UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE – FEAAC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA – PPAC PROF MESTRADO
PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA – MPAC
DISCIPLINA: Controladoria
PROFESSOR: Alessandra Carvalho de Vasconcelos

Monitoramento por meio de indicadores

do desempenho organizacional

Shaila Naiara Vieira Maia

Icaro Régis da Graça Batista

Fortaleza - CE
2023 1
Sumário
1 INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3

2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL …..………………………………………………………………………………………………….. 4

2.1 Sistema de Monitoramento Organizacional ……………………………………………………………………………………………….. 4
2.2 Processo de Tomada de Decisão ………………………………………………………………………………………………………….……... 7
2.3 Avaliação de desempenho …………………………………………………………………………….……………………………………………… 9
2.4 Responsabilidade social x interesses gerenciais ……………………………………………………………………………………… 10

3 INDICADORES DE DESEMPENHO ………………………………………………………….………………………………………………….… 11

3.1 Financeiros x Não-financeiros ………………………………………………………………………………………………………....…………. 12
3.2 Internos x Externos …………………………………………………………………………………………………………………………….………… 13
3.3 Ocorrência (ou de Resultados) ….………………………………………………………………………………………………………………… 14
3.4 Tendência (ou Causais) …….……………………………………………………………………………………………………………….…….…… 15
3.5 Quantitativos x Qualitativos ……………………………………………………………………………………………………………..……..…. 16
3.6 Diferença entre indicador e índice ……………………………………………………………………………………………………………… 17

4 UM CASO PRÁTICO - ISP ….………………………………………………………………………………………………………….……..………… 18

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..…………………………………………………………………………………………………………………………… 19

REFERÊNCIAS ……………………………………………………………………………………………………………………………………….………….… 20
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 1 Introdução
Oliveira e Beuren (2009) afirmam que as práticas de controladoria permitem aos gestores planejar e
colocar em prática as atividades do contexto organizacional bem como acompanhá-las e mensurar
os resultados obtidos. A implementação das práticas de controladoria pode ser compreendida de
acordo com o contexto das organizações.

Nesse contexto, Aguiar et. al (2012) afirma que um gestor deve ser avaliado de acordo com o que ele
pode controlar e traz que o papel do princípio da controlabilidade tem como base para o desenho de
relatórios contábeis gerenciais e de sistemas de avaliação de desempenho.

O atendimento ao princípio da controlabilidade busca evitar que gestores assumam o risco de fatores
incontroláveis, o que poderia afetar negativamente o seu nível de motivação, além de induzir a
comportamentos disfuncionais, tais como manipulação de resultados, criação de reservas e miopia
gerencial, além de resultar em um custo excessivamente alto para as empresas, daí a necessidade de
monitoramento.

Assim, o presente seminário tem como objetivo geral abordar sobre o monitoramento por meio de
indicadores do desempenho gerencial.

3
 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Sistema de monitoramento organizacional

Fundamentos do Monitoramento Organizacional

Segundo Lipicer, Lajh, Grgić (2012), “o monitoramento é um procedimento analítico especial

utilizado para produzir informações, sobre os resultados do trabalho de organizações ou
políticas que elas implementam tanto no setor privado quanto no público. Como tal, o
monitoramento é considerado um dos procedimentos cruciais que se destina a fornecer
informações sobre o desempenho do trabalho da organização ou de sua política, seja do ponto
de vista dos recursos da organização, dos processos (ações e atividades) ou das percepções
do ambiente mais amplo no qual ela opera”. (tradução nossa, p. 3)

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 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Sistema de monitoramento organizacional

Fundamentos do Monitoramento Organizacional

Para que monitorar? A metáfora do espelho retrovisor:

trata-se da análise de informações
passadas, visando a entender o que
ocorreu no passado para monitorar,
corrigir, redirecionar o presente.

Avaliação da Performance

Inteligência de Negócios
(Business Intelligence)

(Muniz, Lesca e Freitas, 2011) 5

 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Sistema de monitoramento organizacional

Cada organização busca obter informações de feedback sobre suas ações.

