Sumário

Como criar valor na organização pág. 9 Análise do problema pág. 63

Gestão para resultados pág. 13 Análises do causas pág. 69

Entendendo os diferentes tipos Plano de ação elaborado. E agora? pág. 83

de indicadores pág. 18

Mas as metas serão sempre de melhoria? pág. 89

Três melhores formas de definir e
gerenciar indicadores financeiros pág. 25
Treinando as pessoas pág. 93

Não existe gerenciamento sem meta pág. 28

Como as pessoas aprendem? pág. 98

Sistema de gestão pág. 36

Verificação de ações e avaliação
Desdobramento de metas pág. 42 de resultados pág. 104

O que é uma anomalia? pág. 109

Como viabilizar o alcance das metas pág. 59
“ Quem não mede,
não gerencia. O
gerenciamento “
começa pelos
INDICADORES.
Kaoru Ishikawa
Clique e saiba mais
Os negócios surgem com o objetivo de satisfazer as
necessidades e os desejos dos clientes. Mas, para
manter um negócio rentável e sustentável, é essencial
realizar o gerenciamento por meio de indicadores.
Indicadores medem as características (variáveis)
que demonstram o desempenho do processo e do
resultado, sobre as quais é necessário exercer controle.
Recomenda-se que seu uso seja parametrizado, pois,
assim, é possível definir comparações de fatos e dados,
fazendo uma análise assertiva da gestão do negócio.
MAS QUAIS INDICADORES ESTABELECER?
A escolha dos indicadores corretos pode ser um grande
desafio na percepção do verdadeiro foco gerencial da
empresa. É preciso olhar os indicadores relacionados
a Clientes, Empregados, Sociedade e Acionistas -
que juntos representam as métricas do desempenho
financeiro e refletem a realidade sobre a gestão do
negócio.
RESULTADO GLOBAL
Antes de entrarmos nos indicadores propriamente
ditos, é importante entender a razão e a essência do
desdobramento de Metas.
Toda empresa foi criada para dar lucro, certo? Quando o
Planejamento Estratégico é feito, todos os caminhos por
onde a empresa poderia seguir são explorados. Seja pelo
aumento da Receita, diminuição dos Custos e Gastos ou
por estratégias relacionadas à renegociação de dívidas,
redução do prazo de recebimento etc.
Geralmente, as grandes empresas seguem a lógica de
árvore de indicadores que começa com o EVA (Valor
Econômico Agregado) e termina nos indicadores
operacionais e de alocação de capital. Caso você
não conheça ou sua empresa não utilize, sugerimos
que trablhe com o que tenha familiaridade, como o
desdobramento do EBITDA (Earnings before interest,
taxes, depreciation and amortization. Em português,
“Lucros antes de juros, impostos, depreciasção e
amortização”) nas alavancas de Receita, Custo e
Despesa.
Quando a Estratégia está bem definida, começa o
Desdobramento das Metas. Mas, calma! Quando
dizemos desdobrar, não significa sair quebrando-as em
submetas sem nenhuma análise prévia. É preciso antes
entender o comportamento do Resultado Global.
ENTENDENDO O COMPORTAMENTO DO RESULTADO
GLOBAL
Os dois principais relatórios gerenciais que nos darão
base para começar são o DRE (Demonstração do
Resultado do Exercício) e o Balanço Patrimonial, que
devem ser avaliados tanto de forma isolada em análises
verticais e horizontais, como de forma conjunta. Primeiro
para entender a “saúde” financeira e econômica da sua
empresa e, segundo, para entender a relação entre elas.
A partir de seu entendimento sobre os relatórios
gerenciais, é que de fato começa o desdobramento.
Avaliando a relação entre o Resultado da empresa com a
evolução dos custos ano a ano, por exemplo, saberemos
se este seria o causador da deterioração do mesmo.
Considerando que sim, entendemos que pioramos
os resultados devido ao aumento dos custos em
relação aos anos anteriores ou continuamos com os
custos expressivos, porém as vendas diminuíram, por
exemplo. Note que esta avaliação gera vários insights
para a identificação e análise do problema que serão
apresentados mais adiante.
INDICADORES FINANCEIROS

Antes de apresentar a metodologia para o desdobramento de metas em si, é importante alinhar os conhecimentos
sobre os principais indicadores.

X
EBITDA
Um dos mais importantes indicadores financeiros, reflete o nível e competência da operação da máquina produtiva
da empresa, ou seja, quanto ela gera de lucro operacional, desconsiderando-se os investimentos financeiros,
empréstimos e impostos. Ele traduz a realidade financeira da empresa em termos de eficiência e competividade.

MARGEM EBITDA
É o valor percentual do EBITDA em relação à Receita Operacional Líquida (ROL), permitindo comparações com
outras empresas ou mesmo unidades dentro do mesmo Grupo.
 X

LUCRO LÍQUIDO
Reflete o desempenho da empresa inteira levando em conta todos os fatores (exceto o Capital Empregado). É o
indicador financeiro final da empresa, mas ele sozinho, por ser tão amplo, não oferece indicações mais localizadas
na empresa para tomada de ação gerencial.

MARGEM LÍQUIDA
É o valor do percentual do lucro líquido em relação à ROL, que permite comparar empresas, mas não identifica
quais pontos são mais fortes ou fracos. Serve apenas para dizer se a empresa está bem ou não, em função dos
resultados das outras empresas do mesmo setor.
 X

VALOR ECONÔMICO ADICIONADO

É o valor da rentabilidade do capital empregado em excesso, analisado a partir de seu custo médio ponderado, ou
seja, compara o rendimento do capital empregado na empresa versus o mercado de capitais.

FLUXO DE CAIXA LIVRE

Mostra a evolução dos recursos financeiros disponíveis no caixa em cada momento, permitindo que se faça uma
análise em situações de restrição de crédito, por exemplo.
Como criar valor
na organização
Fazer um bom gerenciamento de uma
empresa vai além de determinar os Infraestrutura

Atividades de Apoio
indicadores corretos. Requer, também,
o conhecimento do negócio, que, em Gestão de Recursos Humanos
essência, é um conjunto de processos:
são meios destinados a produzir um Desenvolvimento Tecnológico

MARGENS
determinado fim e que podem ser
melhor visualizados quando avaliamos Aquisição e Compras
a cadeia de valor da empresa.

Michael Porter definiu um modelo de

Logística de Logística de Marketing
Cadeia de Valor que ajuda a analisar Entrada
Operações
Saída e Vendas
Serviços

as atividades específicas da empresa,

criando valor para os clientes e
gerando vantagem competitiva para a
Atividades Primárias
Organização.
“
Você já pensou sobre“
como identificar seus
produtos e clientes?
Imagine-se como o presidente de sua própria
empresa e reflita: que produtos vendemos a
outras empresas?

Qual seria o seu produto se você fosse o gestor do

departamento de Recursos Humanos? Ele seria
um recrutamento realizado, por exemplo. Se o cliente não existir, ou
Produto (bens e serviços) é tudo o que é feito para não agregar valor para o
atender às necessidades de alguém (ou como cliente, elimine o produto
decorrência disso).
e todo o seu processo!
Definindo quais são os seus produtos,
você consegue identificar quem são seus
clientes internos e externos, e quais são as
necessidades relacionadas à qualidade, custo
(preço) e entrega (prazo, quantidade, local etc.).
Gestão para
resultados
Lembrando que os processos são meios destinados PRODUTO PESSOAS
a produzir um determinado fim, atuar na gestão de SEGURANÇA*
resultados significa saber o que medir (que são nossos QUALIDADE
indicadores de resultado e de processo). INTRÍNSECA ENTREGA
CUSTO MORAL

PROCESSOS (MEIOS)

MATÉRIAS-PRIMAS MÁQUINAS MÉTODO

CUSTO: ENTREGA: SEGURANÇA: MORAL:
- CUSTO - LOCAL CERTO - SEGURANÇA - COLABORADORES
- PREÇO - QUANTIDADE CERTA - SAÚDE
- LUCRO - PRAZO CERTO - MEIO AMBIENTE

RESULTADOS - MARGEM
(FINS)
*A segurança permeia entre as duas dimensões: Produtos e Pessoas.

