INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS

Unidade 6 - Indicadores de
desempenho

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UNIDADE 6

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Prezado(a) aluno(a), este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo

vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,

compartilhamento e distribuição.

OBJETIVO
Ao final d
unidade,
esperamos que
você seja capaz
de:

> compreender
a importância da
função Controle;
> entender quais
são os principais
indicadores que
podem ser utilizados
em cada função
gerencial.

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6 INDICADORES DE
DESEMPENHO

INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Esta unidade abordará uma reflexão sobre os conceitos básicos de controle,
indicadores, métricas, questões de desempenho de uma fábrica, indústria de
um modo geral e como os indicadores ou as métricas podem afetar no que-
sito tomada de decisão para a empresa. Quando falamos sobre controle, não
podemos deixar de mencionar sobre as etapas e as situações, as quais desta-
caremos no decorrer deste tópico. Umas delas é o controle como questão res-
tritiva e coercitiva. Ela pode ser utilizada para coibir ou restringir certos tipos
de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela sociedade.
O controle pode assumir, entretanto, o lado negativo e restritivo, o qual, mui-
tas vezes, é interpretado como coerção, delimitação, inibição ou até mesmo
manipulação. Também podemos caracterizar o controle como um sistema
de regulação, o qual é utilizado para manter um funcionamento de um sis-
tema. Quando algo está sob o controle, significa que está dentro do normal
ou de sua expectativa. Também cabe destaque ao sistema de controle como
função administrativa que faz parte do processo administrativo, como exem-
plo, temos a organização, o planejamento e a própria direção.

FIGURA 1: CONTROLE

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Gonçalves (2017, p. 142) afirma:

Com a integração, a empresa ganha em rapidez, melhores controles, meno-
res custos operacionais, melhor qualidade de seus produtos e serviços, tendo
informações em tempo real, tempo hábil para a tomada de decisão e, até
mesmo, para possíveis mudanças de rota em seu planejamento, para sanar
erros, falhas e fraudes. Para um melhor entendimento do termo SIGE, que se
trata de uma infraestrutura de software que vai correlacionar todos os aplica-
tivos internos da empresa, dando suporte interno e externo a suas operações.
Para o exercício da função Controle de maneira eficaz e com eficiência, é ne-
cessário estabelecer um sistema atual e de maneira ágil do registro de infor-
mações relacionadas ao processo, com fácil acesso a todos os envolvidos.
Na sociedade em que vivemos hoje, baseada no conhecimento, com o esta-
belecimento da operação e do funcionamento, com aplicação de modernas
tecnologias da informação e de maneira eficaz, essas ferramentas, a Intra-
net, por exemplo, foram muito satisfatórias, pois, com o seu desempenho, o
planejamento organizacional pode estar constantemente alinhado com as
mudanças em curso no ambiente. Controlar deve ser algo coletivo com res-
ponsabilidade dividida.

FIGURA 2: CONTROLE E RESPONSABILIDADE

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Nas organizações que são consideradas complexas, ele pode adquirir contor-
nos na estrutura, que, nesse caso, seriam mecanismos para monitorar os pro-
cessos de concepção, implementação e implantação do orçamento, sempre
em sintonia com os projetos em curso.

FIGURA 3: CONTROLE/INDICADORES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Barreto (2017, p. 24), em seu segundo livro, Prin-

cípios de Administração Científica, public do em 1911,
Taylor apresenta seus estudos, com maior ênfase em sua
filosofia e in oduz os quatro princípios fundamentais da
administração científica:

1. Princípio de Planejamento:

Substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos –

sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser
planejado e testado, seus movimentos decompostos, a fim de reduzir
e racionalizar sua execução;

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2. Princípio de Preparo dos trabalhadores:

Seleção dos operários de acordo com as suas aptidões, preparando-

os e os treinando para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado para que atinjam a meta estabelecida;

3. Princípio de Controle:

Acompanhamento do desenvolvimento do trabalho para se

certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia
estabelecida e dentro da meta;

4. Princípio da Execução:

Distribuição das atribuições e responsabilidades de forma que o

trabalho possa ser realizado da forma mais disciplinada possível.

FIGURA 4: EXECUTAR

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Barreto (2017, p. 49) afirma:

Controlar: esta função abrange delinear os meios para se ter certeza de que
o desempenho planejado seja realmente atingido. Para o exercício desta
função, é importante defini em-se metas, considerando os indicadores
atuais, para assim medir o desempenho alcançado com as decisões
tomadas. Observe que as três primeiras funções serão inefica es sem esta
última: controlar.

