Gestão de Processos e Operações

GESTÃO DE OPERAÇÕES
E DE PROCESSOS
Autoria: Luciano Trentin
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
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Jairo Martins
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
T795g
Trentin, Luciano
Gestão de processos e operações. / Luciano Trentin – Indaial: UNI-

ASSELVI, 2021.
158 p.; il.
ISBN 978-65-5646-309-4
ISBN Digital 978-65-5646-308-7
1. Estratégia gerencial. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da

Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão de Operações e de Processos........................................7
CAPÍTULO 2
Estratégia Gerencial...................................................................51
CAPÍTULO 3
Gestão da Qualidade e Melhorias............................................113
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Operações
e de Processos. O livro que agora está disponível para você servirá de subsídio
para que possa dar início ao seu processo de aprendizagem na temática de
Gestão de Operações e de Processos, temática esta que vem conquistando cada
vez mais notoriedade devido à grande influência na capacidade das organizações
gerenciarem os processos de mudança por intermédio de novos conceitos
relativos às operações do negócio.
A gestão de operações e de processos é uma relevante estratégia não

meramente para assegurar a produção de bens e serviços, mas para colaborar
positivamente com a produtividade, qualidade dos produtos e serviços, processos
inovativos, motivação e satisfação no desenvolvimento de suas atividades e,
portanto, para o desenvolvimento organizacional de forma sustentável.
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de

conhecimento, vamos inicialmente abordar de forma mais abrangente, neste
Capítulo 1, a gestão de operações e de processos. Vamos iniciar nossa
aprendizagem compreendendo os conceitos gerais sobre a gestão de operações
e de processos e o impacto do gerenciamento de operações e de processos
como estratégia organizacional. Logo depois, no Capítulo 2, abordaremos as
estratégias gerenciais, compreendendo os preceitos que norteiam as diferentes
estratégias competitivas, além de entender o gerenciamento do fluxo operacional
e a operacionalização de projetos nas estratégias organizacionais.
No Capítulo 3, falaremos da gestão da qualidade e melhorias, assimilando

os princípios de negócios que envolvem a excelência de produtos, serviços
e processos organizacionais, abordando os fundamentos da qualidade, o
gerenciamento de processos e o desempenho organizacional. Por fim, o
conhecimento disponível em suas mãos por intermédio deste livro servirá como
alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhecimento da
gestão de operações e de processos, campo de conhecimento este que é digno
de notoriedade quando se aborda de produtividade e efetividade, ou seja, fazendo
as coisas certas (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência), destacando-
se uma visão sistêmica dos processos de gestão e suas respectivas relações na
transformação de recursos em bens e ou serviços.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
GESTÃO DE OPERAÇÕES
E DE PROCESSOS
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Compreender os determinantes da gestão de operações e de processos.

• Conhecer a evolução histórica da gestão de operações e de processos.
• Identificar as estratégias mais frequentes na gestão de operações e de
processos.
Gestão de Operações e de Processos
8
Capítulo 1 GESTÃO DE OPERAÇÕES E DE PROCESSOS
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As inúmeras mudanças decorrentes de um ambiente mais célere em nível
mundial, tornam a economia mais integrada e competitiva, preconizando que as
operações relativas aos negócios, dentro e fora das organizações, devam ser
cada vez mais singulares e moldados por métodos de gestão de processos mais
inovadores e tecnológicos.
A Gestão de Operações e de Processos é uma atividade em constante

transformação, cuja evolução tem sido estimulada pela crescente complexidade
ambiental, que torna quase impraticável conhecer e controlar diferentes e
ilimitados aspectos cujos comportamentos seguem padrões dissemelhantes.
O futuro dessa atividade depende essencialmente da competência dos

administradores para contrapor-se às mudanças a fim de facilitar, antecipar
e promover o próprio processo de transição e adequação às exigências
mercadológicas.
A Gestão de Operações e de Processos pode ser definida como um conjunto

de ações que visam planejar, executar e monitorar todos os processos integrantes
de uma organização para assegurar a tomada de decisões assertivas e práticas
que gerem resultados reais (SORDI, 2014; OLIVEIRA, 2020). Por abranger
todas as áreas e atividades de uma organização, a Gestão de Operações e de
Processos oferece uma perspectiva ampla e estratégica sobre todo o cenário
empresarial.
Assim, o gerenciamento estratégico de operações e de processos deve

se ocupar de decisões relativas à configuração e transformação da capacidade
global das operações, com o objetivo de obter um estágio potencial específico
no consumo de bens e serviços. Os conceitos e sistemas podem e devem ser
utilizados em todos os tipos negócios, e a constância da estabilidade das
operações, dos processos e das atividades demanda uma efetiva normatização e
por conseguinte um nivelamento da cadeia produtiva.
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendizagem,

mas que possa continuar sendo um instrumento de compreensão, revisão e
aperfeiçoamento à medida em que amplie o desenvolvimento de competências e
futuras práticas de gestão de operações e de processos, consoantes à realização
dos objetivos estratégicos da organização.
9
2 CONHECENDO A GESTÃO DE
OPERAÇÕES E DE PROCESSOS
À medida que as comunidades foram crescendo, os artesãos foram
desenvolvendo novos conhecimentos que possibilitaram aumentar sua
produtividade. Contrataram ajudantes, que realizavam os trabalhos mais pesados
e que exigiam menos conhecimentos técnicos. Esses ajudantes eram treinados,
aprendendo com o artesão seu ofício (CAXITO, 2008, p. 8).
Diversos fatos históricos demonstram a evolução dos conhecimentos

técnicos e tecnológicos da humanidade em sua busca por atender necessidades
que só podem ser realizadas mediante esforços organizados. No ano de 4000
a.C., os egípcios já reconheciam a necessidade de planejar, organizar e controlar
as atividades de produção.
Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, determinou normas de controle

de produção e incentivos salariais. Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a
necessidade de sistemas e padrões. Nessa mesma época, na Grécia, Platão
enunciava o princípio da especialização e a importância do conhecimento
especializado do artesão.
O Arsenal de Veneza, no século XV, desenvolveu e implantou importantes

controles, como a contabilidade de custos, a numeração de inventários, a
utilização da linha de montagem e a padronização das partes. Em 1767, na
Inglaterra, Sir James Stuart abordou em seus estudos o impacto da automação
e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseadas nas vantagens da
especialização. Uma década depois, Adam Smith descreveu seu princípio da
especialização dos trabalhadores e o conceito de controle. Algumas décadas mais
tarde, em 1800, James Watt e Matthew Boulton descreveram os procedimentos
padronizados de operação. Abordaram também as especificações, os métodos
de trabalho e o planejamento da produção (CAXITO, 2008, p. 8-9).
O processo de produção artesanal evoluiu durante milênios desde as

primeiras técnicas desenvolvidas pelos homens das cavernas. Porém, esse
tipo de produção sempre esteve centrado na figura de um artesão, uma pessoa
que detinha o conhecimento técnico e tecnológico necessário para transformar
matérias-primas em produtos acabados (CAXITO, 2008, p. 10).
Todo esse modo de produção sofreu uma grande mudança com a Revolução
Industrial a partir do século XVIII. Segundo Maximiano (1997), a Revolução
10
Industrial tem como origem dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção
das máquinas a vapor. Em substituição ao artesão, um novo e importante
personagem surge no desenvolvimento dos produtos: a empresa industrial. A
Revolução Industrial teve impacto não só sobre o desenvolvimento de produtos,
mas também sobre a forma de organização da sociedade. O surgimento das
fábricas e a substituição do artesão pelo operário especializado causaram o
crescimento das cidades.
De acordo com Gaither e Frazier (2002, p.7), o advento da Revolução

