EXPEDIEN T E

EQUIPE DIRETIVA

Oswaldo Luiz Saenger

Presidente – Grupo Projeção

José Sérgio de Jesus

Reitor e Diretor de Educação

Henrique Vinícius Ramos e Silva

Diretor de Operações

Jonathan Rosa Moreira

Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior

ORGANIZAÇÃO

José Sérgio de Jesus

Jonathan Rosa Moreira

Claudia Pinheiro Nascimento

Daniel Barbosa Santos

Jefferson Bruno Pereira Ribeiro

Luis Eduardo Gauterio Fonseca

EQUIPE EDITORIAL

Fabrício Vieira de Santana

DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO

José Gustavo Dias Alves

Thamires de Oliveira Alencar

Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior

SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO

Érika Silva Nascimento

 JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
CLAUDIA PINHEIRO NASCIMENTO (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
JEFFERSON BRUNO PEREIRA RIBEIRO (Org)
LUIS EDUARDO GAUTERIO FONSECA (Org)

PROJETOS E NEGÓCIOS

Coleção
Projeção lato sensu

Volume 66
 Copyright © Projeção
Brasília - 2022

Diagramação: Fabrício Vieira de Santana

Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 66

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

37.018.43

Projetos e negócios / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.]

Brasília: Projeção, 2022. 60 p. ; 30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 66)

ISBN 978-65-89213-91-8
ISBN 978-65-5431-018-5 (Coleção Projeção latu sensu)

1. Educação 2. Ensino híbrido 3. Educação a distância I. Coleção

CDU 37.018.43

Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção

Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
SUMÁRIO

05 ..................................................................Módulo 01
Análise de Cenário para Projetos

16 ........................................................................Módulo 02
Conhecimento e Inovação em Projetos

30 ........................................................................Módulo 03
Criatividade em Projetos

45 ........................................................................Módulo 04
Metodologia Ágil para Gestão de Projetos Scrum
 M Ó D ULO 1
ANÁLISE DE CENÁRIO PARA PROJETOS
 APRESENTAÇÃO
A análise de cenário é uma etapa fundamental na definição da estratégia empresarial. Essa
análise consiste do descritivo de uma situação atual, de uma situação almejada futura e da tra-
jetória de eventos que possibilitará que a empresa consiga atingir seus objetivos e metas. Nesse
módulo compreenderemos a análise SWOT, utilizada para verificar a posição estratégica da em-
presa a partir do estudo de um determinado cenário interno e externo. E a ferramenta PESTEL,
que também auxilia na elaboração do planejamento estratégico através da detecção de opor-
tunidades e ameaças significativas presentes em um determinado cenário. Conceitualmente,
podemos dizer que a análise de cenário é parte fundamental de um planejamento estratégico.

1. Análise de Cenários

A definição da estratégia organizacional • cenários exploratórios — consideram

acontece por meio de um planejamento estra-
tégico. Porém, para a construção desse plane-
jamento, é necessário compreender o pano-
rama atual da empresa, analisando questões
internas e externas, antecipando situações
futuras que possam vir a acontecer. O pla-
nejamento utilizando cenários é um subsídio
importante para que gestores e tomadores
de decisão identifiquem estratégias possíveis,
considerando o seu potencial frente ao cená-
rio proposto, segundo Van der Heijden (2009).
Porter (2004) apresenta cenários como
sendo visões parciais e internamente consis-
tentes de como será o mundo em um deter-
minado futuro. A constituição de cenários é
uma importante ferramenta para que a em-
presa compreenda suas forças e suas fraque-
zas, assim como as ameaças às quais está
submetida e também as oportunidades que
ela poderá aproveitar, minimizando a neces-
sidade de futuros ajustes.
Para Godet (2004), a análise de cenário
consiste em um descritivo de uma situação
futura e da trajetória de eventos que possi-
bilita, partir de uma situação atual, vislumbrar
uma situação futura. Para Godet (2004), os
cenários se dividem em:
tendências do passado e do presente,
conduzindo a futuros prováveis;
• cenários de antecipação ou normativos
— constituídos segundo imagens dese-
jáveis ou indesejáveis de alternativas
do futuro.
Portanto, “[…] o planejamento de cená-
rios permite aos usuários explorarem resul-
tados possíveis em várias alternativas de fu-
turo; a utilização de cenários evita os riscos
inerentes à previsão com base em um único
ponto de vista” (ROJO, 2006, p. 100).
Para Godet, Durance e Dias (2008), a
elaboração de cenários proporciona inúme-
ros benefícios para as organizações, entre os
quais destacam-se:
• a possibilidade de compreender múlti-
plos futuros factíveis;
• a possibilidade de analisar a interdepen-
dência entre os elementos estudados;
• a oportunidade de identificar proble-
mas que poderiam ser ignorados ou
desconsiderados caso não se utilizasse
a análise de cenários.

6
 A composição ou desenvolvimento de ce-
nários possui variadas formas de execução, com
técnicas e ferramentas específicas que podem
ser aplicadas em cada caso. Entre esses diversos
instrumentos para o planejamento estratégico e,
consequentemente, para a composição de ce-
nários futuros, destacam-se a análise SWOT e a
PESTEL, como veremos a seguir.
1.1 Análise SWOT
O termo SWOT é um acrônimo para Stren-
gths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Traduzido para o português: FOFA (Forças, Fra-
quezas, Oportunidades e Ameaças). A análise a
partir da matriz SWOT permite a realização de
um planejamento estratégico a partir da identi-
ficação de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, relacionadas condução de um projeto
empreendedor. A Matriz SWOT é descrita abaixo.
Figura 1: Matriz SWOT
Fonte: https://wp.ufpel.edu.br/emadjr/2019/06/27/voce-conhece-
-a-analise-swot/
Perceba que a matriz SWOT trata forças e
fraquezas como fatores internos à organização.
Esses fatores internos geralmente são aqueles
que podem ser controlados pelo empreendedor.
Enquanto isso, as oportunidades e ameaças são
fatores externos à empresa. Geralmente, são fa-
tores que o empreendedor não consegue con-
trolar. Portanto, temos o seguinte:
• Pontos fortes — São pontos que diferen-
ciam positivamente o empreendimento,
configurando-se como uma vantagem
competitiva frente aos concorrentes. São
variáveis controladas pelo empreendedor
e que dizem respeito a aspectos internos
ao empreendimento. Por exemplo:
o O empreendedor possui forte know-
-how na sua área de atuação
o A empresa oferece um produto ou
serviço inovador
o A empresa possui qualidade no aten-
dimento
o Os preços praticados são competitivos
• Pontos fracos — compreendem circuns-
tâncias inadequadas no empreendimento,
tomando-o vulnerável. São desvantagens
para a empresa. Porém, são variáveis con-
troláveis, ou seja, uma vez detectados es-
ses pontos fracos, o empreendedor pode
concentrar esforços na melhoria deles. Por
exemplo:
o Falta de conhecimento em marketing
o Baixa qualidade dos produtos
o Baixo nível de fidelidade dos clientes
o Falta de mão de obra qualificada
• Oportunidades — São consideradas for-
ças ambientais, ou seja, são fatores exter-
nos ao empreendimento. São fatores que
o empreendedor não consegue controlar.
Mas, podem beneficiar de certa forma a
sua atividade estratégica, desde que o em-
preendedor as conheça e saiba como usu-
fruir dessas oportunidades. Por exemplo:
o Ineficácia de um concorrente
o Disponibilidade de melhores linhas de
crédito para investimento
o Economia favorável ao consumo
7
 o Legislação favorável à expansão das
vendas
• Ameaças — São forças ambientais incon-
troláveis pela organização, consistindo em
obstáculos à sua atividade estratégica. Por
se tratar de fatores externos, geralmente
não podem ser evitadas. Entretanto, caso
o empreendedor consiga identificar e agir
rapidamente, seus efeitos podem ser mini-
mizados. Como exemplo:
o Surgimento de novos concorrentes
diretos
o Guerra de preços com concorrentes
o Aumento de impostos
o Crise econômica
Com o entendimento das oportunidades e
ameaças presentes no ambiente de atuação da
empresa e também com a percepção de seus
pontos fortes e fracos, é possível definir estraté-
gias de atuação que possibilitarão desenhar uma
trilha de sucesso para o empreendimento.
Podemos listar alguns dos principais benefí-
cios da matriz SWOT para o empreendedor:
1. Auxilia o empreendedor a ter uma visão
global do negócio.
2. Auxilia o empreendedor a posicionar o seu
negócio com relação ao mercado e à con-
corrência.
3. Auxilia na identificação de adversidades,
possibilitando que o empreendedor consi-
ga tratá-las antes que elas inviabilizem o
negócio.
4. Ajuda na visualização de oportunidades
de negócio que poderiam passar desper-
cebidas, caso o empreendedor não esteja
alerta.
8
5. Auxilia o empreendedor a refletir sobre os
pontos de melhoria.
6. Identifica possíveis ameaças ao negócio,
dando tempo hábil para que o empreen-
dedor consiga trata-las.
7. Auxilia a elaborar planos de contingência.
1.2 Análise PESTEL
Até pouco tempo atrás, essa ferramenta era
conhecida apenas como PEST, referindo-se à aná-
lise a respeito dos seguintes temas: Political, Eco-
nomic, Social, Technology. Posteriormente, foram
adicionadas mais duas análises: Environment e
Legal. Portanto, atualmente a PESTEL refere-se às
seguintes análises, em português: Política, Econô-
mica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal.
A ferramenta PESTEL é amplamente utilizada
para auxiliar tanto no planejamento estratégico
quanto na construção de cenários. Ela também aju-
da a detectar oportunidades e ameaças significati-
vas que poderão interferir nos rumos planejados
pelo empreendedor, possibilitando o desenvolvi-
mento de uma visão mais objetiva do ambiente. A
Análise PESTEL, diferentemente da análise SWOT,
trabalha com os fatores externos apenas.
O primeiro passo para uma análise PESTEL
é fazer um brainstorming (https://www.significa-
dos.com.br/brainstorming/) a respeito de cada
um dos seus fatores. Esse brainstorming pode
ser dividido em dois momentos:
• #01 – Brainstorming com questionamen-
tos a respeito das ameaças considerando
cada um dos fatores
• #02 – Brainstorming com questionamen-
tos a respeito das oportunidades conside-
rando cada um dos fatores.
A PESTEL possui a seguinte representação:
 Figura 2 – PESTEL
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/analise-pest/
Fatores Políticos
Possibilitam reflexões sobre o grau de inter-
venção do governo na economia e como os fato-
res políticos podem afetar as atividades da em-
presa. Alguns questionamentos a serem feitos
durante as seções de brainstorm, para identificar
as oportunidades e ameaças relacionadas aos fa-
tores políticos, podem ser, por exemplo: Como
as próximas eleições e o perfil de cada candidato
poderão afetar o setor de atuação da empresa?
Como problemas políticos podem afetar a eco-
nomia e o mercado consumidor? Como as mu-
danças de governo podem influenciar nos finan-
ciamentos e nas linhas de crédito? Entre outros.
Fatores Econômicos
Ajudam o empreendedor a refletir sobre
como fatores como taxa de inflação, taxa de
câmbio, taxa de juros, taxa de emprego/desem-
prego e outros indicadores econômicos que afe-
tam o negócio. Durante as seções de brainstorm,
é necessário refletir sobre questões como: A
economia atual está crescendo, estagnada ou em
retração? As taxas de câmbio estão estáveis ou
sofrendo grande variação? Qual o nível de renda
dos clientes? Como as taxas de desemprego afe-
tam nosso negócio? Entre outros.
Fatores Sociais
Nesse aspecto, o empreendedor e sua equi-
pe refletem sobre aspectos culturais e demográ-
ficos da sociedade, incluindo distribuição etária,
população e sua taxa de crescimento, consciên-
cia de saúde e consciência de segurança. Algu-
mas das perguntas a serem analisadas são: Qual
é a taxa de crescimento da população e qual é
perfil de idade? Como isso impactará o negócio?
As tendências do mercado de trabalho e atitudes
em relação ao trabalho são diferentes para dife-
rentes faixas etárias? Como isso afeta o negócio?
Que atitudes e tabus sociais podem afetar seu
negócio? Houve mudanças culturais recentes
que podem afetar o negócio? Entre outros.
Fatores Tecnológicos
Possibilitam que o empreendedor faça re-
flexões sobre mudanças tecnológicas, automa-
ção e, claro, inovação. Para analisar este item,
algumas das reflexões pode ser: Existem novas
tecnologias que sua empresa poderia utilizar? Al-
gum software para automatizar gestão orçamen-
tária, de processos, projetos etc.? Os concorren-
tes têm acesso às novas tecnologias que podem
redefinir os produtos? Entre outros.
Fatores Ambientais
Dizem respeito à influência do meio ambien-
te e o impacto dos aspectos ecológicos. Com o
aumento da importância da RSE (Responsabili-
dade Social Empresarial), fatores ambientais tor-
nam-se cada vez mais importantes. Aqui entram
itens como procedimentos de reciclagem, eli-
minação de resíduos e sustentabilidade. Alguns
exemplos de questionamentos podem ser: O que
diz a legislação ambiental a respeito do meu tipo
de negócio? Nossos clientes buscam por produ-
tos “verdes” (imbuídos de responsabilidade am-
biental)? Existem outros fatores ambientais que
provavelmente mudarão? Como eles afetarão o
negócio? Entre outros.
9
Fatores Legais

Qualquer empresa deve entender o que é le-

gal e permitido no tipo de negócio em que atua.
Além disso, alterações na legislação podem ter
impacto sobre as operações comerciais e finan-
ceiras, especialmente porque novas leis podem
significar aumento de imposto ou necessidade
de readequação das operações. Exemplos de
questões a serem analisadas nesse fator incluem:
legislação laboral, direito do consumidor, leis de
segurança, regulamentação e restrições inter-
nacionais e comerciais. Para essa compreensão,
o empreendedor e sua equipe devem realizar
as seguintes reflexões: Existe alguma legislação
pendente, ou mudanças de tributação, que po-
dem afetar a empresa, seja positiva ou negativa-
mente? Existe alguma mudança prevista para leis
trabalhistas que podem afetar a empresa? Aten-
demos a todas as normas da lei do consumidor?
Entre outros.

1.3 SWOT X PESTEL

Na definição de um cenário, a análise SWOT

e a análise PESTEL são complementares. É bem
verdade que a análise PESTEL envolve apenas
aspectos externos, enquanto a SWOT envol-
ve também elementos internos. Ainda assim, a
profundidade alcançada pela SWOT quanto aos
aspectos externos não se equipara aos resulta-
dos possibilitados pela matriz PESTEL. Portanto,
o uso dos dois modelos em conjunto é bastante
recomendado para que o empreendedor proce-
da com uma análise de cenário mais eficaz.

