Gestão Governamental

Administração | Flavio Toledo
Tipos de Planejamento Organizacional
TIPOS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Planejamento
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da

organização e dos os meios necessários para a realização desses objetivos com o
máximo de eficácia e eficiência.
Figura 7.12. As premissas do planejamento
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Figura 7.14. A função de planejar
Planejamento refere-se às implicações futuras de decisões presentes
 Previsão: eventos prováveis com base em probabilidades.
 Projeção: situação futura igual à situação passada em sua estrutura básica.
 Predição: situação futura diferente da passada, mas sem existência de controle

sobre o processo.
 Resolução de problemas: aspectos imediatos corretivos entre empresa e forças

externas relevantes.
 Plano: documento formal.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente presente e

futuro, no qual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o planejamento ser
eficaz, deve-se responder a algumas perguntas:
1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)
2. O que deve ser feito para atingi-la? (What)
3. Onde (em que nível) isso será feito? (Where)
4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When)
5. Como será feito? (How)
6. Quem vai fazer? (Who)
7. Quanto custa? (How much)
Os seis passos do processo de planejamento
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
• Foco e flexibilidade (adaptação)
• Melhoria na coordenação
• Melhorias no controle
• Administração do tempo
1. Princípios Gerais
• Contribuição aos objetivos.
• Precedência do planejamento.
• Maiores influência e abrangência.
• Maiores eficiência, eficácia e efetividade.
2. Princípios Específicos
• Planejamento participativo.
• Planejamento coordenado.
• Planejamento integrado.
• Planejamento permanente
Princípios Gerais
1. O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve

sempre visar aos objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e

procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
2. O princípio da precedência do planejamento, corresponde a uma função

administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se

considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que é como vai ser feito”
aparece na ponta do processo.
3. O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode

provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de

treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; na tecnologia pode
ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os
trabalhos, etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instituições, etc.
4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
• Fazer as coisas de maneira adequada;
• Resolver problemas;
• Salvaguardar os recursos aplicados;
• Cumprir o seu dever;
• Reduzir os custos.
Eficácia é:
• Fazer as coisas certas;
• Produzir alternativas criativas;
• Maximizar a utilização de recursos;
• Obter resultados;
• Aumentar o lucro.
Efetividade é:
• Manter-se no ambiente.
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, ACKOFF aponta três
tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a

manutenção da situação existente.
Sua base é predominantemente RETROSPECTIVA.
Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro

da organização.
Sua base é predominantemente ADERENTE.
Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e

inovação dentro da organização.
Sua base é predominantemente INCREMENTAL.
PLANEJAMENTO
Conforme Oliveira (2001), considerando os grandes níveis hierárquicos, o

planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico,
planejamento tático e planejamento operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo utilizado para formulação de estratégia

organizacional de longo prazo no qual se busca o conhecimento do ambiente ao qual
a organização está inserida. Confere maior racionalidade às ações da instituição no
alcance da sua visão de futuro e no cumprimento da sua missão institucional.
Segundo Maximiano (2000), o planejamento estratégico, é de responsabilidade dos

executivos dos níveis mais altos da organização e está associado às tomadas de
decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer, como
também os clientes e mercados que pretende atingir.
Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratégico é

“o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do
futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de
uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas alimentadas”.
FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico,

Segundo Oliveira (2003, p. 68), podem ser as seguintes:
 Fase I - Diagnóstico estratégico
 Fase II - Missão da empresa
 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
 Fase IV – Controle e avaliação
De acordo com Chiavenato (2000, p. 282) elaboração do planejamento estratégico

exige quatro fases:
 Fase I - formulação dos objetivos organizacionais;
 Fase II - análise interna da empresa;
 Fase III - análise externa do ambiente;
 Fase IV - formulação das alternativas estratégica.
Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner
Premissas Planejamento Implementação

e Revisão
Premissas Estudos de
Planejamento
Finalidade da
Organização
Planejamento
Estratégico Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Valores e Organização Revisão
Princípios da para e
Organização Implementar Avaliação
Programas de
Missão da os Planos dos
Curto Prazo
Empresa Programas de Planos
Metas
Objetivos a Médio Prazo
Procedimentos
Longo Prazo Subobjetivos
Avaliação das
Políticas Básicas Subpolíticas
Oportunidades
e Ameaças
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organização
Testes de
Viabilidade
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Análise SWOT
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
Planejamento Tático
Conceito:
Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo

à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a
fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO,
1994).
Planejamento Tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a

organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é

realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório organizacional.
Características Principais:
 Processo permanente e contínuo;
 Aproxima o estratégico do operacional;
 Aproxima os aspectos incertos da realidade;
 É executado pelos níveis intermediários da organização;
 Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
 Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio

prazo;
 Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
• O plano operacional coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da

empresa. Ele é projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas
da empresa.
• Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a

implantação de um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a última etapa de
planejamento, o operacional deve ser um plano mais detalhado que os outros dois,
tentando explicar cada tarefa isoladamente.
Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos:
• Detalhamento das etapas do projeto;
• Métodos, processos e sistemas aplicados;
• Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas;
• Equipamentos necessários;
• Prazos e cronograma.
Planejamento Operacional
• Planos que especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos

organizacionais globais;
• Detalhado e analítico;
• Curto prazo;
• Microorientado;
• Como fazer:
 Procedimento (método);
 Orçamento (recursos);
 Programação (tempo);
 Regulamento (comportamento).
Administração | Flávio Toledo
Ferramentas Estratégicas
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
Análise Swot
A análise SWOT trata-se de uma ferramenta estrutural da administração, que possui

como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando
estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho
no mercado.
Também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos da organização, assim

como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta.
Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico,

promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar
tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte
da sigla.
A técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, e tinha por
objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico empresarial, que já vinha
sendo bastante estimulado nas escolas tradicionais americanas ao longo das décadas
de 60 e 70.
SWOT é um acrônimo das palavras:
• Strenghts (FORÇAS),
• Weaknesses (FRAQUEZAS),
• Opportunities (OPORTUNIDADES) e
• Threats (AMEAÇAS).
No Brasil é comum utilizar o termo FOFA, ao invés da tradicional.
ANÁLISE SWOT
• Faz parte do planejamento estratégico da organização.
• Usa-se a análise SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e

objetivos da organização.
• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes.
• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental.
• Deve ser revista periodicamente.
• Observa e organiza as informações dos ambientes internos e externos da empresa.
• Exige grande conhecimento do mercado e do negócio (da empresa).
ELEMENTOS
FORÇAS E FRAQUEZAS
Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes

de canal, fornecedores ou consumidores.
São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a

uma necessidade do consumidor.
Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para

atender às necessidades do consumidor.
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa.
Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento

das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas
ineficaz.
Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural,

político/legal, ou interno da organização.
FRAQUEZAS POTENCIAIS INTERNAS
• Falta de direção
• Poucos gastos em P&D
• Linha de produtos muito estreita
• Distribuição limitada
• Custos mais altos
• Problemas operacionais internos
• Imagem de mercado fraca
• Experiência da administração limitada
• Funcionários mal treinados
OPORTUNIDADES POTENCIAIS EXTERNAS
• Crescimento de mercado rápido
• Abertas aos mercados estrangeiros
• Uma empresa rival enfrenta dificuldades
• Encontrados novos usos do produto,
• Boom econômico
• Desregulamentação,
• Nova tecnologia
• Outras empresas procuram alianças
• Alta mudança de marca
• Novos métodos de distribuição
AMEAÇAS POTENCIAIS EXTERNAS
• Entrada de concorrentes estrangeiros
• Introdução de novos substitutos
• Ciclo de vida do produto em declínio
• Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
• As empresas rivais adotam novas estratégias
• Aumento da regulamentação
• Recessão
• Barreiras ao comércio exterior
• Mal desempenho das empresas associadas
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
Forças Competitivas de PORTER
O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o
comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação.
Segundo este autor, uma companhia obtém vantagem competitiva se desempenha

essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores.
Conjunto de atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-

relacionamento entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes).
Forças Competitivas
Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças
competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a
intensidade dessas forças varia de negócio para negócio.
De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são:
• entrantes potenciais;
• fornecedores;
• compradores;
• substitutos;
• concorrentes.
 Este conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência

somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço.
 De uma certa forma, e, considerando as características inerentes a cada ramo de

negócio, compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem
ser vistos como concorrentes.
 É o que Porter denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada

uma das forças competitivas.
Risco de Novos Concorrentes
ENTRANTES POTENCIAIS
São caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negócio com o
objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuição da rentabilidade
dos participantes do segmento de negócio.
Risco de Novos Entrantes
Poder de Barganha dos Fornecedores
FORNECEDORES
Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre
as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição
de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.
Poder de Barganha dos Compradores
COMPRADORES
Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu poder de

barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a
melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de
empresas vendedoras entre em concorrência acirrada
Poder de Barganha dos Clientes
Riscos de Produtos Substitutos
SUBSTITUTOS
Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam produtos

substitutos aos produzidos por urna indústria.
Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento em que os

produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente
para os consumidores.
Rivalidade entre a Concorrência
CONCORRENTES
Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de
mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir
diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e
serviços, e assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças
competitivas tem intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a
empresa se encontra, podendo representar uma séria ameaça.
Estratégias GENÉRICAS de Porter
As estratégias consistem em:
 Liderança em custo;
 Diferenciação;
 Enfoque.
Liderança Global de Custos
(A) LIDERANÇA EM CUSTO
Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às
empresas concorrentes torna-se o ponto central.A vantagem competitiva baseada em

custo pode ser atingida pelas seguintes formas: controlando os fatores de custo e
reconfigurando a cadeia de valor.
Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são:
• Economia de Escala
• Aprendizagem
• Padrão de Utilização de Capacidade
• Ligações
• Inter-relacionamentos
• “Timing”
• Políticas Discricionárias
• Localização • Fatores Institucionais
Liderança Global de Custos
Liderança pela Diferenciação
(B) DIFERENCIAÇÃO
A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar

o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito
de todo o ramo de negócio.
A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma empresa, através
das seguintes formas: desenvolvimento dos fatores de diferenciação e criação de
valor para os compradores.
Liderança pelo Enfoque
(C) ENFOQUE
A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em

custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado “nicho”
de mercado, geralmente através de especialização.
Flávio Toledo | Flávio Toledo
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
A Matriz BCG, cujo nome oficial é Matriz Crescimento-Participação, foi criada em

meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria em
planejamento estratégico Boston Consulting Group (BCG), e por William W.
Wommack, executivo da Mead Corporation, uma grande empresa do ramo de papel
que estava diversificando seus negócios.
A matriz se tornou, e ainda é, o modelo de carteira de produtos (portfólio de produtos,

