Indicadores de Desempenho Organizacional

Resumo

O objetivo O objetivo deste tutorial é descrever como podemos melhorar as avaliações internas da organização
visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional, através de indicadores. O estudo utiliza o
modelo de controle do planejamento estratégico, composto de três etapas – medição, comparação e ação corretiva
– para a avaliação do desempenho organizacional. Na etapa de medição, o modelo aplica o conceito de exatidão de
um instrumento e faz algumas observações sobre as etapas de comparação e de ação corretiva.

No final do texto, você tem um link para baixar o tutorial em pdf, caso queira.

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Sobre a autora

Eng. Adelice Leite de Godoy – Obteve sua graduação em Engenharia Química pela Unicamp em 1992, completando
sua formação com o Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG) da Fundação Getúlio
Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde sua formação, em indústrias químicas, tais como Avery-
Dennison, TOGA e Chem-Trend, nas áreas de Desenvolvimento de Produtos e de Garantia da Qualidade. Possui
vasta experiência na implementação de Sistemas de Gestão, Desenvolvimento de Programas de Treinamento e
Implementação de Softwares Integrados de Gerenciamento Industrial. Participou como examinadora de prêmios de
excelência da gestão. Atua há quatro anos como consultora e instrutora em gestão da qualidade e da inovação e
elaboração de projetos para submissão de pleitos ao Ministério da Ciência e Tecnologia para fruição dos benefícios
da Lei da Informática e para obtenção de incentivos junto à agências de fomento governamental (FINEP, FAPESP,
etc).

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1 - Introdução

O O objetivo deste trabalho é demonstrar como podemos criar indicadores de desempenho organizacional que nos
possibilitem a obtenção de avaliações internas mais confiáveis.

A melhoria das avaliações internas para obtenção de dados de desempenho organizacional que sejam confiáveis e
que demonstrem se as empresas estão tendo o desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupações
das organizações modernas.

O aumento da competitividade trazido pela globalização e pelo desenvolvimento da tecnologia da informação, em

particular da internet, fez com que empresas que antigamente não dispunham de dados e informações por estarem
distantes dos grandes centros comerciais, seja no nível global como em menores escalas, passassem a obter dados
à distância e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de países subdesenvolvidos passaram a fazer parte do
cenário internacional. Em uma escala menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros
comerciais como São Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas através da internet.

Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decisões estratégicas, que antes podiam ser feitas
em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta necessidade, algumas empresas passaram a adotar
diferentes métodos que permitissem acelerar a obtenção de dados sobre o desempenho organizacional de modo
que os administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanças e reações aos concorrentes.

No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois da abertura ocorrida na
década de 90. Muitas empresas não estavam preparadas para concorrer e nem sequer possuíam claros
mecanismos de medição de desempenho. De um modo geral, a medição de desempenho ocorria nas companhias
multinacionais, que importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (às vezes parcialmente)
nas unidades locais.

O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizações brasileiras deu-se pela
implementação de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no Brasil 19 certificados. Atualmente existem no país
mais de 9766 certificados*.

A implementação dos Sistemas da Qualidade, que no país foram baseados nas normas da Série ISO-9000**,
trouxeram às empresas um ambiente mais organizado. As empresas passaram a ter que medir o desempenho de
seus produtos, processos, índice de reclamações de clientes, percentual de retrabalho, etc.

Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares operacionais que passaram a registrar
e guardar as informações em ambiente informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.

Deste ponto em diante, o ambiente esteve então mais favorável a avaliações de desempenho, embora até hoje
encontremos nos gestores, algumas dificuldades para a definição de indicadores.

A melhoria do controle do desempenho é o novo desafio, seja na obtenção de dados confiáveis e representativos,
seja no estabelecimento dos padrões de comparação e de desempenho.

O presente trabalho utiliza o modelo de controle do planejamento estratégico, composto de três etapas, medição,
comparação e ação corretiva, para a avaliação do desempenho organizacional e aplica o conceito de exatidão de
um instrumento na primeira etapa e faz algumas observações sobre as etapas de comparação e de ação corretiva.

Foram consideradas como avaliações internas, todas as avaliações conduzidas pela organização para o
monitoramento de seu desempenho organizacional, mesmo que tais avaliações sejam conduzidas por terceiros e
envolvam ambientes fora dos limites da organização (como por exemplo, Pesquisa de Satisfação do Cliente), mas
cujos métodos tenham sido definidos pela organização.

