Preço Uso de Vários Vibração e Tema Várias

animais picadeiros perigo produções
Astros Descontos Diversão Picadeiro Ambiente Músicas
circenses para e humor único refinado e danças
grupos artísticas
5 Região da cidade de Nova York, nos Estados Unidos da América, caracterizada pela concentração de teatros
especializados em espetáculos musicais.
Por outro lado, a Figura 6 mostra que o atributo preço foi aumentado e outros atributos
foram criados, como um ambiente de maior conforto para os espectadores e os diferentes temas
e produções. Esse último aspecto é muito interessante, pois, ao criá-los, o circo está sempre se
renovando, de forma que quem já assistiu a um show pode se interessar por uma produção com
conteúdo diferente.
Vale ressaltar que o público que frequenta os espetáculos do Cirque du Soleil se ampliou
entre aquelas pessoas que não se interessavam pelos circos tradicionais e, dessa forma, um
novo segmento de mercado surgiu. É claro que o modelo criado pelo Cirque du Soleil pode ser
copiado ou mesmo aperfeiçoado por outros grupos e isso indica que ficar parado não é uma
boa opção. A inovação de valor proposta pelos criadores da estratégia do oceano azul deve
estar em constante monitoramento.
7.3 Incertezas do futuro: um mundo em constante mudança

Vídeo
Há uma frase, atribuída a um pensador romano da época do Império, que diz:
“A única certeza é que não há certezas”. Normalmente, não gostamos de mudanças,
pois elas atrapalham nossa rotina e nos causam certo desconforto. Entretanto,
gostemos ou não, mudanças ocorrem constantemente. Podem ser suaves, como nos
processos evolutivos que ocorrem na natureza, ou drásticas, como frequentemente
se observa na sociedade e no mundo dos negócios.
Há muito tempo o homem aprendeu a observar sinais indicativos de que uma mudança está
a caminho. Na agricultura, por exemplo, a sabedoria popular mostra que o comportamento dos
animais indica mudança nas condições climáticas e, ao estar atento a esses sinais, o homem seria
capaz de tomar medidas para proteger a si mesmo e as suas plantações.
No Capítulo 3, vimos que a análise Pestel tem a finalidade de compreender os fatores externos
e buscar a melhor forma de se preparar para eventuais mudanças. Nessa análise são considerados
os aspectos relacionados às esferas política, econômica, social, tecnológica, ecológica e legal e uma
empresa deve, não apenas assimilar como esses fatores externos a influenciam, mas ser capaz de
assimilar e se preparar para mudanças que, cedo ou tarde, acabam ocorrendo. A Figura 7 mostra
como se devem analisar as mudanças possíveis sob a ótica da análise Pestel.
Figura 7 – As mudanças conforme a análise Pestel
• Política • Como e em que medida as eventuais mudanças

• Política
• Economia nas variáveis relacionadas na análise Pestel afetarão
• Economia
• Social nossos negócios?
• Social
• Tecnologia • Como podemos nos preparar para diminuir os
• Tecnologia Tempo
• Ecologia efeitos negativos e obter os maiores benefícios
• Ecologia
• Legal possíveis das mudanças que estão a caminho?
• Legal
• Como minimizar os riscos?
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013.
A análise Pestel deve ser feita considerando-se o impacto de suas variáveis nas diversas áreas
da organização como vendas, finanças, logística, clientes, fornecedores etc. Quando falamos em
mudanças, é normal a imediata associação a riscos. O que é um risco? Para a ISO 31.0006, é o
efeito da incerteza em um determinado objetivo. De modo geral, analisamos um risco em duas
dimensões: probabilidade e impacto (ABNT, 2009). Tomemos como exemplo a seguinte situação:
Uma empresa vende no Brasil um produto que é importado da China.

Essa empresa paga seu fornecedor chinês em dólares e vende aos
consumidores brasileiros em reais.
Caso a taxa de câmbio mude e o dólar se valorize frente ao real, isso
automaticamente fará o custo do produto subir, pois serão necessários
mais reais para comprar os dólares necessários ao pagamento do
fornecedor chinês.
Se a empresa brasileira não repassar esse aumento de custo para os
clientes, seu lucro diminuirá. Por outro lado, se o preço para o cliente
aumentar, corre-se o risco de o cliente não comprar o produto ou
comprar menos.
As questões que devem ser feitas com base no exemplo anterior são: qual a probabilidade de
o dólar se valorizar nos próximos meses ou anos? Qual o impacto que isso trará aos nossos custos
e às nossas vendas? Há quatro maneiras de se lidar com os riscos (COSO, 2007):
• Evitar o risco: simplesmente deixar de exercer determinada atividade. No exemplo
anterior, a empresa deixaria de comercializar o produto importado caso optasse por essa
resposta ao risco;
• Mitigar o risco: ou reduzir o risco significa encontrar maneiras de reduzir a probabilidade
e o impacto dos riscos em suas atividades. No exemplo, adquirir um grande estoque de
produtos chineses quando o dólar estiver baixo seria uma forma de diminuir o impacto
de um eventual aumento na cotação da moeda;
• Transferir o risco: passar a responsabilidade em assumir o risco a um terceiro. No
exemplo, seria como fixar a taxa do dólar no futuro com alguma instituição financeira.
Dessa forma, mesmo na ocorrência de aumento da taxa de câmbio, a empresa poderá
comprar os dólares necessários na cotação previamente negociada e o risco passa a ser da
instituição financeira contratada;
• Aceitar o risco: normalmente, uma organização aceita correr determinado risco quando
o custo de enfrentá-lo se torna mais caro do que as eventuais consequências caso o risco
se torne realidade.
6 A sigla ISO em inglês se refere à International Organization for Standardization, organismo multinacional não
governamental que reúne cerca de 164 países e estabelece diversas normas para produtos, processos e serviços
que visam garantir determinados padrões de qualidade. A ISO 31.000 define aspectos relacionados à gestão de riscos
(ABNT, 2009).
Nem sempre a análise e a gestão de riscos são fáceis. De modo geral, o que fazemos ao
nos planejarmos é identificar os riscos e pensar nas melhores formas de evitá-los e responder a
eles caso ocorram. Na década de 1990, segundo Elias (2009), o exército americano cunhou a sigla
VUCA para definir o alto grau de incerteza em que nos encontramos nos últimos tempos. Essa
sigla é formada pelas palavras que listamos no Quadro 2:
Quadro 2 – O mundo VUCA
Refere-se à velocidade com que ocorrem as mudanças. Essa volatilidade torna o mundo
Volatility
dos negócios extremamente desafiador, uma vez que é necessário lidar com novas
(volatilidade)
tecnologias, preferências e comportamentos de consumidores.
Uncertainty Trata-se da dificuldade em traçar cenários futuros baseando-se no que aconteceu no

(incerteza) passado. Muitas vezes ocorrem rupturas drásticas em determinadas tendências.
Baseia-se no fato de que as relações entre as diversas variáveis de mercado são cada
Complexity
vez mais difíceis de serem completamente compreendidas. Em vez de uma resposta
(complexidade)
correta, o que temos são inúmeras possibilidades.
É aquilo que temos dificuldade em definir ou em enxergar sentido. No mundo

Ambiguity
empresarial, podemos entender como a dificuldade em perceber se determinado fato é
(ambiguidade)
bom ou ruim para os negócios
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Elias, 2019.
Organizações que desejam se destacar e obter vantagem competitiva devem estar atentas aos
conceitos apresentados no Quadro 2. Uma das formas é prestar muita atenção no desenvolvimento
de lideranças e competências dos colaboradores, conforme examinamos no Capítulo 5 ao
destacarmos a importância das pessoas no processo estratégico.
Na perspectiva de Kaplan e Norton (1997), a estruturação do balanced scorecard (BSC)
reforça esse sentimento ao colocar em sua base o aprendizado e o crescimento em que a capacitação
permanente deve ser perseguida pela organização.
7.4 Governança e compliance

Vídeo
O planejamento estratégico adequado, com metas bem definidas e processos
bem estruturados, tem como objetivo assegurar à organização uma vantagem
competitiva sustentável ao longo do tempo. Falamos muito sobre a importância de
que toda a organização esteja unida nesse propósito, pois é somente dessa forma
que realmente atingiremos um patamar de destaque, uma posição de excelência.
Essa posição elevada não estará completa sem que a empresa possua uma adequada governança
corporativa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
O termo governança corporativa, ou simplesmente governança, refere-se ao relacionamento
que a organização mantém com seus stakeholders7, ou seja, as pessoas ou entidades que se
relacionam de alguma forma com essa organização e são, em maior ou menor grau, afetadas
por suas ações.
7 Stakeholders são pessoas que têm interesse na gestão de empresas ou na gestão de projetos, tendo ou não feito
investimentos neles (CAMARGO, 2018).
De modo um pouco mais específico, a governança corporativa estabelece regras sobre

