Introdução à adm.: conceito de adm.

Competências do  Projetado a longo prazo;

administrador e Processos Administrativos  É definido pelo nível institucional da organização;
Administração: conjunto de atividades voltadas à direção de uma
organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance
Planejamento tático:
seus objetivos.
 Envolve cada unidade da empresa (separadamente);
Conceito básico: É um sistema humano, social e cultural que,
através da cooperação, recursos, normas estabelecidas e divisão de  Projetado a médio prazo;
tarefas, realiza atividades com o objetivo de alcançar objetivos  É definido pelo nível intermediário.
comuns ou compartilhados. Planejamento operacional:
Lacombe: “A essência do trabalho do administrador é obter Incumbência que  Envolve cada tarefa ou operação;
resultados por meios das pessoas que ele coordena.” se recebe;  Projetado a curto prazo;
Drucker: “Administrar é manter as organizações coesas, propósito  É definido pelo nível operacional.
orientador p/ as
fazendo-as funcionar.”
atividades de uma O que a organização
- Avaliação dos objetivos organizacionais – Desenvolvimento de organização. pretende ser no
estratégias para alcançá-los; Estabelecer a futuro.
- Implantação de tudo que planejou; Implementar Missão e Visão
plano e avaliar Definir objetivos
- Definir programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados resultados e metas
e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com
problemas;
Processo de
- Fiscalizar a produção (cada etapa do processo) – controle dos Escolher um
equipamentos e materiais envolvidos na produção.
Planejamento Diagnóstico
curso de ação

Planejamento Analisar
estratégias de
Define objetivos e decide se os recursos e tarefas necessários para ação
Deve ser Prognóstico
alcança-los adequadamente. constante e
participativo
Planejamento estratégico:
Ferramentas matriz
 Envolve a empresa em sua totalidade; de Stevenson, Ansoff
Análise SWOT e 5
e Porter Gerar cenários alternativos forças de Porter
para os estados futuros das
ações.
 Para este autor, o planejamento estratégico é um método pelo qual
Fatores Críticos de Sucesso ou Critical success fator (CSF) uma organização deseja implantar uma determinada estratégia de

 São os pontos -chave que definem o sucesso ou o fracasso negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos

de um objetivo. propostos.

Para Kotler (1975), é um método gerencial pelo qual uma

 Identificação dos fatores críticos de sucesso: corporação estabelece sua direção a ser seguida, considerando a
o Perguntar ao cliente ao que ele atribui mais maximização da interação com o ambiente interno e externo.
importância na hora de adquirir o produto ou serviço;
Andrade, et al (2008)
o Analisar profundamente os recursos organizacionais e
o mercado de maneira imaginativa p/ identificar os Strenghts Forças
Esta análise procura avaliar os
segmentos que são mais decisivos e importantes. Weaknesses Fraquezas pontos fortes e pontos fracos no
ambiente interno da
Opportunities Oportunidades organização e as oportunidades
BENCHMARKING é a técnica por meio da qual a e as ameaças no ambiente
organização compara o seu desempenho com o de Threats Ameaças externo.

outra. Por meio do benchmarking, uma organização

procura imitar outras organizações, concorrentes ou
Forças e Fraquezas: habilidades ou recursos financeiros e
não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que
humanos que uma organização possui a disposição em relação aos
façam algo de maneira particularmente bem feita;
seus concorrentes.

Oportunidades e Ameaças: fatores demográficos, políticos,

ANÁLISE SWOT sociais, legais e tecnológicos.

Esta técnica surgiu da tentativa de correção do planejamento

corporativo, antes conhecido como planejamento estratégico mal
sucedido (Chiavenato 2000).
VANTAGENS DA TÉCNICA SWOT:

 Auxiliar a empresa a identificar suas forças, aumentando a Outra ferramenta para o diagnóstico:
confiança nas ações a serem tomadas, indicando um
5 Forças competitivas de Porter
caminho mais seguro para sua ação no mercado;
 Planejar ações de correção e ajuste;
 Usufruir das oportunidades;
 Diminuir os riscos;
Novos concorrentes
 Alcance de um maior grau de conhecimento;
 Domínio do problema.

Esta Análise pode ser utilizada para avaliar um produto ou marca;

uma terceirização de uma função de negócios, uma parceria ou
aquisição.