10 
 DESAFIO
O planejamento estratégico possibilita e realizar análises dos ambientes in-
ternos e externos em que a empresa está inserida, verificando seus pontos
fortes e fracos; para executar uma estratégia da melhor forma.

Por meio dele, são identificadas as competências da empresa e as possibili-

dades de melhorias, orientando o caminho que se deve seguir.

Escolha um tipo de negócio que você tenha bastante familiaridade para re-
alizar uma análise de cenários baseada em SWOT e PESTEL. A partir dessa
análise, trace um plano de melhorias baseado nos pontos fracos e nas ame-
aças detectadas para o negócio.

11
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Planejamento estratégico: Análise SWOT

Este artigo mostra a importância da análise SWOT (Stengnts, Weaknesses, Opportunities e Theats)
no planejamento estratégico nas organizações, auxiliando os administradores a tomarem decisões
mais coerentes. As técnicas como a de conhecer o seu inimigo, existente desde os primórdios da
humanidade, tem se mantido como uma das principais técnicas estratégicas para se alcançar o
sucesso até nos dias atuais, a competividade como fator impulsor da vitalidade das organizações,
pois, as estimulam a ter planejamento. A análise SWOT, trata dos pontos fortes, fracos, oportuni-
dades e ameaças nas empresas, afim de que a empresa tenha percepção da sua realidade diante o
mercado que esta inserida.
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/sumario/2013/downloads/2013/3/88.pdf

2. As ferramentas do planejamento estratégico: Uma análise de cenários de uma purina localizada

no interior do estado do Rio de Janeiro
Para permanecerem atuantes no mercado, as empresas precisam reconhecer o ambiente que estão
inseridas, afim de obterem vantagens competitivas frente as concorrentes. Com isso, o presente
estudo tem como objetivo utilizar as ferramentas contidas na literatura do planejamento estraté-
gico: matriz SWOT e cinco forças de Poter, para realizar uma análise de cenários de uma purina
localizada no interior do estado do Rio de Janeiro, visando contribuir com informações para que os
gestores da referida purina conheçam melhor sua atuação no ambiente que a mesma está inserida.
No decorrer do trabalho, a purina foi denominada purina X. O resultado permitiu a identificação
das forças, fraquezas, oportunidade e ameaças presentes no ambiente da empresa, bem como um
maior conhecimento da relação que a purina X possui com seus concorrentes, clientes e forne-
cedores. Com o resultado, relatou-se que a empresa possui pontos fortes cruciais para se obter
vantagens no ambiente que está inserida, bem como alguns fatores que precisam ser trabalhados
para minimizar os pontos fracos e ameaças. Durante toda a pesquisa, as ferramentas matriz SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities e threaths) e cinco forças de Poter demonstraram ser instru-
mentos eficazes para a análise de cenários da empresa em questão, afirmando que o planejamento
estratégico se faz necessário em pequenas empresas, assim como nas grandes corporações.
http://www.fsj.edu.br/transformar/index.php/transformar/article/view/152/127

3. A utilização da matriz SWOT como ferramenta estratégica – Um estudo de caso em uma escola
de idioma de São Paulo

Este artigo faz uma reflexão da Matriz SWOT como ferramenta estratégica, foi realizado um estudo
de caso na Escola A em São Paulo, analisando as diferentes formas de utilização dessa ferramenta
para obter um diferencial neste segmento. A matriz SWOT propõe que a empresa consiga ter uma

12 
visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno, e suas opor-
tunidades e ameaças no ambiente externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem
elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional. O
estudo inicia-se com revisão de literatura sobre os conceitos da matriz SWOT, suas quatro vari-
áveis (forças, fraqueza, oportunidades e ameaças, relacionadas ao ambiente interno e externo) e
pesquisa de campo na Escola A. O objetivo deste estudo é demonstrar como escolas de idiomas
utilizam a matriz SWOT como ferramenta estratégica para atender as novas exigências e obter a
liderança de mercado, captação, satisfação e retenção de alunos, além de responder o problema: A
utilização da Matriz SWOT como ferramenta estratégica permite que escolas de idiomas se man-
tenham competitivas no mercado? Pode-se verificar que os resultados obtidos no estudo de caso
indicam que a SWOT traz bons resultados e permite à escola manter-se competitiva no segmento.
O estudo também permitiu observar que para potencializar o desempenho da escola poderiam ser
utilizadas outras ferramentas estratégicas.
http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F190974%2Fmod_forum%2Fattachment%2F310115%-
2FArtigo_Aplica%C3%A7%C3%A3o%20da%20matriz%20SWOT_2.pdf&lang=pt_br#:~:text=Pode%2Dse%20
verificar%20que%20os,ser%20utilizadas%20outras%20ferramentas%20estrat%C3%A9gicas

13
 SAIBA +
Tudo sobre a matriz SWOT

Compreenda o que é a matriz SWOT em uma explicação detalhada sobre

cada um de seus componentes. Entenda como efetuar uma Análise de Ce-
nário a partir da matriz SWOT.

https://youtu.be/ObRgD4hM1aw

Como analisar o ambiente e projetar cenários

Existe uma ferramenta que pode te ajudar a analisar o ambiente e projetar

cenários. Essa ferramenta auxilia a operação das estratégias do pequeno ne-
gócio. Quer saber qual é? Então não deixe de assistir esse vídeo do SEBRAE.

https://youtu.be/P4eAmCwN_pw

14 
Referências
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES). A importância
do capital de risco para inovação. 2017. Disponível em: <https://www.bndes.gov.br/wps/portal/
site/home/conhecimento/noticias/noticia/capital-de-risco>. Acesso em: 26 jan. 2021.

BATEMAN, Thomas S. Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman, Scott A. Snell ; tra-
dução: Allan Vidigal Hastings; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre: AMGH, 2012.

ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para empreendedores.
2014. Disponível em: <https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F-
1425318000financie_seu_sonho_acesso+a+capital.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2021.

GODET, M. Scenarios and strategies: a tollbox for problem solving. Paris: Librairie des Arts et Mé-
tiers, 2004.

GUAZZELLI, Arianne Menna; XARÃO, Jacqueline Cucco. Planejamento estratégico. Porto Alegre:
SAGAH, 2018.

HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo [recurso eletrônico]. 9. ed.

Porto Alegre: AMGH, 2013.

ROJO, C. A. Simulação de cenários e a estratégia nos negócios. CAP Accounting and Management,
v. 1, n. 1, p. 37-44, 2006.

TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.

15
 M Ó D ULO 2
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO EM PROJETOS
 APRESENTAÇÃO
O conhecimento está diretamente ligado a inovação. Afinal, quanto mais conhecimento,
maiores as possibilidades de surgimento de ações inovadoras. O conhecimento é considera-
do um dos recursos mais essenciais às organizações atuais. Mas, será que conhecimento é a
mesma coisa que informação? Será que conhecimento é o mesmo que know-how? E, mais:
o que é fazer a gestão do conhecimento? Para compreendermos bem todas essas questões,
vamos começar analisando alguns conceitos importantes sobre os sistemas de informação.

1. Gestão do conhecimento

Quando estudamos os sistemas de infor- A partir do momento em que uma pessoa

mação, percebemos que eles são inicialmente
compostos por dados. Eles são registros iso-
lados, que constituem o item mais elementar
de um sistema de informação. Dados ainda
não possuem um tratamento capaz de atri-
buir-lhes um significado expressivo. Podem
ser obtidos, por exemplo, através de algum
processo de medição, ou coletados a partir
de pesquisa. Podem estar armazenados em
arquivos de papel ou arquivos eletrônicos.
Podem ser constituídos por textos, números,
etc. Seja como for, dados constituem-se da
matéria-prima da informação.
Quando isolados, dados não possuem
significado. Mas quando contextualizados,
agrupados, organizados ou processados, vi-
ram informação. Portanto, a informação é
constituída por dados devidamente tratados
e que passam a constituir significado útil para
quem irá usá-los. A informação permite a
compreensão sobre determinada situação.
Figura 1: Dado x Informação
ou uma empresa consegue relacionar a infor-
mação a um determinado contexto ou situa-
ção, permitindo conclusões ou o desencade-
amento de ações, aí então fica demonstrado
o conhecimento. O conhecimento demons-
tra compreensão acerca da realidade onde
a informação está inserida. O conhecimento
pode ser fruto de experiências anteriores, es-
tudo uma pesquisa, etc.
Por exemplo, quando dados contextuali-
zados, demonstram um declínio na venda de
produtos ao longo dos últimos meses. Isso
significa que ações deverão ser adotadas em
prol da reversão dessa situação.
Know-how é uma expressão em inglês
que pode ser traduzida literalmente como
“saber como” ou “saber fazer”. Refere-se a um
conjunto de conhecimentos técnicos e/ou
práticos que possibilita agir com propriedade.
É a capacidade de resolver um problema, de
saber como agir frente a uma situação, utili-
zando o conhecimento adquirido.

A gestão do conhecimento organizacio-

nal ocorre quando uma empresa sabe como
agir, como trabalhar, como investir, a partir
do conhecimento obtido. Gestão do conhe-
cimento se refere “a saber o que fazer” com o
conhecimento gerado interna e externamen-
Fonte: elaborado pelo autor

17
te. O que envolve uma aprendizagem contínua
da organização, uma vez que ela precisa analisar
seus erros e acertos para poder aprender com
eles. É isso o que proporciona a evolução con-
tínua da organização. Tidd e Bessant (2015, p.
39) ressaltam que “[...] a inovação é uma questão
de conhecimento - criar novas possibilidades por
meio da combinação de diferentes conjuntos de
conhecimentos”.
Vejamos, no esquema abaixo, um gráfico que
apresenta o relacionamento entre todos esses
aspectos vistos.
Figura 2: tangibilidade x relevância
Fonte: autor (adaptado de Trott, 2012, p. 343).
O gráfico demonstra que apenas dados e in-
formações não são capazes de promover ações
concretas de inovações nas empresas. É neces-
sário evoluir para o âmbito do conhecimento. E
mais, é importante saber o que fazer com esse
conhecimento. O gráfico também nos demons-
tra que conhecimento e inovação são elementos
que possuem uma forte conexão, pois não é pos-
sível concretizar projetos e atividades inovadoras
sem conhecimento. Outra questão importante
é que, a partir do conhecimento, a organização
pode empenhar esforços para saber o que fazer
com esse conhecimento (know-how) em prol de
atividades e projetos inovadores. Quando a em-
presa consegue isso, ela está fazendo a gestão
do conhecimento.
18 
2. Gestão do conhecimento e da inovação
Podemos considerar o conhecimento como
sendo o principal ativo estratégico das organiza-
ções atuais. Cabe à empresa administrá-lo, com
o objetivo de otimizar o desempenho organiza-
cional (CAVALCANTI, 2011). Quando a organi-
zação sabe como gerenciar o seu estoque de
conhecimento, as chances de sucesso e de van-
tagem competitiva frente aos concorrentes são
muito maiores. Porém como vimos, não basta ter
o conhecimento sobre determinado assunto. É
necessário ter capacidade para transformar o co-
nhecimento em ações concretas, capazes de au-
mentar os resultados financeiros da organização.
Nonaka e Takeuchi (1997) apontam para a
existência de dois tipos de conhecimentos no
âmbito das organizações.
• Tácito - Aquele conhecimento subjetivo,
derivado da prática, mas que não está ne-
cessariamente expresso. Pode estar pre-
sente nas conversas, nas ações já inter-
nalizadas, mas não está formalizado em
documentos.
• Explícito - Aquele tipo de conhecimento
mais objetivo, expresso através de proces-
sos formalizados, documentos, procedi-
mentos formais, regras, etc.
2.1 Conhecimento interno e conhecimento externo
A inovação é uma atividade associada à so-
brevivência e ao crescimento das empresas no
ambiente concorrencial (TIDD; BESSANT, 2015).
O processo de inovação considera tanto aspec-
tos externos quanto internos à organização. No
âmbito interno estão os procedimentos, as ativi-
dades, as soluções diferentes do convencional, a
política voltada para o surgimento de inovações.
Já no âmbito externo, podemos citar fatores po-
líticos, econômicos, sociais, tecnológicos, am-
bientais, além das pressões efetuadas pela con-
corrência e pelo mercado consumidor.
Por isso, as empresas precisam estar em
constante aprendizado, usando sua gama de co-
nhecimentos adquiridos em prol da execução de
ações eficazes para a promoção de sua vantagem
competitiva.
2.2 Redes de inovação
Um dos diferentes caminhos pela qual a em-
presa pode optar para obter novas tecnologias é
recorrer a fontes externas. Trott (2012) destaca
que as alianças estratégicas podem beneficiar os
players de um mercado, contribuindo para o au-
mento da inovação de forma colaborativa. Essas
redes de inovação permitem que os seus envol-
vidos explorem as potencialidades uns dos ou-
tros, assim como a tecnologia que já dominam,
para desenvolver soluções que podem envolver
conhecimentos em diferentes áreas.
Portanto, diferentes organizações podem es-
tabelecer alianças entre si com diversos motivos.
Pode ser para melhorar o seu acesso à tecno-
logia, para o desenvolvimento conjunto de so-
luções inovadoras, para acessarem soluções já
testadas por outras empresas. Até mesmo insti-
tuições concorrentes podem se juntar em prol de
um mesmo objetivo, para dividir o risco envolvi-
do em determinada operação.
Diferentes alianças também podem ser cons-
tituídas por organizações de diferentes setores,
como empresas, governo, universidade, centros
de pesquisa, agentes financeiros, entre outros.
2.3 Open Innovation
As estratégias que as empresas vêm adotan-
do para promoverem inovações em produtos,
serviços, processos ou modelos de negócio, vem
mudando significativamente nos últimos anos.
Antes, o modelo dominante era denominado de
“inovação fechada”. Ou seja, a inovação aconte-
cia internamente no âmbito das organizações.
Sua forma de gerar conhecimento, desenvolver
produtos e comercializá-los no mercado era um
segredo guardado a sete chaves.
Até pouco tempo atrás, grandes empresas em
todo o mundo geravam inovações como resulta-
do dos seus investimentos em pesquisa e desen-
volvimento (P&D), além do conhecimento perti-
nente aos seus profissionais, seja por meio da sua
qualificação ou então pelo seu talento. Quando
necessário, essas empresas buscavam auxílio em
centros de pesquisa e universidades, para resol-
ver questões pontuais e que envolvessem tecno-
logias de última geração. Assim, as informações
chegavam ao mercado protegidos por patentes,
que tinham como objetivo proteger os esforços
da empresa em busca da sua vantagem competi-
tiva (STAL; NOHARA; CHAGAS JR., 2014).
A inovação fechada é caracterizada por um
maior controle sobre as etapas do processo de
inovação. Esse controle funciona como uma bar-
reira à entrada de novos concorrentes, na me-
dida em que limitam o acesso de novos players
as inovações já obtidas por grandes empresas.
Nesse caso, as organizações precisam manter
seus próprios laboratórios de pesquisa, realizan-
do atividades de geração de conhecimento de
forma isolada. Na inovação fechada, a empresa
deve gerar suas próprias ideias.
A figura a seguir demonstra, em forma de fu-
nil, um modelo fechado de inovação, pautado em
projetos de pesquisa.
19
 Figura 3: Modelo fechado de inovação O conceito de inovação aberta está relacio-
nado à busca por conhecimentos, ideias e tecno-
logias independentemente de onde eles estejam.
Podendo estar interna ou externamente à organi-
zação. Assim, universidades, centros de pesquisa,
fornecedores, outras pequenas empresas, clien-
tes e até mesmo os concorrentes podem servir
de fonte de conhecimento útil para o processo
de inovação. Vejamos, na figura abaixo, uma ilus-
tração a respeito do modelo aberto de inovação.
Fonte: adaptado de Chesbrough (2003)
Figura 4: Modelo aberto de inovação
Atualmente, as empresas que buscam ino-
var a partir de um modelo fechado, baseado no
controle integral da sua cadeia produtiva, podem
acabar perdendo oportunidades de negócio, por
deixarem de acessar uma vasta gama de conhe-
cimentos que podem ser gerados externamente
à organização. Além disso, a empresa também
corre o risco de dedicar esforços e investimentos
para uma área que não seja necessariamente o
seu core business, ou seja, o foco do seu negócio.