6.1 RELAÇÃO ENTRE MÉTRICAS, INDICADORES E

DESEMPENHO
Uma relação que precisamos realizar é a relação entre métricas, indicadores
e desempenho. Podemos começar a falar sobre os indicadores de desempe-
nho. De acordo com Endeavor (2018):

Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição

significati a no controle da empresa, primeiro é necessário entender o
planejamento estratégico e ter objetivos claros na hora da definiç o das
metas que devem ser alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos
indicadores de desempenho podem ser direcionadas para o monitoramento
da evolução dos resultados da empresa e servir como referência para o
processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de melhoria.

De acordo com o Businesse Intelligence, existe uma relação entre métricas

indicadores e desempenho, que devem ser analisadas assim como são ana-
lisados os dados brutos, para, depois, serem transformados em informações.

FIGURA 5: MÉTRICA E INDICADORES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Métricas são medidas brutas que servem de subsídios aos indicadores. São
compostas por vários tipos, como valor, quantidade, peso, volume ou outro
formato quantitativo. São a base para a constituição dos indicadores de
desempenho.
No BI as métricas correspondem aos dados atômicos armazenados na
estrutura de tabelas Fato de um Data Warehouse. São os quantific dores
das informações qualitativas disponíveis nas tabelas de Dimensão.
Já quando falamos de indicadores, normalmente estamos referenciando
aos indicadores de desempenho (Key Performance Indicator - KPI). Com
uma redundância intencional e meio óbvia, podemos dizer que indicador
é aquilo que indica algo ou alguma situação específica. Ele também
verifica o cumprimento das metas estabelecidas dentro da organização
(BINAPRATICA, 2019).

As métricas possuem um foco mais operacional e os indicadores possuem

foco na questão tática. Porém, ambos dão suporte às metas no campo estra-
tégico da organização.
As métricas são considerar medidas brutas e de composição simples, como
formatos de valores e quantidades. São o suporte de qualquer follow-up de
modelo operacional. Não são indicadas para as tomadas de decisões estraté-
gicas, já que mais fazem a medição do que produzem resultado concreto.
Indicadores são medidas calculadas de desempenho compostos pelo con-
junto de diferentes métricas. Também são chamadas pelo termo em inglês:
Key Performance Indicator (KPI).

6.2 INDICADORES FINANCEIROS

Outro ponto que cabe destaque são os indicadores no Departamento finan-
ceiro. Eles podem ser inúmeros, aqui cabe destaques a alguns. De acordo
com Ross (2013, p. 60):

Existe um problema na discussão dos indicadores fina ceiros. Como um

indicador é apenas um número dividido por outro, e como existe uma
quantidade substancial de números contábeis, há um número imenso de
indicadores possíveis que poderíamos examinar.
Ainda preserva o autor que alguns indicadores podem indicar uma determi-
nada situação para a empresa, enquanto outros auxiliam de maneira dife-
rente. As empresas necessitam utilizar cada um dos indicadores de maneira
individual e alguns de maneira conjunta. Segundo Ross (2013, p. 61):

Indicadores de solvência de curto prazo ou de liquidez. Como o nome

sugere, os indicadores de solvência de curto prazo são um grupo destinado

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a fornecer informações sobre a liquidez de uma empresa. s vezes, eles

são chamados de medidas de liquidez. A principal preocupação é a
capacidade da empresa de pagar suas contas de curto prazo, sem maior
estresse. Consequentemente, esses indicadores se concentram no ativo
e no passivo circulantes. Por motivos óbvios, os indicadores de liquidez
são particularmente interessantes para os credores de curto prazo. A
compreensão desses indicadores é fundamental, pois os gestores fina ceiros
lidam constantemente com bancos e outros provedores de fina ciamentos
de curto prazo.

FIGURA 6: INDICADORES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Ross (2013, p. 62): “O índice de liquidez corrente, assim como qual-
quer índice, é afetado por diversos tipos de transações”. O efeito de curto pra-
zo seria um aumento do caixa com os resultados da emissão e um aumento
do passivo não circulante. O passivo circulante não seria afetado e, portanto, o
índice de liquidez corrente aumentaria.
Segundo Ross (2013, p. 63):

O índice de liquidez imediata conta uma história um pouco diferente

daquela do índice de liquidez corrente, porque o estoque representa mais
da metade do ativo circulante da empresa. Para exagerar a questão, se
esse estoque fosse de usinas nucleares não vendidas, isso seria motivo de
preocupação.

