GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PAG.

PMRI LAR 1/9

PROF. CELSO PECK DO AMARAL, MS. ENG.

Gestão por Processos

O cliente vê o fornecedor como um conjunto de processos interligados, que tem como
finalidade a produção de um bem ou serviço que ele necessita. As empresas por sua vez
são organizadas segundo um modelo de departamentalização que tem objetivos próprios de
melhoria. Essa diferença de pontos de vista tem levado muitas empresas ao insucesso. O
gerenciamento por processo é uma metodologia que avalia continuamente o desempenho
dos processos chave do negócio com a visão do cliente. Há um amplo envolvimento de
todos os integrantes da organização, levando a uma maior satisfação no trabalho, que por
sua vez gera um produto que atende melhor às necessidades do cliente.
Davemport indica que para a sobrevivência das empresas, para conseguir as melhorias
de 50% a 100%, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos
de funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos-chave. A Figura 1
indica o comparativo entre a estrutura funcional e o gerenciamento por processos nas
empresas.
Processo é:
• Uma sequência organizada de atividades, que transforma as entradas dos
fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela
unidade do sistema de produção; e
• Um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos.

Figura 1 Estrutura funcional x Gerenciamento por processos

Estrutura Funcional Gerenciamento por Processos

(Comando e Controle) (Visão e Comprometimento)

Processos
Fornecedores Clientes
• Ótimo das partes (departamento) • Ótimo do todo (visão sistêmica)
• Segmentação de tarefas • Inter-relacionamento de processos
• Orientação de tarefas • Orientação para clientes
• Competição entre pessoas • Cooperação entre equipes
• Decisões hierárquicas • Participação nos resultados
• Controle externo sobre pessoas • Equipes autônomas
• Treinamento • Aprendizado / Melhoria contínua

Lembramos que no gerenciamento por processos, trabalhamos com a relação de

cliente/fornecedor interno, em que a letra F representa quem é o fornecedor para o cliente do
processo, conforme ilustra a Figura 2, sempre questionando “O que têm valor para o
cliente?”.
Cada processo existente do sistema de produção deve ser visto como uma “unidade de
negócio” em que existe a necessidade da melhoria contínua, com todos os fatores internos e
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externos que o caracterizam, com as definições e exigências do processo, as suas metas de

trabalho estabelecidas pela gerência ou diretoria, os seus equipamentos, bem como todas
as pessoas que nele trabalham com suas habilidades e comprometimento. A Figura 2 ilustra
os processos da Unidade Industrial de Soja.
Figura 2 Processos da Unidade Industrial de Soja

OPERACIONAL 40 PREPARAÇÃO 240 EXTRAÇÃO 241 PELETIZAÇÃO 242

MÁQUINA QUANTIDADE MÁQUINA QUANTIDADE MÁQUINA QUANTIDADE MÁQUINA QUANTIDADE
ELEVADORES 6 ELEVADORES 6 BOMBAS 33 ELEVADOR 3
REDLERS 7 REDLERS 7 CENTRÍFUGA 1 REDLER 4
ROSCAS 16 ROSCAS 16 COLUNAS DESTILAÇÃO 17 RESFRIADOR VERTICAL 2
EXAUSTORES 14 EXAUSTORES 14 CONDENSADORES 4 RESFRIADOR HORIZONTAL 1
SECADORES 3 QUEBRADORES 3 COLUNAS RECUPERAÇÃO DE GASES 8 FITA TRANSPORTADORA 1
COLUNAS DE AR 2 EXTRATOR 1 EXAUSTORES 3
TML'S 3 DESSOLVENTIZADOR 1 ROSCAS 7
COZINHADORES 2 REDLER 3
LAMINADORES 9 SECADOR 1
EXPANDER 1 ROSCAS 5
RESFRIADOR HORIZONTAL 1 TORRE DE RESFRIAMENTO 4
TANQUE DE CAPACITAÇÃO 1
TANQUE DE HIDRATAÇÃO DE ÓLEO 1
EXAUSTOR / VENTILADOR 7
MOINHO 69

Tomando a Figura 3, como exemplo, para o bom gerenciamento do processo da

Extração, devemos calcular a Eficiência Global dos equipamentos, que mostrará o tempo
real de valor agregado do processo, ou seja, “o tempo em que a Extração produziu produtos
com qualidade, utilizando a máxima capacidade dos equipamentos e no tempo em que
esteve disponível para a produção, considerando a programação de produção do PCP –
Planejamento e Controle da Produção, bem como todas as perdas não planejadas do
equipamento/processo”.