Mas, isso não significa que esse modelo já

esteja ultrapassado. Existem indústrias onde, tra-
dicionalmente, o modelo fechado de inovação é
fundamental para a sua competitividade no mer-
cado, como empresas farmacêuticas ou de cos-
mética, por exemplo.
Com a crescente complexidade tecnológica e
a rápida disseminação do conhecimento, as em-
presas passaram a ter acesso a conhecimentos
relevantes e úteis para o seu negócio, por meio
da colaboração com outras organizações. Com
isso, as fronteiras da empresa tornam-se mais
flexíveis e os caminhos interno e externo para
a busca de soluções adquirem o mesmo grau de
importância. Esse é um termo denominado por
Chesbrough (2003) de “inovação aberta”.
Fonte: adaptado de Chesbrough (2003)
Observe que, na inovação aberta, as frontei-
ras da empresa não são rígidas e os projetos de
pesquisa em inovação podem entrar ou sair da
organização em qualquer estágio do seu desen-
volvimento. Podem até mesmo ser aproveitados
em outras organizações. Assim como os projetos
de pesquisa em inovação de outras organizações
podem ser trazidos aproveitados no âmbito da
empresa. Por isso, muitas organizações estão ado-
tando uma prática de caráter misto, ou seja, con-
jugando procedimentos tradicionais de inovação
fechada com as possibilidades da inovação aberta.
Com isso, elas conseguem focar melhor no
seu core business, diminuir custos e centrar in-
vestimentos em diferenciais que realmente se-
jam significativos.

20 
 Fazendo um comparativo entre inovação fe- sas estão mais dinâmicas e os seus trabalhadores
chada e aberta, temos o seguinte: também. Os profissionais cada vez mais traba-
lham por projetos. Está cada vez mais rara a ideia
Tabela 1: Características da inovação aberta
de fazer carreira em uma organização desde a
e inovação fechada
contratação quando o jovem até a aposentado-
Inovação fechada Inovação aberta ria. E, caso a empresa não imprima uma gestão
A empresa precisa reter
A empresa pode trabalhar com do conhecimento adequada, quando mudam de
pessoas
internamente emprego, os profissionais qualificados levam seu
talentosas interna e externa-
as pessoas mais talentosas. conhecimento consigo.
mente.

Para lucrar com P&D, a em- O P&D externo pode gerar Obviamente, a decisão pela inovação aberta
valor
presa deve não acontece porque a empresa deseja colaborar
significativo, enquanto o P&D
manter internamente a com as suas concorrentes ou porque ela deseja
pesquisa, o interno é necessário para ser boazinha com outras empresas. De acordo
desenvolvimento e a comer- garantir
com Chesbrough (2012), a inovação aberta cons-
cialização. a realização desse valor.
titui-se de fluxos intencionais de conhecimento,
A empresa não precisa originar para dentro e para fora da empresa, com o in-
A empresa quer ser pioneira a
tuito de acelerar a inovação interna e também
no mercado. pesquisa para obter lucro com
ela.
de expandir seu mercado par ao uso externo de
suas inovações. Nesse novo paradigma, as em-
A empresa acredita que A empresa acredita que cons-
truir presas podem usar caminhos internos e externos
quem
um modelo de negócio é
para buscar suas inovações.
lança uma inovação no
mercado melhor
Van Der Meer (2007), identificou que na fase
mais cedo obtém mais e mais importante do que ser a
inicial de projeto, ou seja, ainda no desenvolvi-
sucesso. primeira a entrar no mercado.
mento do conceito do novo produto ou serviço,
A empresa acredita que, se as empresas acessam ideias principalmente por
A empresa se preocupa em fizer
criar
meio de conferências, feiras, contatos com forne-
um uso mais eficiente das
ideias cedores e clientes e relações com universidades
maiores e melhores ideias no
mercado. internas e externas, terá
e institutos de pesquisa. Já na fase de desenvol-
sucesso. vimento do produto ou serviço, a empresa realiza
A empresa controla suas licenciamento de patentes e estabelece parcerias.
A empresa utiliza suas paten-
patentes,
tes e também
2.4 Gestão da propriedade intelectual
de modo que os competido-
as de terceiros, licenciando
res não
tecnologias O conhecimento está disperso pelo mundo,
possam tirar vantagem das
desenvolvidas externamente. podendo ser expresso através de documentos,
suas ideias.
artigos científicos, patentes, produtos, proces-
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003).
sos, pessoas especializadas, máquinas, entre
A questão é que o mundo está cada vez mais muitas outras formas. A propriedade intelectual
dinâmico. As informações circulam cada vez mais é um mecanismo fundamental para a proteção
rapidamente e o acesso à informação está muito desse conhecimento, possibilitando também a
mais fácil do que em outros tempos. As empre- geração de valor.

21
 A propriedade intelectual, de acordo com a como saber comercializar a sua própria.
World Intellectual Property Organization (WIPO,
De acordo com Oliveira (2013), as principais
2020), pode ser entendida como sendo fruto das
estratégias de utilização de patentes são os con-
criações da mente, como as invenções, as obras
sórcios de patentes (patent pools), as licenças
literárias e artísticas, os desenhos e símbolos, os
cruzadas (cross licences) e os “emaranhados” de
nomes e imagens usados no comércio e protegi-
patentes (patent thickets). Vejamos como a autor
dos por lei. Portanto, são exemplos de proprie-
define essas diferentes estratégias.
dade intelectual: as patentes, os direitos autorais
e as marcas comerciais, que permitem que as • Consórcios de patentes: envolvem uma
pessoas obtenham reconhecimento ou benefício única entidade, nova ou detentora de algu-
financeiro com o que inventaram ou criaram. Ao mas patentes do consórcio, que licencia as
encontrar equilíbrio entre os interesses dos ino- patentes de duas ou mais empresas para
vadores e o interesse público, o sistema de pro- terceiros em um pacote fechado.
priedade intelectual visa promover um ambiente • Licenças cruzadas: baseadas na troca de
no qual a criatividade e a inovação possam flo- um ativo protegido por outro, de modo
rescer (WIPO, 2020). que duas ou mais empresas compartilham
suas patentes entre si.
Portanto, a propriedade intelectual tem como
• “Emaranhados” de patentes: podem ser
objetivo garantir aos inventores ou responsáveis
formados tanto por patentes de uma mes-
por qualquer produção intelectual, o direito de
ma empresa quanto pela sobreposição de
auferir benefícios, ou seja, uma recompensa, pela
patentes de proprietários distintos. Assim,
sua própria criação. Pelo menos, por um determi-
criam-se redes e direitos sobrepostos que
nado período, dependendo da legislação especí-
constituem barreiras de entrada no merca-
fica de cada país.
do, podendo inviabilizar o lançamento de
Essa é uma questão importante para prote- um novo produto.
ger aquelas empresas que verdadeiramente in- Portanto saber lidar com produtos, tecno-
vestem em pesquisa e desenvolvimento, dificul- logias, conhecimentos, patentes, entre outros
tando o oportunismo, principalmente no que se recursos, faz parte da gestão da propriedade
refere ao desenvolvimento de tecnologia. Afinal,intelectual, e consequentemente da gestão do
um dos principais objetivos de quem investe em conhecimento nas informações. A forma de lidar
P&D é o de evitar ser copiado, de forma desau- com suas patentes tem impacto sobre o modelo
torizada, pelos seus concorrentes. de negócio da empresa, na medida em que pos-
Para algumas empresas, o valor de mercado sibilitam monetização. Afinal, o conhecimento
está na comercialização do seu próprio conhe- patenteado pode ser disponibilizado para outras
cimento. Nesse caso, as patentes e os direitos empresas, por meio de licenciamentos ou empre-
autorais deixam de ser tratados como ferramenta endimentos conjuntos.
de vantagem competitiva, passando a ser o pró- 2.5 Modelos organizacionais para inovação
prio produto a ser comercializado. Para Ches-
Em termos gerais, podemos categorizar as
brough (2012), a empresa deve saber fazer uso
organizações como sendo mecanicistas ou orgâ-
da propriedade intelectual de terceiros, assim
nicas. Ao comparar esses dois modelos, é pos-

22 
sível compreender diferenças significativas entre
as duas formas de se conduzir um negócio. É bem
verdade que não existe uma forma certa para ad-
ministrar uma empresa. Portanto, não podemos
afirmar que um modelo seja melhor do que o
outro. De qualquer forma, a maneira como cada
empresa é conduzida internamente e também se
relaciona com seu meio externo (consumidores,
fornecedores, concorrentes), pode influenciar na
sua capacidade de inovação. Vejamos, a seguir,
uma comparação entre os dois modelos.
Tabela 2: Modelos mecanicista e orgânico
Características Mecanicista
te externo, ou seja, mais mecanicistas, possuem
completo controle sobre seus processos de ino-
vação. O pode significar vantagens importantes
em termos de inovações radicais. Principalmente,
no caso de grandes empresas que investem em
P&D e necessitam de sigilo para garantir vanta-
gens relevantes, e até mesmo surpreender seus
concorrentes.
Entretanto, em geral, o modelo orgânico pode
trazer maiores possibilidades para as inovações
organizacionais contemporâneas. Entre esses as-
pectos, Moreira e Queiroz (2007), destacam os
Orgânico
seguintes na condução de projetos inovadores:

Burocrática, Flexível, mutável, • descentralização da responsabilidade por

Estrutura
organizacional
permanente, rígida adaptável e transi- resultados para as unidades operacionais;
e definitiva tória
• redução nos níveis hierárquicos;
Baseada na hierar-
Baseada no
quia • mudança no estilo organizacional de “coman-
Autoridade conhecimento e
rígida e no comando dar e controlar” para “facilitar e autorizar”;
na consulta
centralizado
• sistemas sofisticados de comunicação in-
Provisório, cargos terna, tanto formal quanto informal, e nos
Cargos e tarefas e tarefas mutáveis
Desenho de sentidos horizontal e vertical;
cargos e tarefas estáveis e definidos e redefinidos
• uso extensivo de grupos de trabalho, em
constantemente
geral operando por projetos, interfuncio-
Processo de
Centralizado Descentralizado
decisão nais, em vez de estruturas organizacionais
Predomínio hori- departamentalizadas e rígidas;
Comunicação Vertical e formal zontal
e informal • uso deliberado do capital humano da organi-
zação para a disseminação de conhecimento.
Regras e regula- Pessoas e comuni-
Ênfase na mentos cação
confiabilidade Portanto, um modelo orgânico de gestão
escritos informal
pode apresentar vantagens importantes na pro-
Princípios Teoria das Relações
Teoria Clássica moção da inovação, pois é dotado de caracterís-
predominantes Humanas
ticas estruturais e culturais que promovem alto
Dinâmico e turbu-
Ambiente Estável
lento fluxo de informações para alavancar os processos
criativos, além de favorecer o trabalho em equi-
Fonte: Adaptado de Moreira e Queiroz (2007)
pe. Uma das principais vantagens desse mode-
Importante salientar que os dois modelos po- lo, consiste no fato das pessoas figurarem como
dem possuir vantagens com relação à inovação, elemento fundamental do processo de inovação.
dependendo de cada contexto. Por exemplo,
A seguir, veremos alguns outros aspectos
empresas mais fechadas em relação ao ambien-
igualmente favorecedores do processo de ino-

23
vação nas organizações que adotam um modelo
orgânico.
2.5.1 Visão compartilhada sobre inovação
O cérebro humano tende à acomodação.
Nossa tendência natural é de buscar o menor es-
forço e a manutenção sempre das mesmas prá-
ticas. Entretanto, a inovação está relacionada à
mudança. Ela exige energia e determinação para
superar a barreira do comodismo. Uma das preo-
cupações das organizações inovadoras deve ser
buscar formas de proporcionar com que os indi-
víduos com boas ideias sejam capazes de levá-las
adiante. É importante incentivar e prover meios
para que as ideias inovadoras sigam o seu curso.
Para isso é fundamental o envolvimento da alta
gestão, principalmente para que todos na organi-
zação vejam o posicionamento favorável da em-
presa e o seu comprometimento com a inovação.
Afinal, a inovação deve ser um compromisso da
organização como um todo.
2.5.2 Estrutura adequada
É importante que haja elementos estruturais
na organização capazes de favorecer a condução
de processos inovadores. Entre esses elementos,
podemos citar: contexto organizacional, flexibili-
dade hierárquica, os fluxos de comunicação e a
própria estrutura física. Salas de multimeios, am-
bientes que promovam a criatividade, acesso fa-
cilitado a departamentos para trabalhar colabo-
rativamente, entre vários outros fatores, podem
contribuir com o surgimento da inovação.
Uma empresa dotada de decisões centraliza-
das, com pouca interação entre os setores, uma
comunicação muito formal e verticalizada, é um
ambiente pouco propício para que sejam desen-
cadeados fluxos de informações, cooperação e,
consequentemente, para que surja inovação. Por
outro lado, ambientes livres, informais, onde não
existe burocracia, pode ser bastante favorável ao
24 
surgimento de ideias inovadoras.
2.5.3 Facilitadores
Os facilitadores são indivíduos-chave para
proporcionar a inovação. São indivíduos que de-
sempenham funções de coordenar, congregar e
incentivar os processos de inovação. Por exemplo:
• proporcionando conhecimento e domínio
técnico para que a inovação seja gerada ou
desenvolvida;
• contribuindo para a solução de problemas
técnicos fundamentais para conduzir o
processo de inovação;
• motivando a equipe;
• contribuindo com a competência necessá-
ria para obter recursos ou convencer even-
tuais gestores céticos ou críticos acerca da
necessidade de inovar;
• conectando pessoas construindo redes de
relacionamentos;
• coletando informações de diversas fontes
para transmiti-las as pessoas mais aptas a
utilizá-las.
2.5.4 Clima criativo
Podemos compreender a criatividade como
sendo a grande iniciadora do processo de inova-
ção. Não há inovação sem criatividade. Mais que
isso! A inovação é produto do esforço criativo de
muitas pessoas, de forma combinado. Por isso é
tão importante criar um clima favorável ao exer-
cício criativo. No intuito de favorecer um contex-
to criativo no âmbito das organizações, podemos
citar o seguinte:
• Proporcionar segurança emocional nas re-
lações interpessoais, para que as pessoas
se sintam à vontade em apresentar suas
ideias de opiniões;
• desafiar e envolver as pessoas na solu-
ção dos desafios, assegurando motivação
 e comprometimento não apenas com as
operações diárias, mas também com as
metas de médio e longo prazo da empresa;
• construir e apoiar a utilização de espaços
que favoreçam o surgimento de ideias, dis-
ponibilizando tempo para que as pessoas
possam usufruir desses espaços;
• compreender que conflitos e debates fa-
zem parte do dia-a-dia, que pessoas pen-
sam diferente e que isso não invalida o sur-
gimento de boas ideias, sendo necessário
o gerenciamento eficaz de determinados
conflitos;
• assumir riscos, de forma calculada e equi-
librada, a fim de que as pessoas se sintam
confortáveis em aventurar-se frente ao
desconhecido;
• tolerância ao erro, uma vez que errar é
uma consequência inevitável de decisões
tomadas em contextos de incerteza;
• proporcionar autonomia e liberdade aos
colaboradores, permitindo que eles de-
finam a melhor forma de conduzir o seu
próprio trabalho.

