Método LEARN – Um contributo para a definição das necessidades de

informação de acordo com a estratégia do negócio

Jorge S. Coelho

SisConsult, Universidade Portucalense e Minho, Porto, Portugal

Jorge.S.Coelho@SisConsult.com

Resumo
São conhecidas as dificuldades sentidas pela maioria das organizações em garantir
que os sistemas de informação respondam às suas necessidades.
Uma das variáveis mais importantes nesta problemática prende-se com a definição
das necessidades de informação.
Nesta comunicação pretende-se apresentar o método Learn que constitui uma
abordagem integrada e sistémica da organização, assente numa aproximação por
processos de negócio e por objectos, proporcionando o alinhamento da estratégia
dos sistemas de informação pela estratégia do negócio.

Palavras chave: Definição e Especificação de Requisitos, Modelação de Processos, Objectos

de Negócio

1 Fundamentos

O Método LEARN é um método que orienta a realização de intervenções nas organizações,

numa perspectiva integrada e sistémica, adoptando uma aproximação por processos de negócio,
com o objectivo de implantar um sistema de melhoria contínua que proporcione elevados níveis
de eficiência e eficácia. O Método permite definir um modelo de melhoria contínua, assente
num repositório organizacional, tratando de forma integrada os Sistemas de Informação, os
Recursos Humanos, o Controlo de Gestão e a Qualidade. No que respeita especificamente aos
Sistemas de Informação, o Método conduz o trabalho numa organização desde a estratégia de
negócio até à implementação das aplicações informáticas, ajudando particularmente na
identificação e definição das necessidades de informação.

1
O método LEARN resultou da utilização conjunta de princípios que vinham sendo praticados
pela SisConsult, designadamente os subjacentes ao MooD [1] e [2], ao Balanced Scorecard [3],
ao EFQM [4] e à nova versão da série de normas ISO9000:2000 [5] e [6]. A sua aplicação em
empresas públicas e privadas e de variados sectores de actividade e dimensões proporcionou,
numa base experimental, o desenvolvimento das práticas que foram dando corpo ao método
desde 1996.

O desenvolvimento continuado do método é assegurado por uma equipa que o vem aplicando
em várias empresas criando as condições adequadas para a investigação numa abordagem de
action research.

O MooD é um método inglês da Morphix, dirigido para a reengenharia das organizações,

usando fortemente a abordagem por processos e apoiando-se num repositório informático que
permite suportar e dinamizar as sessões de trabalho em tempo real. Trata-se de um método,
suportado por uma ferramenta informática de modelação de processos, dirigido para a
reengenharia de processos e especificação de necessidades de informação. Constitui a base de
partida do LEARN. As limitações que encerra dizem respeito fundamentalmente à reduzida
ligação à estratégia de negócio, ao não tratamento das questões ligadas aos referenciais da
Qualidade, ao tratamento superficial dos Recursos Humanos e ao facto de estar focalizado na
reengenharia dos processos, esquecendo o modelo de gestão e de melhoria de contínua da
organização. Quanto aos Sistemas de Informação, dedica-se especialmente ao desenvolvimento,
não abordando a implementação de aplicações informáticas.

O Balanced Scorecard é uma aproximação apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton,
na primeira edição da Harvard Business Review em 1992. Pretende clarificar a estratégia das
empresas e facilitar a sua comunicação a todos os níveis da organização, sob a forma de
objectivos e factores críticos de sucesso. Em termos gerais, oferece técnicas para traduzir a
estratégia de negócio em termos de objectivos e indicadores, permitindo construir um conjunto
de indicadores para cada nível de chefia, principalmente dos primeiros níveis de gestão. Segue a
estrutura do organograma e não adopta uma abordagem por processos. Não trata as questões
organizativas, nem de sistemas de informação.

2
O modelo de auto-avaliação da EFQM propõe um conjunto de nove critérios para avaliar o grau
de excelência das organizações, permitindo exercícios de benchmarking, inclusive entre
empresas de sectores de actividade diferentes. Trata-se de um instrumento que ajuda as
organizações a identificar oportunidades de melhoria em termos gerais, não tendo por objectivo
tratar qualquer temática em particular, nomeadamente os sistemas de informação.