2 - Desempenho Organizacional

O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos os seus

subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para
atingir os resultados desejados pela organização.

Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do desempenho como
análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e
orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não contribuindo para os resultados que são
esperados pela organização.

Segundo McNamara [1], o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar ocupado" não é gerar
resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O gerenciamento do desempenho tem como
foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do "estar ocupado" para a efetividade.

Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados
apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.

Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores de processo,
de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e comprometedores
para a sua sobrevivência e enriquecimento.

3 - Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos não
apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced
Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem
dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a
contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a
melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara [2] e que são utilizados para
melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles.

 Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de
longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo
internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.
 Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações de
modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral,
deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente
reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
 ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho,
principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o
estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas
empresas.
 Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as
pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e
por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização
aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina
sua efetividade.
 Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planejamento
estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se
adequada traz às empresas melhoria de desempenho.

Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto,
para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada
durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação é muitas vezes mais importante do que os
resultados implementados.

4 - Avaliação do Desempenho Organizacional

Certo e Peter [3] descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas:

"[...] os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o
desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos
planejados realmente se materializem".

Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliação, não somente uma
medição realizada, mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:

 Etapa 1 – Medição da Característica

 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
 Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação.

Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas
mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má definição ou execução de cada
uma delas, compromete o processo todo.

Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controle.
4.1 Etapa 1 – Medição da Característica

A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é muitas vezes um
processo complexo.

Conforme foi mencionado nos tópicos anteriores, os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a
gerar os resultados globais da organização.

Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus sub-processos influenciam os resultados
globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos sub-
processos.

Conforme vemos na Figura 1, esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos
resultados parciais da organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que
percorrer, em função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em
função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo pela
ocorrência de um problema não esperado e não previsível.

Figura 1 – Descrição dos Sub-processos da Organização

O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de desempenho.

4.1.1 Definição de Indicadores

A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a característica em
questão.

As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por exemplo,
produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes.

Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que
subjetiva.

Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo,
uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega. Esta organização apresentava um controle
do prazo de entrega que era feito com base na data de emissão da nota fiscal. A gerência de qualidade, no entanto,
percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às
vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para
controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos
canhotos das notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas.
Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já possuía um
controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais
que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de
mais preciso para monitorar este índice, levando-se em consideração a facilidade e o custo da medição.

Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, controles que
são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente relacionados à
característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito,
um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua
vez, para monitorar satisfação dos clientes.

Muitas companhias estão implementando ferramentas de gestão do dia-a-dia bastante complexas como SAP,
J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente todos os processos. Cabe um esforço da
organização encontrar os dados pertinentes e extraí-los do emaranhado de outras informações existentes. Estas
ferramentas, para gerarem benefícios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso contrário, pode
causar uma desinformação gerada pelo excesso de informação.

Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às existentes. O
foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo
não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições adequadas.

Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa
é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual ele está relacionado, mas
também possuir características que tenham impacto sobre os processos posteriores.

Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeitamente este
sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de
monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega.
Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um componente para análise do desempenho organizacional se
este fator têm impacto significativo para o resultado da organização.

Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza tem o prazo de entrega,
intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de altíssima precisão, o
prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às demais características que se
espera do produto fornecido.

Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos
indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe.

Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo,
pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que observaremos entre os
indicadores parciais e os globais.

Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organização é o
fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos e como cada
um deles afeta o outro ou interfere nos demais.

A utilização de grupos multi-funcionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem sucedida. Muitas
empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir indicadores para as suas
áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão impacto sobre os resultados globais,
pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo e deixará de ver a organização como um todo.
Os grupos multi-funcionais favorecem a visualização da organização como um todo e diminuem as interfaces
existentes entre os processos individuais.

Uma referência interessante é dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard A.
Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as organizações devem
concentrar as suas medições:

 Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de uma organização, em geral, está relacionada
às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu
relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio tem como foco
a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
  Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste domínio
está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades dos clientes
internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos
estabelecidos.
 Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítica – os indicadores definidos
com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos
fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando em cima dos
processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a organização, como
implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros.
 Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados na avaliação de como os
indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para
os resultados globais da organização.

Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras perspectivas,
como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus
objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra.

