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Termos Tcnicos de Administrao

importante ter metas, mas tambm fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. (Bernadinho) 01) Administrar dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. 02) Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela organizao que criam obstculos sua ao estratgica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. 03) BSC Balanced Scorecard uma nova abordagem para administrao estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem vrias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gesto pblica e privada. O BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado para o gerenciamento e medio de performance atravs de indicadores que refletem objetivamente os resultados alcanados. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC fornece uma abordagem holstica para o acompanhamento da performance, indo alm da abordagem tradicional,
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normalmente estruturada sobre indicadores de natureza financeira. Muito embora o modelo originalmente esteja estruturado contemplando quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento, no h restries para novas abordagens, considerando a natureza e os propsitos maiores das instituies. O BSC um sistema de gesto no apenas um sistema de medidas que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-las em aes. 04) Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming processo similar ao mtodo de investigao cientfica: hiptese, experimento e teste da hiptese. O Ciclo de Deming um mtodo que tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o atingimentos dos resultados

Do (execuo): realizar, executar as atividades. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios. Eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
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Diagrama do Ciclo PDCA

05) Clima organizacional representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho. 06) Cultura organizacional a experincia que o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. 07) Diretrizes instrues que norteiam o estabelecimento das aes para se alcanar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria da oferta de gua em quantidade e qualidade nos grandes centros urbanos. 08) Efetividade realizar a coisa certa para modificar a realidade. A efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o processo. A imprecisa definio dos objetivos torna-se uma fonte de
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problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto , foi realmente efetiva. 09) Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um gerente, por exemplo, ter sido eficiente, mas se este trabalho no alcanar os resultados esperados, ento no ter sido um trabalho eficaz. 10) Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. 11) Estratgia a forma traada por uma organizao para alcanar o conjunto dos seus objetivos. A definio de objetivos, em si, no implica em uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento. Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos (como escassez de recursos, resistncias de outros atores...) e as formas de superao. 12) Fluxograma um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes
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feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. 13) Gesto estratgica a atualizao contnua do plano estratgico, por meio do monitoramento do ambiente e de seus reflexos sobre o sistema (organizao responsvel pelo plano), no caso o MPGO, bem como das aes e indicadores de resultados propostos no planejamento. 14) Indicadores - uma unidade de medida estabelecida como marcador de uma situao. Permite estabelecer o seu estgio atual e sua variao no tempo, a partir de intervenes realizadas. Caractersticas de um indicador ser representativo; fcil de entender (a facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamental para a sua utilidade); testado no campo (um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona); econmico (indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam); disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a situao atual. Devem estar disponveis antes que a situao mude, pois situao atrasada desinformao); e compatvel (ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis).
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Exemplo: Nome Percentual de Indicador (CAO cidado) Descrio / Frmula de Clculo Periodicidade Nmero de (Numero de municpios com pactos de sade firmados / 246) x 100

municpios goianos municpios que com pactuao de preencheram e sade firmada apresentaram Termo de Compromisso junto CIB / Anual

15) Meta parte ou poro do objetivo a ser alcanado em um horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades quantificadas. 16) Mtodo Grumbach um mtodo de gesto estratgica, o qual se fundamenta em conceitos de: planejamento estratgico com viso de futuro baseada em cenrios prospectivos, empregando Simulao Monte Carlo; e anlise de parcerias estratgicas, levando em conta princpios da Teoria dos Jogos, que permitem a gesto estratgica com base em anlise de fatos novos obtidos pela Inteligncia Competitiva. 17) Misso uma declarao explcita das razes da existncia de uma instituio. Na declarao da misso, o propsito

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estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organizao. 18) Negcio a rea de atuao a que uma organizao se dedica. 19) Objetivo situao que se pretende alcanar, considerando um dado problema ou compromisso assumido. 20) Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela organizao que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. 21) Parmetro medida padro de referncia que permite comparar situao existente ou alcanada com aquela desejvel. 22) Planejamento estratgico um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organizao, com o objetivo de se obter uma otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratgico o processo que instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanas. Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo prazo e ao esforo de construo de sua viabilidade.
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23) Planejamento operacional o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; e definido, no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade. 24) Planejamento ttico o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 25) Plano de ao composto por uma srie de providncias / tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ao, as providncias so devidamente priorizadas e listadas por ordem cronolgica. Para um bom plano de ao, podemos utilizar a ferramenta 5W2H, que uma ferramenta de planejamento utilizada para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia e dos subordinados. Os 5Ws correspondem s seguintes palavras em ingls: What (o qu), Who (quem). Where (onde), When (quando) e finalmente Why (por qu). Os 2Hs correspondem a How (como) e How Much (quanto custa).