A série ISO9000, na sua versão 2000, adoptou uma parte significativa das ideias da última
versão do modelo EFQM. Traça um conjunto de orientações gerais e específicas, sob a forma de
cláusulas, cuja observação pelas organizações é imprescindível para obter a respectiva
certificação, não indicando como intervir nas organizações.

A experiência acumulada da SisConsult, ao longo dos últimos anos, permitiu criar as condições
que levaram à consolidação de uma abordagem integrada, aproveitando o melhor daquelas
aproximações. Os projectos realizados desde 1996 tiveram, em geral, como objectivos a
melhoria dos processos, a definição de sistemas de informação, a selecção de soluções
informáticas, a implantação de aplicações informáticas, a implantação de modelos de melhoria
contínua e a preparação das organizações para a certificação de acordo com as ISO9000. As
organizações objecto de intervenção têm sido pequenas, médias e grandes, públicas e privadas,
nacionais e internacionais. O sucesso do método tem sido atestado pela adesão das empresas e
organizações, seja por convite seja por concurso público. Por razões de confidencialidade, não
poderão ser indicadas essas mesmas organizações sem o seu consentimento. Em termos
académicos o Método tem sido discutido em aulas e estágios de licenciatura de informática de
gestão, em mestrados e pós-graduações de informática, de qualidade e e-business. Em [7]
encontra-se referenciado um dos trabalhos. A divulgação do método tem também sido realizada
em revistas. Ver referências [8] a [13].

Subjacente à aplicação do método, está o princípio da melhoria contínua, num contexto de

learning organization, em que todos os colaboradores vão sendo envolvidos no âmbito de cada
processo em análise.

Caracteriza o método um conjunto de intervenções sucessivas na empresa, que se pretendem

rápidas e eficazes, numa atitude de dinamizar a comunicação na organização e de gerar
consensos, facilitada pela utilização da ferramenta MooD. Esta permite ir construindo um

3
repositório de conhecimento organizacional, de acordo com o progresso alcançado em cada
sessão de trabalho.

A abordagem sistémica resulta do conceito de Processo ser associado ao de ciclo de vida de um

objecto de negócio, com input, output, meios e condições de controlo. Um objecto de negócio é
um elemento que permite guardar toda a informação respeitante a uma entidade, nomeadamente
um cliente, uma encomenda ou um colaborador. Mais tarde dará origem a uma classe de dados.
A relação com outros Processos é estabelecida através de outros objectos de negócio criados ao
longo do ciclo do objecto principal. Este é monitorado através de estados de progresso. Um
processo é também visto como uma capacidade da empresa - “capability” - para responder a
estímulos internos ou externos.

O conceito de Processo assume assim um papel crucial no modelo de gestão duma organização.
Não basta desenhar um conjunto sequencial de tarefas ou procedimentos e dizer que os
processos estão modelados. É necessário garantir a definição de indicadores de desempenho do
processo desde o seu início até ao seu termo, de forma consistente com os objectivos dos
restantes processos e com os formulados ao nível negócio. A atribuição de responsáveis por
cada Processo deverá também ser realizada, em harmonia com a divisão funcional existente.

De notar que a modelação dos processos de uma organização não é única. Diferentes
abordagens conduzem a processos diferentes, ainda que a sequência de tarefas de uma ponta à
outra seja a mesma. A experiência vivida tem mostrado que faz a diferença a capacidade
posterior de identificação de melhorias, de definição de indicadores de desempenho, de
delimitação clara de responsabilidades na organização e na melhoria da comunicação, com
consequentes reflexos na eficácia e eficiência da organização. De notar que a não reutilização
integrada de um modelo obriga a novos levantamentos, correndo-se o risco de vários
departamentos das organizações assentarem os seus trabalhos em levantamentos diferentes,
tornando difícil a convergência de esforços.

Uma característica fundamental da modelação de processos é a sua natureza multidimensional.

A riqueza semântica organizacional não pode ser capturada por desenhos a duas dimensões
numa folha de papel. Há que garantir a modelação das múltiplas relações entre processos e o
enquadramento vertical de macro processos, processos, sub-processos, actividades e tarefas, sob
pena do modelo não tratar toda a organização, não garantindo necessariamente o desejável nível

4
de consistência. Esta situação tornaria possíveis intervenções que representassem mais
remendos organizativos do que soluções de melhoria contínua, uma vez que não existiria um
quadro orientador que garantisse o enquadramento adequado.