MEIO-AMBIENTE MEDIDAS PESSOAS

O QUE MEDIR E COMO MEDIR

Conhecendo os processos, conseguimos determinar a
dimensão de resultados (produtos e pessoas), que nos Veja alguns exemplos de indicadores dentro de cada
indicará os indicadores principais em cada um dos itens. dimensão de resultados.
Qualidade intrínseca Financeira

Ex.: Reclamações de clientes Ex.: Custo da matéria prima

O QUE MEDIR O QUE MEDIR

número de aço produzido (t)

PARÂMETRO = PARÂMETRO =
produtos vendidos

COMO MEDIR COMO MEDIR

número de reclamações
% DE CUSTO POR custo de sucata
RECLAMAÇÕES = número de produtos TONELADA = t de aço produzido
vendidos x 100
Entrega Segurança

Ex.: Prazo de entrega Ex.: Acidentes de trabalho

O QUE MEDIR O QUE MEDIR

funcionário
PARÂMETRO = total de entregas PARÂMETRO =
exposto ao risco

COMO MEDIR COMO MEDIR

número de entregas atrasadas % DE número de acidentes X 1 milhão

% DE
= ACIDENTES =
ATRASO total de entregas x 100 homem-hora dispostos ao risco
DE TRABALHO
Moral

Ex.: Absenteísmo

O QUE MEDIR

total de dias de
PARÂMETRO =
trabalho

COMO MEDIR
número de dias ausentes
% DE
= total de dias de
ABSENTEÍSMO
trabalho x 100
Entendendo os
diferentes tipos
de indicadores
Você se lembra daquele
gráfico de processos para
chegar aos resultados?

São nos meios que identificamos nossos indicadores de processo ou itens de verificação.
Nos fins, identificamos os indicadores de resultado ou itens de controle.
 PROCESSOS (MEIOS)

Conheça, agora, uma sugestão de método para

MATÉRIAS-PRIMAS MÁQUINAS MÉTODO determinar quais são os itens de controle de sua
empresa que, geralmente, estão relacionados ao
gerenciamento da rotina.

RESULTADOS
(FINS) Para isso, reúna os seus colaboradores imediatos e defina
os itens, a seguir.
MEIO-AMBIENTE MEDIDAS PESSOAS

Produtos
INDICADORES DE PROCESSO INDICADORES DE
OU ITENS DE VERIFICAÇÃO RESULTADOS OU ITENS
DE CONTROLE
- O que fazemos aqui, quais são as nossas entregas.
ITENS DE CONTROLE

Quando identificamos quais são os produtos, é Clientes

necessário medir cada dimensão de resultado. Isso
quer dizer que analisamos quais são as características - As necessidades dos clientes (internos e externos)
exigidas dos produtos pelos clientes, e que trarão de cada produto.
resultados para empresa.
Qualidade Entrega

- Atendimento das necessidades do cliente para cada - % de entrega: fora do prazo, local errado, quantidade
produto. errada.
- Satisfação dos clientes, número de reclamações e - Prazo desejado pelo cliente.
índice de refugo. - Índice de cumprimento do planejamento.

Custo Segurança

- Custo do produto (planilha de custo e valor unitário). - Quantidade de acidentes na equipe.

- Custo agregado na sua gerência. - Índice de gravidade.
- Custo dos principais itens técnicos e respectivo - Acidentes com o cliente pelo uso do produto.
benchmark.
 Moral

- Turnover da equipe.
- Índice de absenteísmo.
- Causas trabalhistas.
- Atendimentos no posto médico.
- Número de sugestões.
- Motivação do time.

E quanto aos itens de

controle prioritários?
Itens de controle prioritários são aqueles definidos
pela alta administração da empresa e que afetam o
consumidor final, seja ele quem for.
Você já parou para pensar se o acionista pode ser
considerado um consumidor final dos resultados da
empresa?
Monitorar esses consumidores significa garantir a
satisfação dos clientes.
Para isso, reflita se:
• a situação atual do produto é boa ou ruim para cada
item de controle?
• o cliente está satisfeito?
• o valor do item está aquém ou além do desejado?
É importante demonstrar esses itens em um quadro, pois
são prioritários em relação aos itens de gerenciamento da
rotina.
ITENS DE VERIFICAÇÃO
Você identifica os itens de verificação pelos meios,
que medem o desempenho dos componentes do
processo, como:
• equipamentos;
• matérias-primas;
• condições do ambiente (internas e externas);
• aferição dos equipamentos de medida;
• cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão
etc.
Esses são os principais fatores que afetam os itens
prioritários, ou seja, é praticamente um processo de
análise e desdobramento. Além disso, eles estabelecem
as características dos produtos advindos de
fornecedores, que são seus próprios itens de controle,
assim como, de seus colaboradores.
 “Poucas coisas
são realmente
importantes
em um negócio.
E são elas que “
você precisa
monitorar.
Clique e saiba mais

Sam Walton
 Três melhores
formas de definir
e gerenciar
indicadores
financeiros
Mesmo que as empresas sejam capazes de medir quase
tudo, devido à evolução tecnológica que vivemos hoje,
o alcance das metas não é garantido. Ainda assim, os
indicadores financeiros são os que mais refletem a
verdade dentro da Organização.
1 – COMO ESCOLHER OS INDICADORES CORRETOS?
O diagrama de árvore é uma importante ferramenta que
facilita o desdobramento de metas e a visualização de
oportunidades.
a. Coloque o principal indicador que deseja
mensurar no topo da árvore. Ele deve estar ligado às
metas do presidente e refletir a saúde financeira da
empresa, como o EBITDA, Lucro Líquido ou o Valor
Econômico Adicionado (Economic Value Added –
EVA).
b. Desdobre esse indicador, relacionando-o
aos indicadores operacionais e de processo. É
importante que essa relação seja causal! Mas o
que seria essa “causalidade”? De maneira simples,
é dizer que se o resultado EBITDA é composto pelas
entradas (Receitas) menos as saídas (Gastos com a
operação), a causa da melhora ou piora (efeito) do
EBITDA deve vir de alguma destas alavancas. Logo,
para compor ou decompor a meta, deve-se levar em
consideração o impacto ou relação de cada uma
com o mesmo, por exemplo: para melhorar o EBITDA
em 10%, quanto deve ser acrescido em Receita? E
reduzido nos custos?. Nesse momento, você começa
a perceber os impactos dos principais processos no
resultado financeiro da empresa e pode direcionar
esforços nos índices que realmente importam.
2 – COMO DESDOBRAR METAS USANDO OS
INDICADORES ESCOLHIDOS?
As metas devem:
• ser desafiadoras e alcançáveis;
• motivar o time a se mexer e buscar conhecimento;
• ser definidas com base em lacunas, que refletem o
desempenho ótimo e servem como norteadores.
Na sequência, teste se os indicadores estão
interligados (relação causal) de forma a atingir os
resultados dos níveis superiores, assim que as metas dos
níveis inferiores forem alcançadas.
Em termos práticos: se você está desdobrando o
EBITDA, a diferença entre a ROL e os Custos e Despesas,
necessariamente, será o valor do primeiro. Assim como
desdobrando uma destas alavancas (como Despesas
por exemplo), teremos a soma de todas as despesas
realizadas pela Organização (exceto as financeiras),
que será a soma das despesas de cada Diretoria, que
consolidará todas as áreas da Diretoria e assim por
diante.
Para esta avaliação, é interessante pensar se este
desdobramento é “MECE” – Mutually Exclusive,
Collectively Exhaustive (Mutuamente Excludente,
Coletivamente Exaustivo). Em resumo, não há
sobreposição, mas também não falta nada na construção
da soma.
3 – COMO INCORPORAR OS INDICADORES NO
SISTEMA DE GESTÃO DA EMPRESA?
Em relação às metas dos colaboradores, defina:
• apenas os indicadores essenciais (etapas críticas
do processo) por nível e por colaborador, assim, ele
poderá saber como está desempenhando as suas
atividades, sua performance;
• indicadores que estejam incorporados a um sistema
de remuneração variável da equipe;
• uma comunicação clara sobre quais são esses
indicadores;
• planos de ação para cada indicador definido, com um
sistema de controle integrado, para que você possa
acompanhar a evolução de resultados.
Desta forma, você conseguirá realizar uma melhor gestão
dos resultados e garantir o alcance das metas propostas.
 Não existe
gerenciamento
sem meta
As metas podem (e devem) ser direcionadas para atender
a necessidades dos clientes, mas, em essência, vêm da
necessidade das Organizações de serem perenes e bem
sucedidas.

Para isso, você precisa assumir um papel de liderança com

autoridade e responsabilidade, a primeira exercida sobre o
processo que você atua, e a segunda para atingir o resultado
esperado.

Lembre-se: a meta e o resultado devem estar sempre

ligados à satisfação das pessoas (Clientes, Acionistas,
Colaboradores e Sociedade), como também, à motivação e
segurança da equipe.

COMO UMA META É COMPOSTA?

