Departamento de Ciências Contábeis

MBA em Gestão Contábil e Tributária

Sistemas de Avaliação
de Desempenho

Prof. Flaviano Costa

INTRODUÇÃO
 O ciclo completo do processo de controle gerencial
possui quatro fases distintas:

 Estabelecimento de padrões.

 Comparação do desempenho real com o esperado.

 Identificação de eventuais desvios.

 Ações corretivas, quando necessário.

Frezatti, Rocha, Nascimento e Junqueira (2009)
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INTRODUÇÃO

Desempenho corresponde à
identificação de resultados
mensuráveis que foram alcançados
em um dado período por uma
entidade, uma unidade de negócios,
um departamento ou um indivíduo.
Frezatti, Rocha, Nascimento e Junqueira (2009)
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INTRODUÇÃO
 A avaliação de desempenho organizacional é um
instrumento de controle das atividades que são
desenvolvidas na empresa.

Por meio da avaliação de desempenho, é

possível verificar se a empresa está
alcançando ou não os seus objetivos ou se são
necessárias mudanças de rota que a permitam
alcança-los ou, pelo menos, deles se
aproximar.
Nascimento e Reginato (2009)
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 RAZÕES PARA AVALIAR
DESEMPENHO
 Controlar as atividades operacionais da empresa.
 Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários.
 Controlar o planejamento.
 Criar, implantar e conduzir estratégias competitivas.
 Identificar problemas que necessitem de intervenção dos
gestores.
 Verificar se a missão da empresa está sendo atingida.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Critério de avaliação: quando é formatada a
avaliação de desempenho, deve-se saber exatamente
o que será avaliado, de que forma e qual o objetivo
pretendido com a sua realização.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Entendimento dos critérios de avaliação pelos
avaliados: não basta apenas que os criadores do
método de avaliação de desempenho conheçam os
critérios usados. É crucial que aqueles que são
avaliados saibam de que forma os seus desempenhos
são observados.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Medidas justas de mensuração: as formas de
mensuração do desempenho, tanto do resultado
empresarial quanto às relacionadas ao comportamento
dos gestores, devem ser percebidas como justas por
todos os participantes do processo.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Comportamento dos gestores: a empresa deve
estabelecer um padrão de comportamento que espera
dos seus gestores. Buscar identificar situações que os
motivem na execução de suas tarefas, contribuindo
para um melhor desempenho.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Prestação de contas: a avaliação de desempenho
serve para que o próprio gestor demonstre como seu
trabalho contribuiu para a formação do resultado
organizacional.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Disponibilização de recursos: os recursos
necessários para a consecução de metas devem ser
disponibilizados para os responsáveis pela sua
realização.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Recompensas e punições: devem-se estabelecer
princípios claros de recompensas e punições para os
casos de boas ou más atuações percebidas.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Interação entre as áreas: a inclusão de fatores que
estimulem a interação justa entre áreas deve ser um
dos itens constantes no modelo de avaliação.

Nascimento e Reginato (2009)

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 PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Coerência da avaliação: antes da discussão do
resultado da avaliação com quem estiver sendo
avaliado, a coerência da avaliação deve ser discutida
entre o avaliador e pessoa neutra em relação ao
avaliado.

Nascimento e Reginato (2009)

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BALANCED SCORECARD 15
MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS
As medidas financeiras fornecem análises históricas,
mostram sempre o resultado final, têm pouca conexão com as
causas-raiz, são centradas nos aspectos internos do negócio,
além de ser direcionadas por ciclos mensais de relato de
informações.

 Exemplos: Como medir o

 Variações de custo padrão
valor da empresa
 Controle orçamentário
apenas com índices
 Relatórios gerenciais
 Etc.
financeiros?

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ANTECEDENTES DO BSC
 Sistemas gerenciais contábeis pobres.
 Falta de ligação entre a estratégia e o chão de fábrica.
 Modificação do processo produtivo, sem a correspondente
modificação na maneira de enxergar o negócio.
 Modelos de medição genéricos, matematizados.