“product portfolio”) mais utilizado na criação de políticas de investimento e
administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos
(diversificadas).
COMPONENTES DA MATRIZ BCG
Os elementos mais significativos da Matriz BCG são os quadrantes. Os quatro

quadrantes da Matriz são os seguintes:
1) ESTRELA (STAR NO ORIGINAL EM INGLÊS)
2) GERADOR DE CAIXA OU VACA LEITEIRA (CASH COW NO ORIGINAL EM INGLÊS)
3) ANIMAL DE ESTIMAÇÃO, ABACAXI, CACHORRO OU CÃO (DOG NO ORIGINAL

EM INGLÊS)
4) PONTODE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA PROBLEMA (QUESTION MARK NO

ORIGINAL EM INGLÊS)
MATRIZ BCG
ESTRELA (STAR NO ORIGINAL EM INGLÊS)
Nesse quadrante ficam os produtos (representados pela figura de uma estrela) com a
participação relativa no mercado alta e crescimento de vendas alto. Embora esses
produtos sejam rentáveis, o fluxo de caixa é praticamente neutro, uma vez que os
lucros precisam ser sempre reinvestidos para apoiar seu crescimento contínuo.
Futuramente deverão ser produtos Geradores de Caixa.
GERADOR DE CAIXA OU VACA LEITEIRA (CASH COW NO
ORIGINAL EM INGLÊS) O produto que é classificado nesse quadrante (representado

pelo cifrão “$” ou pela figura de uma vaca) gera caixa continuamente para a empresa.
Ele tem alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como
tem custo baixo e alta rentabilidade, espera se que gere caixa excedente. Além disso,
ele precisa de menos investimentos futuros à medida que o crescimento diminui.
ANIMAL DE ESTIMAÇÃO, ABACAXI, CACHORRO OU CÃO (DOG NO ORIGINAL

EM INGLÊS)
Os produtos classificados nesse quadrante (representados pela letra “X” ou pela figura
de um cachorro) apresentam baixa participação relativa no mercado e baixa taxa de
crescimento de vendas. Possivelmente terão custo relativamente alto em função do
volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer
um esforço excessivo, pois competem em mercados maduros e têm concorrentes com
alta participação no mercado. Esses produtos são por isso, candidatos à colheita ou à
manutenção enquanto o fluxo de caixa não for negativo. Quando for negativo,
MATRIZ BCG
certamente o produto será retirado de linha
PONTODE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA PROBLEMA
(QUESTION MARK NO ORIGINAL EM INGLÊS)
Os produtos alocados nesse quadrante (representados pelo “ponto de interrogação”)

são aqueles com elevada taxa de crescimento de vendas e participação relativa no
mercado ainda muito baixa. Eles demandam alto investimento para que futuramente
se convertam em produtos Estrelas e Geradores de Caixa.
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa do

produto através de suas fases de vendas:
os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado.
As quatro fases do ciclo de vida do produto:
Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto é

lançado no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e
de vendas.
Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação

pelo mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes.
Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se

estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o
produto da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de
MATRIZ BCG
competição se tornam mais acirradas.
Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as

vendas e os lucros começam a cair.
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E A MATRIZ BCG
Matriz de ANSOFF
Igor Ansoff
• Considerado o “pai” da gestão estratégica, Igor Ansoff (1918 – 2002),
• Baseado na seqüência de decisões, chamada de Matriz Ansoff
• “Onde você esta e onde quer chegar” : para ele essa frase define o que é o
Planejamento Estratégico Global.
• A Matriz Ansoff é uma ferramenta que possibilita determinar as estratégias de

produto e de crescimento de mercado. Na prática, auxilia na localização de
oportunidades de crescimento em unidades de negócio.
Também conhecida como Matriz de produto/mercado,
• A Matriz de Ansoff inseria em seus quadrantes, além dos produtos, os
mercados em que a unidade de negócios atuava ou iria atuar. Hoje em dia, a
matriz é utilizada não apenas para unidades de negócios, mas, também, para
organizações como um todo.
• A Matriz de Ansoff se organiza por meio de quatro estratégias distintas:
Penetração de Mercado (Produtos Existentes em Mercados Existentes)

Desenvolvimento de Mercado (Produtos Existentes em Novos Mercados)
Desenvolvimento de Produtos (Novos Produtos em Mercados Existentes)
Diversificação (Novos Produtos em Novos Mercados)
PENETRAÇÃO DE MERCADO
Esta estratégia se refere Ao crescimento de uma empresa atuando na venda de

produtos existentes em mercados onde já atua.
Visa Manter o domínio dos mercados atuais, Manter a participação de mercado,

Crescer mais que os seus concorrentes ou eliminá-los e aumentar a utilização
dos produtos atuais pelos clientes já existentes.
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
É a estratégia onde a empresa visa atingir novos mercados, onde ainda não
atua, com seus produtos atuais.
Um exemplo é a exportação para uma empresa que só atuava no mercado
interno de um país. Neste caso as mudanças do produto podem se resumir a
embalagens ou manuais.
A abertura de novos clientes, distribuidores ou revendedores na mesma região

também são considerados por alguns autores como uma estratégia de
Desenvolvimento de Mercado.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Se refere à estratégia de crescer lançando novos produtos ou novas linhas nos

mercados existentes. Normalmente são utilizadas novas versões, novos
produtos, em si, ou novas categorias de produtos. Inovação e desenvolvimento
de linhas de produto são fundamentais nesta estratégia.
DIVERSIFICAÇÃO
A Diversificação prevê o lançamento de novos produtos ou linhas de produtos em
novos mercados onde a organização ainda não atue.
É, talvez, a mais complicada e arriscada estratégia prevista na Matriz já que há
duas variáveis não controladas pelas empresas: o desconhecimento dos novos
mercados e o desconhecimento dos novos produtos.
Administração Geral | Flávio Toledo
PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA
A Gestão Pública Gerencial (ou Nova Gestão Pública - NGP) tem sua origem
relacionada com as mudanças ocorridas nas administrações públicas de alguns países
a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Inglaterra, Nova Zelândia e Austrália).
Na América Latina, a recessão acentuada por qual alguns países atravessavam, na

década de 80, fez com que os formuladores de políticas públicas iniciassem as críticas
ao “Estado de serviços sociais” (BOBBIO, 2000).
O foco da administração gerencial é o aumento da qualidade dos serviços e a

redução dos custos. Propondo também o desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações, orientada para resultados e o aumento da governança do
Estado, ou seja, da sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficiência. O
cidadão passa de plateia/executores para atora/parte do Estado.
O gerencialismo (public management), segundo Abrucio (1997), estruturou-se sob

três tendências básicas:
• O Gerencial Puro (Managerialism)
• O Consumerism
• Public Service Orientation (PSO).
Para ele, na prática, existe intercâmbio entre as teorias, principalmente no caso das
duas últimas (consumerism e Public Service Orientation). Ou seja, embora haja
diferenças entre as teorias, elas não são mutuamente excludentes; há uma
incorporação dos aspectos positivos de cada teoria.
O MODELO GERENCIAL PURO (MANAGERIALISM)
Foi a primeira tendência que apresentou alternativas para a modernização do setor

público, sendo a Inglaterra (Margareth Thatcher) e EUA (Ronald Reagan) os países
com maiores observações e estudos de implementação. O caso inglês obteve maior
êxito que o americano, já que o sistema político daquele foi mais favorável à aplicação.
Sua ideia central baseava-se no conceito de produtividade, diminuindo-se os gastos

públicos para aumentar a eficiência estatal (como a redução do quadro de servidores,
por exemplo).
A perspectiva do modelo gerencial puro era proposta como neutra, a fim de

modificar o funcionamento e a cultura da gestão pública, separando a política
da administração propriamente dita.
Na sua visão, a reforma deveria ser implantada independentemente do que ocorresse

na política.
No entanto, várias experiências contradizem essa proposta, já que reformas

administrativas bem sucedidas dependeram fortemente de apoio político.
As reformas administrativas devem melhorar a performance do setor público de

acordo com objetivos públicos, ou seja, politicamente definidos (CAIDEN, 1991).
Nesta visão, o cidadão é visto como contribuinte (financiador do Estado), que deve
ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam a privatização,

a desregulamentação, redução de cargos públicos, a definição clara dos
objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. O movimento
ficou conhecido como rolling back the state, algo como retração da máquina estatal.
O governo Thatcher propunha:
a) definição clara das responsabilidades de cada funcionário dentro das agências

governamentais (BUTLER, 1993: 399);
b) clara definição dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e

não enquanto processo administrativo;
c) aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos” (value money) públicos,

procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os gastos
realizados para a produção de políticas, ou seja, incorporando o valor da eficiência na
lógica de funcionamento da burocracia.
Essa proposta de separação entre política e administração, aliada ao conceito de

produtividade foi chamada por Pollitt (1990) de“neotaylorismo”, uma teoria calcada
na busca da produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada
no setor público.
Um dos êxitos do modelo gerencial puro na experiência inglesa foi a ênfase na

questão financeira que, de fato, elevou a consciência da burocracia sobre os
custos das políticas públicas (POLLITT, 1990).
Esses e outros legados positivos do gerencialismo puro proporcionaram outras

discussões e novos rumos do modelo a partir da década de 80, priorizando conceitos
de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Nesse sentido, uma
transformação importante ocorreu no remodelamento do gerencialismo:
 A adoção de serviços públicos voltados para os anseios dos clientes

consumidores - consumerism.
 Corte de pessoal - Devolução de atividades à iniciativa privada
 Descentralização - Desconcentração - Delegação de poder
 Racionalização e controle orçamentário
 Adoção da Administração por Objetivos (Governo Inglês)
 Descentralização administrativa
O CONSUMERISM
O consumerism, que pode ser traduzido como “satisfação do consumidor”,

introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação
do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil
e competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento,
como incentivo à competição entre organizações públicas e adoção de um novo
modelo contratual.
 Introduz o conceito de qualidade no serviço público.
 Com o conceito de efetividade, recupera-se a noção de que o governo deve,

acima de tudo, prestar bons serviços.
 Com o conceito de efetividade também traz à tona o caráter político da

prestação de serviços.
A perspectiva da qualidade no setor público possui estreita relação com o surgimento

de atenções às preferências do cliente/consumidor (paradigma do consumidor) -
princípio de que os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades
da sociedade diretamente afetada (considerado a ênfase do programa inglês
denominado Citizen’s Charter).
O programa do governo inglês mais importante no sentido de priorizar o consumidor

