IMERSÃO

G4 SALES
Gustavo Pagotto
Fundador da PipeLovers

+15 anos como executivo em empresas como TOTVS,

LinkedIn e Creditas escalando máquinas de vendas
e construindo equipes de alta performance em toda
América Latina.

Especialista em lançamento de novos produtos e

serviços, gestão de operações complexas e
transformação digital de times comerciais.

Também é consultor, investidor anjo e conselheiro em

diversas startups brasileiras.

gupagotto Gustavo Pagotto

 Vendas é o oxigênio
de qualquer negócio.

SEM VENDAS,
NÃO HÁ EMPRESA
 Poucos negócios sobrevivem!

Dos que sobrevivem, poucos prosperam!

Dos que prosperam, poucos se tornam negócios incríveis...

POR QUÊ?
 Vence quem usa o melhor CRM?

Vence quem tem o site mais bonito?

Vence quem sabe os melhores hacks de venda?

NÃO!
 !

VENCE…
…aquele que vende!
 A operação de vendas
é uma evolução infinita!
O crescimento dos resultados é derivado de melhorias incrementais e maturação de
alavancas de crescimento. Nas pequenas e grandes iniciativas, o mais importante é o
foco no objetivo de médio e longo prazo da organização.

Pessoas Processos Plataformas Escala Exemplos de alavancas

Especialização de
Funções
RESULTADO

Automação de
Marketing

Programa de Canais
Indiretos

E-commerce B2B

TEMPO
Qual é o papel
do líder comercial na
organização?
Crescimento da receita de forma
sustentável para o negócio. Como?
3

3 - treinamento / tendências de mercado /

relacionamentos internos e externos 2
2 - gestão de execução baseada
em processos + tecnologia

1 - atração, gestão e
1
retenção de pessoas
Chief Revenue Officer
O responsável pela jornada do cliente
integrada de ponta a ponta com o time.

CEO

CRO

Marketing TL Sales TL CS TL

MKT Sales CS
 Framework de
Gestão de Vendas 4Ps

Planejamento Pessoas Processos Plataformas

Planejamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
● Responsabilidade do CEO
● Visão de 03 à 05 anos para a organização.
● Direcionamento claro dos objetivos e
estratégia.
PLANEJAMENTO COMERCIAL
● Responsabilidade do líder comercial
● Foco na execução de curto e médio prazo.
● Desdobramento do planejamento estratégico
em planos táticos e operacionais.
● Alocação dos recursos de forma eficiente para
maximizar os resultados.
DESDOBRANDO UM PLANEJAMENTO COMERCIAL
Estudo e monitoramento de mercado

Gestão da Carteira
Estrutura comercial
Definição de Canais de de Clientes
(alocação de pessoas e
Aquisição de Clientes (Retenção, Upsell
territórios de vendas)
e Cross Sell)

Metas e Objetivos

Rituais de Gestão

Monitoramento de Indicadores (operacionais e de resultado)

Bottom Up
Planejamento baseado na capacidade alocada
(e projetada) do time comercial.
● Engajamento muito alto das lideranças de vendas
e comprometimento com as metas propostas.
● Como as metas “vem de baixo”, os times antecipam
os movimentos para acelerar as entregas.
● Recursos são alocados / direcionados onde
a demanda é mais latente.
Top Down
Planejamento direcionado pelo CEO e conselho de
administração, derivado de objetivos de receita e
lucratividade.
● Orçamentos de investimentos e gastos estão
definidos. Com isso definido, dá para “começar
a fazer” as coisas mais rápido.
● Em geral, puxa a produtividade da força de vendas
para fazer mais “com o mesmo”, alcançando novos
picos de produtividade.
● Premissas (Alavancas) de crescimento e eficiência
já estão dadas. Foco na execução!
Melhores Direcionamento de meta de crescimento e receita do board
práticas para seu
planejamento 01 A empresa tem que crescer de acordo com os objetivos
dos acionistas.

Entenda a visão estratégica e principalmente os números no topo

de vendas (receita) e na final (lucro) esperados para a organização.