É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais que sejam
adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a geração dos
primeiros resultados e dados.

4.1.2 Execução da Medida

Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser coletados e tratados apropriadamente.

As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice de retrabalho,
em geral, são de fácil medição.

Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de reclamações
de clientes pode ser definido como:

É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são características numéricas e
basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática possível.

Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho organizacional que são
subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores,
empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.

As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de pesquisas de
opinião que trazem muitas informações para a organização.

Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjetivos. Uma
metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza questionários com perguntas
fechadas. O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão
tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado não está
bem certo. Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais
características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser aplicado para
várias outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários.

4.1.3 Exatidão da Medida

O terceiro ponto que irá afetar significativamente a etapa 1 é a exatidão das medidas realizadas.

Nós faremos uma tentativa de utilização dos conceitos de exatidão que são aplicados para instrumentos de
medição, de modo a verificar quais são os principais fatores que tornam difícil determinar a exatidão das medidas de
desempenho e se existem ou não meio de contornar tais fatores.

A seguir, apresentamos algumas definições dadas por Maria Cristina Werkema [5]:

"O vício de um instrumento de medição quantifica a diferença existente entre o valor real da característica medida e
a média da distribuição dos resultados fornecidos pelo aparelho".

"A precisão de um instrumento de medição quantifica a proximidade entre as medidas individuais da característica
de interesse geradas pelo aparelho".

"A acurácia (exatidão) de um instrumento de medição quantifica a proximidade existente entre o valor real da
característica medida e os resultados fornecidos pelo aparelho".

Na Figura 2, é possível a visualização do significado de como o vício e a precisão de um equipamento afetam sua
acurácia.

Ao tratarmos uma medição de desempenho de modo similar a uma medição de característica física, como por
exemplo, o diâmetro de uma peça, nosso objetivo é nos aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em
nossos processos de medição, um baixo vício e alta precisão.

Para instrumentos de medição, a determinação da precisão de um equipamento é de certo modo possível, através
de Estudos de Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos de RR).

Contudo, tais estudos são muito difíceis de serem conduzidos, quando lidamos com características subjetivas e
aumenta muito se tais características são obtidas mediante pesquisa de opinião.

Isto ocorre porque não se é possível fixar as condições de contorno adequadamente. Por exemplo, para verificar a
repetibilidade de um instrumento de medição, um operador utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede
várias vezes, em um ambiente controlado apropriadamente.

Figura 2 – Relacionamento entre os Conceitos de Vício, Precisão e Acurácia Adaptado do Livro "Avaliação da
Qualidade de Medidas", por Maria Cristina Catarino Werkema, 1996, Página 15
Utilizando como exemplo as pesquisas de opinião: mesmo que o mesmo entrevistador fizesse todas as pesquisas,
seria muito difícil que tivéssemos as mesmas amostras e o mesmo ambiente. Mesmo que fixássemos as pessoas
que estariam respondendo à pesquisa, nunca teríamos a certeza de que as mesmas estão submetidas às mesmas
condições. Outro fator a ser discutido é que tais pessoas poderiam introduzir um vício, pois poderiam responder às
pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois poderiam se lembrar dos resultados.

Portanto, tais conceitos não são aplicáveis da mesma forma que os conhecemos. Se um método utilizado para
avaliar um indicador de desempenho apresentar acurácia, significa que os resultados das medições do indicador
representam a realidade. Este conceito é bastante amplo, principalmente quando tentamos aplicá-lo à
características subjetivas.

Para melhorar, portanto, a exatidão das avaliações de desempenho, nós teremos que recorrer a dois mecanismos:
 Eliminação do Vício
 Aumento de Precisão
O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em geral, está ligado aos paradigmas da
organização. Toda organização tem seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito próprio para resolver problemas.
Nós podemos inclusive relacioná-los aos Domínios descritos anteriormente, na seção 4.1.1. Muitas empresas têm
um destes domínios se sobressaindo em relação aos outros, muitas vezes porque sua própria natureza exige uma
atenção especial a este domínio. Por exemplo, não podemos pensar que uma empresa montadora de automóveis
não tenha um forte foco em processos. Da mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domínio da Missão
se sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa de Consultoria, o
Domínio individual se sobressai naturalmente.