Industrial “envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força
humana e da água pela forma mecanizada e o estabelecimento do sistema
fabril”. O marco histórico da Revolução Industrial se consolidou como fato
gerador da administração da produção, uma vez que exigiu avanços nas técnicas
gerenciamento de operações e processos, próprio de sistemas manufatureiros
(PEINADO; GRAEML, 2007).
O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui chamaremos

de gestão de operações. A gestão de operações inicialmente era mais
relacionada à área de manufatura, demonstrando claramente suas origens
fabris. Essencialmente associada à produção de produtos físicos e a gestão de
operações era comumente reconhecida pela nomenclatura gestão da “produção”
ou “manufatura”. Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão de operações passou
a incorporar também os aspectos ligados à produção de serviços, as redes de
empresas que se relacionam em uma cadeia de suprimentos (SLACK et al.,
2013).
À princípio, o papel da gestão de produção ou manufatura era de projetar

produtos/serviços a partir de informações mercadológicas disponibilizadas pelas
áreas de marketing e de converter design em produtos delimitados financeiramente
pela área financeira. As atividades desenvolvidas pela gestão de produção e ou
manufatura exerciam menor influência sobre a alta administração do que as áreas
de marketing, vendas e finanças (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2009).
Você sabia?
De acordo com sua etimologia, a palavra manufatura significa

obra feita a mão, ou seja, é um trabalho feito manualmente.
Manufatura é um termo de origem latina, proveniente de manus
(mão) e factura (trabalho feito, resultado e um atividade manual).
11
Factura é originária do verbo facere, que significa fazer. No

século XV, ela sucedeu o artesanato como maneira de produção
e organização de trabalho. Com o início da Revolução Industrial,
no final do século XIX, a manufatura passou a ser um sistema de
produção de grande quantidade de itens, com produção em série,
padronizada, exigindo a divisão social do trabalho e utilizando a
mão de obra humana para a produtividade. A partir da Revolução
Industrial, a manufatura passou a ser não somente o resultado de
produtos feitos a mão, como também para produtos fabricados com
o uso de maquinário, tendo ou não a participação direta de mão de
obra (NEVES; SOUSA, 2009).
Entre as décadas de 1970 e 1980, o termo gerenciamento de operações

tornou-se mais conhecido, sendo utilizado para retratar duas tendências: a
primeira, e mais relevante, que todas as ideias, ponto de vista e métodos
habitualmente utilizados no setor industrial poderiam ser de modo igual aplicáveis
na produção de serviços; a segunda, ampliou o escopo da área produtiva, incluindo
os processos de compras, distribuição, serviço de pós-vendas, entre outros, como
essências, e que contribuem para a produção e entrega de produtos, tanto quanto
os processos que produzem diretamente os produtos (SLACK et al., 2013).
Para Barros Filho e Tubino (2000, p. 2), os processos operacionais fazem

parte de um sistema mais amplo, onde as funções são “desenvolvidas por
pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques,
recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros,
distribuição dos produtos, etc”.
Atualmente, o gerenciamento de operações e de processos (ou às vezes

apenas gerenciamento de processos) tem sido utilizado para evidenciar a
mudança no escopo da temática, ampliando o escopo da área de operação
para toda a organização, tornando-se uma área funcional multidisciplinar que
requer familiaridade com uma ampla gama de disciplinas (Figura 1). A gestão
de operações e de processos abrange as áreas de manufatura e de serviços
e também a gestão de processos de funções operacionais e não operacionais
(SLACK et al., 2013).
12
FIGURA 1 – AMPLIAÇÃO DO ESCOPO DA ÁREA DE

GESTÃO DE OPERAÇÕES E DE PROCESSOS
FONTE: Slack et al. (2013, p. 32)
Pereira et al. (2015) mencionam a importância da ação conjunta na

disponibilização de bens e serviços, congregando e envolvendo todas as
áreas organizacionais para consecução dos objetivos do negócio. Moura et
al. (2004, p.1) relatam que a viabilidade das operações somente pode ocorrer
com a possibilidade de as organizações trabalharem de forma conjunta entre
“fornecedores, clientes, mercados e processos de forma mundial”.
O gerenciamento de operações e de processos se ocupa da maneira como

as organizações produzem bens e serviços. Fundamentalmente, o que você
veste, come, usa ou lê, assim como toda transação bancária, visita à hospital
e estada em hotel, chega até você por mérito dos gestores de operações e de
processos que organizaram sua produção (SLACK et al., 2013). A transformação
de insumos (matérias-primas, tecnologia, capital financeiro e intelectual) em
produtos e serviços constitui uma atividade denominada gestão de operações
(GAITHER; FRAZIER, 2002).
Nas organizações, segundo Slack et al. (2013), as pessoas que produzem

bens e ou serviços nem sempre são conhecidas como gestores de operações
e de processos, mas, de acordo com os autores, é o que elas realmente são.
A gestão de operações é considerada por Rocha (2008) como uma parte da
administração que comanda a cadeia produtiva, instituindo sinergia entre os
13
processos operativos e as funções gerenciais com objetivo principal de oferecer

bens e ou serviços com índices elevados de desempenho.
Em qualquer organização, a função de operações, por intermédio de seus

gestores, essencialmente gerencia os processos que produzem bens e ou
serviços. Entretanto, devemos considerar que os gestores possuem outras
funções, tais como a gestão de receitas, custos, investimentos, pessoas e
também o próprio gerenciamento de processos (FERREIRA, 2013).
Para Slack et al. (2013, p. 35), se uma organização “adota uma perspectiva
de processo, ela entende que todas as partes do negócio podem ser vistas como
processos e que todos os processos podem ser gerenciados usando os princípios
de gerenciamento de operações”.
Os processos essencialmente suprem os clientes (internos e ou externos) por

intermédio da qualidade dos produtos/serviços ofertados, capacidade inovativa e
operações ágeis, flexíveis e prestativas, cumprindo os acordos mercadológicos
estabelecidos de entrega, tanto em personificar produtos e ou serviços quanto em
incluir novos (HENRIQUE; MIRANDA, 2019). De acordo com Slack et al. (2013,
p. 27), efetivamente “todas as partes das organizações são feitas de processos”.
Afinal, o que devemos entender por gestão de operações e de processos?
A função de operações é o conjunto de atividades da

organização que produz bens e serviços. Cada empresa
tem uma função de operações porque cada uma delas
produz algum mix de produtos e serviços. Operações não
são sempre chamadas por esse nome, mas qualquer que
seja seu nome, é sempre relacionado com o gerenciamento
da principal finalidade do negócio – produzir algum mix de
produtos e serviços. Processos também produzem produtos
e serviços, mas em menor escala. Eles são os componentes
das operações, mas outras funções também têm processos
que necessitam de gerenciamento. Na verdade, cada uma
das partes de qualquer organização está relacionada com
processos de gerenciamento. Todos os gerentes têm algo a
aprender com o estudo do gerenciamento de operações e de
processos, porque o assunto inclui o gerenciamento de todos
os tipos de operação, não importa o setor ou a indústria, e de
todos os processos, não importando a função (SLACK et al.,
2013, p. 28).
Para garantir a tomada de decisões assertivas e ações que concebam

resultados reais, a gestão de operações pode ser compreendida como um
conjunto de atividades de planejamento, execução e monitoria de todos os
processos acerca dos negócios estabelecidos pela organização (BALDAM et al.,
2007).
14
O vocábulo “processo” apresenta-se em diferentes contextos de nosso