25
 DESAFIO
A gestão da inovação pode melhorar a competitividade das empresas
e ampliar sua participação de mercado. Geralmente, a inovação está
relacionada à introdução e ao desenvolvimento de novas tecnologias e
à capacidade de aproveitar as oportunidades. Entretanto, ela também
serve para implementação de novas formas de servir mercados já es-
tabelecidos e maduros.

Com base nessa ideia, analise o cenário abaixo.

Uma empresa que atua no ramo de entregas de alimentos percebeu que

precisava inovar para manter-se ativa no mercado. Entretanto, seus ges-
tores pensam que, por se uma empresa já madura e consolidada no mer-
cado, dificilmente eles conseguirão inovar. Para isso, será necessário que
a empresa se atualize, deixando mais ágeis seus processos internos e me-
lhore a qualidade dos seus serviços. Além de estimular o desenvolvimento
da inovação entre seus colaboradores.

Diante do cenário trace uma estratégia para implementar a gestão da

inovação na sua empresa. Para isso, reflita sobre os diferentes tipos de
inovação que podem ser estimulados na empresa e como eles podem
se relacionar ao contexto da empresa.

26 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. O processo de motivação como incentivo à inovação nas organizações

Este artigo trata de algumas variáveis inerentes à motivação dos indivíduos em seus ambientes de tra-
balho e do incentivo à gestão de inovação de processo e produto. Mediante pesquisa realizada em duas
organizações do ramo industrial na região de Curitiba-PR, pretende-se mostrar a importância da cria-
ção de um ambiente propício à motivação que gere, consequentemente, inovação nas organizações.
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/485/380

2. Conhecimento, aprendizagem e inovação em organizações: uma proposta de articulação

conceitual

Conhecimento, aprendizagem e inovação em organizações são constructos polissêmicos e sua litera-

tura é fragmentada e dispersa. Ao mesmo tempo, organizações de serviços possuem peculiaridades
próprias que requerem um tratamento conceitual diferenciado do que é válido para organizações
industriais em geral. Nessa linha, é importante articular teoricamente os conceitos de conhecimen-
to, aprendizagem e inovação em organizações de serviços, objetivo principal desse ensaio.
http://www.periodicos.usp.br/rai/article/view/79173/83245

3. Caracterização de Processos e Desafios de Empresas Industriais Brasileiras na Gestão da

Inovação

O objetivo deste artigo é investigar a adoção de práticas de gestão da inovação de produtos e os

desafios enfrentados pelas organizações para aumentar seu desempenho inovador. Para tanto, são
estudadas as relações entre os elementos organizacionais internos e a influência de fatores con-
textuais (porte, setor e origem do capital) na caracterização dos sistemas de gestão da inovação e
dos obstáculos à inovação enfrentados por cada empresa. Nele, os sistemas de gestão da inovação
de quatro empresas com atividade relevante de desenvolvimento de produtos no Brasil são estu-
dados. Além do estudo detalhado dos elementos da gestão da inovação, o artigo traz contribuições
ligadas à caracterização dos desafios organizacionais enfrentados pelas organizações para gerir seu
processo inovador.
https://www.scielo.br/pdf/rbgn/v16n51/1806-4892-rbgn-16-51-163.pdf

27
 SAIBA +
Arthur Igreja é palestrante em centenas de eventos por ano, como Rock in
Rio Academy e TEDx no Brasil, EUA, Europa e América do Sul. Referência
em “inovação disruptiva”, ele possui experiência profissional e acadêmica
em mais de 25 países, Masters in International Business nos EUA pela Ge-
orgetown University, corporate Masters of Business Administration na Es-
panha pela ESADE, mestrado Executivo em Gestão Empresarial pela FGV/
EBAPE. Cursa o Doctorate in Business Administration na ESC Rennes na
França e possui certificações executivas em Harvard & Cambridge, pós-M-
BA em Negociação pela FGV e MBA pela FGV/Ohio University.

Nessa palestra TEDx, Arthur Igreja defende que novação é sobre as pesso-
as. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade. Mais do que inteli-
gência, precisamos de amabilidade e gentileza. Arthur Igreja traz a reflexão
sobre a evolução da tecnologia e os relacionamentos.

https://www.youtube.com/watch?v=gKUeqHuhTcQ

28 
Referências
CAVALCANTI, M. (Org). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. 2.
ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

CHESBROUGH, H. Inovação aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Porto Alegre: Bookman,
2012.

CHESBROUGH, H. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technolo-
gy. Boston: Harvard Business School, 2003.

MOREIRA, D. A.; QUEIROZ, A. C. S. (coord.). Inovação organizacional e tecnológica. São Paulo:

Thomson Learning, 2007.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

OLIVEIRA, S. Gestão da propriedade industrial no modelo de inovação aberta: o caso da Petrobras.

2013. Dissertação (Mestrado) – Programa de Mestrado Profissional em Propriedade Intelectual e
Inovação, Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro, 2013.

STAL, E.; NOHARA, J. J.; CHAGAS JR, M. F. Os conceitos da inovação aberta e o desempenho de
empresas brasileiras inovadoras. RAI, v. 11, n. 2, p. 295-320, 2014.

TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2012.

VAN DER MEER, H. Open innovation: the dutch treat: challenges in thinking in business models.
Creativity Innov Manag, v. 16, n. 2, p. 192-202, 2007.

WIPO. World Intellectual Property Organization. Disponível em: <https://www.wipo.int/portal/en/

index.html>. Acessado em 15.07.2020

29
 MÓDULO 3
CRIATIVIDADE EM PROJETOS

30 
 APRESENTAÇÃO
Neste módulo de ensino, analisaremos a importância da criatividade para o desenvolvi-
mento de bons projetos. Veremos como acontece o processo criativo, que é capaz de gerar
algo novo e inusitado. Conheceremos as características pessoais e ambientais favoráveis ge-
ração dessas novas ideias. Compreenderemos também como ocorre o processo criativo e
quais as características desse processo de criação e gestão de novas ideias, incluindo a utili-
zação do funil de ideia. Por fim, estudaremos como o Design Thinking tem sido amplamente
utilizado nas mais diversas áreas do conhecimento e da gestão, relacionando os conceitos de
design para buscar soluções para problemas.

1. Ideia e criatividade

Buscando a origem da palavra, criativida- Criatividade é...

de tem relação com “criar”, que vem do latim
creare e significa “[...] dar existência, sair do
nada, estabelecer relações até então não es-
tabelecidas pelo universo dos indivíduos, vi-
sando determinados fins” (PEREIRA; MUSSI;
KNABBEN, 1999, p. 4). Buscando por “criati-
vidade” no Dicionário Aurélio (2020), ela tem
o seguinte significado: “[...] capacidade de
criar, inventar; qualidade de quem tem ideias
originais, de quem é criativo; capacidade que
o falante de uma língua tem de criar novos
enunciados sem que os tenha ouvido ou dito
anteriormente”.
O processo criativo gera algo novo, que
resulta das experiências vividas por nós e das
situações em que nos encontramos envolvi-
dos. Geralmente, a criatividade surge duran-
te o processo de solução de problemas. Para
isso, ela depende de conhecimento, além da
compreensão da situação e do contexto onde
o problema está inserido. Portanto, a criativi-
dade depende da cultura inerente a cada um
de nós.
Para que fique ainda mais claro o concei-
to de “criatividade”, Fernandes (2013), nos
traz uma coletânea de definições vindas de
diversos estudiosos sobre o tema. Vejamos.
Relacionamento com o processo de ten-
tativas e erros e o pensamento criativo, na
ativação de conexões mentais até que surja a
combinação certa ou até que o pensador de-
sista. (NOVAES 1980, apud FERNANDES,
2013).
Refere-se a todas as atividades que en-
volvem a geração de ideias. (GOEL; SINGH
1998, apud FERNANDES, 2013).
Consiste em um processo mental e práti-
co, ainda bastante misterioso, graças ao qual
uma só pessoa ou um grupo, depois de ter
pensado algumas ideias novas e fantasiosas,
consegue também realizá-las concretamente.
(DE MAIS 2010, apud FERNANDES, 2013).
Entendida como o resultado da interação
entre os processos cognitivos, característi-
cas da personalidade, variáveis ambientais e
elementos inconscientes. (WECHLER 2008,
apud FERNANDES, 2013).
Portanto, para alguns autores, a criativida-
de está relacionada a um processo, enquanto
para outros, aqui atividade é consequência
da habilidade (adquirida ou desenvolvida)
dos indivíduos. Seja como for, é fato que a
criatividade é mais propensa a acontecer em
ambientes de liberdade, onde se permite dis-
cordar e errar. Isso é importante pois, cultu-

31
ralmente, não somos educados para lidar com o
erro. Portanto, ambientes onde são muito pre-
sentes à crítica e à punição, não são favoráveis
ao surgimento de ideias criativas.
A liberdade de pensar sem censuras e à dis-
posição de transformar alguma coisa sem que
haja resistência, proporciona maior qualidade na
concepção de ideias criativas. Além disso, pes-
soas com diferentes olhares, perfis, histórias, ca-
racterísticas e atividades, também podem trazer
experiências e visões diversas. É importante per-
cebermos que a diversidade também pode con-
tribuir para o sucesso de empreendimentos ou
de projetos criativos.
Uma ideia nasce a partir da concepção que
temos a respeito de uma determinada solução
para uma circunstância ou fato. Ela deriva uma
representação mental a respeito das nossas per-
cepções sobre o mundo que nos rodeia. Ideias
podem figurar como sendo o produto da criati-
vidade. Elas podem ser muito criativas ou pouco
criativas. O desenvolvimento do conhecimento e
da percepção que temos a respeito de determi-
nado assunto, assim como a mente aberta para
perceber o novo, são fatores que contribuem
com o surgimento de ideias criativas.
mais altos, estratégicos, passando por suas áreas
funcionais e resultando no nível operacional.
1.1.2 Ambientação propícia
Organizações que tem como praxe acolher
novas ideias, geralmente possuem ambientes es-
pecificamente dedicados a fomentar o surgimen-
to dessas novas ideias. É comum que esse tipo
de empresa invista em um layout favorável ao
surgimento da ideia criativa, dedicando espaços
não convencionais para a congregação de pesso-
as, a troca de informações e a descontração.
Esses espaços podem envolver presença de
jogos, disponibilidade de sucata, móveis des-
contraídos, espaços de lazer e de relaxamento,
tudo o que possa significar o alívio das pressões,
a fluidez das ideias e o consequente estímulo à
imaginação. Abaixo, podemos observar espaços
em diferentes empresas dedicados a essa fina-
lidade, chamados também de espaços de des-
compressão.
Figura 1: Sala de descompressão 1

1.1 Geração de novas ideias

Nem sempre as pessoas são incentivadas a

demonstrar suas ideias ou levar adiante os seus
insights. São inúmeras as barreiras para demons-
tração do pensamento, principalmente quando Fonte: Marelli (2020).
é necessário um posicionamento frente há um Disponível em: https://blog.marelli.com.br/pt/afinal-o-que-sao-salas-
grupo de colegas de trabalho ou gestores. Por- -de-descompressao-e-quais-seus-resultados/
tanto, o primeiro aspecto a ser observado para
a geração de novas ideias nas organizações, é a
cultura organizacional. A organização precisa es-
tar constantemente disposta a acolher novas pro-
postas. Essa cultura da organização deve permitir
a geração de novas ideias desde os seus níveis

32 
 Figura 2: Sala de descompressão 2 são acolhidas de forma organizada no início do
funil para que, posteriormente, sejam amadure-
cidas. Uma vez gerenciadas, será possível ana-
lisá-las com calma, verificando sua viabilidade e
aplicabilidade.

Wolf (2017), estabelece uma sequência de

passos que podem ser considerados para a ges-
tão de ideias:

1. Captação de submissão de ideias.

Fonte: Marelli (2020). 2. Amadurecimento das ideias com a análise

Disponível em: https://blog.marelli.com.br/pt/afinal-o-que-sao-salas- de outros elementos adjacentes à proposta.
-de-descompressao-e-quais-seus-resultados/
3. Conceituação das ideias.
Figura 3: TOTVS 4. Reprodução de uma matriz de avaliação
das ideias.
5. Priorização das ideias para implantação e
posterior acompanhamento.

Apesar dos passos elencados acima, não há

uma regra única para efetuar a gestão e a avalia-
ção das ideias no âmbito organizacional. Vejamos
abaixo, o exemplo de um funil de ideias utilizado
pela Google, que demonstra o caminho percor-
rido por ideias que visavam a inovação no meca-
Fonte: Moretti (2020). nismo de busca do Google.
Disponível em: https://viacarreira.com/escritorios-mais-criativos-do-
-brasil/ Figura 4: Ideias para melhoria do mecanismo
de buscas do Google
1.2 Funil de ideias

Quando a cultura organizacional está prepa-

rada para proporcionar o surgimento constante
de novas ideias, é necessário fazer uso de téc-
nicas que favoreçam a gestão dessas ideias. O
funil de ideias é utilizado para uma qualificação
de forma sistematizada de todas as ideias que
surgem no âmbito de um determinado projeto.
Em um primeiro momento, sem necessariamente
categorizar as ideias como sendo boas ou más. É
uma prática que possibilita a gestão de ideias e,
consequentemente, a captação de ideias de cola-
boradores e até mesmo de clientes. Essas ideias Fonte: Silva (2014, documento on-line).