é, sem dúvida, o Citizen’s Charter. Baseado no princípio de que os serviços públicos
devem estar mais direcionados às necessidades definidas pelo público diretamente
afetado.
O Citizen’s Charter consiste na implantação de programas de avaliação de

desempenho organizacional de acordo com dados recolhidos juntos aos
consumidores.
A importância do programa aumenta na medida em que ele tem sido uma das
referências da atual gestão do primeiro-ministro John Major, que, na defesa do
Citizen’s Charter, disse que os “serviços públicos têm o dever especial de responder
às necessidades dos seus consumidores e clientes”
Em termos gerais, listam-se sequências necessárias para se garantir a qualidade do

serviço público, na qual o conhecimento das necessidades dos consumidores figura
como principal requisito. Apesar do avanço, quando comparado ao modelo gerencial
puro, o consumerism possui diversas críticas, principalmente na relação entre o
governo como prestador de serviços públicos e a sociedade.
Essa relação é complexa, já que ela não obedece ao puro modelo de decisão de
compra vigente no mercado. Isso porque, há determinados serviços públicos cujo
caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam a
utilização em determinados momentos dos hospitais e dos serviços policiais (POLLITT,
1990).
Assim, postulam vários autores que o conceito de “consumidor” deve ser

substituído pelo de “cidadão”.
OBJETIVOS: “FAZER MELHOR ”
• Introdução do conceito de qualidade dos serviços
• Flexibilidade de gestão
• Foco no cliente/consumidor
• Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores
• Aumento da competição entre agências
• Adoção de novas formas de contratação
• VISÃO DA SOCIEDADE: CLIENTES
PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)
Segundo discorre Abrucio (1997), o Public Service Orientation (PSO), embora retome
temas pouco discutidos ao longo da década de 80, não propõe a volta a um modelo
pré-gerencial, burocrático weberiano.
A PSO procura encontrar novos caminhos abertos pela discussão gerencial,

explorando suas potencialidades e preenchendo boa parte de suas lacunas.
Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republicanismo e
da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência,
participação política, equidade e justiça e, principalmente, a descentralização, a
partir da qual são formulados quase todos os conceitos do PSO.
O conceito de cidadania importa relacionar os termos “accountability” - que requer

uma participação ativa dos cidadãos, no momento da elaboração das políticas e
na avaliação dos serviços públicos - e “equidade”, esse desvirtuado quando grupos
de interesses mais fortes se organizam para atuar onde os serviços são prestados.
Assim, para introduzir esses conceitos na prestação de serviços públicos, surge a
tendência do Public Service Orientation (PSO).
Para Hambleton (1992), a “justificativa central para defender o governo local não é
que ele é um bom meio para prover os serviços (públicos) necessários, o que de fato
ele é, mas que ele (o governo local) torna os cidadãos capazes de participar das
decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades”.
Os autores defensores do PSO formulam os ideais de participação política dentro da

esfera pública, utilizando-se de mecanismos de transparência como proteção contra
novas formas particularistas de intervenção na arena estatal, como o são o clientelismo
e o corporativismo.
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois,
enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar na cidadania
como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou
cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá,
na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que
à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública
(POLLITT, 1990: 129).
Outro conceito caro ao modelo gerencial, o de competição entre agências

públicas, é repensado pelo Public Service Orientation (PSO). Não que a
competição seja negada como princípio utilizável no setor público; mas o que é mais
ressaltado pela PSO é a possibilidade de cooperação entre as agências de modo a
obter um melhor resultado global na oferta de serviços públicos.
OBJETIVOS:
• Fusão de ideias de gestão dos setores públicos e privados
• Redução do déficit institucional (O QUE e não COMO)
• Foco no cidadãos (conotação coletiva)
• Descentralização como forma de participação dos cidadãos
• Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social
• VISÃO DA SOCIEDADE: CIDADÃOS
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR

PÚBLICO
Segundo Paludo (2013), Na iniciativa privada o termo empreendedor remonta ao

século XVIII, e é tido como uma pessoa que vê oportunidades; que inicia ou provoca
mudanças: “um inovador que impulsiona o desenvolvimento econômico por meio da
reforma ou revolução do padrão de produção”
O empreendedorismo governamental ocorre sempre quando os gestores públicos

aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas, buscando a
satisfação e o benefício dos cidadãos.
O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de

Osborne e Gaebler – “Reinventando o Governo – como o espírito empreendedor está
transformando o setor público”.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, é um dos marcos na literatura internacional

sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na
administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados

no desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma
administração por objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das
agências através dos resultados, a busca da qualidade total como método
administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar
garantir a equidade.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua
gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços,
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como
para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve
caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da

equidade. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são
propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um

conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma
administrativa.
Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados
a seguir:
Os autores em questão sugeriram vários princípios que deveriam fazer parte de um

governo empreendedor
• O Governo Catalisador
• O Governo é da Comunidade
• Governo Competitivo
• O Governo Orientado para Missões
• Governo de Resultados
• Governo e sua Clientela
• Governo Empreendedor
• Governo Preventivo
• Governo Descentralizado
• Governo Orientado para o Mercado
O Governo Catalisador - Navegando e não remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de

regulador, não mais de executor dos serviços. Assim ele pode melhor modelar e
regular a atividade econômica, de forma a ser mais efetivo e chegar “mais longe” do
que antes, quando executava tudo sozinho!
O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo
De acordo com Osborne e Gaebler devem ser transferidas responsabilidades para as

comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus
diversos problemas.
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental pelos autores.

Para estes a competição leva ao aumento da eficiência, força os agentes (públicos ou
privados) a suprir melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovação e a
criatividade e melhora o clima organizacional dentro dos órgãos públicos.
O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos orientados para

normas
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos servidores. Ao

invés de se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por missões.
Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não recursos
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para que os governos

possam atender melhor aos seus cidadãos. Normalmente os governos burocráticos
não controlam resultados, somente os recursos destinados. Desta forma acabam
incentivando não os órgãos eficientes, mas os ineficientes.
Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do cliente e não da

burocracia
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores voltarem suas

atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham condições de escolha na
prestação destes serviços.
Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua
capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. Uma das idéias de Gaebler
e Osborne é a instituição de taxas para os serviços públicos. Outra noção é a de
considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou seja, considerando o
benefício futuro de cada despesa.
Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução dos problemas

para se concentrar nas causas dos problemas.
Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe
Atualmente as tecnologias de informação possibilitam que exista uma

descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia sem que a cúpula
perca o controle. A descentralização também eleva a flexibilidade, a eficiência e o
comprometimento dos servidores envolvidos.
Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças através do mercado
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de mercado, em vez de

tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles,
podem ser mais efetivos na solução dos problemas da sociedade.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO

PRIVADA.
Existem diversas diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. As

convergências também são inúmeras. Tanto na iniciativa privada quanto na gestão
pública os gestores utilizam técnicas como o planejamento, o controle, a organização
e a direção. Tanto no setor privado quanto no público são utilizadas técnicas de
motivação e liderança, por exemplo. Muitas das funções administrativas são as
mesmas, como as áreas de finanças e de recursos humanos.
A gestão privada prioriza o econômico-mercantil e desenvolve seus instrumentos e

processos de gestão sempre dando prioridade às finalidades de ordem econômica,
sobretudo mercadológica. A gestão pública tem como atribuição a gestão de
necessidades do social, principalmente por meio das chamadas políticas públicas e
políticas sociais.
Gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo.
De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do administrador público em três

níveis distintos:
a) atos de governo, que situam-se na órbita política;
b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei; e
c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetros básicos
A Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As

empresas buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas;
Os governantes públicos estão voltados para sua eleição (ou reeleição), já os

administradores privados buscam aumentar a lucratividade e satisfazer os acionistas;
As empresas devem suas receitas aos seus clientes. Os governos têm os tributos como
fonte principal de receita (por isso muitas vezes dão mais importância aos “clientes”
que podem aumentar suas receitas, como o Legislativo ou Executivo);
Os clientes só pagam às empresas se consumirem seus produtos, mas pagam ao

governo mesmo se não estão “consumindo” seus serviços;
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público

é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro;
Os recursos do governo provêm do contribuinte — que exigem a realização de

determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são originados das
compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas
democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas
da empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o
governo procura fazer o bem, e a empresa fazer dinheiro.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor

público, tornando-o sim mais empreendedor, mas não o transformando em uma
empresa.
Os cidadãos controlam o governo (por meio de seus representantes eleitos ou pelo

controle social), já as empresas privadas são controladas pelo mercado;
A Administração Pública deve seguir os seus princípios constitucionais (LIMPE), mas a

gestão privada não tem esta necessidade
Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse público,

porque é ela que vai viabilizar o controle da eficiência do Estado na realização do bem
comum estabelecido politicamente e normatizado administrativamente.
No que tange a gestão por resultados, temos que a sociedade demanda – de modo
insistente – a necessidade de promover um crescimento constante da produtividade
no ambiente público, exigindo a redução da pressão fiscal e o incremento, ao mesmo
tempo, da produção de bens públicos.
O resultado se transforma, assim, em um instrumento-chave para a valorização da

ação pública; e a gestão para resultados e do resultado surge como instrumento e
objetivo da melhoria e modernização da administração pública.
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Prof. Flávio Toledo
MOTIVAÇÃO MOTIVO
Conjunto de forças que sustentam, Desejos, necessidades e interesses que
regulam e orientam as ações de um o comportamento orientado para um fim
organismo para determinados fins. procura satisfazer.
MOTIVAÇÃO
Conjunto de forças que leva a pessoa a se engajar numa atividade em vez de
outra.
Embora a motivação seja algo intrínseco, as lideranças podem fornecer
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a
necessidade das pessoas em prol dos objetivos organizacionais.
Para Griffin e Moorhead (2006) o desempenho no cargo depende da motivação,
capacidade e ambiente, ou seja, O funcionário precisa querer fazer o trabalho
(motivação), ser capaz de fazê-lo e dispor dos recursos necessários para fazê-lo.
(ambiente)
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:
Fenômeno individual: somos únicos e devemos ser tratados como tal
Intencional: uma vez que esteja sob controle da pessoa
Multifacetada: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento
da pessoa
PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA MOTIVAÇÃO
Administração científica – parte do pressuposto de que os funcionários são motivados
por dinheiro.
Escola das relações humanas – defende a ideia de que atitudes favoráveis dos
funcionários acarretam motivação para trabalhar mais.
Abordagem de recursos humanos – parte do pressuposto de que as pessoas querem