cotidiano para denominar uma sequência de atividades, por exemplo: processos
químicos, processos administrativos, processos jurídicos, processos operacionais
etc., entretanto, neste livro estaremos abordando os processos acerca do negócio
(business process).
De acordo com Slack et al. (2013) e Baldam et al. (2007), os processos podem
ser considerados como uma ordenação sequencial de atividades executadas
dentro das organizações, identificando problemas, propondo soluções e
implementando melhorias nos processos de bens e ou serviços. Em contrapartida,
a operação é um conjunto de atividades da organização que produz bens e ou
serviços, com capacidade para gerir todas as estruturas organizacionais. Para os
autores, a dissemelhança entre operações e processos é de escala, processos é
uma versão menor de operações.
A expressão bens e serviços é geralmente utilizada para designar o conjunto

de todos os produtos (bens tangíveis) e serviços (bens intangíveis) oferecidos
pelas organizações e destinados ao consumo ou a serem integrados no processo
produtivo. Os Bens podem ser classificados de diversas formas, dependendo de
sua natureza, da quantidade disponível, de seu destino, de quem os consome,
da fase em que se encontra no processo produtivo. Os Serviços podem ser
prestados de acordo com o processo econômico no qual está inserido (Quadro 1)
(MEIRELLES, 2006; MENDES et al., 2015).
QUADRO 1 – CLASSIFICAÇÃO DOS BENS E SERVIÇOS

Tipo Exemplos
Livres: são aqueles que apesar de
serem limitados em quantidade,
existem em relativa abundância.
O ar; a água do mar; etc.
O uso de parte desses bens por
alguém não afeta ou reduz seu
consumo por outra pessoa.
Econômicos: são aqueles bens
relativamente escassos, não sendo - Tangíveis: roupas; carros; alimentos; etc.
suficientes para atender a todos,
BENS
atribuídos a algum esforço humano - Intangíveis: serviço prestado por um advo-

e têm um valor (preço) de merca- gado; uma consulta com o médico; etc.
do.
Intermediários: são bens que ainda O couro (que ainda vai entrar na fabricação
vão sofrer algum tipo de transfor- do sapato); a madeira (que vai virar móvel);
mação, não estando, portanto, o tecido (que vai ser usado na produção de
disponíveis para o consumidor. roupas) etc.
Finais: são os bens já disponíveis
para o consumidor, seja nas lojas, Brinquedos; aparelhos eletrônicos; medica-
seja nas padarias ou nos super- mentos; alimentos etc.
mercados.
15
Puro: consiste em realizar um

Serviços domésticos; entretenimento e laz-
trabalho único e exclusivo. O resul-
er; consultoria; assistência técnica; pesqui-
tado do processo de trabalho é o
sa e desenvolvimento de produtos; saúde e
próprio trabalho, não há necessari-
educação etc.
amente um produto resultante.
Transformação: consiste em
SERVIÇOS
realizar o trabalho necessário Serviços decorrentes da terceirização de

à transformação de insumos e etapas do processo de transformação; ali-
matérias-primas em novos produ- mentação.
tos.
Troca e Circulação: consiste em
realizar o trabalho de troca e cir- Serviços bancários; comerciais; armazena-
culação, seja de pessoas, bens mento e transporte; comunicação; dis-
(tangíveis ou intangíveis), moeda tribuição de energia elétrica, água etc.
etc.
FONTE: Adaptado de Meirelles (2006 ) e Mendes et al. (2015)
As organizações quando não aderem ao gerenciamento de operações e de

processos, de forma efetiva, encontram-se em situação de vulnerabilidade, pois
um determinado problema operacional de um setor específico, pode impactar em
toda a cadeia produtiva e comprometer seriamente os resultados do negócio. Em
contrapartida, a efetiva gestão de operações e de processos, pode reconhecer
problemas pontuais e alinhar todos os processos para restabelecer o equilíbrio
interno e garantir o fluxo correto das atividades (SLACK, 2015).
Artigo: A prática da Gestão de Operações nas organizações

Autor: Alexandre Reis Graeml e Jurandir Peinado
Revista: Revista de Administração de Empresas - RAE
Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/a_

pratica_da_gestao_de_operacoes_nas_organizacoes.pdf
Sinopse: Este artigo procurou identificar as temáticas da

Gestão de Operações que são atualmente valorizadas por empresas
montadoras do setor automotivo na criação, utilização e disseminação
de novos conceitos produtivos. Para isso, foi realizada uma análise
de conteúdo dos documentos que direcionam os sistemas de
produção adotados por quatro grandes montadoras com plantas na
cidade de Curitiba.
16
2.1 ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS

PARA PROCESSOS
A produção de bens e ou serviços no Brasil estão estruturadas de inúmeras
maneiras, com diferentes níveis de inserção tecnológica e modelos de gestão, na
lógica de cadeias produtivas e em todos os setores econômicos (agroindústria,
mineração, construção, indústria, setor de serviços, entre outros) (CANO; SILVA,
2010).
Nesse sentido, as organizações orientadas por seus processos podem ser

consideradas como um marco na gestão das organizações, ou seja, uma mudança
de paradigma. Anterior à mudança de conceito, o foco era na estrutura funcional, a
qual origina uma visão compartimentada de toda organização e especializada dos
colaboradores, estabelecendo uma série de conflitos e ineficiências (TESSARI,
2008).
As organizações orientadas para processos, de acordo com Hammer (1998),

podem ser consideradas predominantemente como a forma organizacional de
gestão do século XXI. Assim, organizações orientadas para processos podem
observar diferentes maneiras de conformação dos processos por intermédio
de características distintas na busca por inovação e eficiência referentes às
operações do negócio. Uma organização que conhece melhor a concepção e
implantação dos processos, possui maior potencial de resultados na integração
entre suas áreas (TESSARI, 2008; MARTINS; MOLINARO, 2013; CARNEIRO;
MARTINS, 2015).
Para Slack et al. (2013, p.35) “se uma empresa adota uma perspectiva de
processo, ela entende que todas as partes do negócio podem ser vistas como
processos e que todos os processos podem ser gerenciados usando os princípios
de gerenciamento de operações”. Para os autores, o conjunto de processos
organizacionais existentes devem estar interconectados e contribuírem para
alcançar as metas estratégicas da organização.
A gestão de operações e de processos deve permear toda a organização?
Se os processos existem em todos os lugares na

organização, o gerenciamento de operações e de processos
é uma responsabilidade comum de todos os gerentes,
independentemente de sua função. Visto que todo gerente em
todas as partes de uma organização é, até certo ponto, um
gerente de operações, todos deveriam querer oferecer um bom
atendimento aos seus clientes, e todos vão querer fazer isto de
forma eficaz. Portanto, o gerenciamento de operações deve
17
ser pertinente a todas as funções, unidades e grupos dentro

da organização. E os conceitos, as abordagens e as técnicas
de gerenciamento de operações podem ajudar a melhorar
qualquer processo em qualquer parte da organização (SLACK
et al., 2013, p. 36).
Organizações orientadas para processos compreendem a definição, o

aperfeiçoamento e o gerenciamento dos processos organizacionais, desde o seu
início até o seu final, como um conjunto de processos relacionados, envolvendo
todos os stakeholders (SPANYI, 2003).
A conceituação do termo “stakeholder” advém da literatura das

ciências empresariais, sendo possível identificá-la desde a obra
“A Teoria dos Sentimentos Morais”, de Adam Smith, publicada no
ano de 1759 (FRIEDMAN; MILES, 2006). Freeman (1984, p. 46)
identificou os stakeholders (partes interessadas) como “qualquer
grupo ou indivíduo que possa afetar ou é afetado pela consecução
dos objetivos da organização”.
Processos que envolvam a organização como um todo e as partes