O fundamento da meta de melhoria é alcançar um novo

patamar de resultado a partir de uma lacuna (você conhecerá
mais sobre este assunto ainda neste material). Veja alguns
exemplos de cada item que compõe a meta.
OBJETIVO
- Aumentar o rendimento
- Reduzir perdas
- Melhorar a satisfação do cliente

VALOR
- Aumentar o rendimento de 62% para 75%
- Reduzir o refugo de 10% para 5%
- Melhorar a satisfação do cliente em 5%

PRAZO
- Até dezembro de 2020
- Nos próximos 6 meses
- No prazo de 1 ano
LEMBRE-SE DESSAS PALAVRAS PARA DEFINIR BOAS METAS:
ONDE ESTÃO AS METAS? X

NÍVEL DO PROCESSO
A meta deve ser o foco do seu gerenciamento e
Nas características dos produtos do processo
você pode identificá-la nas funções dos sistemas:
(qualidade, custo e condições de entrega).
organização, processo e operações. Ao identificar
Por exemplo: entregar, pelo menos, 95% das
o problema correto, os recursos da empresa estarão
encomendas na qualidade, prazo, quantidade
propriamente alocados para a resolução e atingimento da e local certos, dentro de 18 meses.
meta.

Saiba mais onde encontrá-las:

X X

NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO NÍVEL DA OPERAÇÃO

Nos indicadores das funções da empresa Nas características do valor agregado à
relativos à satisfação dos stakeholders e em operação ao longo do processo. Por exemplo:
seu desdobramento pela Organização. Por Diminuir a quantidade de paradas no
exemplo: aumentar o EBITDA em 15% ao ano. equipamento X em 10% até dezembro de 2019.

Eventualmente, poderá haver coincidência
de indicadores nos níveis de Organização e
de Processo. Por exemplo: caso o processo
seja final e resulte no cumprimento da
função da Organização.
COMO ESTABELECER METAS
Não há dúvidas de que as metas devem
surgir do Planejamento Estratégico de
uma empresa. Porém, quando essa etapa
não existe, as metas financeiras orientam
os critérios de prioridade para resolver os
problemas.

“
Algumas práticas gerenciais facilitam o
estabelecimento de metas, começando
Quem pela avaliação do comportamento histórico

tem muitas
do indicador. Na sequência, faça o seguinte
procedimento:
prioridades, “
não tem
nenhuma.
Benchmarking
É um processo de comparação de resultados,
usado de acordo com o indicador priorizado e
definido em quatro tipos:
• Interno: quando se compara atividades
semelhantes (processos finalísticos) dentro de
uma mesma Organização.
• Competitivo: quando se compara atividades
semelhantes (processos finalísticos) com
concorrentes.
• Funcional: quando se compara atividades
semelhantes conduzidas dentro de empresas de
ramos diferentes.
• Teórico: quando se define um valor pela
capacidade nominal de um processo sem
nenhuma perda.
Determinação das lacunas
Uma lacuna corresponde à diferença entre
o valor atual de um indicador e um valor
ideal, possibilitando-se o estabelecimento de
uma meta de maneira criteriosa e assertiva. Ela
não é a meta em si, mas é um valor ideal ou de
referência que dá uma visão de futuro para o
seu gerenciamento.
Este valor pode ser o melhor índice encontrado
em outras empresas (benchmarking) e deve ser
determinado para cada área da Organização,
estabelecendo as prioridades, como, por
exemplo, a quantidade de clientes positivados
por executivo na venda de cartão de crédito.
Definição do percentual de Definição do Problema
captura da Lacuna

Problema é a diferença do patamar atual (onde estou) para a

Após a identificação da lacuna meta (onde quero chegar), portanto, é um resultado indesejável ou
de oportunidade, passa-se à a possibilidade de melhorar ainda mais um processo. A essência do
análise de quanto deste desafio seu trabalho deve ser resolver problemas, ou seja, atingir as metas,
é factível alcançar. Geralmente, é por isso, comece sempre pelo problema mais crítico ou o produto
necessário o envolvimento de mais problemático.
todas as partes interessadas
e a avaliação de fatos e dados
Esses problemas sempre estão nos fins (produtos), nunca nos
para então, definir a meta.
meios (processo). Devem ser estratégicos, ligados à sobrevivência
A quantidade de recursos
da empresa e são divididos entre:
disponíveis (financeiros,
humanos e tempo) é fator
• problemas ruins: anomalias ou desvios de padrão inesperados
determinante no percentual de
e devem ser eliminados imediatamente.
lacuna que pode ser capturada
• problemas bons: surgem a partir de metas de melhoria e
em um determinado espaço de
sempre existirão.
tempo.
Sistema de
gestão
“ Os fatores tradicionais de
produção - terra, mão de obra e
até dinheiro, pela sua mobilidade
- não mais garantem vantagem
competitiva a uma nação em
particular. Ao invés disso, o
gerenciamento tornou-se o fator
“
decisivo de produção.

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Peter F. Drucker
ENTENDENDO UM POUCO MAIS SOBRE
SISTEMAS DE GESTÃO
É um conjunto de processos distintos, interligados, com o
objetivo de cumprir uma função. Podemos dizer, também,
que um sistema é qualquer grupo de partes inter-
relacionadas ou interdependentes que interagem
formando todo um complexo, unificado e com uma
finalidade específica.
O desempenho de um sistema não pode ser otimizado,
melhorando separadamente cada parte do sistema. Esse
conjunto de práticas ou subsistemas tem como seu único
objetivo entregar resultados e alcançar metas. Essa é
a função primordial do sistema, sejam essas metas de
longo prazo (estratégicas), anuais (projetos ou metas de
melhoria) ou de operação (rotina).
O PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e
Agir) é o método utilizado para suportar a gestão de uma
empresa e melhorar a operação do negócio. Derivado do
Método Cartesiano, que foi instituído em 1637 por René
Descartes, filósofo, físico e matemático francês, é uma
sequência lógica de ações assertivas que garantem
o alcance da meta, no qual só é possível dizer que existe
aquilo que pode ser provado, ou seja, a instituição da
dúvida que busca criteriosamente o conhecimento
verdadeiro a partir das ciências.
No Método Cartesiano, foram definidas quatro regras
para resolver problemas:
REGRA DA EVIDÊNCIA
Evitar os preconceitos
e a precipitação.
 REGRA DA NUMERAÇÃO
REGRA DA ANÁLISE
Selecionar, de forma
Dividir os problemas exclusiva, o que for
em partes. necessário e suficiente
para a solução de um
problema, evitando as
omissões.
REGRA DA SÍNTESE

Ordenar as partes pelo

critério da relação Assim como o Modelo Cartesiano, o Método
constante entre elas, a Gerencial PDCA permite criar, aprender, copiar
e difundir conhecimento e aprendizado. É o fio
fim de compará-las em
condutor para atuar em subsistemas de gestão,
uma mesma base de
como:
unidade de medida.
Gerenciamento pelas diretrizes

Subsistema praticado por todas as pessoas da empresa que consiste em, através da metodologia, desdobrar
as metas estratégicas da companhia, por meio de alinhamento do relacionamento de causa (processo) e efeito
(resultado) em metas anuais, até os níveis operacionais.

É voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pela Gestão da Rotina operacional, para resolver
os problemas crônicos da Organização e, também, os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela
necessidade de sobrevivência da Organização.

É constituído pelo Gerenciamento Funcional e pelo Gerenciamento Interfuncional. A sua implantação depende
do comprometimento da Alta Gestão, bom sistema de coleta e análise de dados, elevada competência em
solução de problemas e sólida Gestão da Rotina.

Para cada meta, são definidas medidas (ações) para solucionar problemas relativos aos temas prioritários da
Organização. A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir o cumprimento da diretriz original.
Gerenciamento da rotina

Este subsistema consiste de uma série de procedimentos necessários para que os sistemas operacionais da
empresa funcionem de forma estável e confiável voltados para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo.

Um Gerenciamento da Rotina excepcional é a boa base sobre a qual se constrói o prédio da excelência.

Após o desdobramento das metas e estabelecimento dos planos de ação no nível operacional, o método
desdobra-se em ações e controles diários, para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades de suas
próprias obrigações. Estas ações são:

• definição das funções de cada envolvido;

• macrofluxograma do processo;
• determinação dos itens de controle;
• criação (de forma participativa) dos fluxogramas das tarefas para padronização;
• definição dos padrões para se atingir as metas;
• definição clara dos problemas e de como resolvê-los com participação de todas as pessoas;
• formação e treinamento do pessoal.

Pode, também, ser definido como a prática do controle da qualidade baseado na padronização e consta de
estabelecer padrões para a satisfação das necessidades das pessoas, manter padrões e melhorá-los quando
necessário.
Desdobramento
de metas
A maior parte das metas de uma empresa se origina
do planejamento estratégico da alta administração. DIRETOR
Sabendo qual é a meta, são tomadas medidas e Aumentar o EBITDA
em 15% ao ano
elaborados planos de ação, com o objetivo de alinhar
toda a empresa em um mesmo propósito.