como a empresa deve ser administrada e controlada e determina o papel dos donos das empresas
(acionistas e investidores) e de seus dirigentes (executivos da alta administração) de modo a evitar
atritos e conflitos de interesse.
As regras e o relacionamento entre as partes envolvidas, abordados pela definição de
governança, remetem-nos ao conceito de ética, um termo bastante conhecido, mas de difícil
definição. Muitas vezes nos parece mais fácil identificar situações em que houve falta de ética,
como em casos de suborno de autoridades e desvios de recursos de alguma empresa seja ela estatal
ou privada.
Ética é um conceito que evolui e se modifica com o tempo, tem como base os costumes
próprios de um grupo e pode variar de sociedade para sociedade. Isso significa que determinados
procedimentos podem ser considerados éticos em uma certa sociedade ou nação e antiéticos em
outra. De modo bastante amplo, Assi (2013, p. 38) define ética como “tudo aquilo que é visto como
correto pela sociedade como um todo”.
Devido ao caráter abrangente que a definição de ética pode assumir, as sociedades e
seus diversos componentes buscam tornar sua aplicação mais específica e prática por meio do
estabelecimento de leis, códigos, normas e regulamentos. No caso de empresas, o que costumamos
encontrar são códigos de ética ou manuais internos de conduta que buscam englobar, entre outras,
as seguintes situações (ASSI, 2013):
• Pagamento ou recebimento de propinas.
• Disseminação de informações privilegiadas.
• Assédio sexual ou moral.
• Discriminação de qualquer natureza.
• Uso indevido de propriedade material ou intelectual da organização.
• Recebimento de presentes ou doações.
• Atividades políticas.
• Relação com a comunidade ou grupos específicos.
• Consumo de drogas.
• Segurança no trabalho.
Quando ouvimos que determinada empresa segue ou possui um conjunto de boas práticas
de governança corporativa, podemos entender que ela busca atingir uma situação destacada no
mundo dos negócios por meio da aplicação prática e do respeito à ética.
Segundo Assi (2013), outro conceito que vem se destacando cada vez mais no ambiente
corporativo é o compliance, que deriva da expressão inglesa to comply, entendida como estar em
conformidade com algo. Mas o que é esse algo? Quando utilizamos a palavra compliance, estamos
nos referindo a um sistema de compliance ou a um programa de compliance ou, como preferem
alguns, um programa de integridade.
Na prática, estar em conformidade com algo significa seguir regras e obedecer a certas
legislações, normas e regulamentos internos e externos à organização. Um programa de compliance
é um componente da governança corporativa e está associado à definição de procedimentos e à
transparência das relações que fazem parte de um ambiente organizacional.
O interesse por programas de compliance, no Brasil, intensificou-se com a Lei n. 12.846/13,
publicada em 1º de agosto de 2013. Também conhecida como Lei Anticorrupção ou Lei da Empresa
Limpa, estabelece as punições para empresas que cometam atos lesivos contra a administração
pública, nacional ou estrangeira (BRASIL, 2013).
Essa lei, além de definir as responsabilizações a que empresas que cometem crimes contra
a administração pública estão sujeitas, define certos atenuantes para organizações que possuem
um sistema de compliance ou programa de integridade plenamente funcional. O Decreto que a
regulamenta é o de n. 8.420, publicado em 18 de março de 2015, que define os padrões de um
sistema de integridade da seguinte forma:
programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no
conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria
e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de
ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios,
fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública,
nacional ou estrangeira (BRASIL, 2015).
Um programa efetivo de compliance deve ser estruturado em cinco pilares, conforme ilustra
a Figura 8, de forma a garantir o respeito às disposições legais, especialmente no que se refere ao
combate à corrupção.
Figura 8 – Os pilares de um programa de compliance
5 pilares
do programa de compliance
1° 2° 3° 4° 5°
Comprometimento e apoio
Monitoramento contínuo
Regras e procedimentos
Comitê de compliance
Gestão de riscos
da alta direção
Fonte: Elaborada pelo autor com base em CGU, 2015.
Não há uma determinação explícita de como os pilares mostrados na Figura 8 devem ser
estruturados em uma organização; assim, cada uma é livre para implementar o programa da forma
que melhor se adéque ao seu tamanho e estrutura organizacional. O importante é que o programa
de compliance atenda aos objetivos propostos. Passemos a analisar cada um dos pilares descritos
nessa figura (CGU, 2015):
• 1º – Comprometimento e apoio da alta direção: passar a mensagem de que todos na

organização estão comprometidos e sujeitos ao seu cumprimento. O engajamento de cada
colaborador dependerá das ações dos níveis hierárquicos mais elevados e do suporte que
será dado à manutenção e ao funcionamento do programa.
• 2º – Comitê de compliance: assegurar de forma correta o estabelecimento de uma
instância responsável por sua operação com papel bem definido e autonomia para se
reportar ao nível mais alto da organização. Esse comitê será responsável por definir as
regras e os parâmetros do programa e revisá-lo sempre que necessário.
• 3º – Gestão de riscos: os riscos são elementos que podem afetar os objetivos de uma
organização. O programa de compliance deve possuir uma estrutura capaz de identificar
esses riscos e tomar as ações necessárias para eliminar ou minimizar seus efeitos de modo
a evitar que a organização cometa crimes, viole normas ou incorra em qualquer ato que
possa gerar perda de valor para seus donos.
• 4º – Regras e procedimentos: as políticas de compliance devem estar claras e devem ser
comunicadas a todos os membros da organização. É importante que haja um documento
formal estabelecendo todos os procedimentos que devem guiar a vida da organização
bem como as penalidades ao seu não cumprimento. Esse documento deve conter aspectos
relativos à conduta dos funcionários, código de ética, canais de denúncia8, contratação de
terceiros, relacionamento com órgãos públicos, entre outros.
• 5º – Monitoramento contínuo: a efetividade do programa de compliance deve ser sempre
avaliada e aprimorada. Treinamentos constantes e atualizações conforme mudanças em
normas e legislações devem fazer parte da rotina de um compliance adequado.
Um programa de compliance ou de integridade se baseia no acompanhamento criterioso das
atividades de uma organização. Isso se dá por meio de auditorias internas e externas, programas de
qualidade, cadastro de clientes e fornecedores, levantamento de informações de colaboradores e o
monitoramento de suas atividades (CGU, 2015).
É comum que os profissionais responsáveis pelo compliance sejam vistos como
excessivamente detalhistas ou agentes a serviço da burocracia, mas é fácil perceber sua
importância quando nos deparamos com os enormes prejuízos financeiros e de reputação de
suas marcas quando empresas se envolvem em esquemas de corrupção ou quando fornecem
produtos defeituosos que possam causar danos à saúde da população ou ainda quando, por
negligência ou imperícia, suas ações ocasionam danos ao meio ambiente.
Neste capítulo, dedicamos nossa atenção à gestão estratégica, a forma como uma organização
deve trazer aquilo que foi planejado para o dia a dia de suas operações. O comprometimento de
8 Um canal de denúncia é uma forma de levar ao conhecimento do comitê de compliance qualquer ato ou suspeita de
comportamento que afronte os regulamentos internos da empresa ou a legislação vigente. De modo geral, um canal de
denúncias deve preservar o anonimato da fonte e conduzir as investigações de forma sigilosa até que se apurem todos
os fatos (ASSI, 2013).
todos os indivíduos e de suas lideranças é fundamental para que uma cultura de execução possa ser
incorporada às mentes das pessoas.
Vimos também o método PDCA que, por meio de um ciclo de aprimoramento contínuo,
permite colocar em prática aquilo que foi planejado e corrigir o que não está saindo conforme as
metas estabelecidas previamente. Cada organização deve construir seus caminhos e suas estratégias
e aprimorá-las por meio da observação atenta e permanente do que acontece ao seu redor. Buscar
obter vantagem competitiva e se diferenciar no meio de um grande número de competidores deve
estar sempre no radar dos estrategistas.
A estratégia do oceano azul propõe deslocar o foco que aprisiona a maioria das empresas em
ambientes de negócios extremamente competitivos para novos mercados inexplorados, com novos
clientes e novas demandas. A inovação de valor se traduz no conceito de fazer mais com menos ao
oferecer novas opções aos clientes, com maior valor agregado e sem que isso provoque aumento
dos custos.
Inovar nos processos e na capacitação das pessoas é o que permitirá ter sucesso em um
mundo VUCA, em que mudanças podem ocorrer de forma inesperada e causar grandes impactos
na sociedade. Tornar as empresas ágeis e preparadas permitirá identificar os diversos riscos que
povoam o mercado e estabelecer as melhores formas de se lidar com esses riscos. Por fim, tivemos a
oportunidade de conhecer os conceitos de governança corporativa e compliance, ferramentas cada
vez mais necessárias em sociedades cada vez menos dispostas a aceitar descumprimento de leis e
atitudes antiéticas.

• TALEB, N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2015.
Essa obra nos apresenta o impacto que determinados eventos completamente inesperados
podem causar em nossas vidas. Conforme o autor, um cisne negro é um evento com
três características marcantes: é imprevisível, gera resultados impactantes e, após sua
ocorrência, busca-se alguma explicação plausível que o torne menos inexplicável.
• FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. 2019. Disponível em: http://fnq.org.br/.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolveu uma metodologia denominada
Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) que promove a adoção das melhores práticas
relacionadas ao gerenciamento de empresas. Há diversos materiais gratuitos que podem
ser obtidos por meio do site.
Atividades
1. O que é o método PDCA?
2. Quais as principais características da estratégia do oceano azul que a diferenciam das

estratégias tradicionais?
3. O que é um programa de compliance?
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO 31000. 2009. Disponível em: https://
gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-riscos.pdf. Acesso em: 16 jun. 2019.
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012.
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8
Novos negócios e empreendedorismo
Neste capítulo, dedicaremos nossa atenção aos assuntos relacionados ao empreendedorismo

e à criação de novos negócios. Atualmente, e desde o início da década de 1990, o empreendedorismo
tem se destacado nos mais variados mercados. Ao passo que muitos países, especialmente, os Estados
Unidos da América, são mostrados como o berço do empreendedorismo, uma enorme quantidade
de nações surge como novos polos de inovação e intensificação das atividades empreendedoras.
Em uma pesquisa de 2015, o Brasil aparece na terceira colocação entre as nações mais
empreendedoras do mundo, atrás de Uganda (África) e Tailândia (Ásia)1. Nessa mesma lista,
encontram-se vários outros países classificados como nações em desenvolvimento, em que a
atividade econômica formal tem apresentado crescimento, à medida que seus governos criam
programas de apoio e incentivo à criação de novos negócios.
A evolução da espécie humana é baseada, em grande parte, na atividade de experimentação
e criação de coisas novas, como a utilização do fogo, a domesticação de animais e a agricultura.
Na época das grandes navegações, por volta dos séculos XV e XVI, os navios eram lançados ao
mar com a missão de descobrir novos territórios e encontrar riquezas mundo afora. As viagens
marítimas estavam sujeitas a grandes riscos como condições climáticas imprevisíveis, duração
maior do que o esperado (com a consequente falta de alimentos), ataques de piratas etc. Podemos
encontrar uma série de similaridades entre as grandes navegações e a atividade empreendedora
moderna, especialmente quando nos referimos aos riscos e às incertezas de sucesso.
Veremos também algumas das principais características dos empreendedores e se tais
atributos são inatos ou podem ser adquiridos por meio de capacitação e estudo. Entenderemos
o que é um plano de negócios e como essa ferramenta pode ser decisiva para o sucesso de um
empreendimento. Concluiremos nossos estudos apresentando o conceito de startups, empresas que
são criadas com o objetivo de inovar o ambiente de negócios em condições de extrema incerteza.
8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação?

