CONTROLADORIA UP2 Processo de Gestão

CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Processo de gestão da
Controladoria
Teoria e prática
Prof. Cláudio Marcelo R Cordeiro,

MSc.
Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

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O PROCESSO DE GESTÃO DA CONTROLADORIA
Conceitos de planejamento
Em função da amplitude e da abrangência, ocorrem algumas dificuldades para

a realização da conceituação da função do planejamento. Seguindo as
definições de alguns autores encontramos uma série de colocações de acordo
com o foco que estes procuraram desenvolver seu trabalho. Segue abaixo
algumas definições:
- “o planejamento é a mais básica de todas as funções administrativas, e a
habilidade pela qual essa função é desempenhada determina o sucesso de
todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que precedem a ação e está direcionado para que se tomem
decisões no momento presente com o futuro em vista". (Glautier &
Underdown, 1991:439);
- "o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes".(Drucker, 1962:131);
As cinco dimensões do planejamento segundo Steiner (1969:12):
a) Corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa,

novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.
b) Relativo aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas
e procedimentos, etc.
c) Correspondente a dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por
exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
d) Correspondente as unidades organizacionais onde o planejamento é
elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de
subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de
produtos, etc.
e) Relativo às características do planejamento que podem ser representadas
por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou
tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

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O próprio Steiner, comenta que todas dimensões não são mutuamente

exclusivas e nem apresentam linhas demarcatória muito claras, ou seja, estas
dimensões buscam demonstrar a amplitude existente no assunto relativo à
planejamento, pois efetuando a visualização do “todo” que significa a empresa
de acordo, com o ponto que estamos analisando (tipo de empresa, segmento
mercadológico, produtos, etc) estaremos focando algo em especial.
Na realidade podemos conceituar o planejamento como sendo um processo,
que considera uma série de aspectos conforme abordado nas dimensões de
Steiner, que visa tornar a empresa mais eficiente e eficaz utilizando todos os
recursos (ambiente próximo) disponibilizados, tornando possível a realização
de um cenário futuro desejado.
Segundo Djalma Oliveira (1999:33) o planejamento não deve ser confundido
com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos, pois:
- Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base nos registro de uma série de probabilidades.
- Projeção: corresponde a situação em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura básica.
- Predição: corresponde a situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo
de desenvolvimento.
- Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procura
tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre as
empresas e as forças externas que ele seja potencialmente relevantes.
- Plano: correspondem a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades desenvolvidas do processo de
planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão
estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício
deve ser observada.
Encerra ainda comentando que o planejamento corresponde a um
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo
executivo ou para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado;
entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e

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fatores de modo que possa exercer influência; o planejamento é ainda um

processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa
independentemente de vontade específica dos seus executivos.
O planejamento em conseqüência de sua própria natureza, não pode ser

caracterizado como uma forma linear de funcionamento, pelo fato da
decorrência de uma série de variabilidade nas empresas. Sendo o mesmo
composto de uma série de etapas, estas sofrem várias formas de pressões
ambientais, tendo a necessidade de suportar pressões internas e externas. A
fim de, estabelecer no planejamento os principais aspectos comentamos a
seguir os pontos abordados por Oliveira(1999:34):
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações
futuras das decisões presentes (Druker 1962:131), portanto, aparece como
um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos
e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
b) O planejamento não é um ato isolado, portanto, deve ser visualizados como
um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que
visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve se também
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base em na
validade das hipóteses em que se baseiam.
c) O processo de planejamento é muito mais importante que o seu produto
final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano,
sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a
empresa. Se não for respeitado estes aspectos, têm-se planos inadequados
para a empresa, bem como, uma resistência em descrédito e efetivos para
sua implantação.

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Princípios do Planejamento
Iremos abordar os princípios focando os Gerais e Específicos.
a) Princípios gerais de planejamento
São quatro os princípios gerais:

a.1) o princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, planejamento
deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a
interligação entre eles.
a.2) o princípio da precedência do planejamento, que significa estabelecer qual

função administrativa que antecede as demais.
a.3) o princípio da maior penetração e abrangência, em função das

modificações nas características de atividades da empresa que podem
provocar o planejamento, devemos analisar os pontos que deverão sofrer
maior impacto dessas.
a.4) o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O objetivo do

planejamento naturalmente será de maximizar os resultados e reduzir
nossas ineficiências.
- Eficiência/eficácia ler comentários anteriores - efetividade = manter-

se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo.

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b) Princípios específicos do planejamento
De acordo com Acroff (1974:28) são quatro princípios de planejamento assim

classificados:
b.1) Planejamento participativo: o plano não é o principal produto, mas o

processo envolvido. A elaboração não cabe somente a um indivíduo,
mais sim, a própria empresa devendo ser realizado pelas áreas
envolvidas no processo.
b.2) Planejamento coordenado: o planejamento projetado de forma que todos

os componentes atuem interdependentes, ou seja, nenhum espaço/parte
da empresa pode atuar de forma independente.
b.3) Planejamento integrado: todos os vários escalões da empresa devem

possuir seus planejamentos integrados. Voltados para o ambiente,
direcionados para os objetivos empresariais do “todo”.
b.4) Planejamento permanente: devidos às turbulências ocorridas pelo

ambiente nem um plano se mantém em seu valor com o tempo.
Filosofias do planejamento
Encontramos de acordo com Ackoff (1974:4) três tipos de filosofias de

planejamento que são dominantes.
1) Filosofia da satisfação
Filosofia orientada para atingir o mínimo de satisfação, fazer o suficientemente
bem. Sendo o nível de satisfação definida pelo tomador das decisões,
normalmente é o mínimo necessário.

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Habitualmente os planejamentos começam com a determinação dos objetivos

possíveis, que nada mais são do que levantamentos efetuados pelas várias
unidades da empresa. Estes objetivos devem ser quantitativos e qualitativos
avaliando assim o desempenho.
Sendo esta filosofia baseada no orçamento e em suas projeções sua

preocupação básica está concernente ao aspecto financeiro. Não sendo
portanto, atribuída a grande importância a aspectos de planejamento humano,
suporte logístico e outros.
Essa filosofia é adotada por empresas onde a sua preocupação maior está no
que se refere a sua sobrevivência, não focando crescimento ou o seu
desenvolvimento.
2) Filosofia da otimização
Entende esta filosofia que o planejamento não deve ser realizado somente para
obter algo suficientemente bem, mas sim realizá-lo tão bem quanto possível.
Os seus objetivos são formulados em termos quantitativos e reduzidos a uma

escala comum, combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. É
caracterizada pela utilização de técnicas da matemática e estatística,
desenvolvendo modelos de simulação.
3) Filosofia da adaptação
Segundo Oliveira (1999:41) esta filosofia algumas vezes é denominada
planejamento do ativo, possuindo as seguintes características:
- baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está

nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los;
- Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da
falta de eficácia administrativa e de controle, e que o fator humano é o
responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar
ou evitar; e que

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- O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza,

incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo
diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.
Simplificando a filosofia da adaptação, busca o desenvolvimento do equilíbrio

das forças internas e externas, a fim de, manter a eficiência do sistema da
empresa de forma efetiva, adaptando-a as diversas respostas dos ambientes
externos.
Partes do planejamento
Encontramos o planejamento constituído de cinco partes formais adaptadas de

acordo com os conceitos formulados por Oliveira (1999:42).
- Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a

missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as
metas.
- Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao
estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade
produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a
escolha das macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais,
políticas, procedimentos e práticas.
- Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos
organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter,
por exemplo, a reestruturação da empresa em unidades estratégicas de
negócios.
- Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui
tem-se o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação
necessário ao alcance do futuro desejado.

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- Planejamento de implantação e controle: correspondem à atividade de

planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.
Tipos de planejamento
A fim de melhor estudar o assunto, estaremos considerando os planejamentos

em níveis hierárquicos, distinguindo-os em três níveis:
1) Planejamento estratégico;
2) Planejamento tático; e
3) Planejamento operacional.
1) Planejamento estratégico
Sendo este planejamento normalmente executado nos mais altos cargos da
empresa, tem como finalidade determinar os grandes objetivos a serem
atingidos, assim como os caminhos a serem trilhados para sua execução. Leva
em consideração as condições externas e internas da empresa. Sendo, este
planejamento realizado com um foco no "todo", para manter coerência e uma
sustentação, deve contemplar todas as áreas e atividades da empresa.
2) Planejamento tático
O planejamento tático, têm como finalidade a maximização dos meios
disponibilizados para a realização dos objetivos previamente fixados.
Poderíamos determinar que o objetivo deste planejamento seria focar a
otimização de determinadas áreas de resultado da atividade, não se
concentrando no "todo".

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3) Planejamento operacional
A sua concentração se dá na formalização, elaborando e usando documentos
escritos, as metodologias usadas no desenvolvimento das atividades e a
implementação destas. Podemos afirmar que a sua preocupação, se relaciona
a uma integração das partes homogêneas no plano tático, sinalizando com a
elaboração dos planos de ação ou processos operacionais.
Diferenças entre os planejamentos
Em conformidade com a conceituação elaborado por Oliveira (1999:47), este

considera as seguintes diferenças básicas entre os três tipos de planejamento:
- Planejamento estratégico em relação ao planejamento tático:
Discriminação Estratégico Tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
- Planejamento tático em relação ao planejamento operacional:
Discriminação Tático Operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

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Em nossos trabalhos a seguir, estaremos dando maior ênfase aos

planejamentos estratégicos e operacionais.
Processo de planejamento e gerenciamento estratégico
Como já verificamos o planejamento estratégico, está voltado a um processo

de tomada de decisões e de ações a nível estratégico, de forma sistêmica e
estruturada, reagindo de acordo com as futuras ações do meio em que se
encontra inserido. Visa este, identificar os pontos fortes da empresa, variável
que são controláveis, criando vantagens competitivas. Cabe a ele ainda,
identificar e trabalhar na adequação ou eliminação, dos pontos fracos da
atividade, variável esta, também controlável e indesejável, pois ocasiona uma
desvantagem competitiva. Possibilita a identificação das oportunidades e
ameaças externas, elementos incontroláveis pela empresa, mas que se
conhecidos podem proporcionar vantagem competitiva, ou mesmo, podem ser
quando desfavorável evitados. Sem dúvida alguma tem como objetivo criar um
plano formalizado de trabalho, onde estará concentrado as premissas básicas
do processo, as expectativas de situações desejadas pela empresa, os
caminhos inclusive os alternativos, os planos de ações e as suas necessidades
de recursos.
O processo de gerência estratégica, visa através das

multidepartamentalizações formular e implementar ações, com a finalidade de
atingir os objetivo de longo prazo, relativos a seus produtos/serviços, mercado,
clientes, concorrentes, sociedade, e outros. Trabalhando através de três
processos que são: formulação da estratégia, implementação da estratégia e
avaliação.
A menos que ocorram as decisões de forma desordenada e sem o menor

embasamento, podemos considerar que todas as atividades organizacionais
possui mesmo que de forma informal atitudes de planejamento estratégico e
gerenciamento estratégico. Cabe comentar que o mínimo de formulação de
registro de dados e informações, são necessários, a fim de, proporcionar uma
maximização das experiências acumuladas.