Um macro processo necessita de uma decomposição em processos para reduzir a complexidade

de análise. Do mesmo modo a complexidade de um processo pode aconselhar a sua
decomposição em sub-processos e assim sucessivamente até se chegar ao nível mais simples
que corresponde à tarefa.

Um aspecto importante nesta abordagem integrada é a utilização de diferentes técnicas e

conhecimentos, nomeadamente relativas às tecnologias de informação. As potencialidades
destas tecnologias e as alterações a fazer aos sistemas informáticos vão sendo equacionadas
processo a processo.

Uma referência especial deve ser feita à especificação dos sistemas de suporte ao e-business que
fica assim assegurada, garantindo o alinhamento com a estratégia do negócio e a integração dos
diversos processos da organização. A evolução tecnológica recente tem levado à condução deste
tipo de projectos segundo uma orientação demasiado tecnológica, muitas vezes à margem da
estratégia de negócio, determinando o insucesso de muitos projectos [13]

2 Descrição do Método

2.1 Clarificação da Estratégia da Empresa

A abordagem inicia-se com uma workshop com a administração. Pretende identificar-se a

estratégia de negócio a médio prazo e sistematizá-la de forma a ser entendível, com o mesmo
significado, por todos os níveis da organização.

É importante garantir que os critérios de melhoria sejam os mesmos em todos os processos que
suportam a actividade da empresa. A não observação de critérios únicos conduz a graus de
melhoria diferentes em cada departamento, conforme o perfil e estilo de gestão de cada director.

5
As melhorias a introduzir na organização devem ser as necessárias para cumprir a estratégia de
negócio. O grau de melhoria a introduzir por cada processo deverá traduzir o seu contributo para
a estratégia. Qualquer processo que sofra um grau de melhoria superior ao contributo previsto,
obviamente diferente para cada processo e expresso nos seus objectivos, incorre num desvio à
estratégia, correndo o risco de entrar em conflito ao nível da utilização dos recursos da
organização. Muitas vezes, estes excessos de melhoria podem traduzir-se em stocks de
qualidade, apenas aproveitáveis quando outros processos atingirem o mesmo nível,
correspondendo assim a investimentos prematuros.

A clarificação da política da qualidade terá, neste contexto, uma garantia de aderência à política
global da empresa e com o envolvimento da administração.

Tal como no Balanced Scorecard, parte-se da missão e visão da empresa e definem-se as

motivações mestras para o desenvolvimento do negócio (ver Figura 1).

Figura 1 - Motivações Estratégicas

A estratégia é, então, traduzida em objectivos de médio prazo, para os quais são identificados os
indicadores respectivos. Quando falamos em estratégia, referimo-nos à estratégia de negócio,
que obviamente integra as potencialidades do eBusiness.

Uma diferença relativamente ao Balanced Scorecard é o facto de se desenvolver a aproximação

por processos até ao nível dos procedimentos e de se construir um repositório de suporte à
gestão do conhecimento organizacional. Outra diferença é a aproximação à inovação e

6
aprendizagem que se vai tratar ao nível de cada processo. As dimensões relativas aos recursos
humanos e à sociedade traduzem uma influência do modelo EFQM, onde representam dois dos
seus nove critérios. Em resumo, o Balanced Scorecard propõe quatro perspectivas para orientar
a clarificação da estratégia, designadamente: financeira, clientes, inovação e processos.
Alternativamente, o Método LEARN propõe as seguintes quatro motivações de melhoria:
financeira, clientes, recursos humanos e sociedade. Isto é, a estratégia das organizações deve
traduzir as orientações para investimento motivadas pelo interesse do accionista ou sócio, pelo
interesse em satisfazer os clientes e os recursos humanos da organização e ainda pelo contributo
que for pretendido dar à sociedade em que a organização se insere.

A concretização da estratégia passa pela identificação de factores críticos de sucesso, que não
são mais do que os objectivos operacionais a concretizar no horizonte anual.

A sua determinação resulta de um conjunto de preocupações ou insatisfações da empresa

(designados por Problema) relativamente à gestão das relações que mantém com todas as
entidades externas (stakeholders) que gravitam em torno da organização, representadas no
modelo de contexto externo (ver figura 2). De algum modo, traduz uma dificuldade da empresa,
ou uma necessidade de adaptação, na aplicação da estratégia do negócio relativamente a cada
stakeholder.

