Planejamento Estratgico - Unidade 3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

UNIDADE 3
BOAS VINDAS
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UNIDADE 3 TPICO 1

O planejamento possibilita organizar as contribuies

que as diversas reas tm a oferecer organizao,
servindo como linha orientadora nos esforos produzidos
para a alavancagem operacional da empresa. Trabalhar
com planejamento permite ao gestor traar as ideias de
expanso e partir seguro na tomada de suas decises.
Nesta unidade, portanto, estaremos abordando os
controles necessrios para o cumprimento do
planejamento estratgico. A controladoria, os Sistemas
de Informaes e o balanced scorecard so exemplos de
metodologias que esto disposio dos gestores para
que possam certificar-se de que o planejado realmente
acontecer.
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OBJETIVOS E PLANOS ALTERNATIVOS

Com base na anlise situacional, o processo de

planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam
ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem
ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no
processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os
administradores e empregados a assumirem uma
perspectiva ampla sobre o prprio trabalho.
Objetivos so os alvos ou fins que o administrador deseja
atingir. Os objetivos devem ser especficos, desafiadores e
realsticos. Quando apropriado, os objetivos devem ser
tambm quantificados e associados a um horizonte
temporal. Eles devem ser aceitveis para os administradores
e para os empregados encarregados de atingi-los, devendo
tambm ser consistentes tanto dentro quanto entre as
unidades de trabalho.
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CONSISTNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Assim que o planejamento estratgico

estiver pronto, prudente fazermos uma
breve anlise em relao s condies
de a empresa cumprir com os objetivos.
Observemos, a seguir, alguns aspectos
que devemos explorar antes de
colocarmos o planejamento em ao
(adaptado de OLIVEIRA, 2001, p. 266):
Isso a partir da pgina 124.
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PROJETO

O projeto um trabalho que possui um perodo

predeterminado para ser iniciado e concludo.
Nele, determinam-se as regras do jogo, os
coordenadores e executores de cada ao, os
recursos para a execuo e todas as demais
caractersticas necessrias para implementao
e execuo. Lembre-se de que o projeto sempre
tem um final determinado, ou seja, deve-se
sempre ter em mente o que pretende atingir
com sua realizao. Verificar a partir da pgina
126.
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AVALIAO DE OBJETIVOS E PLANOS

Em seguida, os tomadores de deciso devem

avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos
potenciais de cada objetivo e de cada plano
alternativo. O tomador de deciso deve
priorizar os objetivos ou mesmo eliminar
alguns aps consideraes adicionais. Ao
mesmo tempo, o administrador precisa
considerar as implicaes dos planos
alternativos projetados para atingir objetivos
de alta prioridade. Pgina 130
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PLANOS ESTRATGICOS

O plano estratgico possui, em geral,

algumas caractersticas que devem ser
observadas:
Eficcia:
Responde o que fazer:
Tende a ser de longo prazo:
Abrange o ambiente externo:
feito pelo pessoal de topo:
Pode causar fortes impactos:
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PLANOS OPERACIONAIS

O plano operacional, por sua vez, possui uma conotao

um pouco diferente do plano estratgico. Observe
algumas das caractersticas do plano operacional:
Eficincia:
Responde como fazer:
Tende a ser de curto prazo:
Concentra-se no ambiente interno da
organizao:
Tende a ser detalhado:
feito pelas gerncias mdias:
Raramente causa fortes impactos:
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UNIDADE 3 TPICO 2

CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Um bom plano estratgico deve ter suas aes
acompanhadas pontualmente. A controladoria
o departamento mais indicado para exercer
o controle das atividades previstas no
planejamento estratgico. Alm do controle, a
controladoria tambm responsvel pelo
levantamento das informaes necessrias
para elaborao do prprio plano estratgico.
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DEFINIO E FUNES DA CONTROLADORIA

Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a relao

entre a controladoria e o planejamento estratgico,
vamos abordar o tema controle propriamente dito.
O controle, em nosso contexto, um artifcio da
gesto, que permite acompanhar os resultados
obtidos na execuo das aes operacionais, a partir
dos objetivos estratgicos previamente definidos. Ele
permite, aos gestores, acompanhar pontualmente as
aes, bem como permite ou sugere a necessidade
de adequao de objetivos e metas.
Oliveira (1998, p. 257) descreve as finalidades do
controle em um processo de planejamento
estratgico: conferir pgina 137 e seguintes
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CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

importante considerar a ligao entre

planejamento e controladoria. As duas
aes esto unidas para dar condies
outra existir. Enquanto o planejamento
est situado na alta direo da empresa
para dar suporte tomada de deciso, o
controle atua na base da organizao
para fornecer dados reais ao processo
de planejamento e avaliao.
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BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