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FIGURA 7: INDICADORES FINANCEIROS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Ross (2013, p. 63):

Indicadores de solvência de longo prazo. Os indicadores de solvência de

longo prazo destinam-se a abordar a capacidade da empresa cumprir suas
obrigações de longo prazo ou, de modo geral, sua alavancagem fina ceira.
Eles também são chamados de índices de alavancagem fina ceira ou
simplesmente índices de alavancagem.

Segundo Ross (2013), alguns indicadores que podem ser

utilizados no fina ceiro:

Giro do estoque e prazo médio de estocagem;

Giro de contas a receber e prazo médio de recebimento;
Indicadores de giro do ativo;
Margem líquida;
Retorno sobre o ativo;
Retorno sobre o patrimônio líquido;
Índices preço/lucro;
Índices preço/vendas;
Índice valor de mercado/valor contábil.

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FIGURA 8: INDICADORES FINANCEIROS COMUNS

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A utilidade dos indicadores, dentro do financeiro, é para acompanhar o anda-

mento, para que possa contribuir para os controles de dentro da organização,
fazendo com que esse setor tenha subsídio suficiente para as tomadas de
decisão.

6.3 MÉTRICAS DE MARKETING

Outro indicador muito importante é dentro do setor de marketing. Por meio
de suas métricas, podemos acompanhar o andamento e até mesmo contro-
lar os diferentes setores envolvido. Para isso, Las Casas (2019, p. 751) parte do
seguinte contexto: “Para uma empresa ser orientada para o marketing, o pri-
meiro passo é a implantação da cultura da orientação para o marketing”; e
afirma ainda: “para isso, os colaboradores são avaliados e questionados a res-
peito de uma série de aspectos que sejam relevantes para a sua implantação”
(LAS CASAS, 2019, p. 751).
Conforme Las Casas (2019, p. 757):

O controle das atividades de marketing inclui a busca de uma forma padrão

para que o desempenho futuro possa ser avaliado. Além disso, requer a
comparação do desempenho atual com a forma padrão determinada, além
da tentativa de reduzir a diferença entre desempenho atual e o esperado.
Pode-se acrescentar que, para a atividade de controle, há necessidade de
um padrão de desempenho, e certos procedimentos padronizados devem
ser seguidos, ou seja, é preciso cumprir determinado ritual.

FIGURA 9: MÉTRICAS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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De acordo com Las Casas (2019, p. 757): “Há possibilidades de comparar mui-
tos dados e informações do mercado para conduzir a análise do desempenho.
Um dos principais fatores que podem ser avaliados é o critério de vendas”.

De acordo com Las Casas (2019, p. 757-758):

Análise de Vendas;
Análise de participação de mercado;
Satisfação do cliente.

Segundo Gonçalves (2019, p. 759):

Alguns desses indicadores podem ser obtidos a partir dos dados de

controle de vendas, como quantidade comprada, lealdade à marca e taxas
de repetição de compra. Para tal, alguns softwares de administração do
relacionamento com os clientes (CRM) estão disponíveis no mercado
brasileiro para qualquer tamanho de empresa. O número de reclamações
também fornece importante subsídio para a organização; porém, nesse
caso, basta uma simples contagem de telefonemas, cartas ou qualquer
outro material que se fi er necessário. A qualidade percebida do produto e
a imagem de marca podem ser resultados de pesquisas a serem conduzidas
com determinada frequência junto aos clientes. Como essa percepção e
imagem podem variar de acordo com o tempo, é indicado que estudos sejam
conduzidos com relativa periodicidade, dependendo da complexidade do
objeto de comercialização e do mercado, para que os níveis desejados
sejam devidamente ministrados.

FIGURA 10: RELACIONAMENTO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Segundo Las Casas (2019, p. 765), “todo o programa de marketing deve ser
revisto para que se avalie sua adaptação ao ambiente identificado”. A capa-
cidade de controlar toda a atividade de marketing é um importante diferen-
cial competitivo para as empresas consideradas dinâmicas. Por essa razão,
devem-se também considerar:

• Existência do plano de marketing;

• Planos de controle;

• Existência de sistemas de informações de marketing;

• Existência de auditoria de marketing.

De acordo com Las Casas (2019, p. 750):

A administração de marketing precisa controlar as atividades planejadas,

porque ocorrem mudanças no ambiente mercadológico, nos concorrentes,
na filosofi ou nas condições da empresa e em diversas outras variáveis.
Assim, há necessidade de ajustes para se obterem determinados resultados.
Se houver qualquer desvio de percurso ou mudanças que impeçam o
alcance dos objetivos, a administração deve tomar medidas imediatas.