interessadas, podem ser definidos como uma ordenação específica das atividades
de trabalho, com um início, um fim e entradas e saídas notadamente identificadas
(DAVENPORT, 1994). Harrington e Harrington (1997) estabelece que um processo
de negócio é um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e sequenciais que,
a partir de uma entrada de um fornecedor, adiciona valor e origina uma saída para
um cliente. Slack et al. (2013) evidenciam que diversos processos estarão dentro
da função de operações e contribuirão diretamente para a produção de seus
produtos e serviços. Entretanto, outros processos estarão nas outras funções do
negócio, mas ainda será necessário gerenciá-los usando princípios semelhantes
a esses dentro da função de operações.
A organização que deseja obter sucesso na gestão de operações e

processos, segundo Hammer (2001), necessita redesenhar seus processos com
uma abordagem rigorosa e estruturada (Figura 2) simplificando os processos
entre as diferentes áreas e organizações.
18
FIGURA 2 – ETAPAS PARA A EFICIÊNCIA DE PROCESSOS
FONTE: Adaptado de Hammer (2001)
A finalidade de organizações orientadas para processos é conquistar

melhorias de custo, tempo e qualidade, oferecendo à organização flexibilidade e
capacidade de transformações conforme demandas do ambiente onde encontram-
se inseridas (AGUILAR et al., 2006).
19
QUADRO 2 – ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL VERSUS ORGANIZAÇÃO

ORIENTADA PARA PROCESSOS
Organização orientada
Característica Organização tradicional
para processos
Foco Na organização No cliente (externo / interno)
Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro / resultados
Horizontal / processos es-
Estrutura Vertical / departamentalização senciais / proprietário do
processo
Integração (ambiente
Fraca Forte
interno e externo)
Multifuncionais / autodirigi-
Equipes Funcionais / dirigidas
das
Aprimoramento contínuo /
Resistência à mudança / autoc-
confiança
Cultura racia / desconfiança / individu-
alismo
/ colaboração / eficiência
FONTE: Adaptado de Gonçalves (2000, p. 8-19) e Daft (2002, p. 97-100)
Com uma visão diferenciada, as organizações orientadas para processos

possuem uma forma de organizar as atividades de maneira produtiva, planejando
os métodos de trabalho com foco no alto desempenho, concebendo negócios com
coerência de pensamento e ação (TESSARI, 2008; VOM BROCKE; ROSEMANN,
2013).
Harrington e Harrington (1997) mencionam que as ações se originam dentro

de processos ou subprocessos por intermédio de um conjunto de atividades
efetuadas por pessoas, sistemas ou departamento, normalmente documentadas.
A gestão de operações e de processos nas organizações, segundo Slack et al.
(2013), deve ser adequada a todas as funções, sistemas, unidades e grupos
organizacionais.
Independentemente de funções, sistemas, unidades e grupos organizacionais,

Harmon (2019) menciona que os processos organizacionais nem sempre seguem
os passos congruentes e que os processos possuem tipos de entrada díspares,
com materiais brutos, informações ou até mesmo conhecimentos distintos e os
transforma em saídas e resultados. Slack et al. (2013) expõem que todos os
processos essencialmente transformam entradas em saídas (Figura 3) a fim de
produzir bens e ou serviços.
20
FIGURA 3 – SISTEMA DE ENTRADA >TRANSFORMAÇÃO >SAÍDA
De acordo com Slack e Lewis (2009), todas as operações transformam

entradas de recursos em saídas de bens e ou serviços. Uma fábrica processa
materiais, uma contabilidade processa informações e um teatro processa clientes.
Assim, os bens, habitualmente são produzidos antes de servem disponibilizados
para venda, enquanto os serviços, a venda ocorre antes da produção. Em outras
palavras, no mercado de bens, o cliente tem contato físico com o produto antes de
adquiri-lo, à medida que no mercado de serviços o cliente compra uma promessa
de prestação de serviços que será concluída com a experiência do serviço
desejado (BORTOLI, 2011).
O que são as entradas (inputs) e saídas (outputs) de processo?
Entrada (input): são os recursos que são modificados de alguma

forma dentro de um processo, também conhecidos como insumos.
Normalmente, são materiais, informações ou clientes (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009; LEÃO, 2014).
Saída (output): versa-se do produto e ou serviço depois de

concluído o processo de transformação, este por sua vez já pronto
para ser fornecido ao cliente. Normalmente é composto de bens e
ou serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009; LEÃO, 2014).
21
Apesar de os processos de operações parecerem similares entre si na maneira

de transformar suas entradas (inputs) em saídas (outputs) (bens e serviços), todos
os processos diferem entre si de algum modo (SLACK et al., 2013; DIAS, 2015).
Diferentes bens e ou serviços exigem habilidades e tecnologias dispares para
produzi-los, além de processos diferenciados em termos da natureza da demanda
de bens e ou serviços (SLACK et al., 2013). Dias (2015) e Slack et al. (2013)
apresentam quatro características da demanda de bens/serviços, em particular,
possuem um efeito significativo sobre a gestão de operações e de processos,
conhecidos como 4 Vs - Volume; Variedade; Variação; e Visibilidade (Quadro 3).
QUADRO 3 – OS 4 Vs DE PROCESSOS DE OPERAÇÕES

Dimensões Descrição
Refere-se ao volume produzido de determinado produto
e ou serviço. Através dessa característica podemos focar
duas questões básicas: a especialização das tarefas, em
decorrência do grande volume repetitivo de produção; e
o custo, de modo que quanto maior o volume, menor o
Volume
custo de produção. São exemplos de operações que pro-
cessam altos volumes de outputs: usinas hidrelétricas,
usinas de álcool, fábricas de cimento, refinarias petro-
químicas, cadeias de fast food, operações de transporte
público, pedágios, entre outros.
Essa característica trata da variedade de produto e ou
serviço gerado por determinada organização ou pro-
cesso produtivo. Na dimensão variedade ressaltamos a
questão do custo elevado, pela opção de diferenciação
do cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos e ou
Variedade serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe
ofereça melhor variedade de características, estando
disposto a pagar mais caro por isso. São exemplos de
operações que processam alta variedade de outputs: in-
dústrias de peças grandes feitas sob medida, empresas
de táxi, restaurante à la carte, entre outros.
A característica variação considera o nível da provável
demanda da organização ou produto a fim de manter um
padrão de demanda e ou recursos nivelados, de maneira
a não perder negócios e não operar com capacidade ocio-
Variação (sazonali- sa. Uma alternativa bastante utilizada por organizações
dade) com produtos e ou serviços sazonais é a colocação de
um produto alternativo na sua contra temporada. Alguns
exemplos de organizações que são fortemente afetadas
pela variação da demanda são: hotéis, sorveterias, em-
presas de produtos natalinos, entre outras.
22
A característica visibilidade significa o quanto das ativi-

dades da produção é percebido ou “visto” pelo consumi-
dor. Em geral a característica visibilidade é muito obser-
vada pelo atendimento das necessidades dos clientes
com atendimentos rápidos, atendimento pelo produto
solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, aces-
Visibilidade so às vendas e propagandas via internet ao seu públi-
co-alvo, entre outros casos. As operações com alto grau
de visibilidade são aqueles onde o consumidor está em
contato direto com o processo produtivo. Podemos ci-
tar como exemplos: o atendimento de vendas no varejo,
consultas médicas e odontológicas, salão de beleza, en-
tre outras.
FONTE: Adaptado de Slack et al. (2013, p. 47-48) e Dias (2015, p. 19-20)
As quatro dimensões têm implicações diretas nos custos do processo de