Vídeo
De modo geral, toda empresa surge de uma ideia nova ou da percepção
de uma necessidade não satisfeita ou que não seja plenamente satisfeita. Outra
característica marcante é que mesmo organizações poderosas e multimilionárias
já foram pequenas algum dia. Empresas como o Facebook, o Google e a
Microsoft foram criadas em garagens ou dormitórios de universidades.
A Ford, empresa fabricante de automóveis presente em todo o mundo, foi aberta por Henry
Ford, um dos empreendedores pioneiros na industrialização e na criação de linhas de montagem
presentes até hoje em nossas indústrias2.
1 Você pode ler a pesquisa na íntegra em: https://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2015/06/os-15-paises

-mais-empreendedores-brasil-aparece-na-lista.html. Acesso em: 18 jun. 2019.
2 Você pode encontrar o artigo em: https://super.abril.com.br/mundo-estranho/como-foi-inventado-o-automovel/.
Quando falamos em empreendedorismo, é praticamente imediata a associação ao termo

inovação, principalmente inovação tecnológica, como no caso de computadores e aparelhos de
telefonia móvel cada vez mais sofisticados, os chamados smartphones. Entretanto, inovar não se
restringe à criação de produtos novos. Muitas vezes, está ligado à busca de novas formas de atender
a necessidades já existentes. Vejamos o caso do serviço de entrega de comida, o famoso delivery:
todos nós temos a necessidade de nos alimentar e, muitas vezes, não temos tempo ou vontade
de ir a um restaurante. Dessa forma, os serviços de entrega de comida permitem satisfazer duas
necessidades básicas dos indivíduos.
Conforme vimos na introdução deste capítulo, o Brasil é um dos países com o maior número
de empreendedores no mundo. Esse índice, que deve ser comemorado, exige uma análise um pouco
mais profunda sobre os tipos de empreendedores que encontramos por aqui. Especificamente no
Brasil, há dois tipos de empreendedores: por oportunidade e por necessidade (LEMES JÚNIOR;
PISA, 2010). Comecemos analisando este último.
O empreendedorismo por necessidade ocorre quando as pessoas não conseguem obter
outras formas de renda, por exemplo, ao perderem seus empregos e não vislumbrarem chances
de recolocação no mercado em determinado período de tempo. Segundo o Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE), em pesquisa realizada no início de 2019, a taxa de desemprego
no Brasil ficou em 11,6% ao final do ano anterior3. Isso significa que há cerca de doze milhões de
brasileiros em condições de trabalhar, mas que estão desempregados.
Ainda segundo essa pesquisa, houve redução no índice de desemprego observado em
levantamento anterior e isso é atribuído ao crescimento do trabalho informal e do trabalho por
conta própria. Essa é uma situação preocupante pois, ao não enxergar perspectivas de conseguir
um novo emprego, as pessoas passam a exercer atividades não regulamentadas ou iniciar negócios
próprios com estruturas mínimas e sem a capacitação adequada.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)4, cerca de um
terço das empresas abertas no Brasil fecham as portas antes de completar dois anos de atividade.
É claro que as dificuldades econômicas observadas em nosso país contribuem para esse resultado,
mas esse índice tem sido constatado ao longo do tempo, independentemente da existência dos
obstáculos econômicos. Por que isso acontece?
Ainda de acordo com o Sebrae, cerca de 31% dos empreendedores iniciam seus negócios por
falta de alternativa de geração de renda. Normalmente, a falta de opção faz com que esses novos
empreendedores não se preparem de forma adequada com estudos de mercado, avaliação de riscos
e sua própria capacitação para gerenciar seu negócio. Nessas condições, apesar de eventuais casos
de sucesso, o que mais se observa é o encerramento precoce de atividades empresariais, muitas
vezes, acompanhada de dívidas e piora da situação inicial de quem empreendeu.
3 A íntegra da pesquisa está disponível em: https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/01/31/desemprego-fica

-em-116-em-dezembro-diz-ibge.ghtml. Acesso em: 18 jun. 2019.
4 Sebrae é uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos
de micro e pequeno porte.
Novos negócios e empreendedorismo 117
Por outro lado, o empreendedorismo por vocação, aquele em que o empreendedor busca
desenvolver um novo negócio com base em estudos de mercado e planejamento adequado,
também tem crescido. Esse tipo de empreendedorismo é o que tem maior capacidade de sucesso e
de geração de riqueza.
Vejamos no Quadro 1 algumas das características mais marcantes de empreendedores
de sucesso.
Quadro 1 – Características de empreendedores de sucesso
Têm a capacidade de antever o futuro de seus negócios e a habilidade de

São visionários
implementar seus sonhos.
Sentem-se seguros para tomar decisões de forma rápida, muitas vezes com
Sabem tomar decisões
poucas informações disponíveis.
Aproveitam as Normalmente, conseguem identificar aplicações práticas para solucionar aquilo

oportunidades que os demais enxergam apenas como problemas.
São determinados
Dedicam as 24 horas do dia ao seu negócio com foco e comprometimento total.
e dedicados
São apaixonados Usam essa paixão para superar obstáculos e convencer os outros sobre as
pelo que fazem vantagens de seus produtos e serviços.
São líderes e formadores Em alguma etapa, o empreendimento precisará ganhar escala e com isso será
de equipes necessário delegar responsabilidades a outras pessoas.
Não basta uma boa ideia, é preciso levar isso ao conhecimento do maior número
São bem relacionados
de pessoas possível.
Todos os passos de um novo negócio precisam ser calculados, testados e

Planejam
aprimorados.
Buscam conhecimento constantemente. Estudam e aprendem com seus erros e

Possuem conhecimento
com os erros dos outros.
A atividade empreendedora pressupõe assumir diversos riscos, mas devem ser

Assumem riscos
calculados e minimizados sempre que possível.
São otimistas Ouvem as pessoas, mas não se deixam contaminar pelo seu conformismo.
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001, p. 31.
Conforme o Quadro 1, grande parte das atribuições do empreendedor consiste em se

preparar para o mercado por meio de estudos e capacitação. Imaginar que vontade e garra bastam
para a conquista do sucesso é um erro que pode causar a falência de um negócio com grande
potencial. Além desse erro, podemos apontar outros a serem evitados por aqueles que sonham em
transformar suas ideias em negócios sustentáveis e lucrativos, conforme ilustra o Quadro 2:
Quadro 2 – Principais erros a serem evitados pelo empreendedor
• Desconhecimento total do negócio, ou seja, acreditar que uma ideia pode se transformar em um negócio
lucrativo apenas por ter ouvido falar ou ter visto de forma superficial.
• Desconhecer o tamanho do mercado de atuação, o que significa enxergar segmentos muito restritos,
inviabilizando produtos ou serviços.
• Não saber definir o local adequado para o negócio nem os canais de venda mais indicados, pois muitos
empreendedores abrem lojas em locais próximos às suas residências buscando seu conforto pessoal e se
esquecem de pensar na conveniência de seus clientes.
• Escolha de sócios inadequados. Como todo relacionamento, essa questão deve ser tratada de forma aberta e
transparente, buscando estabelecer previamente como eventuais conflitos serão tratados.
• Não possuir uma boa rede de relacionamentos, pois muitas vezes surgirão questões a serem analisadas por
especialistas como advogados, contadores, fornecedores, consultores etc. Ter acesso a esse tipo de ajuda,
antes de abrir o negócio, poderá ser de grande utilidade.
• Confusão patrimonial, ou seja, misturar as finanças pessoais e de familiares com as da empresa.
• Não atentar para as questões legais relacionadas à atividade escolhida, o que pode ocasionar multas,
processos e até mesmo o fechamento do negócio.
• Não se atualizar com relação aos fatores externos que influenciam suas atividades, como a situação
econômica do país e de seus consumidores, a chegada de concorrentes, mudanças tecnológicas etc.
Fonte: Adaptado de Lemes Júnior e Pisa, 2010, p. 16.
Uma das grandes questões que surgem quando o assunto é empreendedorismo é se essa
atividade pode ser aprendida ou se o indivíduo já nasce com as características necessárias para se
tornar um empreendedor.
Ao analisarmos as características de um empreendedor como aquelas apresentadas no
Quadro 1, observamos que uma grande parte é um conjunto de habilidades adquiridas com a
vivência tanto pessoal como profissional de um indivíduo. Vejamos o caso de uma boa rede de
relacionamentos: um recém-nascido possui, quando muito, um relacionamento com sua mãe e
com seu pai podendo se estender aos avós e aos irmãos. Pouquíssimo para se iniciar um negócio.
É claro que a brincadeira mencionada no parágrafo anterior ilustra que muito do espírito
empreendedor vem com o tempo e com as experiências que se somam ao longo da vida de uma
pessoa, entretanto, fatores comportamentais como facilidade de relacionamento, habilidade em se
comunicar e atitude positiva frente a dificuldades ajudam a enfrentar os desafios na vida de um
empreendedor.
Podemos observar que a atividade empreendedora apresenta uma série de oportunidades a
quem possui as características exigidas para se aventurar na criação de novos negócios. Por outro
lado, os riscos existem e devem ser analisados com atenção. Na próxima seção, veremos uma das
mais importantes ferramentas para auxiliar empreendedores em sua jornada: o plano de negócios.
8.2 Plano de negócios