Essas informações de feedback representam a base para suas futuras atitudes e orientações, assim
como para as atitudes e orientações dos ambientes em relação a elas. Esses motivos são cruciais para
entender por que a busca pública pelas práticas e padrões já existentes e implementados em
sociedades e instituições democráticas é de importância fundamental.

Objetivo central de um sistema de monitoramento é a produção de informações para subsídio de

decisões. Sejam elas de para permanência ou mudança de alguma situação.

(Lipicer, Lajh e Grgić, 2012) 6

 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.2 Processo de tomada de decisão

A controladoria também tem como missão dar clientes

suporte à tomada de decisão e atuar em conjunto fornecedores
com as outras áreas, assegurando a otimização do Stakeholders funcionários
comunidade
resultado econômico da organização e promovendo a
eficácia organizacional.

Na figura ao lado, é demonstrado as diferenças dos Shareholders

tipos de tomadores de decisão. Acionistas

Fonte: elaboração própria

(Castro; Santos; F. Santos, p. 4) 7

 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.2 Processo de tomada de decisão

O estudo sobre o processo decisório organizacional tem sido objeto de investigação de diversos teóricos
e gestores, pelo menos nos últimos 50 anos.

A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível para a sociedade contemporânea, uma
vez que as organizações necessitam, cada vez mais, de decisões acertadas, em um espaço de tempo
mais reduzido (Lousada e Valentim, 2011).

É necessário ter atenção para os seguintes pontos:

- Dados frios;
- Descompassos;
- Assimetria de informações;

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 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.3 Avaliação de desempenho
Com o aumento da competitividade no âmbito industrial, torna-se fundamental o aperfeiçoamento da
gestão estratégica dentro das organizações. Os indicadores de desempenho dão suporte na gestão
estratégica organizacional, pois além de monitorarem a empresa como um todo, auxiliam nas tomadas de
decisão e no desenvolvimento dos planos de ação.

Deming (1992) já afirmava que “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.

Segundo Marques, Colares e Maia (2010), a avaliação de desempenho é imprescindível para se

compreender se as ações e os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia macro
estabelecida. Porém, devido às muitas medidas para avaliar o desempenho das empresas, assim como
diversas definições sobre desempenho organizacional, esse é um fenômeno complexo e multifacetado e
acaba escapando de uma visão simplista.

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 2 MONITORAMENTO ORGANIZACIONAL
2.4 Responsabilidade social x interesses gerenciais

No cenário de globalização e variados progressos tecnológicos, é crescente a discussão em torno do

papel social das organizações, uma vez que, apesar das contribuições e benefícios gerados à sociedade,
os meios ambiente e social foram diretamente afetados por essas ações. (Andrade, Freitas Junior e
Pimentel, 2023).

Como exemplo, é possível citar as construções de hidrelétricas e a indústria automobilística.

Essa consciência socioambiental ainda está em desenvolvimento e tem potencial de gerar grandes
transformações. Segundo Ferreira (2003), é urgente a necessidade de se elaborar um balanço social que
traga benefícios para a empresa, meio ambiente e sociedade.

No Brasil, ainda não há obrigatoriedade a respeito do balanço social, porém diversas empresas já
possuem e vem divulgando o seu.

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 3 Indicadores de desempenho
Os indicadores são sinais vitais da organização, são eles que quantificam as atividades em um
processo e informam quando uma meta específica é atingida.

Além disso, a mensuração de desempenho traz como benefícios:

a) o alinhamento de pessoas e objetivos estratégicos;
b) oportunidades de instituir melhorias contínuas;
c) estabelecimento de desempenho eficaz e eficiente ao longo do tempo;

Os autores classificam ainda os tipos de indicadores como:

- Financeiros ou Não-Financeiros
- Internos ou Externos
- Ocorrência (ou de resultados)
- Tendência (ou causais)
- Quantitativos ou Qualitativos

(Marquezan e Diehl, 2011) 11

 3 Indicadores de desempenho
3.1 Financeiros x Não-financeiros

Os indicadores financeiros são os mais comumentes utilizados pelas empresas, pois a compreensão é
mais clara e está ligado ao retorno de capital dos investidores.