A consideração de todos os stakeholders de forma explícita, e não apenas os accionistas e os

clientes, é outra diferença relativa ao Balanced Scorecard.

O conceito de Problema introduz uma noção com impacte bastante significativo. Problema, de
primeiro nível, é uma insatisfação centrada na relação entre a empresa e uma entidade externa.
Isto quer dizer que a empresa vai ter de responder aos estímulos vindos do exterior à luz da
estratégia definida. Quaisquer Problemas, de nível inferior, que se situem dentro da empresa
serão causas de um Problema do primeiro nível. Este conceito de Problema, adoptado pelo
LEARN, resultou da experiência vivida nos diversos projectos realizados, tendo vindo a dar
bons resultados.

7
Este exercício permite distinguir as questões a serem tratadas por cada nível de gestão
proporcionando, em muitos casos, uma clarificação de responsabilidades com efeitos imediatos.

Uma ideia relevante na definição das acções de melhoria assenta no conceito de Objectivo
relativo a cada Problema. Segundo o método, para cada Problema há que definir o estado que a
empresa pretende atingir (visão a um ano) para se considerar satisfeita relativamente à
problemática em discussão. A atitude é de carácter preventivo, dirigida para atingir objectivos, e
não curativa, preocupada com a resolução de problemas.

Seguidamente, há que definir acções de melhoria para atingir os objectivos. Resolve-se não só o
Problema em análise, como outros que, apesar de não se encontrarem ainda identificados, terão
o mesmo Objectivo. Trata-se de uma atitude preventiva com reflexos importantes no processo
de melhoria contínua das empresas, indo ao encontro do conceito de acção preventiva da série
de normas ISO9000.

Figura 2 - Modelo de Contexto

O grau de melhoria a introduzir deverá ter em conta a capacidade da organização para gerir a
perturbação que vai ser introduzida pela mudança de métodos de trabalho. Por outro lado, há
que ter em conta o orçamento aprovado e a disponibilidade de recursos para suportar o projecto.
Outro parâmetro a seguir é o resultante de benchmarking com a concorrência ou outra
organização de referência.

8
Então, para cada Objectivo terá de ser escolhido pelo menos um Indicador e definida a variável
em que vai ser expresso. Estão assim criadas as condições para monitorar a melhoria a
introduzir, uma vez que se poderá medir o indicador no momento actual e estabelecer o valor a
atingir no período operacional definido.

As acções de melhoria deverão, agora, ser definidas de forma a conseguir fazer face ao GAP
(diferença entre o valor actual do indicador e o desejado) pretendido. Será importante ter
presente que, durante todo o projecto, a equipa deverá evitar ceder a tentações para, em certos
processos, conseguir melhorias mais significativas. Tal representaria um desvio no esforço
previsto, com eventuais repercussões noutros processos e noutros objectivos.

A estratégia expressa na definição de Objectivos e Indicadores para todas as relações com

entidades externas traduzirá um quadro orientador comum para a intervenção em todos os níveis
e processos da empresa, segundo a abordagem Top Down do método. Neste postulado está
implícita a política global da empresa e também a estratégia de eBusiness.

Nesta fase, as acções de melhoria deverão indicar os Processos de Negócio que deverão ser
intervencionados. Quando as acções de melhoria não são identificadas de imediato, há que
identificar os processos a estudar para as identificar ou confirmar.

De acordo com as prioridades do negócio, será então possível definir a ordem de prioridade de
análise dos diferentes Processos, cruzando os processos com os objectivos que condicionam.

O exercício exposto, relativo ao Modelo de Contexto Externo, deverá ser também a base para a
elaboração do plano operacional da empresa e respectivo orçamento. Garante-se, desse modo,
uma gestão integrada de facto, nomeadamente dos projectos eBusiness, com assimilação dos
princípios e preocupações da Qualidade [14].

É de evitar exercícios conduzidos na empresa por equipas completamente isoladas no âmbito de

temáticas como eBusiness, Qualidade, Controlo de Gestão, Sistemas de Informação, Ambiente e
outros. Afinal a empresa é uma só!

9
Concluída a sessão de trabalho com a administração, que poderá durar uma ou duas tardes,
começar-se-á a preparar a intervenção ao nível dos Processos de Negócio. De referir que se
pretende objectivar a estratégia que se pressupõe já equacionada.