transformação. Resumidamente, alto volume, baixa variedade, baixa variação
e baixa visibilidade ajudam a manter baixos os custos de processamento. De
maneira recíproca, baixo volume, alta variedade, alta variação e alto contato
com o cliente geralmente ocasionam algum tipo de penalidade de custo para
o processo (SLACK et al., 2013 ). A Figura 4 apresenta de forma resumida as
implicações do posicionamento adotado pela organização.
FIGURA 4 – TIPOLOGIA DE OPERAÇÕES
FONTE: Slack et al. (2013, p. 49 )
23
De acordo com Pratte-Santos et al. (2018), a dimensão volume possui como

características um alto grau de repetição das tarefas, pela especialização das
tarefas; sistematização do trabalho; e maior intensidade do capital no processo
produtivo. A variedade abrange produtos e ou serviços que são altamente
padronizados ou produtos/serviços altamente flexíveis e customizáveis. Os que
são padronizados tendem a ter uma taxa menor de erros, consequentemente há
um menor custo e maior qualidade.
Dias (2015) menciona que operações que processam altos volumes,

naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O inverso também é
válido. Essa relação inversamente proporcional é denominada de efeito volume-
variedade. O autor ainda destaca que a organização deve identificar quem
é seu público-alvo e que tipo de estratégia ela deve adotar. Por exemplo, uma
estratégia de diferenciação estaria mais associada a uma capacidade de oferecer
um portfólio com mais variedade ao passo que uma estratégia baseada em custo
tenderia a se relacionar com a capacidade de processar grandes volumes para
manter os custos unitários menores.
A dimensão variação possui como característica central a sua capacidade

elástica frente a variação da demanda. Para isso, deve-se monitorar o mercado de
forma a prever suas variações e otimizar da melhor forma possível seus recursos,
para que não subestime, fazendo a perder negócios, ou a superestime, fazendo-a
por outro elevar seus custos por perda de recursos não utilizados. A dimensão
visibilidade significa quanto das atividades de uma operação é “exposta” aos
consumidores. As operações de processamento de consumidores possuem uma
proporção de suas atividades visíveis aos clientes maiores do que a maioria das
operações de processamento de materiais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009; PRATTE-SANTOS et al., 2018).
No que se refere ao processo de transformação, Dias (2015) evidencia

que este está diretamente ligado à natureza das entradas (inputs) a serem
transformados, isto é, materiais, informações e consumidores (Quadro 4).
Segundo Slack et al. (2013), a transformação absorve as entradas (inputs) e
utilizam os recursos do processo para transformá-las em produção. Os recursos
do processo necessitam ser geridos na forma como são direcionados, como
são projetados, como a entrega é planejada e controlada e como eles são
desenvolvidos e melhorados.
24
QUADRO 4 – PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DE ACORDO COM O RECURSO

Processamento de materiais
É o caso da maioria das operações de manufatura
Transformação das pro-
(fábricas), que transformam matéria prima em produ-
priedades físicas dos
tos acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que
materiais
transforma minério de ferro em aço.
Ocorre nas empresas de entrega de encomendas
que mudam os materiais de lugar. Podemos citar
Mudança de localização
como exemplo as empresas de transporte de carga
e os correios.
Empresas de varejo que alteram o status (situação)
de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas
Mudança de posse
de departamentos, pequenos varejistas e revende-
dores de automóveis.
Empresas que estocam ou acomodam materiais. Por
Estocagem
exemplo, um armazém ou centro de distribuição.
Processamento de informações
Transformação das pro- Transformação de dados em informações. Por ex-
priedades informativas emplo: empresas de consultoria e de contabilidade.
Mudança de posse das
Caso das empresas de pesquisa de mercado.
informações
Mudança de localização
Caso das empresas de telecomunicações
das informações
Provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em
Estocagem de infor-
geral, os quais mantêm as informações “estocadas”
mações
disponíveis e organizadas.
Processamento de consumidores
Transformação das pro- Como os cabeleireiros e cirurgiões plásticos, que
priedades físicas transformam características físicas dos clientes.
Acomodação de consum-
Hotéis e pousadas, por exemplo.
idores
Mudança da localização Como as operações de transporte (ônibus, metro,
dos consumidores avião).
Ocorre quando há a mudança de estado das car-
Transformação do estado
acterísticas biológicas dos indivíduos. É o caso dos
fisiológico
serviços hospitalares.
Como as operações de entretenimento em geral,
Transformação do estado
como teatros, televisão, rádio, e também os serviços
psicológico
de orientação e atendimento psicológico.
FONTE: Adaptado de Dias (2015, p. 22-24)
De acordo com Dias (2015), os dois tipos principais de saídas (outputs)

gerados por um processo de transformação são os bens e serviços, ou ainda, um
híbrido dos dois. Slack et al. (2013) expõem que todos os processos produzem
bens e serviços, embora bens e serviços sejam diferentes. Os bens normalmente
são tangíveis, entretanto, os serviços normalmente são intangíveis (Quadro 5).
25
QUADRO 5 – DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS

BENS SERVIÇOS
São tangíveis São intangíveis
Podem ser estocados. São intransportáveis.
A sua produção tem alto
A sua fabricação geralmente não envolve interação direta
nível de contato com o con-
com o consumidor.
sumidor.
FONTE: Adaptado de Dias (2015, p. 24)
A análise dos processos de negócio, em organizações orientadas para

processos, por intermédio de entradas de recursos em saídas de produtos e ou
serviços, conforme Sordi (2014), pode servir como um meio para integrar todos
os ativos organizacionais disponíveis em diferentes níveis, de forma sincrônica e
eficiente.
As organizações orientadas para processos, essencialmente utilizam-se de

diferentes níveis de processos para análise do negócio. Armistead, Pritchard e
Machin (1999) propõem o gerenciamento de processos de negócio através de
nove fases (Quadro 6) e a análise de processos de negócios em dois níveis
(Figura 4).
QUADRO 6 – ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Fase Descrição
A organização analisa a cadeia de valor no mercado externo e identifica nela
1 seus principais processos. Para tanto, faz-se necessário ter uma gestão forte
e bem articulada;
Desenvolve-se uma arquitetura de processo a fim de entender a organização
2
como um todo. Isso pode envolver o mapeamento de processos de negócio;
São apontados os proprietários do processo, os quais serão considerados os
3
responsáveis pelos processos;
É visualizado um processo sem falhas, o qual se mostra uma técnica simples
4 especialmente em processos operacionais. Deve-se, neste momento, ouvir o
cliente a fim de se dimensionar competências necessárias e estipular metas;
5 Métricas de processo são estabelecidas e apresentadas às equipes;
6 O monitoramento do desempenho é ajustado à amplitude do processo;
7 Oportunidades de melhoria são identificadas e acionadas;
A organização planeja, comunica e treina sua equipe com base no modelo
8
de controle;
Em alguns casos a estrutura da organização é alterada para refletir seu real
9 direcionamento a processos. Isto não significa necessariamente a perda de
funções, mas que elas devem ser absorvidas pelo processo.
FONTE: Adaptado de Armistead, Pritchard e Machin (1999, p. 105)
26
Em organizações orientadas para processos, a estrutura de análise de

processos de negócios aborda um nível estratégico para a organização, que
inclui o desenvolvimento da estratégia e escolhas estratégicas que levam a uma
avaliação de uma arquitetura de processos de negócios para eficácia operacional.
O nível de tarefa dos processos operacionais e de suporte é onde a atividade do
dia a dia da organização ocorre. Os níveis estratégico e de tarefa são ligados por
meio de um integrador que inclui aspectos de planejamento, medição, priorização
de ações de melhoria e definição de metas (ARMISTEAD; PRITCHARD; MACHIN,
1999 ). A Figura 5 evidencia a análise de processos de negócios em dois níveis
proposta por Armistead et al., 1999.
FIGURA 5 – NÍVEIS DE ATIVIDADE
FONTE: Adaptado de Armistead, Pritchard e Machin (1999, p. 98)
Você sabe o que significa a palavra trade-off?
Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês que significa