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Fases da metodologia de elaboração e implementação do planejamento

estratégico
Nos trabalhos desenvolvidos a fim de elaborar uma metodologia a ser seguida,

encontramos em Oliveira (1999:64) uma adaptação às condições e realidades
de ambientes internos e externos, encontrados em grandes, médias e
pequenas organizações do Brasil e no exterior. Esta encontra-se
confeccionada em quatro fases básicas de elaboração e implementação que
são as seguintes:
I- Diagnóstico estratégico;
II- Missão da empresa;
III- Instrumentos prescritivos e quantitativos;
IV- Controle e avaliação.

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Diagnóstico estratégico
O objetivo da realização do diagnóstico é determinar a situação atual da

empresa, tratando-se portanto de uma auditoria de posição, observando-se
toda as suas realidades internas e externas. Alguns autores determinam a
existência de quatro etapas deste processo: identificação da visão, a análise
externa, de análise interna e análise dos concorrentes.
Os autores que trabalham com este conceito, partem do pressuposto da

existência da visão antes da identificação da missão da empresa, ou seja,
quando falamos sobre visão estamos abordando aspectos relacionados aos
desejos dos acionistas/quotistas, conselheiros e alta cúpula gerencial da
empresa, com uma visão de longo prazo e de uma abordagem totalmente
ampla.
A análise externa é focada conforme já abordado anteriormente, nos

ambientes próximos e remotos. Tomando-se sempre a atenção para os fatores
aos quais a empresa possui capacidade de influenciar, possibilitando a esta a
gestão deste ambiente.
Na avaliação da análise interna procuramos identificar os pontos fortes, fracos

e neutros da empresa. Os principais fatores a serem observados da análise
interna: produtos de linha, novos produtos, comercialização, sistemas de
informações, estrutura organizacional, tecnologia, suprimentos, parque fabril,
recursos humanos, resultados empresariais, finanças, controle e aspectos
ligados à visão e missão da empresa.
Sendo os concorrentes um fator de extrema importância, ficam aqui eles,

destacados do ambiente externo. Sofrendo uma avaliação independente,
portanto, com maior foco, o que significa, que esta avaliação deve possuir uma
qualidade de informação melhor.

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Missão da empresa
A missão da empresa conforme já vimos anteriormente, possui seu foco

centrado em onde desejamos encontrar a empresa em um futuro. Encontra-se
esta baseada nos propósitos atuais e potenciais, transitando pelas simulações
de cenários e um exaustivo debate a respeito das evoluções e seqüência de
eventos futuros possíveis. Cabe salientar, a necessidade agora de uma postura
estratégica, feita através do gerenciamento estratégico, estabelecendo
macroestratégias e macropolíticas.
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Possibilitam os instrumentos prescritivos, direcionar a empresa para que esta

atinja os propósitos estabelecidos dentro de sua missão. Determinando
claramente seus objetivos, desafios e metas, e a respectiva distinção em cada
um desses componentes. Estabelece estratégias gerenciais e políticas para a
correta condução do caminho e da ação para se atingir o objetivo, o desafio e a
meta. Criando um conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e
políticas da empresa os quais acaba dominando de diretrizes. A descrição
formal/informal destes componentes acaba resultando no projeto e nos planos
de ação.
Os instrumentos quantitativos nada mais são do que o avaliação econômico-

financeira do planejamento orçamentário, e suas necessárias projeções. A
correta identificação das receitas e despesas/custos possibilitam o
embasamento necessário ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e
outras atividades necessárias para se atingir o objetivo, estratégias e políticas
da empresa.
Controle e avaliação
Cabe nesta fase a resposta de como está indo a empresa. Demonstrando as

reais condições de se atingir os objetivos traçados, assegurando que as
estratégias, o gerenciamento estratégico e a nossa ação, estão nos
encaminhando para o universo desejado.

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Processo de planejamento operacional
Em conformidade com os meios e caminhos disponibilizados pelo

planejamento estratégico, iremos elaborar o planejamento operacional.
Conforme já abordamos, este trata da formalização/documentalização dos
processos. Em conformidade com o Modelo de Gestão Econômica (GECON)
(1999:132) compreende seguintes etapas:
1- Estabelecimentos dos objetivos operacionais;

2- Definição dos meios e recursos;
3- Identificação das alternativas de ação;
4- Simulação das alternativas identificadas;
5- Escolha das alternativas em incorporação ao plano;
6- Estruturação e quantificação do plano; e
7- Aprovação e a divulgação do plano.
Todo esse processo, deve ocorrer com a participação de todas as áreas

funcionais envolvidas, ocorrendo o maior comprometimento possível no seu
cumprimento, caso este não exista, corremos o risco de estarmos inseridos de
como comentado por Jeffrey Pfeffer em “O reino da enrolação”
(Exame/2000:108), onde: planejamentos, reuniões e elaboração de relatórios
são definidos como "ações válidas", mesmo quando não tem feito alguma
empresa.
Pré-planejamento operacional
Esta fase corresponde a fixação de objetivos, ocorrendo a análise das

alternativas de ação, simulação de efeitos de alternativas e a escolha das
alternativas que se demonstraram mais viáveis. Obtemos como resultado, um
conjunto de propostas de ações, as quais, possibilitam uma maximização de
resultados.

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Planejamento operacional de médio e longo prazo
Busca-se nesta fase, detalhar as alternativas selecionadas, criando uma

expectativa na linha do tempo de sua realização, determinado pela empresa
como médio e longo prazo, normalmente falamos em relação a situações
superiores a um ano. Devemos efetuar de forma quantitativa os volumes,
recursos, preços, prazos, necessidades de investimentos e demais variáveis.
Planejamento operacional de curto prazo
Como o próprio nome diz, estamos falando aqui dos acontecimentos, que
ocorrem de forma mais imediata. Esse planejamento com sistema na
elaboração de medidas a serem tomadas em um futuro próximo devido a uma
programação já pre-estabelecida no planejamento de médio e longo prazos, o
ajustes ao plano (consiste nos planos operacionais alternativos, elaborados
com base em simulações de alternativas).
Execução
Esse é o momento em que os recursos disponibilizados serão consumidos,

onde obteremos o produto elaborado. Nesta fase, ocorrem grandes
movimentações tornando por muitas vezes necessário as alterações e ajustes
de programa, onde necessitaremos efetuar a seleção mais viável de ajuste a
ser implementado.
Controle
O controle é algo fundamental para avaliar as decisões tomadas no passado,

sendo este necessário a fim de garantir o sucesso atual e manter um processo
evolutivo, com base na análise dos resultados passados, assim como
acabamos criando uma seriedade para com os planejamentos, evitando frases
como citadas por Pfeffer “ninguém confere se o que foi definido é realmente
implantado ".

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Em conformidade com o GECON(1999:138) um processo de implantação para

obter o sucesso envolve quatro etapas:
1- Prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho;

2- Reunir informações sobre o desempenho real;
3- Comparar o desempenho real com o previsto; e
4- Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a
produziu e suas conseqüência, quando possível.
A controladoria e sua atuação:
“A CONTROLADORIA atua no sentido de disponibilizar sistemas de

informações que contemplem os modelos de decisão e de mensuração
adequados, tendo em vista a realidade operacional da empresa.” (GECON,
1999:135).
Interatividade das diversas unidades da empresa no processo de

planejamento
Em todas as unidades (áreas) da empresa encontramos o planejamento

estratégico, simulações, planejamento operacional, execução e controle, ou
seja, encontramos um processo de gestão. Cada área, portanto, encontra seus
próprios cenários, ambientes próximos e outros elementos que afetam o seu
desempenho, sendo necessário a busca de estratégias próprias a fim de
solucionar e otimizar o seu resultado podendo contribuir com maior eficácia
para o "todo", não esquecendo que encontra-se inserido no planejamento
estratégico da empresa, devendo estar consistente com esta.

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A EMPRESA – UM SISTEMA ABERTO
DEFINIÇÕES DE EMPRESA
Definindo Organização:
O termo organização pode assumir diversos significados:
– organização como entidade social, na qual as pessoas interagem para
alcançar objetivos, neste sentido significa empresa, empreendimento;
– organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar,
integrar recursos / órgãos e estabelecer relações entre eles;
Realizando a definição de organização como entidade social, ou seja, como
empresa, vamos estudar algumas citações para o conceito:
Segundo Marshall e Glays Dimock, citado por Alexandre Morgado Mattos

(1980:7), entendem que “Organização é a associação sistemática de partes
interdependentes, a fim de formar um todo unificado, através do qual, a
autoridade, a coordenação e o controle possam ser exercidos para alcançar um
objetivo previamente estabelecido. Organização é estrutura e relações
humanas.”
Chiavenato ( 1995:23 ) afirma que “a organização é um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre
elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente
existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem, que estejam dispostas
a contribuir em ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum”.
Lawrence ( 1972: 77) adota a posição que “uma organização é a coordenação

de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o meio ambiente.”