Vídeo
Muitos de nós já tiveram uma grande ideia ou pelo menos acharam que sim,
certo? Mas a grande questão que se coloca é: minha ideia pode virar um negócio? Se
a resposta for sim, então a próxima pergunta do futuro empreendedor é: o que devo
fazer para que minha ideia se transforme em um negócio de sucesso? A resposta a
essa pergunta passa pelo processo de conhecimento e análise de todos os aspectos envolvidos na
criação de um negócio.
A Figura 1 mostra os diversos componentes que devem ser considerados para que uma ideia
possa gerar um negócio.
Figura 1 – Um negócio a partir de uma ideia
Negócio
Relacionamento
Processos Clientes
Produto
Vendas
Fornecedores
Pessoas
Gestão Serviços
Finanças
Estratégia
Missão
Visão
Inovação
Oportunidade
Ideia
Cada componente mostrado na Figura 1 deve ser estudado e aplicado à ideia para que ela
possa, efetivamente, transformar-se em um negócio. Podemos observar que o caminho é longo e
envolve muitas questões, mas, ao contrário do que possa parecer, planejar as etapas e se preparar
da melhor forma possível é o meio mais apropriado para diminuir os riscos e aumentar as chances
de sucesso.
Segundo Dornelas (2001), o plano de negócios é uma ferramenta que ajuda o empreendedor
a trilhar o caminho entre a ideia e o negócio propriamente dito e permite uma análise racional da
viabilidade do empreendimento. Ou seja, se aquela ideia é realmente boa e se ela pode se transformar
em um negócio de sucesso ao atender desejos e necessidades de clientes. Podemos entender o
plano de negócios como um instrumento de convencimento, tanto para o empreendedor quanto
para futuros sócios ou investidores que possam vir a se juntar a ele.
É importante notar que um plano de negócios não é um documento

estático. Pode e deve ser revisado e alterado quantas vezes forem
necessárias para garantir a correta aplicação de recursos e avaliar os
retornos financeiros esperados. Em muitos aspectos, um plano de
negócios se assemelha ao planejamento estratégico de uma empresa
já existente.
“Por isso, o plano de negócios é considerado uma ferramenta de gestão do empreendedor,

já que o auxilia a tomar decisões” (DORNELAS, 2017, p. 20). Como já mencionado, um plano de
negócios é um instrumento de convencimento: deve ser capaz de “vender” uma ideia e mostrar ao
empreendedor ou aos seus investidores que o negócio tem potencial para se tornar rentável.
Um plano de negócios é composto de várias partes, como apresentado a seguir:
• Sumário executivo;
• Conceito do negócio;
• Ambiente de negócios (mercado e competidores);
• Equipe de gestão;
• Produtos e serviços;
• Plano de operações;
• Marketing e vendas;
• Estratégia de crescimento;
• Análise financeira;
• Anexos.
Passemos a analisar cada um desses componentes.
8.2.1 Sumário executivo

Apesar de ser a parte inicial do plano de negócios, é o último segmento a ser redigido,
isso porque é uma síntese de todas as outras partes. É uma espécie de resumo, ou miniplano
de negócios, que tem por objetivo despertar o interesse do leitor em se aprofundar no que está
sendo apresentado.
De forma breve, o sumário executivo deve buscar responder às seguintes perguntas
(DORNELAS, 2017):
• Quem está envolvido? – Quem são as pessoas que estão à frente do projeto e quais
habilidades as tornam capacitadas para isso?
• Qual é a visão e a estratégia? – Aonde você quer chegar e quais as formas de desenvolver
o negócio?
• Qual o seu mercado? – Quais as oportunidades identificadas? Quem são os clientes?
• Quanto vai custar? – Qual é o investimento necessário e como ele será aplicado?
• Quais são suas vantagens competitivas? – Quais os diferenciais da sua empresa? Como
sustentar essa vantagem?
Dornelas (2017) aponta que o sumário executivo deve ser apresentado de forma sucinta em
uma ou duas páginas em que são citadas as informações mais relevantes do negócio proposto.
8.2.2 Conceito do negócio

Nesta etapa do plano de negócios, o empreendedor deve esclarecer qual é o seu modelo
de negócios, que pode ser baseado no modelo Canvas, visto no Capítulo 2, mostrando de forma
sintética qual é o valor a ser gerado, quem são os clientes e de que forma os produtos e serviços
serão entregues.
Além disso, nessa etapa, são colocados os diferenciais competitivos, quais as oportunidades
que o mercado-alvo apresenta, as parcerias que podem ser aproveitadas e aspectos como missão,
visão e valores organizacionais.
8.2.3 Ambiente de negócios: mercado e competidores

Aqui o que se busca é identificar o potencial de sucesso do novo negócio. Se na etapa
anterior identificamos os diferenciais da nova empresa, nesta seção, precisamos apontar como esses
diferenciais trarão vantagem competitiva. Para que isso possa acontecer, é importante conhecer a
fundo o comportamento e as características tanto de clientes quanto de concorrentes.
Muitas dessas informações podem ser obtidas pela internet, o que se denomina pesquisa
secundária, e também por meio de uma pesquisa encomendada especificamente para o
empreendimento, chamada de pesquisa primária. O objetivo dessas pesquisas é levantar o máximo
de informação possível que permita ajustar o negócio para melhor atender os clientes e deixar para
trás os concorrentes.
Conforme Dornelas (2017), a informação mais relevante que o empreendedor deve extrair
dessas pesquisas se refere à perspectiva de crescimento do mercado nos próximos anos. A análise
deve incluir o tamanho do mercado em termos financeiros e a participação (market share) de
cada competidor.
8.2.4 Equipe de gestão

Ao longo de nosso estudo, destacamos várias vezes a importância das pessoas no processo
de gestão estratégica. Ao elaborarmos o plano de negócios, deveremos deixar claro que as pessoas
que estarão à frente do empreendimento são plenamente capacitadas e motivadas para atingir os
objetivos de curto, médio e longo prazo.
Nessa etapa, devemos, portanto, apresentar cada um dos principais envolvidos, sua
experiência profissional, casos de sucesso e outras características que servirão para dar credibilidade
no que se refere ao comando da empresa.
É muito comum que empresas iniciantes busquem auxílio externo para formatar seu negócio
seja por meio de consultores ou empresários de sucesso que possam servir como conselheiros.
Caso seja possível, convém citar essas pessoas como um fator adicional de capacidade de gestão e
credibilidade junto ao mercado.
8.2.5 Produtos e serviços

Nesta etapa, são apresentados os produtos e/ou os serviços que a empresa pretende
disponibilizar ao mercado. Não é necessário detalhar aspectos técnicos, isso pode ser feito na etapa
de anexos, mas sim destacar os atributos principais e os benefícios gerados aos clientes.
Entre as características que convém citar estão aquelas relacionadas aos diferenciais em
relação aos produtos/serviços existentes, como uma maior conveniência ou facilidade de uso,
qualidade e durabilidade, inovação tecnológica etc.
Um aspecto importante a se considerar, especialmente quando nos referimos a produtos,
está relacionado ao seu ciclo de vida. O Gráfico 1 ilustra as etapas de um produto no mercado:
Gráfico 1 – Ciclo de vida de um produto
Volume de vendas
Lançamento Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001, p. 133.
De acordo com o Gráfico 1, é importante avaliar que um produto inovador exigirá grandes
investimentos em marketing para que o mercado tenha conhecimento de sua existência e suas
vantagens. Por outro lado, um produto que já esteja consolidado no mercado enfrentará maior
concorrência de produtos similares ou substitutos.
8.2.6 Plano de operações

Nesta etapa, deve ser proposta uma visão macro das operações da nova empresa e não um
detalhamento minucioso de todos os processos operacionais. O fundamental é demonstrar que o
empreendimento terá condições de fornecer os produtos e os serviços propostos, na quantidade
e na qualidade pretendida, para gerar as receitas previstas e ganhar o mercado almejado. Nesse
sentido, é muito importante que as operações da empresa estejam em harmonia com as propostas
apresentadas nas demais partes do plano de negócios.
Neste item, convém descrever a infraestrutura necessária, os principais processos
empresariais, os departamentos da empresa, as parcerias estratégicas com fornecedores e
distribuidores, os programas de qualidade e a conformidade e outros processos que sejam críticos
para o funcionamento adequado da organização e o atendimento aos consumidores.
8.2.7 Marketing e vendas

