Unidade 6 Proposicao de Mudancas e Melhorias Que Apoiem Os Negocios Das Organizacoes1656941032

GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade 6 - Proposição de mudanças

e melhorias que apoiem os negócios
das organizações
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UNIDADE 6
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Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo
vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,
compartilhamento e distribuição.
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos que
possa:
> analisar o
desempenho dos
indicadores de
processo;
> propor
mecanismos de
monitoramento dos
indicadores;
> identificar ações
para melhoria e
mudanças.
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6 PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS
E MELHORIAS QUE APOIEM OS
NEGÓCIOS DAS ORGANIZAÇÕES
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Esta unidade abordará uma reflexão sobre os conceitos básicos de indicado-
res de processos, alguns mecanismos, de maneira qualitativa e quantitativa,
para mensurar as diferentes áreas com seus indicadores. Vivemos em um
mundo cheio de transformações e não é diferente nas empresas, elas neces-
sitam de melhoria de maneira contínua.
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6.1 CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS E

CRIAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo Pradella, Furtado e Kipper (2016), a Gestão por processos está re-
lacionada ao desenvolvimento da organização, tendo como maior objetivo
melhorias de maneira qualitativa em seus processos. Em um breve resumo,
o seu enfoque é de maneira sistêmica, objetivando a melhoria contínua nos
processos da organização e principalmente a questão do trabalho em equi-
pe, sempre pensando em entregar algo realmente de valor para o seu cliente.
Identificar os processos é importante para definir a organização dos

indivíduos e dos demais recursos da instituição. Trata-se de um conceito
fundamental na projeção dos meios pelos quais a instituição pretende
entregar seus produtos ou serviços aos clientes.
Um processo, em essência, representa uma sequência de atividades a

serem realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou serviço).
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016, p. 10)
Além disso, tem-se que:
Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo

transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de
procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem
atender aos clientes. (CRUZ, 2003, p. 63)
FIGURA 1 – PROCESSOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Segundo Paim (2009, p. 42):
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A entrada no paradigma da melhoria de processos suportada por esse novo

conjunto de tecnologias permitiu às organizações, enfim, gerar resultados
extraordinários, tanto diretamente quanto a partir de desdobramentos
derivados de um viés processual, tais como:
• Adoção de sistemas integrados de gestão tipo ERP
• Definição de indicadores de desempenho globais
• Definição de estruturas organizacionais baseadas em processos
• Gestão de competências baseada em processos
• Criação de modelos de referência para melhoria de processos
• Ampliação das práticas de benchmarking
• Ampliação da colaboração entre empresas
• Outros desdobramentos
As empresas devem sempre buscar uma postura votada a mudanças de ma-

neira que venham a agregar seja para o seu ambiente interno quanto para
externo. Para que isso ocorra, devemos sempre ter em mente como devemos
controlar, assim, devem ser criados indicadores que possam medir o desem-
penho dessa gestão.
Os sistemas de avaliação de desempenho, entendidos dentro do

contexto da integração entre medidas, indicadores e sistemas de
indicadores, são um conjunto articulado de indicadores de desempenho
que permite realizar a gestão a partir do seu acompanhamento
e tomada de ações gerenciais. Com um sistema de medição de
desempenho, é possível comunicar estratégia e clarear valores,
identificar problemas e oportunidades, entender processos, melhorar
o controle e planejamento, identificar momentos e locais de ações
necessárias, mudar comportamentos, tornar possível a visualização de
trabalhos, envolver pessoas, fazer parte ativa da remuneração funcional
e facilitar a delegação de responsabilidades.
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FIGURA 2 – INDICADORES
De acordo com Paim (2009), existem algumas relações que devem ser observa-
das quando nos remetemos a processos e indicadores. A primeira delas é volta-
da para a gestão organizacional e seu comportamento, com foco principal na
questão produto/cliente. A segunda está relacionada à criação de indicadores
voltados à modelagem de processos. A terceira relação é voltada para a parte de
controle, aprendizado e bases factuais para a questão da melhora de processos.
Ainda segundo Paim (2009, p. 72):
A relação entre os indicadores e os processos tem vários desdobramentos