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Ansoff ( 1977: 9 ) definiu que empresa é “uma organização orientada para a

maximização da eficiência, alcançando seus objetivos por meio da produção de
bens e serviços.”
Encontramos na realidade os Sistemas, as pessoas e os objetivos colocados

sob diversos enfoques na organização, incorporando diversas orientações ao
seu conceito.
Podemos encontrar então na empresa, uma definição de Chiavenato (1995:26)

que bem se aplica:
um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados
que desenvolvem uma atividade
para atingir objetivo
operando sobre dados / energia / e matéria
colhidos no meio ambiente
para fornecer informação / energia / matéria
A empresa é na realidade um grande sistema, composto de vários subsistemas

operacionais. Assim sendo está em constante mutação os seus sistemas,
influenciando o meio externo e sendo influenciado por este (incorre em
custos/despesas, paga salários, fixa preços, cria produtos/serviços).
Na definição de SHEIN, Edgard H.(1987) de uma forma ampla, encontramos as

seguintes proposições:
1. A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que
ela se encontra em constante interação com todos seus ambientes, ab-
sorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações, trans-
formando-as em produtos e serviços, que são exportados para esses
ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como um sistema com múltiplas finalidades

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ou funções, que envolvem múltiplas interações entre ela e seus diversos

ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não
podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas intera-
ções e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação di-
nâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organi-
zacionais em termos de comportamento individual, cada vez se tornam mais
importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam
considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros
elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdepen-
dentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afe-
tam o comportamento dos outros subsistemas.
5. A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores,
outros menores do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exi-
gências e oferecem restrições à empresa e a seus subsistemas. O
funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem
explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os
enfrenta a curto, médio e longo prazos.
As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil
especificar claramente seus limites.
Ambiente, Segmento e Continuidade

Em termos de ambiente, podemos caracterizar o ambiente remoto e ambiente
próximo da empresa. Nesta avaliação podemos obter uma visão de segmento
e as variáveis da gestão empresarial. Dentro desta caracterização, podemos
visualizar na figura abaixo, o ambiente, segmento e eficácia.

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Ambiente Remoto
Encontramos neste ambiente entidades que embora não se relacionem de

forma direta, influenciam e são influenciadas pela entidade empresa, definindo
variáveis conjunturais, regulamentares e outras condicionantes de sua atuação.

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Ambiente Próximo
Neste ambiente encontramos as entidades que se relacionam de forma direta

com a empresa, modificando e influenciando em mudanças no seu segmento,
se caracterizam pelas transações realizadas entre elas. Podemos observar a

inter-relação focando o segmento de atuação, mercados alternativos e
competitividade, continuidade, adaptabilidade, autocontrole, informação,
feedback e aspectos econômicos.

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a) Segmento
Podemos definir segmento, como o estágio de um ciclo econômico,

abrangendo desde a obtenção de insumos, este caracterizada pela relação
com participantes do ciclo até o consumo final dos produtos e serviços
gerados. De acordo com a atuação das empresas nos ciclo econômicos,
encontramos as entidades que compõe, seus relacionamentos, suas atividades
e respectivos recursos - produtos, e dependendo do estágio em que a empresa
se encontram, essas entidades se caracterizam como:
Fornecedores - disponibilizam recursos necessários às atividades da

empresa, sejam esses recursos materiais, humanos, tecnológicos,
financeiros, informação, etc.;
Clientes - demandam produtos e serviços ofertados pela empresa;
Concorrentes - competem com a empresa tanto na obtenção de recursos,
assim como, no atendimento das necessidades dos clientes;
Consumidores - utilizam o produto final do ciclo econômico para
atendimento de suas necessidades.
Como podemos observar, as relações entre entidades clientes/fornecedoras,

formam uma cadeia de relacionamentos, esta forma uma corrente de
relacionamentos de atuação dos segmentos. Ocorrendo o atendimento das
necessidades dos consumidores de produtos/serviços que compõe este ciclo,
adicionado as demais entidades que os componentes se relacionam, podemos
determinar o grau de eficácia do segmento. Utilizando o conceito de corrente
produtiva, o desempenho (atuação) de cada componente do "elo" poderá
comprometer a eficácia de todos os outros.
A competência de uma empresa em fazer uso eficiente e eficaz dos recursos
necessários a suas atividades, otimizando seus resultados, reflete-se tanto em
suas condições de sobrevivência quanto nas de seu segmento e do respectivo
ciclo econômico em que atua.

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Como possuímos como objetivo o atendimento das necessidades dos clientes

e fornecedores, e devido a ocorrência de mercados alternativos nos diversos
estágios do ciclo econômico, este fatores atuam na determinação do grau de
competitividade das empresas.
b) Mercados Alternativos e Competitividade
As empresas possuem alternativas diferentes para obtenção e uso de recursos

e colocação de seus produtos/serviços. Devido a existência de empresas
concorrentes de fornecimento de recursos tanto no âmbito de consumo quanto
de fornecimentos, essas competem pelos recursos, sejam financeiros,
humanos, tecnológicos, etc..
A demanda por recursos, estes dotados de uma certa escassez, determina a
existência de um preço máximo que as empresas estão dispostas a pagar. As
empresas se caracterizam pelo grau de capacidade de concorrer com as
condições e alternativas oferecidas pelo mercado.
A empresa como um conjunto de atividades interligadas, possui mercados
alternativos não apenas para seus produtos finais, mas também e, talvez
principalmente para os produtos e serviços demandados ou produzidos
internamente, nas diversas áreas e atividades da organização.
A existência de mercados alternativos, cria na empresa a necessidade da
ampliação de sua visão sistêmica a fim de desenvolver não só a
competitividade de seus produtos/serviços finais mas desenvolvendo suas
atividades internas.
c) Continuidade
Toda criação de uma empresa é galgado no aspecto da continuidade, ou seja,

as empresas de um modo geral são constituídas com a finalidade de se
manterem ao longo da linha temporal, mas este fato depende do sistema em
que está inserida e de sua eficácia empresarial.

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CONTROLADORIA
A fim de proporcionar dentro do dinamismo dos sistemas determinada

estabilidade, esta necessita possuir determinada adaptabilidade às exigências
ambientais. A ocorrência de alterações nos fatores internos e externos afetam
a situação patrimonial, financeira, mercadológica, modificando as condições de
sobrevivência. Para manter a continuidade é necessário determinado equilíbrio
nas modificações. Marcovith (1972) afirma existir duas formas de equilíbrio
sendo estes: estacionário e dinâmico. O estacionário se verifica no ambiente
interno, e o dinâmico, que decorre de suas relações externas.
Brisola (1990) considera que as empresas possuem uma propriedade em
comum definida como homeostase, que se refere a capacidade de se "(...)auto
regular-se através do autocontrole para manter certas variáveis dentro dos
limites da normalidade. É a tendência natural para o equilíbrio próprio dos
sistemas." Afirma ainda que a busca natural desse equilíbrio dá-se por um
processo definido como retroalimentação ou feedback, que pode produzir dois
efeitos distintos nos sistema, em relação a suas atividades:
1) Redução dos níveis de desvios de uma variável controlada, segundo um
padrão previamente definido;
2) Ampliação dos resultados de sua atividade.
Com relação a empresa, afirmamos que o autocontrole é o processo de gestão
e os efeitos ocorrem em função das decisões tomadas pelos gestores. O
processo de gestão é apoiado pelo sistema de informação, que na realidade se
constitui em um mecanismo de feedback..
Para garantir a continuidade, observamos por último os aspectos econômicos,
neste tratamos da geração de recursos com a própria atividade, a fim de
retornar o capital investido ou manter os recursos para as suas operações. A
geração do Lucro determina o interesse de investidores manterem os recursos
já investidos, assim como, direcionar novos recursos, além deste, se tratar de
uma fonte de autofinanciamento, permitindo o reinvestimento no
empreendimento.

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CONTROLADORIA
Aspectos de Filosofia de uma Empresa
As médias e grandes empresas brasileiras, na atualidade em busca de

processo de qualidade, acabam se deparando com a necessidade de definição
dos ideais, crenças, valores e missão. Este processo normalmente foi
elaborado durante o tempo de sua existência, com contribuição dos
administradores executivos e proprietários.
Missão
A Missão é a razão de ser da empresa, podendo ser expressa sob diversas

formas abstratas, ligadas ao objetivo comum do todo.
Gerreiro(1995) "os objetivos de uma empresa podem ser diversos e uns mais
importantes do que outros: uns podem ser atingidos em prazos mais curtos do
que outros; além de ser possível que se refiram a atividades específicas como
suprimentos, marketing, produção." Destacando: "um objetivo fundamental do
sistema empresa, que se constitui na verdadeira razão de uma existência, que
caracteriza e direciona o seu modo de atuação, que independe das condições
ambientais do momento, bem como de suas condições internas, e assume um
caráter permanente: é sua missão."
Propósitos Básicos
Encontramos nos propósitos básicos uma série de definições, mas esta poderia
ser englobada no contexto que a existência de uma empresa depende de que
esta atenda as necessidades de seus consumidores e de geradores de capital.
Assim vemos como propósitos que os produtos/ serviços atendam as
necessidades dos consumidores com lucratividade satisfatória.
Crenças e Valores
Este ponto aborda a necessidade de se possuir uma crença que é acreditar
como verdade, de fatos, declarações ou um conjunto de circunstâncias. Valor é
o prêmio de se acreditar nas crenças. Buscamos efetivamente realizar e
acreditar na Missão nos propósitos tomando-os como verdadeiros e existentes.

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CONTROLADORIA
Catelli, figura – Sistema de gestão, eficácia e resultados:
Definição de Eficiência e Eficácia
Ao considerarmos uma empresa como um sistema aberto, encontramos

diversos conceitos para a definição de eficiência e eficácia.
Segundo Chiavenato 2 ( 1993:237 ) eficácia é uma medida normativa do
alcance de resultados e eficiência é uma medida normativa da utilização dos
recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa
refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por
meio do suprimento de seus produtos ( bens ou serviços ), enquanto a
eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, a
eficiência é uma relação entre custos e benefícios.