Para elaboração do Prognóstico:

 Matriz de Stevenson
 o Atividades de unidades ou departamentos da
organização;
 Matriz de Ansoff
o Geralmente desenvolvidos p/ as áreas de produção,
marketing, pessoal, finanças e contabilidade.
o Busca resultados satisfatórios;
o EFICÁCIA (ênfase nos fins).
 Produção: métodos e tecnologia para uso nas
atividades;
 Financeiros: captação e aplicação do dinheiro
Tipos de Planejamento
nas operações da organização;
 Estratégico:  Marketing: requisitos de vender e distribuir
o Está relacionado com a adaptação da organização a bens e serviços no mercado e atender ao
um ambiente mutável; cliente;
o É orientado para o futuro; (longo prazo) voltado para  Recursos Humanos: recrutamento, seleção e

problemas do futuro; treinamento das pessoas.

o É compreensivo (envolve toda a organização);  Operacional:

o É um processo de construção de consenso; (diante o Curto prazo;

dos interesses e das necessidades); o Tarefas ou operações individuais;

o É uma forma de aprendizagem organizacional; o O que fazer e como fazer as atividades;

o EFICÁCIA (ênfase nos fins). o Voltado para a otimização e maximização de

resultados

 Tático: o Cuida da administração da rotina.

o Médio Prazo; o EFICIÊNCIA (ênfase nos meios).