2.2 Modelação dos Processos

A identificação dos Processos de Negócio da Empresa deriva do próprio conceito de Processo,

tal como o método o define.

Assim, um Processo é um conjunto de tarefas capaz de gerir a relação com uma entidade
externa, ou outro Processo, proporcionando a resposta adequada a um estímulo, introduzindo o
valor acrescentado necessário. O termo usado pelo MooD para designar Processo é Capability,
curiosamente o mesmo que a EFQM adoptou na última revisão. Nesse sentido, poder-se-á
definir Processo como sendo a forma da empresa implementar a capacidade de fazer algo.

Então, para cada estímulo de uma entidade externa, a empresa deverá ter a capacidade de o gerir
e responder adequadamente.

Por exemplo, para cada estímulo oriundo da entidade externa Clientes (ex.: consulta,
adjudicação de projecto, reclamação, ...) deverá existir um Processo (Negociar, Gerir projectos,
Tratar Reclamações, ...) capaz de lhe responder adequadamente.

Por outro lado, o conceito de Processo está também associado a um ciclo de vida de um objecto
de negócio. A modelação deverá ter sempre presente a ideia do ciclo de vida de um objecto
principal, ex.: Consulta (no Processo Negociar, desde a recepção da Consulta do cliente até à
obtenção da sua decisão de comprar ou não o serviço ou produto), Projecto (no Processo Gerir
Projectos, desde a sua adjudicação até à sua conclusão), …

Tal como Michael Porter [15], também aqui se vai distinguir os processos principais, ao centro
da fig. 3, dos de suporte, situados na orla exterior da mesma figura, dando ênfase aos processos
que suportam o “core business”.

10
No final obtém-se um Modelo de Processos do tipo do apresentado na figura 3, onde se
encontram representados apenas alguns processos da empresa.

Sócios

Bancos
Expectativas de Remuneração
Estado remuneração de de capital
capital

Planeamento e
Controlo de
Gestão Gestão
Gestão Fiscal Financeira
Recebimento

Empresa ABC
Concepção de Tratar
serviços apresentações
comerciais Adjudicação
projecto
Necessidades
projecto Projecto

Necessidades
Negociar Consulta
Comprar Empresa de Serviços (Modelo Contexto) Clientes
Fornecedores Gerir projectos
Proposta

Satisfação das Satisfação das Entrega

Necessidades necessidades do serviço
projecto

reclamação
Tratar
Gestão da reclamações
Qualidade

Entidades Gestão de
emissoras de Recursos Gestão de
normas Humanos Parcerias

Satisfação
sócio-profissional

Colaboradores Parceiros

Figura 3 - Modelo de Processos

A modelação de processos deverá ocorrer mesmo antes da clarificação da estratégia e ir sendo

ajustada ao longo desse exercício.

A ferramenta MooD permite a modelação de vários contextos o que proporciona modelar no

mesmo repositório os processos da empresa e os processos dos parceiros com os quais
interacciona, nomeadamente os dos fornecedores, dos clientes ou mesmo do eMarketplace (ver
figura 4)

11
 Modelação Sistémica e Interactiva dos Processos
Empresa
Motivações de
Melhoria Cliente / Outra
Empresa do Grupo
Modelo de Contexto
Externo (Stakeholders)

Modelo
de
Processos

Modelo das
Actividades
e Tarefas

Modelo de Definição
de Objectos
Tarefas
Tarefas Suportadas pela
desempenhadas por Tecnologia
Pessoas
Repositório Organizacional MooD

Figura 4 - Modelação de Processos da Empresa e dos Parceiros

2.3 Diagnóstico e Adaptação de cada Processo

Para cada Processo, inicia-se uma abordagem que permite traduzir a estratégia definida ao nível
da administração em termos relevantes para o Processo.

A técnica consiste em precisar a definição do processo, identificar os Problemas a este nível,

que constituem as causas dos Problemas do primeiro nível. De notar que a existência de outros
problemas não deverá levar à sua análise, uma vez que não correspondem às prioridades
definidas pela administração no momento. No caso da implementação duma estratégia de
eBusiness, os Problemas significam necessidade de adaptação da organização. Igualmente para
cada objectivo é definido um indicador.