Para realizar o Gerenciamento pelas Diretrizes, é

essencial definir quais medidas eficazes eliminam
a causa do problema (bom ou ruim) que se busca GERENTE GERENTE GERENTE
resolver (metas). Portanto, as diretrizes são Aumentar a eficiência global
estabelecidas a partir de uma meta somada às da linha de produção de
68% em janeiro para 74%
medidas prioritárias suficientes para atingi-la. A em dezembro
meta é estabelecida sobre os fins, e as medidas são
estabelecidas sobre os meios.

Veja um modelo estrutural simples para o

desdobramento de uma meta, desde o diretor até o
piso operacional. SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
Reduzir horas paradas por
falta de matéria-prima de
32h/mês em janeiro para
16h/mês em dezembro
Neste desdobramento, as metas de
cada nível devem estar interligadas
(se as metas dos Supervisores forem
alcançadas, a do Gerente também será)
e a linguagem deve mudar em cada nível,
saindo de um indicador estratégico
(EBITDA), passando por um indicador
geral (Eficiência Global) até um indicador
operacional e atuável (redução de horas
paradas). Os valores das metas devem
estar, matematicamente, interligados.

AFINAL, O QUE É UMA DIRETRIZ?

Uma diretriz se baseia em uma meta e

nas medidas prioritárias e suficientes
para se chegar a ela, vindas de um
processo de planejamento para resolver
problemas.
Veja o exemplo a seguir:

META MEDIDA Reduzir o MEDIDA Reduzir as

Aumentar o EBITDA da
empresa em 12% até o final
do ano vigente
#1 custo fixo e o
custo variável #2 reclamações
de cliente

MEDIDA MEDIDA Desenvolver MEDIDA Aumentar a

#5 #4 #3
Aumentar as
novos disponibilidade dos
vendas
produtos equipamentos
MÉTODO DE DESDOBRAMENTO DE
DIRETRIZES
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em
diversas outras, sob a responsabilidade de
hierarquias inferiores ou de processos, até que
não seja mais possível desdobrá-la, garantindo o
cumprimento da diretriz original.
Chegando nesse ponto, a diretriz precisa ser
transformada em uma ação, na qual é utilizado
o método 5W 2H com o objetivo de elaborar um
plano de ação para o responsável de cada ação e
diretriz.
O Professor Falconi em seu livro Gerenciamento
pelas Diretrizes, estabelece dois métodos para
o desdobramento de uma diretriz, que poderão
ser combinados.
Método A
Método mais simples de ser implementado
e recomendado para empresas iniciantes,
centrado nas medidas. Em cada nível e para
cada meta são estabelecidas as medidas
prioritárias e suficientes para seu atingimento,
das quais se originam novas metas em níveis
hierárquicos inferiores.
Portanto, as medidas desdobráveis se tornam
objetivos gerenciais, orientando-se sempre
pela meta do nível superior, com foco na
sobrevivência da Organização.
Exemplo: reduzir as despesas
administrativas em 20% até mm/aaaa.
DESDOBRAMENTOS DE
METAS E AS ESTRUTURAS
DAS ORGANIZAÇÕES

Toda Organização é estruturada

de alguma maneira, com o objetivo
de distribuir o trabalho e delegar
a autoridade. A mudança da
estrutura organizacional deve
acontecer para se adaptar
às condições internas e ao
ambiente externo, no entanto, as
funções permanecem estáveis.

Vamos destacar três tipos

básicos de estrutura
organizacional:
Organizada por função ocupacional, relacionada a
vários cargos departamentais e bastante utilizada
por organizações de modelo especializado. Quanto
mais elevado for o nível hierárquico de um cargo,
mais horizontal será a abordagem gerencial.

Organizada por função empresarial, mais utilizadas

por empresas multiforme e relacionada com as
responsabilidades da empresa mediante às pessoas
(clientes, acionistas, colaboradores e sociedade).

É uma combinação das duas estruturas acima.

Na verdade, não existe estrutura exclusivamente
vertical ou horizontal, cada vez mais as empresas
vão se adaptando a fim de otimizar
seus recursos e resolver
seus problemas.
GERENCIAMENTO FUNCIONAL E DEPARTAMENTAL

O estabelecimento e desdobramento das metas da Organização balanceiam o trabalho conduzido por dois tipos de
gerenciamento. As empresas são, normalmente, organizadas verticalmente (departamentos, níveis hierárquicos etc.),
mas funcionam horizontalmente (processos).

Gerenciamento funcional

Também conhecido como interdepartamental, as metas são trabalhadas de forma horizontal, a fim de tratar os
interesses dos stakeholders (funções da operação). Não é um gerenciamento fácil de se implementar, por se
tratar de um sistema aberto e ter reações imprevisíveis e variáveis não controláveis, já que se refere a pessoas.

A prática de solução de problemas é a essência do Gerenciamento Funcional, os problemas são mais difíceis por
seu caráter interdepartamental e exigem equipes muito bem preparadas em análise.
 Gerenciamento departamental

Aqui, as metas são trabalhadas de forma vertical e trata o gerenciamento de diversas áreas da empresa e seus
respectivos processos. É mais claro e fácil de administrar, pois refere-se a um sistema fechado, com rações mais
previsíveis.

A dificuldade de estabelecer o Gerenciamento Funcional não é a falta de regras ou normas e sim de entendimento
por parte das pessoas do conceito de hierarquia de sistemas e de como se comportar no cruzamento dos
Gerenciamentos Funcional e Departamental. A dificuldade é humana e organizacional e não de falta de regulamento!

Ao longo deste material, fala-se muito da relação causa-efeito ou meio-fim. Até o momento é importante que você
entenda que, basicamente, o efeito está nos resultados (fins) e a causa nos processos (meios), por isso,
também chamamos meio-fim. Este entendimento é importante tanto para construir o raciocínio de como as metas são
desdobradas, quanto para todo o conteúdo que segue.
COMO ENGAJAR GESTORES NO
DESDOBRAMENTO DE METAS
A essência do planejamento são as negociações verticais
e horizontais conduzidas para que as metas e as medidas
sejam viabilizadas. Estas negociações são chamadas de
ajuste (catch ball). Se conduzidas de forma habilidosa,
viabilizam uma boa cooperação intersetorial, ou seja,
convence aquele gerente “cricri” a cooperar e reduzir
suas despesas.
Esta “forma habilidosa” é a condução da negociação
lastreada sempre no conhecimento advindo da análise
de informações (fatos e dados). NÃO SE ESQUEÇA
DESTE ÚLTIMOS TERMOS: FATOS E DADOS! Eles são
essenciais para que a meta e a medida sejam muito bem
estabelecidas.
Os fatos são “estamos gastando muito com viagens
porque não utilizamos aplicativos de táxi, sabidamente
mais barato”, os dados são “no último ano gastamos R$
50 mil com táxi em 1,5 mil viagens com 10 km rodados em
média... R$ 3/viagem/km. Pelo aplicativo, o custo do km é
R$ 1,8, fazendo os cálculos, estas 1.500 viagens sairão por
R$ 27 mil. Logo, há uma oportunidade de reduzir em R$ 23
mil as despesas com táxi!”
Com a utilização de fatos e dados, os gestores mais
resistentes perdem os argumentos para não cooperar
com a meta global da Organização.
Lembre-se de que o objetivo é conseguir
a adesão necessária para o atingimento
da meta da empresa, que tem como foco a
própria sobrevivência da Organização.
A prática das negociações ocorre em reuniões
abertas entre as partes envolvidas e as
definições são registradas em ferramentas
apropriadas. Isso quer dizer que é essencial
negociar, de forma habilidosa, informações
advindas de fatos e dados e organizá-las
em um só documento: Diagrama de Árvore,
Diagrama de Relação etc.
X
NEGOCIAÇÃO DE METAS
Inicie o ajuste de metas no
sentido vertical, ou seja, entre
os níveis de hierarquias e, na
sequência, realize o ajuste
horizontal, que deverá ser
feito entre as gestões de
mesmo nível.
X
NEGOCIAÇÃO DE MEDIDAS
(PLANO DE AÇÃO)
No ajuste de medidas, as ações para o
alcance das metas são definidas. Com isso, é
verificado se há a necessidade de eliminar ou
adicionar novos itens. Para avaliar se haverá
necessidade de eliminar ou adicionar algo, nos
perguntamos se essas ações são:
• suficientes: se planejarmos padronizar
a utilização de um aplicativo de táxi
que custe R$ 2,50/km conseguiremos
reduzir R$ 23 mil? Pelas nossas contas
anteriormente, não;
• consistentes: para o atingimento da
meta. Se planejarmos utilizar o aplicativo
apenas para metade dos usuários ou
se a utilização desses aplicativos não é
aprovada pela Auditoria, conseguiremos
reduzir R$ 23 mil?
JÁ PAROU PARA PENSAR SOBRE
MERITOCRACIA
Essa é uma reflexão importante nas empresas, sobre
os custos e benefícios de sua implementação, quais
são as condições para que ela aconteça de fato e,
fundamentalmente, se ela se destina a selecionar
as melhores pessoas ou se permite aproveitar e
potencializar o melhor delas.
No mundo em que vivemos hoje, o uso da meritocracia
é importante para se conquistar o mérito por meio de
desempenho e aderência aos valores. Isso implica em
refletir sobre a justiça e ética dentro da corporação, de
forma a proporcionar uma educação que transforma
pessoas, Organizações e nações.
Mas qual é a relação da Meritocracia com o
Gerenciamento pelas Diretrizes? A essência do
crescimento baseado no mérito vem do desempenho,
mas como medir este desempenho? Não seria através do
alcance das metas? Obviamente, este não é um modelo
unidimensional, vários outros fatores influenciarão no
mérito, mas “liderar é atingir metas, com o time, fazendo
certo”...
3 PASSOS PARA FAZER UM
BOM DESDOBRAMENTO
Um bom desdobramento é aquele que consegue
traduzir a necessidade de melhoria de resultados no
nível da Organização (metas do presidente) em metas
para todos os níveis, cada um com a sua respectiva
responsabilidade, para o alcance do todo.
Veja os três passos necessários para chegar a esse
objetivo.
1 – ASSOCIE METAS FINANCEIRAS E METAS TÉCNICAS