possíveis. Em primeiro lugar, a aplicação mais evidente seria na área dos
indicadores operacionais ou de processo. Isso significaria associar às
atividades do processo indicadores capazes de monitorar o seu desempenho
segundo alguma ótica (tempo, custo, qualidade, conformidade etc.).
FIGURA 3 – INDICADORES DE PROCESSOS
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Segundo Paim (2009), em segunda instância, podemos questionar se existem,

ou não, processos para serem questionados, ou seja, para serem observados os
indicadores. Porém, passa por alguns questionamentos, pois necessita de outras
informações devido a que olhar somente um indicador pode levar o responsável
não observar diferentes situações, ou seja, deveria ser avaliados de maneira con-
junta e o reflexo desses indicadores.
Como última análise, Paim (2009, p. 73) destaca que “há a possibilidade de ligar
os indicadores dos processos aos indicadores gerais da organização. Uma das
propostas conceituais nessa linha de maior difusão atualmente é a do balanced
scorecard [...]”.
FIGURA 4 – POSSIBILIDADES
Como a gestão de processos está associada a fatores sociais e

comportamentais, que devem passar a priorizar uma lógica de ótimos
globais e não necessariamente buscar uma série de ótimos locais
para melhorar e coordenar o sistema produtivo como um todo, os
indicadores de desempenho devem ser definidos de forma a orientar
e modificar a cultura e o comportamento dos indivíduos e dos grupos
nas organizações.
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6.2 PARÂMETROS PARA AVALIAÇÃO DOS

INDICADORES
Quando falamos sobre indicadores, não podemos ignorar a questão de quais
parâmetros devem ser utilizados por cada um deles de maneira conceitu-
al. Segundo Paim (2009), dependendo de como o trabalho é executado, a
devida adequação dos processos facilita a identificação dos indicadores de
desempenho. Ainda de acordo com Paim (2009, p. 74), “devido ao corte trans-
versal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais;
não serão identificados somente indicadores locais que levam a desempe-
nhos pontualmente desbalanceados [...]”.
Segundo Paim (2009, p.74):
A seleção de indicadores multifuncionais que orientem as unidades

organizacionais para resultados compartilhados e integrados é a tônica
dessa aplicação. Com essa afirmação, a modelagem dos processos seria
então fundamental para a definição de indicadores de desempenho que
orientem o comportamento dos indivíduos para uma lógica de processos.
FIGURA 5 – SELEÇÃO
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De acordo com Brocke (2013, p. 67):
[...] cada departamento ou grupo, em cada divisão, cria seu indicador

para mostrar como ele apoiará a iniciativa divisional. Assim que os
indicadores estiverem completos e alinhados, eles são utilizados para
avaliar os gestores divisionais, departamentais e de grupo responsáveis
pelas respectivas unidades de negócio.
Segundo Brocke (2008, p. 67), “[...] a maioria das organizações que adotam a
gestão de processos com seriedade também mantém uma estrutura funcio-
nal e acabam tendo um padrão matricial [...]”.
Avaliar os indicadores é uma questão muito individual das empresas e ne-
cessita realmente critérios condizentes com sua realidade, para que não se
tenham possíveis desvios na hora de se monitorar esses indicadores.
FIGURA 6 – EMPRESAS
Segundo Dias (2015), quando nos referimos à visão de uma auditoria de pro-
cessos dentro das empresas, as respectivas medições e controles de cada uma
das áreas que foram “inspecionadas”, principalmente, deve fazer um paralelo
com o indicador que o respectivo setor está utilizando, para ter um correto
feedback da parte da auditoria em processos. Os controles que são utilizados
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podem representar ganhos e, com isso, podem fazer com que o indicador
que está sendo utilizado realmente tenha um propósito e um resultado de
maneira eficiente ou, em alguns casos, que os indicadores possam superar o
previsto. Segundo Dias (2015, p. 139): “Para o auditor, esta verificação também
representa a oportunidade de verificar qual o ganho obtido, em todos os seus
trabalhos, até o final do ano ou do período estabelecido para apuração de
seus resultados perante a empresa”.
A discussão sobre o controle de desempenho está essencialmente associada