Figura 3 Representação do processo Extração

• PREPARAÇÃO
• MANUTENÇÃO
• HEXANO / VAPOR
ENTRADA
FORNECEDORES
O QUE TEM VALOR?
Preparação
• Massa: t de 60/64º C
• Umidade de 9 a 10%
• Massa não quebrada
• Massa bem compactada
• Massa laminada
• Massa expandida
• Roscas Alimentadoras
• Elevadores
• Extrator (1)
• Centrífuga (1)
• DT (1)
• Secador de Farelo
DEFINIÇÃO DAS • DP
METAS
E EXIGÊNCIAS DO PROCESSO • PO E
• ET
X X
I I SAÍDA
G VALOR AGREGADO G CLIENTES
Ê DA Ê O QUE TEM VALOR?
N EXTRAÇÃO N
C Óleo e Farelo C • RESF. DE FARELO
I I • TANQUES
A A
S • HUMANOS HABILIDADE S
RECURSOS • EQUIPAMENTOS
DAS PESSOAS
Óleo e Farelo:
SE HOUVER DESVIO: REAÇÃO À CAUSA • Sem residual de Hexano
• Umidade máx.13,5%
• Ausência de Matéria Estranha
• Acidez máx. 1,0%
MEDIDAS / INDICADORES

Vários são os Indicadores da Qualidade e do Desempenho administrados em um

processo, mas inicialmente vamos considerar o monitoramento dos resultados de produção

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por meio dos equipamentos existentes, dentro dos objetivos e metas do PMRI LAR os quais
são os seguintes: perda e quebra/falha zero.
Para melhorar a produção dos vários processos das Unidades Industriais da Lar,
considerando os objetivos do PMRI LAR de perda zero e falha zero, é necessário combater
as grandes perdas do sistema produtivo (quando aplicada), as quais são as seguintes:
1. Perdas devido ao Equipamento
➢ Perdas por falha dos equipamentos (Parada de Função). Normalmente necessita
do auxílio da manutenção. Geralmente são tempos superiores a 5 min);
➢ Perdas por setup (Tempo de desligamento para troca de produto, troca de
ferramenta, dispositivos e ajustes necessários no equipamento para rodar outro
produto especificado na ordem de fabricação);
➢ Perdas por troca de ferramentas (Ferramentas, facas, brocas);
➢ Perdas nas partidas/iniciação (Tempo em que o equipamento leva para estabilizar
determinados parâmetros, para que comesse a operar normalmente e até atingir
a velocidade de operação);
➢ Perdas por pequenas paradas (Paradas menores que 5 min, pequena ociosidade.
Tempo em que o equipamento para ou opera em vazio. Geralmente estas
paradas são solucionadas através dos operadores);
➢ Perdas por queda de velocidade (Equipamento operando com velocidade
real/efetiva abaixo da velocidade estipulada em projeto/nominal);
➢ Perdas por defeitos e retrabalhos (Devido a não qualidade do produto);
➢ Perdas por paradas programadas (Devido à manutenção preventiva realizada em
horários que o equipamento está programado para a produção, limpeza técnica,
inspeções planejadas com parada, desligamentos de energia planejada, como
compressores, subestação).
2. Perdas devido a Mão-de-Obra
➢ Perdas por falta de gerenciamento (Perda de tempo do equipamento causada por
problemas administrativos, esperas de definições, instruções de trabalho);
➢ Perdas por movimentação operacional (Perdas devido a problemas de lay out,
movimentação de produtos, perdas devido a diferenças de habilidades
operacionais, setup e ajustes, troca de produtos, ferramentas, dispositivos);
➢ Perdas por desorganização da linha (Devido a problemas de desbalanceamento
de linhas, postos de trabalho aguardando produto/material/instruções, problemas
de alocação de operadores nas linhas e nos postos de trabalho, falta de
planejamento do número adequado de colaboradores);
➢ Perdas por deficiência logística (perdas devido a problemas de logística como
transporte de produtos acabados, deslocamento desnecessário da matéria prima
e demais insumos);
➢ Perdas por medições e ajustes (São as perdas decorrentes das necessidades de
medições e ajustes frequentes para controle da qualidade por parte dos
operadores).
3. Perdas devido a Insumos/Material
➢ Perda devido a rendimento do produto/matéria prima.