Segundo Las Casas (2019), controlar tudo o que ocorre no setor de marketing
é uma tarefa difícil. Primeiramente porque são controlados números, metas
de vendas, produção, fatia de mercado etc. Mas não podemos esquecer de
controlar e estudar as percepções do consumidor, as reclamações, entre ou-
tros aspectos. Para essas medidas de controle, é necessário abrir canais de
comunicação e, frequentemente, fazer pesquisas.

6.4 INDICADORES DE DESEMPENHO EM RH

Outro indicador importante é o Indicador de Recursos Humanos (RH) que,
de acordo com Maximiano (2014, p. 3), que diz respeito a “Pessoas e trabalho
são o domínio da gestão de pessoas. Todas as organizações, desde as micro-
empresas até os grandes conglomerados com atuação global, são, essencial-
mente, sistemas de trabalho operados por pessoas”.
Uma das funções mais importantes para qualquer organização é a gestão de
pessoas. Segundo Maximiano (2014, p. 7): “São os processos utilizados para de-
finir as responsabilidades e atividades das pessoas e para assegurar que seu
desempenho esteja alinhado com as expectativas da organização em relação
a seu trabalho”.

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De acordo com Las Casas (2019), esse processo é o que mais exige a partici-
pação do gerente de linha. É quem administra diretamente e quem será res-
ponsável na hierarquia acima pelo desempenho das pessoas de sua equipe.

Por parte do gerente de linha, a administração do de-

sempenho compreende:

1. Definição de objetivos.
2. Acompanhamento e avaliação do desempenho.
3. Fornecimento de feedback e, eventualmente, ação disciplinar.

Do lado da área de gestão de pessoas, envolve atividades

como:

1. Definição de responsabilidades e da estrutura organizacional.

2. Desenho e redesenho de cargos.
3. Desenho e implantação de sistemas de avaliação do desempenho.
4. Orientação dos gerentes de linha para administrar o desempenho
de suas equipes.

FIGURA 11: RECURSOS HUMANOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Takashina e Flores (1996, p. 19) afi mam que “indicadores são formas de
representação quantific veis das características de produtos e processos.
São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o
desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo”.
Segundo Maximiano (2014, p. 261), “Os índices são populares em todas as áre-
as da administração como forma de medir o desempenho”, sob a perspectiva
das tendências, por meio das séries históricas, dentro da própria organização
e em comparativo com o mercado de trabalho ou com a concorrência.

FIGURA 12: ACOMPANHAMENTO DAS SOLUÇÕES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Anjos (2010, p. 01) afirma que:

O fator humano, hoje em dia, é imprescindível nas empresas que trabalham

com prazos e o não cumprimento destes acarreta em custos adicionais,
porque funcionários presentes ficam sobrecarregados para manter as
condições normais de funcionamento na empresa. Quando ocorre esse
problema, a empresa por causa dos absenteístas, força o repasse de tarefas
de um empregado a outrem.

De acordo com Maximiano (2014, p. 262),

A rotatividade (ou turnover) é uma das principais movimentações que se

deve analisar na oferta interna de recursos humanos. A rotatividade é a
taxa de renovação dos recursos humanos – as saídas ou desligamentos,
voluntários e involuntários, em relação ao total de funcionários em um
período determinado.

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FIGURA 13: AVALIAÇÕES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Maximiano (2014, p. 260):

Automaticamente, o índice funcionários/produção é a medida de eficiê cia.

Diminuindo o número de pessoas para produzir o mesmo resultado,
a eficiê cia aumenta. Aumentando a produção sem que o número de
pessoas aumente, também. A eficiê cia dos recursos humanos aumenta,
principalmente, por causa de métodos de organização do trabalho e de
avanços tecnológicos, que afetam não apenas as quantidades produzidas,
mas também outras variáveis, como a velocidade, a qualidade e a precisão
dos resultados.

6.5 MÉTRICAS DE PRODUÇÃO

Outro indicador que deve ser levado em consideração, caso tenha um am-
biente produtivo, é a produção, que, de acordo com Antunes (2008, p. 108):

A partir do desdobramento da meta desenvolve-se dois níveis de indicadores:

os indicadores globais e os indicadores operacionais de alcance da meta,
propostos por Goldratt. Os chamados indicadores globais são o lucro líquido
– LL, o retorno sobre o investimento – RSI e o caixa – C.