à ação para manutenção dos processos dentro de limites de desempenho
desejados, ou seja, tratam-se de ações para garantir que os processos
estejam dentro de limites de controle. Isso implica que o desempenho seja
acompanhado ao longo do tempo. As ações de controle frequentemente
envolvem coordenação, visto que têm impacto nas atividades e recursos que
estão interdependentemente envolvidos no processo. As ações de controle
não raramente demandam a investigação de causas de problemas. Esses
problemas podem ou não ser previamente conhecidos pela organização. As
ações de investigação de causas estão relacionadas, portanto ao aprendizado
organizacional.
6.3 SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO
Para conseguir verificar, analisar e fazer as devidas adequações nos indicado-
res, precisamos que a empresa esteja integrada e, para isso, muitos sistemas
são interligados fazendo com que as informações sejam submetidas de uma
maneira muito mais rápida.
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FIGURA 7 – SISTEMAS
Ainda dentro da relação entre processos e sistemas de informação, tem

destaque o fato de a gestão de processos poder ser utilizada para apoiar
as fases de pré-implantação, implantação e pós-implantação de Sistemas
Integrados de Gestão (SIGs). A estratégia para implantação, definida na
pré-implantação de um SIG, definirá os objetivos a serem alcançados após
a implantação e como eles serão atingidos de forma agregada. Assim,
pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto ótimo para se
adequar a organização aos processos intrínsecos e à forma de operação do
sistema ou customizar esse ponto aos processos atuais da organização. No
caso da orientação da organização ao sistema, a engenharia de processos
se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a
forma de operação do sistema. A utilização dos modelos permite, ainda, a
identificação de como seriam os processos suportados pelo sistema e de
como configurá-los mais eficientemente.
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FIGURA 8 – GESTÃO DE SISTEMAS DE ESCOLHAS
Segundo Paim (2009, p. 92), “dependendo da estratégia de implantação,

que define a metodologia da fase de implantação, os modelos de processos
podem ser utilizados para a configuração dos componentes do sistema e a
identificação de mudanças necessárias”.
Segundo Paim (2009):
1. Estratégia
• Adequação da organização ao sistema.

• Processos agilizarão a implantação.
2. Adequação
• O ganho não estará na redução do tempo, mas, sim, na manutenção

dos diferenciais competitivos relacionados aos processos.
• Outro uso de destaque é o treinamento dos usuários finais baseados
nos modelos de processos.
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FIGURA 9 – ADEQUAÇÃO
De acordo com Paim (2009, p. 92):
Na fase de pós-implantação, ou seja, quando o sistema já está em operação,

os processos podem ser úteis para que a organização responda mais
rapidamente às mudanças no ambiente competitivo ou para a percepção
ou operacionalização de oportunidades de utilização não contempladas ou
identificadas na pré-implantação e implantação. No caso da necessidade de
criação de uma nova unidade de negócio, ou mesmo a modificação de um
processo já existente, a organização poderá utilizar os modelos para simular
as modificações necessárias.
Ainda segundo Paim (2009, p. 93), essa discussão é ampliada devido à:
(...) difusão ou expansão dos sistemas integrados para a gestão de toda a

cadeia, do cliente aos fornecedores, passando por distribuidores, operadores
logísticos etc., incorporando ferramentas de apoio ao relacionamento com
clientes e de gestão ou otimização e planejamento da cadeia de suprimentos,
entre outras. Talvez no uso de sistemas complementares se localize uma
importante possibilidade de diferencial competitivo entre empresas
operando processos semelhantes suportados por sistemas integrados
de um mesmo fornecedor ou com processos “best in class” semelhantes,
reduzindo a convergência competitiva.
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6.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS

PROCESSOS
Segundo Dias (2015), quando falamos sobre monitoramento, devemos ter em
mente que é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. De acordo
com Dias (2015, p. 101), “é o melhor indicador para saber se os controles inter-
nos estão sendo efetivos ou não. [...] é feito tanto através do acompanhamento
contínuo das atividades quanto por avaliações pontuais, tais como autoavalia-
ção, revisões eventuais e auditoria interna”.
FIGURA 10 – MONITORAMENTO
De acordo com Dias (2015, p. 102):
A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados

e efetivos. Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do
controle (ambiente, avaliação de riscos, atividade de controle, informação e
comunicação e monitoramento) estão presentes e funcionando conforme
o planejado. Controles são eficientes quando a alta administração tem uma
razoável certeza:
• do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos;
• de que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas

corporativos são confiáveis; e
• de que leis, regulamentos e normas pertinentesestão sendo cumpridos.
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Segundo Paim (2009), quando estamos monitorando ou até mesmo contan-

do os processos, não podemos excluir a questão de que as pessoas são parte
fundamental na implantação e adequações de indicadores de processos, isso
é fato primordial quando falamos em controlar. De acordo com Paim (2009,
p. 206), “assim, os participantes dessa coalizão devem estar realmente envol-
vidos com as questões sob sua responsabilidade e, consequentemente, preo-
cupados com o cumprimento dos acordos pactuados”.
FIGURA 11 – CONTROLE
Segundo Paim (2009, p. 209), para o monitoramento:
Existem requisitos para a gestão de processos no dia-a-dia: um conjunto

acordado de métricas de performance para ser usado no monitoramento
do desempenho dos processos; a definição de um dono de processos que
seja responsabilizado pela performance do processo e que, continuamente,
tome ações para melhorá-lo; uma equipe transfuncional (cross) de alto
desempenho para atuar na melhoria do desempenho do processo; uma clara
responsabilização pela desempenho dos processos e seus subprocessos; um
programa de treinamento executivo e gerencial na abordagem escolhida
para melhoria de processos; e, por fim, a definição de incentivos viáveis e
aderentes para promover e estimular o trabalho transfuncional.
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Segundo Paim (2009), para promover a realização dos processos, envolve-se:
• a identificação de metas a
serem alcançadas;
• a organização de atividades
para alcançar essas metas;
• o monitoramento dos resultados das

atividades para assegurar que elas
atinjam as metas definidas;
• o diagnóstico de problemas e sua

resolução quando um resultado for
inadequado.
24
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6.5 AVALIAÇÃO QUALITATIVA E

QUANTITATIVA DE ACORDO COM OS
PARÂMETROS ESTABELECIDOS
Para dar início sobre a questão da avaliação qualitativa e quantitativa, pre-
cisamos voltar um pouco e confrontar a seguinte situação. De acordo com
Paim (2009, p. 212):
O uso de ferramentas informáticas facilita o monitoramento do desempenho.

Essas ferramentas são úteis para a coleta de dados que possam gerar
informações sobre a trajetória de desempenho dos processos. Acumular
e registrar informações pode gerar um importante conhecimento sobre a
organização. O acompanhamento dos processos pode e deve ser feito de
forma qualitativa e quantitativa.
Segundo Paim (2009), a questão qualitativa envolve o gerente em atividades

que o permitem formar opinião sobre o desempenho do processo. O monito-
ramento quantitativo envolve a definição de indicadores mensuráveis nume-
ricamente para serem acompanhados.
De maneira a complementar os estudos importantes,