Como desvantagem, eles são inadequados para avaliar e orientar a trajetória da empresa, não
demonstrando o real valor criado ou destruído pelas ações de gestão.

Como exemplo, pode-se citar: receita de vendas, custos e despesas, lucro operacional, EBITDA entre
outros.

Já os indicadores não-financeiros buscam transmitir informações com maior facilidade para os diversos
níveis de uma organização. Como exemplo: quantidade de produtos defeituosos (não-financeiro) é de
compreensão mais ampla do que o valor que as perdas representam (financeiro).

(Marquezan e Diehl, 2011, tradução nossa) 12

 3 Indicadores de desempenho
3.2 Internos x Externos
Os indicadores internos são aqueles que possuem o reflexo das operações dentro da organização.

Já os indicadores externos são aqueles que traduzem o reflexo das atividades, por informações e
dados de fora do ambiente da organização: clientes, sociedade, governo, etc

O autor alerta para a importância da utilização das medidas internas e externas simultaneamente para
avaliação do desempenho, ressalvando os equívocos que podem ocorrer quando se olha apenas
internamente, sem entender os reflexos externos à empresa.

(Marquezan e Diehl, 2011) 13

 3 Indicadores de desempenho
3.3 Ocorrência (ou de Resultados)
Os indicadores de ocorrência remetem a dados já ocorridos, o resultado após a finalização integral de
uma atividade ou de uma estratégia.

Exemplos de indicadores desse tipo pode ser os indicadores financeiros utilizados para avaliação do
desempenho, como receita de vendas, lucro, fluxo de caixa, ou seja, medidas apuradas quando uma
estratégia já foi executada.

(Marquezan e Diehl, 2011) 14

 3 Indicadores de desempenho
3.4 Tendências (ou Causais)

Os indicadores de tendência possuem a atribuição de medir o desempenho enquanto ele ocorre,

possibilitando correções prévias de percurso, ao contrário dos indicadores de ocorrência.

Como exemplo, avaliações de tempo de determinada atividade, como a produção de um determinado

bem ou a prestação de um determinado serviço são indicadores desta natureza.

(Marquezan e Diehl, 2011) 15

 3 Indicadores de desempenho
3.5 Quantitativos x Qualitativos

Os indicadores qualitativos possuem a preocupação com a avaliação e a pesquisa de qualidade,

estão vinculados à mensuração de aspectos comportamentais.

Exemplos de indicadores qualitativos: “auditoria do programa 5S”, “capacitação de mão-de-obra”,

“satisfação do cliente interno” e “avaliações pessoais sobre o setor”.

Já os indicadores quantitativos são aqueles que podem ser definidos por meio de uma unidade de
contagem, possuem natureza objetiva.

Como exemplo: valores em moeda; quantidades; medidas de comprimento; medidas de peso; medidas
de volume; medidas de espaço.

(Marquezan e Diehl, 2011) 16

 3 Indicadores de desempenho
3.6 Diferença entre índice e indicador

Muitas vezes são erroneamente utilizados como sinônimos. Em análise superficial, índice e indicador
possuem o mesmo significado.

Indicador é uma ferramenta que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade,
sendo que um bom indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender, quantificação
estatística, lógica coerente e comunicar eficientemente o estado do fenômeno observado.

O termo indicador é um parâmetro selecionado e considerado isoladamente ou em combinação com

outros para refletir sobre as condições do sistema em análise.

Já o índice pode servir como um instrumento de tomada de decisão e previsão, e é considerado um

nível superior da junção de um jogo de indicadores ou variáveis.