Faça um mapeamento claro da

relação de causa e efeito entre
as metas financeiras, técnicas e
operacionais. Para isso, entenda
a cadeia de valor da empresa,
ou seja, quais são os processos
finalísticos e os de suporte,
para identificar os indicadores
de resultado que avaliam a
eficiência da Organização em
sua totalidade.
2 – MAPEIE INDICADORES E GERENCIE-OS

Elenque quais os indicadores refletem os resultados de cada um dos

processos (finalísticos e de suporte). Isso ajudará você a gerenciá-los ao
longo da cadeia, para se chegar ao resultado esperado.

É MUITO importante identificar aqueles indicadores que têm impacto nos

resultados. Cuidado para não achar que tudo é importante e perder o foco do
desdobramento. As principais perguntas a se fazer são:

• Essa etapa é crítica?

• Qual é o impacto dela no meu resultado?
• Qual é o indicador para medir este impacto?
3 – FAÇA A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DOS INDICADORES
Uma das ferramentas que traz objetividade nesse
processo é o Diagrama da Árvore, que não é nenhum
monstro de sete cabeças: é possível buscar modelos na
internet ou mesmo criar este desdobramento no Excel ou qualquer
software de análises que você utilize.

Com ele, você visualiza claramente como cada meta técnica e operacional
impacta as metas financeiras, e atribui responsabilidades para as pessoas
certas.

Em termos práticos, se a maior causa para o alto custo de produção e,

consequentemente, baixo valor de EBITDA são as constantes paradas de
produção para manutenção de equipamentos, para garantir o aumento do EBITDA
(meta financeira) é necessário calcular o impacto da redução nas paradas não
programadas nos equipamentos (meta operacional) nos custos e, então, a
oportunidade de redução dos mesmos. Assim, o plano de ação será composto mais
de medidas sob a responsabilidade da área de manutenção do que do gerente da
fábrica.
Como viabilizar o
alcance das metas

Gerenciar é resolver
problemas.
Para resolver os problemas da empresa,
você deve se concentrar nas ações a seguir.
X
Procure dentro de sua empresa
uma área que não está entregando
os resultados esperados. Comece
pela pior área!
X
Defina quais são os problemas dessa
área, que poderão ser localizados ou
interfuncionais. Este último deve ser
desdobrado em problema localizado.
• Problemas localizados: alto
índice de perdas, excesso de
quebra de equipamento, elevado
número de erros de faturamento,
excesso de erros de compra etc.
• Problemas interfuncionais:
reclamações de cliente, devolução
de mercadorias, excesso de
estoques, queda de vendas etc.
 X X

Defina um item de controle

para cada problema localizado. Foque na meta e faça as coisas
Por exemplo: faça um gráfico que ajudarão você a atingi-la
mostrando a situação atual do nesse período. Qualquer desvio é
índice de perdas e qual deverá desperdício de tempo e dinheiro.
ser a meta desse índice.

A partir do que você aprendeu anteriormente sobre Diretrizes, crie as medidas, ou seja, faça
o plano de ação para atingir a meta em X meses. Certifique-se de que suas medidas (plano
de ação) sejam prioritárias suficientes, só o necessário para atingir a meta. NÃO INVENTE!
MAS COMO REALIZAR ESSA ANÁLISE

A resposta está no Método de Gestão. Quanto mais o seu

gerenciamento tiver embasamento científico, maior será a
probabilidade de atingir a meta.

O planejamento passa por quatro etapas básicas:

Quanto mais apurada for a análise do problema, melhor

será a análise de causas, ou seja, o seu planejamento
terá qualidade suficiente que proporcionará o alcance
da meta.
Análise do
problema
A análise do problema, chamada nos livros de Gestão de Ela pode ser feita de duas formas, conforme a
análise de fenômeno, serve para conhecer o problema característica do problema.
por meio da investigação de suas características.
Dessa forma, geramos conhecimento advindos dessas X

informações. ANÁLISE VERTICAL

Se o problema estiver grande demais,
Os principais passos para realizar a Análise do problema você pode desdobrá-lo por meio da
são: estratificação de suas características,
a fim de definir metas específicas para

1
serem trabalhadas separadamente.
Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o
problema no local da ocorrência. Mapear o processo,
se necessário.

2
X

Estratificar os dados de diversas formas, procurando ANÁLISE HORIZONTAL

identificar aspectos diferenciados do problema. Estando o problema focado, você
usa a estratificação para conhecer
as suas características e focar sobre

3
os principais sintomas, para facilitar a
Priorizar os aspectos mais importantes para análise de processo.
realizar a análise de processo (busca das causas).
CINCO PASSOS PARA DIVIDIR O
PROBLEMA EM PARTES

A estratificação é uma atividade simples, porém exige

conhecimento para aplicá-la. Ela divide o problema
em partes, com o objetivo de dar foco e priorizar as
características que mais impactam no resultado.

Algumas ferramentas são ideais para realizar a análise

do problema, das quais podemos citar:
• Análise de Pareto (Estratificação, Folha de
Verificação, Gráfico de Pareto);
• Análise no Local da Ocorrência (entrevistas,
relatórios, gráficos, fluxos).

A fim de identificar aspectos diferenciados do

problema principal e encontrar onde está focado o
problema, faça o levantamento de dados e fatos a
partir desses fatores:
 X X X

TEMPO
LOCAL TIPO
Hora, dia da semana, dia
Máquina, área, Matéria-prima,
dos mês, mês, turno,
posição produto
horários diurno e notruno

X X

TEMPO
SINTOMA
Turma, operador, método, processo, instrumentos de
Defeito,
medição, condições climáticas, ferramentas
ocorrência
COMO USAR OS GRÁFICOS PARA DIVIDIR O PROBLEMA

Primeiro, construa um gráfico sequencial antes do gráfico de Pareto, com o objetivo de verificar o histórico do
indicador, a fim de concluir se ele permanece no mesmo nível ou se há mudança de comportamento.

• Se o comportamento de indicador no período histórico estudado for o mesmo,

construa o gráfico de Pareto, para iniciar as estratificações. Nesse ponto, não
se esqueça de verificar aspectos sazonais, mudanças de patamar, tendências de
crescimento ou redução.

• Quando o indicador tem uma mudança de nível, existe uma mudança no processo.
O gráfico de Pareto não vai indicar o percentual real do processo.

• Portanto, é necessário estabelecer o novo período de tempo que será estudado, e

depois analisar o Pareto.

Assim, o gráfico sequencial serve para definir o período de tempo a ser considerado para quantificar a contribuição
PERCENTUAL de cada problema estudado (Pareto)!
Etapas para realizar desdobramento do problema:

1. Construir o gráfico sequencial para definir o período para construção do Pareto.

2. Construir Gráfico de Pareto e levar em consideração a contribuição PERCENTUAL de cada problema.

Para clarificar, pensemos no seguinte:

A meta da nossa empresa para reclamação de Porém estamos com um índice de 5% (50 reclamações
clientes é de 4%. para 1.000 pedidos vendidos). Esta informação por si
não facilita muito a vida…

Destes 90%, vemos que 71% são relativos aos pedidos

preparados pelo turno da noite, ou seja, de cada 50 Desdobrando um pouco mais as reclamações, percebemos
reclamações, mais da metade (32) são relativas a itens que 90% delas informam que veio faltando itens no pedido
faltando nos pedidos preparados pelo turno da noite. (45 reclamações).