contribuir para a organização e são capazes de fazê-lo de forma genuína.
Hipóteses sobre a Motivação Humana
Homem A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O
econômico-racional motivo importante é ter bens materiais.
A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o
Homem social
reconhecimento e a aceitação pelos colegas.
Homem A motivação é a realização interior. O que importa e
auto-realizador motiva é a satisfação íntima.
A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou
Homem complexo
causas são importantes para mover o comportamento.
Motivação/Frustração
O bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se
frustre.
Formas de comportamento frustrado: Mecanismos de defesa
• Agressão
• Racionalização
• Regressão
• Fixação
• Resignação
MODELO MOTIVACIONAL
Relação Motivação x desempenho
 Motivação não é traço de personalidade!
 É um estado mutável dependente de diversos fatores:
• Internos: saúde, atitudes, objetivos, percepções;
• Externos: estímulos, recompensas, punições, contexto etc.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
Intrínseca Extrínseca
(recompensas psicológicas) (recompensas tangíveis)
Reconhecimento
Salários
Respeito
Benefícios
Status
Promoções
Ligadas as ações individuais dos

gerentes Independem da gerência
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho, que são:
MOTIVOS INTERNOS: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como
aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa.
MOTIVOS EXTERNOS: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que

a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece.
 A motivação afeta mais o desempenho em tarefas que exigem criatividade,
reflexão, análise ou interação com pessoas.
 Tarefas psicomotoras, repetitivas e de rotina são menos afetadas pela alta ou

baixa motivação.
 O desempenho e produtividade também dependem de vários outros fatores:

habilidades, oportunidades, condições adequadas etc.
Ciclo Motivacional
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Barreira
Comportamento
ou ação
 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas

necessidades.
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio

(temporário).
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade
(barreira), há a frustração.
 Esta, podendo levar a reações emocionais diversas: agressividade, inércia,

omissão, aceitação ou alienação.
 Com isso, cria-se o ciclo motivacional.

PRINCIPAIS ENFOQUES SOBRE A MOTIVAÇÃO
Foco nos PROCESSOS e fatores

Foco na finalidade ou CONTEÚDO
internos
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
de MASLOW TEORIA DO REFORÇO DE
SKINNER
TEORIA ERC DE ALDERFER
TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS
TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG TEORIA DA DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS DE LOCKE
TEORIA DAS NECESSIDADES
ADQUIRIDAS DE McClelland TEORIA DA EXPECTATIVA DE
VROOM
TEORIA X e Y DE McGregor
TEORIAS DE CONTEÚDO OU FINALIDADE
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
 Abraham Maslow, psicólogo humanista, 1908-1970:
• Desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades, muito difundido hoje.
 Conceitos básicos:
• Motivações são necessidades não satisfeitas.
• As necessidades podem ser organizadas em uma escala ou hierarquia.
• As necessidades mais básicas têm prioridade.
• Necessidades superiores só surgem na medida em que necessidades básicas
são atendidas.
• Organizou a hierarquia das necessidades humanas, em 05 (cinco) níveis,
baseadas em dois grupos:
 Necessidades Básicas
 Necessidades de Crescimento
• Maslow via o homem como uma criatura que expande as suas necessidades no
decorrer da vida.
• À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais
elevadas tomam o predomínio do comportamento.
Teoria da hierarquia de Maslow
1 – Necessidades Fisiológicas
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie,
como as de alimentação, de moradia e de sexo.
2 - Necessidades de Segurança
Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar para
si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças.
3 - Necessidades Sociais
Vinculam-se à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem
como de desenvolver com as mesmas, um relacionamento amistoso.
4 - Necessidades de auto-estima
Correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e
de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido
satisfeitas as necessidades sociais, a satisfação das necessidades provoca, por
sua vez, sentimentos de auto-confiança, de prestigio, de poder e de ser útil e
necessário.
5 - Necessidades de Auto-Realização
Após terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de auto-
realização, que correspondem a categoria mais alta na escala, que se referem à
realização máxima do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na
idéia de que “O que um homem é capaz de ser, deve ser”. A essa
necessidade podemos dar o nome de auto-realização.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano Abraham Maslow
• Todo comportamento é motivado por necessidades
• As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco grupos,
dispostos em forma de pirâmide
• Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu topo as de
Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo
• As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo
• Um nível superior de necessidades só será alcançado se o imediatamente
inferior estiver razoavelmente satisfeito
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação
• Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades
• Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação
Hierarquia de Necessidades
Auto
Realização
Estima
• Auto realização
Sociais • Satisfação do ego • Auto
• Orgulho desenvolvimento
• Status e prestígio • Excelência
• Auto respeito pessoal
Segurança • Relacionamento • Reconhecimento •Competência
• Amizade • Confiança •Expertise
• Aceitação • Progresso
Fisiológicas • Segurança • Apreciação
• Afeição
• Proteção
• Compreensão • Admiração
• contra:
Alimento •Perigo • Consideração dos colegas
• •Doença
Repouso •Incerteza
• Abrigo •Desempreg
• Sexo o
Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Como satisfazê-las
Desafios mais complexos, trabalho
criativo, autonomia, participação nas
Auto Realização
decisões.
Necessidades de
Crescimento
Reconhecimento, promoções,
responsabilidade por resultados,
Auto-estima comprometimento, etc.
Bom clima, respeito, aceitação, interação

com os colegas, superiores e clientes,
Afetivo-social etc.
Necessidades
Segurança no trabalho e
pessoal, amparo legal,
Básicas
Segurança estabilidade, etc.
Alimentação, moradia,
conforto físico, sexo,
Fisiológicas descanso, lazer, etc.
Teorias de Motivação
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
Conjunto de forças que sustentam, regulam e orientam as ações de um organismo

para determinados fins.
MOTIVO
Desejos, necessidades e interesses que o comportamento orientado para um fim

procura satisfazer.
MOTIVAÇÃO
Conjunto de forças que leva a pessoa a se engajar numa atividade em vez de outra.
Embora a motivação seja algo intrínseco, as lideranças podem fornecer estímulos ou

incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas em
prol dos objetivos organizacionais.
Para Griffin e Moorhead (2006) o desempenho no cargo depende da motivação,

capacidade e ambiente, ou seja, O funcionário precisa querer fazer o trabalho
(motivação), ser capaz de fazê-lo e dispor dos recursos necessários para fazê-lo.
(Ambiente).
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:
Fenômeno individual: somos únicos e devemos ser tratados como tal
Intencional: uma vez que esteja sob controle da pessoa
Multifacetada: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento da

pessoa
PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA MOTIVAÇÃO
Administração científica – parte do pressuposto de que os funcionários são motivados

por dinheiro.
Escola das relações humanas – defende a ideia de que atitudes favoráveis dos
funcionários acarretam motivação para trabalhar mais.
Abordagem de recursos humanos – parte do pressuposto de que as pessoas querem

contribuir para a organização e são capazes de fazê-lo de forma genuína.
Motivação/Frustração
O bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre.
Formas de comportamento frustrado: Mecanismos de defesa
• Agressão
• Racionalização
• Regressão
• Fixação
• Resignação
MODELO MOTIVACIONAL
Relação Motivação x desempenho
 Motivação não é traço de personalidade!
 É um estado mutável dependente de diversos fatores:
• Internos: saúde, atitudes, objetivos, percepções;
• Externos: estímulos, recompensas, punições, contexto etc.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o

desempenho, que são:
MOTIVOS INTERNOS: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões,
interesses, valores e habilidades da pessoa.
MOTIVOS EXTERNOS: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a

pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece.
 A motivação afeta mais o desempenho em tarefas que exigem criatividade,

reflexão, análise ou interação com pessoas.
 Tarefas psicomotoras, repetitivas e de rotina são menos afetadas pela alta ou baixa
motivação.
 O desempenho e produtividade também dependem de vários outros fatores:

habilidades, oportunidades, condições adequadas etc.
Ciclo Motivacional
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas

necessidades.
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio

(temporário).
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira),
há a frustração.
 Esta, podendo levar a reações emocionais diversas: agressividade, inércia, omissão,

aceitação ou alienação.
 Com isso, cria-se o ciclo motivacional.
PRINCIPAIS ENFOQUES SOBRE A MOTIVAÇÃO
TEORIAS DE CONTEÚDO OU FINALIDADE
 Abraham Maslow, psicólogo humanista, 1908-1970:
• Desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades, muito difundido hoje.
 Conceitos básicos:
• Motivações são necessidades não satisfeitas.
• As necessidades podem ser organizadas em uma escala ou hierarquia.
• As necessidades mais básicas têm prioridade.
• Necessidades superiores só surgem na medida em que necessidades básicas são

atendidas.
• Organizou a hierarquia das necessidades humanas, em 05 (cinco) níveis,

baseadas em dois grupos:
 Necessidades Básicas
 Necessidades de Crescimento
• Maslow via o homem como uma criatura que expande as suas necessidades no
decorrer da vida.
• À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas
tomam o predomínio do comportamento.
Teoria da hierarquia de Maslow
1 – Necessidades Fisiológicas
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as

de alimentação, de moradia e de sexo.
2 - Necessidades de Segurança
Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar para

si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças.
3 - Necessidades Sociais
Vinculam-se à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como
de desenvolver com as mesmas, um relacionamento amistoso.
4 - Necessidades de auto-estima
Correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de

receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as
necessidades sociais, a satisfação das necessidades provoca, por sua vez, sentimentos
de auto-confiança, de prestigio, de poder e de ser útil e necessário.
5 - Necessidades de Auto-Realização
Após terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de auto-realização,

que correspondem a categoria mais alta na escala, que se referem à realização máxima
do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na idéia de que “O que um
homem é capaz de ser, deve ser”. A essa necessidade podemos dar o nome de
auto-realização.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano Abraham Maslow
• Todo comportamento é motivado por necessidades
• As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco grupos, dispostos

em forma de pirâmide
• Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu topo as de Auto-

Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo
• As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo
• Um nível superior de necessidades só será alcançado se o imediatamente inferior

estiver razoavelmente satisfeito
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação
• Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades
• Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação
Hierarquia de Necessidades
Hierarquia das Necessidades (Maslow) e como satisfazê-las
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Prof. Flávio Toledo
TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS MCCLELLAND
• Necessidade de Realização: as pessoas tendem a preferir situações que

envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso;
• Necessidade de Associação: as pessoas tendem a ser acolhedoras e

simpáticas em seus relacionamentos,
• Necessidade de Poder: é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e

no ambiente social e envolve: Poder pessoal e Poder social
A intensidade delas varia de pessoa para pessoa.
Realização Busca da qualidade, sucesso, desejo de fazer melhor, de