SOB O PONTO DE VISTA DA CONTROLADORIA

As fases bsicas para a elaborao do

planejamento estratgico podem
ser as seguintes:
Fase I Diagnstico Estratgico
Fase II Misso da Empresa
Fase III Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Fase IV Controle e Avaliao
Ver pgina 143 e seguintes
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CONTROLADORIA E A PRODUO

A controladoria exerce um papel

fundamental no departamento de produo
das organizaes. O controle das atividades
operacionais permite, alm do fiel
cumprimento do planejamento estratgico,
controlar os fluxos de produo, o consumo
timo de materiais e a qualidade dos
produtos acabados que se faz indispensvel
para o mercado. Ver figura da pgina 146

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CONTROLADORIA, SOFTWARES E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As empresas investem volumosas cifras na troca

eletrnica de documentos Eletronic Data
Interchange (EDI). A tecnologia do EDI consiste em
converter documentos em dados que sejam factveis
de leitura direta pelos computadores, agilizando e
assegurando o processo de controle destas
informaes. Basicamente, o papel do EDI
interligar eletronicamente os diversos elos da
atividade operacional como vendas, faturamento,
programao e controle da produo, bancos, etc.; e
sua utilizao fator de sobrevivncia nas
organizaes.
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A CONTROLADORIA E A INFORMAO

Todo o trabalho est norteado em funo da informao. A

informao indispensvel na gesto de uma organizao,
sendo um de seus produtos mais valiosos. Sem ela, o processo
decisrio torna-se impraticvel. A informao um valor, ou
dado, que possa ser til para alguma aplicao ou pessoa. A
toda informao est associado um dado. Os dados, quando
comparados, geram informaes que, por sua vez, devero ser
comparados com padres predeterminados, tornando assim a
informao valiosa.
A informao tem evoludo ao longo do tempo. Podemos
afirmar que houve trs fases que so definidas como saltos
tecnolgicos no decorrer dos tempos, que revolucionaram e
continuaro a revolucionar nossa sociedade. A primeira onda
a chamada agrcola, a segunda, a onda industrial e a terceira,
a onda dos Sistemas de Informao.
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SISTEMA DE INFORMAO (SI) E O

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os SIs so desenvolvidos para garantir a eficincia na

administrao a qualquer tipo de empresa. So esses
sistemas que vo garantir que os dados operacionais
utilizados para manter a empresa produzindo sero
traduzidos em informaes passadas a todos que tiverem
funes executivas. (CRUZ, 2000, p. 83).
Sistema um conjunto de funes e processos, logicamente
estruturados, de modo a possibilitar o planejamento, a
coordenao e o controle das atividades organizacionais,
com a finalidade de atender aos objetivos empresariais.
O Sistema de Informaes Gerenciais, conhecido como SIG,
o processo que transforma dados em informaes teis
para auxiliar a administrao no processo decisrio que,
nesta linha de raciocnio, deve apresentar (REZENDE;
ABREU, 2001, p. 62):

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UNIDADE 3 TPICO 3

BALANCED SCORECARD BSC

O BSC oferece aos executivos os instrumentos de
que necessitam para alcanar o sucesso no
futuro. Hoje, as empresas competem em
ambientes complexos; fundamental que exista
uma perfeita compreenso de suas metas e dos
mtodos para alcan-las. Esta abordagem
traduz a misso e a estratgia das empresas em
um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema
de medio e gesto estratgica.
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BALANCED SCORECARD

A ideia bsica que motivou o BSC foi a constatao de

que as ferramentas de gerenciamento empresarial
estavam cada vez mais se tornando ineficazes em
relao s necessidades das grandes empresas, pois no
conseguiam abranger o todo, eram demoradas e no
forneciam avaliaes objetivas.
A forma encontrada para solucionar estes problemas foi
estender a viso bsica da alta administrao para toda
a estrutura atravs de relaes de causa e efeito. Nesse
sentido mede-se apenas o que realmente importa
atravs de indicadores totalmente quantificveis, que
possibilitem avaliar sistematicamente o quanto a
estrutura, e cada uma de suas partes, esto atingindo os
objetivos propostos.
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CONTINUAO