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CONTROLADORIA
Marcovith (1972:35 ss), num estudo específico sobre a eficácia organizacional,

apresenta-nos algumas de suas conclusões:
1. a noção de eficácia é multidimensional e inclui, entre outras, as noções de

produtividade e eficiência;
2. inclui uma preocupação no sentido de ver o homem como membro da or-
ganização, não exclusivamente como meio de produção que deve ser
mais bem aproveitado, mas como um fim, isto é, ele deve produzir num
ambiente desprovido de excesso de tensões e conflitos, de forma que
possa ter uma vida psíquica saudável, o que resultará em benefícios para
a organização;
3. considera tanto a estrutura interna da organização quanto o ambiente em
que opera, fatores não contemplados por outras medidas do êxito organi-
zacional, como a produtividade e a eficiência.
Gibson et al. (1988:77) entendem que
“do ponto de vista da sociedade, a eficácia é o grau segundo o qual as organi-

zações atingem suas missões, metas e objetivos - dentro das restrições de re-
cursos limitados”.
Diferenciando-a do conceito de eficiência, dizem que esta se refere ao “(...)

processo pelo qual a organização maximiza seus fins com um uso mínimo de
recursos”. Ressaltam que a consecução de fins desejáveis é uma condição
necessária para o desempenho eficaz; entretanto o uso eficiente de recursos é
uma condição necessária, mas não suficiente para a eficácia.
Bio (1985:20 ss), reforçando que a visão sistêmica da empresa facilita a

compreensão dos conceitos de eficiência e eficácia, discorre:
“Eficácia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade

qualquer. Trata-se da escolha da solução certa para determinado problema ou

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CONTROLADORIA
necessidade. A eficácia é definida pela relação entre resultados pre-

tendidos/resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume
pretendido do produto certo para determinada necessidade. Eficiência diz
respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação en-
tre volumes produzidos/recursos consumidos. Uma empresa eficiente é aquela
que consegue o seu volume de produção com o menor dispêndio possível de
recursos.”
“Ao se considerar a empresa como um sistema aberto, a sua eficácia como um

todo é entendida como a capacidade de atender quantitativa e qualitativamente
a determinada necessidade do ambiente. A eficiência refere-se a quantidade
de recursos despendidos no processamento interno ao sistema para produzir
um volume de produtos, bens ou serviços” (Bio, 1985:21).
Admite, ainda, o autor que a eficácia da empresa depende, além de ações

“acertadas” em seu ambiente externo, do seu nível de eficiência.
Nakagawa (1987:34) considera que
“a eficácia está associada diretamente com a idéia de ‘resultados’ e ‘produtos’
decorrentes da atividade principal de uma empresa, à realização de suas me-
tas e objetivos com vistas ao atendimento do que ela considera sua missão e
propósitos básicos’
e surge da comparação entre resultados desejados (planejados) e resultados

obtidos. Entende que eficiência
“é um conceito relacionado a método, processo, operação, enfim, ao modo cer-
to de se fazer as coisas e pode ser definida pela relação entre quantidade pro-
duzida e recurso(s)”
Conclui-se que no contexto contemporâneo a simultaneidade desses

elementos será obtida a medida que a empresa alcance resultados econômicos
satisfatórios (eficiência ) e que esses resultados sejam decorrentes da

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CONTROLADORIA
comercialização de bens e serviços compatíveis com as necessidades de seus

clientes e sociedade ( eficácia ), ou a outros termos, que cumpra sua missão.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Durante o processo de gestão estamos tomando decisões, e estas necessitam

de informação. Elas irão apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do
processo de gestão, necessitando de informações específicas. A forma
competente com que integramos o sistema de informações determinam a
eficácia dos mecanismos de autocontrole e feedback. Atingir os resultados
esperados e com eficácia, é o que busca garantir a informação gerencial. Para
buscar tal finalidade a informação deve estar contida em um sistema que
garanta o suporte que a atuação gerencial necessita. Assim para cada fase do
processo de gestão se faz necessário a criação de um subsistema de
informação
Catelli, Sistema de Informações

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CONTROLADORIA
Sistema de informações sobre os ambientes externo e interno

A finalidade de um sistema de informações é criar subsídios para a tomada de
decisão dos gestores da empresa, fornecendo dados a cerca do ambiente
externo e interno. Normalmente a importância desse sistema é alavancada pela
qualidade e quantidade de dados, sendo o sistema externo altamente volátil e
pouco estruturado torna-se difícil a organização desse.
Sistema de informações operacionais

Este sistema se caracteriza como o controle dos processo internos, possuindo
transações planejadas e realizadas no processo físico-operacional, além, de
controlar o patrimônio da empresa. Este banco de dados possui informações a
cerca: datas, volumes, taxas, vencimentos, e outros. Essas informações são
utilizadas pelo sistema de informações econômico-financeiras, para a
mensuração, o planejamento e o controle de resultados.
Sistema de informações econômico-financeiras - Modelo GECON

O GECON é um sistema de informações econômico-financeiras, que procura
subsidiar os gestores com informações sobre os resultados das alternativas
simuladas, planejadas e realizadas, em todas as fases do processo de gestão.
A terminologia econômico-financerias possui uma amplitude bastante grande,
principalmente quando falamos em um modelo de sistema de gestão. Dentro
da gama de informações que podem gerar o termo, podemos imaginar a
quantidade de dados que podem fornecer o sistema.
1) Integração Sistêmica
Possui a integração dos seguintes módulos:

a) módulo de simulações: subsidia os gestores na fase de pré-planejamento,
gerando informações em situações simuladas, buscando identificar as
alternativas que possibilitam uma otimização dos resultados;

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CONTROLADORIA
módulo de planejamento: utilizado durante o planejamento operacional de

curto, médio e longo prazos, gera informações, detalhadas sobre os resultados
dos eventos planejados;
b) módulo do realizado: alimenta os gestores das informações durante o

processo de controle, demonstrando os eventos realizados comparando
com os previamente planejados.
2) Sistema Conceitual
A base conceitual do GECON é sustentada pelo seguintes modelos:
a) modelo de decisão: é composto das variáveis relacionadas a eventos que

impactam a situação patrimonial da entidade (eventos econômicos), ficam
sob a responsabilidade de um determinado gestor;
b) modelo de mensuração: determinação de um conjunto de conceitos a fim de
mensurar os resultados proporcionados pelos eventos econômicos;
c) modelo de identificação e acumulação: identifica onde, como, quando, e sob
que responsabilidade ocorrem os resultados da organização, permitindo de
acordo com os eventos, as atividades, os produtos e as áreas a avaliação
desses;
modelo de informação: compreende os requisitos que as informações geradas
devem atender, em conformidade com as necessidades geradas pelos
processos de avaliação dos resultados e desempenhos. Por meio da
comparação entre os resultados planejados e realizados. Esta possibilita a
otimização dos resultados orientando as ações gerenciais.
Resultado Econômico: conceito e dimensões

Corresponde ao valor gerado pela empresa em um determinado período de
tempo, avaliada com base em conceitos econômicos. Avaliamos a capacidade
da empresa em gerar recursos suficientes para no mínimo repor o valor
consumido e gerar montantes de superávits.

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CONTROLADORIA
A avaliação dos resultados econômicos refletem os efeitos das decisões,

tomadas pelos gestores, nas fases de planejamentos. Podemos observar o
resultado econômico nas dimensões operacionais, econômicas, financeira e
patrimonial da gestão que se associam aos fluxos econômicos, financeiros e
patrimoniais dos eventos econômicos.
Dimensão Operacional
Demonstra os aspectos físicos dos eventos, determinado pela quantidade de
serviços e produtos gerados, quantidade de recursos consumidos, qualidade e
atendimentos dos prazos. Observamos nesta etapa a transformação dos
recursos no processo de transformação de produtos e serviços.
Dimensão econômica
A quantidade de produtos e serviços gerados e consumidos no processo de
transformação, quantificados fisicamente, possuem uma mensuração
econômica, utilizando de valores de pagamento a condição a vista, ou seja, em
data "zero" .
Dimensão financeira
Na dimensão financeira, analisamos o fluxo de caixa gerado no processo de
consumo dos recursos consumidos, durante a realização das atividades
geradas, este pode obter um período de financiamento, ou seja, podemos ter
eventos com ocorrência nula (à vista) ou com prazo de pagamento.
Observamos o mesmo comportamento com os produtos gerados, ou seja, na
comercialização dos produtos e serviços as receitas podem ser à vista, em
data futura ou antecipada.
Dimensão Patrimonial
No Fluxo Patrimonial, observamos as mutações que o patrimônio sofre em
suas contas patrimoniais entre o instante inicial e o momento tomado para
avaliação. As transações ou eventos econômicos proporcionam a entrada e
saída de recursos, o resultado do consumo de recursos e a geração de
produtos e serviços, em um determinado período, proporcionam impactos e
variações no patrimônio, o resultado desta movimentação é refletida no
Patrimônio Líquido. O fluxo patrimonial reflete o resultados das tomadas de
decisões e implementadas pelos gestores. O resultado econômico, cuja

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CONTROLADORIA
formação é explicada pela equação de resultados, mostra o real incremento de

riqueza em termos monetários, no intervalo de tempo considerado.
Sistema de Informação Contábil

Como os demais sistemas, o sistema contábil dentro de seu dinamismo e
eficácia procura registrar as inúmeras transações ocorridas no ambiente interno
e externo. O sistema contábil seleciona do grande volume de transações
externas, dentro de critérios de avaliação e controle as informações
necessárias para subsidiar os gestores em seu processo de tomada de
decisões.
Os dados mensurados física e/ou financeiramente, referem-se a fatos
contábeis de natureza operacional, financeira e econômica, que afetam a
posição patrimonial e financeira da empresa na linha do tempo.
Nakagawa, Sistema Contábil
O sistema contábil é orientado por uma série de regras, estas controlam a

entrada, processamento, avaliação e saída de dados. A entrada dos dados

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respeitam os Postulados Ambientais da Contabilidade, após respeitados esses,

são registrados de acordo com os processos internos da empresa.
As informações são processadas e registradas a fim de demonstrar em
relatórios oficiais (diário, razão, auxiliares e as demonstrações) aos gestores e
agentes tomadores de decisões a posição econômica e financeira da entidade.
Um dos principais controles que verificamos é o Plano de Contas das
empresas, pois através deste, controlamos os principais eventos de forma a
adequar a informação a necessidade de leitura desses dados.
Premissas do Modelo Contábil