Esta talvez seja a etapa mais importante do plano de negócios, pois é ela que demonstrará
se os produtos e os serviços propostos pelo empreendedor têm chances reais de gerar riqueza e
garantir o sucesso no longo prazo.
Nesta etapa, deverão ser descritas as formas de comercialização, os preços a serem
praticados e, principalmente, a projeção de vendas. As informações obtidas nas pesquisas primária
e secundária serão fundamentais bem como a análise dos concorrentes e do mercado consumidor.
De modo geral, os investimentos elevados em marketing, como campanhas publicitárias
e grande exposição na mídia, tendem a gerar maior volume de vendas, especialmente na fase
de introdução dos produtos e dos serviços a serem comercializados. Por outro lado, essas ações
podem gerar custos elevados e inviabilizar os retornos financeiros desejados. É importante uma
verificação criteriosa do custo-benefício desse tipo de iniciativa.
Caso não tenha sido um tema abordado na etapa dedicada às operações, aqui deverão ser
colocados os canais de vendas previstos, como as lojas próprias, os revendedores, o comércio
eletrônico, entre outros.
Devemos entender que as projeções de vendas devem ser baseadas em dados levantados
nas pesquisas, conforme mencionado anteriormente. Acrescente-se a isso a importância de
testar as estratégias adotadas e efetuar as correções necessárias. Muitas vezes uma maneira de
comercializar um produto se mostra melhor na prática do que na previsão inicial e, de forma
contrária, um tipo de promoção acaba não surtindo o efeito desejado. O empreendedor deve estar
preparado para testar diversas hipóteses e colher os resultados a fim de aprimorar continuamente
sua atuação no mercado.
8.2.8 Estratégia de crescimento

Aqui buscamos descrever as ações necessárias para que se atinjam metas previamente
estabelecidas. Essa etapa é uma continuidade natural da anterior e poderia estar inclusa em
marketing e vendas, segundo Dornelas (2017).
Conforme vimos em capítulos anteriores, estratégia é o caminho construído para se atingir
uma meta. Vimos também que esta deve ser claramente definida e atingível em um certo prazo.
Nesta etapa devem ser colocadas as metas desejadas e os planos de ação que permitirão alcançá-
-las, por exemplo, conquistar 20% do mercado, ser reconhecido como o melhor fornecedor de
determinado produto etc.
Da mesma forma que campanhas de marketing, a estratégia de crescimento exige investimento
e estrutura compatível com os objetivos que se esperam alcançar e os custos das ações deverão ser
monitorados de forma cuidadosa.
Uma ferramenta que já vimos e que poderá ser bastante útil nesta etapa do plano de negócios
é a análise SWOT. Deveremos ser capazes de apontar as dificuldades e os pontos fortes, bem como
identificar as oportunidades e as ameaças aos planos de crescimento do novo negócio.
8.2.9 Análise financeira

Busca traduzir todos os aspectos abordados nas demais etapas em termos financeiros e,
dessa forma, mostrar se o negócio é viável ou não. De modo geral, o horizonte de tempo a ser
estudado é de cinco anos. É dentro desse período que se espera obter o retorno do investimento
inicial e observar o desempenho econômico do negócio. As principais informações que devem
fazer parte desta etapa são apresentadas no Quadro 3:
Quadro 3 – Informações para análise financeira de plano de negócios
Quantidade de dinheiro necessária para iniciar as atividades da empresa

Investimentos e, eventualmente, em outros momentos. Quais as origens e como serão
aplicados esses recursos.
Informar quais os custos de comercialização e as despesas operacionais da

Custos e despesas
empresa. Mostrar quais impostos incidem sobre as atividades da empresa.
São os resultados operacionais da empresa, decorrentes de suas atividades

Demonstração do Resultado normais. Pode ser apresentada de forma mensal no primeiro ano e anual nos
do Exercício (DRE) anos seguintes até o quinto ano ou prazo superior dependendo do tipo de
negócio.
Demonstrativo de Indica as entradas e as saídas efetivas de recursos financeiros e pode seguir a

fluxo de caixa mesma periodicidade da DRE.
Os indicadores financeiros mais utilizados para se avaliar um novo negócio

Indicadores financeiros de
são: a taxa interna de retorno, o valor presente líquido, o ponto de equilíbrio e o
rentabilidade e viabilidade
prazo de retorno do investimento.
Passemos a analisar um exemplo simples de análise financeira para uma pequena loja de
roupas. Os valores não são reais e servem apenas como exemplo. As tabelas a seguir mostram,
respectivamente, os investimentos iniciais necessários, a projeção de vendas anuais para os
primeiros cinco anos e as despesas mensais previstas para a operação da loja.
Tabela 1 – Investimento inicial
Adequação e decoração da loja R$ 70.000,00
Móveis e equipamentos R$ 30.000,00
Estoque inicial R$ 10.000,00
Capital de giro inicial5 R$ 15.000,00
Marketing (divulgação) R$ 9.000,00
Despesas legais para abertura da empresa R$ 2.000,00
Total R$ 136.000,00
5 O capital de giro é o montante necessário para fazer frente às despesas operacionais da empresa como fornecedores,
contas a pagar etc. No caso de uma empresa nova, funciona como uma espécie de reserva até que o negócio gere receitas
de forma regular (LEMES JÚNIOR; PISA, 2010).
O investimento inicial apresentado na Tabela 1 refere-se às principais necessidades do

negócio para começar suas atividades. Já a Tabela 2 mostra o quanto a empresa espera faturar nos
anos seguintes. Essa projeção deve ser feita levando-se em conta “uma boa análise de mercado e a
realização de pesquisas primárias” (DORNELAS, 2017, p. 30).
Tabela 2 – Projeção de vendas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 400.000,00 R$ 440.000,00 R$ 484.000,00 R$ 532.400,00 R$ 585.640,00
As estimativas de vendas da Tabela 2 apresentam um crescimento anual de 10% em relação

ao ano anterior. Nem sempre a projeção de vendas seguirá uma taxa constante, devendo ser ajustada
com base em pesquisas que mostram o comportamento do mercado (DORNELAS, 2017).
Na Tabela 3, apresentamos, de forma simples, as despesas mensais previstas para o
funcionamento da loja utilizada como exemplo.
Tabela 3 – Custos e despesas mensais
Aluguel do imóvel R$ 2.000,00
Impostos e taxas R$ 500,00
Folha de pagamento R$ 6.000,00
Contas (energia elétrica, água, telefone, internet etc.) R$ 700,00
Serviços diversos (contabilidade, marketing etc.) R$ 450,00
Outros R$ 200,00
Total R$ 9.850,00
Na Tabela 3, estão descritos os custos e as despesas mensais. Nem sempre essas despesas
serão as mesmas de um mês para o outro, de modo que os valores apresentados são valores médios
considerados razoáveis pelo empreendedor.
Na sequência, na Tabela 4, apresentaremos a Demonstração do Resultado do Exercício para
os primeiros cinco anos do negócio. É importante observar que, em nosso exemplo, houve prejuízo
no primeiro ano em decorrência dos investimentos iniciais mostrados na Tabela 1, o que é bastante
comum ao se iniciar uma nova empresa. Nos demais anos, os investimentos podem ocorrer, mas
de modo geral os valores são menores do que os observados na criação do novo empreendimento.
Tabela 4 – Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ R$ R$ R$ R$
Receita Total de Vendas 400.000,00 440.000,00 484.000,00 532.400,00 585.640,00
Custos Variáveis
Custo de mercadoria vendida –120.000,00 –132.000,00 –145.200,00 –159.720,00 –175.692,00
Impostos sobre Vendas –48.000,00 –52.800,00 –58.080,00 –63.888,00 –70.277,00
Despesas com Vendas –8.000,00 –8.800,00 –9.680,00 –10.648,00 –11.713,00
–176.000,00 –193.600,00 –212.960,00 –234.256,00 –257.682,00
Margem Bruta 224.000,00 246.400,00 271.040,00 298.144,00 327.958,00
Despesas
Aluguel do imóvel –24.000,00 –25.200,00 –26.460,00 –27.783,00 –29.172,00
Impostos e taxas –6.000,00 –6.300,00 –6.615,00 –6.946,00 –7.293,00
Folha de pagamento –72.000,00 –79.200,00 –87.120,00 –95.832,00 –105.415,00
Contas –8.400,00 –8.820,00 –9.261,00 –9.724,00 –10.210,00
Serviços diversos –5.400,00 –5.670,00 –5.954,00 –6.251,00 –6.564,00
Investimentos –136.000,00 –10.000,00 –3.500,00 –5.200,00 –4.800,00
Outras despesas –2.400,00 –2.520,00 –2.646,00 –2.778,00 –2.917,00
–254.200,00 –137.710,00 –141.556,00 –154.514,00 –166.372,00
Lucro antes do IR e CSLL –30.200,00 108.690,00 129.485,00 143.630,00 161.587,00
IR e CSLL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Líquido –30.200,00 108.690,00 129.485,00 143.630,00 161.587,00
No exemplo utilizado, consideramos a empresa como optante do Simples Nacional6, uma

categoria tributária que simplifica o recolhimento de impostos por meio de uma alíquota única
calculada sobre o faturamento das empresas. Dessa forma, não incidem o Imposto de Renda (IR) e
a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
O Gráfico 2 mostra a exposição do caixa, ou seja, o fluxo de recursos financeiros que serão
investidos e os resultados ao longo do tempo.
6 Mais informações podem ser obtidas no site da Receita Federal: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/

Documentos/Pagina.aspx?id=3. Acesso em: 17 jun. 2019.
Gráfico 2 – Fluxo de Caixa acumulado ao longo de cinco anos

