Planejamento Estratégico

Conceitos Bá sicos
 Por que Planejar?
Para responder às perguntas:

AONDE queremos chegar?

COMO chegaremos?
QUANDO chegaremos?
 O Que é Planejamento?
• É um processo contínuo, envolvendo toda a organização, desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejável;
• É um conjunto de providências a ser tomado, em várias instâncias de decisão, para
melhorar o desempenho organizacional;
• É um padrão ou um plano que integra os objetivos e metas institucionais em um todo
coeso;
• É um instrumento que possibilita a visão sistêmica e a ação coletiva para empreender
melhorias...

PROVOCA MODIFICAÇÕES

Pessoas Cultura Processos Resultados

(Oliveira, 2010 – Adaptado)

 Níveis de Atuação do Planejamento
• Direciona as açõ es e metas dos níveis tá tico e operacional;
• Se relaciona com objetivos e metas de longo prazo;
• As estratégias e açõ es que o compõ em afetam a organizaçã o
Estra como um todo;
tégic • Responsabilidade dos níveis organizacionais mais altos...
o
• Açõ es e metas alinhadas aos objetivos do Nível Estratégico;
• Objetiva otimizar determinada á rea da organizaçã o, e nã o
Tático ela como um todo;
• Se relaciona com objetivos e metas de menor prazo...

• Açõ es e metas alinhadas aos objetivos do Nível

Estratégico e Tá tico;
Operacional • Objetiva otimizar as rotinas de determinada á rea
da organizaçã o...

(Oliveira, 2010 – Adaptado)

As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

Diagnóstico
Estratégico

Controle e Missão da
Avaliação Organização

Instrumentos
Prescritivos
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
 As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

• Reconhecer fragilidades, pontos fortes, oportunidades e ameaças;

Diagnóstico
• Reconhecer as expectativas dos interessados (clientes internos e externos);
Estratégico
• Identificar e compartilhar a visã o e os valores da organizaçã o...

• Reconhecer a razã o de ser da organizaçã o;

Missão da • Estabelecer a postura mais adequada para a organizaçã o alcançar seu
Organização propó sito (missã o)...

• Estabelecer questõ es bá sicas “aonde se quer chegar”, “como chegar à

Instrumentos situaçã o desejada”;
Prescritivos • Planejamento estratégico, tá tico e operacional...

• Reconhecer “como a empresa está indo” para a situaçã o desejada;

Controle e • Estabelecer indicadores de desempenho;
Avaliação • Aná lise comparada “o que foi proposto” e “o que foi realizado”;
• Desenvolver ciclos futuros de planejamento...
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
Análise SWOT: Conceitos Bá sicos
 A avaliaçã o globalizada das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças em uma organizaçã o é
denominada Análise SWOT (das palavras inglesas
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

 Ela consiste em uma técnica que envolve o

monitoramento do ambiente organizacional em
suas respectivas interfaces: interna e externa.
  De acordo com Kotler e Keller (2006), a ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO (Oportunidades e Ameaças) envolve
o monitoramento de importantes forças macroambientais
(econô micas, demográ ficas, tecnoló gicas, político-legais e
socioculturais) e significativos agentes microambientais
(clientes, concorrentes, fornecedores, outros) que afetam a
capacidade da empresa em obter lucro1.

1
No caso das organizaçõ es pú blicas, em cumprir a sua missã o.
  A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (Forças e
Fraquezas) consiste em reconhecer as vantagens e as
fragilidade que a organizaçã o possui; ou seja, quais sã o
os atributos de valor com os quais a organizaçã o se
destaca no ambiente de negó cio em que atua bem como
os pontos de vulnerabilidade que criam para ela
obstá culos e desvantagens.
 DIRETRIZES NORTEADORAS DA ANÁLISE SWOT

 O ponto de partida da aná lise ambiental baseada na SWOT reside

na percepçã o da missã o, visã o e valores como a gênese da
organizaçã o e de todo e qualquer sistema de planejamento e
gestã o.

 Doravante, os objetivos da organizaçã o sã o também imperativos

para a elaboraçã o de cená rios, e, consequentemente, das
estratégias de açã o.
 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DA SWOT
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

FORÇAS OPORTUNIDADES
AÇÕES PARA CONSOLIDAR AÇÕES PARA APROVEITAR

• Investimento público favorável ao Ensino Superior;

• Corpo docente qualificado; • Proximidade local com centros de PD&I;
• Infraestrutura predial moderna; • Parcerias interinstitucionais, etc.
• Produção científica qualificada, etc.

FRAGILIDADES AMEAÇAS
AÇÕES PARA SUPERAR AÇÕES PARA ENFRENTAR/MITIGAR

• Quadro de pessoal insuficiente; • Ampliação massiva de IES privadas;

• Déficit orçamentário • Obsolescência tecnológica;
• Falta de planejamento, etc. • Legislação incompatível com a autonomia
universitária, etc.
 ANÁLISE CRUZADA DAS DIMENSÕES DA SWOT
Ambiente Externo
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇA E AMEAÇA
FORÇA E OPORTUNIDADE
FORÇAS
Ambiente Interno

• ÁREA DE RISCO
• ÁREA SOB DOMÍNIO DA ORGANIZAÇÃO ACEITÁVEL/ENFRENTÁVEL
• POTENCIAL OFENSIVO • POTENCIAL DEFENSIVO
• APROVEITA-SE • ENFRENTA-SE