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4. Perdas devido a Energia

➢ Perdas devido a rendimento de energia de entrada e saída, rendimento de
equipamentos da casa de máquinas/utilidades, perdas por desperdício de
energia.
5. Perdas devido a Dispositivos
➢ Perdas por gabaritos, ferramentas e moldes (perdas monetárias devido à
manufatura, troca e reparos de ferramentas, gabaritos e matrizes/moldes).
É possível representar as perdas devido ao equipamento através da Figura 4 a seguir,
onde é calculado a Eficiência Global do Equipamento, chamado também de indicador OEE
(Overal Equipment Efficiency).

Figura 4 Eficiência global de equipamentos no sistema de produção

Parada Planejada
Tempo Calendário PCP (manutenção preventiva,
limpeza técnica, troca de produto)

1. Quebra / falha do
Tempo de Carga T0 equipamento

melhor os resultados de produção.

Quanto melhor o monitoramento,
2. Mudança de Linha /
Perda Setup / Regulagens / Ajustes
Tempo de Operação T1
Parada Ñ Plan.
3. Operação em Vazio /
Perda Pequenas Paradas (< 5 min)
Tempo Efetivo de
T2
Operação de Performance 4. Redução / Queda de
Velocidade
Tempo Real de Perda
Valor Agregado T3 de Qualidade 5. Produtos Defeituosos
(Qualidade) / Reprocesso / Desprodução

6. Início de Produção
• T1 = Parada, Falha, Mudança de Linha / Produto e Regulagem.
• T2 = Pequenas Paradas, Operação em Vazio, Redução/Queda / Queda de Rendimento
na Velocidade de Trabalho.
• T3 = Fabricar Produtos Fora da Especificação / Defeituosos,
Reprocesso, Queda de Rendimento Início de Produção.

O cálculo da eficiência global do equipamento (OEE), isto é, o tempo real em que trabalhou com valor
agregado na produção, é dado através da seguinte expressão:

OEE = Disponibilidade x Taxa Desempenho x Taxa Produtos Aprovados

Onde:
A – Disponibilidade
É o quanto o equipamento esteve disponível para a produção.
➢ Tempo de Carga/Tempo Operacional Programado: são as horas planejadas por dia
(semana ou mês) no calendário do PCP, menos as horas devido ao planejamento da
produção, manutenção preventiva, limpeza técnica, reuniões de início de turno, ou
seja, todas as paradas planejadas, que se têm domínio sobre elas;
➢ Tempo de Parada: são os tempos perdidos devido às paradas não planejadas de
produção, ou seja, paradas por quebra/falhas, set-up, ajustes, troca de produtos não

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planejados anteriormente na ordem de fabricação, etc.

Tempo de Carga - Tempo de Parada
Disponibilidade =
Tempo de Carga

Tempo de Operação
Disponibilidade =
Tempo de Carga

B – Taxa de Desempenho
É o quanto foi utilizado da capacidade total do equipamento no tempo em que esteve
disponível para a produção.

Tempo de Ciclo Padrão x Número de Peças Processadas

Taxa de Desempenho =
Tempo de Operação
* Tempo de ciclo é o tempo necessário para produzir uma única peça
ou
Número de Peças Processadas
Taxa de Desempenho =
Tempo de Operação
Tempo de Ciclo Padrão

ou
Número de Peças Processadas
Taxa de Desempenho =
Nº de peças que deveriam ter sido processadas
C – Taxa de Produtos Aprovados
Quantos produtos foram produzidos sem a necessidade de retrabalho e/ou refugos de
produção. É a perda pela “desprodução”.

Unidades Processadas - Unidades Defeituosas

Taxa de Produtos Aprovados =
Unidades Processadas

Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) e Tempo Médio de Reparo (TMR)

O Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) é o resultado da divisão das horas disponíveis de
cada equipamento pelo número de quebras desse equipamento num certo período. É
calculado através da fórmula:

TMEF = N.º de horas disponíveis / N.º de quebras

Através do valor do TMEF do mês, podemos saber se o equipamento está melhorando

de rendimento e parando menos. Assim, se o TMEF do mês de janeiro da Centrifuga 1 foi de
19,57 horas, por exemplo, significa que o tempo entre uma parada e outra da Centrifuga 1
no mês de janeiro, em média, foi de 19,57 horas.
Se no mês de fevereiro o TMEF passa a ser de 32,73 horas, significa que melhoramos
em 13,16 horas o nosso índice (67%).
Portanto, quanto maior o TMEF do equipamento, melhor !!!