Elaboração de um planejamento “bottom up” baseado

na capacidade

02 Construa um plano baseado em número de recursos (vendedores)

e suas métricas de produtividade.

Defina os segmentos, territórios e indústrias que irá atacar

para chegar nos objetivos propostos.

Alinhamento de premissas de produtividade e investimentos

03
A discussão entre o planejamento bottom up x top down é no
alinhamento de recursos (vendedores) e investimentos para atingir
os resultados.

Atenção aos impactos na lucratividade e margem da empresa.

Conhecendo
seu cliente
 O conceito da Jornada Infinita

Atração Conversão

VENDA E
RECOMENDAÇÃO

Nutrição Engajamento
e retenção
 A conquista do cliente
começa muito antes de ele
estar pronto para comprar.
 3%
Modo "Comprar agora"

Você e seu concorrente estão

se matando para conquistar 17%
os 3% que estão em modo Modo "Buscando solução"

"COMPRAR AGORA"
20%
Consciente do problema

60%
Não consciente do problema
Você deve ser o guia
NESSA JORNADA!
MAS POR
ONDE
COMEÇAR?
Tipos de Clientes
COR

FORMA
BIG DATA & ANALYTICS
São seu aliados para validar
e replicar seu perfil de cliente ideal

EXEMPLO DE FERRAMENTA:
SPEEDIO

● Atividade econômica
● Porte da empresa
● Faturamento estimado e real
● Número de funcionários
● Localização / Região
● Sócios E administradores
● Telefones, e-mails
● Validação de telefones
● Validação de e-mails
● Disparo de e-mails
Indústria, mercado, dados demográficos:

NÃO BASTA
(Isso todo mundo faz)
 !

Sonhos e
esperanças?

Onde buscam
informação?

Dores, medos, barreiras,

incertezas?

Qual a jornada
de compra?

Onde se reúnem?

Como é um dia
na vida dele?
 Jornada de Compra

Desired Paths na Universidade

Desired Paths em Brasília
de Michigan
Calculando o seu
funil de vendas
 O seu funil de vendas na prática:

VOLUME LEADS (contatos)

OPORTUNIDADES

TAXA DE CONVERSÃO
CLIENTES

TICKET MÉDIO RETENÇÃO

UPSELL

PORTFÓLIO DE OFERTAS
CROSS SELL
VOLUME NO TOPO DO FUNIL:
Geração de demanda é o combustível
da sua máquina de vendas

POR QUE VOLUME É IMPORTANTE?

- Topo do funil é seu PRIMEIRO GARGALO.

- Mais volume = mais execução = MAIS APRENDIZADO

- Executar mais gera mais experiência para sua equipe (sobre

vendas) e para sua liderança (sobre o mercado).

- Cultura de executar, aprender e repetir é que fortalece as

principais forças de vendas!
EXERCÍCIO
NA PRÁTICA
Faça uma lista dos 5 últimos
clientes que você fechou
 O que eles
têm em comum?
TAXA DE CONVERSÃO:
Sempre vai aumentar
para o seu vendedor!
QUAIS SÃO OS CLIENTES QUE CONVERTEM?

- Faça uma “win-loss analysis” das oportunidades

trabalhadas pela força de venda:

Clientes fechados: replicar os pontos de sucesso.

Oportunidades perdidas:
- revisar fatores internos (pitch, preço, pessoas)
- adaptar-se a fatores externos (mercado
e concorrentes)

- Exercício de empatia com sua base de clientes

compradores. Viva “um dia de cliente”.