Este trabalho deverá ser realizado numa sessão com os principais responsáveis do processo em
análise e dos processos com ele relacionados.

12
O refinamento do conceito processo passa pela identificação do objecto principal, do estado
inicial que marca o input do processo e do estado final que define o output do processo.

As principais actividades do processo são também identificadas, para garantir uma boa
compreensão por todos os participantes, como mais à frente se explica (ver figura 6).

Repare-se que desta forma se vai construindo uma estrutura de indicadores de desempenho, que
permitirão acompanhar o processo de melhoria contínua e, ao mesmo tempo, o grau de eficácia
e eficiência da empresa.

A figura 5 ilustra este processo de operacionalização da estratégia da empresa.

Figura 5 - Operacionalização da Estratégia

Durante este diagnóstico, identificam-se também as cláusulas das ISO9000, os requisitos que a
norma impõe como atrás se referiu, a cumprir em cada processo, ficando registadas como
objectos especiais no repositório que se foi construindo, com base na ferramenta MooD. Cada
um contém o texto da cláusula correspondente. O mesmo é verdade para qualquer outra norma.

13
A definição das actividades permite identificar as pessoas a entrevistar para analisar os métodos
com mais detalhe.

2.4 Definição das Melhorias a Introduzir em cada Processo

Estão agora criadas as condições para introduzir melhorias nas actividades que suportam o
Processo, para que seja mais eficaz e eficiente no suporte da estratégia de negócio, o que inclui
a estratégia de eBusiness e a política da Qualidade.

A modelação das tarefas realiza-se através de entrevistas a cada um dos titulares dos postos de
trabalho, que realizam tarefas da actividade em análise, obtendo-se um diagrama do tipo da
figura 7. Cada entrevista tem a forma de uma sessão de trabalho, em que toda a informação
relevante vai sendo sistematizada e representada no repositório, com recolha de todos os
suportes documentais utilizados, ficando toda a informação validada pelo titular envolvido. No
final de todas as entrevistas relativas a o processo, prepara-se a sessão de trabalho final.

Dinamiza-se, então, uma workshop com todos os intervenientes no Processo, titulares de postos
de trabalho operacionais e dirigentes, para se discutir as melhorias a introduzir em cada uma das
actividades e tarefas, dando continuidade ao exercício de operacionalização da estratégia.

A modelação das actividades e tarefas de um Processo vai permitir uma nova perspectiva do
conceito Processo, vista agora pelo seu interior.

Cada Processo assume-se, como se disse, como um ciclo de vida de um Objecto de Negócio,
cujo Estado inicial vai evoluir até um Estado final.

Todas estas técnicas contribuem para a garantia de que todas as Actividades e Tarefas
necessárias para o desempenho do Processo estão identificadas e que todas têm utilidade.

14
 Figura 6 - Diagrama de Actividades do Processo

Finalmente está criado o quadro adequado para definir as Operações necessárias para suportar
cada Tarefa.

Gestão Gestão
Desenvolvimento Infraestruturas e Operacional
de Método Equipamentos Consultores
informação
sobre marcação
métodos e pedido de de
técnicas equipamento reunião
Planear projecto cliente (mail) (email)

Nomear Preparar
responsável Criar ficha Atribuir Reavaliar
estrutura Estruturar Calendarizar
projecto acta a de projecto recursos projecto projecto
projecto equipa
nomear
RP (mail)
proposta
de plano
(mail)

decisão/motivos (mail) Não Aprovar plano

projecto

planeamento
aprovado (mail)

Actualizar
versões de
plano e
orçamento

proposta
de
decisão/motivos Não Obter plano
aprovação do
cliente Clientes

Projecto rejeitado mail/fax /

definitivamente reunião

Iniciar projecto

Plano aprovado
pelo cliente

Fechar projecto

Figura 7 - Diagrama de Tarefas da Actividade

15
Em cada tarefa regista-se um conjunto significativo de informação, nomeadamente operações,
valências profissionais, instruções de trabalho, história da tarefa (métodos antigos), responsável
e a interface com outras tarefas (em termos de objectos), como mostra a figura 9 para o caso da
tarefa “Atribuir recursos” da actividade “Planear projecto cliente”, do processo “Gerir
Projectos”

Operaçõ
es

Figura 8 - Detalhe de Informação de uma Tarefa

O conjunto de Operações definidas em cada Tarefa deverá permitir atingir os seus Objectivos.
Conseguidos os Objectivos de todas as Tarefas garantem-se os Objectivos da Actividade.
Atingidos os Objectivos de todas as Actividades concretizam-se os Objectivos do Processo.
Atingidos os Objectivos dos Processos estão criadas as condições para cumprir os Objectivos do
negócio.