33
3. Processo criativo
Embora muitas pessoas ainda pensem que a
criatividade é fruto de um dom divino, quando
se estuda o processo criativo, percebemos que
ela pode ser desenvolvida, conforme os estímu-
los que são dados às pessoas e também a forma
como são trabalhados esses estímulos.
Monteiro Júnior (2011) menciona que, quan-
do estudamos as invenções e as inovações re-
levantes para a humanidade, podemos perceber
alguns elementos que são comuns a esse pro-
cesso criativo. São eles:
• curiosidade;
• capacidade de ver as coisas sob um ângulo
inusitado;
• perseverança;
• autoconfiança;
• humildade para perceber os próprios limites;
• capacidade de pedir ajuda;
• certeza de que uma nova ideia poderá ser
útil para resolver um determinado problema.
Obviamente, nem todas as pessoas ou se-
tores de uma empresa possuem todas essas ca-
racterísticas listadas. Por isso, em se tratando de
organizações, existe o chamado processo criati-
vo, que é a organização de pessoas e recursos
na tentativa de possibilitar o afloramento da
criatividade. Quando devidamente estimulada, a
criatividade pode ajudar a resolver problemas e a
gerar resultados para as organizações. Portanto,
é interessante que as empresas favoreçam o de-
senvolvimento do seu potencial interno, através
do processo criativo.
3.1 Características do processo criativo
Não existe uma fórmula única para definir-
mos o processo criativo. Entretanto, é possível
buscar na literatura, algumas confluências ca-
34 
pazes de sistematizar esse processo. Graham
Wallas (apud MONTEIRO JÚNIOR, 2011), ainda
em 1926, elaborou um modelo do pensamento
criativo que é adotado até hoje por estudiosos
da área. O modelo é composto pelas seguintes
etapas:
1. Preparação: coleta de informações neces-
sárias sobre a problemática que deve ser
resolvida.
2. Incubação: período de descanso mental,
que permite um afastamento do problema.
3. Iluminação: momento do insight, que leva
à solução criativa.
4. Verificação: processo de ajuste e imple-
mentação da solução.
Já o conceito de processo criativo, definido
pelo neurocientista Daniel Goleman (1995), que
também baseado em quatro fases, é descrito a
seguir.
• Definição do problema - Neste primeiro
momento, é necessário encarar o desafio
de frente. É a hora de fazer perguntas e
começar a traçar um caminho para deci-
frá-lo.
• Mergulho - Hora de ir o mais fundo pos-
sível, buscando informações, bibliografias,
fazendo pesquisas, vendo vídeos e tudo
que pode ser fonte e base de ajuda para a
resolução do problema.
• Relaxamento - Aquele momento para dei-
xar a questão um pouco de lado e ouvir
uma música, ler um livro, dar uma volta
ou, simplesmente, não fazer nada. Essa é
a hora de libertar-se do problema. É a hora
de deixar o cérebro trabalhar. Estamos à
espera do insight.
• Execução - É a hora de realizar a sua ideia.
Você teve o insight e é hora de colocar em
prática a sua teoria. Um dos momentos
 mais delicados, já que, muitas vezes, boas 4. Repetição das etapas 2 e 3 - A repetição
ideias não são bem executadas. se refere a uma retomada das etapas ante-
riores (geração de alternativas e seleção da
Perceba que, tanto no modelo do pensamen-
alternativa), no caso de uma solução satis-
to criativo idealizado por Graham Wallas, como
fatória ainda não ter sido encontrada. Caso
também o processo criativo de Daniel Goleman,
a solução ideal tenha sido encontrada, en-
existe o momento do insight. Mas, para que
tão segue-se para a etapa seguinte.
ocorra o insight, existem momentos anteriores,
que tratam do conhecimento aprofundado acer- 5. Transferência das ideias para o mundo
ca do problema ou da questão a ser elucidada. real – Aqui, ocorre o nascimento do pro-
duto criativo, que pode ser a ideia a ser co-
A questão é que esses dois modelos priori-
locada em prática, um novo procedimento,
zam muito uma solução individual, não conside-
um novo produto ou serviço e até mesmo
rando que o processo criativo possa acontecer
uma nova forma de encarar uma realidade.
de maneira conjunta. Por isso, Alexandre Hiam
(apud MONTEIRO JÚNIOR, 2011), desenvolveu 6. Aprendizado obtido do processo criativo -
um modelo de processo criativo não linear, com Como podemos considerar que o processo
o intuito de não engessar a criatividade como criativo nunca se encerra, pois uma deter-
sendo fruto de apenas um indivíduo. Vejamos, minada solução ou ideia sempre pode ser
em que se baseia esse modelo de Hiam. aprimorada, é importante avaliar o produ-
to criativo em busca de melhorias. Caso a
1. Reconhecimento de insights - Refere-se
avaliação seja de que o produto criativo
à identificação de uma oportunidade de
está aderente às necessidades do momen-
inovação, visando propor soluções para
to, pode se passar para a etapa seguinte.
um determinado problema. O que pres-
supõem abertura para novas ideias e tam- 7. Fim da evolução do produto ou serviço:
bém sensibilidade para analisar o problema Ocorre quando nenhuma nova contribui-
proposto. ção ou aprimoramento será necessário à
solução encontrada.
2. Geração de alternativas - Refere-se à pro-
dução de alternativas distribuídas em ca- De forma esquematizada, esse processo cria-
tegorias para que possam ser analisadas, o tivo pode ser ilustrado da seguinte forma:
que requer fluência e flexibilidade para a
elaboração dessas alternativas.
3. Seleção de alternativas - Essa seleção
pode ser realizada, por exemplo, por uma
equipe, com o objetivo de encontrar a so-
lução mais criativa para determinado pro-
blema. Desde que a equipe esteja aberta
ao bom senso e a críticas construtivas.
Caso o trabalho seja realizado de maneira
individual, o indivíduo pode buscar a opi-
nião de outras pessoas para ajudar na sele-
ção da melhor alternativa.

35
 Figura 5: Processo criativo de Hiam Quando a criatividade gera uma ideia ou
uma proposta para a solução de um problema,
ela passa de um conceito mais abstrato para
algo mais concreto, que pode ser colocado em
ação. Ou seja, estamos falando de um produto,
fruto da criatividade. As psicólogas Susan Bese-
mer e Karen O’Quin, citadas por Monteiro Júnior
(2011), idealizaram uma matriz capaz de analisar
esse produto criativo, com o objetivo de criar um
referencial capaz de avaliar de maneira mais ob-
jetiva, o grau de criatividade de uma ideia. Veja-
mos em que se baseia essa matriz.

1. Ineditismo: considera o grau de ineditismo

daquilo que foi empregado na elaboração
do produto (pode ser: original, surpreen-
dente).
2. Resolução: em que medida a proposição
resolve o problema para o qual foi direcio-
nada (pode ser: lógico, útil, valioso, com-
preensível).
3. Elaboração e síntese: são os elementos
estilísticos do produto (pode ser: orgânico,
relação harmoniosa entre as partes, bem-
-feito, elegante).

4. Potencializando a criatividade

Tão importante quanto estimular a criativida-

Fonte: Mirshawka e Mirshawka Júnior (2003, apud MONTEIRO JÚ-
NIOR, 2011, p. 30).
de é eliminar barreiras que possam inibir o sur-
gimento de ideias criativas, sejam elas barreiras
Perceba que o processo criativo de Hiam en- mentais, culturais ou ambientais. Monteiro Júnior
volve uma riqueza maior de processos mentais e (2011) elenca algumas das barreiras à criatividade:
de colaboração que os propostos anteriormente.
Ainda assim, cabe lembrar que não há um mode- • medo de estar errado;
lo único para o processo criativo, e que as etapas • apego à primeira ideia;
existentes em cada um deles, seja qual for, tam- • rigidez de pensamento;
bém são flexíveis e podem ser reconfiguradas da • desejo de triunfar rapidamente;
melhor forma, para se adaptar à realidade da or-
• desejo de segurança;
ganização, das pessoas envolvidas com o proces-
• medo dos superiores;
so criativo ou mesmo do contexto do problema
que está sendo analisado. • desconfiança dos colegas;
• insegurança excessiva;

36 
 • autocrítica excessiva. perceber relações distantes e a habilidade
• Além dessas, podemos citar mais algumas: de síntese.
• desejo de adaptar-se a um padrão pré- • Solução criativa de problemas: de início,
-existente; uma sensibilização sobre o problema, se-
• ênfase excessiva em aspectos práticos e guida pelo delineamento de causas e con-
econômicos; sequências do problema e a proposição de
• polidez excessiva; soluções (avaliação e planificação).
• competição ou cooperação excessivas; • Metamorfose total do objeto: imaginação
• ênfase excessiva na razão ou na lógica; de novas formas, estruturas, utilidade, ta-
• atitudes de “tudo ou nada”; manho sobre o objeto; buscando estimular
a ideia de modificação do que se tem.
• conhecimento demais ou de menos;
• Jogo linguístico: flexibilização do vocabu-
• crença de que não vale a pena permitir-se
lário buscando novas combinações e for-
fantasiar.
mas de constituição.
Saber identificar essas barreiras já é um grande
• Desmanche de frases: decomposição e
passo para que pretende adotar uma postura mais
construção de frases para recompor o pro-
criativa. A transformação desses bloqueios em ati-
cesso de construção linguística; por meio
tudes mais positivas é fundamental, não só para
de sinônimos e antônimos de palavras, no-
estimular a criatividade, mas também para que o
vas frases são criadas.
indivíduo tenha uma postura mais positiva de vida.
• Análise recriadora de textos: recriar um
O Instituto Avançado de Criatividade Aplica- texto lido, seguindo o sentido original ou
da Total (lACAT), da Universidade de Santiago de recriando; levando o leitor a tonar-se críti-
Compostela, na Espanha, propõe o que se chama co e criador do texto.
de ativadores criativos, que são táticas para es-
• Leitura recriadora de imagens: observação
timular a criatividade, catalisando o pensamento
e descrição de uma imagem de modo sub-
criativo (MONTEIRO JÚNIOR, 2011). Os dez ati-
jetivo, estimulando a interpretação visual
vadores propostos estão listados a seguir.
individual.
• Brainstorm (tempestade de ideias): tudo • Projeto vital: simular um projeto, pensando
o que vem à mente sobre uma determina- em cada etapa a cumprir. Estímulo à práti-
da questão é apresentado livremente para ca de sonhar, planejar e executar, comba-
permitir a geração do maior número de tendo a preguiça e o comodismo mental.
ideias possíveis. (MONTEIRO JÚNIOR, 2011).
• Busca interrogatória: composição de per-
Portanto, pensar de forma criativa é perma-
guntas inusitadas sobre um tema para esti-
necer em constante desafio. Principalmente, no
mular descobrimento e criatividade.
que diz respeito a pensamentos já estruturados
• Analogia inusual: comparação entre ele- e ao comodismo do conformismo em manter-se
mentos díspares em busca de semelhanças trabalhando ou vivendo como sempre foi. Não se
e diferenças ou integrando em um terceiro constrói pensamento criativo sem flexibilidade. A
elemento resultante. Estimula o desafio de criatividade precisa de liberdade para poder se

37
manifestar. A criatividade não é restrita a pesso-
as talentosas, mas pode ser trabalhada, comen-
tada, incentivada.
5. Design Thinking
O termo Design Thinking tem sido ampla-
mente utilizado nas mais diversas áreas do co-
nhecimento. Desde as áreas de cultura, arquite-
tura, design, até as áreas de empreendedorismo
e gestão. Seja qual for o modelo de negócio, a
ideia de Design Thinking está relacionada aos
conceitos de design para buscar soluções para
problemas.
De acordo com Tim Brown (2008), o Design
Thinking se apresenta como uma maneira de
pensar baseada nos conceitos do design, junta-
mente com uma metodologia centrada no usuá-
rio para resolver problemas complexos. Para ele,
Design Thinking refere-se a um método com o
objetivo de gerar novas ideias, buscando resolver
as necessidades reais do usuário.
O termo “design” está diretamente relacio-
nado à forma de interação do usuário com os
produtos. Podemos falar em design quando nos
referimos a um móvel, a um carro e até mesmo
uma cafeteira. Por isso, podemos considerá-lo
como uma ferramenta capaz de ser trabalhada
em diversas áreas do conhecimento.
A metodologia do Design Thinking tem como
característica ser colaborativa, experimental e
centrada em pessoas, apresentando soluções
de maneira criativa. É um pensamento basea-
do na solução de problemas de diversas ordens
de complexidade. Entretanto, o Design Thinking
não busca desenvolver novos produtos ou ser-
viços, mas sim resolver os problemas dos que já
existem, focando nas demandas ou necessidades
dos usuários. Sua ideia principal é criar soluções
juntamente com os usuários.
Portanto, as etapas de desenvolvimento das
38
ideias utilizando Design Thinking, precisam que
o usuário esteja presente, como um sujeito ati-
vo em busca da solução. E, as equipes formadas
para solucionar essas demandas devem priorizar
a diversidade dos seus profissionais, a partir de
diversas áreas do conhecimento.
O Design Thinking pode se firmar como uma
forte metodologia para alavancar a estratégia
dos negócios. É uma forma de trabalhar ideias
para buscar soluções através de um pensamento
corporativo e ao mesmo tempo criativo, gerando
propostas que serão desenvolvidas no âmbito da
organização em prol dos seus clientes. Esse pen-
samento é capaz de alavancar o potencial merca-
dológico das empresas para inovar. Consideran-
do que o pensamento criativo pode melhorar e
inovar na relação dos usuários com os produtos,
promovendo uma melhor experiência do cliente.
5.1 Fases do design Thinking
Como vimos, o Design Thinking é um méto-
do. Portanto ele é dividido em fases que ajudam
a estruturar, de maneira organizada, a sequência
lógica para a sua implementação. Essas etapas
são organizadas sequencialmente e cada uma
delas exige diferentes habilidades de quem está
aplicando a metodologia. Para iniciar uma nova
etapa, é fundamental que se tenha finalizado à
etapa anterior. As etapas do Design Thinking são
as seguintes.
Figura 6: Fases do Design Thinking
Fonte: https://robsoncamargo.com.br/blog/design-thinking-para-o-
-processo-de-resolucao-de-problemas
Apesar do design fim ser realizado de forma
sequencial, a equipe que o está implementando
pode voltar a etapa anterior para revisá-la sem-
pre que for necessário. Vejamos as característi- soluções. Nesse momento todos devem gerar
cas de cada uma dessas etapas. ideias, com o objetivo de solucionar o proble-
ma do cliente. Quanto maior for a quantidade
• Empatia
de ideias, maiores as possibilidades de inovação
É quando se inicia o processo, ou seja, refe- com relação às soluções que estão sendo de-
re-se ao levantamento de dados a respeito do senvolvidas. Obviamente uma das técnicas mais
problema. Aqui, é importante buscar o maior utilizadas nessa fase é o brainstorm. Mas, tam-
número de informações possível sobre o pro- bém podem ser utilizadas outras técnicas como
duto ou serviço. Importante conversar com os kanban, onde a equipe utiliza posts-its para que
usuários para compreender os pontos fortes e sejam colocadas ideias que resolver um determi-
os pontos fracos, buscando compreender como nado problema.
usuário irá interagir com o produto ou serviço. O
• Prototipação
intuito dessa observação é montar um panora-
ma e buscar a base de conhecimento necessária É nesse etapa que a solução definitiva começa
para gerar a nova ideia. Uma técnica bastante a ser desenhada. Após analisar as ideias da etapa
utilizada nessa fase é o storytelling, que possi- anterior, inicia-se o processo de seleção daquelas
bilita a compreensão de uma situação através de que são mais viáveis de serem aplicadas. Nesse
uma história contada. ponto, a equipe deve se concentrar em questões
tecnológicas, econômicas, estruturais, entre ou-
• Definição do problema
tras, que poderão viabilizar ou inviabilizar o de-
Após a fase de levantamento de informações, senvolvimento da ideia. Portanto, a prototipação
é necessário trabalhar com essas informações é o momento de materialização da ideia selecio-
que foram obtidas do cliente. Para isso, é impor- nada. No caso de novos produtos, por exemplo,
tante interpretar tudo o que se obteve do cliente, pode-se utilizar maquetes, protótipos em 3D,
seja de forma implícita ou explícita, para conse- versões beta, modelos em escala, e tudo o que
guir compreender a melhor forma de solucionar puder dar uma ideia concreta da solução.
o problema. Nesta etapa, apresentação do pro- • Teste
blema deve ser feita aos demais envolvidos com
a metodologia de Design Thinking. E, para apre- Essa é a última etapa do Design Thinking.
sentar os resultados desta etapa, podem ser uti- Após ser desenvolvido o protótipo do produto,
lizadas técnicas como o mapa mental por exem- o teste é o momento em que se verificar a sua
plo, cuja intenção é montar um modelo gráfico a usabilidade. Aqui, será possível observar a rela-
respeito de determinada situação. Todos devem ção que o usuário terá com o novo produto e se,
enxergar com clareza o problema detectado, bem de fato, a solução encontrada resolve o problema
como as relações conceituais ligadas a ele. detectado no início do processo. Nesse momen-
to, também podem ocorrer ajustes eventualmen-
• Ideação te necessários.