- Seu aprendizado te mostrará que seu ICP e “buyer persona”

estão em constante transformação.
 Calculando CAC e LTV

CAC
Custo de Aquisição
CAC = (Investimento em MKT + Vendas) / # novos clientes
de um novo Cliente

LTV
Valor de Margem de
Contribuição que o
cliente traz ao longo
LTV (Lifetime Value) = Ticket Médio * # de compras no ano *
da vida dele % Margem de Contribuição * Retenção (tempo de vida)
Resultado do ◇ Número de leads por canal
seu planejamento de aquisição

◇ Número de pessoas em cada

etapa do processo de vendas

◇ Taxas de conversão esperadas

em cada etapa

◇ Indicadores de execução por função

◇ Investimentos necessários
(recursos externos)
Pessoas
Esse livro mudou a
história das Vendas B2B
● Vendas podem e devem ser estruturadas de acordo com
um processo “de produção”.

● Especialização de funções dentro do funil permite

melhor controle e aumento de conversão.

● Não precisamos mais de vendedores “super heróis”

(aqueles que fazem de tudo e custam mais caro).

● Podemos ter micro-especialistas produzindo mais a

custos relativamente mais baixos.
 Como era antes:
A.A.R
vs
ESCOPO DE UM GERENTE DE CONTAS

✕ Prospectar clientes

D.A.R ✕
✕
Fazer reuniões iniciais
Apresentar propostas
✕ Fechar contratos
(antes e depois ✕ Gerenciar uma carteira de clientes
de Aaron Ross) ✕ Negociar renovações e cancelamentos
✕ Vender novos lançamentos na base
✕ Precisa saber tudo sobre os clientes,
o mercado, o produto e a sua empresa (ufa!)
 A.A.R vs D.A.R (antes e depois de Aaron Ross)
Como é AGORA o escopo de um profissional de vendas:

FECHAMENTO DE GESTÃO DE
PROSPECÇÃO
NOVOS CLIENTES CARTEIRA

Pré-Vendedores Vendedores Hunters Vendedores Farmers

LDR ( Lead …) = Listas Inside Sales Account Manager

SDR (Sales …) = Inbound Field Sales Customer Success Manager
BDR (Business…) = Outbound Solution Sales Specialist
ADR (Account) = ABM
 PARECE QUE
COMPLICOU, NÉ?
 Agora precisamos avaliar
o que seus vendedores irão vender?

Produtos Soluções
simples complexas
 O que faz um vendedor ser consultivo?

Alta

Complacente Consultivo
- “Amado pelos clientes” - Entende do negócio do cliente e o contexto atual
Relacionamento com o cliente

- Focado na retenção de clientes. da empresa.

- Dificuldade em abrir novas oportunidades e - Cria relacionamentos com o comitê de compras e
acelerar fechamentos. é visto como um conselheiro.
Precisa mapear mais oportunidades - Sabe gerar demanda na carteira para colher ao
longo do tempo.

Reativo Agressivo
- “Foco total em fechamento”
- “Tirador de pedidos”
- Desprioriza atendimento de clientes que estão sem
- Atua em solicitações geradas pelos clientes.
oportunidades no momento.
- Focado em executar processos.
- Queima relacionamentos em prol de novos contratos.
Precisa de direcionamento de execução
Necessita de planejamento de carteira

Baixa Resultado
Alta
Pessoas:
Contrataçã
o
O Perfil Ideal do
Vendedor vai depender
sempre do contexto
Pontos de Avaliação:
Conhecimento Segmento do Cliente
da indústria Região Geográfica
Persona e departamento comprador
Nível técnico das interações

Perfil do
Vendedor Pontos de Avaliação:
Pontos de Avaliação:
Experiência Ideal Habilidades Etapa de atuação no funil
Tamanho do Cliente
com
Potencial de Receita complexidade para sua Origem do Lead
Modelo de Atendimento do cliente função Ciclo de Venda
Nível de Satisfação Volume de Pipeline
necessário
 Auto- Visão de
Desenvolvimento Negócios

Na comunidade PipeLovers,
o desenvolvimento de profissionais
de vendas está baseado em
4 Dimensões de
Conhecimento

Relacionamento Conhecimento
Interpessoal Técnico
 As 10 competências que guiam a evolução dos
profissionais de vendas na comunidade PipeLovers