Catelli (1999.318) propõe algumas considerações básicas que devemos
nortear o desenvolvimento de um sistema de informação contábil.
1. as informações contábeis destinadas a usuários externos não suprem
adequadamente os modelos decisórios dos usuários internos;
2. os usuários internos são os gestores, ou seja, os responsáveis pela tomada
de decisões sobre os diversos eventos econômicos empresariais, tais como
compras, vendas, produção, finanças, entre outros;
3. o resultado global da empresa é formado pela soma dos resultados
analíticos das diversas atividades;
4. os responsáveis pela gestão econômica em sua esfera de responsabilidade
necessitam de informações adequadas a seus modelos de decisão;
5. os sistemas de informações contábeis devem dar o devido suporte
informativo a cada etapa do processo de tomada de decisões;
os sistemas de informações avaliação de desempenho devem impulsionar as
ações dos gestores para a otimização do resultado global da entidade;
6. os conceitos de mensuração aplicados ao sistema de informação devem
medir de forma lógica e racional os atributos dos objetos e eventos
econômicos.
Como podemos observar o sistema contábil basicamente utilizará de
informações dos subsistemas internos da empresa, tais como:

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Compras
Vendas
Contas a Receber
Contas a Pagar
Estoques
Recursos Humanos
Contabilidade de Custos
Responsabilidade Patrimonial
Orçamentos
Outros
Conceitos Fundamentais do sistema derivados das Premissas

Devemos seguir conceitos básicos na elaboração de um modelo, para tanto se
faz necessário relacionarmos estes. Em GECON de Catelli (1999.319), foram
estabelecidas as seguintes premissas.
Custo de oportunidade
Um conceito fundamental para a avaliação do resultado econômico das ativi-
dades e das áreas operacionais da empresa, no modelo de sistema de
informação proposto, é o de custo de oportunidade. Em termos práticos, o
custo de oportunidade corresponde à remuneração mínima exigida pelos
acionistas sobre seu investimento na empresa. Decompondo-se a empresa em
áreas de responsabilidades de acordo com sua estrutura de organização, é
possível verificar que todos os ativos e passivos estão sob a responsabilidade
de gestão de determinadas áreas.
Portanto, no sistema proposto, cada área deve “pagar” o custo de oportunidade
do acionista sobre os ativos que administra e “receber” a receita de oportunida-
de sobre os passivos sob sua gestão.
O custo de oportunidade do acionista sobre os ativos é calculado com base em
taxa de juro real de captação do mercado financeiro, a responsabilidade do
acionista sobre os passivos operacionais (fornecedores de bens e serviços) é
calculada com base em taxa de juro real de aplicação do mercado financeiro e

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a responsabilidade dos acionistas sobre os passivos exigíveis (empréstimos

bancários) é calculada com base em taxa de juro real de captação do mercado
financeiro.
Valor a vista
É o valor de um bem negociado na condição de pagamento a vista.
Custo financeiro da compra
Corresponde à diferença entre o valor da compra na condição realizada e o
valor da compra na condição de pagamento a vista.
Receita financeira da compra
Corresponde ao “benefício” que a área de compras gera para a empresa pela
decisão de comprar a prazo e não a vista.
Esse valor é obtido da seguinte forma:
RF = Receita financeira da compra
VC = Valor da compra na condição realizada

i = Taxa de aplicação do mercado financeiro
N = Prazo de pagamento da compra
Resultado financeiro da compra
O resultado financeiro da compra corresponde à diferença entre a receita fi-
nanceira da compra e o custo financeiro da compra.
Deve ser observado que o resultado financeiro da compra é função da decisão
da área de compras de comprar a vista ou a prazo, da taxa de custo de
oportunidade da operação (taxa de aplicação do mercado financeiro) e da taxa
de custo financeiro cobrado pelo fornecedor.
Receita operacional da compra
A receita operacional da compra corresponde à quantidade comprada e
transferida para a área de estocagem, valorizada pelo preço de transferência.
Nesse exemplo, consideramos o preço de transferência como o custo de
reposição a vista.

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CONTROLADORIA
Custo operacional da compra

O custo operacional da compra corresponde à quantidade comprada e trans-
ferida para o estoque, valorizada pelo custo de reposição a vista.
Resultado operacional da compra
Corresponde à diferença entre a receita operacional e o custo operacional da
compra.
Juro diferido do fornecedor
O juro diferido do fornecedor corresponde à contrapartida da receita financeira
da compra, que ajusta o valor nominal de fornecedor a valor presente, e que irá
converter-se em despesa no pagamento do compromisso com o fornecedor.
Resultado da área de compras
Corresponde à soma algébrica do resultado financeiro da compra com o resul-
tado operacional da compra, deduzido o valor das despesas departamentais da
área.
Receita financeira de aplicações
Corresponde ao valor nominal (correção monetária mais juros) obtido pela
aplicação da disponibilidade de caixa no mercado financeiro.
Perda monetária no caixa
Corresponde ao impacto inflacionário negativo sobre o valor da disponibilidade
de caixa.
Custo de oportunidade sobre caixa

Corresponde à “cobrança” do custo de oportunidade do acionista sobre a par-
cela de seu capital investido no caixa, gerenciado pela área financeira da
empresa.
Oportunidade do acionista sobre caixa
O custo de oportunidade sobre o caixa é uma despesa da área financeira, en-
quanto sua contrapartida, denominada oportunidade do acionista sobre o caixa,
é uma receita da área de acionistas.
Resultado de aplicações
Corresponde ao saldo obtido após a dedução do valor da perda monetária no
caixa, do valor do custo de oportunidade sobre o caixa e do valor da receita

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financeira de aplicações.
Ganho monetário sobre fornecedores
Corresponde ao impacto inflacionário positivo sobre o valor das contas a pagar
a fornecedores, sob a gestão da área financeira.
Receita de oportunidade sobre fornecedores
Corresponde à responsabilidade do acionista sobre o valor de contas a pagar a
fornecedores, reconhecida como receita da área financeira.
Responsabilidade do acionista sobre fornecedores
Corresponde à contrapartida da receita de oportunidade sobre fornecedor da
área financeira, sendo, portanto, uma despesa da área de acionistas.
Custo financeiro de fornecedores
Corresponde ao custo financeiro do fornecedor do período da área financeira,
reconhecido como custo no momento do pagamento do compromisso com o
fornecedor. Esse valor é baixado da conta juro diferido de fornecedor.
Resultado de fornecedores
Corresponde ao valor do ganho monetário sobre fornecedores, mais a receita
de oportunidade sobre fornecedores, menos o custo financeiro de
fornecedores.
Receita financeira de clientes
Corresponde à receita financeira do cliente, reconhecida como receita da área
financeira no momento do recebimento do valor devido pelo cliente. Esse valor
é baixado da conta juro diferido de clientes.
Perda monetária sobre clientes
Corresponde ao impacto inflacionário negativo sobre o valor da conta a receber
de clientes.
Custo de oportunidade sobre clientes
Corresponde à “cobrança” do custo de oportunidade do acionista sobre a par-
cela de seu capital investido em contas a receber de clientes, gerenciado pela
área financeira da empresa.
Oportunidade dos acionistas sobre clientes
O custo de oportunidade sobre clientes é uma despesa da área financeira, en-
quanto sua contrapartida, denominada oportunidade do acionista sobre

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clientes, é uma receita da área de acionistas.

Resultado de clientes
Corresponde ao saldo obtido pela dedução da perda monetária de clientes e do
custo de oportunidade sobre clientes do valor da receita financeira de clientes.
Resultado da área financeira
Corresponde à soma algébrica dos resultados de todas as atividades da área
financeira, deduzidas as despesas departamentais da área.
Ganho de estocagem
O ganho real de estocagem corresponde à diferença entre o ganho nominal de
estocagem e o custo de oportunidade inflacionário sobre o estoque. O ganho
nominal de estocagem corresponde ao incremento do valor específico do bem
no período de tempo.
O custo de oportunidade inflacionário corresponde à valorização mínima que o
bem deveria proporcionar nesse mesmo período de tempo.
Custo de oportunidade sobre estoques
Corresponde à “cobrança” do custo de oportunidade do acionista sobre a
parcela de seu capital investido em estoques, gerenciado pela área de
estocagem.
Oportunidade dos acionistas sobre estoques
O custo de oportunidade sobre estoques é uma despesa da área de estoca-
gem, enquanto sua contrapartida, denominada oportunidade do acionista sobre
estoques, é uma receita da área de acionistas.
Resultado da área de estoques
Corresponde ao saldo obtido após a dedução do valor do custo de oportuni-
dade sobre estoques e das despesas departamentais da área, do valor do
ganho real de estocagem.
Receita operacional de vendas
Corresponde à quantidade vendida valorizada pelo preço de venda a vista.
Custo operacional das vendas

Corresponde à quantidade vendida valorizada pelo custo de reposição a vista
na data da venda.

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Resultado operacional de vendas

Corresponde à diferença entre a receita operacional e o custo operacional de
vendas.
Receita financeira da venda
Corresponde à diferença entre o valor da venda na condição realizada e o valor
da venda na condição de recebimento a vista.
Custo financeiro da venda
Corresponde ao “sacrifício” financeiro que a área comercial gera para a em-
presa pela decisão de vender a prazo e não a vista. Esse valor é obtido da
seguinte forma:
DF = Custo financeiro da venda

VV = Valor da venda na condição realizada
i = Taxa de captação no mercado financeiro
n = Prazo de recebimento da venda
Resultado financeiro da venda
Corresponde à diferença entre o valor da receita financeira da venda e o custo
financeiro da venda.
Resultado da área comercial
Corresponde à soma algébrica do resultado financeiro e do resultado opera-
cional da venda, deduzido o valor das despesas departamentais da área.
Resultado das áreas
E obtido pelo somatório dos resultados das diversas áreas da empresa. Cor-
responde ao resultado econômico total (operacional e financeiro) de todas as
atividades da empresa, após o “pagamento” do custo de oportunidade dos
acionistas.
Resultado da área - acionistas
É obtido pela soma algébrica dos custos de oportunidade “cobrados” das di-
versas áreas e das receitas de oportunidade “pagas” à área financeira.