Assim fica fácil passar para a próxima fase que é analisar as causas para este problema de falta de itens nos pedidos
preparados pelo turno da noite!
Análises do
causas
Entender o porquê deste problema estar ocorrendo
é essencial para cortar o mal pela raiz. Nenhum gestor
quer empregar tempo em análises e ver o problema voltar
dentro de pouco tempo.
Algumas ferramentas são essenciais para fazer a análise
de causas. Veja as principais delas, a seguir
BRAINSTORM (TEMPESTADE DE IDEIAS)
É um método de geração de ideias focado em
conhecimento que deve ser agregado à Organização.
Nele, os participantes contribuem com o que sabem
sobre o assunto, composto por pessoas que estão em
diferentes posições na empresa ou, até mesmo, fora da
Organização (clientes, fornecedores e especialistas).
É utilizado para auxiliar o grupo a criar o máximo de
ideias no menor tempo possível. Pode ser utilizado das
seguintes formas:
X
NÃO ESTRUTURADO
Os participantes do grupo dão suas ideias à medida em que
elas surgem em suas mentes. Esse procedimento tem a
vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os
integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de
dominação por parte dos participantes mais extrovertidos.
X
ESTRUTURADO
Todas as pessoas devem dar uma ideia a cada rodada ou
“passar” até que chegue a próxima vez. Esse procedimento
estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o grupo,
podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos.
X
ESTRUTURADO E PROGRAMADO
Marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a
serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por
escrito, suas sugestões.
Durante esse processo: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Mostra a relação entre um conjunto de causas

FAÇA
• Explique qual é o problema.
• Ressalte a análise do problema realizada.
• Avalie além dos dados, os fatos que levaram ao problema.
• Mostre perdas e ganhos.
• Garanta a liberdade de participação.
• Evite a monopolização.
• Detenha intervenções paralelas.
(processo) que provoca um ou mais efeitos. É
uma forma organizada de correlacionar o efeito
com suas causas, agrupando-as em “famílias
de causas”, tais como: Matéria-Prima, Máquina,
Mão de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente.
O Diagrama de Causa e Efeito proporciona
ao gerente melhor entendimento de que
ele tem autoridade sobre as causas
e responsabilidade sobre os efeitos
(resultados) de um processo. É também
conhecido como Diagrama de Ishikawa ou de

NÃO FAÇA Espinha de Peixe. É uma das Sete Ferramentas

da Qualidade.
• Não permita críticas destrutivas.
• Não induza o raciocínio. Alguns benefícios da utilização deste diagrama
são:
 X X X X

Melhor visibilidade Identificação das Hierarquização das Registro visual que

dos problemas possíveis causas causas encontradas facilita futuras análises

X X X X

Exploração dos Envolvimento de toda

Aperfeiçoamento dos Organização das
desdobramentos do a equipe na gestão da
processos ideias do grupo
problema qualidade
Além dos benefícios da utilização do diagrama de causa e efeito, temos abaixo o passo a passo de como elaborá-lo:

Estabeleça o efeito
Levante todos os
(problema). Trace uma
itens principais
reta horizontal central,
relacionadas à ele e
com uma seta na
anote-os em cada
extremidade direita e
entrada lateral.
anoteo efeito.

Encontre o maior
número de causas Valoreize as
que possam afetar os causas de acordo
itens identificados e com a importância
construa o diagrama, e influência sobre o
definindo as relações problema.
entre eles.
O mais importante ao construir este diagrama é X
MEDIDA
identificar a CAUSA RAIZ. Causas primárias não
Como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento
resolvem o problema, só atuando na raiz que você
da atividade influenciam o problema?
conseguirá eliminá-lo.

Provavelmente, você já tenha visto este diagrama com os X

6 “M”, que nada mais são do que categorias básicas dos MEIO AMBIENTE
processos para facilitar a enumeração das causas. São Como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida
influencia o problema?
eles:

X X
MÉTODO MATERIAL
Estabeleça o efeito (problema). Trace uma reta horizontal Como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados
central, com uma seta na extremidade direita e anote o efeito. influenciam o problema?

X X
MÁQUINA MÃO DE OBRA
Como os equipamentos utilizados no processo influenciam Como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o
o problema? problema?
MÉTODO DOS 5 PORQUÊS
Não necessariamente você precisa utilizar diagrama
anterior para identificar as causas, ele apenas possibilita
uma análise mais visual. Outra maneira de fazer esta
análise é utilizando os 5 Porquês. Veja o exemplo a
seguir.
Problema: 32 reclamações de clientes por falta
de itens no turno da noite (Se estiver difícil
pensar em algo, utilize as categorias mostradas
acima, como mão de obra, método etc.)
POR QUÊ?
Porque os operadores fazem “tudo errado”.
POR QUÊ?
Porque eles não têm a qualificação necessária.
POR QUÊ?
Porque eles não foram treinados nos manuais.
POR QUÊ?
Porque houve uma mudança no procedimento e ainda
não existem os novos manuais.
POR QUÊ?
Porque o responsável saiu e não existe um funcionário
qualificado para mapear e produzir estes manuais.
POR QUÊ?
Porque não foi informado ao RH a abertura da vaga deste
responsável pela padronização.
Aqui, fica claro que se atuamos na causa primária “os
operadores fazem tudo errado”, a ação lógica é trocar
as pessoas, mas se continuamos sem os manuais,
continuaremos com os erros.
A ação correta começa com a contratação de uma pessoa qualificada para
mapear o novo processo, criar os manuais e treinar os operadores. Viu? Já
temos três medidas para reduzir as reclamações... Veja mais um exemplo:
PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS
Quando fazemos um brainstorming para identificação
das causas, geralmente, surgem muitas delas. Se
quisermos atacar tudo, provavelmente, perderemos o
foco e não conseguiremos resolver o problema.
Algumas perguntas básicas podem auxiliar na
priorização dessas causas:
na qual cada participante recebe uma quantidade
de fichas de votação igual ao número de causas
identificadas.
A cada ação, os participantes elegem o grau de
importância, então, se o número de causas for igual a
11, o exemplo poderia ficar dessa forma:
VALOR GRAU DE IMPORTÂNCIA QUANTIDADE PERCENTUAL

• Quais são as mais fáceis de serem atacadas? 10 Causa muito 2 20%

• Quais são as mais rápidas? pontos importante
• Quais são as de menor custo?
• Quais são as de maior impacto? 5 Causa de 3 30%
pontos importância média
Aí podemos citar Matriz de RAB (Rapidez, Autonomia,
3 Causa pouco 6 50%
Benefício), GUT (Gravidade, Urgência, Tendência), dentre pontos importante
outros nomes que podem surgir.
Assim, só as causas votadas como mais importantes
É possível, também, usar uma ferramenta mais simples, serão atacadas.
HORA DE ELABORARMOS O PLANO DE AÇÃO
X
Pronto, já temos a meta, sabemos as causas raízes, Para garantir a eficácia do plano de ação,
agora, precisamos definir as ações necessárias para dê prioridade a ações:
atacar essas causas e resolver os problemas, certo? • simples
• de alto impacto
O Método do 5W 2H é ideal para elaborar um plano de • de baixo custo
• de fácil execução
ação! As ações resultantes tem como foco eliminar as
• compatíveis com os prazos da meta
causas fundamentais de um problema, uma vez que se
discute sobre as medidas que possibilitam sua resolução.

X X

As ações planejadas devem ser suficientes Além disso, é preciso envolver os

para combater as causas priorizadas e responsáveis pelas ações e validar o
alcançar a meta. plano entre a gestão e os demais.
JAMAIS crie uma ação (medida) para alguém que não esteja envolvido no
processo. Você pode até sugerir, mas o dono da ação é quem a executa.
Caso seja necessário definir uma ação para um responsável que não esteja
envolvido, é importante posicioná-lo logo na sequência para que este se
torne o dono!

Já pensou se no nosso exemplo de reclamações de clientes, o gerente

da Operação criasse uma ação para o gerente de RH contratar um
funcionário sem o conhecimento do mesmo? Ou pior, se você criasse
uma ação para seu chefe e ele não aprovasse ou ao menos ficasse
sabendo?