3. Técnicas de vendas
2. Tendências
de Mercado
4. Gestão de Vendas
s
io
1. Conhecimento do ó c

C
g

on té
Negócio e seu Produto e
n 5. Pensamento Crítico

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10. Aprendizado ativo a

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p 6. Comunicação e
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R In Relacionamento

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9. Gestão do Tempo e

o
da Informação
7. Liderança e Influência
8. Inteligência Emocional
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DO SEU VENDEDOR IDEAL
 ONDE ENCONTRAR
MEUS VENDEDORES?
Recrutamento de Vendedores:
Parte 01 - Definir o escopo da sua vaga

● Você só vai encontrar o vendedor ideal para sua vaga, caso saiba
exatamente para que posição você está contratando.

● CUIDADO: “Abre a vaga aí e depois a gente decide onde ele se

encaixa melhor”

● Seja específico!
○ Esse vendedor irá reportar para qual gerente?
○ Com qual produto você vai trabalhar?
○ Vai atender a uma base de clientes ou novas contas?
○ O território / região já está definido?
○ Qual será a sua meta? (mensal, trimestral, anual)
○ Vaga é presencial ou remota?
○ Requer veículo próprio ou algum outro equipamento?
Recrutamento de vendedores:
Parte 02 - definir a base de prospecção de candidatos

● Os melhores candidatos estão em lugares mais óbvios do que você imagina,

principalmente se sua empresa / unidade de negócio ainda é pequena.

● Olhe para seu time atual e avalie seus top performers:

⋄ Onde trabalharam antes? (dentro e fora da sua empresa)
⋄ Onde estudaram? (escola, técnico, faculdade…)
⋄ Procure as intersecções de experiências → ali está sua base de prospecção!

● Indicações dos próprios vendedores são muito positivas:

⋄ indicados demonstram maior comprometimento e longevidade na cadeira!
⋄ Atenção: não é porque foi uma indicação que a pessoa deve ser aprovada!

● Exemplos:
⋄ Empresas Júnior de Faculdades, AISEC, Grupos de Intercâmbio
⋄ Segmento específico que está em queda (e vendedores estão migrando)
⋄ Concorrentes (não costuma ser muito saudável para o mercado)
Recrutamento de vendedores:
Parte 03 - Etapas do processo de seleção
Pré-qualificação
dos candidatos
[ RH - recrutamento]
- Alinhamento inicial sobre perfil
com o gestor da vaga.
- Antes de prospectar, mapear
lista de perfis e validar com
gestor da vaga.
- Gerar apenas entrevistas
com perfil correto.
- Receber feedback de
candidatos reprovados.
- Garantir a experiência do
candidato no processo todo.
Entrevista com
o gestor da vaga
[ Futuro líder direto ]
- Inicialmente é preciso ser
muito transparente sobre o que
é necessário para ser bem
sucedido nessa vaga.
- Não iluda o candidato.
- Foque em entender o
conhecimento do candidato
relacionado às necessidades da
sua vaga.
- Não existe candidato perfeito:
entenda se os gaps podem ser
desenvolvidos.
Teste prático
relacionado à função
[ Líder direto + líderes de
áreas relacionadas ]
- Queremos validar como esse
candidato se sai em uma
situação prática.
- Elabore um case bem
estruturado e dê um período de
preparação ao candidato.
- Não existe certo e errado: o mais
importante é avaliar a atitude do
candidato nesta etapa.
Entrevista final com o
superior ao líder da vaga
[ líder direto + líderes de áreas
relacionadas ]
- O gestor da vaga é capaz de
defender essa contratação?
- Quais são os riscos que estamos
tomando?
- Objetivo é alinhar expectativas
sobre os desafios da cadeira.
- Ajudar o candidato a tomar a
decisão.
Entrevistas com vendedores:
A metodologia STAR te ajuda a extrair respostas de experiências reais.

Situação Tarefa Ação Resultado

Descreva a situação Descreva os desafios e Elabore sobre sua Explique os
onde você estava ou a expectativas. O que ação específica. O que resultados, incluindo
tarefa que você precisa ser feito e você fez exatamente e sua conquistas,
precisa completar. porquê. como você fez? reconhecimentos e
aprendizados.
Testes práticos e simulações:
Simule a atividade mais importante do seu processo
comercial.