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O Tempo Médio de Reparo TMR é o resultado da divisão do tempo de parada do

equipamento para manutenção pelo número de quebras desse equipamento num certo
período. É calculado através da fórmula:

TMR = Tempo de parada para manutenção / N.º de quebras

Através do valor do TMR do mês, podemos saber se os problemas do equipamento

estão sendo rapidamente resolvidos. Assim, se o TMR do mês de janeiro da Centrifuga 1 foi
de 17,81 minutos, por exemplo, significa que o tempo que a Centrifuga 1 ficou parada para
manutenção (reparo) foi, em média, 17,81 minutos.
Se no mês de fevereiro, o TMR da Centrifuga 1 passar a ser de 9,56 minutos, significa
que melhoramos em 8,25 minutos o nosso índice (46%).
Portanto, quanto menor o TMR do equipamento, melhor !!!
Em todas as etapas de implantação de melhorias no sistema de produção, os
equipamentos deverão apresentar uma tendência de melhoria nos resultados da sua
Eficiência Global, bem como dos indicadores TMEF e TMR. Isto garante através de
indicadores de controle que toda a equipe da área industrial (manutenção e produção) está
trabalhando bem os seus equipamentos.
Os indicadores TMEF e TMR dos equipamentos serão representados graficamente,
como indicado na Figura 5 do exemplo a seguir de um equipamento em um processo.

Figura 5 Gráfico de TMEF e TMR do equipamento

EQUIPAMENTO: SIPA I

63,54
60 54,01
44,55 47,53
HORAS

T.M.E.F. 32,73 31,83 29,9

Tempo 30 19,57 20,93 23,6
Médio Entre
Falhas
MELHOR
0
JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

20 17,81 17,88
13,96 14,87
MINUTOS

15 12,4
T.M.R. 11,04
9,56 9,33 9,64
Tempo 10 7,08
Médio de
Reparo 5
MELHOR
0
JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Horas Trabalhadas
548,07 458,17 490,00 486,07 477,38 475,26 571,85 269,09 418,67 401,20
Horas Manutenção
8,31 Corretiva
2,23 2,56 2,23 2,76 2,98 1,86 1,40 2,36 2,73
Número de Quebras
28 14 11 9 15 10 9 9 20 17
T.E.M.F. = Horas Trab. / Núm.
19,57 32,73Queb (Horas)
44,55 54,01 31,83 47,53 63,54 29,90 20,93 23,60
T.M.R. = Horas17,81
Manut. / Núm.9,56Queb (Minut.)
13,96 14,87 11,04 17,88 12,40 9,33 7,08 9,64

Os indicadores TMEF e TMR podem ser representados na Figura 6 a seguir, por

exemplo, mostrando que a Centrifuga 1 trabalha um período com confiabilidade (TMEF) e
tem um período de mantenabilidade (TMR), garantindo a sua disponibilidade (D) para a
produção.

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Figura 6 Representação do desempenho de um equipamento

Desempenho
do
Equipamento Restauração da
Condição 100%

Condição 1 2

Inicial
Deterioração
Condição
Mínima
Admissível
Quebra Quebra

TMEF1 = Confiabilidade TMR1 = Man TMEF2

Tempo
TMAF1
D = TMEF / TMAF . 100%

Para os valores anteriormente citados temos que no mês de janeiro a Centrifuga 1 teve
uma disponibilidade de:
D = 19,57 / (19,57 + 0,30) = 98,5%
No mês de fevereiro a Centrifuga 1 teve uma disponibilidade de:
D = 32,73 / (32,73 + 0,16) = 99,5%
Para que se tenha grande disponibilidade do equipamento na área produtiva é necessário:
• Conscientização, educação e treinamento da equipe;
• Ação de conservação e bloqueio contra reincidência dos problemas;
• Replicação dos conhecimentos adquiridos;
• Kaizen do equipamento (ciclo contínuo do PDCA)

Exemplos de cálculo do OEE:

1. Calcular a Eficiência Global de um equipamento sendo:

➢ Tempo de carga = 450 min

➢ Número de produtos fabricados sem defeito = 1000 sacas

➢ Tempo de ciclo padrão (nominal) = 0,4 min/saca

OEE = (Tempo ciclo padrão x n.º de não defeitos) / tempo de carga

OEE = (0,4 min/saca x 1000) / 450 min
OEE = 88,8%
2. Calcular a Eficiência Global do Equipamento, a sua Disponibilidade, a Taxa de
Velocidade Operacional e a Taxa de Não Defeitos, sendo.