No Repositório MooD poder-se-á fazer um registo das Operações para que fiquem ligadas
automaticamente por Hyperlink a qualquer documento externo, nomeadamente instruções de
trabalho. Do mesmo modo, a ligação por objecto OLE permite a ligação interactiva a outros
programas.

Uma workshop final com todos os intervenientes no processo proporcionará uma discussão que
conduza a um consenso sobre as melhorias a introduzir.

16
Estas melhorias traduzem necessidades de investimento, de formação, de organização, de
tecnologias de informação e de todas as que vão integrar o plano operacional da empresa, com a
garantia de se encontrarem alinhadas com a melhoria do desempenho dos processos e com a
estratégia do negócio.

Durante todas as sessões, o trabalho é realizado directamente sobre o repositório, garantindo-se

o envolvimento e acordo de todos e obtendo-se a sua validação.

As cláusulas das Normas ISO9000:2000 encontram-se modeladas como objectos, permitindo

uma consulta em cada tarefa necessária para o seu cumprimento. O repositório também permite
interrogar que tarefas ou processos são necessários para garantir o cumprimento de uma dada
cláusula.

Uma vez definidos os novos métodos, é então o momento de identificar as necessidades de

informação e respectivos requisitos, para garantir uma adequada aderência dos sistemas de
informação ao desempenho dos processos e consequentemente à estratégia do negócio.

O sistema de informação é modelado com o auxílio de Objectos de Negócio (Projecto,

Cliente,...) e de Serviços sobre esses objectos (Criar, Aprovar, Actualizar, Registar,...). São
então definidos os Atributos para cada Objecto (Código, Nome, Responsável Projecto,...) e as
relações entre eles (ver figuras 9). Dada a extensão deste artigo, não caberá aqui descrever em
detalhe esta técnica. De salientar apenas que este exercício é realizado com os utilizadores.

Atribuir recursos

Registar
recursos

Projecto

Versão Proposta
Proposta adjudicada

Figura 9 – Atributos de um Objecto

17
 Figura 10 - Especificação das Necessidades de Informação

Uma vez especificado o sistema de informação desta forma, torna-se possível garantir o
desenvolvimento à medida ou a adaptação de aplicações informáticas de acordo com o que é
pretendido pela organização. Note-se que as necessidades de informação resultam duma
modelação de processos que nasce na estratégia do negócio, com um envolvimento permanente
de todos os colaboradores da organização, sendo representadas em diagramas entendíveis e
validáveis pelos utilizadores. As necessidades de informação são assim definidas em função das
necessidades dos processos, tendo em vista o desempenho pretendido à luz da estratégia do
negócio, sendo validadas por todos na organização. Não representam apenas solicitações
isoladas dos utilizadores.

Cumprir os objectivos de cada processo implica também um bom desempenho das pessoas. O
enquadramento dado pelos objectivos do processo, e respectivos indicadores, permite identificar
as acções de formação necessárias e o benefício associado, para que os titulares dos postos de
trabalho tenham o desempenho pretendido.

18
Com os elementos sistematizados pode-se ainda construir o diagrama de estados de objectos
(Figura 11), onde as setas entre os estados representam os Serviços que provocam a mudança de
estado respectiva.

Objecto Pedido
escalar cancelar
submetido escalado cancelado

autorizar

aprovado

definir

definir fechar
definido fechado

Figura 11 - Diagrama de Estados do Objecto Pedido

O sistema de informação fica então especificado em termos de:

• Processos

• Actividades e Tarefas

• Objectos

• Modelo de Associação de Objectos

• Atributos

• Modelo de contexto de objectos

• Serviços sobre Objectos

• Inputs e Outputs dos Serviços

• Estados dos Objectos.

19
3 Conclusão

O Método LEARN, com a sua modelação sistémica dos processos de negócio, a

operacionalização da respectiva estratégia e um envolvimento adequado dos utilizadores,
assegura que a especificação dos sistemas de informação traduz fielmente as necessidades do
negócio.