O BSC complementa as medidas financeiras

do desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Os objetivos e medidas do BSC
derivam da viso e estratgia da empresa.
Os objetivos e medidas focalizam o
desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e
crescimento. Conferir na pgina 160
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O BALANCED SCORECARD COMO

SISTEMA GERENCIAL

O comportamento das empresas no novo

ambiente competitivo pode ser comparado
a uma competio de barcos. O canal de
comando existe. O capito monitora o
ambiente continuamente e, com
frequncia, reage ttica e estrategicamente
s mudanas no comportamento dos
competidores, da equipe e das
capacitaes do barco, das condies do
vento e das correntes.
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POR QUE A EMPRESA NECESSITA DE UM BSC?

Medir importante, pois, de acordo com Kaplan (1997, p. 68), O que

no medido no gerenciado. Segundo o prprio Kaplan, o
sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das
pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e
prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar sistemas
de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e
capacidades. Infelizmente, muitas empresas dependem de suas
estratgias baseadas no relacionamento com clientes, competncias
essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e
medem o desempenho apenas com medidas financeiras.
O BSC preserva os indicadores financeiros como a sntese final do
desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto
de medidas genricas e integradas que vinculam o desempenho sob
a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao
sucesso financeiro em longo prazo.

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A ESTRATGIA

A estratgia de uma empresa diz respeito

sua vantagem competitiva. Algumas vezes ela
entendida como um processo. Outras vezes,
entendida como o plano de ao ou as
diretrizes que resultam daquele processo. De
qualquer forma, h concordncia geral de que
os requisitos bsicos da estratgia so: a
coleta, a organizao e a utilizao de recursos
de forma a ajudar a empresa a alcanar seus
objetivos, tornando-a competitiva.
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CONTINUAO

A estratgia tem que estar definida claramente, para

que se possa chegar a um consenso sobre as metas
essenciais e, ao mesmo tempo, ao cumprimento da
estratgia [...]. As empresas, por no explicarem a
estratgia do negcio, no tm conseguido algo
imprescindvel, que solicitar as informaes corretas.
Se os gestores no tm a mesma concepo em suas
mentes, todo o mecanismo de desdobramento da
estratgia em ao fica prejudicado. Sem a clara ideia
do objetivo estratgico da empresa, as diversas reas
iro trabalhar sem a integrao de suas metas,
imprescindvel para o cumprimento da estratgia.
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MEDINDO A ESTRATGIA

Veremos a seguir os elementos

fundamentais para a criao de
objetivos e medidas em cada uma das
quatro perspectivas do BSC: financeiro,
do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
Ver as perspectivas a partir da pgina
165
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IMPLANTAO DO BSC
MAPA ESTRATGICO

O primeiro passo para a implantao do BSC o desenho do mapa

estratgico. O mapa estratgico tem como finalidade decodificar os
complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos
os nveis so expostos diariamente. mediante o mapa estratgico
que a alta administrao monitora o cumprimento da estratgia. O
mapa estratgico o meio pelo qual se operacionaliza a vinculao
do planejamento estratgico e o planejamento operacional.
O mapa composto pelos objetivos estratgicos, medidas, metas e
aes (desdobramento da estratgia em ao) dispostas nas quatro
perspectivas de gesto. As quatro perspectivas de gesto expressam
como o resultado da empresa obtido, explicitando a ligao entre as
decises que levaro ao cumprimento da estratgia. Para evitar que a
alta administrao se perca com inmeras informaes, o mapa
estratgico deve ser consistente, especfico, organizado por objetivos
estratgicos e sucinto.

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DESENHO DO MAPA ESTRATGICO

Objetivos, metas, medidas e aes no so invenes do BSC,

so sim elementos necessrios de qualquer sistema de gesto
e controle. Qualquer sistema de controle pressupe a
existncia de um modelo de mensurao de desempenho. A
medida escolhida deve expressar adequadamente a
magnitude do fenmeno que se deseja captar. Outro
pressuposto do sistema de controle a existncia de um
elemento avaliador, para se comparar o desempenho medido
com uma referncia. As metas (elemento de referncias)
expressam o nvel de desempenho esperado com o qual o
desempenho real deve ser comparado para ser avaliado. O
terceiro elemento de um sistema de controle seria o executor,
consubstanciado nas aes que a empresa definir para
alcanar o resultado esperado.
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POR FIM!!!!

Terminamos!!!!!

Sucesso todos!!!!

Continuem assim, sempre

estudando!!!!

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