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Resultado da empresa
Corresponde ao resultado das áreas operacionais mais o resultado da área -
acionistas.
ESTRATÉGIA
“ Sem uma estratégia a organização está como um navio sem o leme,

navegando em círculos”. (Joel Ross e Michael Kami – The McGraw-Hill
Companies, Inc. 1998).
A analogia citada acima, reflete o quão importante é, o papel da

estratégia dentro da organização. Veremos que, a influência dela em todas os
departamentos da empresa, agilizam o processo operacional, resultando no
cumprimento das metas estabelecidas no planejamento.
6.1 - Conceitos
Existem duas correntes que conceituam estratégia. Primeiramente, a
que estabelece claras distinções entre metas (ou objetivos) e estratégias e,
segundamente, a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratégia.
Na primeira considera-se a estratégia como ações por meio das quais as
organizações tentam alcançar a consecução de seus objetivos estratégicos
(Andrews, 1977), ou as estratégias são categorias amplas ou tipos de ações
para alcançar objetivos estratégicos (Johnson, 1997). Certamente constatamos
que os objetivos ou metas estão separados da estratégia da empresa, que é
vista para o todo. O cumprimento das metas e objetivos, é o ponto de partida
para que a estratégia se concretize.
Na segunda, a estratégia corporativa é o conjunto dos principais
objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos essenciais para
conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que
classe de negócio a empresa está ou deseja estar (Andrews, 1977), ou a
estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de
uma empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos

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necessários para alcançar essas metas (Chandler, 1962). Neste caso, os

objetivos de uma empresa estão dentro de sua estratégia.
Digamos que, toda empresa tem objetivos, porém, nem toda empresa
elabora ou executa uma estratégia. Seguindo a linha de raciocínio da segunda
corrente, grande parte das empresas executam estratégias sem ao menos
saber o que é ou o porquê. Algumas tornam as estratégias formais, mas a
grande maioria não. Ambas as definições acima podem ser válidas. As
organizações desenvolvem planos para o futuro e também extraem padrões de
seu passado.
6.2 - Porque são necessárias as estratégias
Para pró - ativamente definir como o negócio de uma empresa será
administrado e também, para moldar as ações independentes e decisões dos
gerentes e empregados em um plano coordenado de longo prazo para a
empresa (imaginem um barco sem o leme!!!).
Os cinco Ps da Estratégia (MINTZBERG, 1998)
Estratégia como Perspectiva
A estratégia é ma perspectiva, um panorama, uma visão e, seu conteúdo

implica não somente a escolha de uma posição, mas uma maneira particular de
perceber o mundo. Esta definição sugere que a estratégia é concebida com a
intenção de regular um comportamento determinado.
Estratégia como Posição
A estratégia é uma posição ou postura, em particular, um meio para

situar uma organização em seu “ meio ambiente”, isto é, a localização de
determinados produtos em determinados mercados. Basicamente, qual produto
oferecer, para quem oferecer e aonde oferecer.

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Estratégia como Plano
Uma direção conscientemente determinada, um guia ou curso de ação

para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, um caminho pretendido. Aqui
encontram-se os objetivos e metas a serem cumpridos.
Estratégia como Padrão
Consciência em um comportamento ao longo do tempo, um fluxo de

ações que atingem a estratégia como perspectiva, ou seja, ações que não
estavam previstas pela alta cúpula corporativa, executadas pelas partes
inferiores que estão mais próximas da operação da atividade da empresa.
Estratégia como Pauta (Estrategema)
É um truque, uma manobra específica para enganar um oponente ou

concorrente. Ações tomadas em função de alavancar vendas, ganhar mercado,
apresentar-se à sociedade em um determinado momento, com uma rápida
duração.
Estratégia Deliberada
São as intenções estratégicas plenamente realizadas.
Estratégia Emergente
Estratégia na qual um padrão realizado não era expressamente

pretendido.

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CONTROLADORIA
A Estratégia planejada é reativa a mudanças das circunstâncias.
ESTRATÉGIAS
INTENÇÕES DELIBERADAS
ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGIAS
REALIZADAS
ESTRATÉGIAS NÃO
REALIZADAS
ESTRATÉGIAS
EMERGENTES
Estratégia
Planejada
ou
intencional
ES
TRATÉGIA
ATUAL
Reações de
adaptação
às
circunstânci
as mutantes
FONTE (MINTZBERG Y QUINN, 1993, p.16)

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Níveis da Estratégia em uma empresa diversificada
Responsabilidad
e dos
administradores
a nível
corporativo
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Responsabilidade
dos administradores
gerais a nível
corporativo do
negócio
ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO
Responsabilidad
e dos gerentes
funcionais
ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Responsabilidad
e dos gerentes
operacionais
ESTRATÉGIAS
OPERACIONAIS
Níveis de estratégia em uma empresa de um único negócio
Responsabilidade
dos
administradores a
nível executivo ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
Responsabilidade
dos gerentes
ESTRATÉGIAS
funcionais
FUNCIONAIS
ESTRATÉGIAS
Responsabilidade OPERACIONAIS
dos gerentes
operacionais

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CONTROLADORIA
Definição de missão e visão empresarial
VISÃO
É a perspectiva de futuro que se tem, ampla e de longo prazo.
MISSÃO
É a proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização ou

empresa existe. É a determinação de “onde a organização quer ir” e de sua
razão de ser.
OBJETIVO
Alvo ou ponto que se pretende atingir.
META
Quantificação, com prazos e responsabilidades definidas, dos objetivos

estabelecidos.
Importância da visão e da missão empresarial
A visão e missão ajudam a concentrar o esforço das pessoas para uma

direção comum; ajuda a assegurar que a empresa não persiga propósitos
conflitantes; serve de base lógica para a alocação (aplicação) de recursos;
estabelece áreas amplas de responsabilidades dentro das organizações e;
serve como base para o desenvolvimento dos objetivos empresariais.

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CONTROLADORIA
Informações que podem estar contidas na missão empresarial
1 – Produto ou serviço da organização;
2 – Mercado (clientes, quem são, onde estão, etc.);
3 – Tecnologia;
4 – Filosofia da empresa (crenças, valores e políticas);
5 – Autoconceito da empresa
visão/missão que a organização tem de si mesma, em geral avaliando

seus pontos fortes e fracos, a concorrência e a capacidade de sobreviver no
mercado.
6 – Imagem pública
imagem que o público forma, e que pode ser provocada pela própria
empresa.
MISSÃO vs VISÃO
UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO UMA VISÃO ESTRATÉGICA SE

FOCALIZA EM ATIVIDADES DE REFERE AO CAMINHO DO
NEGÓCIOS ATUAIS. NEGÓCIO FUTURO DA
EMPRESA.
• EM QUAIS NEGÓCIOS A
EMPRESA ESTÁ AGORA. • TIPO DE EMPRESA QUE
• NECESSIDADES DOS A ORGANIZAÇÃO
CLIENTES QUE ESTÃO DESEJA SER.
SENDO ATENDIDAS • NECESSIDADES DOS
CLIENTES QUE DEVEM
SER SATISFEITAS NO
FUTURO

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CONTROLADORIA
Algumas declarações de missão e visão
Proconsul - Consultoria
VISÃO: Ser reconhecida até 2010, como uma das melhores empresas
na área de consultoria empresarial à micro e pequenas empresas em Curitiba e
Região Metropolitana, pela contribuição ao desenvolvimento destas entidades
e da sociedade paranaense.
MISSÃO: Assessorar com qualidade, competência e honestidade, as

micro e pequenas empresas visando a maximização dos resultados positivos
das suas atividades empresariais e, muito mais que isto, visando a satisfação
desses clientes, transformando-os em verdadeiros parceiros.
Turma de Especialização em Controladoria e Finanças – PUCPR 2002
MISSÃO: Compartilhar conhecimentos, visar o futuro e fazer a diferença.
Eurocar (indústria de reparos automotivos – Curitiba)
MISSÃO: Surpreender as expectativas de nossos clientes nos tornando

a melhor alternativa em reparos e consertos de veículos.
Copel
MISSÃO: Atuar de forma rentável na área de energia, satisfazendo com

qualidade as necessidades de seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento econômico, tecnológico e social do Paraná.
VISÃO: Ser, até 2002, reconhecida como a melhor cia energética por
seus clientes, empregados e acionistas pela excelência de sua gestão.

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CONTROLADORIA
McDonald´s Corporation
VISÃO: A visão é dominar a indústria global de serviços de alimentos. O

domínio global significa estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação
do cliente, ao mesmo tempo que se incrementa a participação de mercado e a
lucratividade por meio de nossas estratégias de conveniência, valor e
execução.
Disney
MISSÃO: Tornar as pessoas felizes.
3M
MISSÃO: Resolver problemas pendentes de maneira inovadora.
Johnson & Johnson
MISSÃO: A empresa existe para aliviar a dor e a doença.
Nike
MISSÃO: Ser um veículo para se vivenciar a alegria e a emoção de

competir, vencer e esmagar adversários.
Giacomet Marodim (madeireira)
MISSÃO: Preservar fauna e flora, gerar desenvolvimento, manter o

equilíbrio entre os seres humanos, progresso e natureza.
Israel
MISSÃO: Proporcionar um lugar seguro na terra ao povo judeu.

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CONTROLADORIA
Madre Tereza
MISSÃO: Levar esperança e ternura ao próximo.
FORD
VISÃO: Democratizar o automóvel. (início do século XX)
Wall Mart
VISÃO: Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões até o ano 2000.
Kodak
VISÃO: Ser a melhor do mundo no que se refere à produção de imagens

químicas e eletrônicas.
Pepsi
VISÃO: Superar a Coca.
Marriot (hoteleira)
MISSÃO: Fazer com que as pessoas que estão longe de casa sintam
que estão entre amigos e que são queridas.
Merk (laboratórios)
MISSÃO: Nosso negócio é preservar e melhorar a vida do ser humano.
Stanford (universidade)
MISSÃO: Ampliar e aperfeiçoar o conhecimento humano.