R$
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
–
1 3 5 7 9 11 13 15 17 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
–100.000
meses
–200.000
O Gráfico 2 de Fluxo de Caixa nos mostra que, a partir do 12º mês, o caixa da empresa
começa a se tornar positivo e, por volta do 29º mês, o investimento é recuperado (ponto onde a
curva cruza o eixo horizontal). Esse ponto é o que determina o período de payback, que é o prazo
de retorno do investimento. No exemplo utilizado, o retorno do investimento se dá no mês 29, ou
um pouco após o segundo ano de operação da empresa. Depois desse período, o caixa acumulado
passa a apresentar valores positivos e crescentes ao longo do tempo. Isso mostra que o negócio é
viável sob esse critério.
Outro indicador muito importante utilizado para avaliar um investimento é o Valor Presente
Líquido (VPL). O VPL traz para o momento inicial de análise financeira os valores futuros de caixa
sob determinada taxa de desconto. Essa taxa de desconto, também chamada de Taxa Mínima de
Atratividade (TMA), corresponde à taxa mínima que o investidor deseja obter para investir seu
dinheiro em um negócio, em vez de aplicá-lo em um banco. Essa taxa já considera o risco a que
um novo negócio está exposto e, dessa forma, a TMA é maior do que a taxa de um investimento
financeiro de baixo risco, por exemplo, uma aplicação em caderneta de poupança.
Voltando ao nosso exemplo, o VPL, considerando o período de análise de cinco anos e
aplicando uma taxa de 20% (TMA), resulta em um valor aproximado de R$ 197.320,00. Como
interpretar esse resultado?
O VPL calculado indica que, se trouxermos os resultados financeiros da operação da loja
ao longo de cinco anos para o momento presente, o investimento inicial, que foi de R$ 136.000,00,
proporcionará um retorno de R$ 197.320,00. Como o resultado obtido é positivo (VPL>0),
o investimento é viável sob o ponto de vista dessa análise. Caso o VPL fosse negativo (VPL<0),
o investimento seria inviável, pois o retorno financeiro seria menor do que o investimento inicial
e isso indicaria que, nesse caso, o melhor a fazer seria aplicar o dinheiro em um banco ou buscar
uma nova oportunidade de negócios.
O último indicador que analisaremos em nosso exemplo é a Taxa Interna de Retorno
(TIR). Esse indicador mostra a taxa de retorno que torna o VPL igual a zero (limiar de viabilidade
financeira). Se a TIR calculada for maior do que a taxa mínima de atratividade, no nosso caso,
estipulada em 20%, o negócio é viável; caso a TIR seja inferior ao mínimo desejado, o negócio se
torna inviável por esse critério. No nosso exemplo, a TIR calculada foi de 80%, maior, portanto, do
que os 20% mínimos exigidos, o que indica a viabilidade do negócio.
Apesar de serem conceitos que exigem estudos mais aprofundados, tanto o VPL
quanto a TIR podem ser calculados de forma simples, utilizando calculadoras financeiras ou
planilhas eletrônicas.
O que os indicadores obtidos por meio da análise financeira procuram mostrar são os
resultados potenciais tendo em vista as premissas adotadas. O fato de algum indicador financeiro
mostrar o empreendimento como inviável não significa abandonar a ideia por completo, mas sim
que ajustes precisam ser feitos, por exemplo, diminuir o investimento inicial ou buscar novas fontes
de receitas. Devemos lembrar que, da mesma forma que recomendamos no caso do planejamento
estratégico, o plano de negócios deve ser revisto continuamente.
8.2.10 Anexos
Os anexos de um plano de negócios reúnem qualquer tipo de material ou informação
adicional que sirva de suporte ao que foi apresentado nas etapas anteriores. Esse material pode ser
constituído por dados setoriais relevantes como o crescimento de um determinado segmento de
mercado, a evolução do PIB, as tabelas ou os gráficos contendo os dados econômicos, as notícias
recentes que possam impactar o negócio. Apesar de não ser indispensável, uma boa etapa de anexos
acrescenta credibilidade ao plano de negócios ao embasar as hipóteses e as projeções apresentadas.
8.3 Startups
Vídeo
Ao falarmos de empreendedorismo e criação de novos negócios, é impossível
não abordarmos as startups. O avanço tecnológico e a queda de obstáculos como
fronteiras geográficas permitiu a criação de uma infinidade de novos negócios
como os aplicativos de entrega de comida, de locação de imóveis e de serviços de
transporte. Quando imaginamos uma startup de sucesso, é comum nos lembrarmos
de histórias de garotos geniais que criaram algo fantástico e se tornaram milionários da noite para
o dia. Será que isso realmente acontece?
Mas, afinal de contas, o que é uma startup? Uma startup não deixa de ser uma empresa
ou, pelo menos, um projeto que tenha o potencial para se tornar uma empresa. Ao contrário
de organizações ditas tradicionais, uma startup possui certas características capazes de torná-la
única. Segundo Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Essa definição nos permite buscar algumas conclusões a respeito das startups, por exemplo,
o fato de ser ou de se tornar, em algum momento, uma instituição que se caracteriza por um
conjunto de aspectos organizacionais ou processos que exigem certo grau de disciplina. Assim, a
imagem de jovens trabalhando de forma completamente desorganizada em busca de ideias geniais
não está muito próxima da realidade.
Ao mencionar a criação de novos produtos e serviços, a definição de startup citada

anteriormente destaca o aspecto inovador da nova empresa. Não devemos, no entanto, restringir
o termo inovação ao aspecto meramente tecnológico do novo negócio. Inovação é tudo aquilo que
oferece novas formas de atender aos desejos e necessidades dos clientes, ou seja, gerar valor de uma
maneira diferente.
Finalmente, ao conceituarmos uma startup, talvez o que melhor a defina seja o fato de que
sua proposta de inovação ocorra em um ambiente de grande incerteza e volatilidade.
De modo geral, uma startup não conta com a facilidade de se basear em um negócio já
existente. Na análise financeira do plano de negócios visto anteriormente, utilizamos uma loja de
roupas, um tipo de negócio que já existe há décadas, assim como restaurantes, oficinas mecânicas
e outros negócios tradicionais.
Elaborar um plano de negócios para empresas em setores tradicionais e já consolidados do
mercado facilita a obtenção de dados históricos e permite entender melhor o comportamento dos
consumidores e competidores. No caso de uma startup, a modelagem do negócio é mais intuitiva e
as análises de viabilidade devem ser feitas com base na experimentação.
Apesar de contar com menor previsibilidade do que um negócio tradicional, o processo de
validação das premissas adotadas por uma startup deve ocorrer de forma planejada e controlada,
de modo a obter respostas rápidas para as hipóteses levantadas.
8.3.1 Ciclo de aprimoramento do produto

O desenvolvimento de uma startup ocorre por ciclos de aprimoramento de seus produtos,
nos quais determinadas hipóteses são levantadas e testadas na prática, buscando o feedback
dos clientes.
A Figura 2 mostra o ciclo de aprimoramento do produto ou ciclo de feedback, que se
constitui como um método para desenvolver produtos e serviços cada vez mais alinhados ao que o
mercado deseja. A própria aplicação desse método está sujeita à verificação permanente, uma vez
que, quanto mais efetivo e ágil for o processo de coleta de informações, mais próximo estaremos
dos resultados desejados.
Figura 2 – Ciclo de feedback
Ideias
Aprender Construir
Dados Produto
Medir
Fonte: Adaptado de Ries, 2012, p. 69.

Conforme pode ser observado na Figura 2, o funcionamento do ciclo de aprimoramento

do produto parte de uma ideia que deve gerar um produto a ser testado no mercado. Com
base nesses testes, são analisados os resultados como a aplicabilidade e o nível de satisfação
dos consumidores.
De acordo com os resultados obtidos, o produto volta para o setor de desenvolvimento,
no qual os ajustes necessários são feitos para que se dê início a um novo ciclo de aprimoramento
do produto.
8.3.2 Produto Mínimo Viável (MVP)

O produto desenvolvido no ciclo de aprimoramento não costuma contar com todas as
características que farão dele um produto comercializável no futuro. A ideia por trás da criação de
um MVP7 é o de submetê-lo a testes, tanto funcionais, como qualidade e confiabilidade, quanto de
usabilidade por parte dos clientes, como praticidade e valor gerado. O MVP pode ser introduzido
de forma gratuita em determinados segmentos de mercado, bem como comercializado, testando,
dessa forma, os aspectos econômicos relacionados às fontes de receita.
A utilização de MVPs segue o conceito de prototipagem, uma ferramenta muito empregada
na indústria tradicional que teve sua aplicação expandida na criação de modelos de negócios.
Um protótipo é uma espécie de “rascunho”, algo a ser testado e que possa servir de base para o
aperfeiçoamento de um modelo (RIES, 2012).
8.3.3 O pivô
Pivô ou pivotagem8 se refere à decisão de alterar os rumos inicialmente adotados de forma
a testar uma nova hipótese estratégica (RIES, 2012). Dependendo dos resultados obtidos com a
introdução do MVP no mercado, um reposicionamento estratégico pode ser necessário. Devemos
ter em mente que o ciclo de aprimoramento do produto serve não apenas para testar características
funcionais, mas também para verificar o melhor posicionamento do produto no mercado. Isso
inclui experimentar diferentes formas de comercialização, parcela de consumidores interessada e
preços a serem praticados.
Descobrir o momento certo de pivotar é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades que os
empreendedores deverão encarar em algum momento do desenvolvimento de seu negócio. Se a
mudança for feita de forma precipitada, corre-se o risco de não se obter a aprendizagem adequada
e, de forma oposta, demorar muito pode gerar custos e desperdiçar oportunidades.
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de observar que a criação de novos negócios exige
planejamento e disciplina. Empreender significa adentrar terrenos muitas vezes desconhecidos e,
como já vimos ao estudar o planejamento estratégico, a qualidade da organização e a adoção de
7 Minimum viable product, do original, em inglês.