Então crie esta nota mental: DEVO ENVOLVER TODOS OS RESPONSÁVEIS

PELAS CAUSAS/ÁREAS/TAREFAS NA CRIAÇÃO DO PLANO! Nem sempre é
possível, mas tente e se esforce para que seja assim!
Veja como elaborar seu plano de ação com o Método 5W 2H.

O que? (What?)

Para cada causa priorizada, insira as ações simples que removem os sintomas e bloqueiam o ressurgimento
do problema. Formalmente, as ações são sempre escritas no infinitivo, como por exemplo: alterar o modelo de
precificação.

Se perceber que é uma ação que representa uma rotina de gerenciamento, não a inclua nessa lista. Porém, se
você ainda não tem essa rotina, deve criar uma ação para implementá-la na área.

Essas ações serão finalizadas a partir do momento que você implementar a sistemática na área e se tornar parte
da rotina de gerenciamento.
Quem? (Who?)

Defina um responsável (pessoa) por cada ação/etapa. Como dito antes: cuidado com quem você define como
responsável...

Quando? (When?)

Alinhe prazos de execução das ações e de captura de ganhos, e estipule uma data (dia/mês/ano), tomando
cuidado quando se tratar do último dia do mês. NUNCA coloque datas inexatas como: em breve, no 1º semestre,
ASAP etc.

Onde? (Where?)

Localize e indique onde está o problema. Pode ser uma área de dentro da empresa ou um local propriamente
dito.
Por quê? (Why?)

Insira o histórico da causa raiz e mostre o motivo de execução. Embora algumas pessoas se esqueçam desta
parte, é importante lembrar sempre a motivação daquela ação.

Como? (How?)

Desdobre as ações de longa duração em etapas (uma ação com uma semana de duração já pode ser
desdobrada em etapas!), indicando responsável e prazo. Dessa forma, fica mais fácil acompanhar os resultados.
Formalmente, o texto aqui sempre vem no gerúndio: mapeando a atividade de liberação de estoque...

Quanto? (How much?)

Avalie quanto custa a implantação e calcule o retorno das ações. Embora nem todas as ações possam ser
mensuradas, é importante monitorar o impacto do não cumprimento das ações na meta.
Plano de ação
elaborado. E agora?
Agora, é hora de avaliar a consistência e a suficiência do para a área de faturamento” sem que tenha orçamento
nosso plano. Pense: aprovado, você atingirá a meta?
Ao mesmo tempo que a ação “eliminar o processo
• As ações realmente eliminam as causas raízes e os
sintomas? intermediário de reembalagem da linha 1 apenas” vai fazer
• As ações fazem sentido em relação ao modelo de com que a produtividade geral da empresa aumente no
negócio e área? nível desejado?
• São críveis?
• São possíveis de se cumprir?
• Estão dentro da alçada dos responsáveis por elas? Já percebeu o quanto sua
• Se todas as ações forem executadas dentro do prazo, percepção sobre alcance de
as metas serão alcançadas?
metas aumentou até aqui? Faz
sentido perder todo o trabalho
Veja alguns exemplos de perguntas necessárias para que
seu plano saia do papel e seja exequível! por não ter feito um teste
simples de consistência?
Se você criar uma ação de “comprar uma nova máquina
DIVULGANDO O PLANO DE AÇÃO

Gestor da área explicando as ações de melhoria durante Divulgação do plano de ação na Gestão à Vista da área.
reunião interna com a equipe.
Antes de iniciar a execução do Plano de Ação, pense em como vai realizar a divulgação dessas ações. Portanto, analise:

X X X X

Direcionar a validação
Quais são as da divulgação para chefe,
De quais formas Para quem irá divulgar responsabilidades gerente, superintendente
irá divulgar (público-alvo) pela divulgação ou diretor

PLANO DE AÇÃO CONSISTENTE E SUFICIENTE

Para quem já está acostumado
à figura do PDCA, no momento
Agora vamos colocar em que já temos o plano de ação,

a mão na massa! saímos da etapa de Planejamento

e entramos na etapa de Execução
dos planos (D).
Nesta fase, disciplina e comprometimento são
essenciais. As ações precisam ser acompanhadas
e atualizadas periodicamente para evitar sustos ao
final do período estabelecido para alcançar a meta.

A melhor forma de realizar este controle é na própria

ferramenta do plano. Hoje, existe uma infinidade de
opções, inclusive gratuitas, na internet que facilitam
que todos os envolvidos possam acessar e atualizar
suas ações on-line evitando incompatibilidades e
desatualizações.

NÃO ESTOU CONSEGUINDO CUMPRIR

MINHAS AÇÕES, O QUE EU FAÇO?

Durante a execução dos planos de ação, pode

acontecer de mudarem as circunstâncias, atrasarem
as ações que são interdependentes ou simplesmente
não haver interesse de um responsável no
cumprimento da ação.
 Se o nosso foco é
atingir a meta, algo
precisa ser feito.

JAMAIS altere a data de uma ação para que ela não “se atrase”,
isso seria apenas adiar o problema. Ações vão se atrasar, perder
o sentido ou se tornar inviáveis no momento. Para cada atraso,
imprevisto ou ação não realizada, é necessário reavaliar a causa
(isso lembra você de algo?) do não cumprimento, o que pode
ser feito em substituição, e todo o 5W 2H de anteriormente.

O ideal não é cancelar todas as ações no primeiro imprevisto e

criar várias novas a cada problema. Mas a meta não vai sumir,
porque você não está cumprindo os planos. Por isso, é
muito importante controlar periodicamente e avaliar
ações complementares.
Mas as metas
serão sempre
de melhoria?
A resposta é NÃO: existem casos em que a meta é de manutenção dos resultados, chamada meta-padrão. Neste
caso, o plano de ação é o cumprimento do Procedimento Operacional Padrão (POP).

As metas-padrão existem para controlar as tarefas críticas, por isso é hora de trabalhar nas tarefas críticas por meio do
Procedimento Operacional Padrão, um compromisso documentado que prevê:

X X X X X X

A sequência de cada
operação e como suas Os materiais As orientações para
As operações que O resultado necessários para Os parâmetros o caso de anomalias
atividades devem ser
serão realizadas esperado realizar as ações do processo no processo
executadas

Este documento tem o objetivo de reduzir as variações das operações e assegurar a estabilidade dos processos.

Geralmente, as empresas já trabalham com procedimentos preestabelecidos, mas, caso não existam, será necessário
desenhá-los, a partir das tarefas críticas.
 Não faça POP para tudo, apenas para
as tarefas críticas! Além de perda
de tempo, deixa o trabalho mais
burocrático para quem o cumpre.

COMO IDENTIFICAR TAREFAS CRÍTICAS

As tarefas críticas são aquelas que impactam fortemente

os indicadores de resultado e você pode identificá-las
quando:
PASSOS PARA MONTAR UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO (POP)
Treinando
as pessoas
“ There is no
substitute for
knowledge. “
(Nada substitui o
conhecimento.)
Clique e saiba mais

William Edwards Deming

Depois que o POP está formatado, é o momento de
treinar os operadores nas tarefas que estão sob a
responsabilidade deles. Ao qualificá-los e discipliná-
los, você garante que eles repetirão a tarefa
assertivamente, deixando o processo previsível.
Com isso, você desenvolve as habilidades e
competências de cada colaborador, a fim de obter
tarefas realizadas com qualidade e domínio, e tem
controle sobre os resultados.
3 PASSOS PARA REALIZAR
UM BOM TREINAMENTO
Em um treinamento, as pessoas veem primeiro, depois
ouvem e, finalmente, avaliam. Conheça alguns pontos-
chave durante o processo de treinamento da equipe.
1. PREPARAR, APONTAR, FOGO!
Antes de realizar o treinamento, é essencial que você se
prepare. Para isso:
• estipule data e hora, e informe aos envolvidos,
cumprindo rigorosamente o que foi planejado;
• valorize a tarefa a ser realizada e o valor que ela
agrega ao processo;
• dê vida às suas palavras;
• leia o padrão antes de se reunir com o operador
2. AGORA É A HORA!
• Durante um treinamento, é importante esclarecer
alguns pontos para o time:
• explique o objetivo do treinamento e qual é o
resultado esperado;
• demonstre, de forma clara, quais são as
consequências se o POP for descumprido;
• destaque deveres e responsabilidades para realizar a
tarefa;
• reforce as características do operador para motivá-lo e as seguintes características:
desenvolvê-lo;
• tenha certeza de que está usando um vocabulário
adequado ao que o treinando está acostumado.