(n-Ach) solucionar problemas, de empreender
Alto n-Ach  motivação por desempenho, gosto por
responsabilidade, feedback e riscos moderados.
Poder Busca do controle e influência sobre as pessoas, status,
(n-Pow) prestígio, comando
Alto n-Pow  motivação gerencial, alta necessidade de poder,
baixa necessidade de associação.
Associação Busca da aceitação, harmonia, socialização, amor e amizade
(n-Afil)
Alto n-Afil  motivação na integração e sinergia de equipes baixa
competição.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o
comportamento humano em situação de trabalho: Fatores Motivacionais e
Fatores Higiênicos.
1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos: São fatores administrados e
decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os
principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos
internos, etc.
2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: São fatores que estão sob o
controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização.
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si.
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfação no cargo

depende dos fatores higiênicos.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano Frederick Herzberg
• Existem dois grupos de fatores relacionados com o comportamento de um
indivíduo
• Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação
• Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação
• O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não satisfação
• Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação, mas a não
insatisfação
• Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais
• Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de estima e auto-
realização
Presença de fatores Ausência de fatores
motivacionais motivacionais
Satisfação Não-Satisfação
Insatisfação Não-Insatisfação
Ausência de fatores Presença de fatores

higiênicos higiênicos
TEORIA DOS DOIS FATORES DE Herzberg
“Os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provoca motivação.”
(ANDRADE e AMBIONI, 2007, p. 125).
Fatores Motivacionais ou Fatores Higiênicos ou
Intrínsecos Extrínsecos
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente (Como a pessoa se sente em
em relação ao seu cargo): relação à sua empresa):
• Trabalho em si. 1. Condições de trabalho.
• Realização. 2. Administração da empresa.
• Reconhecimento 3. Salário.
• Progresso profissional. 4. Relações com o supervisor.
• Responsabilidade. 5. Benefícios e serviços sociais.
Hierarquia das Necessidades (Maslow) e HERZBERG
Modelo ERC - Alderfer
Clayton Alderfer Paul (nascido em 01 de setembro de 1940), americano,
psicólogo.
Em sua teoria ERG (Relatedness Existência e Crescimento) em inglês e ERC

(Existência, Relacionamento e Crescimento) Alderfer redefiniu e expandiu ainda
mais a hierarquia de Necessidades de Maslow agrupando-a em três classes.
 Semelhante à teoria de Maslow, mas:
 Não há hierarquia no
desenvolvimento nem prioridade.
 Várias necessidades podem
ser “ativadas” ao mesmo tempo,
Crescimento
conforme a situação.
= autorrealização
 Frustração de necessidades
superiores aumenta as
necessidades inferiores Relacionamento
(regressão). = estima e relações sociais
Existência = segurança + fisiológicas

Teoria ERC – Clayton Alderfer
Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor: 2 estilos de administrar
Teoria X (tradicional) Teoria Y (moderna)
1. As pessoas são indolentes e 1. As pessoas gostam de atividade.
2. Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 2. As pessoas não são passivas.
3. Resistem às mudanças 3. Têm motivação e potencial de
4. Sua dependência as torna incapazes de desenvolvimento.
autocontrole e autodisciplina. 4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo de 1. A Administração é um processo de dirigir o

dirigir esforços das pessoas comportamento das pessoas em direção dos
2. As pessoas devem ser persuadidas e objetivos organizacionais e pessoais.
motivadas. 2. A tarefa da Administração é criar condições
3. As pessoas devem receber incentivos organizacionais através das quais as pessoas
econômicos como recompensa. possam atingir seus objetivos pessoais.
Teoria X e Y (McGregor)
 Modelo que explicita duas atitudes distintas de executivos sobre os fatores que
motivam o comportamento dos seus funcionários...
Teoria X Teoria Y
Funcionários detestam trabalhar, Funcionários gostam de trabalhar,
evitam responsabilidades, têm buscam responsabilidades, gostam
pouca ambição e prezam a de tomar decisões e de definir
segurança/estabilidade próprios objetivos
Dominados pelas necessidades Dominados pelas necessidades
inferiores superiores
Precisam ser coagidos e controlados Precisam ser estimulados com
tarefas desafiadoras e delegação
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,

os administradores da teoria têm um estilo duro e controlador, devido à imagem
errônea que fazem de seus subordinados:
• As pessoas são preguiçosas e indolentes

• As pessoas evitam o trabalho
• As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras
• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
• As pessoas são igênuas e sem iniciativa
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepções sobre

as pessoas:
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar
• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
• As pessoas são criativas e competentes
COMPARAÇÃO ENTRE TEORIAS DE FINALIDADE
TEORIAS DE PROCESSO
Teoria da Expectativa ou Avaliação Cognitiva
Victor H. Vroom, nasceu em1932 em Montreal, Canadá, é professor universitário.
Nas suas pesquisas sobre a Teoria da Expectativa e Motivação tenta explicar por
que os indivíduos escolhem seguir determinados cursos de ação nas
organizações, particularmente nos processos de decisão e liderança.
Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos
voluntários alternativos.
A teoria estabelece que:
 o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
 o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
 se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande

Vroom salienta que motivação em uma empresa depende de 03 (três) fatores
determinantes, a saber: Expectância, Instrumentalidade e Valência.
Expectância
Motivação
Instrumentalidade Valência
Expectância
Isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos. Os objetivos
individuais podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento,
trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos que uma
pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.
Instrumentalidade
Isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos
individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter salário maior
e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte
motivação para produzir mais devido à recompensa percebida.
Porém, se sua aceitação social pelos outros colegas de grupo é mais importante,
ela poderá produzir abaixo do nível consagrado pelo grupo como padrão informal
de produção, uma vez que produzir mais nesta situação poderá significar a
rejeição do grupo.
Valência
Isto é, a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer
suas expectativas com as recompensas.
Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o
resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe relação entre nível
de produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, ente investimento
pessoal e retorno.
Modelo Contingencial de Motivação
Modelo de Vroom
Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais
A motivação
Relação percebida
entre produtividade e Recompensas
para produzir
alcance dos objetivos
individuais
é função de:
Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de desempenho Recompensas
Teoria da Expectativa aplicada às organizações
Percepção de que Percepção do valor

Percepção de que o esforço
o bom desempenho das recompensas para
levará ao desempenho
será recompensado os objetivos pessoais
TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
A teoria fundamenta-se na premissa de que as pessoas querem ser tratadas de

maneira justa nas organizações.
Desejo das pessoas de serem tratadas com base no que percebem como
equidade e de evitar o que percebem como inequidade.
Estágios da teoria da equidade
1) Avaliam como são tratados pela empresa;
2) Julgam como um outro “comparável” é tratado;
3) Comparam suas próprias circunstâncias com o outro e usam essa relação

como base para verificar a equidade ou inequidade;
4) Dependendo da força desse sentimento fazem a opção.

Os indivíduos comparam-se com outros e buscam da equidade nas
recompensas.
Respostas a percepções de equidade e inequidade
A pessoa ao comparar sua situação com alguém, se a sensação for de equidade,

motiva-se e mantém a atual situação.
Se a percepção for de inequidade, sente-se determinada a lançar mão de

estratégias a fim de reduzir a inequidade.
Comparação com o outro
Iniquidade
Equidade
Métodos para reduzir a inequidade
• Mudar contribuições
• Mudar resultados Motivação para manter
• Alterar percepções sobre si mesmo a atual situação
• Alterar percepções sobre o outro
• Mudar comparações
• Deixar a situação
Frente à iniquidade negativa no trabalho, o funcionário adotará uma ou mais das
seguintes estratégias ...
modificar contribuições, reduzindo o esforço/quantidade do trabalho;
modificar resultados, reduzindo a qualidade do trabalho;
modificar a autoimagem, percebendo trabalhar menos que os outros;
modificar a imagem dos outros, desvalorizar o trabalho alheio;
buscar outros referenciais de comparação;
abandonar a situação/trabalho.
Modelo integrado das teorias de motivação nas organizações
Adaptado de:
Chiavenato, 2004. p.254
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS ou OBJETIVOS de EDWIN
LOCKE
Nessa teoria, a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos

será sempre desejável;
Ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e

difíceis, tornando uma poderosa fonte motivacional.
Premissa: o alcance de objetivos é a maior fonte de motivação.
Para aumentar a motivação para atingir os objetivos...
Objetivos claros, específicos, difíceis e com feedback conduzem a desempenhos
melhores.
Significado, aceitação e comprometimento para com o objetivo aumentam
quando há participação na definição dos próprios objetivos.
Quanto maior a complexidade e interdependência das tarefas mais os objetivos
devem ser fixados pela equipe responsável.
O feedback precisa ser imediato, específico e focado nos processos e resultados
e não na pessoa.
Só fixar objetivos claros, específicos, difíceis e oferecer feedback imediato e
específico não é suficiente!!!
É fundamental...
Ter confiança na própria capacidade de atingir o objetivo (auto-eficácia).
Ter conhecimentos e habilidades para alcançar os objetivos.
Ter oportunidade / condições / recursos para desempenho.
Receber reconhecimento / recompensa significativa quando os objetivos forem
atingidos.
Grau de dificuldade da Aceitação Apoio da Recompensas
meta da meta organização Intrínsecas
Esforço orientado para a Desempenho

meta Satisfação
Especificidade da meta Comprometimento com Habilidades e Recompensas

a meta competências extrínsecas
individuais
TEORIA DO REFORÇO (BEHAVIORISMO) de SKINNER
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser
controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta
adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita.
Nossas motivações dependem basicamente de reforços.
Há diversas formas de recompensar (reforçar) o desempenho dos funcionários
além das recompensas financeiras. Dentre elas:
• Enriquecer as atividades, responsabilidades e desafios.
• Aumentar a visibilidade das pessoas e seus resultados positivos.
• Dedicar tempo para conversar, trocar ideias e socializar.
• Compartilhar informações importantes com as pessoas.
• Solicitar feedback, sugestões, opiniões, avaliação das pessoas.
• Envolver as pessoas nas decisões e definição de objetivos.
• Promover a independência e autonomia (empowerment) das pessoas.
• Comemorar juntos os sucessos, os resultados.
• Flexibilizar horários de trabalho em momentos de menor demanda, valorizar e
recompensar horas extras em picos de demanda.
• Investir no desenvolvimento das pessoas, por meio de treinamentos, eventos
etc.
PERSPECTIVA DE REFORÇO NA MOTIVAÇÃO
A teoria do reforço simplesmente considera o relacionamento entre o comportamento

e suas consequências.
INSTRUMENTOS DE REFORÇO
Modificação de Comportamento com Reforço