Após a definição do problema é necessário É importante lembrar que, por suas caracte-
começar a buscar soluções. Idear é um momen- rísticas metodológicas, o Design Thinking requer
to em que a equipe busca, de maneira coletiva, que o usuário esteja presente durante todas as
apresentar ideias que irão se transformar em etapas, a fim de garantir que as suas demandas

39
estão sendo atendidas. O Design Thinking ge-
ralmente é utilizado com o objetivo de reunir
equipes para identificar uma proposta de valor
da organização. Ou seja, ele oferece mecanismos
para que a organização compreenda melhor qual
o seu diferencial mercadológico com relação aos
concorrentes. Essa é uma metodologia inovado-
ra porque busca compreender exatamente o que
o usuário precisa, focando na experiência e na
usabilidade do produto ou do serviço. Tudo isso,
a partir do olhar criativo, da geração de ideias e
de propostas inovadoras

40 
 DESAFIO
O design thinking possibilita a solução de problemas encontrados em
produtos e serviços, de forma criativa e inovadora. Para encontrar es-
sas soluções, a metodologia se concentra em analisar as necessidades
e os anseios dos usuários. Para isso, o design thinking propõe etapas,
que ajudam a elaborar uma solução criativa para os problemas. Essas
etapas servem para guiar a equipe no desenvolvimento de um novo
projeto, com o foco na inovação, em busca da solução.

Considere a seguinte situação:

Uma empresa de cosméticos decidiu consolidar a metodologia de design

thinking para o desenvolvimento de novos produtos. Como a empresa in-
veste em tecnologia de ponta, os produtos são considerados excelentes
e extremamente confiáveis pelos consumidores. Todos eles têm fama de
promover bons resultados estéticos. Entretanto, as embalagens estão re-
cebendo reclamações por parte dos usuários. Não são ergonômicas, não
são práticas e não estão alinhadas com as questões ambientais.

Apresente uma estratégia, pautada em design thinking, para buscar

uma solução inovadora para uma nova família de embalagens. Com
melhor usabilidade e mais aceitação por parte dos clientes. Para cada
etapa do design thinking, defina uma estratégia para cumprir com os
seus objetivos.

41
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Gestão da inovação e da criatividade hoje: apontes e reflexões

Neste artigo, podemos verificar como empresas de variados portes e segmentos estão sendo obri-
gadas a buscar novas alternativas de gestão, devido a fatores exógenos como a globalização, ne-
cessidade de administrar adequadamente o conhecimento para gerar inovação e competitividade,
e a formação de redes empresariais. O artigo também apresenta alguns dos autores clássicos e
tendências da gestão da inovação. Analisa criticamente os fatores essenciais da gestão da inovação
dentro das empresas através do prisma dos autores e da bibliografia consultada e da experiência
prática acumulada pelos autores durante mais de dez anos de trabalho no setor.
https://www.redalyc.org/pdf/4815/481548605003.pdf

2. Criatividade e inovação como diferenciais competitivos

Este artigo trata como os grandes avanços tecnológicos e industriais, aliados ao processo de globa-
lização advindo pela internet e principalmente e o fato de um mercado cada vez mais competitivo
vem fazendo com que as empresas estejam atentas e busquem inovar, ou seja, utilizar a criativida-
de de forma a possibilitar a criação de produtos e serviços que sejam aceitos no mercado.
http://revista.universo.edu.br/index.php?journal=2013EAD1&page=article&op=view&path%5B%-
5D=8302&path%5B%5D=4000

3. Gestão da criatividade para inovação: a perspectiva das gestoras de uma startup graduada em
Caruaru-PE
O artigo aborda o conceito de criatividade a partir de uma perspectiva de gestão e, como tal, pas-
sível de ser administrada e desenvolvida pelos gestores nos negócios, novos ou tradicionais. Desta
forma, o estudo objetiva entender a gestão da criatividade no cenário das gestoras de uma star-
tup graduada no Armazém da Criatividade em Caruaru-PE. Concomitantemente, correlaciona-se o
processo criativo como precursor da inovação para inspirar outros gestores.
https://amazon-c.unifacs.br/index.php/rgb/article/view/6505

42 
 SAIBA +
Acessando o link abaixo você conhece um pouco mais sobre os espaços
criativos que podem ser adotados no âmbito das organizações. Essa empre-
sa de arquitetura é especializada na criação de espaços de descompressão.

https://blog.marelli.com.br/pt/afinal-o-que-sao-salas-de-descompressao-e-quais-seus-
-resultados/

O link abaixo traz alguns dos escritórios mais criativos do Brasil.

https://viacarreira.com/escritorios-mais-criativos-do-brasil/

Este livro aborda o tema CRIATIVIDADE: fio condutor do Design, orga-

nizado pelas doutoras: Rosane de F. A. Obregon e Ana Lúcia O. A. Zan-
domenigh, ambas professoras do Programa de Pós-Graduação em Design
da Universidade Federal do Maranhão. Destaque para o capitulo primeiro,
que apresenta uma revisão sistemática de literatura (RSL) com fundamenta-
ção no Design, na Criatividade e Produção Científica. No segundo capítulo,
as autoras tentam responder ao questionamento ONDE ESTÁ O DESIGN
THINKING? No terceiro capítulo, busca-se sua relação com a sustentabili-
dade: O PROCESSO CRIATIVO NA PRODUÇÃO DO DESIGN SUSTENTÁ-
VEL. O quarto capítulo trata das PRÁTICAS COLABORATIVAS: um cami-
nho de criatividade para inovações.

https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/63866149/eBook_Criatividade-
20200708-8370-jel4em.pdf?1594234024=&response-content-disposition=-
inline%3B+filename%3DCriatividade_fio_condutor_do_design.pdf&Expi-
res=1597876137&Signature=O0oVX2-W2rbgFlHjpwp6c9gUuKU5tU2ong0xEPn-
v k NbU 2 3 P Hj c 6 9 q 3 z l s ~ 6 G BqU L I 4 7 D 1 5 Nk 1 DdO GzFcc-AC ~ eC Zbx k FA i -
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jeusDSowmwCxDeBGNnem~-q8Sr6LUu4uwPxaSlEuah10yfdQ__&Key-Pair-Id=APKA-
JLOHF5GGSLRBV4ZA#page=74

43
Referências
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2017.

DICIONÁRIO AURÉLIO. Significado de criatividade. Disponível em: <https://dicionariodoaurelio.

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125 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do rio Grande do Norte, Natal, 2013. Dispo-
nível em: <ttps://repositorio.ufrn.br/jspui/bitstream/123456789/15074/1/MarcelaSGF_DISSERT.
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Goleman, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

MARELLI. Afinal, o que são salas de descompressão e quais seus resultados? Disponível em: <
https://blog.marelli.com.br/pt/afinal-o-que-sao-salas-de-descompressao-e-quais-seus-resultados/>.
Acessado em 18.07.2020.

MONTEIRO JÚNIOR, J. G. (org.). Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

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reira. (2017) Disponível em: < https://viacarreira.com/escritorios-mais-criativos-do-brasil/>. Acesso
em 18.07.2020.

PEREIRA, B.; MUSSI, C.; KNABBEN, A. Se sua empresa tiver um diferencial competitivo, então co-
mece a recriá-lo: a influência da criatividade para o sucesso estratégico organizacional. In: ENCON-
TRO ANNUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINIS-
TRAÇÃO, 23., 1999, Foz do Iguaçu. Anais… Foz do Iguaçu, PR: Anpad, 1999.

SILVA, D. O funil da inovação. In: Tech and people. [S. l.: s. n.], 2014. Disponível em: <https://papo-
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WOLF, I. A gestão do funil de ideias no processo de inovação. In: ninho desenvolvimento empresa-
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-no-processo-de-inovacao/. Acesso em: 30 jun. 2020.

44 
 M ÓDULO 4
METODOLOGIA ÁGIL PARA GESTÃO
DE PROJETOS SCRUM
 APRESENTAÇÃO
O gerenciamento ágil é indicado para projetos que envolvem alto grau de imprevisibilidade,
por sua abordagem mais experimental e adaptativa. Assim, a construção projeto pode
evoluir ao longo do seu desenvolvimento. Nesta unidade, estudaremos a metodologia ágil
denominada Scrum, que consiste em um framework com o objetivo de acelerar os projetos na
indústria da tecnologia, deixando-os mais ágeis. Acompanharemos também um comparativo
entre o Scrum e os modelos tradicionais, que precedem os modelos ágeis tinham estruturas
bem complexas e rígidas. Junto com a metodologia Scrum, estudaremos também o quadro
de tarefas Kanban, que exibe os status das tarefas durante o projeto. Por fim, conheceremos
como são realizadas as reuniões Scrum, também conhecidas como daily Scrum.

1. Metodologia tradicional x ágil

Os métodos ágeis de desenvolvimento Portanto, a ideia por trás do manifesto

de projetos são mais comuns da área da Tec-
nologia da Informação, mas seus conceitos
também podem ser utilizados em outras áre-
as. A metodologia ágil ganhou popularidade a
partir do ano 2001, quando foi assinado um
documento chamado “Manifesto Ágil para o
Desenvolvimento de Sistemas”. Nesse mani-
festo, foram unidas ideias para tornar o pro-
cesso de desenvolvimento menos burocráti-
co e mais colaborativo.
De acordo com o manifesto: Indivíduos
e interações são mais que processos e ferra-
mentas; software em funcionamento é mais
que documentação abrangente; colaboração
com o cliente é mais que negociação de con-
tratos, e; respostas a mudanças são mais que
seguir um plano.
Figura 3: Valores do manifesto ágil
ágil é tornar a condução dos projetos menos
burocrática e mais colaborativa. Isso pode ser
observado por meio de quatro valores funda-
mentais.
1. Pessoas frente aos processos — Este
tópico objetiva favorecer relacionamen-
tos no ato da construção do software.
2. Funcionamento versus documentação
— Este tópico objetiva favorecer a fun-
cionalidade da criação de software, e
não somente o design.
3. Colaboração do cliente, a funciona-
lidade da criação de software — Este
tópico objetiva favorecer a interação
contínua com o cliente, a fim de com-
preender seus desejos e anseios com
mais precisão.
4. Consertar problemas e se adaptar a mu-
danças — Este tópico objetiva favorecer
uma construção dinâmica e não enges-
sada, onde consertar problemas é mais
importante que manter a burocracia.

A partir desse conjunto de valores, pode-

mos identificar as principais diferenças entre
os métodos ágeis e os modelos tradicionais
Fonte: adaptado de Isotani e Rocha ([20––]). para desenvolvimento de projetos. Em mé-

46
todos ágeis, coloca-se o cliente como centro de Conjunto de atividades
Ciclo/processo com
todo o processo e, desta forma, mudanças de a serem executadas
o objetivo de aten-
Plano do conforme o planeja-
requisitos e negociações com o cliente são bem- der a meta espera-
projeto mento com o objetivo
da e resultado para
de atender custo, pra-
-vistas o tempo todo. Os métodos ágeis seguem zo e qualidade.
o negócio.

a essência do modelo iterativo e incremental,

trabalhando com entregas contínuas e frequen-
Realizado uma vez no
Planejamento
início do projeto.
tes. Paralelo a isso, os métodos ágeis acrescen-
Realizado no início
e reavaliado sem-
pre que necessário.

tam valores relacionados a tornar o espaço de

Abordagem Rígida, com foco no
trabalho colaborativo no sentido de que todo o plano inicial.
Flexível, adaptável.
gerencial
produto é responsabilidade de todos os mem-
Imprevisível, não
bros do time. Desta forma, não se segmentam Execução Previsível, mensurável.
mensurável.
as equipes.
Impacto no projeto
Influência da Mínima, a partir do ki-
ao longo da execu-
De acordo com Amaral et al. (2012, p. 21) o organização ck-off do projeto.
ção.
conceito de ágil pode ser visto da seguinte forma: Identificar os desvios a
Identificar as mu-
Controle de partir do plano inicial e
[...] é uma abordagem fundamentada em um danças e ajustar o
projeto corrigi-los para seguir
plano.
conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar conforme o planejado.

o processo de gerenciamento de projetos mais Aplicação genérica de Adaptação do pro-

Aplicação de
simples, flexível e iterativo, de forma a obter me- forma similar a todos cesso dependendo
metodologia
os projetos. do projeto.
lhores resultados em desempenho (tempo, custo
e qualidade), menos esforço em gerenciamento e Abordagem adap-
Um modelo atende a
maiores níveis de inovação e agregação de valor Estilo de
todos os tipos de pro-
tativa, um único
gestão modelo não atende
para o cliente. jetos.
a todos os projetos.