Da mesma forma, no nível funcional, a área de processos tem dificuldades em visualizar a perspectiva do cliente, e
área de vendas muitas vezes não enxerga todas as variações do processo. Existem "domínios" e culturas em cada
ambiente de trabalho que são próprios da função executada e que devem ser levados em consideração.

Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nível dos indivíduos de uma organização, o conjunto de
valores e as características pessoais irão influenciar as performances individuais e principalmente o modo como a
realidade é percebida.
Portanto, quando existe um domínio se sobressaindo em relação aos demais, seja em qualquer nível, é introduzido
um vício, pois ocorre um deslocamento da realidade para um outro ponto, que é a realidade percebida.

É claro que se a organização tiver a pretensão de determinar e perceber os vícios introduzidos até o nível individual
é provável que a mesma fracasse neste propósito porque o próprio analisador da situação pode introduzir um vício à
análise que está sendo efetuada, de mesma grandeza ao vício que ele pretende determinar.

Contudo, no nível funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente à organização. É importante
ressaltar que um vício de uma medida não precisa ser necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido***.
Uma vez conhecida a existência do mesmo, sabe-se que a medida está sendo influenciada.

A Figura 3 mostra algumas organizações que podem apresentar uma tendência de sobreposição de um domínio em
relação aos outros.

O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o modelo de coleta de dados que a organização
utiliza.

Uma imprecisão pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou não-sistematizadas, de modo que as
mesmas não sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro vai para um lado,
ora para outro. Note que, no caso apresentado na Figura 3, a organização possui um método sistematizado para a
coleta dos dados e, portanto, todos os pontos estão próximos e deslocados do alvo.
 Figura 3 – Exemplo de Empresas com Tendências de Sobreposição dos Diferentes Domínios

No caso da imprecisão, a falta de método é a causa mais comum, pois os erros acabam se distribuindo
aleatoriamente ao redor do alvo esperado.

Diminuir erros de precisão para o caso de desempenho organizacional é mais fácil que o vício, pois a criação de
sistemáticas para a obtenção das medidas é mais fácil que determinar a existência de vícios .

Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos nas medições de desempenho, o que
significa, em última análise uma melhor reflexão da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos três
ações:
 Sistematização da Coleta de Dados (aumenta a precisão)
 Utilização de Equipes Multi-funcionais para definição de indicadores e para a análise crítica dos resultados,
no nível funcional (diminui o vício)
 Levar em consideração os quatro domínios tanto para a definição quanto para a avaliação dos resultados dos
indicadores globais da organização (diminui o vício).

4.2 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos

4.2.1 Definição dos Objetivos

A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição dos
indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais, a existência
de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.

Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus processos.

Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:

 As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com os
recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os programas.
  As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos devem
ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.
 Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente
se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em questão. Neste caso, a
empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um
exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prêmio Nacional de Qualidade,
empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão reconhecidas como de excelência,
etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar referências de empresas de mesmo porte
da organização para que os objetivos sejam adequados.

Referências comparativas da concorrência, também é muito usado por empresas para estabelecer objetivos.
Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados e informações são obtidos, pois muitas vezes
tais dados podem ser somente para fins de propaganda e não representam os resultados reais da empresa. Existem
muitos cadernos e manuais de informações sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado. É
necessário obter informações sobre como a coleta de dados é conduzida e as regras de classificação da empresa.
Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa é o conhecimento das fontes. Às vezes um guia do
setor pode oferecer muito mais informação e ser muito mais confiável que um guia de renome nacional.

A melhor forma de obtenção de informações sobre como o seu cliente vê sua empresa em relação ao concorrente é
através de pesquisas comparativas. Ao fazer uma pesquisa de satisfação, as empresas podem incluir na mesma,
uma comparação com a concorrência, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa está melhor ou pior que
seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item anterior são pertinentes.
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os mesmos
representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o caminho
errado ou até mesmo achar que já chegou lá.

4.2.1 Comparação dos Resultados com os Objetivos

A comparação entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se em consideração as
bases de cálculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes externas, tais como revistas e publicações, dados
da concorrência ou mesmo dados de outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.

4.3 Etapa 3 – Ação Corretiva ou Realimentação.

Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medições confiáveis, não levará à melhoria do desempenho
da organização e tão pouco à melhoria das avaliações, se a organização não perceber a necessidade da Análise
Crítica.