FRAQUEZA E OPORTUNIDADE
FRAQUEZAS

FRAQUEZA E AMEAÇA

• ÁREA DE POTENCIAL OPORTUNIDADE • ÁREA DE RISCO PROEMINENTE

• DEBILIDADE OFENSIVA • VULNERABILIDADE ACENTUADA;
• MELHORA-SE • CONTORNA-SE (caso benefício supere custo)
Balanced Scorecard (BSC): Conceitos Bá sicos
 O BSC, segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997),
traduz a missão e a estratégia organizacionais num amplo
conjunto de medidas de desempenho que pode fundamentar
um sistema de mediçã o e gestã o estratégica;

 Segundo os autores, os objetivos e medidas utilizados na

metodologia derivam de um processo hierá rquico (top-
down) norteado pela missã o e pela estratégia global que, a
seu turno, sã o transformados em medidas tangíveis;
 Os autores (2004) postulam que todos os funcioná rios devem estar
cientes dos objetivos críticos que devem ser alcançados para que a
estraté gia organizacional seja exitosa; para tanto, as iniciativas locais
de melhorias devem se alinhar aos fatores globais de sucesso
organizacional, e, a partir do momento em que todos os funcioná rios
entendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se habilitam a
estipular metas locais que apoiem a estratégica da organizaçã o.
Para os autores (2004), em linhas gerais, o BSC concebe cinco
princípios gerenciais pelos quais uma organizaçã o orienta-se
para a estratégia:

 Traduzir e conceber a estratégia em termos operacionais;

 Alinhar a organização à estratégia;
 Transformar a estratégia em tarefa compartilhada;
 Transformar a estratégia em um processo contínuo;
 Mobilizar a mudança usando a liderança executiva.
 AS CINCO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)

PERSP. FINACEIRA: As medidas financeiras de desempenho, segundo os

Kaplan e Norton (1997), demonstram se a estratégia da organizaçã o, sua
implementaçã o e realizaçã o estã o ajudando a melhorar os resultados
financeiros2;

PERSP. DO CLIENTE: Nessa perspectiva, o BSC oportuniza à organizaçã o

alinhar suas medidas essenciais de resultados relacionadas à s aspiraçõ es dos
clientes; ademais, permite a clara identificaçã o e avaliaçã o das propostas de
valor direcionadas a esse segmento;

2
No caso em particular da UFMS, a perspectiva financeira pode corresponder à premissa Eficiência na
Gestão Orçamentária e Financeira, em que todas as fontes de receita (Loa, recursos descentralizados,
arrecadação/receita própria, convênios, outros) possuam a sua respectiva medida de desempenho.
 AS CINCO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)

PERSP. DOS PROCESSOS INTERNOS: Na perspectiva dos processos internos,

os gestores avaliam e determinam os processos cruciais nos quais a
organizaçã o deve alcançar excelê ncia para realizar as medidas de desempenho
relacionadas à s expectativas já abordadas;

PERSP. DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Provê m de trê s principais

aspectos: Pessoas, Sistemas e Procedimentos Organizacionais. Os objetivos e as
respectivas medidas de desempenho relacionadas à s perspectivas anteriores
geralmente revelam lacunas nos aspectos citados e o que será necessá rio para
que a organizaçã o alcance um desempenho inovador e superior.
 MATRIZ BSC: MODELO PROPOSTO

 Apó s a aná lise SWOT mensurar qualitativamente o ambiente

organizacional, o BSC determina as medidas quantitativas que
viabilizarã o o alcance dos objetivos que a organizaçã o pleiteia.
Nesse sentido, a Matriz BSC sintetiza as ações necessá rias para o
posicionamento estratégico organizacional em termos das suas
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
 MATRIZ BSC: MODELO ELUCIDATIVO
(De acordo com as variáveis da SWOT, vide slide 41)
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Valor
Programação Estratégica e Tática
2020 2021
Ampliar o contingente de servidores capacitados
e/ou qualificados 30% 20%
Objetivo: Valorizar os

Metas do PDI
Servidores

Metas do Ampliar o percentual de docentes

PDU com doutorado no quadro regular 7% 9%
 MATRIZ BSC: MODELO ELUCIDATIVO
(De acordo com as variáveis da SWOT, vide slide 41)
Perspectiva da Gestão Financeira
Valor
Programação Estratégica e Tática
2020 2021

Ampliar o volume de receita pró pria 15% 15%

Metas do
PDI
jetivo: Aperfeiçoar a Gestã o

Ampliar os serviços remunerados

Metas do PDU oferecidos à comunidade 8% 12%

Alcançar a execuçã o financeira das açõ es

Universitá ria

85% 90%
orçamentá rias
etas do PDI

Metas do PDU Prover cronograma de aquisiçã o de 1 1

bens patrimoniais
 Elaboração de Conteúdo
Divisão de Acompanhamento e Avaliação - DIAV
Coordenadoria de Planejamento Institucional - CPI
Pró-reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças – PROPLAN

Consultas Bibliográficas
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em
Resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. Sã o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NEVES, Thiago Franca. Importância da Utilização do Ciclo PDCA para Garantia da Qualidade do Produto em uma
Indústria Automobilística. Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Prá ticas. Sã o Paulo:
Atlas, 2010.
SEBRAE. Ferramenta 5W2H. Disponível em:< http://www.tre-ma.gov.br/qualidade/cursos/5w_2h.pdf> Acesso em: 14
maio 2018.
Obrigado a todos!