 Procedimentos: relacionado com métodos;
  Orçamentos: relacionados com dinheiro;
 Programas: relacionados com tempo;
 Regulamentos: relacionados com
comportamentos das pessoas.
01. Além de ser um processo de tomar decisões, o
planejamento é uma dimensão das competências intelectuais.
Para a moderna psicologia, planejar é uma função cognitiva
superior, um tipo refinado de habilidade. A decisão e a
capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento
refletem, portanto, uma forma de inteligência. A partir desse
conceito básico, é correto afirmar que o processo de
planejamento pode ser definido de várias maneiras, como:
I. Pensar, agir e estabelecer atitude reativa em relação ao futuro.
II. Deve, tanto quanto possível, refletir a organização no futuro.
III. Definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e
escolher um curso específico de ação.
IV. Definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
V. Registrar e avaliar todos os indicadores de desempenho.
02.Para tornarem-se competitivas, as organizações precisam buscar
constantemente a eficiência operacional e a eficácia administrativa.
A produtividade é a demonstração de eficiência operacional. Mas
isto só não basta. Para buscar a competitividade, uma das chaves
do sucesso da organização é a satisfação do cliente. Em toda esta
dinâmica organizacional há necessariamente os envolvimentos
táticos, estratégicos e operacionais sempre sob a orientação das
unidades administrativas ou departamentais. Dentro do complexo
organizacional, a Administração por Objetivos (APO) é a forma de
administrar na qual são fixados objetivos a serem alcançados em
um período de tempo. É um processo em que objetivos comuns são
definidos por gerentes e subordinados de acordo com uma ordem
de relevância ou de prioridade. Para tanto, as organizações definem
três níveis de objetivos hierarquicamente organizados, que são:
I. Eficiência, Eficácia e Operacional.
II. Satisfação, Competitividade e Produtividade.
III. Organizacionais, Estratégicos e Táticos.
IV. Táticos, Estratégicos e Departamentais.
V. Estratégicos, Táticos e Operacionais.
03. Um hospital geral de médio porte localizado no interior de São
Paulo com atendimento realizado ao SUS e convênios, contratou um
novo gestor para reverter a crise institucional da organização. Crise
decorrente, principalmente, por problemas financeiros que o setor
enfrenta. Tendo a sobrevivência da organização como objetivo
primordial, o novo gestor hospitalar apresentou à assembleia geral
da mantenedora um plano de recuperação que evidencia uma
gestão moderna, defendendo como prioritário o desenvolvimento de
planejamento estratégico, envolvendo investimentos na ampliação
do hospital, aumento do atendimento a convênios, bem como a
revitalização financeira. Paralelemente, realizou diversas reuniões
internas, identificando problemas de conflito entre colaboradores,
colaboradores e lideranças, absenteísmo, alta taxa de turnover,
reclamações de clientes, taxa de ocupação hospitalar reduzida,
problemas de infraestrutura entre outros. Pode-se considerar que
planejamento estratégico se constitui em ferramenta imprescindível
ao gestor hospitalar, sendo uma forma de pensar no futuro, de
maneira integrada ao processo decisório e articulada aos resultados.
Assinale a alternativa que representa a resposta correta.
A No planejamento estratégico, formulam-se estratégias no nível
decisório, permitindo à organização combinar estratégias mistas
para o ambiente interno da organização.
B Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um
diagnóstico da situação da empresa para identificar a viabilidade de
sua implementação.
C No planejamento estratégico, não há preocupação com o
ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a avaliação de
oportunidades e ameaças internas.
D O planejamento estratégico está relacionado à análise do
ambiente interno da organização hospitalar e possibilita a verificação
dos seus pontos fortes e fracos.
E No planejamento estratégico, formulam-se estratégias que
permeiam todos os níveis hierárquicos, permitindo à organização
combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e
ameaças do ambiente.
04. Assinale a alternativa que indica a ferramenta que o gestor
deverá adotar para realizar um diagnóstico organizacional.
A Diagrama de causa e efeito.
B Matriz Swot.
C 5W e 2H’s.
D Diagrama de Pareto.
E Círculo da Qualidade.
05. Fatores endógenos e fatores exógenos na análise SWOT
correspondem a
A forças e fraquezas; ameaças e oportunidades.
B ameaças e oportunidades; forças e fraquezas.
C forças e ameaças; fraquezas e oportunidades.
D fraquezas e ameaças; oportunidades e forças.
E oportunidades e forças; fraquezas e ameaças.
06. A função da Administração de Planejamento evoluiu muito nas
últimas décadas. Em relação a essa função, assinale a afirmativa
incorreta.
A Permite avaliar e diagnosticar situações atuais, estabelecer
objetivos e metas a serem alcançados e traçar estratégias para se
alcançar esses resultados.
B As empresas só conseguem consolidar sua função de
organização se a função planejamento identificou para onde a
empresa quer ir.
C Os três níveis principais de planejamento das empresas são o
estratégico, o tático e o operacional.
D Os planejamentos mercadológico, financeiro e da produção de
uma se inserem basicamente no nível operacional.
E Os executivos de uma empresa só conseguem exercer a função
de direção se foi previamente estabelecido com clareza o que a
empresa quer alcançar e como estão organizados os seus recursos
financeiros, humanos, materiais etc.
07. Acerca da utilização da análise SWOT como ferramenta de
planejamento estratégico, assinale a opção correta.
A A partir da análise SWOT, pode-se ter quatro posturas
estratégicas, sendo uma delas denominada sobrevivência, o que
demonstra a predominância de oportunidades e pontos fracos.
B A análise SWOT tem como foco exclusivo o ambiente externo.
C Para se obter sucesso no planejamento estratégico, a análise
SWOT deve ser realizada pelos participantes da organização de
modo informal e constante.
D As informações mais importantes para o processo de análise
SWOT devem ser monitoradas constantemente.
E Uma boa análise SWOT deve adotar, como critério, ser menos
específico e mais genérico.
08. O planejamento estratégico
A pressupõe a elaboração de um documento detalhado e analítico.
B reflete orientação interna que focaliza adequadamente as forças e
fraquezas da organização.
C está focado em setor específico da organização.
D possui foco no curto prazo.
E é uma forma de aprendizagem organizacional.
09. Planejamento é a função administrativa que define objetivos e
decide sobre os recursos e as tarefas necessárias para alcança-los
adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão
os planos, que facilitam a organização no alcance de suas metas e
objetivos.
O planejamento estratégico é o mais amplo instrumento de
planejamento da organização. Sobre as características e fases do
planejamento estratégico, é correto afirmar que:
A O planejamento estratégico se caracteriza por ser de longo prazo.
Tanto sua elaboração quanto a execução de seus programas ficam
sob a responsabilidade da gerência intermediária.
B Na elaboração do planejamento estratégico, a avaliação do
ambiente interno é uma atividade típica da fase de controle.
C As auditorias de posição, as pesquisas de qualidade e o check list
são típicas ferramentas de controle estratégico.
D Os projetos são tipos de ações previstas no planejamento
estratégico e se caracterizam pela continuidade.
E O diagnóstico estratégico é uma das fases do planejamento
estratégico onde se avalia, dentre outras variáveis, as oportunidades
proporcionadas pelo ambiente externo.
10. A Matriz de Ansoff, também conhecida como matriz produto/
mercado, é uma ferramenta muito utilizada no planejamento de
marketing para impulsionar os negócios da organização.
Pode ser utilizada tanto por organizações privadas quanto por
instituições públicas, e estabelece a estratégia a partir das
características do produto e do mercado.
Segundo essa matriz, quando os produtos são novos e os mercados
são tradicionais, a estratégia a ser adotada é:
A penetração no mercado.
B desenvolvimento do produto.
C diversificação.
D desenvolvimento do mercado.
E competição.
11. O processo de planejamento estratégico NÃO é constituído
pelos seguintes elementos:
A Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e
define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A
missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na
sociedade.
B Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento
da realização de seu propósito futuro. A visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de
ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter
uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do
tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e Certo
mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente às
Errado
necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve 13. As funções administrativas são desempenhadas pelos

enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem administradores nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e

e em que a impelem e em que condições ela opera.
C Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades
e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do
ambiente que influenciam as organizações.
operacional. No entanto, os diferentes níveis organizacionais
impõem atribuições distintas aos administradores, fazendo com que
a intensidade com que essas funções são desempenhadas seja
diferente em cada um deles.
No nível estratégico predominam as funções de:

D Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da A planejamento;

situação da organização diante das dinâmicas ambientais, B direção;

relacionando às suas ameaças e oportunidades e criando as
C controle;
condições para a formulação de estratégias que representam o
melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. D organização;

E Definição de objetivos e metas: os objetivos são resultados E coordenação.

quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num
14. Em todas as áreas funcionais de uma empresa, os
determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da
administradores exercem as funções administrativas. São exemplos
visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da
de desempenho das funções planejamento e controle na área de
visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em
finanças, respectivamente:
metas, que são fragmentos de um objetivo.
A definição da estrutura de financiamento; aplicação de recursos
12. Diferentemente de outras abordagens voltadas para o capital
financeiros;
intelectual e para as pessoas, Porter propõe que a essência da
estratégia consiste nas atividades.
B aplicação de recursos financeiros; análise da rentabilidade da  É utilizada para traduzir a estratégia e a visão em
organização; objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem
definidas.
C elaboração de orçamentos; remuneração dos funcionários com
 Kaplan e Norton desenvolveram um mapa estratégico,
opções de ações;
que serve como referencial geral para a implementação

D elaboração de projetos de investimento; monitoramento do da estratégia.

desempenho financeiro da organização;

E definição da estrutura de financiamento; implementação de

política de participação nos lucros.

Balanced Scorecard: É uma ferramenta de gestão estratégica (usada

sobretudo no alinhamento e no controle estratégico) que permite a
medição de desempenho por meio de várias perspectivas.

 Perspectiva Financeira: indicadores de lucratividade;

 Perspectiva Internos (Processos): mapeia os processos que
causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na
obtenção dos objetivos financeiros da organização;
 Perspectiva dos Clientes: envolve indicadores como: satisfação
dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação
de mercado;
 Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: identifica as
medidas que a empresa deve tomar de modo a se capacitar para
os desafios futuros.
  Importante para consolidação da qualidade de vida no
trabalho.
 Relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados.
 Se distribui por todos os níveis hierárquicos:
o Nível institucional: direção;
o Nível intermediário: gerência;
o Nível operacional: supervisão.