ATENDIMENTO
WHATSAPP

LIGAÇÃO DE
PROSPECÇÃO

APRESENTAÇÕES
DE VENDAS

PLANEJAMENTO
DE TERRITÓRIO
Recrutamento de vendedores:
Parte 04 - Entrevista final

● Quando a máquina de recrutamento da empresa já

funciona bem, raramente um candidato é reprovado na
entrevista final.

● Nosso objetivo aqui é reforçar o alinhamento com o

candidato sobre os desafios que ele terá nessa função
e garantir que está engajado.

● Deixe espaço para as perguntas do candidato!

Esse é o momento que você vai entender as suas dúvidas
e os desafios de atração da sua empresa.

● Cuidado com os candidatos que “não tem perguntas”.

Em geral, eles estão apenas preocupados com a
remuneração e terão vida curta na sua empresa.
 Recrutamento de vendedores:
Parte 05 - Elaboração da oferta ao candidato

O sucesso de uma contratação é o seu vendedor virar um batedor de meta!

● Desde o início do processo, entenda as expectativas desse candidato: salário,

modelo de trabalho, perfil de cliente e produto que costuma ser bem
sucedido.

● Elabore uma proposta formal de trabalho, incluindo o escopo desse

vendedor, bem como o salário fixo e a política de remuneração variável.

● A apresentação da oferta deve ser feita pelo gestor da vaga para reforçar:
⋄ Motivos que fizeram a empresa optar pelo candidato.
⋄ Reforçar o escopo de trabalho e desafios pela frente.
⋄ Comunicar as metas e modelo de comissionamento.
⋄ Esclarecer as dúvidas.

● Não faça propostas e promessas que você não poderá cumprir.

Você terá apenas mais trabalho no futuro para repor esse vendedor que
sairá frustrado!
Pessoas:
Onboarding
e Rampagem
“Eu não confio em você, até o dia em que
você estiver pronto para eu confiar”
 a cara do
vendedor…
como assim???
Dá muito trabalho formar um vendedor
em quem você possa confiar!

O gestor direto é o responsável pela formação

e rampagem desse novo vendedor.

Trilha de onboarding
- Calendário de treinamentos e sessões pré-definidas
- Pessoas, processos, plataformas.

Playbook de vendas
- Um documento oficial (em constante atualização)

Metas de rampagem
- Suas primeiras metas serão de execução
ligações, visitas, oportunidades, propostas
- As metas de vendas devem ser graduais
e respeitando o ciclo de vendas da sua organização.
 1. Visão geral sobre a empresa e produtos
2. Mercado, público-alvo e clientes
3. Rituais e processos da área de vendas
Playbook 4. Pitch e materiais de vendas

de vendas: 5. Contorno de objeções

6. Ferramentas e sistemas de vendas
Exemplo de estrutura
7. Tabela de preços e políticas de desconto
8. Regras comerciais e resolução de conflitos
9. Métricas, metas e remuneração variável
Você pode compartilhar um exemplo de

playbook?
 EXEMPLOS DE PLAYBOOKS:

clique aqui para acessar! clique aqui para acessar!

RAMP UP
Como fazer?
 METAS EM PERÍODO
DE RAMPAGEM

Metas de Execução
(metas intermediárias) Metas de Resultado
 METAS EM PERÍODO
DE RAMPAGEM

Metas de Execução Metas de Resultado

(metas intermediárias)

● Volume de oportunidades 1º mês (3 semanas): Esse processo te ajuda a observar

abertas Muito treinamento um rendimento escalonado do seu
e 10% da meta time, fazendo com que você não
● Número de reuniões conte com números que não serão
realizadas alcançados.
2º mês: 50% da meta
● Número de propostas Assim, você trabalha dentro de
realizadas uma zona de obtenção de
3º mês: 80% da meta
resultados muito mais palpável,
além de preparar seu time de
4º mês: Meta cheia maneira mais eficiente.
Pessoas:
Remuneração
de Vendedores
Componentes da Remuneração Total