No método ágil, as equipes geralmente são

Estão relacionadas
pequenas e com alto nível técnico. Os feedbacks mais com os processos
e ferramentas.
são constantes, tanto para a equipe como para o
Atualmente, algumas
cliente. As reuniões são rápidas (geralmente du- abordagens tradicio-
Uma metodologia
ágil tem sempre um
ram cerca de 15 minutos e muitas vezes são fei- Quanto ao nais de gerenciamento enfoque mais rela-
enfoque nas de projetos, como o cionado às pessoas
tas em pé, propositalmente) e cada reunião gera pessoas PMI, estão preocu-
padas com a ênfase
um plano de ação, que é um conjunto de ativida- “pessoas” e inserem
des a serem realizadas, indicando seus respecti- em seus processos
de gerenciamento um
vos responsáveis e prazo de conclusão. novo processo chama-
do stakeholders.
Vejamos, portanto, algumas diferenças entre
Mais adaptativa.
a metodologia tradicional e o método ágil para
Acredita-se que
desenvolvimento de projetos. realizar um plane-
Mais preditivo (pre-
ditivo é prever, por jamento que con-
Abordagem Tradicional Ágil Quanto ao en- intermédio de planos, some muito tempo
foque preditivo os possíveis riscos, não é tão vantajoso
ou adaptativo mudanças de curso no do que realizar mo-
Foco no negócio e
Foco no cronograma, escopo, custos e tem- dificações no sof-
Metas do em atingir múltiplos
custo e requisitos de po do projeto). tware. Presume-se
projeto critérios de suces-
qualidade. que as mudanças
so.
ocorrerão de qual-
quer maneira.

47
 Entregas são incre- suporte necessário e confiando neles para
mentais com pouca
Gerada uma quanti-
ou quase nenhu-
fazer o trabalho.
dade grande de do-
ma documentação.
Geração de cumentações neces-
Aposta-se nas en- 6. O método mais eficiente e eficaz de trans-
artefatos sárias para previsão
tregas versionadas mitir informações para e entre uma equipe
e direcionamento do
das funcionalidades
projeto.
priorizadas e apro- de desenvolvimento é por meio de conver-
vadas pelo cliente.
sa face a face.
Portanto, a metodologia ágil de gestão de
7. Software funcionando é a medida primária
projetos difere da tradicional, basicamente, pela
de progresso.
sua flexibilidade durante a condução do projeto e
8. Os processos ágeis promovem desenvol-
também por sua preocupação com as validações
vimento sustentável. Os patrocinadores,
constantes por parte do cliente que irá receber
desenvolvedores e usuários devem ser ca-
o produto do projeto. O sistema tradicional se
pazes de manter um ritmo constante inde-
mostra lento, pois são necessárias longas visitas
finidamente.
técnicas, análises de documentos, entrevistas e
análises de processos para, então, dar uma data 9. Contínua atenção à excelência técnica e
relativamente demorada com um valor relativa- bom design aumentam a agilidade.
mente alto para entregar um produto de software. 10. Simplicidade: arte de maximizar a quanti-
O que resulta em alto custo e lentidão. No siste- dade de trabalho não realizado é essencial.
ma ágil o processo é mais fatiado e incrementado.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e de-
Agora, vejamos os 12 princípios de desenvolvi- signs emergem de times auto-organizáveis.
mento de software que estão presentes do próprio 12. Em intervalos regulares, a equipe reflete
site oficial do Manifesto Ágil (BECK et al., 2001). sobre como se tornar mais eficaz, e en-
tão refina e ajusta seu comportamento de
1. Nossa prioridade é satisfazer o cliente
acordo.
através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado. Portanto, o método ágil para gerenciamento
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no de projetos é uma poderosa ferramenta e, para
fim do desenvolvimento. Processos ágeis quem já atua com programação ou projetos de
se adequam a mudanças, para que o clien- TI, ele faz muito sentido.
te possa tirar vantagens competitivas.
2. Gerenciamento ágil de projetos
3. Entregar frequentemente software fun-
Nos últimos anos, tem sido um consenso
cionando, de poucas semanas a poucos
entre os gestores de TI, que o gerenciamento
meses, com preferência à menor escala de
ágil de projetos é a melhor solução para condu-
tempo. Indivíduos e interação entre eles
zir projetos específicos da área de Tecnologia da
mais que processos e ferramentas.
Informação (TI). Entretanto, cada vez mais, di-
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores versas outras áreas têm se valido das técnicas e
devem trabalhar diariamente em conjunto práticas de gerenciamento ágil de projetos, e não
por todo o projeto. somente a área de TI. A escolha da metodologia
5. Construir projetos em torno de indivíduos mais adequada (ágil ou tradicional) depende do
motivados, dando a eles o ambiente e o tipo de cada projeto, além do perfil do gestor, da

48 
equipe e, principalmente, do tipo de entrega do mento, são feitos os ajustes necessários e se
projeto. inicia um novo ciclo, sendo que, a cada nova
iteração, é incorporado o que foi feito no ciclo
Para compreendermos de forma simples a
anterior, acrescentando novas capacidades, para
gestão de projetos ágil, podemos nos valer do
que o produto tenha a evolução à qual se pro-
exemplo dado por Schwaber (LARSON; GRAY,
põe, conforme relatam Larson e Gray (2016).
2016), que faz uma analogia com a construção
Essa prática assegura que o produto que está
de uma casa para explicar a diferença entre me-
sendo construído trará valor no momento da en-
todologia ágil e metodologia tradicional. Para o
trega final.
autor, em uma abordagem tradicional, os donos
da casa só vão se mudar quando esta estiver Figura 1: Desenvolvimento de produto itera-
completamente pronta. Já na abordagem ágil, a tivo e incremental
casa é construída aposento por aposento, sendo
que, a cada aposento terminado, o construtor e o
cliente avaliam como ficou e efetuam os ajustes
necessários. Em alguns casos, o cliente poderá
optar por fazer mais cômodos ou trocar com-
pletamente de ideia sobre as próximas partes da
Fonte: adaptado de Larson e Gray (2016, p. 515).
casa, acrescentando ou removendo espaços con-
forme sua vontade. Esse método possui aplicações únicas, sendo
que a maioria se baseia nos seguintes princípios
Portanto, o gerenciamento ágil se adapta
de gerenciamento ágil:
melhor à imprevisibilidade, possuindo também
uma abordagem mais experimental e adaptativa. • foco no valor do cliente — prioriza os re-
Isso faz com que o projeto não seja simplesmen- quisitos e atributos que são guiados para
te executado, mas que ele evolua ao longo do o negócio;
seu desenvolvimento, conforme relatam Larson • entrega interativa e incremental — cria um
e Gray (2016). fluxo de valor que é destinado ao cliente
no momento que compartimentaliza as en-
O gerenciamento ágil está relacionado dire-
tregas do projeto em pequenos incremen-
tamente com uma metodologia de planejamento
tos funcionais;
e de programação em ondas, o que significa que
o desenho final do projeto é conhecido e cons- • experimentação e adaptação — inicia-se
truído por meio de iterações incrementais. Cada com testes de pressupostos no começo,
iteração, ou sprint, dura de uma a quatro sema- criando protótipos funcionais para solicitar
nas de trabalho; constituindo ciclos curtos de feedback ao cliente, podendo reafirmar e
trabalho, que têm por objetivo criar um produ- melhorar os requisitos do produto;
to que possa ir se ajustando durante o processo • auto-organização — decisão mais efetiva,
de construção, ao mesmo tempo em que busca pois organiza os membros da equipe, des-
atingir o objetivo que o cliente solicitou. crevendo quem fará o quê;

No final de cada iteração, o cliente revisa o • melhoria contínua — as equipes refletem,

progresso e reavalia as prioridades. Nesse mo- aprendem e se adaptam às necessidades

49
 que vão surgindo ao longo do projeto. tas para arquitetura e engenharia de software era
• Conforme relatam Larson e Gray (2016), o muito caro e, em diversas situações, o sistema
desenvolvimento iterativo traz vantagens construído não justificava os custos. O Scrum
como: surgiu com a ideia de proporcionar entregas con-
• integração, verificação e validação contí- tínuas e parciais, divididas em ciclos de desen-
nuas do produto que está em evolução; volvimento chamados de sprints, com foco em

• demonstração frequente da evolução, au- alta performance, alta produtividade e com efe-
mentando a probabilidade de que o pro- tiva otimização do tempo. O gestor do projeto
duto final satisfará as necessidades dos gerenciado na metodologia Scrum é chamado de
Scrum Master.
clientes;
• detecção de defeitos e problemas assim Inicialmente, o Scrum foi pensado apenas
que estes ocorrem. para o gerenciamento de projetos voltados ao
Os autores ainda esclarecem que o desen- desenvolvimento de software, mas como a sua
volvimento iterativo e evolutivo é mais efetivo estrutura é extremamente flexível, ele permite
do que o gerenciamento tradicional, principal- que seus conceitos sejam adotados por outras
mente quando se trata de criar um produto. Isso, áreas envolvidas com projetos.
porque mais do que simplesmente um método, o De acordo com as ideias de Bezerra (2020),
gerenciamento ágil possui vários tipos de meto- como framework, o Scrum apresenta um concei-
dologias que o auxiliam nessa construção, como to de gerenciamento de projetos que abrange
Scrum, Extreme Programming (XP), Gerencia- desde a parte de organização inicial do projeto
mento Ágil, Lean Development, Rational Unified até a entrega final do produto. Seu modelo se
Process (RUP), Crystal Clear, Dynamic Systems baseia em entregas de pequenas partes de um
Development Method (DSDM) e Rapid Product todo, ou seja, ao invés de entregar o software
Development (RDP). Vamos dedicar esta unida- completo, somente no final do projeto, entregas
de ao estudo de uma das mais populares e mo- menores são feitas ao longo de todo o percurso
dernas metodologias: o Scrum. de desenvolvimento, agregando valor ao cliente
3. Metodologia Scrum em todos os momentos, que já pode utilizar par-
tes do produto desde o momento da finalização
O Scrum foi concebido por Jeff Sutherland,
das primeiras sprints. Essa ferramenta não segue
em conjunto com Ken Schwaber, no ano de 1993
um fluxo sequencial (linear), mas processos cícli-
(SUTHERLAND, 2016). O Scrum consiste em um
cos com equipes autogerenciáveis.
framework com o objetivo de acelerar os proje-
tos de desenvolvimento de software na indústria A metodologia Scrum apresenta três os pila-
da tecnologia. Antes do Scrum, os projetos de res (BEZERRA, 2020):
software contavam com muitos programadores
envolvidos e o produto levava muito tempo para • Transparência — Tudo aquilo que for sig-
ser entregue ao cliente, pois eram utilizados mo- nificativo para o processo deve estar visí-
delos tradicionais de desenvolvimento de siste- vel e transparente para todos, facilitando
mas, como o modelo em cascata, por exemplo. uma comunicação mais assertiva entre os
membros da equipe. Portanto, os fatos são
Além disso, o desenvolvimento de ferramen- apresentados da forma como estão. Isso

50 
 torna possível padronizar as definições
sobre as etapas do trabalho, permitindo o
surgimento de um senso comum no grupo
e fortalecendo uma relação de confiança,
já que todas as informações que são im-
portantes para o bom andamento do pro-
jeto são compartilhadas abertamente en-
tre os envolvidos.
• Inspeção — Deve haver inspeção sobre
os trabalhos que estão sendo realizados,
de modo a medir se a equipe está conse-
guindo atingir os objetivos. A inspeção tem
que ser feita com cautela, em uma frequ-
ência que não gere atrasos nas entregas
e que não coloque a equipe em conflito.
Ela é conduzida pela equipe Scrum como
um todo. A ideia é verificar como estão o terfall model)
produto, os processos de desenvolvimento
e também o desempenho das pessoas en-
volvidas na execução das tarefas.
• Adaptação — Indica que podem ocorrer
adaptações ao longo do projeto. Geral-
mente, a necessidade de adaptações surge
quando são identificadas falhas no proces-
so de inspeção. Estas falhas, também cha-
madas de desvios, pois podem e devem
ser ajustadas.
Segundo Schwaber e Sutherland (2017), o
Scrum pode ser direcionado para diferentes pro-
pósitos, como:
• pesquisa de mercado, tecnologias e fun-
cionalidades de produtos;
• desenvolvimento de produtos e também
projetos para sua melhoria;
• sustentação e renovação de produtos.
Portanto, o Scrum possui um importante pa-
pel para o gerenciamento de operações e para
a entrega de produtos em diversas áreas. Com
relação especificamente aos produtos de tecno-
logia, o Scrum é usado na construção e na im-
plementação de software, além do desenvolvi-
mento de hardware e também a manutenção de
recursos de cloud computing.
3.1 Scrum e os métodos tradicionais
Os modelos tradicionais que precedem os
modelos ágeis tinham estruturas bem complexas
e rígidas. O modelo cascata (waterfall model), por
exemplo, exige um planejamento muito bem defi-
nido, caracterizado por escopo do projeto, custo
e cronograma fixos. De acordo com Pressman e
Maxim (2016), o modelo em cascata se estrutura
em fases bem definidas, envolvendo comunicação,
planejamento, modelagem, construção e entrega.
Figura 1: Fases do modelo em cascata (wa-
Fonte: Adaptada de Pressman e Maxim (2016).
Segundo Pressman e Maxim (2016):
• Comunicação — É o momento inicial do
projeto, quando há o levantamento de re-
quisitos junto ao cliente. Apesar de ser a
fase inicial, essa etapa deve ser bem crite-
riosa, pois é a partir dela que será elabora-
do o planejamento do projeto.
• Planejamento — Com os requisitos bem
definidos, inicia-se a etapa de planejamen-
to. Nela, as estimativas de esforço dos de-
senvolvedores e o cronograma são feitos.
Aqui, também é organizado como será o
acompanhamento do projeto.
• Modelagem — Nesta fase é feita toda a
análise do projeto. Também é definido
como serão construídas as funcionalidades
do software.
51
 • Construção — Esta é a fase de codificação, ser observado no comparativo de percentuais de
ou seja, a construção do software em si. sucesso entre modelo ágil e modelo em cascata,
Nela, também são realizados todos os tes- apresentado pelos autores.
tes da aplicação desenvolvida.
Tabela 1: Percentual de sucesso — modelo
• Entrega — Esta é a fase final. Após a finali- ágil versus modelo cascata
zação do desenvolvimento do software, é
feita a entrega ao cliente. Dependendo do
contrato, há também o suporte ao clien-
te, no qual podem ser corrigidos os bugs.
Neste momento, é aberto um canal para
que o cliente possa dar seus feedbacks em
relação ao software.
Vejamos, portanto, algumas diferenças entre
essa metodologia de desenvolvimento em cas-
cata e o modelo ágil, do qual o Scrum faz parte. Fonte: Adaptado de Hastie e Wojewoda (2015)