o ato de escolher uma coisa em detrimento de outra e muitas vezes
é traduzida como “perde-e-ganha”. O trade-off implica um conflito
de escolha e uma consequente relação de compromisso, porque a
escolha de uma coisa em relação à outra, implica não usufruir dos
benefícios da coisa que não é escolhida. Isso implica que para que
aconteça o trade-off, o elemento que faz a escolha deve conhecer os
lados positivos e negativos das suas oportunidades.
27
Os trade-offs em estratégia de operações podem ser descritos

como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes
critérios competitivos. Serviços customizados implicam entregas mais
demoradas e custos de produção mais elevados do que serviços
padronizados (TEIXEIRA; PAIVA, 2008). Usualmente, refere-se à
necessidade da organização de escolher critérios competitivos para
sustentar sua estratégia de negócios, embora alguns destes critérios
possam ser “incompatíveis” operacionalmente (WHEELWRIGHT;
HAYES, 1985).
Na perspectiva de Slack et al. (2013), para análise de processos de negócio

existe a necessidade da utilização de três níveis: a rede de suprimentos, a
operação e o processo, compreendendo o nível mais alto e mais estratégico,
a função de operações do negócio e o nível mais abaixo, mais operacional de
processos individuais.
O nível mais evidente é o da própria organização, considerado com nível

intermediário, é a função de operações. As demais funções da organização (ex.:
marketing) podem compor este nível. Para uma avaliação mais abrangente,
precisamos também analisar a contribuição do gerenciamento de operações
e de processos num nível mais alto e mais estratégico (o nível de sua rede de
suprimentos) e a um nível mais baixo, mais operacional (o nível dos processos
individuais) (SLACK et al., 2013). Esses três níveis de análise de operações são
retratados na Figura 6.
28
FIGURA 6 – NÍVEIS DE ATIVIDADE
O nível processo é considerado uma versão menor que operações,

possuindo cliente e fornecedores da mesma forma que todas as operações.
Assim, pode-se compreender qualquer operação como uma rede de processos
individuais que interagem entre si, cada processo sendo ao mesmo tempo um
fornecedor interno e um cliente interno para outros processos (SLACK et al.,
2013).
Moura et al. (2004) expõem a necessidade utilizar o mesmo princípio de

gerenciamento de processos de operação no gerenciamento de processos não
operacionais que compõem parte de alguma outro função dentro da organização.
A Figura 7 exemplifica alguns dos processos contidos em algumas das funções
não operacionais mais comuns, as saídas desses processos e seus clientes.
29
FIGURA 7 – PROCESSOS NÃO OPERACIONAIS
Para Slack e Lewis (2009), os processos considerados individuais também

produzem produtos e serviços, porém, em menor proporção. Corrêa e Corrêa
(2012) destacam a relevância de pormenorizar e definir as características
específicas de cada processo existente e sua relação com os demais processos.
De acordo com Moura et al. (2004), as organizações devem coordenar e
promover a cooperação entre os processos específicos díspares a fim de melhor
compreender a relação existente entre fornecedores e clientes (interno e externo)
para viabilizar a operação por inteiro.
A análise do nível de operações de um negócio em organizações orientadas

para processo, é considerada um sistema de entrada-transformação-saída
que transforma várias entradas para produzir normalmente uma variedade de
diferentes produtos e serviços. Destaca-se que algumas operações produzem
apenas produtos e outras apenas serviços, mas a maioria das operações produz
uma combinação dos dois (SLACK et al., 2013).
Pereira et al. (2015) apresentam as operações que possuem um caráter mais

amplo, contemplando todos os processos organizacionais a fim de oferecer um
conhecimento integrado diante do processo de transformação de insumos em
produtos e ou serviços. A transformações de insumos em produtos e ou serviços
em ambientes complexos, segundo Martins e Laugeni (2015), requer uma área
de operações integrada que possibilite o diálogo entre as diferentes áreas e seus
respectivos processos, gerando um maior valor agregado para o consumidor final.
30
A Figura 8 exemplifica um pequeno número de operações descritas,

ressaltando suas principais entradas, a finalidade das suas operações e sua
produção. Observe como algumas das entradas da operação são transformadas
de uma forma, enquanto outras fazem a transformação; perceba também como
em algumas operações os próprios clientes são as entradas.
FIGURA 8 – DESCRIÇÃO DE OPERAÇÕES (ENTRADAS, FINALIDADE E SAÍDAS)
Em relação à análise do nível de suprimentos, é necessário considerar que

qualquer operação pode ser vista como parte de uma grande rede de operações.
Haverá operações que suprem a rede com os produtos e serviços que ela precisa
para fazer seus próprios produtos e serviços. E a menos que ela lide diretamente
com o consumidor final, suprirá clientes que podem continuar a suprir seus
próprios clientes. Além disso, qualquer operação pode ter vários fornecedores e/
ou vários clientes e pode competir com outras operações que produzem serviços
semelhantes àqueles que ela mesma produz. Esse conjunto de operações é
chamado de rede de suprimentos (SLACK et al., 2013).
Considerada como o fluxo que relaciona todas as áreas de uma organização,

a gestão da rede suprimentos busca otimizar a sequência de processos para
transformar a eficiência operativa, melhorando assim a fluidez das operações,
desde a aquisição de insumos até a entrega de produtos e ou serviços. A rede de
suprimentos estabelece relações com todas as atividades e processos associados
com a transformação e fluxo de bens e serviços, incluindo o fluxo de informações,
a partir das fontes de matérias-primas em direção aos usuários finais (BALLOU;
31
GILBERT; MUKHERJEE, 2000; GOMES; KLIEMANN NETO, 2015). A Figura 9

apresenta escopo da rede de suprimentos nas organizações.
FIGURA 9 – ESCOPO DA REDE DE SUPRIMENTOS
FONTE: Adaptado de Ballou, Gilbert e Mukherjee (2000, p. 9 )
A gestão da rede de suprimentos, segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997),

engloba todas as atividades da organização, tanto interna como externas. Essa
rede de suprimentos envolve um nível incomum de gerenciamento de atividades
e processos dentro e entre as organizações na rede de suprimentos que se
estendem além da logística elementar.
Ballou et al. (2000) mencionam que os elementos que compõem a rede de

suprimentos são constituídos por uma trilogia de gerenciamento intrafuncional
(gerenciamento do fluxo de atividades), interfuncional (gerenciamento o fluxo
de processos) e interorganizacional (gerenciamento do fluxo de operações).
Segundo os autores, a gestão da rede de suprimentos exigirá dos gestores
formas diferenciadas de medir e relatar custos e outros dados, como demanda e
atendimento ao cliente, que ultrapassam os limites da organização; compartilhar
informações sobre o nível dos benefícios e com quais partes interessadas
compartilhar; e realocar os benefícios que colocam algumas partes interessadas
em uma posição pior como resultado de sua cooperação.
De acordo com Slack et al. (2013), as organizações orientadas para processos

podem definir seus processos da maneira que desejarem. As atividades que são
executadas, os limites entre os processos e os recursos disponíveis estão a
serviço das organizações porque foram concebidos desta forma. Hipoteticamente,
encontra-se em cada organização um número quase infinito de se agrupar
atividades e recursos como processos distintos.
32
Artigo: Gestão de processos: o que é, benefícios e

características.
Revista: Fundação Instituto de Administração – FIA USP

Disponível em: https://fia.com.br/blog/gestao-de-processos/
Sinopse: Este artigo apresenta uma síntese sobre como

desenvolvemos e disseminamos conhecimentos de teorias e métodos
de Administração de Empresas, aperfeiçoando o desempenho das
instituições brasileiras através dos benefícios e características da
gestão de processos.
2.2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E DE

PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA
A palavra estratégia é bastante antiga. Surgiu na Grécia, na esfera militar,
para denominar a arte dos generais (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2009). O conceito atribuído à palavra estratégia foi modificado a partir do século
XX, quando passou a ser compreendida não pela força exercida pelo Exército,
mas pela seleção de meios e objetivos, antepondo os fatores psicológicos em
detrimento da força (MAXIMIANO, 1997).
Sob o ponto de vista organizacional, Wright, Kroll, Parnell (2000, p.45)

compreendem a estratégia como “os planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Porter (1999), por sua vez, introduz a ênfase mercadológica e enfatiza que
“estratégia é estabelecer uma posição única, viabilizada por um diferente conjunto
de atividades”. O ponto central é escolher as atividades, diferenciando-as dos
concorrentes, contribuindo, assim, para um diferencial competitivo da organização.
Segundo Mills, Platts, Gregory (1995) e Wallace (1994), as estratégias podem

ser divididas em três níveis: a estratégia corporativa ou empresarial (define o tipo
de negócio, os objetivos, a participação de mercado, a rentabilidade e o retorno
sobre o investimento); a estratégia das unidades de negócios (define os mesmos
itens da estratégia corporativa, porém em nível local, além de quais produtos e
ou serviços serão ofertados e qual(is) nicho(s) de mercado irá concorrer); e a
estratégia funcional ou de operações (abrange todas as atividades de projeto
33
e desenvolvimento de produtos, marketing e vendas, recursos humanos,

fabricação, compras e distribuição) (Figura 10). A estratégia de operações,
segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2019), deve ser estruturada, descentralizada e
sistematizada, gerida com foco na produção de bens e serviços.
FIGURA 10 – FUNÇÕES CENTRAIS E DE APOIO

QUE ENVOLVEM AS OPERAÇÕES
A estratégia de operações é definida por Slack (1993, p. 27) como “o conjunto

das tarefas e decisões coordenadas que precisam ser tomadas para atingir as
exigências dos objetivos competitivos da empresa”.
Chase, Aquilano, Jacobs (2001) definem estratégia de operações como o

desenho, operação e melhorias de um sistema que cria e entrega bens e serviços
disponibilizados pela organização. Para que isso ocorra é necessário que vários
processos sejam desenvolvidos, tanto antes quanto depois do produto fabricado
e o serviço ser ofertado. Esses processos exigem o gerenciamento de decisões,
que ocorrem em três níveis: as decisões estratégicas (de longo prazo), as táticas
(de médio prazo) e as operacionais, de planejamento e controle (de curto prazo)
(Figura 11).
34
FIGURA 11 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTOS
FONTE: Adaptado de Oliveira (2007, p. 76)
Um dos maiores enganos que uma organização pode cometer

é confundir “operações” com “operacional”. Operacional é o oposto
de estratégico; significa detalhado, localizado, curto prazo, cotidiano.
Operações são os recursos que produzem produtos e serviços. As
operações podem ser tratadas tanto em termos operacional quanto
estratégicos (SLACK et al., 2013).
As funcionalidades de operações, segundo Zanardo (2004), excedem

os limites estratégicos concebidos pela alta administração das organizações.
A gestão de operações e de processos pode ser caracterizada como um dos
principais instrumentos para o sucesso ou fracasso de uma organização.
Hayes e Pisano (1996) mencionam que por intermédio da gestão de operações
e de processos, independentemente de produzir bens ou serviços, existe a
possibilidade de enfrentar e ou se defender dos concorrentes, gerando vantagem
competitiva para a organização. Slack et al. (2013) dizem que o gerenciamento de
operações e de processos pode contribuir com a evolução do negócio ou arruiná-
lo permanentemente.
35
O sucesso ou fracasso da estratégia de gestão de operações e de processos

dependerá do desenvolvimento adequado, isto é, se houve coerência entre os
critérios competitivos priorizados (custo, flexibilidade, qualidade e entrega) e a
decisão equivalente em relação aos aspectos da estrutura (competências internas,
facilidades existentes e investimentos em tecnologia) e da infraestrutura (recursos
humanos, organizações e planejamento) de operacionalização (ZANARDO,
2004). Ademais, uma estratégia de gestão de operações e de processos bem
sucedida, requer comunicação ampla e apropriada para toda a organização e
flexibilidade para permitir uma rápida adaptação às mudanças demandadas pelo
ambiente (BOYER; MCDERMOTT, 1999).
A importância estratégica da gestão de operações e de processos é crescente

e reconhecida nos ambientes de negócios, principalmente pelo impacto causado
a curto e longo prazo nos custos, receitas, investimentos e competência do
negócio. É provável que todas as operações contribuam estrategicamente para o
seu negócio controlando custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos
mais eficazes e aumentando as competências a longo prazo (Quadro 7) (SLACK
et al., 2013).
QUADRO 7 – ALGUMAS CONTRIBUIÇÕES ESTRATÉGICAS

DA ÁREA DE OPERAÇÃO E DE PROCESSOS
Ação Descrição
O custo nunca é totalmente irrelevante para as organi-
zações, mas em geral quanto mais alto o custo de um pro-
duto ou serviço quando comparado ao preço que comanda
no mercado, mais importante será a redução de custo como
Controle de cus- um objetivo de operações. Mesmo assim, a redução de
tos custo quase sempre é tratada como uma contribuição im-
portante que as operações podem fazer para o sucesso de
qualquer negócio. Quanto mais produtiva é a operação em
transformar entradas em saídas, mais baixo será o custo de
produzir uma unidade de produção.
A receita pode ser elevada, ampliando a satisfação do cli-
ente pela qualidade, serviço e inovação. É mais provável
que os clientes existentes sejam mantidos e os novos sejam
atraídos para produtos e serviços se eles forem projetados
sem erro e de forma adequada, se a operação for rápida
e prestativa, satisfazendo suas necessidades e mantendo
Ampliação da
suas promessas de entrega, e se a operação puder ser flex-
receita
ível, tanto em personalizar seus produtos e serviços quanto
em introduzir novos. São as operações que influenciam di-
retamente a qualidade, velocidade, confiança e flexibilidade
da organização; todos estes itens têm um maior impacto na
competência de uma organização em maximizar suas receit-
as.
36
Todas as organizações no mundo comercial são julgadas

pelo retorno que produzem para seus investidores. O retorno
sobre o investimento é uma função do lucro (a diferença en-
tre custos e receitas) e da quantia de dinheiro investida nos
recursos das operações do negócio. As operações eficazes
Assegurar os
e eficientes podem reduzir custos e aumentar receitas, mas
investimentos
o que às vezes é negligenciado é seu papel na redução do
investimento requerido por unidade de produção. A gestão
de operações e de processos faz isto aumentando a capaci-
dade efetiva da operação e sendo inovador no modo como
usa seus recursos físicos.
Toda vez que uma operação produz um produto ou um
serviço, tem-se a oportunidade de acumular conhecimento
sobre como aquele produto ou serviço é melhor produzido.
Este acúmulo de conhecimento deveria ser usado como
Construção de
uma base de aprendizado e melhoria. Nesse caso, a longo
competências
prazo, podem ser construídas competências que permitirão
à operação responder a futuros desafios de mercado por in-
termédio de uma sólida rede de habilidades e conhecimento
de operações dentro da organização.
FONTE: Adaptado de Slack et al. (2013, p. 45-46)
Assim, pode-se compreender que a estratégia de operações e de processos