(Siche et. al., 2007) 17

 4 UM CASO PRÁTICO - ISP
O Índice de Situação Previdenciária - ISP foi criado em 2017
pela Secretaria de Previdência a fim de melhorar a gestão dos
RPPS, assim:
“Concebeu-se a ideia de apuração de um indicador que conferisse melhor
visibilidade da situação dos RPPS, a ser calculado por meio de parâmetros
objetivos (informações declaratórias prestadas pelos entes federativos,
armazenadas no Sistema de Informações dos Regimes Públicos de Previdência
Social - CADPREV e em outros bancos de dados, em especial no Sistema de
Informações Contábeis e Fiscais do Setor Público Brasileiro - SICONFI), e que
traduzisse os vários aspectos considerados relevantes para a
sustentabilidade de um RPPS, em nota ou gradação.”

Conforme Nota técnica nº 1/2017/CODAE/CGACI/SRPPS/SPREV-MF

* cerca de 70% da população brasileira vive em municípios com

RPPS;
* compreende cerca de 9,8 milhões de segurados;
* os valores dos déficits da época refletem os desajustes
gerenciais;
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 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O monitoramento por meio de indicadores de desempenho organizacional é controladoria pura. A
atenção a este processo é fundamental para a controladoria, pois esta não existe sem ele, pois não há
controle sem ferramenta, sem organização, sem avaliação para uma tomada de decisão. Para tal, bons
indicadores devem ser formulados, bem interpretados e possibilitadores de tomadas de decisões
assertivas.

Em relação ao objetivo geral, foi apresentado os conceitos e a relevância a respeito do monitoramento

organizacional, conforme definido por Lipicer, Lajh, Grgić (2012), no qual destaca que o monitoramento é
um sistema produtivo de informações para embasamento das decisões.

Foi abordado também que esse monitoramento é realizado através de avaliações de desempenho, que
são vistas como fundamentais para a sustentabilidade da gestão, conforme Marques, Colares e Maia
(2010), bem como o papel social cada vez mais exigido pela sociedade por parte das organizações.

Por fim, foram apresentados os tipos de indicadores, que são medições que refletem os resultados das
atividades, de acordo com classificação realizada por Marquezan e Diehl (2011) e o caso da ISP, Índice
de Situação Previdenciária, criado pela Secretaria de Previdência do Brasil para melhorar a gestão dos
RPPS.
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REFERÊNCIAS

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ANDRADE, S. J.; FREITAS JÚNIOR, G. C.; PIMENTEL, M. S. Balanço Social do Grupo Neoenergia utilizando Indicadores de Desempenho Socioambientais entre os anos de
2017 e 2020. Revista de Auditoria Governança e Contabilidade, v. 11, n. 46, 2023.

CASTRO, Luiz Carlos Lemos; SANTOS, Roberto Fernandes dos; F. SANTOS, Neusa Maria Bastos. Estrutura conceitual da controladoria nas empresas brasileiras: um
olhar com a academia. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 20. Anais [...] Uberlândia: ABC, 2013.

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MARQUES, V. A.; COLARES, A. C. V.; MAIA, S. C. Sustentabilidade e desempenho empresarial: uma comparação entre os indicadores de rentabilidade das empresas
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MARQUEZAN, L. H. F.; DIEHL, C. A. Indicadores não-financeiros de avaliação de desempenho: análise de conteúdo em relatórios de administração. In: Anais do
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LIPICER S. K., LAJH, Damjan, GRGC, Ivana Grgić. Monitoring systems of good governance. Action for Good Governance in International Sports Organisations.,
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SICHE, R., AGOSTINHO, F., ORTEGA, E., & ROMEIRO, A. Índices versus indicadores: precisões conceituais na discussão da sustentabilidade de países. Ambiente &
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MUNIZ, Raquel Janissek; LESCA, Humbert; FREITAS, Henrique. Inteligência estratégica antecipativa e coletiva para tomada de decisão. Revista Inteligência
20
Competitiva. São Paulo, v. 1, n. 1, p. 102-127, abr./jun. 2011
 Obrigado!

Shaila Naiara Vieira Maia

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Ícaro Regis da Graça Batista

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