destaca-se as leituras abaixo citadas:
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de
processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. p. 17.
DIAS, S. V. dos S. Auditoria de processos organizacionais:
teoria, finalidade, metodologia de trabalho e resultados
esperados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. p. 52.
RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004. Ler os capítulos mais relevantes para seu
aprofundamento nos temas aqui tratados.
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FIGURA 12 – ESTRATÉGIA
Segundo o IBC (2019),
A avaliação qualitativa, por sua vez, refere-se ao que não pode ser
mensurável. O intuito é obter resultados a respeito das motivações,
comportamentos e necessidades do público-alvo da empresa, bem
como sua opinião e expectativas. Nesse tipo de avaliação, os dados
gerados não são números, pois seu caráter é exploratório. Aqui, o grupo
entrevistado se expressa livremente sobre assuntos variados.
De acordo com o IBC (2019):
A avaliação quantitativa refere-se ao que pode ser quantificável por meio

de números e informações. Com esta análise, a empresa é capaz de obter
dados a respeito do comportamento do seu público-alvo e a realizar seus
processos de forma mais assertiva e uniforme.
Uma pesquisa quantitativa se trata de uma classificação do método

científico que se utiliza de diferentes técnicas estatísticas para quantificar
opiniões e informações para um determinado estudo.
26
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FIGURA 13 – DESENVOLVIMENTO
De acordo com o IBC (2019), as características qualitativas e quantitativas po-

dem ser destacadas com diferentes aspectos.
Características Quantitativas
• Avalia de forma rigorosa os métodos utilizados.

• Gera observações e demonstrações a respeito de
um grupo específico.
• Por meio dos resultados identificados, confirma as
hipóteses da pesquisa.
• Os dados obtidos permitem uma abordagem mais assertiva
• Tem como objetivo, medir eventos.
• Permite a análise direta dos resultados.
Características Qualitativas
• Avalia contextos sociais e dados específicos.

• Tem como objetivo, interpretar fenômenos a partir
da percepção do grupo entrevistado.
• Gera dados de forma descritiva.
• Os resultados apresentados pela avaliação são frutos
da perspectiva do grupo avaliado.
• Tem caráter subjetivo.
• Gera interação.
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6.6 IDENTIFICAÇÃO DAS AÇÕES DE MELHORIA

E MUDANÇAS NOS PROCESSO
Quando falamos sobre ações de melhorias nos processos dentro das empre-
sas, não podemos deixar de mencionar que estas são movidas por mudanças
de maneira contínua, fato esse que faz com que necessitam constantemente
se adaptar aos mercados, concorrentes, principalmente quando menciona-
mos sobres processos internos.
Os tipos de processos de gestão dos processos no dia-a-dia são considerados

finalísticos quando o escritório, além da função normativa, passa a exercer
um papel de coordenação no dia-a-dia da organização. Esses tipos de
processos permitem ao escritório acompanhar e controlar a execução dos
processos; registrar o desempenho dos processos; registrar e controlar
desvios de impacto; avaliar o desempenho dos processos. Esta etapa se
destaca por completar o ciclo de melhoria contínua dos processos
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING (IBC). Entenda

o que é e qual a diferença entre uma avaliação
qualitativa e quantitativa. 2019. Disponível em: https://
www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-o-que-e-e-qual-
diferenca-entre-uma-avaliacao-qualitativa-e-quantitativa/.
Acesso em: 31 mar. 2020.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. P. 270.
FIGURA 14 – MUDANÇA
Performance
organizacional
28
GINEAD
De acordo com Pradella (2016, p. 18), existem quatro variáveis para atividades
de melhoria: “(I) natureza do projeto, se radical ou incremental; (II) grau de
estruturação do processo, se bem estruturado ou não; (III) grau de focalização
no cliente, se pouco ou muito focalizado; e (IV) grau de importância da tecno-
logia da informação no processo, se baixa ou alta”.
Para Paim (2009, p. 286):
Os BPMS podem ser entendidos como um conjunto de instrumentos