Os sistemas tradicionais de mensuração de desempenho,

como suporte à gestão das grandes empresas com
múltiplas atividades e produtos, foram criticados por
não as auxiliarem na avaliação da eficiência dos
processos e da lucratividade de seus produtos.
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SURGIMENTO DO BSC
Em 1992, Robert Kaplan e David Norton
apresentam um sistema de avaliação de desempenho
que indicava como decidir sobre o que deve ser
medido (os fatores-chave estratégicos) e como essas
informações devem ser dispostas para que possam
ter maior utilidade na gestão do negócio.

 Utilização original e suas alterações:

 Primeira utilização: medidas de desempenho
 Evolução I: comunicação e alinhamento estratégico
 Evolução II: sistema de gestão estratégica
 Evolução III: organização focada na estratégia
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BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard é uma

ferramenta que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia
em objetivos operacionais, que
direciona comportamentos e mede o
desempenho organizacional.

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 OBJETIVOS DO BSC

 Traduzir a estratégia em termos operacionais.

 Garantir que os componentes da estratégia

(Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas)
estejam alinhados e vinculados.

 Comunicar a estratégia à toda a organização.

 Formar a base de um processo de gestão

estratégica eficaz e integrado.

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 ESTRUTURA DO BSC
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se
para seus acionistas?

DIMENSÃO
FINANCEIRA Para satisfazer
Para alcançar
a visão de aos acionistas e
futuro, como VISÃO E ao mercado,
DIMENSÃO DIMENSÃO DE quais os
a EMPRESA ESTRATÉGIA PROCESSOS
DOS CLIENTES processos de
mostra-se ao
mercado e à negócio nos
sociedade ? DIMENSÃO DE quais a
APRENDIZADO E EMPRESA
CRESCIMENTO deve ter
excelência?

Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA

sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

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 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
As qualidades e capacidades do Balanced
Scorecard se cristalizam em um relatório único
(Mapa Estratégico), que contém objetivos,
indicadores, metas e ações, interligados por
uma relação de causa e efeito ao longo do
tempo, distribuídos em quatro dimensões da
gestão: perspectiva financeira, perspectiva dos
clientes, perspectiva dos processos internos e
perspectiva de aprendizado e crescimento.

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 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivo: mostrar se as escolhas estratégicas
implementadas pela organização estão contribuindo
para: elevação do valor de mercado e geração de valor
econômico.
 Alguns indicadores:
 Crescimento da receita.
 Redução de custos.
 Melhoria de produtividade.
 Melhoria da utilização de
ativos; etc.

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 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivo: mostrar se as escolhas estratégicas
implementadas pela organização estão contribuindo para
elevação do valor percebido pelos clientes em relação à
imagem da marca.

 Alguns indicadores:
 Participação no mercado.
 Retenção de clientes.
 Captação de clientes.
 Satisfação de clientes.
 Lucratividade de clientes; etc.

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 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivo: identificar os processos críticos do negócio
que são essenciais para tornar a proposição de valor uma
realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva.

 Alguns indicadores:
 Tempo de desenvolvimento de
novos produtos.
 Lançamento de produtos.
 Defeitos e desperdícios.
 Acertos.
 Perdas.
 Devoluções.
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 PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Objetivo: avaliar qual é o valor do empregado (diretor,
gerente ou colaborador) em razão de sua capacidade de
aprender, criar e compartilhar conhecimentos e como
suas competências contribuem para geração de valor de
forma integrada.

 Alguns indicadores:
 Satisfação dos funcionários.
 Retenção de funcionários.
 Produtividade dos funcionários; etc.