Reforço Positivo
Elogiar o empregado Aumento da probabilidade de que

Recomendar aumento de salário o comportamento será repetido
O empregado aumenta o ritmo

do trabalho Reforço Negativo
Evitar repreensões, declarações Aumenta a probabilidade de o

negativas comportamento ser repetido
Ritmo lento de trabalho
O supervisor exige um trabalho
mais rápido
Extinção
Adiar aumentos, pagamento por
mérito, elogio Reduz a probabilidade de o
O empregado continua com o comportamento ser repetido
trabalho lento
Punição
Repreender o empregado Reduz a probabilidade de o
Fazer declarações negativas comportamento ser repetido
TEORIAS DE PROCESSO
TEORIAS DE PROCESSO
Teoria da Expectativa ou Avaliação Cognitiva
Victor H. Vroom, nasceu em1932 em Montreal, Canadá, é professor universitário.
Nas suas pesquisas sobre a Teoria da Expectativa e Motivação tenta explicar por que
os indivíduos escolhem seguir determinados cursos de ação nas organizações,
particularmente nos processos de decisão e liderança.
Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de

comportamentos voluntários alternativos.
A teoria estabelece que:
 O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
 O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
 Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande;
Vroom salienta que motivação em uma empresa depende de 03 (três) fatores

determinantes, a saber: Expectância, Instrumentalidade e Valência.
Expectância
Isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos. Os objetivos

individuais podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
TEORIAS DE PROCESSO
reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos

que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.
Instrumentalidade
Isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos

individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter salário maior e se
trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais devido à recompensa percebida.
Porém, se sua aceitação social pelos outros colegas de grupo é mais importante, ela
poderá produzir abaixo do nível consagrado pelo grupo como padrão informal de
produção, uma vez que produzir mais nesta situação poderá significar a rejeição do
grupo.
Valência
Isto é, a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas

expectativas com as recompensas.
Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o
resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe relação entre nível de
produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, ente investimento pessoal
e retorno.
Modelo Contingencial de Motivação
Modelo de Vroom
TEORIAS DE PROCESSO
Teoria da Expectativa aplicada às organizações
TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
A teoria fundamenta-se na premissa de que as pessoas querem ser tratadas de

maneira justa nas organizações.
Desejo das pessoas de serem tratadas com base no que percebem como equidade e
de evitar o que percebem como inequidade.
Estágios da teoria da equidade
1) Avaliam como são tratados pela empresa;
2) Julgam como um outro “comparável” é tratado;
3) Comparam suas próprias circunstâncias com o outro e usam essa relação como
base para verificar a equidade ou inequidade;
4) Dependendo da força desse sentimento fazem a opção.
TEORIAS DE PROCESSO
Os indivíduos comparam-se com outros e buscam da equidade nas recompensas.
A pessoa ao comparar sua situação com alguém, se a sensação for de equidade,

motiva-se e mantém a atual situação.
Se a percepção for de inequidade, sente-se determinada a lançar mão de estratégias

a fim de reduzir a inequidade.
TEORIAS DE PROCESSO
Frente à iniquidade negativa no trabalho, o funcionário adotará uma ou mais das

seguintes estratégias ...
 Modificar contribuições, reduzindo o esforço/quantidade do trabalho;
 Modificar resultados, reduzindo a qualidade do trabalho;
 Modificar a autoimagem, percebendo trabalhar menos que os outros;
 Modificar a imagem dos outros, desvalorizar o trabalho alheio;
 Buscar outros referenciais de comparação;
 Abandonar a situação/trabalho.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS ou OBJETIVOS de

EDWIN LOCKE
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS OU OBJETIVOS DE EDWIN

LOCKE
Nessa teoria, a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos será
sempre desejável;
Ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis,

tornando uma poderosa fonte motivacional.
Premissa: o alcance de objetivos é a maior fonte de motivação.
Para aumentar a motivação para atingir os objetivos...
Objetivos claros, específicos, difíceis e com feedback conduzem a desempenhos

melhores.
Significado, aceitação e comprometimento para com o objetivo aumentam quando

há participação na definição dos próprios objetivos.
Quanto maior a complexidade e interdependência das tarefas mais os objetivos

devem ser fixados pela equipe responsável.
O feedback precisa ser imediato, específico e focado nos processos e resultados e não
na pessoa.
Só fixar objetivos claros, específicos, difíceis e oferecer feedback imediato e específico

não é suficiente!!!
É fundamental...
Ter confiança na própria capacidade de atingir o objetivo (auto-eficácia).
Ter conhecimentos e habilidades para alcançar os objetivos.
Ter oportunidade / condições / recursos para desempenho.
Receber reconhecimento / recompensa significativa quando os objetivos forem

atingidos.

EDWIN LOCKE
TEORIA DO REFORÇO (BEHAVIORISMO) de SKINNER
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser

controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta
adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita.
Nossas motivações dependem basicamente de reforços.
Há diversas formas de recompensar (reforçar) o desempenho dos funcionários além

das recompensas financeiras. Dentre elas:
• Enriquecer as atividades, responsabilidades e desafios.
• Aumentar a visibilidade das pessoas e seus resultados positivos.
• Dedicar tempo para conversar, trocar ideias e socializar.
• Compartilhar informações importantes com as pessoas.
• Solicitar feedback, sugestões, opiniões, avaliação das pessoas.
• Envolver as pessoas nas decisões e definição de objetivos.
• Promover a independência e autonomia (empowerment) das pessoas.
• Comemorar juntos os sucessos, os resultados.
• Flexibilizar horários de trabalho em momentos de menor demanda, valorizar e

recompensar horas extras em picos de demanda.
• Investir no desenvolvimento das pessoas, por meio de treinamentos, eventos etc.

EDWIN LOCKE
Liderança
LIDERANÇA
Definição:
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no
processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca
viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar
adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente.
Outra definição:
Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa

que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma
grande variedade de situações.
LIDERANÇA VS. AUTORIDADE FORMAL
Liderança
Fig. 12.1 – As fontes de posição e de poder pessoal
Liderança
Fig. 12.4 – Modelo de liderança baseado em habilidades pessoais
Fig. 12.5 – Modelo de liderança baseado em habilidades interpessoais
Liderança
OS QUATRO COMPONENTES DO CONTEXTO DA LIDERANÇA:
As teorias e características da Liderança
Liderança
TEORIA DE TRAÇO DE PERSONALIDADE
Das teorias sobre liderança esta é considerada a mais antiga e refere-se a uma
característica específica que o líder possui e que o difere das outras pessoas. Esta
teoria foi defendida por Thomas Carlyle e essas características podem ser físicas,
intelectuais sociais ou outras relacionadas diretamente com as tarefas a serem
desenvolvidas pelo líder.
Importante observar que qualquer que seja a situação o líder deverá inspirar em seus
liderados confiança, inteligência e percepção.
TEORIA DE ESTILO DE LIDERANÇA
Esta teoria busca explicar a liderança através dos diferentes comportamentos dos
líderes frente aos seus liderados, ou seja, a maneira pela qual ele se comporta os
orientar seus subordinados quando do desenvolvimento de suas tarefas.
Esta teoria nos aponta três diferentes estilos de liderança: autocrática, liberal e
democrática.
TEORIA SITUACIONAL DE LIDERANÇA
Esta teoria busca explicar o processo de liderança através de uma visão mais ampla.
Parte do princípio que o líder se comporta de acordo com a situação em que o mesmo
se encontra, desta forma, ela nega um estilo único de liderança. Ela considera que o
líder eficaz é aquele capaz ajustar-se a diferentes tipos de pessoas ou grupos de
pessoas, sob as mais diversas situações.
Liderança
Os três estilos de liderança
Liderança
ESCALA DE LIDERANÇA
Fig. 12.8 – As forças que condicionam os padrões de liderança
Liderança
Fig. 12.13 – Abordagem cognitiva social da liderança
Fig. 12.16 – Onde o líder deve navegar?
Liderança
ESTILOS DE LIDERANÇA
 O uso da autoridade é um tipo específico de habilidade.
 Autocracia e Democracia são os dois estilos básicos de definir o uso da

autoridade. Tirania e Demagogia são suas disfunções, ou seja, são os extremos
dos dois estilos básicos.
Liderança
EFICÁCIA DO LÍDER
OS TRÊS ESTILOS CLÁSSICOS DE LIDERANÇA
Liderança
LIDERANÇA SITUACIONAL
Modelo de Tannenbaum e Schmidt – Propõe 3 critérios para avaliar a situação:
1) O próprio gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente

por sua formação, conhecimento, valores e experiência.
2) Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia

do estilo de liderança.
3) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a

pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com
maior ou menor eficácia.
GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
COMBINAÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA
Liderança
LIDERANÇA SITUACIONAL
MODELO DE FIEDLER – Avalia o “grau de favorabilidade” da situação do líder.
1) As relações entre os líderes e os seguidores.
Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é

favorável. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.
2) O grau de estruturação da tarefa.
Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza, são favoráveis
para o líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para o líder.
3) O poder da posição.
Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu título

indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver
poder, a situação é desfavorável.
Liderança
• Para este modelo de Liderança Situacional existem 4 estilos de liderança principais:
• Determinar (Telling): os líderes dizem às pessoas o que elas têm de fazer

exatamente e como o devem fazer.
• Persuadir (Selling): Os líderes ainda fornecem informações. Estes "vendem" a sua

mensagem para que a equipa "entre a bordo".
• Compartilhar (Participating): Os líderes focam-se mais no relacionamento e

menos na direção. Trabalham com a equipe e partilham responsabilidades na
tomada de decisão.
• Delegar (Delegating): Os líderes passam a maior parte da responsabilidade para

os seus seguidores ou para o grupo. Continuam a acompanhar o progresso, mas
estão menos envolvidos nas decisões.
• Os dois primeiros estilos estão mais orientados para a realização das tarefas e os
dois últimos estão mais preocupados com o desenvolvimento das capacidades dos
membros da equipa para trabalharem de forma independente.
Liderança
NÍVEIS DE MATURIDADE
• Para estes autores, o estilo de liderança a utilizar está muito dependente da

maturidade da pessoa ou grupo que está a liderar. Por isso, dividem a maturidade
em 4 níveis diferentes:
• M1 – As pessoas com este nível de maturidade estão no nível mais baixo da escala,
faltando-lhes conhecimento, competências ou confiança para trabalharem
sozinhas, e precisam, frequentemente, de ser "empurrados" para continuarem a
tarefa.
• M2 – As pessoas podem querer trabalhar na tarefa mas ainda não têm as

competências para a realizarem com sucesso. No entanto, já podem ser
questionados e podem procurar, elas mesmo, as respostas.
• M3 – Aqui as pessoas estão preparadas e querem ajudar nas tarefas. Já possuem

mais competências que o grupo anterior mas ainda não se sentem confiantes nas
suas capacidades. As pessoas já são encorajadas a apresentarem as suas próprias
ideias.
• M4 – As pessoas estão aptas a trabalharem sozinhas. Têm elevada confiança,

competências fortes, e estão comprometidas com a tarefa. Recebem muitas vezes
os seus projetos e lideram as suas próprias equipas.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E LIDERANÇA TRANSACIONAL
Cultura Organizacional
O QUÉ CULTURA ORGANIZACIONAL?
QUAL A ORIGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL?
QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL?
QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL?
QUAIS SÃO AS DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL?
O que é cultura organizacional?
• Segundo Robbins, “se refere a um sistema de valores compartilhado pelos

membros que diferencia uma organização das demais”.
• “Compreensão comum entre os membros da organização acerca do que é

comportamento apropriado” (ROBBINS, 2005).
Outro conceito de Cultura Organizacional: “é o conjunto de pressupostos implícitos,

partilhados, subentendidos que um grupo possui e que determina como ele percebe,
pensa e reage a seus vários ambientes.” (KINICKI e KREITNER, 2006, p. 42)
“Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu

ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna
e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas” (SCHEIN, 1986).
Criação da cultura
• Como começa uma cultura?
• Com seus FUNDADORES.
• Isto porque, eles têm uma visão do que a organização deve ser.
• Exemplo: A cultura da Microsoft é em grande parte um reflexo do co-fundador

Bill Gates. Gates é pessoalmente agressivo, competitivo e altamente
disciplinado.
Características
Dinâmica: pode ser aprendida, transmitida e mudada.
Intangível: pode ser apreendida mas não materializada. Percebem-se manifestações

de uma determinada cultura.
Construção social/coletiva: relacionada a uma unidade social estável durante algum

tempo.
Fonte: Robbins (2005)
Na visão de Robbins (2002), há sete características que envolvem a cultura

organizacional, são elas:
1. inovação e assunção de riscos;
2. atenção aos detalhes;
3. orientação para resultados;
4. orientação para as pessoas;
5. orientação para a equipe;
6. agressividade;
7. estabilidade.
Chiavenato (1999)“iceberg” onde: os padrões de comportamento refletem a ponta

(mais vulnerável às transformações do ambiente),
os valores e crenças constituem a base submersa (mais protegida e com maiores

dificuldades a mudanças);
Principal função da cultura
• “A cultura serve como um mecanismo de fazer sentido e controle que guia e

molda as atitudes e comportamentos dos empregados”.
• Dá sentido, controla, guia e molda comportamentos.
Como a cultura é transmitida?
Através de:
• Histórias dos fundadores;
• Rituais;
• Símbolos materiais (escritório central em área aberta, elegância do mobiliário);
• Linguagem (palavras com significados próprios para o grupo).
Estágios do processo de socialização
1) Pré-chegada: aprendizado que ocorre antes do novo membro se juntar à

organização.
2) Encontro: o indivíduo vê realmente como a organização é, podendo ocorrer

divergências entre a expectativa e a realidade propriamente dita.
3) Metamorfose: ocorrência das mudanças duradouras.
Manutenção da cultura
• Como uma cultura pode ser mantida?
Através das práticas de RH que recompensam aqueles que apóiam a cultura e até
expulsam quem as desafia.
• Forças importantes para manter uma cultura:
1) Práticas de seleção: os candidatos têm valores que se harmonizam com os da

empresa?
2) Ações da administração: estabelecimento de normas pelos executivos.
3) Métodos de socialização: relacionamentos interpessoais.
Chiavenato (1999), a cultura pode ser classificada em: Adaptativa x Não-

adaptativas:
Elementos formadores
1)Regras e regulamentos
2)Ambiente organizacional
3)Microculturas
4)Contraculturas
5) Linguagem doméstica
6) Ritos
7) Rituais
8) Heróis
9) Símbolos
10) Mitos organizacionais
Chiavenato (1999), a cultura pode ser classificada em:
Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que buscam a inovação aceitando

mudanças como um processo natural; e
Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta a alterações, rígida e voltada para a

manutenção do status quo e do conservadorismo.
Elementos formadores
-Regras e regulamentos: determinam as ações das pessoas, o que pode ou não ser
feito, “especificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição
dos membros individuais no sistema social” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN,
1999);
-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais como “sentimentos das

pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos
externos” (CHIAVENATO, 1999);
-Microculturas: uma cultura é formada por diversas microculturas que têm uma
filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa;
-Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que

as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da
organização (festa de aniversário);
-Linguagem doméstica: vocabulário específico utilizado por pessoas que

compartilham da mesma cultura em uma versão macro, ou microcultura ou
contracultura em uma versão micro (médicos e engenheiros);
Ritos: “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas

de expressão cultural e muitas vezes têm conseqüências tanto práticas quanto
expressivas” (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos fundos);
Símbolos: estão presentes nos aspectos macros e nos aspectos materiais, tais como
“a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios
que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de
comportamento” (CHIAVENATO, 1999); e
Mitos organizacionais: “são crenças não-confirmadas e geralmente não-declaradas,

que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999),
lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma
comprovação de veracidade.
Homogeneidade
Características
• Empresas de Cultura Homogênea geralmente se apresentam como empresas

de cultura forte;
• Valores amplamente acatados e compartilhados;
• Alto comprometimento;
• Clima interno de alto controle comportamental;
• Funcionários sabem exatamente o que se espera deles e a expectativa molda o

comportamento.
Diversidade
Características
• Departamentos possuem sub culturas relevantes (são influenciados e

influenciam a cultura dominante);
• Atuação global contrasta cultura da organização com culturas regionais novas;
• Processos de fusão e aquisição promovem “choque de culturas”
• Uma visão de enriquecimento da diversidade nas organizações: entrada na

empresa de profissionais de áreas diversas, regiões diferentes, diferentes formas
de pensar.
• “Indivíduos com formações diferentes ou em níveis diferentes na organização

tenderão a descrever a cultura da organização em termos semelhantes”.
• CULTURA DOMINANTE E SUBCULTURAS.
Cultura forte X cultura fraca
• “Numa cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente

mantidos e amplamente partilhados”.
• “A pesquisa indica que a cultura nacional tem um impacto maior nos

empregados do que a cultura de sua organização”.
• Exemplo: Empregados alemães de uma instalação da IBM em Munique,
portanto, serão influenciados mais pela cultura alemã do que pela cultura da
IBM.
Barreiras impostas pela cultura forte:
• Barreira para a mudança;
• Barreiras à diversidade: contratação de pessoas diferentes;
• Barreiras a fusões e aquisições.
Contraponto: Quais são as situações mais propícias para a mudança

organizacional?
• Crise dramática
• Rotatividade em liderança
• Organização pequena e jovem
• Cultura fraca
CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
É o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização.
Está relacionado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser
saudável ou doentio, negativo ou positivo.
Envolve fatores estruturais: como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas,

metas, regulamentos internos, atitudes e comportamentos que são encorajados ou
sancionados
Mudança Organizacional
Conceito: é a alteração significativa, planejada e operacionalizada por pessoal

interno e/ou externo à organização que tenha o apoio da administração superior
e atinja, totalmente, os componentes de caráter comportamental, estrutural,
tecnológico e estratégico;
Mudanças garantidas: são as que acarretam mudanças na cultura
organizacional.
Necessidade de Mudanças: percepção de adaptação para uma nova realidade;

Fontes das Mudanças: internas e externas (ambientais);
Causas das Mudanças:
 Internas: necessidades econômico/financeiras, tecnológicas, administrativas,
comportamentais e mercadológicas (estratégicas) e outras;
 Externas ou ambientais: imposições econômico/financeiras; condições

sociais; inovações tecnológicas; estratégias comportamentais de clientes,
fornecedores e concorrentes e outras.
Tipos de Mudanças: Comportamentais, estruturais, tecnológicas e estratégicas;
Instrumentos utilizados nas Mudanças: alguns instrumentos são utilizados

para provocar mudanças, outros demonstram as necessidades das mudanças,
tais como: Administração por Objetivos, Desenvolvimento Organizacional,
Gestão pela Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking, Empowerment,
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS), Balanced Scorecard e
outras técnicas administrativas.
Efeito das Mudanças sobre as Pessoas:
 Econômicos, tais como mudanças no salário ou nos benefícios;
 Organizacionais, tais como mudanças no poder, mudanças no status, na
autonomia ou na carga de trabalho;
 Sociais, tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os

subordinados, com os pares ou com fatores do ambiente empresarial.
As Mudanças Organizacionais e as Pessoas
Causas de Resistências às mudanças: não aceitar o que incomoda; tendência

a só perceber o que convém; desconfiança; receio de perder coisas boas atuais;
insegurança pessoal; dependência de ação para com outra pessoas;
necessidade de agir contra.
Processo para reduzir as resistência às mudanças: informar fatos,

necessidades, objetivos e prováveis efeitos das mudanças; persuadir sobre os
fatores que levaram à decisão das mudanças; solicitar colaboração no
diagnóstico, na decisão e no planejamento de ações decorrentes.
As Condições de Fracasso ou Sucesso das Mudanças Organizacionais
Mudando as Organizações a partir de Mudanças Individuais
1.Conscientização: convencer as pessoas da necessidade e da direção da

mudança;
2.Envolvimento: aceitar e participar;
3.Segurança interior: afastar o medo, o temor. Encarar a mudança como fato
natural;
4.Legitimação: reconhecer a necessidade da mudança; proceder à mudança de
mentalidade; disposição de arcar com os custos da mudança;
5.Responsabilidade pelos resultados: assumir a responsabilidade pessoal
pelos resultados;
6.Fazer a transição: abandonar o obsoleto e construir o novo;
7.Assumir riscos: espírito aventureiro, porém responsável, e criativo;
8.Postura pró-ativa: estar sempre aberto e receptivo a novas opções;
9.Sinergia: é necessário buscar sinergia com outros interessados no processo;
10.Propósito nobre: os interesses gerais devem prevalecer aos interesses

particulares. Substituir o “nós contra ele” por um espírito de ampla cooperação.
O Processo de Mudança
O Campo de Forças
Como Preparar as Organizações para as Mudanças
A mudança organizacional não pode ser atribuída somente a um único órgão ou

a algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver
a totalidade das pessoas.
Também não pode ser improvisada nem negligenciada. Ao contrário, a mudança