Remuneração Remuneração
fixa + variável

Salário mensal garantido Varia de acordo com critérios

 Modelo de remuneração variável:
comissão ou variável atrelado a meta?
O incentivo correto para o seu time de vendas varia
de acordo com o momento do seu negócio

Alinhado
Interesse com objetivo
individual da empresa

% em cima De acordo com

do que vender atingimento
das metas
 Remuneração variável
Tipos diferentes de incentivos de acordo
com diferentes necessidades

Indicadores de
Campanhas/Contests
curto prazo

Ex: vender mais o produto x nesta

semana, volume de reuniões realizadas

Indicadores de Comissionamento
Modelo
médio prazo mensal ou trimestral

Ex: receita mensal, número de

contratos fechados

Indicadores de
PPR, PLR, equity…
longo prazo

Ex: receita acumulada, # meses

batendo meta
 Estabeleça seu objetivo: Colocar o incentivo no lugar certo.
1 (Quantidade, R$, Retenção, Novos produtos);

Definir OTE (on-target earning ou “ganhos no alvo”)

2
Remuneração para cada posição.;

variável em
3 Defina % entre fixo + variável;
5 etapas
4 Estabeleça considerando as taxas de conversão atuais;

5 Comunique de forma simples e transparente para todos.

 O.T.E. - On Target Earning
O modelo que alinha interesses e respeita o dinamismo dos negócios

Fixo
50%

5.000 Receita ● Meta pode mudar sempre

O.T.E. Total que necessário
Valor total caso 80%
bata meta
● Você pode ter aceleradores
10.000 4.000
a partir de 100%
Variável
50%
● Você pode ter mais de
5.000 Receita do um critério, com pesos
produto x adequados à realidade
20%

1.000
Fundamentos sobre ◇ Remunerar sobre oportunidades qualificadas valorizando
Remuneração o esforço;

◇ Campanha de incenitivo pode estimular a conversão para

PRÉ VENDEDORES contratos fechados e ticket médio.
(SDR, BDR, ADR)
◇ Metas devem ser adequadas ao território (região ou
tamanho de empresas) e canal de geração do lead
(inboound x outbound)

◇ Metas podem ter ciclos diferentes (não apenas mensais)

1 2 3 ◇ Construa um plano claro de aumentos de salário por

mérito e para promoções de carreira.
Fundamentos sobre ◇ Gatilho de % mínimo de atingimento para
Remuneração pagamento de remuneração variável.

◇ Elaboração de regras de aceleradores e

Executivos de Vendas desaceleradores.
Closers/Hunters
◇ Comissionamento sem teto;

◇ Dependendo do seu negócio, pode incluir política de

churn ou cancelamentos interferindo na variável;

1 2 3 ◇ Vincule as metas ao seu ciclo de vendas (mensal,

trimestral, semestral etc)
Fundamentos sobre ◇ Para farmers, as metas são da “carteira de clientes”
e não do gerente de conta.
Remuneração
◇ Cada cliente possui uma expectativa de compra
(crescimento, retenção ou churn)
Gerentes de Contas
(Farmers ) ◇ Quem tem os melhores (e maiores) clientes,
carrega a meta proporcional.

◇ Vincule as metas ao que está dentro do escopo do

farmer - utilize incentivos (campanhas) para
desenvolver novas habilidades.