8 Termo derivado do inglês to pivot, que significa girar ou, no caso de negócios, mudar o rumo adotado.
métodos apropriados serão extremamente úteis para que se possam minimizar os riscos e aumentar
as chances de sucesso.
Uma das ferramentas mais adotadas por empreendedores conscientes e preparados para os
desafios de criar uma nova empresa é o plano de negócios. Infelizmente, não é incomum ouvirmos
falar de amigos ou conhecidos que se aventuraram na selva dos negócios sem estar devidamente
preparados e, por esse motivo, não alcançaram os resultados desejados. Não importa o tamanho do
negócio ou o setor de atuação, planejar é essencial.
Terminamos nosso estudo tratando das startups, empresas que buscam inovação em um
mundo repleto de incertezas. Também nesse caso, não há espaço para desorganização e falta de
metas específicas. Para cada empresa de sucesso gerada por uma startup, muitas outras ficaram
pelo caminho ou sobreviveram por curtos períodos. Isso faz parte da dinâmica do mercado e não
há nada de errado nisso, mas, se pudermos optar, sem dúvida, escolheríamos o grupo de empresas
de sucesso. Já que não há certezas no mundo dos negócios, que pelo menos nos preparemos da
melhor forma possível. As ferramentas existem e cabe a nós escolhê-las e usá-las com sabedoria.

• ENDEAVOR BRASIL. 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br. Acesso em: 19 jun.
2019.
A Endeavor Brasil é uma organização privada que promove o empreendedorismo.
Em seu site, podemos encontrar diversos conteúdos extremamente úteis nas áreas de
planejamento, gestão e inovação por meio de exemplos práticos de quem atingiu sucesso
no mundo dos negócios.
• SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. 2019. Disponível

em: www.sebrae.com.br. Acesso em: 19 jun. 2019.
O Sebrae, entidade privada sem fins lucrativos, promove o desenvolvimento de pequenas
e médias empresas. Seu site disponibiliza um vasto material relativo aos assuntos vistos
neste capítulo.
Atividades
1. Cite uma diferença significativa entre o empreendedorismo por vocação e o empreen-
dedorismo por necessidade.
2. O que é um plano de negócios? Para que serve?
3. O que é uma startup?

Referências
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático de avaliação de ideias de negócio
a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
LEMES JÚNIOR, A. B.; PISA, B. J. Administrando micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012.
SEBRAE/SP – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empesas de São Paulo. Causa mortis: o sucesso e o fracasso
das empresas nos primeiros cinco anos de vida. São Paulo, 2014. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.
com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/333000e30d218194165cd787496e57f9/$File/5712.
pdf. Acesso em: 19 jun. 2019.
Gabarito
1 O conceito de planejamento estratégico

1. Objetivo é uma determinada situação futura desejada, uma vontade, uma direção a ser
seguida. Meta é a quantificação de um objetivo, ou seja, estabelece formas mensuráveis
para que se verifique se um determinado estado desejado foi atingido. Como exemplo,
podemos colocar o seguinte objetivo: “No ano que vem quero estudar mais”. Observemos
que o objetivo define uma vontade, mas não fornece maiores detalhes como em que
área se pretende estudar, que curso e qual a sua duração. Ao aplicarmos o conceito de
meta nesse mesmo exemplo, teríamos algo como: “Em fevereiro do ano que vem vou
me matricular em um curso de pós-graduação em administração de empresas que dure
dois anos”. Como podemos notar, com base nas informações fornecidas, será possível
verificar se a meta foi alcançada após os vinte e quatro meses de curso.
2. Os três níveis de planejamento são: o planejamento estratégico elaborado pela alta

administração e que abrange a organização como um todo. Não possui grande
detalhamento e tem horizonte temporal de longo prazo; o planejamento tático
desenvolvido com base no planejamento estratégico e que detalha os objetivos
corporativos estabelecendo metas anuais no nível dos departamentos ou áreas funcionais
da empresa; o planejamento operacional que é aquele que ocorre nas atividades do dia a
dia da empresa e segue um nível de detalhamento maior.
3. De modo geral, pode-se dizer que as escolas prescritivas apresentam um roteiro formal
para serem formuladas e impõem certos parâmetros ou procedimentos de certa forma
rígidos em sua elaboração e aplicação. Já as escolas classificadas como descritivas
entendem que a estratégia é construída de forma mais orgânica, ou seja, levando-se em
conta a cultura da empresa e baseando muitas de suas decisões em percepções por vezes
subjetivas e intuitivas do ambiente competitivo.
2 Elaborando a estratégia
1. Definir o negócio de uma empresa significa fazer escolhas e tomar as seguintes posições:
identificar as oportunidades que o mercado oferece; perceber quais os benefícios
esperados pelos clientes; definir quais produtos e serviços vão satisfazer os desejos e
as necessidades dos clientes; decidir de que forma esses produtos e serviços serão
fornecidos; estabelecer maneiras eficientes de unir todos os esforços da organização de
modo a atingir seus objetivos e metas.
2. Miopia de marketing é uma expressão atribuída a uma forma limitante de enxergar um

determinado negócio. Essa visão estreita pode ocasionar perda de oportunidades e de
vantagem competitiva. Podemos tomar como exemplo um restaurante cujo dono, de forma
estreita, entenda que o foco de seu negócio seja fornecer refeições. Se, em vez de adotar essa
visão restritiva, esse dono descrever seu negócio como capaz de “fornecer momentos de
lazer e aproximar as pessoas”, ele poderá descobrir oportunidades de atrair famílias, grupos
de amigos, realizar eventos e confraternizações.
3. Antes de iniciar a construção de sua estratégia e selecionar as ferramentas mais adequadas

para sua execução, é fundamental que uma organização defina sua missão e sua visão.
A missão indica a razão de ser da empresa, que valor ela fornece aos clientes e de que
forma isso ocorre. Por sua vez, a visão representa o objetivo de longo prazo, aquilo que a
organização espera atingir e como ela será percebida pelo mercado. Ao deixar claros os seus
valores, a empresa comunica seus princípios e aquilo que julga importante em termos de
comportamentos e atitudes.
3 O ambiente competitivo
1. Segundo Porter (2004), uma empresa está submetida a cinco forças dentro de seu ambiente
competitivo: 1) a rivalidade entre os diversos competidores; 2) o poder de negociação de
seus fornecedores; 3) o poder de negociação de seus compradores (clientes); 4) a ameaça
de novos entrantes (empresas que podem querer participar da indústria); 5) ameaça de
produtos substitutos (produtos ou serviços que podem suprir as exigências dos clientes
de forma mais eficiente, mais barata ou ambas).
2. Para Chiavenato e Sapiro (2009), uma maneira de adiar a fase de declínio de um produto
é pelo incremento de algumas características pontuais que possam agradar o cliente,
como oferecer uma versão “plus” com design mais moderno ou algum novo atributo.
Em geral são pequenas remodelagens que não chegam a alterar o conceito do produto.
Mesmo assim, a empresa deve avaliar se o investimento vale a pena em termos de imagem
e retorno financeiro.
3. As estratégias genéricas propostas por Porter (2004) são: liderança em custo, em que se
buscam obter ganhos de escala por meio de grande participação de mercado e otimização
de processos de forma a reduzir os custos de todas as atividades envolvidas. A vantagem
competitiva é obtida ao se conseguir lucros satisfatórios oferecendo aos clientes preços
menores do que os concorrentes. Diferenciação: estratégia que busca oferecer produtos que
sejam percebidos como únicos pelos consumidores e, dessa forma, tirar o foco principal do
fator preço. Enfoque: atender a um segmento de mercado bastante específico com demandas
particulares de forma mais eficiente do que os concorrentes.
Gabarito 135
4 Análise SWOT
1. Como fatores internos, temos os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização. Esses
são definidos como fatores internos, pois são pouco ou nada dependentes das condições
externas à empresa, ou seja, aprimorar os pontos fortes e corrigir os pontos fracos está nas
mãos da empresa. Já os fatores externos são as oportunidades e as ameaças que se apresentam
e são denominados assim devido ao fato de que ocorrem independentemente da vontade da
empresa, cabendo a ela se adequar e aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças.
2. Só podemos garantir que uma determinada característica de nossa empresa seja um ponto
forte se ela puder ser vista como uma vantagem competitiva, ou seja, algo que nos coloca em
posição superior aos nossos competidores e que seja valorizado pelo mercado. Da mesma
forma, devemos estabelecer nossos pontos fracos como aquelas características que são
valorizadas pelos consumidores e que nossos competidores possuem, ao passo que nossa
organização ainda é deficiente nesses quesitos.
3. Como ameaças a um negócio ou a uma empresa, podemos citar: baixo crescimento da

economia, pouca oferta de mão de obra qualificada em um determinado local e a queda
de uma tarifa de importação, que inviabilizava a vinda de um produto estrangeiro ao
nosso mercado local. Como exemplos de oportunidades, podemos mencionar a retirada
de um competidor importante do mercado, a descoberta de um insumo mais barato
que pode substituir alguma matéria-prima mais cara que usamos atualmente em nossa
produção e a queda de barreiras tarifárias em um país vizinho e que permita exportar
de forma competitiva.
5 Execução da estratégia
1. Entre as diversas falhas ou obstáculos à execução adequada das estratégias corporativas,
podemos citar a falta de metas claras (que impede saber se a empresa está no rumo correto
para atingir sua visão de longo prazo), a ausência de metodologia adequada para colocar
em prática os planos de ação (que acaba dificultando o atingimento das metas) e a falta de
feedback estratégico (ausência de acompanhamento periódico para que os departamentos,
equipes e indivíduos saibam se estão no caminho correto para atingir as metas e se algum
tipo de correção precisa ser feito).
2. A importância das pessoas no processo estratégico de uma empresa se deve ao fato de