A Análise Crítica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade implementados com base nas
normas da série ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Análise Crítica da Organização é o que permite que a
organização aprenda com o passado.

Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas existe um número grande de empresas que não
conduz os processos de Análise Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica, nenhum processo de melhoria pode ser
conduzido de maneira bem sucedida.

Para o foco deste trabalho, esta etapa não consiste em analisar o desempenho da organização, mas sim se o
sistema de avaliação do desempenho está adequado aos objetivos propostos e é claro, para isso, os resultados do
desempenho da organização acabam sendo utilizados no estudo. Mas é necessário focalizar o estudo para o
sistema de avaliação.

Nesta etapa, será utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Serão consideradas algumas situações e
apresentaremos algumas possíveis causas dos problemas.

É evidente que não será possível com este breve estudo, cobrir todas as situações possíveis. Faremos, no entanto
alguns exemplos que podem ser estendidos em estudos posteriores.
A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido na determinação
do processo de avaliação.

4.3.1 Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho dos
processos globais são pobres

Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se verificar se algumas das seguintes situações
podem estar ocorrendo:

 Etapa 1 – Medição das Características

1. Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
2. A estratificação dos objetivos globais não está chegando até o nível individual.
3. O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente
4. A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
5. A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e
tratamento dos dados com inconsistência, etc).
 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos
1. Os objetivos individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
2. Os objetivos individuais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.

4.3.2 Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos mas o
desempenho global ainda assim é pobre.

Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que necessitam ser
verificadas:

 Etapa 1 – Medição das Características

1. Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
2. A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
3. O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente
4. A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
5. A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e
tratamento dos dados com inconsistência, etc).
6. A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
7. A coleta dados não é sistemática.
 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos
1. Os objetivos funcionais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da
organização.
3. Os objetivos funcionais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.

4.3.3 Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os desempenhos individuais e
funcionais são pobres.

Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez que a organização está atingindo seus
objetivos de desempenho global, a análise é muito procedente, pois a organização tanto pode estar desperdiçando
dinheiro com medições e avaliações desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda
de desempenho cuja previsão e correção poderia ter sido efetuada se os resultados estivessem coerentes. Alguns
dos fatores que devem ter atenção diante deste cenário são:

 Etapa 1 – Medição das Características

1. Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
2. A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
3. A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e
tratamento dos dados com inconsistência, etc).
4. A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
5. A coleta dados não é sistemática.

 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos

1. Os objetivos funcionais e individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos
globais.
2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da
organização.
3. Os objetivos funcionais e individuais estão sendo mais severos que os objetivos globais.
4. A organização está utilizando dados para comparação cujas fontes não são confiáveis.

5 - Conclusão

Através deste estudo, pôde-se verificar que o controle do desempenho organizacional, com foco nos resultados
globais da organização, composto de três etapas é bastante conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela
qual o controle é feito, sendo mais fácil, desta forma, a execução da análise crítica.
A abordagem dos Domínios de Desempenho ajuda a organização tanto na definição de indicadores, como também
na determinação de possíveis vícios obtidos pela sobreposição excessiva de um sobre os demais.

Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilização dos conceitos de vício e precisão utilizados para
instrumentos de medição em índices de desempenho, pois não foi possível neste breve estudo verificar se é
possível determinar a existência de vício em uma organização e se seria aplicável e útil tal abordagem.

Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificação de possíveis causas para inconsistências nos resultados dos
desempenhos globais, funcionais e individuais. O estudo foi bastante limitado e a determinação adequada levando
em consideração outras situações é proposta para trabalhos futuros.

Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho são conceitos
que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não são a realidade mesma. Esta
distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus
esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes indicadores pretendem
refletir a realidade.

Notas

*Dados aproximados de novembro de 2008.

**Tanto nos Estados Unidos como no Japão, as empresas implementaram Sistemas da Qualidade
independentemente da normalização. Os sistemas buscavam melhoria da qualidade e não a certificação. No Brasil,
o grande salto para a melhoria da qualidade nas empresas foi dado pela certificação. As empresas implementaram
sistemas com o objetivo de certificação para atender às exigências da indústria automobilística e para obter
diferenciais competitivos no mercado.
***Estamos partindo do pressuposto que a determinação da existência de um vício em uma organização seja
possível. A possibilidade desta determinação será verificada em trabalhos futuros.