organizacional deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada.
Ela precisa ser administrada, e dentro de uma visão estratégica que privilegie a
totalidade da organização e o futuro da empresa e do negócio.
A MUDANÇA TECNOLÓGICA E A INFORMAÇÃO
1. A informática mudou definitivamente o trabalho e vida cotidiana.
2. A máquina ocupando o lugar do homem criando o desemprego estrutural.
3. Maior acesso à informação. Escola virtual.
4. Custo da tecnologia em declínio (a máquina mais barata que o homem)
5. O aumento da velocidade da tomada de decisão e da mudança, são o desafio

atual e do futuro. A tecnologia é a vantagem competitiva para suportar esta
revolução do processo decisório.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Conceito: é a alteração significativa, planejada e operacionalizada por pessoal interno

e/ou externo à organização que tenha o apoio da administração superior e atinja,
totalmente, os componentes de caráter comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico;
Mudanças garantidas: são as que acarretam mudanças na cultura organizacional.
Necessidade de Mudanças: percepção de adaptação para uma nova realidade;
Fontes das Mudanças: internas e externas (ambientais);
Causas das Mudanças:
 Internas: necessidades econômico/financeiras, tecnológicas, administrativas,

comportamentais e mercadológicas (estratégicas) e outras;
 Externas ou ambientais: imposições econômico/financeiras; condições sociais;

inovações tecnológicas; estratégias comportamentais de clientes, fornecedores e
concorrentes e outras.
Tipos de Mudanças: Comportamentais, estruturais, tecnológicas e estratégicas;
Instrumentos utilizados nas Mudanças: alguns instrumentos são utilizados para

provocar mudanças, outros demonstram as necessidades das mudanças, tais como:
Administração por Objetivos, Desenvolvimento Organizacional, Gestão pela
Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking, Empowerment, Sistemas de Trabalho
de Alto Desempenho (HPWS), Balanced Scorecard e outras técnicas administrativas.
Efeito das Mudanças sobre as Pessoas:
 Econômicos, tais como mudanças no salário ou nos benefícios;
 Organizacionais, tais como mudanças no poder, mudanças no status, na

autonomia ou na carga de trabalho;
 Sociais, tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os
subordinados, com os pares ou com fatores do ambiente empresarial.
As Mudanças Organizacionais e as Pessoas
Causas de Resistências às mudanças: não aceitar o que incomoda; tendência a só

perceber o que convém; desconfiança; receio de perder coisas boas atuais;
insegurança pessoal; dependência de ação para com outras pessoas; necessidade de
agir contra.
Processo para reduzir as resistências às mudanças: informar fatos, necessidades,

objetivos e prováveis efeitos das mudanças; persuadir sobre os fatores que levaram à
decisão das mudanças; solicitar colaboração no diagnóstico, na decisão e no
planejamento de ações decorrentes.
As Condições de Fracasso ou Sucesso das Mudanças Organizacionais
Mudando as Organizações a partir de Mudanças Individuais
1. Conscientização: convencer as pessoas da necessidade e da direção da mudança;
2. Envolvimento: aceitar e participar;
3. Segurança interior: afastar o medo, o temor. Encarar a mudança como fato
natural;
4. Legitimação: reconhecer a necessidade da mudança; proceder à mudança de

mentalidade; disposição de arcar com os custos da mudança;
5. Responsabilidade pelos resultados: assumir a responsabilidade pessoal pelos

resultados;
6. Fazer a transição: abandonar o obsoleto e construir o novo;
7. Assumir riscos: espírito aventureiro, porém responsável, e criativo;
8. Postura pró-ativa: estar sempre aberto e receptivo a novas opções;
9. Sinergia: é necessário buscar sinergia com outros interessados no processo;
10. Propósito nobre: os interesses gerais devem prevalecer aos interesses

particulares. Substituir o “nós contra ele” por um espírito de ampla cooperação.
O Processo de Mudança
O Campo de Forças
Como Preparar as Organizações para as Mudanças
A mudança organizacional não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a

algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a
totalidade das pessoas.
Também não pode ser improvisada nem negligenciada. Ao contrário, a mudança

organizacional deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada.
Ela precisa ser administrada, e dentro de uma visão estratégica que privilegie a
totalidade da organização e o futuro da empresa e do negócio.
A MUDANÇA TECNOLÓGICA E A INFORMAÇÃO
1. A informática mudou definitivamente o trabalho e vida cotidiana.
2. A máquina ocupando o lugar do homem criando o desemprego estrutural.
3. Maior acesso à informação. Escola virtual.
4. Custo da tecnologia em declínio (a máquina mais barata que o homem)
5. O aumento da velocidade da tomada de decisão e da mudança, são o desafio atual
e do futuro. A tecnologia é a vantagem competitiva para suportar esta revolução

do processo decisório.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional é uma habilidade interpessoal, que consiste na

capacidade de se relacionar com as pessoas e consequentemente desenvolver o
trabalho em equipe.
Essa habilidade deverá ser desenvolvida entre os funcionários e os líderes de

uma organização.
A comunicação entre as pessoas só existe quando a mensagem é

compreendida pelo seu receptor e essa informação deverá ser
apresentada de forma clara, direta, objetiva e em linguagem apropriada.
Para que a comunicação seja realizada de forma eficaz é necessário uma

escuta ativa, ou seja, o receptor da informação deverá estar atento à sua
transmissão, compreendendo-a e processando-a de forma adequada.
Tipos de Comunicação
A comunicação poderá ser: pessoal ou impessoal; ascendente ou

descendente; formal ou informal; horizontal, transversal ou circular.
Elementos da Comunicação
São elementos da comunicação: emissor, codificação, mensagem, canal,

decodificação, receptor, feedback e ruído.
REDES DE COMINICAÇÃO
Segundo Bowditch (2002), as pesquisas têm indicado cinco padrões de

redes de comunicação, as quais são: redes em roda; em círculo; em
cadeia; em todos os canais; em “y”.
Esses estudos se basearam em pequenos grupos em ambiente de

laboratório. Já Robbins (2005) simplifica a variedade de redes formais e
condensa em três redes que seguem: cadeia; roda e todos os canais.
focusconcuros.com.br
1
Redes informais de comunicação
É a forma de se comunicar através de canais não oficiais dentro de uma

organização. Por exemplo, as fofocas existentes entre colegas de trabalho
ou mesmo rumores, que são as mensagens baseadas em especulação,
imaginação ou certos desejos, não têm base fatual (BOWDITCH, 2002).
De acordo com Robbins (2005), a rede de rumores tem três principais

características:
1) Não é controlada pela direção da empresa.
2) É vista pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna

do que os comunicados formais.
3) Largamente utilizada para servir aos interesses pessoais que nela

interagem.
Os papéis na comunicação
Para Bowditch (2002), independente do número de pessoas envolvidas,

há quatro papéis principais na comunicação: guardiões, ligações,
formadores de opinião e participantes/ isolados.
Os guardiões
São as pessoas que precisam passar informações a outras pessoas, ou

que controlam o fluxo da informação. Por exemplo, os assistentes
2
administrativos, as secretárias e demais pessoas que auxiliam os gestores

dentro de uma organização.
Para Bowditch (2002), são três as características principais dos indivíduos

que atuam como guardiões formais, tais como:
1) a capacidade de acompanhar as mudanças nas necessidades de

informação do gerente;
2) a capacidade de perceber quando a informação é desejada ou não;
3) a capacidade de avaliar a qualidade da informação.
Ligações
São as pessoas que servem de elo entre grupos dentro da organização.

Por exemplo, um departamento que faz a mediação entre um grupo e
outro. Em uma empresa de ônibus temos o setor da manutenção e do
tráfego, mas o elo entre esses setores são os gerentes de cada um deles,
ou seja, se um motorista percebe uma quebra em uma peça do ônibus,
ele precisa procurar seu gerente de tráfego, passar a informação e este
procurar o gerente da manutenção para providenciar o conserto o mais
rápido
Formadores de opinião
São as pessoas que exercem influência sobre as outras, independente do

cargo que ocupa. Por exemplo, a copeira da sua empresa pode exercer
influência sobre os gerentes ou um diretor. Esses indivíduos podem ser
proativos (dão sua opinião sem terem sido solicitados) ou reativos
(esperam até que lhes seja perguntado) em seus atos (BOWDITCH, 2002).
Os participantes/isolados
Os isolados são indivíduos que têm pouco ou nenhum contato com os

demais membros da organização, os participantes são aqueles que têm
contatos ativos com os outros membros da organização (BOWDITCH,
20002, p. 92).
3

Gestão Governamental

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Administração | Flavio Toledo

Tipos de Planejamento Organizacional

TIPOS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da

Figura 7.12. As premissas do planejamento

Tipos de Planejamento Organizacional

Figura 7.14. A função de planejar

Planejamento refere-se às implicações futuras de decisões presentes

 Previsão: eventos prováveis com base em probabilidades.

 Projeção: situação futura igual à situação passada em sua estrutura básica.

 Predição: situação futura diferente da passada, mas sem existência de controle

 Resolução de problemas: aspectos imediatos corretivos entre empresa e forças

 Plano: documento formal.

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos de Planejamento Organizacional

O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente presente e

1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)

2. O que deve ser feito para atingi-la? (What)

3. Onde (em que nível) isso será feito? (Where)

4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When)

5. Como será feito? (How)

6. Quem vai fazer? (Who)

7. Quanto custa? (How much)

Os seis passos do processo de planejamento

• Foco e flexibilidade (adaptação)

Tipos de Planejamento Organizacional

• Contribuição aos objetivos.

• Maiores influência e abrangência.

• Maiores eficiência, eficácia e efetividade.

1. O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve

No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Tipos de Planejamento Organizacional

2. O princípio da precedência do planejamento, corresponde a uma função

Na realidade é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se

3. O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode

As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de

4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

• Fazer as coisas de maneira adequada;

• Salvaguardar os recursos aplicados;

• Cumprir o seu dever;

• Fazer as coisas certas;

• Produzir alternativas criativas;

• Maximizar a utilização de recursos;

Tipos de Planejamento Organizacional

• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a

Sua base é predominantemente RETROSPECTIVA.

Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro

Sua base é predominantemente ADERENTE.

Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e

Sua base é predominantemente INCREMENTAL.

Conforme Oliveira (2001), considerando os grandes níveis hierárquicos, o

Tipos de Planejamento Organizacional

Tipos de Planejamento Organizacional

O planejamento estratégico é um processo utilizado para formulação de estratégia

Segundo Maximiano (2000), o planejamento estratégico, é de responsabilidade dos

Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratégico é

Tipos de Planejamento Organizacional

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico,

 Fase I - Diagnóstico estratégico