1 2 3 ◇ Não atrele fatores externos (como falta de estoque

ou atraso de entregas) na remuneração variável.
 ◇ Buscar entender que tipos de incentivos
o time gostaria de receber;

Fundamentos ◇ Vendedores se motivam por reconhecimento

e pertencimento, não só por dinheiro;
sobre campanhas
de incentivos ◇ Reconhecer com cerimônias as pessoas que
batem metas;

◇ Envolver o time nas tomadas de decisões;

◇ Campanhas devem ser constantes e

não esporádicas.
 Exemplo de Tabela de Remuneração com OTEs

Tempo de
Nível OTE Fixo Variável x% Fixo % Variável Meta OTE x Meta avaliação
1 8.000,00 4.000,00 4.000,00 50% 50% 120.000,00 6,67% Trimestral
2 9.000,00 4.500,00 4.500,00 50% 50% 140.000,00 6,43% Trimestral
3 10.000,00 5.000,00 5.000,00 50% 50% 160.000,00 6,25% Trimestral
4 11.000,00 5.500,00 5.500,00 50% 50% 180.000,00 6,11% Trimestral
5 12.000,00 7.200,00 4.800,00 60% 40% 200.000,00 6.00% Semestral
6 13.000,00 7.800,00 5.200,00 60% 40% 210.000,00 6,19% Semestral
7 14.000,00 8.400,00 5.600,00 60% 40% 230.000,00 6,09% Semestral
8 15.000,00 9.000,00 6.000,00 60% 40% 260.000,00 5,77% Semestral
9 16.000,00 11.200,00 4.800,00 70% 30% 290.000,00 5,52% Anual
10 17.000,00 11.900,00 5.100,00 70% 30% 320.000,00 5,31% Anual

● Avaliação em um curto espaço de tempo

● Maior rentabilidade para o negócio ao longo do tempo
● Mais responsabilidade para aqueles que ganham mais
Modelo de crescimento de carreira
Pessoas:
Gestão de
performance
 MAPEAMENTO
DE ATIVIDADES DE VENDAS
Você sabe o que é preciso para atingir as metas?
 A rotina de vendas pode ser

CAÓTICA!

Qual o impacto disso?

● Vendedores altamente atarefados.
● Sensação de que sempre estamos devendo algo para alguém.
● Nunca há tempo para fazer o que realmente agrega valor.

Por que isso acontece?

● A gestão não dá um direcionamento claro de onde focar.
● Não existem sistemas e controle das atividades chave.
● Todos focam no resultado, enquanto deveriam focar na execução.
Quais atividades movem o ponteiro das suas vendas?
Principais atividades
de times de vendas
que geram impacto
nos resultado:
Prospecção de Clientes
Follow Ups
Primeiras reuniões
Apresentação de propostas
Reuniões Executivas
(com Tomadores de Decisão)
“Business Reviews” (reuniões de
acompanhamento de status com a base)
Eventos de Geração de Demanda
TUDO PRECISA CABER DENTRO DO
CALENDÁRIO DO VENDEDOR
 Para a gestão da execução ser fácil,
precisa ser fácil para o vendedor executar

TODOS SOMOS PESSOAS!

Vendedores precisam de DIRECIONAMENTO CLARO do que devem EXECUTAR.

EXECUÇÃO = qual é a tarefa que iremos cobrar!

O papel do líder é dar CONFIANÇA de que se a EXECUÇÃO for feita, o RESULTADO virá.

E para termos ALTA PERFORMACE, temos que MONITORAR!

RITUAIS DE GESTÃO
de equipes comerciais
ESSA REUNIÃO PODERIA TER SIDO UM E-MAIL?
 ◇ REUNIÃO SEMANAL DE EQUIPE
Idealmente, na 2a feira cedo, você vai reunir seu time
para compartilhar infos da empresa e definir o ritmo e
prioridades.

Rituais de ◇ 1:1 ENTRE LÍDER E LIDERADO ( INDIVIDUAIS )

vendas que Sessão semanal com seu vendedor, onde é um espaço
para ele te trazer seus desafios e demandas pessoais. A
te ajudam a pauta é do liderado e não é uma reunião de forecast.
vender mais: ◇ REVISÃO DE PIPELINE / CARTEIRA DE CLIENTES
Toda semana você irá destinar aprox 1 hora para falar de
todo o pipeline junto com seu vendedor. Não é uma
reunião de cobrança, é uma reunião para ajudá-lo a
vender.