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 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
Os indicadores nos permitem avaliar até
que ponto as atividades e ações que
deveriam estar sendo desenvolvidas na
organização estão progredindo, sendo
completadas, ou ainda merecendo o foco e a
INDICADORES atenção dos colaboradores da organização.
As medidas de desempenho, que levam em
consideração o ambiente dos negócios,
devem ser derivadas da estratégia de
negócios e precisam estar encadeadas, entre
si, nas perspectivas de valor.

27
 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
EXEMPLO DE INDICADORES:

Perspectivas Indicadores

• Retorno sobre o Investimento

Financeira
• Produtividade

• Aumento da satisfação do cliente

Cliente
• Captação de novos clientes

• Redução do ciclo de tempo das atividades

Processos Internos
• Inovação de produtos

Aprendizado e • Motivação da equipe de colaboradores

Conhecimento • Geração de novos conhecimentos
28
 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
É o que permite avaliar ao longo do tempo
a evolução da empresa, da unidade de
negócios, da área funcional ou do indivíduo
em direção aos objetivos estratégicos
definidos nas quatros perspectivas de valor.
METAS As metas podem ser retratadas por
fórmulas (que mostra relação entre as
variáveis) ou apresentadas por meio de
textos que retratem análises qualitativas,
julgamentos, percepções ou insights dos
colaboradores de uma organização.

29
 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
EXEMPLO DE METAS:

Perspectivas Indicadores Metas

• Retorno sobre o Investimento • ROE de 18%

Financeira
• Produtividade • Aumento de 5% ao ano

• Aumento da satisfação do cliente • 90% de clientes satisfeitos

Cliente
• Captação de novos clientes • 15% de aumento de novos clientes

Processos • Redução tempo das atividades • De 4 para 3 semanas

Internos • Inovação de produtos • Primeiro a lançar no mercado

• Melhoria no clima organizacional

Aprendizado e • Motivação da equipe
• Criação de cultura de compartilhar
Conhecimento • Geração novos conhecimentos
conhecimento
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 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD

São as ações que uma empresa

deve realizar, nas quatro dimensões
do Balanced Scorecard, para
alcançar os objetivos estratégicos.
INICIATIVAS
(Plano de ações) As iniciativas devem ser priorizadas
em função de seu impacto de curto,
médio e longo prazos na geração de
valor e fortalecimento da posição
competitiva da empresa.

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 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
EXEMPLO DE INICIATIVAS (Plano de Ações):

Perspectivas Indicadores Metas Iniciativas

• Retorno sobre o Investimento • ROE de 18% • Melhorar utilização de ativos

Financeira
• Produtividade • Aumento de 5% ao ano • Compra de equipamento

• Aumento da satisfação do cliente • 90% de clientes satisfeitos • Realização pesq. satisfação

Cliente
• Captação de novos clientes • 15% de aum. novos clientes • Fortalecer imagem da marca

Processos • Redução tempo das atividades • De 4 para 3 semanas • Redesenho de processos

Internos • Inovação de produtos • Primeiro a lançar no mercado • Criar equipe multidisc. P&D

Aprendizado • Motivação da equipe • Melhoria clima organizacional • Introduzir Partic. nos Lucros
Conhecimento • Geração novos conhecimentos • Compartilhar conhecimento • Criar Univ. Corporativa

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 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
E atingir a Visão

Resultados
Financeiros Para levar ao sucesso
financeiro...

Benefícios
ao Cliente Necessárias para oferecer composição
única de benefícios aos clientes...

Competências
Internas Construir competências estratégicas..

Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Equipar nosso pessoal...

Ferramentas 33
Referências
ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial.
São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
FREZATTI, Fábio; ROCHA, Welington; NASCIMENTO, Artur R.; JUNQUEIRA,
Emanuel. Controle Gerencial: Uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
MALMI, Teemu, BROWN, David A. Management Control Systems as a Package:
Opportunities, Challenges and Research Directions. Management Accounting
Research, v. 19, 2008.
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: Um enfoque na
eficácia organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VAN METER, D. J. Evaluating dysfunctional police performance: A zero-based
approach: Illinois: Thomas, 2001.

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