Teoria comportamental: Douglas McGreggor: cada administrador

possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas
Direção
que tende a moldar o seu comportamento em relação aos
 Está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem subordinados.
ser alcançados através da atividade das pessoas e da
 Teoria X: dirigi e controla os subordinados de maneira rígida
aplicação dos recursos que compõem a organização.
e intensiva, fiscalizando seu trabalho;
 Dirigir: interpretar os planos para as pessoas e dar as
o cria um ambiente autocrático de trabalho;
instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o
o atitude de desconfiança, de vigilância e de controle
alcance dos objetivos.
coercitivo que não estimula a trabalhar.
 Processo de guiar as atividades dos membros da
 Teoria Y: dirige pessoas com maior participação, liberdade e
organização nos rumos adequados.
responsabilidade no trabalho;
 Aborda liderança, motivação, comunicação, solução de
o Delega e ouve opiniões;
conflitos, desenvolvimento de boas relações entre as
o Autocontrole e autodireção no seu comportamento;
pessoas, criação de um excelente ambiente de trabalho.
 o Cria um ambiente democrático de trabalho e e resultados; recompensas sociais ou simbólicas; punições
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer são raras.
suas necessidades pessoais mais elevadas através do
Para a teoria comportamental, o papel do administrador é
alcance de objetivos organizacionais.
promover a integração e articulação entre as variáveis
Sistemas administrativos (Likert): pesquisas feitas que organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente, e
consideram variáveis comportamentais importantes como: processo mais especificamente, o cliente.
decisório, sistemas de comunicação, relacionamento interpessoal
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as
dos membros e sistemas de punições e recompensas.
variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador
 Autoritário-coercitivo: fechado, duro e arbitrário. Impõe deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis
regras e regulamentos; rígida e cega obediência; utiliza comportamentais estudadas por Likert.
punições e castigos como incentivo;
 Autoritário-benevolente: autoritário, mas benevolente e
menos coercitivo e fechado. Permite alguma delegação das
decisões em níveis mais baixos. Utiliza punições e castigos, Habilidades do administrador:
mas já se preocupa com recompensas.
Katz – sucesso do administrador depende mais do seu
 Consultivo: mais aberto, delegação das decisões- pessoas
desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações
podem envolver-se no processo decisorial da organização;
(depende daquilo que ele consegue fazer).
trabalho em grupos ou em equipes; utiliza mais recompensas
e poucas punições. É o resultado de certas habilidades que o administrador possui e

 Participativo: sistema mais aberto de democrático de todos; utiliza.

exige apenas um controle dos resultados por parte da cúpula;
decisões tomadas pelos executores das tarefas; incentivo a
responsabilidade e ao trabalho conjunto em equipe; utiliza
amplamente as recompensas salariais pelo alcance de metas
Habilidade: capacidade de transformar conhecimento em ação e
que resulta em um desempenho desejado.
 Habilidades técnicas:
 o uso de conhecimento especializado e facilidade na
execução de técnicas.
o Relacionado com o fazer.
 Habilidades humanas:
o trabalho com pessoas;
o facilidade de relacionamento interpessoal e grupal;
Essas habilidades requerem certas competências pessoais
o Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar para serem colocadas em ação com êxito.
e resolver conflitos pessoais ou grupais;
o Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
 Habilidades Conceituais:
o visão da organização ou da unidade organizacional Competências: qualidades de quem é capaz de analisar uma
como um todo; situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas.
o facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias
Para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três
e abstrações;
competências duráveis: CHA
o diagnosticar situações e formular alternativa para
solucionar os problemas;  Conhecimento: informações, conceitos, ideias, experiências,
o capacidades cognitivas. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua
especialidade.
Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da
 Perspectiva:
organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas,
o capacidade de colocar o conhecimento em ação;
enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais.
o Transformar a teoria em prática;
o Aplicar o conhecimento na análise de situações e na
solução de problemas;
 o Habilidade de colocar em ação os conceitos e ideias Mintzberg - identifica dez papéis, divididos em três categorias.
abstratas que estão na mente do administrador;
Papel: conjunto de expectativas da organização a respeito do
o Dá autonomia e independência ao administrador.
comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades
 Atitude: que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar,
o Comportamento pessoal do administrador frente às organizar, dirigir e controlar.
situações com que se defronta no seu trabalho;
o Estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem;
o A maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de
levar as coisas para a frente;
o Facilidade de trabalhar com outras pessoas.

HABILIDADES + COMPETÊNCIAS = SUCESSO PROFISSIONAL

Papéis do administrador:
Teoria Clássica: Fayol – administração como ciência na  Especialização do trabalho.
formatação e estruturação das organizações.  O operário era visto como máquina; - teoria da máquina

Teoria Neoclássica: atualização da teoria clássica, dar ênfase nos  Taylor é o pioneiro no estudo da organização – é o primeiro

objetivos. esforço científico para analisar e padronizar os processos

produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a
eficiência;
 Dava importância às condições do trabalho;
 Em seus estudos abordou a gratificação como forma de
motivação para os trabalhadores – conceito de homo
economicus: o empregado age motivado pelo interesse do
ganho material e financeiro, produzindo o máximo possível.