◇ REUNIÕES COM CLIENTES

1 2 Sim, o bom gestor de vendas está frequentemente em
atendimento a clientes com seus liderados para (1) ser
referência e (2) dar coaching aos seus vendedores.
 ◇ SESSÃO SEMANAL DE TREINAMENTOS
Estabeleça uma hora fixa na sua semana para aplicar
treinamentos para o time de vendas. Essa cadência e
alinhamento é muito valorizada pelas equipes.

Rituais de ◇ REUNIÃO MENSAL DE VENDAS

vendas que Todos se matam o mês todo para bater a meta. Na
primeira semana do mês seguinte você precisa
te ajudam a reconhecer os “campeões” e trazer as novidades da
vender mais: empresa ao time.

◇ RITUAIS DE FECHAMENTO DE MÊS

Final de mês é onde a mágica acontece. Preparare o
escritório e crie uma dinâmica com incentivos para fazer
esse momento stressante algo motivador para o time.

◇ KICK OFF ANUAL DE VENDAS

1 2
Reunir todo o time comercial com as principais
lideranças da empresa para compartilhar a visão
estratégica e o discurso comercial é crítico para
transmitir sua visão ao mercado.
 GESTÃO DE
PERFORMANCE
e desligamento de vendedores
Qual é o maior medo dos vendedores?

REJEIÇÃO

NÃO VENDER

NÃO BATER A META

DEMISSÃO
O que o medo
provoca nas pessoas?

"O medo é uma sensação em consequência da

liberação de hormônios como a adrenalina, que
causam imediata aceleração dos batimentos cardíacos.
É uma resposta do organismo a uma estimulação
aversiva, física ou mental, cuja função é preparar o
sujeito para uma possível luta ou fuga.”
 Alinhamento de expectativas
Se você está ❖ Desde o momento da contratação, seu time deve

com medo, seu saber qual é a política de desligamento dentro da

equipe de vendas.

foco é sobreviver. ❖ Em geral, vendedores de baixa performance devem

construir um Plano Recuperação de Performance

E nós queremos com seus líderes para retomar o atingimento de

metas.
vendedores focados ❖ Se mesmo com o plano executado, os resultados
não forem atingidos = DESLIGAMENTO.
em vender.
Exemplo de política:
2 meses abaixo de 80% da meta >>> PRP
1 mês abaixo de 50% da meta >>> PRP

Duração do PRP: de acordo com o ciclo de vendas da

empresa.
Critério: retomar pelo menos 90% de atingimento da meta.
Plano de Basicamente, é um plano de ação!
Atividades específicas que serão executadas
Recuperação
●

● Objetivos claros para cada uma dessas iniciativas

Nomeação de negócios específicos a serem fechados
de Resultados
●

● Mudanças imediatas de comportamento e rotina.

● O líder direto é corresponsável pelo sucesso do plano.

É um plano de guerra Afinal, perder gente (boa) é impacto direto nos resultados.
(literalmente o emprego
O plano tem que ter data para começar e terminar.
do vendedor depende disso) ●

O vendedor tem que saber que se não atingir o plano

no dia seguinte será demitido.

Em geral, você verá dois tipos de comportamentos

1) Aquela pessoa que quer retomar a performance
2) Aqueles que irão começar a procurar emprego (o que não é ruim!)
 Demissões impactam no clima
da organização? Claro que sim!
Desligamento de vendedores de baixa performance implicam em:

Promoções de
Eliminação de
vendedores Contratação Valorização de
sensação de
mais juniors de gente boa quem está
“impunidade” e
para ocupar do mercado. batendo meta!
tolerância a maus
esse espaço.
resultados.
Revisando ◇ Planejamento:

○ O papel do Gestor Comercial

○ Conhecendo o cliente

◇ Pessoas:

○ Contratação

○ Onboarding e Rampagem

○ Remuneração de Vendedores

○ Gestão de performance
“
O sucesso em vendas é resultado
da sua evolução diária!

Não acredite em milagres ou balas de

prata dos gurus de vendas da internet.
Execute com paixão, aprenda com seus
erros e repita seus acertos. "