que são elas que elaboram e executam as estratégias. Não é possível imaginar que o
planejamento estratégico de uma organização possa ser bem-sucedido sem que pessoas
capacitadas e motivadas estejam à frente de sua implementação. Entre os principais fatores
que uma organização precisa considerar quanto à gestão de seu pessoal, podemos citar a
comunicação correta e efetiva (para que todos percebam o sentido e o impacto de suas ações
dentro do processo de execução da estratégia), as competências necessárias (que se referem
ao fato de que as pessoas responsáveis pela elaboração e execução da estratégia precisam
possuir o conhecimento e as habilidades essenciais ao desempenho de suas atividades) e a

motivação (que se refere ao engajamento e às atitudes do indivíduo perante os desafios que
são colocados no dia a dia).
3. O balanced scorecard é uma ferramenta que foi desenvolvida com o objetivo de facilitar a
execução da estratégia. É uma metodologia prática que busca transportar a estratégia de
uma empresa a todos os processos organizacionais de modo que todas as ações auxiliem no
atingimento das metas estabelecidas para, assim, alcançar a visão de longo prazo da empresa.
O BSC estabelece quatro perspectivas (financeira, de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento) que, por meio de relações de causa e efeito, buscam executar as
estratégias da forma desejada.
6 O balanced scorecard (BSC)

1. Os professores Kaplan e Norton, criadores do BSC no início da década de 1990, perceberam
que a grande maioria das empresas utilizava apenas indicadores financeiros para orientar
suas decisões estratégicas. Apesar de importantes, os indicadores financeiros são números
que se referem ao passado e não mostram, isoladamente, o que foi feito para atingir os
resultados. Foram criadas, então, mais três perspectivas: de clientes, de processos internos
e de aprendizado e crescimento com a finalidade de fornecer outros indicadores e entender
como o sucesso financeiro de uma empresa é construído e de que forma a estratégia pode ser
colocada em prática por toda a organização.
2. Um tema estratégico é uma área de excelência escolhida pela direção da empresa para
atingir sua visão de longo prazo. Os temas escolhidos servem para inspirar e guiar as ações
da organização.
3. Um KPI ou indicador-chave de desempenho é uma métrica associada a determinada meta

estratégica de uma organização. A função dos KPIs é indicar o status relativo ao cumprimento
das metas derivadas dos objetivos estratégicos.
7 Estratégia avançada
1. O método PDCA, baseado no sistema Toyota de produção, estabelece quatro atividades
essenciais para a implementação e a manutenção da estratégia por todas as partes
componentes de uma empresa. Essas atividades correspondem às letras que dão nome
ao método: plan (planejar), do (agir), check (checar) e act (agir). É por meio da aplicação
desse método de melhoria contínua que podemos aprimorar os processos e implementar a
estratégia na gestão da empresa.
2. A estratégia do oceano azul estabelece alguns princípios para que as empresas saiam dos
oceanos vermelhos de competição acirrada e se estabeleçam em ambientes mais favoráveis.
Entre as características que diferenciam um oceano azul de um oceano vermelho, podemos
Gabarito 137
citar: a criação de espaços de mercado inexplorados; a criação de novas demandas; tornar a

concorrência irrelevante e buscar a diferenciação e o baixo custo simultaneamente (inovação
de valor).
3. Um programa de compliance ou de integridade consiste em um conjunto de normas e

procedimentos que permita assegurar que as atividades de uma organização ocorram em
observância às leis, normas e melhores práticas de governança corporativa. O compliance
estabelece regras que devem fazer parte do dia a dia da organização e às quais todos estão
sujeitos, devendo ser comunicada de forma efetiva e constante.
8 Novos negócios e empreendedorismo

1. O empreendedorismo por vocação é caracterizado por uma vontade visionária do
empreendedor em criar um novo negócio. De modo geral, nessa modalidade de
empreendedorismo, há uma preparação formal e baseada no uso de ferramentas
adequadas. No caso do empreendedorismo por necessidade, o que se costuma observar é a
busca por fontes alternativas de renda em virtude de perda de emprego ou outras situações
similares. Nessa modalidade, é comum a falta de uma preparação adequada por parte do
empreendedor, o que diminui suas chances de sucesso.
2. Um plano de negócios é uma ferramenta que permite descrever a forma como uma ideia será
estruturada a fim de viabilizar a criação de uma empresa ou negócio. Serve para convencer
os interessados, o empreendedor ou investidores, de que vale a pena seguir com o projeto.
3. Uma startup é uma empresa criada para gerar produtos e serviços inovadores em um
ambiente de extrema incerteza.
Planejamento
Estratégico
Adaptar-se
Adaptar-se aa mudanças
mudanças de
de cenário,
cenário, em
em um
um mundo
mundo cada
cada vez
vez mais
mais
integrado
integrado ee competitivo,
competitivo, exige
exige grande
grande capacidade
capacidade de
de se
se planejar
planejar ee
de
de construir
construir os
os caminhos
caminhos que
que levarão
levarão ao
ao sucesso.
sucesso. Nesse
Nesse sentido,
sentido, oo
planejamento
planejamento estratégico
estratégico éé uma
uma forma
forma de
de organizar
organizar os
os recursos
recursos da
da
empresa
empresa para
para que,
que, por
por meio
meio de
de diretrizes
diretrizes estabelecidas,
estabelecidas, seja
seja possível
possível
atingir
atingir os
os objetivos
objetivos de
de longo
longo prazo
prazo de
de modo
modo sustentável
sustentável ee eficiente.
eficiente.
Nesta
Nesta obra,
obra, oo planejamento
planejamento estratégico
estratégico éé apresentado
apresentado como
como uma
uma
ferramenta
ferramenta necessária
necessária para
para aa sobrevivência
sobrevivência das
das empresas
empresas ee para
para sua
sua
adaptação
adaptação em
em um
um ambiente
ambiente de
de negócios
negócios cada
cada vez
vez mais
mais difícil,
difícil,
em
em que
que decisões
decisões devem
devem ser
ser tomadas
tomadas de
de maneira
maneira rápida
rápida ee precisa.
precisa.
Ricardo Formanek
Ricardo
Ricardo
RicardoFormanek
Formanek
Formanek
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1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. 3.

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1 O conceito de planejamento estratégico 9

8 Novos negócios e empreendedorismo 115

Vivemos em um mundo de mudanças rápidas e repentinas. A maneira como consumimos

Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo,

Iniciamos nossa caminhada destacando a importância de uma base conceitual bem

A necessidade de disciplina e de alinhamento entre todas as áreas, equipes e indivíduos da

Mostramos ainda como a ética e a transparência são essenciais e ganham destaque no

Finalmente, abordamos o empreendedorismo, um dos principais motores de nosso

1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos

Fonte: Elaborada pelo autor.

O planejamento estratégico busca justamente definir o estado em que a empresa se encontra

O que os clientes buscam ao adquirirem produtos ou serviços é exatamente isto: o valor.

Quadro 1 – Benefícios do planejamento estratégico

Definição clara do que se deseja alcançar, a visão estratégica da empresa.

Determinação de objetivos e metas claros no curto, médio e longo prazo.

Foco naquilo que realmente importa.

Direcionamento de esforços e recursos conforme o planejado.

Agilidade na tomada de decisões.

Capacidade de executar mudanças de rota quando necessário.

Uma organização com maior capacidade de aprendizado e desenvolvimento.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os benefícios citados dependem, contudo, da capacidade da empresa e, sobretudo, de sua

1.2 Os pilares de uma boa estratégia

Imaginemos que os pontos A e B são duas cidades e que nosso objetivo

Não é incomum encontrar as características acima mencionadas em muitos documentos

Análise situacional Diretriz comportamental Ações racionais

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rumelt, 2011.

É fácil observar que objetivos exigem estratégias e que as estratégias a

1.3 Níveis de planejamento

Responsável pelas decisões

Responsável pelas decisões

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 13.

O nível institucional (ou corporativo) ocupa o topo da pirâmide organizacional.

O Quadro 2 mostra os três níveis de planejamento em uma organização.

Planejamento Horizonte Temporal Abrangência Conteúdo

Aborda a organização como

Contempla cada unidade da

Micro-orientado. Aborda cada

Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional

Planejamento estratégico Planejamento financeiro Investimentos

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 15.

Podemos observar que o planejamento estratégico se desdobra no planejamento tático a

Cabe às lideranças da empresa conduzir os diversos processos da maneira mais eficiente

1.4 As escolas de estratégia

Em geral, uma empresa formula sua estratégia de acordo com as

Embora o planejamento estratégico seja um processo predominantemente racional e

Preocupam-se com o modo como • Design (concepção).

1.4.1 Escola do Design

1.4.2 Escola de Planejamento

1.4.3 Escola de Posicionamento

Ao adotar essa estratégia genérica, a empresa busca se destacar no mercado ao oferecer

Também conhecido como estratégia de enfoque, esse posicionamento busca atuar em

Podemos dizer que a escola de posicionamento definiu a metodologia de planejamento

13 Título original: Competitive Strategy (FREE PRESS, 1980).

buscar adequação ao ambiente competitivo externo em vez de valorizar as capacidades

1.4.4 Escola Empreendedora

Podemos lembrar alguns exemplos bastante marcantes desses líderes