Princípios da Administração Científica:

Abordagem clássica da Administração
 Planejamento: do método de trabalho;
Frederick Winslow Taylor -> Escola da Administração científica:
 De Preparo: selecionar os trabalhadores de acordo com suas
aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do
aptidões e prepara-los e treiná-los para produzirem mais e
trabalho do operário.
melhor, de acordo com o método de planejamento;
 Aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento  Do controle: controlar o trabalho para se certificar de que
de eficiência do nível operacional; está sendo executado de acordo com os métodos
 Ênfase na análise e na divisão do trabalho. estabelecidos e segundo o plano previsto;
 Principal característica: ênfase nas tarefas;  Da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para
 É uma abordagem de baixo para cima (operário- que a execução do trabalho seja disciplinada.
gerente/supervisor)
 Atenção voltada para método de trabalho; execução das
tarefas e o tempo para isso;
Henri Fayol -> Teoria Clássica: aumentar a eficiência da empresa  Define o ato de administrar como:
por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da o Prever: visualizar o futuro e traçar programa de ação;
administração em bases científicas. o Organizar: tudo o que é útil ao funcionamento da

 Ênfase na estrutura e na funcionalidade da organização; empresa, tanto matéria, como social;

o Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
 Principal característica: ênfase na estrutura;
o Coordenar: harmonizar todas as atividades do
 É uma abordagem de cima para baixo (direção – execução);
negócio;
 Atenção voltada para a estrutura organizacional elementos da
o Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as
administração, princípios gerais da administração e
departamentalização. regras estabelecidas e as ordens dadas.
 Para ele a função administrativa é distribuída
Origem da Abordagem clássica:
proporcionalmente entre os níveis hierárquicos;
 Decorre das consequências geradas pela revolução
industrial;
o Crescimento acelerado e desorganizado das 14 Princípios da Administração (Fayol)

empresas; (+ planejamento)  Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das

o Necessidade de aumentar a eficiência e a competência pessoas para aumentar a eficiência;
das organizações. (economizar mão-de-obra;  Autoridade e responsabilidade;
divisão do trabalho).  Disciplina;
 Unidade de comando: cada empregado deve receber
ordens de apenas um superior;
 Unidade de direção;
 Subordinação dos interesses individuais aos
gerenciais: os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas;
  Remuneração do pessoal; em relação aos órgãos de linha, a autoridade de
 Centralização: concentração da autoridade no topo da staff é uma relação de comunicação.
hierarquia da organização; Abordagem humanística da administração
 Cadeia escalar: autoridade do alto escalão ao baixo,
 Ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas
diante do princípio de comando;
organizações;
 Ordem;
 Preocupação com as pessoas e os grupos sociais – aspectos
 Equidade;
técnicos e formais para os aspectos psicológicos e
 Estabilidade do pessoal;
sociológicos;
 Iniciativa;
 Ocorre com o aparecimento da teoria das relações
 Espírito de equipe.
humanas;
 A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho
 Psicologia do trabalho (psicologia industrial);
claramente definida;
o Análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao
 Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em
trabalho;
duas direções:
 Seleção de pessoal, orientação profissional,
o Vertical: a autoridade aumenta na medida em que se
treinamento e métodos de aprendizagem;
sobre na hierarquia da organização.
o Adaptação do trabalho ao trabalhador;
o Horizontal: no mesmo nível hierárquico cada
 Estudo da personalidade do trabalhador e do
departamento ou seção passa a ser responsável por
gerente, a motivação e os incentivos do
uma atividade específica e própria.
trabalho, a liderança, as comunicações e as
o Fayol dava preferência pela organização linear, que é
relações interpessoais e sociais dentro da
um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma
organização.
forma piramidal.
 Os órgãos de staff não obedecem ao princípio
escalara nem possuem autoridade de comando Teoria da Relações humanas
 Surgiu da necessidade de humanizar e democratizar a o Contínuo autodesenvolvimento.
administração;
 Demonstra a inadequação dos princípios da teoria clássica;
 O nível de produção é determinado por normas sociais e
expectativas grupais. Liderança
 É a capacidade social do trabalhador que determina o seu
 O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
nível de competência e eficiência;
conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
 O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo;
 Teorias sobre liderança:
 A organização industrial tem duas funções:
o Teoria dos traços de personalidade
o Produzir bens ou serviços; (equilíbrio externo)
 Traços físicos, intelectuais, sociais e
o Distribuir satisfações entre seus participantes;
relacionados com a tarefa;
(equilíbrio interno)
o Teoria sobre estilos de liderança
 Constatou a existência das necessidades humanas básicas.
 Liderança autocrática: o líder centraliza as
 As necessidades motivam o comportamento das pessoas
decisões e impõe suas ordens ao grupo.
dando-lhe direção e conteúdo.
 Liderança liberal: o líder delega totalmente as
 Necessidades fisiológicas: decisões ao grupo e deixa-o completamente à
o Relacionados com a sobrevivência do indivíduo. vontade e sem controle algum.
 Necessidades psicológicas:  Liderança democrática: o líder conduz e
o Necessidade de segurança intima. orienta o grupo e incentiva a participação
o Necessidade de participação. democrática das pessoas.
o Necessidade de autoconfiança.
o Necessidade de afeição.
 Necessidades de autorrealização:
o Realizar o próprio potencial;
 Abordagem neoclássica da administração