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26) Plano estratgico formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informaes, atividades e decises desenvolvidas no processo. Descrio do curso pretendido das aes. Um Plano Estratgico: 1. um modelo de decises coerente, unificado e integrador; 2. que determina e revela o propsito da organizao, em termos de misso, objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; 3. seleciona os negcios em que a organizao deve estar; 4. tenta alcanar uma vantagem competitiva (desempenho autosustentvel) de longo prazo em cada um dos seus negcios, respondendo de maneira apropriada s oportunidades e ameaas do ambiente da instituio e s suas foras e fraquezas internas; 5, engaja todos os nveis hierrquicos da organizao (corporativo, de negcios e funcional); e 6. define a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas que ela pretende fornecer a seus parceiros-chave. 27) Poltica a programao de atos, so as regras norteadoras a serem cumpridas para atingir os objetivos da organizao. No caso de poltica organizacional, cada organizao tem a sua poltica, e esta depende do que se deseja alcanar: lucro, competitividade, expanso, internacionalizao. 28) Poltica pblica um conceito de Poltica e de Administrao, que designa certo tipo de orientao para a tomada de decises em assuntos pblicos, polticos ou coletivos. Entende-se por
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Polticas Pblicas o conjunto de aes coletivas voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso pblico que visa dar conta de determinada demanda em diversas reas. Expressa a transformao daquilo que do mbito privado em aes coletivas no espao pblico (Guareschi, Comunello, Nardini & Hoenisch, 2004, pg. 180). Polticas Pblicas so entendidas como o "Estado em ao" (Gobert,Muller,1987); o Estado implantando um projeto de governo, atravs de programas, de aes voltadas para setores especficos da sociedade. 29) Pontos fortes situaes que se apresentam dentro da organizao e que esto sob seu controle influenciando positivamente o seu desempenho. 30) Pontos fracos situaes que se apresentam dentro da organizao e que esto sob seu controle influenciando negativamente o seu desempenho. 31) Processo srie de etapas ordenadas que tem por objetivo fornecer um produto ou servio. Existem critrios de transio de uma etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela etapa posterior, at que se conclua o processo. Exemplos: processo produtivo de uma fbrica, atendimento ao cliente, etapas na manuteno de produtos, etc. 32) Programas so as instrues, meios e aes necessrios realizao das diretrizes e obteno das metas, que ajudaro a enraizar socialmente e difundir as boas prticas de planejamento e
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gesto estratgica (ex: programas de proteo e recuperao de mananciais). 33) Projeto empreendimento temporrio com a finalidade de criar um produto ou servio nico. Um projeto executado por pessoas, com recursos e tempo limitados. Ele sempre temporrio (incio e fim bem definidos). 34) Valores so conjuntos de padres ticos que norteiam a vida cotidiana da organizao e a dos seus integrantes. Exemplos: integridade, honestidade, respeito e considerao pelos clientes, cooperao e apreo pelos colaboradores. 35) Viso de futuro estabelece o que a organizao pblica ou privada quer ser no futuro. o que ela sonha para si mesma.

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Processo de Construo de Fluxograma


NDICE

IDENTIFICAR PASSOS PRINCIPAIS

RELACIONAR ORDENANDO OS PASSOS PRINCIPAIS

H MAIS ALGUM PASSO PRINCIPAL?

SIM

NO SIM RELACIONAR, ORDENANDO OS SUBPASSOS PARA CADA PASSO PRINCIPAL

EXISTEM SUBPASSOS ?

ORGANIZAR A ROTINA INTERNA DE CADA PASSO PRINCIPAL

DETERMINAR SMBOLOS 2 DESENHAR O FLUXOGRAMA

IDENTIFICAR MELHORIAS

TESTAR O FLUXOGRAMA MUDAR O FLUXOGRAMA EST CORRETO ? NO SIM 1 FIM NO

SIM

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Fontes de consulta:
http://pt.wikipedia.org/ http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0702_0088.pdf http://www.brainstorming.com.br/pages/download/MetodoGrumbach.pdf

http://www.famanet.br/pos2005/pdf/apostilas/gerenciamento_projetos.pdf
http://www.sebraesp.com.br/principal http://www.semarh.rn.gov.br/detalhe.asp?IdPublicacao=5418 www.mpprio.com.br/glossario/gmp-m-p.htm

www.qsp.org.br/doc/metodogrumbach.doc
www.seplan.go.gov.br/siga/download/fluxoRegimento.mht

MARANHO, Mauro e BASTOS MACIEIRA, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada Dia Modelagem de Processos de Trabalho. Editora Quality Mark, 2004.

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