Modelo cascata Modelo ágil (Scrum) Apesar de indicado para os Projetos de Sof-
Desenvolvimento dividido
Desenvolvimento baseado em tware, os Scrum Masters precisam estar atentos
em fases (modelo sequen-
cial)
ciclos (sprints) com relação a alguns desafios, que podem se
tornar obstáculos se não forem bem conduzidos
Estrutura flexível (pode haver
Estrutura rígida (não aceita
alterações no escopo do pro- durante a gestão do projeto. De acordo com Be-
modificações no projeto)
jeto)
zerra (2020), alguns desses desafios, são:
Testes ocorrem somen- Testes ocorrem em diversos
te após a construção do momentos enquanto o software • Ambiente organizacional desfavorável —
software está em desenvolvimento Para que seja efetivo, o Scrum pode requer
Não há interação com o mudanças na mentalidade dos envolvidos,
O cliente participa de todo o
cliente durante o processo
processo de desenvolvimento já que muitos desenvolvedores, mais acos-
de desenvolvimento
tumados aos modelos tradicionais, podem
Para Bezerra (2020), tanto o modelo em apresentar resistência em aceitar o Scrum.
cascata quanto o Scrum possuem vantagens e • Gerentes que demonstram resistência —
desvantagens em suas estruturas. Entretanto, Também pode ser um desafio convencer
o Scrum tem ganhado preferência nas empre- gerentes a aceitarem o Scrum já que, lite-
sas envolvidas com projeto de software, pois é ralmente, o papel de gerente não existe no
um modelo que, principalmente quando ligado modelo Scrum. Sendo reconhecido como
a abordagens que privilegiam o relacionamento Scrum master, muitos gestores de projeto
com o cliente, como o design thinking, tornam podem interpretar essa nomenclatura como
o processo de software muito mais humanizado. sendo uma involução ou perda de poder.

Além disso, para Hastie e Wojewoda (2015), • Equipes que não sabem lidar com autono-
a abordagem ágil como método de desenvolvi- mia — Os times Scrum possuem a autono-
mento pode ser extremamente assertiva, inde- mia como uma característica fundamental.
pendente da dimensão do projeto. O que pode O problema é que muitas equipes, mais

52
 acostumadas ao modelo tradicional, não backlog está em constante atualização, pois ele
sabem lidar com a autogestão, o que pode acompanha a evolução do produto. Se no decor-
desencadear em uma série de relações con- rer do desenvolvimento surgir a necessidade de
flituosas entre os membros da equipe ágil.adicionar uma nova funcionalidade ao produto,
• Agilidade versus “fazer de qualquer jeito” ela entra na lista do backlog. Cabe ao product
— A agilidade proporcionada pelo Scrum owner priorizar quais itens do backlog devem ser
não pode ser confundida com entregas de desenvolvidos primeiro.
baixa qualidade. A equipe não pode deixar O backlog deve ser analisado pela equipe de
de documentar seus projetos ou deixar de desenvolvimento, a fim de identificar se as infor-
testá-los. mações para que determinada tarefa seja execu-
• Papéis confusos e indefinidos — No Scrum, tada são suficientes.
todas as funções devem ser muito bem
Além disso, os membros da equipe devem
definidas. Cada membro da equipe deve
analisar o backlog e fazer uma estimativa de
saber exatamente o seu papel dentro do
quanto esforço será dedicado para cada tarefa.
time. Isso fará com que as responsabilida-
Esse esforço não deve ser estimado em horas,
des de cada um estejam bem organizadas.
mas em tamanhos relativos, como pequeno, mé-
A falta dessa consciência e maturidade faz
dio e grande, ou em pontos.
com que as entregas atrasem ou percam
qualidade. Em seguida, de acordo com Bezerra (2002),
3.2 Implementação inicia-se a etapa de planejamento do sprint, onde
acontece a primeira reunião da equipe. Nela,
Vejamos como se dá a implementação do
ocorre a definição do sprint backlog, que, na prá-
Scrum a partir das explicações de Bezerra (2002).
tica, representa quais são as funcionalidades do
Inicialmente, é necessário definir o proprietá- backlog dos produtos que serão desenvolvidos
rio do produto (product owner). O product owner no período da sprint. Geralmente, cada sprint
é o responsável por designar as tarefas a serem (ciclo de desenvolvimento de algumas funcio-
realizadas pelo time de desenvolvimento. Além nalidades do backlog) dura em torno de duas a
disso, o product owner é o principal responsável quatro semanas, respeitando o período de, no
por efetuar a análise de riscos do projeto e fazer máximo, um mês.
a mediação entre o cliente e a equipe.
Durante essa reunião, o time observa todo
Um profissional deve também ser designa- o backlog e decide quais são as funcionalidades
do a desempenhar o papel de Scrum Master. O que serão entregues no período daquela sprint.
Scrum Master é o responsável por treinar a equi- Caso tenha havido sprints anteriores, devem
pe com a estrutura do Scrum, cuidando também ser analisados os números de pontos que foram
da performance do time. concluídos no sprint passado. Esses pontos pos-
sibilitam medir a velocidade de trabalho do grupo
O próximo passo é definir o backlog do pro-
sendo que, quanto maior o número de pontos,
duto a ser desenvolvido. Backlog é a coleção de
maior é a velocidade da equipe.
todas as funcionalidades que precisam ser de-
senvolvidas para que o software se torne real. O

53
3.3 Kanban
Junto com a metodologia Scrum, as equipes
de desenvolvimento costumam utilizar o quadro
de tarefas Kanban, que exibe os status das ta-
refas em colunas to do (a fazer), in progress (em
progresso/em desenvolvimento/fazendo), test
(em teste) e done (feito/concluído).
• To do — Aqui são listadas todas as tarefas
e funcionalidades que estão na fila de de-
senvolvimento daquele sprint.
• In progress — Aqui ficam as tarefas que já
estão na fase de implementação naquele
sprint.
• Test — Nesta coluna são adicionadas as
tarefas que já foram implementadas para
que sejam devidamente testadas.
• Done — Aqui entram as tarefas que já fo-
ram concluídas/testadas e que já estão
prontas para serem colocadas em produ-
ção no sistema.
Figura 3: Kanban
Scrum é a reunião diária, também conhecida
como daily Scrum. Todos os dias, em um horá-
rio predefinido, o time se reúne por, no máximo
15 minutos, para responder essencialmente três
perguntas: o que foi feito no dia anterior? O que
será feito no dia de hoje? Há algum impedimento
técnico ou não que esteja dificultando a entrega
do sprint? (SUTHERLAND, 2016).
Mais adiante são realizadas as reuniões de
revisão do sprint (sprint review), em que participa
toda a equipe e, se possível, também os clientes.
Nessas reuniões são demonstradas todas as ta-
refas que já estão 100% concluídas e não depen-
dem de mais nenhuma ação para que funcionem.
Importante lembrar que aqui não se trata da en-
trega do produto em si, mas das funcionalidades,
que precisam estar completas e funcionando.
Já na retrospectiva do sprint (sprint retros-
pective), que ocorre após todas as entregas terem
sido devidamente realizadas, a equipe discute os
pontos fortes e fracos da sprint em questão, com
o objetivo de conseguir um desempenho melhor
na próxima sprint.

Vejamos como todos esses elementos se re-

lacionam na metodologia Scrum.

Figura 4: Processo do Scrum

Fonte:https://d57439wlqx3vo.cloudfront.net/iblock/ced/ce-
d30119cf8c38049119c706c288eb1e/c40e14481a64e-
321f4509b5b86be8da9.jpg

O quadro do Kanban é geral é fixado em um

local bem visível, onde todos da equipe podem
ver e acompanhar o nível em que a equipe se
encontra com relação ao desenvolvimento do
software.
3.4 Reuniões Scrum
Uma questão fundamental da metodologia
Fonte: Adaptada de Cruz (2018).
Para Bezerra (2020), o desenvolvimento de
software gerenciado pela metodologia Scrum
tem o objetivo de fazer entregas de qualidade
com o menor tempo possível. A estrutura do

54
Scrum permite que ele seja aplicado em diversos
segmentos, mas os seus resultados positivos são
mais bem observados em projetos que envolvem
tecnologia e que sejam orquestrados por equi-
pes pequenas (CRUZ, 2018). As equipes redu-
zidas do Scrum visam estabelecer uma relação
de confiança durante todo o projeto, gerando
benefícios incalculáveis ao negócio e às pessoas
envolvidas.

55
 DESAFIO
O Scrum proporciona inúmeros benefícios aos times de desenvolvimen-
to de software. É quase uma unanimidade entre os Gestores de Proje-
tos de TI que o Scrum é, de fato, a metodologia mais acertada. Além
do ganho de velocidade nas entregas, o Scrum possibilita, por meio de
entregas parciais e contínuas, a manutenção de um fluxo de desenvol-
vimento autogerenciável.

Considere que você é o product owner em uma empresa que desen-

volve softwares para instituições de ensino. A equipe da qual você faz
parte recebeu um projeto de desenvolvimento de um sistema Web para
uma biblioteca. O sistema deve permitir aos alunos, atendentes e admi-
nistradores:

1. consultar e reservar livros;

2. adicionar comentários sobre os livros;
3. consultar empréstimos em atraso;
4. emprestar livros entre bibliotecas.

Para implementar o sistema Web, você deve:

a. Construir o backlog das tarefas que serão realizadas.

b. Definir as ordens de prioridade para as entregas das funcionalidades
solicitadas nos seguintes níveis: alto, médio e baixo.

Em sua resposta, considere que o backlog para esse sistema de biblio-

teca pode envolver:

- O aluno pode colocar um comentário sobre um livro que leu para que
outros alunos possam ver e comentar.
- O administrador do sistema de biblioteca pode visualizar os livros que
não foram entregues para verificar os alunos que os emprestaram.
- O administrador pode solicitar o empréstimo de livros entre bibliote-
cas para disponibilizá-los aos alunos.
- O atendente pode consultar os dados dos alunos para contatá-los,
caso seja necessário.
- O aluno pode efetuar a reserva de um livro pela Web para não ter que
ir até a biblioteca.
- O atendente pode consultar a localização de um livro para que possa
pegá-lo rapidamente.

56 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Abordagens e perspectivas para gestão do cronograma em projetos: análise dos métodos

tradicionais e ágeis

Um dos maiores problemas enfrentados em projetos está relacionado aos prazos. Existem várias
causas relacionadas com atrasos nas entregas. O fato é que em relação ao cronograma, sua elabo-
ração com prazos bem estimados e seu controle, são essenciais para gerenciar com sucesso os pro-
jetos. O artigo é uma revisão de literatura que tem por objetivo apresentar os métodos de geren-
ciamento do cronograma sobre a perspectiva tradicional e abordagem ágil para desenvolvimento
do cronograma dos projetos. São discutidos sobre oitos pontos os métodos de gerenciamento do
cronograma, a saber, comportamento humano; estimativas de duração das atividades; multitarefa;
entregar os projetos no prazo; datas de início das atividades; corrente crítica e abordagem ágil;
atraso dos projetos; e comunicação entre os membros da equipe do projeto. Inclusive, aponta-se
que os fundamentos do Método da Corrente Crítica avançam além da própria variável tempo, pois
o método tem uma perspectiva de integração para abordar o gerenciamento do cronograma em
projetos e considera outras áreas de conhecimento em projetos.
http://www3.fi.mdp.edu.ar/riipro/journal/index.php/IJOPM/article/view/373/551

2. Entendendo Scrum para Gerenciar Projetos de Forma Ágil

A melhor forma de ser ágil é construir somente o que o cliente valoriza e não mais que isto. O ex-
cesso de formalidade pode limitar o progresso do projeto, mas por outro lado, o caos total, sem a
utilização de processos pode impedir que se alcancem os objetivos do projeto. Scrum permite criar
produtos melhor adaptados à realidade do cliente de forma ágil. Além do mais, praticar Scrum nos
projetos traz grandes benefícios para a equipe como comprometimento, motivação, colaboração,
integração e compartilhamento de conhecimento, o que facilita em muito o gerenciamento e su-
cesso dos projetos. Este artigo explica porque e como usar o Scrum nos projetos.
https://www.academia.edu/download/49393858/EntendendoScrumparaGerenciarProjetosdeFormaAgil.pdf

3. Aplicação do método ágil Scrum no desenvolvimento de produtos de software em uma pequena

empresa de base tecnológica

Este trabalho apresenta o resultado de uma pesquisa-ação, realizada em uma pequena empresa de
base tecnológica, na qual se aplicou o método ágil Scrum em um projeto de desenvolvimento de
um produto de software. A empresa objeto desta atua em Itajubá/MG e seus principais produtos
são sistemas de software. Estudos indicam que a indústria de produção de software é ineficiente
e ineficaz. E as micro e pequenas empresas de base tecnológica (MPEBT) têm um desafio ainda
maior devido aos seus recursos restritos. Além disso, os métodos tradicionais de desenvolvimento

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de produtos de softwares demandam muitos custos. Tendo em vista a importância estratégica das
MPEBT no desenvolvimento regional, seria importante que o Scrum fosse compatível com seus
processos, para que elas pudessem se tornar mais competitivas e usufruir de seus benefícios. O
objetivo deste trabalho foi analisar a implantação do método ágil Scrum nos projetos de desen-
volvimento de novos produtos de software de uma MPEBT, além de compreender e mensurar o
impacto desta implantação na empresa. Concluiu-se que os resultados alcançados sugerem que
o método melhorou a comunicação e aumentou a motivação do time, diminuiu o custo, o tempo
e o risco do projeto e aumentou a produtividade da equipe. Com esses resultados alcançados, a
organização tende a se tornar mais competitiva, pois a bem-sucedida gestão de desenvolvimento
de produtos é ponto crucial para o sucesso de uma empresa de base tecnológica.
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2012000300009&script=sci_arttext

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 SAIBA +
Entenda como funciona o Scrum em uma abordagem bem simples e didáti-
ca... e em apenas 9 minutos!

https://youtu.be/XfvQWnRgxG0

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Referências
BEZERRA, Whesley Rimar. Desenvolvimento de software com metodologias ágeis. Sagah: Porto
Alegre, 2020.

HASTIE, S.; WOJEWODA, S. Standish Group 2015 chaos report: Q&A with Jennifer Lynch. 2015.
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