 É uma junção melhorada da teoria clássica com as demais;

 Fundamentos:
o A administração é um processo operacional composto
o Teoria situacionais da liderança: cada situação requer
por funções, como: planejamento, organização,
um tipo de liderança para alcançar eficácia dos
direção e controle.
subordinados.
o Precisa fundamentar-se em princípios básicos que
 O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob
tenham valor preditivo.
condições variadas.
o A administração deve se apoiar em princípios
universais.
 Características:
Comunicação
o Ênfase na prática da administração: busca pelos
 Troca de informações entre as pessoas;
resultados concretos e palpáveis;
 Tornar comum uma mensagem ou informação; o Ênfase nos objetivos e nos resultados;
 Requer um código para formular uma mensagem e enviá-la
 A administração consiste em orientar, dirigir e controlar os
na forma de sinal, por meio de um canal a um receptor da
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.

Organização informal
TIPOS DE ORGANIZAÇÂO
 Conjunto de interações e relacionamentos que se
 Organização formal: compreende estrutura organizacional,
estabelecem entre as pessoas;
diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e
 Comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser
procedimentos.
compreendido sem se considerar a organização informal da
 Organização Linear: forma estrutural mais simples e antiga.
fábrica.
o Autoridade linear ou única:
  autoridade única e absoluta sobre os o Organização Linear exagera a função de chefia e
subordinados; - cada subordinado reporta-se de comando;
única e exclusivamente ao seu superior; o Unidade de comando torna o chefe um generalista
o Linhas formais de comunicação; que não pode se especializar em nada;
o Centralização das decisões: existe uma autoridade o Congestionamento das linhas formais de
máxima que centraliza todas as decisões e o controle comunicação;
da organização. o Comunicações demoradas.
o Aspecto piramidal: a organização entre superiores e  Aplicação:
subordinados apresenta essa forma. o Empresa pequena;
 Vantagens: o Estágios iniciais;
o Estrutura simples e de fácil compreensão; o Tarefas padronizadas com raras modificações;
o Clara delimitação das responsabilidades dos o Rapidez mais importante de que a qualidade;
órgãos; o Investimento em consultoria externa em vez de
o Facilitação de implantação; assessoria interna.
o Estabilidade;  Organização funcional: aplica o princípio funcional ou
o Indicada para pequenas empresas. principio da especialização das funções.
 Desvantagens: o Autoridade funcional ou dividida;
o Estabilidade e constância das relações formais:  Autoridade de conhecimento;
dificulta a inovação e a adaptação da organização a  Cada subordinado reporta-se a muitos
novas situações ou condições externas. superiores, simultaneamente, de acordo com a
o Autoridade Linear baseada no comando único e especialidade de cada um.
direto: pode tornar-se autocrática provocando rigidez o Linhas diretas de comunicação: rapidez na
na disciplina; comunicação.
 o Descentralização das decisões: decisões são com os objetivos Diretamente ligados. Indiretamente
delegadas aos órgãos ou cargos especializados. da organização. ligados.
Tipo de autoridade Autoridade linear Autoridade funcional
o Ênfase na especialização.
 Vantagens:
 Funções do staff:
o Especialização;
o Serviços: atividades especializadas, realizadas e
o Melhor supervisão técnica;
executadas pelo staff.
o Comunicação direta, sem mediação;
o Consultoria e assessoria: atividades especializadas
o Separação das funções de planejamento e de
fornecidas pelo staff, como orientação e
controle das funções de execução.
recomendação.
 Desvantagens:
o Monitorização: levantamento de dados, elaboração
o Perda de autoridade de comando;
de relatórios e pesquisas, acompanhamento de
o Subordinação múltipla;
processos;
o Tendência à concorrência entre os especialistas;
o Planejamento e controle.
o Tendência à tensão e conflitos dentro da
DEPARTAMENTALIZAÇÂO
organização.
 Aplicação:  Especialização na organização vertical e horizontal;
o Equipe de especialistas bem entrosada.  Vertical: quando se verifica a necessidade de aumentar a
 Organização Linha – Staff: combinação da organização qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis
linear e funcional, buscando incrementar as vantagens hierárquicos na estrutura.
desses dois tipos de organização. o Aumento de níveis hierárquicos;
o Órgãos de linha – de execução o Processo escalar.
Mantêm relações
o Órgãos de assessoria – de apoio e de consultoria. entre si.