Conforme Antunes (2008, p.108):

Por que este conjunto de três indicadores? Note-se que o lucro líquido

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se constitui em um medidor absoluto. Sendo assim, ele é insuficien e

para indicar performance, na medida em que duas empresas que tenham
o mesmo lucro líquido, mas diferentes investimentos envolvidos, terão
desempenhos econômico-fina ceiros distintos. Goldratt propõe o uso
conjunto do retorno sobre o investimento, que é um medidor relativo,
genericamente obtido pela divisão do lucro líquido pelo investimento.

FIGURA 14: PRODUÇÃO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Antunes (2008, p. 109): “A abordagem ‘hierárquica’, em termos dos

indicadores operacionais, proposta por Goldratt é completamente coerente
com o conceito-síntese mecanismo da função produção”.
Os indicadores operacionais de ganho e investimentos estão vinculados, es-
sencialmente, ao fluxo de materiais no seu respectivo tempo e no seu espaço.
Estão ligados à função processo, que é priorizada no âmbito do Sistema Toyo-
ta de Produção/Produção enxuta, como exemplo.
Temos também os indicadores que medem desde mão de obra à parte da
eficiência das máquinas, entre outros indicadores.
Para Antunes (2008, p. 120, 121):

Indicadores associados à função processo: Indicadores de aderência

ao programa – sincronização da produção: propõe-se adotar o indicador
de sincronização da linha de montagem como um balizador essencial do
sistema de indicadores proposto. Neste caso, a idéia consiste em mensurar
a aderência da montagem ao plano de montagem estabelecido a priori.
Índice de refugos e retrabalhos: estes são indicadores locais essenciais
para a função processo. A noção básica a ser perseguida consiste em não

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somente analisar de forma detalhada os indicadores locais mais gerais do

índice de refugos e retrabalhos, como também explicitar os pontos onde
eles foram gerados.

Além disso, Antunes (2008, p. 121) ainda aborda outros indicadores como os:

Custos gerais de matéria-prima: o ganho do sistema produtivo está

diretamente associado à chamada margem de contribuição unitária dos
produtos (preço menos custos variáveis). Entre os custos variáveis, o princi-
pal deles normalmente é a matéria-prima.

FIGURA 15: PRODUÇÃO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Antunes (2008, p. 122), “ainda temos os indicadores associados à

função operação. Despesas operacionais: as despesas operacionais envolvem
contas como mão-de-obra/mente-de-obra direta (ou produtiva) e indireta,
depreciação, horas extras, despesas energéticas, custo do ferramental etc.”.
Para Antunes (2008, p. 123):

Indicadores dos tempos de preparação: a fl xibilidade é tema fundamen-

tal para as fábricas de países como o Brasil (por exemplo: nas indústrias
do tipo metal-mecânica de montagem), em função basicamente das ca-
racterísticas objetivas de mercado que apontam para a necessidade de
produção de volumes relativamente baixos, se comparados aos países
de Primeiro Mundo, associadas a uma elevada diversidade/variedade de
produtos fabricados.
Indicadores do IROG das máquinas críticas: é preciso incrementar a utilização
dos ativos fi os da empresa. Para isso o IROG (índice do rendimento
operacional global) é fundamental.
A contribuição significativa da Teoria das Restrições ocorre por meio da pro-
posição clara de critérios para avaliar se uma ação qualquer voltada à melho-
ria do desempenho de um sistema de produção irá incrementar o seu de-

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sempenho operacional e, consequentemente, o econômico-financeiro.

CONCLUSÃO

Esta unidade objetivou apresentar uma reflexão sobre alguns dos principais
conceitos sobretudo a questão dos indicadores e a métrica utilizadas por es-
ses eles; bem como deixa evidenciado que uma fábrica ou um departamento
de vendas ou recursos humanos necessita de algo para se controlar. Esse con-
trole não é algo obrigatório para as empresas, mas as que têm sentem a dife-
rença, além do fato de ter questões mais precisas, o fato de se poder cobrar e
ser cobrado é algo extremamente relevante nas organizações de modo geral.

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REFERÊNCIAS
GONÇALVES, G. R. B. Sistemas de informação. Porto Alegre: SAGAH, 2017.

SHEDROFF, N. Information interaction design: an unified field theory of design. In: JACOBSON,
Robert (Org.) Information design. Massachusetts: The MIT Press, 1999.

TURBAN, E. et al. Business Intelligence: um enfoque gerencial. Porto Alegre: Bookman, 2009.

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