Adicionalmente, a introdução do conceito de objecto de negócio como elemento chave na

definição dos processos, garante que a organização se vá moldando em torno desse arquétipo,
criando assim condições óptimas para que mais tarde a definição dos sistemas de informação,
com base em objectos, seja mais aderente à organização.

Constitui um factor crítico de sucesso garantir que o modelo de representação das necessidades
de informação seja entendível e validável pelo utilizador. Este facto, além de garantir a
aceitação do sistema a desenvolver, permite minimizar todos os custos de desenvolvimento e
facilitar a integração do novo sistema na organização.

As necessidades de informação identificadas resultam dos objectivos dos Processos,

enquadrados na estratégia, e não de pedidos avulso dos utilizadores, constituindo uma base
sólida para garantir o desenvolvimento, ou a implementação de aplicações, com uma
probabilidade muito reduzida de surgirem novos requisitos durante o projecto.

Mais do que um sistema de informação, constrói-se um modelo de melhoria contínua em que o

sistema de informação é apenas uma das componentes, evitando um tratamento isolado com
probabilidades significativas de não corresponder às expectativas da gestão.

A adesão crescente pelas empresas e instituições tem vindo a evidenciar a potencialidade

crescente do Método para responder a este tipo de necessidades. Neste momento acaba de ser
adoptado pela Universidade do Porto, designadamente pelo IRICUP, para melhorar os seus
processos e especificar as suas necessidades de informação.

20
Bibliografia

[1] The Morphix Company, Ltd, MooD Business Development and Transformation –
Principles & Techniques – Version 3.0 –Inglaterra, April, 1996,

[2] Miers, Derek, Process Product Watch – Modelling Tools Report – MooD – Version 3.0 –
Enix Consulting Limited, Inglaterra, 1996,

[3] Kaplan, Robert S. and Norton, David P., The Balanced Scorecard: Transalating Strategy
into Action, Harvard Business School Press, 1996,

[4] EFQM, The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality
Management, Bruxelas,1999,

[5] IPQ, Norma Portuguesa, Sistema de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário

(ISO 9000:2000), Instituto Português da Qualidade, Março, 2001,

[6] IPQ, Norma Portuguesa, Sistema de gestão da qualidade: Linhas de orientação para
melhoria de desempenho (ISO 9004:2000), Instituto Português da Qualidade, Março, 2001,

[7] Fernandes, M. Clara J. A., Impacte da modelação de Processos no Sucesso dos SI,
Mestrado em Informática, Universidade Portucalense Infante D. Henrique,Porto, 1998,

[8] Coelho, J.S., Método Learn. Uma abordagem por processos e sistémica para implementar
os princípios da nova versão da série ISO9000:2000, Revista Qualidade, ano XXX, nº2,
verão 2001, Associação Portuguesa para a Qualidade, Editideias, Lisboa, 2001.

[9] Coelho, J.S., Método Learn, Seis Sigma e modelo de Excelência da EFQM, Revista
Qualidade, ano XXXI, nº3, outono 2002, Associação Portuguesa para a Qualidade,
Editideias, Lisboa, 2001.

[10] Coelho, J.S., Transformar a ISO9000:2000 num instrumento de gestão útil: o método
Learn, Revista Tecnometal, ano XXIV, nº141, Julho/Agosto, AIMMAP, Porto, 2002.

21
[11] Coelho, J.S., Eficácia da abordagem por processos na gestão – Uma proposta de
critérios de avaliação, Revista Qualidade, ano XXX, nº2, verão 2002, Associação
Portuguesa para a Qualidade, Editideias, Lisboa, 2002.

[12] NPF Pesquisa e Formação Publicações, Realatos de experiências de certificação da

Qualidade, NPF Pesquisa e Formação Publicações, Agosto, 2001,

[13] Coelho, J.S., e-Business e e-Gov: abordagem e-insight, Revista Comunicações, ano 17,
nº135, Novembro 2002, APDC, Lisboa, 2002.

[14] Dale, B., Bunney H., Total Quality Management Blueprint, Blackwell Business Editor,
1999,

[15] Porter, M. E. E., Millar, V. E., How Information Gives You Competitive Advantege,
Harvard Business Review, EUA, 1995,

22