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CONTROLADORIA
Otis Elevator
MISSÃO: Proporcionar a qualquer cliente um meio para mover pessoas
e coisas em qualquer direção e em distâncias curtas, com maior confiabilidade
que qualquer empresa similar no mundo.
Microsoft Corporation
VISÃO: Nossa visão impulsiona tudo o que fazemos: Um computados
em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como
instrumento que confira poder.
Intel
MISSÃO: Proporcionar à industria de computação chips, boards,
sistemas e software. Os produtos da Intel são usados como “bases” para a
criação de sistemas de computação avançados dirigidos aos usuários de PC’s.
A missão da Intel é ser a principal fornecedora de bases para a indústria de
computação em todo mundo.
Compaq
MISSÃO: Ser a principal fornecedora de PC’s e de servidores para todo
tipo de clientes.
Sony
VISÃO: Tornar-se a empresa que mais contribui em todo mundo para
modificar a imagem dos produtos japoneses como sendo de baixa qualidade
(anos 50).
Citicorp
VISÃO: Tornar-se a instituição financeira mais poderosa, mais presente,
mais abrangente que já existiu no mundo.

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CONTROLADORIA
As informações na estratégia das empresas e a competitividade sistêmica

O Relatório do Grupo “Inteligência Econômica e Estratégia das Empresas”
presidido por Henri Martre a serviço do “Comissariado Geral do Plano”, do
Governo Francês, publicado em francês em 1994, após ressaltar que a
despeito da existência de novas relações de “cooperação —concorrência” entre
as empresas é de se esperar uma crescente agudização da competição
comercial e tecnológica em nível mundial, sugere que:
“A complexidade crescente das relações concorrenciais sobre esses diferentes
mercados e situações conduz as empresas, os Estados e as coletividades
locais a elaborar novas formas de enfrentar a realidade. A eficácia de tais
comportamentos repousa sobre o desenvolvimento de verdadeiros dispositivos
de gestão estratégica de informação no interior de sistemas de inteligência
econômica. Sua existência permite aos diferentes atores e interesses antecipar
a situação dos mercados e a evolução da concorrência, detectar e avaliar as
ameaças bem como as oportunidades disponíveis, para então definir as ações
ofensivas e defensivas mais bem adaptadas a suas estratégias de
desenvolvimento.”2
Nos termos desse documento, a noção de “inteligência econômica” ultrapassa
as ações parciais já conhecidas, tais como a “documentação”, o
“monitoramento tecnológico” e as demais atividades conectadas com o
tratamento das informações, pelo fato de as absorver e inserir em uma
teleologia uma finalística definida, qual seja, a sobrevivência e expansão
estratégica da empresa. Assim, o relatório sugere uma explicitação para essa
noção, segundo a qual:
“A inteligência econômica pode ser definida como o conjunto das ações coor-
denadas de pesquisa, de tratamento e de distribuição em função da sua ex-
ploração, da informação útil aos atores econômicos. Essas diversas ações são
conduzidas legalmente com todas as garantias de proteção necessárias à
preservação do patrimônio da empresa, nas melhores condições de qualidade,
rapidez e custo.”3
Com essa conceituação fica clara a crucial importância da informação para o
próprio destino das empresas, evitando-se que cada uma das diversas tarefas

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CONTROLADORIA
que o compõem definam em base as suas específicas necessidades, todas

obviamente importantes, um comportamento rígido qualquer, quando uma
dessas tarefas detecta que, por exemplo, uma inovação de processo de um
dos concorrentes, um novo material utilizado experimentalmente em empresa
de outro setor, uma recém-associação de um concorrente em determinado
mercado, ou uma nova regulamentação governamental em país de mercado
importante para a empresa, podem conduzir a uma grave e indesejável
afetação dos interesses futuros da companhia.
A crescente consciência de que os destinos das empresas podem ser
impulsionados e/ou protegidos de ameaças concorrenciais vem conduzindo-as,
em muitos casos, a contratar serviços de consultoria especializados em
informações para específicos e cruciais pontos de seus monitoramentos, de
forma suplementar aos desenvolvidos pela própria companhia. Assim, por
exemplo, uma empresa antes de decidir aplicar determinada soma de recursos
em pesquisa e desenvolvimento (P&D) na extração de componentes vegetais
da área de bio-fármacos pode buscar apoios externos que lhe forneçam
informações sobre o estado-da-arte das pesquisas de seus concorrentes, da
existência ou não de possíveis essências substitutivas da que se pretende
obter etc. Com isto vem surgindo, formando-se e recompondo-se toda uma
verdadeira “indústria de informações sensíveis” devidamente especializadas no
monitoramento científico e tecnológico, monitoramento de informações
concorrenciais, e ainda, de produtos novos, de patentes, de mercados, de
nomes e especializações, de marcas e de direitos autorais etc., fazendo com
que parte dos antigos atores setorializados da área de informações,
documentalistas, bibliotecários, advogados, tecnólogos, engenheiros,
cientistas, economistas etc., atuantes nos diversos bancos de dados,
aproximem-se dos antigos operadores dos serviços de inteligência política e
militar, para criar empresas de “inteligência econômica”. E definitivamente não
estamos nos referindo a “espionagem industrial”.
Martinet e Marti (1995) alertam-nos que não há nada de revolucionário na
“inteligência econômica das empresas”, as quais já a realizavam há muito
tempo sob outras designações, mas reconhecem, entretanto, que, centrada

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CONTROLADORIA
nessa concepção, está emergindo todo um conjunto de métodos e ferramentas

unificadas em um corpo comum, o qual constitui talvez a base para uma nova
profissão. Os métodos de identificação das necessidades de informações das
variadas clientelas, as ferramentas de coleta de informações, e as ferramentas
e métodos de tratamento, de síntese, de proteção, e de sua difusão,
constituiriam o seu cerne.
Mas a complexidade das tarefas de inteligência econômica das empresas não
significa que o uso das informações como elemento estratégico
necessariamente exija todo o aparato que supõe-se esteja mobilizado pelas
gigantescas corporações internacionais. Inclusive porque, como vimos
anteriormente, o termo estratégico supõe debruçar-se sobre as informações
consideradas sensíveis a cada momento e a cada grau relativo de
desenvolvimento de cada empresa. Não há um modelo rígido de itens a
pesquisar ou monitorar.
Para um pais como o Brasil, onde um enorme contingente de empresas possui
um baixo grau relativo de desenvolvimento, quando comparados com as
empresas do mesmo setor em escala mundial, toda uma série de
procedimentos simples e baratos, ou pelo menos acessíveis, nessa área de
inteligência, poderiam ser desenvolvidos pelas empresas, de modo individual,
em grupos ou ate mesmo pelos seus organismos de representação de classe,
diretamente ou por contratos com entidades de pesquisa privadas, públicas ou
acadêmicas.
Um dos exemplos nesse sentido constitui-se no exame sistematizado das
patentes de inovações registradas nos órgãos concedentes, a partir de
métodos referenciais específicos e em função de determinadas necessidades
prévias estabelecidas pelos ou em conjunto com os futuros usuários. Para esse
exemplo, um precioso instrumental analítico de auxílio foi publicado em língua
francesa pelo Professor Jakobiak em 1994. Tal como os aportes da própria
engenharia reversa, a análise dos registros de patentes, pelo que explicitam,
mas também às vezes pelo que pretendem esconder, constitui um manancial
de informações de extrema utilidade para o avanço dos padrões tecnológicos
das empresas, tanto para aquelas que dispõem como para as que ainda não

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CONTROLADORIA
estruturaram suas próprias unidades de P&D.

No amplo Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira contratado pelo
MCT/FINEP no âmbito do PADCT, e em suas conclusões gerais publicado em
livro em 1994, explicita-se a idéia de que a competitividade para uma nação
“é o grau pelo qual ela pode, sob condições livres e justas de mercado, pro-
duzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente ao teste dos merca-
dos internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda
real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma
nação. E também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e
para a capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais”
(Coutinho e Ferraz, 1994: 17).
A competitividade das empresas que operam dentro e exportam a partir das
fronteiras de um país constitui-se no núcleo essencial da competitividade
internacional das economias nacionais. Embora isso persista sendo verdade,
estudos da OCDE sugerem além disso que as características do sistema
econômico afetam odesempenho das empresas. Entre tais características são
apontadas a ordenação macroeconômica, as infra-estruturas, o sistema político
institucional e as características sócio-econômicas dos mercados nacionais.
Logo, como a competitividade depende de fatores situados dentro e fora das
empresas, é adequado afirmar-se que a competitividade é sistêmica.
No citado estudo, além dos fatores internos às empresas, e os estruturais (ou
setoriais), outros que também determinam a competitividade da indústria, e
estão relacionados como fatores sistêmicos, são: os macroeconômicos (taxa
de juros, oferta de crédito, taxa de câmbio), os político-institucionais (tributação,
poder de compra do Estado, esquemas de apoio ao risco tecnológico), os
regulatórios (políticas de proteção à propriedade intelectual, de proteção ao
consumidor, de defesa da concorrência, a legislação ambiental), os infra-
estruturais (disponibilidade, qualidade e custos dos transportes, das
telecomunicações, da energia e de serviços tecnológicos), os sociais (a
qualificação da mão-de-obra, as políticas de educação e formação de recursos
humanos, a política trabalhista e de seguridade social, o grau de exigência dos
consumidores), os internacionais (as tendências do comércio internacional, os

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CONTROLADORIA
fluxos internacionais de capital, de investimento de risco e de tecnologia, as

relações com organismos multilaterais, acordos internacionais, políticas de
comércio exterior), e ainda os aspectos relativos à distribuição espacial da
produção.
Esse conjunto extremamente analítico de fatores de competitividade, adequado
a um estudo da profundidade do que foi realizado na citada publicação, não
deve tornar-se opaco à percepção do leitor de que, no interior de cada
empresa, entidade pública ou privada responsável por alguma das políticas
citadas, e do próprio Estado, a adequada obtenção, produção e gestão das
informações é um elemento crucial na definição de suas performances.
Além disso, as inter-relações entre as múltiplas e diversas entidades privadas e
públicas necessárias ao desenrolar dos processos produtivos vai
“mediatizando”, isto é, vai tornando médias as diferentes produtividades do
trabalho de cada entidade envolvida. Deste modo pode ficar claro o significado
de afirmações do tipo: tal empresa é extremamente competitiva na produção de
determinado equipamento, mas não consegue exportar porque o sistema de
transporte até os navios são proibitivos, ou ainda porque os componentes e
matérias-primas que compra de seus fornecedores são de baixa qualidade e de
custos elevados com relação aos idênticos componentes que são adquiridos
pelos seus concorrentes localizados em outros países.
Informação Globalização na Era do Conhecimento
Lastres, M.M. e Albagli Sarita (organizadoras) – Rio de Janeiro, Campus