que buscam a melhoria do sistema de gestão, contribuindo para
a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a
empresa competitiva com os fluxos de trabalho claramente definidos,
automatizados e racionais158. Esses sistemas atuam de forma
complementar às estruturas informatizadas tradicionais na busca pela
satisfação dos clientes ou con- sumidores. Os BPMS interligam pessoas
e processos, gerenciam a transformação e o acesso à informação,
tratam exceções e orquestram o fluxo de processos.
FIGURA 15 – MUDANÇAS DE GESTÃO
De acordo com o autor, o processo de mudança é realizado por meio do en-

volvimento de toda a equipe. A modelagem das organizações é de extrema
importância e requer atenção de todos os envolvidos.
29
GINEAD
Para Paim (2009, p. 285):
Em 1995, defendia-se a idéia de que os sistemas de workflow existentes

eram a primeira geração de BPMS, possuindo a capacidade de delegar
tarefas às pessoas certas, no tempo certo, usando as informações
adequadas. A modelagem das organizações e dos atores do negócio é
de extrema importância para a integração intra e interorganizacional11.
Essas ferramentas têm funções de análise e de representação que
concretizam a verificação, a avaliação e a modificação dos processos e
das estruturas organizacionais.
CONCLUSÃO
Esta unidade objetivou apresentar conceitos acerca dos indicadores de pro-
cessos de gestão dentro das organizações, para compreender os diferen-
tes mecanismos que são utilizados no controle dos processos de mudanças
dentro das organizações. Sabemos o quanto é difícil mudar, porém, se tra-
balhada de maneira contínua, a mudança minimiza situações de descon-
forto. Sabe-se que somos medidos de maneira diária, pelo que produzimos,
por exemplo, fato esse que mostra a importância de se ter indicadores den-
tro das empresas.
30

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6.1 CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS E

Identificar os processos é importante para definir a organização dos

Um processo, em essência, representa uma sequência de atividades a

Além disso, tem-se que:

Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 42):

A entrada no paradigma da melhoria de processos suportada por esse novo

• Adoção de sistemas integrados de gestão tipo ERP

• Definição de indicadores de desempenho globais

• Definição de estruturas organizacionais baseadas em processos

• Gestão de competências baseada em processos

• Criação de modelos de referência para melhoria de processos

• Ampliação das práticas de benchmarking

• Ampliação da colaboração entre empresas

As empresas devem sempre buscar uma postura votada a mudanças de ma-

Segundo Paim (2009, p. 72):

Os sistemas de avaliação de desempenho, entendidos dentro do

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

A relação entre os indicadores e os processos tem vários desdobramentos

FIGURA 3 – INDICADORES DE PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009), em segunda instância, podemos questionar se existem,

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 73):

Como a gestão de processos está associada a fatores sociais e

6.2 PARÂMETROS PARA AVALIAÇÃO DOS

A seleção de indicadores multifuncionais que orientem as unidades

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Brocke (2013, p. 67):

[...] cada departamento ou grupo, em cada divisão, cria seu indicador

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

A discussão sobre o controle de desempenho está essencialmente associada

6.3 SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 75):

Ainda dentro da relação entre processos e sistemas de informação, tem

FIGURA 8 – GESTÃO DE SISTEMAS DE ESCOLHAS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 92), “dependendo da estratégia de implantação,

Segundo Paim (2009):

• Adequação da organização ao sistema.

• O ganho não estará na redução do tempo, mas, sim, na manutenção

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Paim (2009, p. 92):

Na fase de pós-implantação, ou seja, quando o sistema já está em operação,

Ainda segundo Paim (2009, p. 93), essa discussão é ampliada devido à:

(...) difusão ou expansão dos sistemas integrados para a gestão de toda a

6.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Dias (2015, p. 102):

A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados

• do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos;

• de que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas

• de que leis, regulamentos e normas pertinentesestão sendo cumpridos.

Segundo Paim (2009), quando estamos monitorando ou até mesmo contan-

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 209), para o monitoramento:

Existem requisitos para a gestão de processos no dia-a-dia: um conjunto