➢ Tempo de carga = 480 min

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➢ Tempo de paradas = 50 min

➢ N.º de pacotes processadas = 500

➢ N.º de defeituosos = 15

➢ Tempo de ciclo atual (real, efetivo) = 0,8 min / pacote

➢ Tempo de ciclo padrão (nominal) = 0,7 min / pacote

➢ Número de produtos fabricados sem defeito = 1000 pacotes

Fazendo os cálculos OEE = 70,7%

Disponibilidade = (480 – 50) / 480 = 89,6%
Taxa de velocidade operacional = 0,7 / 0,8 = 87,5%
Taxa de não defeitos = (500 – 15) / 500 = 97%
3. Em um processo de fabricação de uma indústria alimentícia, pede-se a Eficiência
Global do equipamento Formadora Bosch, considerando os seguintes dados:

A: Jornada mensal de trabalho/calendário = 60 min x 480 horas = 28800 min

B: Tempo de parada programada (tempo de parada programada no planejamento da
produção: tempo de parada para manutenção planejada; tempo para limpeza técnica)
= 200 min
C: Tempo de carga (tempo operacional planejado) = A – B = 28800 – 200 = 28600
min
D: Tempo total de paradas não planejadas (perdas de produção) = 2998 min
➢ Tempo de parada considerando quebra/falha do equip/linha = 1124 min

➢ Tempo de parada (mudança de linha/produto) = 1311 min

➢ Tempo de parada para ajuste/regulagem = 563 min

E: Tempo efetivo de operação = C – D = 28600 – 2998 = 25602 min

G: Produção realizada no mês = 132.823,00 Kg
H: Índice de produtos aprovados = 94,7 % = 125.744,00 Kg
I: Tempo de ciclo nominal ou padrão = 0,072 min/kg
J: Tempo de ciclo efetivo (real) = 0,078 min/kg
Cálculos:
F = Tempo real de produção = J x G = 0,072 x 132.823,00 = 9563,3 min
T = Índice do tempo de produção = E / C x 100 = 25602/28600 x 100 = 89,5 %
M = Índice de velocidade de produção = I/J x 100 = 0,072/0,078 x 100 = 92,0 %
N = Índice de operação efetivo = F / E x 100 = 9563,26/25602 x 100 = 37,4 %
L = Índice de desempenho operacional = M x N x 100 = 0,92 x 0,374 x 100 = 34,0 %
OEE = disponibilidade x taxa desempenho x taxa produtos aprovados
OEE = T x L x H x 100

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OEE = 0,895 x 0,34 x 0,947 x 100 = 0,29 x100 = 29,0 %

O indicador OEE do exemplo mostra que utilizamos apenas 29% da capacidade do
equipamento, índice extremamente ruim, considerando a sua disponibilidade (tempo em que
esteve disponível para a produção), fabricando produtos com qualidade. Isto se deve
principalmente à ineficiência apontada pelo índice de operação efetivo e índice de
desempenho operacional.
No exemplo, o índice de tempo operacional da produção foi de 89,5%, ou seja, deixamos
de utilizar aproximadamente 10,5% (2988 min) das horas planejadas de produção, devido ao
tempo total de paradas não programadas, isto é, corretiva, de relacionadas aos seguintes
fatores:
➢ 1124 min de parada devido à quebra/falha, isto é, manutenção não planejada corretiva;

➢ 1311 min de parada devido à mudança de produto, que não estava programado
inicialmente através do PCP;

➢ 563 min de parada de produção devido à regulagem/ajuste de máquina.

No exemplo o índice de velocidade da máquina foi de 92%, representando uma perda de

8% de desempenho do equipamento, considerando a sua capacidade produtiva. Não
estamos utilizando toda a capacidade nominal disponível do equipamento.
O índice efetivo (real) de produção no período foi de 37,4%, ou seja, conhecemos
apenas 37,4% dos problemas reais diários da produção considerando os tempos e motivos
de parada relatada no relatório de parada da produção.
O índice de desempenho real operacional, ou seja, a relação de eficiência
homem/máquina, da capacidade disponível do equipamento e do controle do operador sobre
os problemas diários ocorridos, nos dá o percentual de apenas 34%. Isto representa que
67% das nossas perdas de produção neste equipamento estão relacionadas a vários
fatores, destacando entre eles:
• Erros operacionais não relatados;

• Não utilização da capacidade do equipamento devido a vários problemas, tais como,

falta de insumos, matéria prima, solicitação de redução de velocidade do equipamento
pelo supervisor, etc.

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