3. FAZENDO O ENCERRAMENTO
• Para finalizar o treinamento:
• reforce os pontos mais importantes: técnicos,
segurança e meio ambiente;
• faça um resumo do que foi treinado e destaque os
pontos mais importantes;
• registre o treinamento On The Job (OJT) e o Diagnóstico
do Trabalho Operacional (DTO) nos registros
correspondentes.
Assim como visto anteriormente, o OJT deve ser feito
MAS O QUE É TREINAMENTO ON THE JOB (OJT)? de maneira planejada sobre as tarefas que o operador
executará no seu dia a dia de trabalho, com base no POP.
É um treinamento feito no local de trabalho e efetuado por Veja um fluxograma recomendado para o sucesso dessa
um líder imediato, junto ao operador, simples e objetivo, com atividade.
*Desvios: pode ser qualquer descumprimento do POP,
uma ação que coloca em risco a vida de pessoas ou o
descumprimento de alguma norma ou diretriz.
Como as pessoas
aprendem?
 “Para quem
só sabe usar
martelo, todo
problema é
“
um prego.
Clique e saiba mais

Abraham Maslow
Maslow diz que qualquer ser humano nasce com um
potencial mental aleatório, e que cada pessoa consegue
aprender uma determinada cota por dia, chegando a
um limite máximo de aprendizado que o indivíduo pode
acumular em vida. Isso significa que cada dia perdido de
aprendizado é irrecuperável.
Podemos tirar algumas conclusões desse estudo:
O desperdício mental é grande ao longo da vida, por isso,
é essencial provocar a vontade de aprendizado dentro
das Organizações e que seja um desafio diário. Fazemos
isso por meio de metas ou alterando o cargo da pessoa,
com o objetivo de provocar um desconforto e levá-la na
busca do conhecimento.
MOTIVAÇÃO
Para Maslow, a motivação é a saúde mental adquirida ao
longo dos anos de prática de condições de vida. Assim,
ele elaborou cinco condições de motivação que são as
cinco necessidades fundamentais dos seres humanos:
Fisiológicas
Normalmente, essa necessidade é suprida com salário
dentro das empresas. Na vida pessoal, é relacionado
à casa, comida, roupa etc., como também, ao acúmulo
de riqueza da sociedade, como bons hospitais,
escolas, estradas e parques.
Segurança
A empresa pode fornecer alguns aspectos de
segurança, porém a sociedade deve prover o
restante das condições.
Autorrealização
Essas cinco necessidades devem ser trabalhadas de forma preventiva dentro da empresa, provocando a motivação
do colaborador, de forma simultânea e coletiva.
Sociais
O ser humano tem a necessidade de pertencer a um
grupo de pessoas. Algumas empresas conseguem
suprir essas necessidades provendo o trabalho em
grupo na solução de problemas e, até mesmo, reservar
uma verba de confraternização aos colaboradores.
Estima
Todo mundo tem necessidade de reconhecimento,
por isso, as empresas promovem eventos para exibir
essas pessoas e seus respectivos feitos.
Precisamos gostar do que fazemos não apenas no desvios do resultado esperado.
aspecto pessoal, como também do profissional.
Amar o que se faz profissionalmente, leva a trabalhos 1. Baixo Impacto
excepcionais.

DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL

O DTO é uma observação e avaliação formal de um

operador que cumpriu uma tarefa crítica, na qual você
identifica quais são as necessidades individuais de
2. Alto Impacto
capacitação e de melhores práticas.

É um momento no qual você avalia se o treinamento

foi eficaz e verifica os resultados, a fim de levantar as
necessidades de treinamentos de reciclagem e revisão
de padrões.

O tempo de DTO deve ser definido conforme a criticidade O DTO também possui uma matriz de planejamento, na
do POP, dependendo das características específicas e qual devem constar:
 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
X X (TABELA DE NEMOTO)

Quando falamos em Rotina, Padronização, Resultado... é

extremamente importante ter bem definidos os papéis de
cada função nos níveis hierárquicos da Organização. Uma
representação simples e útil é a tabela de Nemoto.
O responsável A data planejada
pela aplicação e realizada
Basicamente, em situação normal, o função de cada nível é
trabalhar conforme vimos falando até o momento: Estabelecer
metas estratégicas, atingir metas, treinar colaboradores etc.

X X Em se tratando de Rotina da Operação, o que foi visto sobre

Procedimento Padrão e DTO nada mais é do que a função do
supervisor e operador nessa tabela.

MAS E EM SITUAÇÃO DE ANOMALIA?

A data do próximo DTO, Em situação de anomalia, todos na hierarquia são atores
O resultado (aprovado/ caso haja necessidade importantes para agir corretivamente. Você consegue perceber
não aprovado) de aplicação que uma anomalia é um problema? E se temos um problema,
nesta altura já sabemos o passo a passo como resolvêlo, certo?
Verificação de
ações e avaliação
de resultados
“ Nós, seres humanos,
precisamos sentir que o
que fazemos é importante.
Sentimo-nos importantes
quando somos cobrados “
pelo resultado de nosso
trabalho.
Clique e saiba mais

Vicente Falconi
Agora, é o momento de checar a efetividade das ações e o alcance
da meta. Com o uso de ferramentas como os Gráficos Sequenciais e
Histogramas, conseguimos avaliar:

• a execução das ações;

• a comparação de resultados;
• a efetividade das ações;
• a existência de efeitos secundários;
• a efetividade do bloqueio.

Veja dois exemplos de gráficos que acompanha o status das ações:

• Verifique o status de cada ação do plano,

que poderá gerar uma comprovação de
conclusão por meio de evidências (visita
ao local, por exemplo).
• Confirme a efetividade das ações.
• Trate os possíveis atrasos ou a ausência
de responsáveis com profissionalismo.
• Comunique as falhas aos superiores, para
que as providências sejam determinadas
do nível mais alto.
DINÂMICA DE CONTROLE EM NÍVEIS
Por falar em níveis, cada um deles deve fazer avaliações
referente à execução de ações, quais foram os
resultados e contramedidas necessárias para reverter a
situação.
As contramedidas são sempre levadas ao nível acima,
para que este valide e proponha medidas adicionais, até
chegar ao N1.
O N1 avalia se as contramedidas são suficientes
para chegar aos resultados, as valida e, também,
deliberam novas ações que não estão nas alçadas
dos níveis inferiores.
SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS
Para que esse controle funcione, é essencial que estejam
muito bem definidos os participantes e seus papéis, os
calendários estejam sempre atualizados e a pauta das
reuniões esteja completa para todos os níveis.
Na sistemática de avaliação dos resultados, é preciso
definir:
O que é uma
anomalia?
Uma anomalia é um resultado diferente do esperado ou
da meta! Anomalias de processo podem, também, ser
definidas como acontecimentos diferentes do usual,
como, por exemplo, quebras de equipamento, erros de
qualquer natureza e reclamações de cliente, que têm
origem nos processos e pela relação de causalidade,
impactam nos resultados logo na sequência e, por
isso, devem ser tratadas. No diagrama de Nemoto, as
ocorrências são registradas do lado direito da tabela.

Geralmente, as anomalias de processo são detectadas

pelos 5 sentidos. Veja alguns exemplos:
TRATAMENTO DE ANOMALIAS

O tratamento de anomalias poderia ser comparado a

mini PDCAs acontecendo constantemente na rotina da
Operação. O objetivo de tratar as anomalias é prevenir
que elas se repitam ou se tornem crônicas ao longo do
processo. Veja os momentos ideais para tratá-las.

AÇÕES IMEDIATAS

Envolva os operadores e
elabore ações para remover
os sintomas.
DURANTE O TURNO/ DIARIAMENTE MENSALMENTE

Faça reuniões diárias Trate dos problemas

para definir as ações crônicos, defina ações
complementares e adicionais, adicionais e levante esforços
a fim de atingir as causas. para a melhoria dos times.

O Método dos 5 Porquês também é bastante utilizado no

QUINZENALMENTE tratamento de anomalias. Veja um exemplo.

POR QUÊ?
O transporte se atrasou para fazer a entrega.
Convoque o time para
encontrar as causas raiz e,
POR QUÊ?
em conjunto, realize análises
O automóvel não deu partida pela manhã.
e ações para remover os
problemas crônicos.
POR QUÊ?
A bateria está sem carga.
POR QUÊ?
O veículo ficou a noite toda com as luzes acesas.

POR QUÊ?
O motorista esqueceu de desligar o farol ao guardar o
veículo.

POR QUÊ?
Ele saiu apressado, sem verificar os controles do painel.

O tratamento de anomalias é uma

rotina constante nas operações. Tratar
pequenas anomalias evita que tenhamos
grandes problemas, fato! Além disso,
ter as anomalias sob controle permite a
identificação das causas crônicas, que
serão tratadas com o PDCA.
Então não pode deixar de conhecer
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enquanto eles resolvem problemas
de sua empresa.

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