Órgão de Linhas Órgãos de staff

Relacionamento
 Horizontal: quando se verifica a necessidade de aumentar a desempenho continuado de tarefas
perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. rotineiras;
o Especialização de atividade e de conhecimentos;  Aconselhada para empresas que tenham
o Maior número de órgãos especializados; produtos ou serviços que permaneçam
o Processo funcional; inalterados por longo prazo.

o Conhecido por departamentalização.  Desvantagens:

 Reduz a cooperação interdepartamental;
 A departamentalização é um meio para se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão;  Inadequada quando a tecnologia e as

 Tipos de departamentalização: circunstâncias externas são mutáveis ou

imprevisíveis;
o Por função: está ligada às funções da organização;
 Dificulta a adaptação e a flexibilidade a
 Vantagens:
mudanças externas;
 Agrupa vários especialistas sob uma
 Pessoas focalizam seus esforços sobre
chefia comum;
suas próprias especialidades.
 Utiliza das habilidades técnicas das
 A departamentalização é indicada para circunstâncias
pessoas;
estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho
 Economia de escala pela utilização
constante de tarefas rotineiras. Como também organizações
integrada de pessoas, máquinas e
com poucas linhas de produtos ou de serviços;
produção em massa;
o Por produtos ou serviços: agrupamento de
 Orienta as pessoas para uma específica
atividades de acordo com o resultado da organização,
atividade concentrando sua competência
ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
de maneira eficaz e simplifica o
 Vantagens:
treinamento do pessoal;
 Fixa a responsabilidade dos
 É indicada para circunstâncias estáveis
departamentos para um produto ou linha
de poucas mudanças e que requeiram
de produto ou serviço;
  Facilita a coordenação o Por localização geográfica: requer diferenciação e
interdepartamental; agrupamento das atividades de acordo com a localização
 Facilita a inovação; onde o trabalho será desempenhado ou uma área de
 Indicada para circunstâncias externas e mercado a ser servida pela empresa.
mutáveis; o Por clientela:
 Permite flexibilidade;
 Desvantagens:
 Departamentalização em subgrupos para
diferentes produtos – duplicação de
recursos e de órgãos – aumento de Administração por Objetivos (APO) ou por resultados:
custos operacionais;
 Modelo administrativo pragmático e democrático da teoria
 É contra indicada para circunstâncias
neoclássica.
externas estáveis, para empresas com
 Peter F. Ducker – pai da APO
poucos produtos ou linhas reduzidas de
 É um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
produtos;
objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de
 Empregados inseguros quanto ao
cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses
desemprego;
objetivos como guias para sua atividade;
 Enfatiza a coordenação em detrimento da
o O gerente cobra resultados e garante os meios e
especialização.
recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.)
 É indicada para circunstâncias ambientais instáveis e
para que o subordinado possa alcançá-los.
mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à
 A teoria neoclássica tem forte ênfase no planejamento
coordenação de seus esforços para um melhor desempenho
estratégico;
do produto/serviço.