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CONTROLADORIA
Modelo de Gestão
Define as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de

como a empresa vai ser administrada.
Para evitar que sejam tomadas decisões conflitantes com os objetivos
principais da empresa, é que se deve definir um modelo de gestão e este deve
integrar-se com o modelo de decisão, informação e mensuração.
Toda empresa possui um modelo de gestão, que pode ser explícito ou não. É
um fator determinante de como os gestores tratam dos problemas estratégicos
e operacionais da organização. Modelo é a representação abstrata e
simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais, podendo-se
entender então modelo de gestão como sendo a “representação abstrata, por
meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e
regras que orientam o processo administrativo da empresa.”
Como se pode ver o modelo de gestão é influenciado pela missão
organizacional e obviamente que as crenças e valores dos gestores principais
exercem uma influência enorme sobre o tipo de gestão adotada. Percebe-se
através destes conceitos que o modelo de gestão existente na organização
deve proporcionar a condição de que todos os processos sejam
adequadamente avaliados, no momento certo e na qualidade necessária.
Para evitar que sejam tomadas decisões conflitantes com os objetivos
principais da empresa, é que se deve definir um modelo de gestão e este deve
integrar-se com o modelo de decisão, informação e mensuração.
Estilo de Gestão
Forma como a autoridade será distribuída, como será exercido o controle das
operações e consequentemente da empresa como um todo. Comumente
encontramos dois tipos básicos de estilos de gestão: gestão participativa e
centralizada.

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CONTROLADORIA
Processo de Gestão
O processo de gestão deve ser o elemento de integração dos objetivos

específicos com os objetivos globais de uma organização, desta forma serve
de apoio ao processo de tomada de decisão e atinge seus objetivos através
das seguintes funções: Planejamento estratégico, Planejamento operacional,
programação, execução e controle.
Modelo de Decisão
Define como vão ser coordenadas as ações para que determinado objetivo seja
alcançado. Auxilia na escolha da melhor alternativa, entre diversos cursos de
ação. O modelo de decisão deve voltar-se para o futuro, tratando-se também
do modelo que orienta a tomada de decisões no planejamento do próprio
sistema de informações. Decisão pode ser definida como sendo a escolha de
uma ação (ou um curso de ações) em um determinado ponto do tempo. Para
diversos estudiosos do assunto, o objetivo do modelo de decisão é "alcançar a
otimização do resultado em termos de empresa e de áreas." E ainda que
"modelo de decisão é uma definição de como vão ser combinados cursos de
ação para que determinado estado da natureza seja alcançado, é um molde
para escolher a alternativa a ser objetivada".
Modelo de Informação
A informação tem como principal característica habilitar a organização a

alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis: pessoas,
materiais, equipamentos, tecnologias, dinheiro e outros.
O modelo de informação tem como função principal proporcionar a adequação
do sistema de informação ao processo de decisão (Figueiredo e Caggiano,
1997:34). Esse modelo deve fornecer informações adequadas aos gestores
para que estes possam definir-se por alternativas consistentes na tomada de

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CONTROLADORIA
decisões. Quanto melhor forem atendidas as necessidades informacionais dos

gestores, mais eficaz será o modelo de informação.
Para Mosiman e Fisch (1999:59), o modelo de informação é aquele que se
preocupa com a captação dos dados, seu tratamento (processamento) e a
distribuição da informação.
Modelo de Mensuração
Expressa em forma de padrão, as metas já claramente definidas em relação às

quais as decisões serão tomadas.
Mensurar está relacionado com o ato de medir, de calcular, de determinar valor
a alguma coisa. Modelo de mensuração, então, pode ser entendido como a
forma que será utilizada pelo modelo de informação para a atribuição de
valores aos fatos ou eventos que, medidos, serão utilizados como informações
úteis no processo decisório.
A importância da mensuração reside na atribuição de valores numéricos a
objetos ou eventos de caráter econômico, como base para a tomada de
decisões.
Sistema de Informação Contábil-Gerencial
Um aspecto fundamental da Controladoria é o uso da informação contábil como

ferramenta para o empresário.
Para uma efetiva utilização dessa ferramenta é necessário que o usuário da
informação (Administradores e empresários) tenham um conhecimento relativo
em Contabilidade Financeira e que a relação Custo Vs. Benefício na
construção da informação seja favorável, ou seja, o custo para se obter a
informação não pode ser maior do que o seu valor para a entidade.

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CONTROLADORIA
Estruturação de um Sistema de Informação Contábil Gerencial
A estruturação de um Sistema de Informação Contábil Gerencial depende

sobremaneira da implementação de um SIG - Sistema de Informação Gerencial
eficaz, onde podemos verificar a relação entre três variáveis complementares:
• Sistema - Unidades autônomas que se interrelacionam dentro de uma

cadeia de processos operacionais numa entidade, como por exemplo
Compra, Venda e Produção, processos mais específicos como Contas a
Pagar, Tesouraria, Cobrança, etc.
• Informação - Um dado ou elemento disponível e que seja útil, desejável e

tempestivo e que geralmente vem acompanhada de um efeito surpresa no
usuário.
• Gerencial - É a informação que possibilita a tomada de decisão, ou seja,

favorece o gerenciamento de um empreendimento através de sua análise.
O sistema de informação contábil-gerencial é composto dos seguintes

conceitos:
• Orçamento
• Custos
• Contabilidade
Sistema Integrado de Informações
O sistema que integra as áreas da empresa caracteriza-se por incluir não

apenas dados e informações de caráter contábil e financeiro, mas também de
natureza física e qualitativa (produtividade)

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CONTROLADORIA
Exercícios de fixação
Primeira “bateria”
1) Imagine que você é o responsável pela área de Controladoria de uma

determinada empresa, e será o responsável por implementar um modelo
de gestão. Com esta responsabilidade, identifique/elabore:
Segmento de atuação da empresa

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Crenças e valores para a empresa

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Missão da empresa
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Visão da empresa
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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CONTROLADORIA
2) Com os eventos econômicos listados a seguir, assuma valores e

quantidades e identifique os aspectos operacionais, econômicos,
financeiros, e patrimoniais de cada um deles:
1) Compra a prazo de mercadoria para estoque.
Quantidades:_____________________________________________________
Valores:_________________________________________________________
Aspectos operacionais:_____________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Aspectos econômicos:_____________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Aspectos financeiros:______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Aspectos patrimoniais:_____________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2) Venda a prazo.
Quantidades:_____________________________________________________
Valores:_________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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3) Contratação de funcionários.
Quantidades:_____________________________________________________
Valores:_________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4) Compra financiada de imobilizado.

Quantidades:_____________________________________________________
Valores:_________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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CONTROLADORIA
3) A seguir, damos várias situações em que se pode encontrar para a

tomada de decisão. Descreva resumidamente para cada uma delas: o
exame do problema, os diversos cursos de ações possíveis que você
consegue identificar e qual a implementação da solução a ser adotada.
a. Implantação de um sistema de informação de logística.
Problema:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ações possíveis:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Solução adotada:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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CONTROLADORIA
b. Aquisição de uma empresa concorrente.
Problema:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ações possíveis:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Solução adotada:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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c. Comprar à vista ou a prazo.
Problema:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ações possíveis:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Solução adotada:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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d. Implantação de um sistema de remuneração variável.
Problema:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ações possíveis:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
Solução adotada:
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_______________________________________________________________
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CONTROLADORIA

Prof. Cláudio Marcelo R Cordeiro,

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

O PROCESSO DE GESTÃO DA CONTROLADORIA

Em função da amplitude e da abrangência, ocorrem algumas dificuldades para

As cinco dimensões do planejamento segundo Steiner (1969:12):

a) Corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa,

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

O próprio Steiner, comenta que todas dimensões não são mutuamente

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

fatores de modo que possa exercer influência; o planejamento é ainda um

O planejamento em conseqüência de sua própria natureza, não pode ser

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

a) Princípios gerais de planejamento

São quatro os princípios gerais:

No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos

a.2) o princípio da precedência do planejamento, que significa estabelecer qual

a.3) o princípio da maior penetração e abrangência, em função das

a.4) o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O objetivo do

- Eficiência/eficácia ler comentários anteriores - efetividade = manter-

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

b) Princípios específicos do planejamento

De acordo com Acroff (1974:28) são quatro princípios de planejamento assim

b.1) Planejamento participativo: o plano não é o principal produto, mas o

b.2) Planejamento coordenado: o planejamento projetado de forma que todos

b.3) Planejamento integrado: todos os vários escalões da empresa devem

b.4) Planejamento permanente: devidos às turbulências ocorridas pelo

Encontramos de acordo com Ackoff (1974:4) três tipos de filosofias de

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

Habitualmente os planejamentos começam com a determinação dos objetivos

Sendo esta filosofia baseada no orçamento e em suas projeções sua

Os seus objetivos são formulados em termos quantitativos e reduzidos a uma

- baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

- O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza,

Simplificando a filosofia da adaptação, busca o desenvolvimento do equilíbrio

Encontramos o planejamento constituído de cinco partes formais adaptadas de

- Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

- Planejamento de implantação e controle: correspondem à atividade de

A fim de melhor estudar o assunto, estaremos considerando os planejamentos

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

Diferenças entre os planejamentos

Em conformidade com a conceituação elaborado por Oliveira (1999:47), este

- Planejamento estratégico em relação ao planejamento tático:

Discriminação Estratégico Tático

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Fins e meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

- Planejamento tático em relação ao planejamento operacional:

Discriminação Tático Operacional

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Fins e meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Material organizado pelo professor Cláudio Marcelo R Cordeiro, MSc.

Em nossos trabalhos a seguir, estaremos dando maior ênfase aos

Processo de planejamento e gerenciamento estratégico

Como já verificamos o planejamento estratégico, está voltado a um processo

O processo de gerência estratégica, visa através das