está empenhada com o desenvolvimento de um planejamento a longo prazo para
melhor determinar a utilização dos principais recursos disponíveis na organização
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001), para cumprir o conjunto de metas, políticas
e restrições impostas com base em sua missão (HAYES et al., 2008) e para
constituir um mapa daquilo que a função de operações deva praticar se almejar
que todas as estratégias do negócio sejam empreendidas (GAITHER; FRAZIER,
2002).
De maneira abrangente, Slack e Lewis (2009, p.57) destacam que as

estratégias de operações e de processos podem ser consideradas como um
“padrão geral de decisões que determina as competências a longo prazo e suas
contribuições para a estratégia global, de qualquer tipo de operação, através da
conciliação dos requisitos de mercado com os recursos de operações”.
A tomada de decisões acertadas nas estratégias de gestão de operações

e de processos, faz-se necessário para alcançar melhorias nas capacidades
de operação, consideradas como prioridades competitivas (DANGAYACH;
DESHMUKH, 2001). Para alcançar esses objetivos, de acordo com Cerra et al.
(2009), é necessário o desenvolvimento de um padrão de ações relacionadas a
um conjunto de decisões. Hayes et al. (1988) mencionam que as decisões que
contribuem para o alcance das prioridades competitivas podem ser divididas em
dois grupos: a) Estruturais, que se caracterizam por serem decisões onerosas,
de longo prazo e de difícil reversão; e b) Infraestruturais, que se caracterizam por
37
serem decisões menos onerosas, de prazos mais curtos e de fácil mobilização

(Quadro 8).
Hayes e Pisano (1996) expõem que as decisões estruturais e infraestruturais

podem ser consideradas como um meio para implementação de uma estratégia
competitiva de operações e também para orientar e cultivar o desenvolvimento de
novas competências.
QUADRO 8 – CATEGORIAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS PARA OPERAÇÕES

Decisões Área Descrição
São análises referentes ao quê,
como e quanto será ofertado em
termos de produto e ou serviço, bal-
Capacidade
izados em termos de necessidade de
mercado e possibilidade tecnológica
disponível.
Refere-se ao tamanho da área física,
à localização geográfica, aos proces-
Instalações sos operativos e ao grau de especial-
ização/focalização dos recursos de
Estruturais
produção.
Questões quanto ao tipo e ao grau
de automação do processo, manu-
seio de materiais e as decisões que
Tecnologia especificam como os diferentes está-
gios do processo
se conectam.
Decisões sobre o que será gerado in-
ternamente de produto e ou serviço,
Integração vertical o que será obtido de terceiros e
como serão os acordos com os for-
necedores.
38
Estabelecimento de políticas e siste-

ma de gestão da qualidade. Critérios
de inspeção de entrada de materi-
Gestão da Qualidade
ais, reprovações de produtos e ou
serviços disponibilizados e a aval-
iação de fornecedores.
Estabelecimento de políticas de
gestão de pessoas. Níveis de qualifi-
Recursos Humanos cação, recrutamento seleção e trein-
amento de colaboradores e remuner-
Infraestruturais
ação (fixa e variável).

Maneira como a empresa se or-
ganiza em termos de previsão e
Planejamento e controle de
programação dos recursos nos pro-
operações / materiais
cessos relativos à operação e dis-
tribuição.
Trata da definição da quantidade de
níveis hierárquicos da organização,
Organização de trabalho estrutura do setorial, nível de central-
ização, estilo de liderança, organi-
zação do trabalho, entre outros.
Trata dos níveis de relacionamento
Relacionamento com for-
que a organização terá com seus
necedores
fornecedores.
FONTE: Adaptado de Leitner e Alves Filho (2019, p. 5)
Deste modo, pode-se considerar que projetar e executar estratégias de

gestão de operações e de processos não se trata de um processo decisório
simples, devido as interferências dispares de uma série de variáveis, internas e ou
externas à organização (FINE; HAX, 1984). Considerando os diversos fatores de
influência para o desenvolvimento e implementação das estratégias de gestão de
operações e de processos, existe a necessidade de acompanhar as negociações
entre as forças internas e estreitar os relacionamentos com os principais
stakeholders (LEITNER; ALVES FILHO, 2019). Agora que compreendemos
melhor a gestão de operações e processos, vamos complementar nossos estudos
e nos aprofundar nessa temática?
Artigo: Estratégia, Operações e Inovação: Paradoxo do

Crescimento, Planejamento e Estratégia
Autor: Hugo Ferreira Braga Tadeu e Fabian Ariel Salum
Editora: Cengage Learning
Sinopse: Esta obra tem como proposta central a adoção de

modelos robustos relacionados à estratégia, operações e inovação
39
para as organizações. O atual cenário dos negócios é complexo e

dinâmico, exigindo uma análise de cenários aprofundada, devido
às constantes mudanças do ambiente competitivo. A partir dessa
realidade, os autores propõem uma nova abordagem de negócios,
relacionando a tomada de decisão estratégica aos modelos
operacionais e à inovação. Escrito por professores com experiência
acadêmica e executiva, este livro traz um material atualizado, com
registro de toda a experiência desses profissionais, vivenciada
em programas executivos e em parcerias empresariais. Um dos
diferenciais do livro é a adoção de estudos de caso de empresas
brasileiras e internacionais, relacionando a teoria à prática
empresarial e aos desafios de se fazer negócios no Brasil. Estratégia,
operações e inovação: paradoxo do crescimento apresenta uma série
de conceitos atuais, relacionando os temas estratégia, operações
e inovação com a adoção de exercícios práticos para instigar os
leitores a um novo processo de tomada de decisão.
Diferentemente do que você fez, ao explorar bastante seu próprio

conhecimento sobre a Gestão de Operações e de Processos, agora
você vai levantar a compreensão de outros pessoas, considerando a
inserção profissional delas na área de operações. Você quer saber
como? Então vamos lá. Faça um levantamento com um gestor, ou
um profissional de operações ou um cliente interno ou externo da
área de operações e de processos, utilizando as mesmas questões
sobre as quais você já refletiu. Formule um roteiro para registrar as
respostas dos entrevistados, procurando ser o mais fiel possível.
Esse registro poder ser feito num quadro como o exemplo a seguir:
Função:
Data:
Local:
Questão Questão Questão Questão
Entrevistados
1 2 3 4
Entrevistado 1
Entrevistado 2
40
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Depois de realizar as entrevistas, compare as respostas dos

entrevistados com as suas e faça uma síntese das semelhanças
e diferenças observadas.
Sugestões de questões para compor o roteiro de entrevista:
1 - Além da função de operações, propriamente dita, quais outras

funções os gestores de operações e processos possuem?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
2 - O que você entende por gestão de operações e de processos?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
3 - Qual a diferença entre bens e serviços?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
4 - A gestão de operações e processos deve permear toda a

organização?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
5 - O que significa o termo “stakeholder”?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
6 - Quais são as etapas para garantir a eficiências dos processos?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
41
7 - O que são as entradas e saídas de processo?
R:__________________________________________________
___________________________________________________
8 - Quais são as quatro características da demanda de bens e

serviços?
R:__________________________________________________
___________________________________________________
Vamos explorar ainda mais seu próprio conhecimento sobre a

Gestão de Operações e de Processos agora que você finalizou
a leitura do Capítulo 1. Para deixar esse livro mais didático,
passo a passo, por intermédio de sua percepção, vamos juntos
preencher uma lista de verificação simplificada para diagnosticar
a realidade da organização a qual você trabalha, em relação a
questões relacionadas a gestão de operações e de processos.
Você quer saber como? Então vamos lá:
Percepção
Pergunta
Sim Não
A função de operações da empresa está claramente
definida?
Os gestores de operações percebem que são ger-
entes de operações mesmo se forem chamados por
algum outro título?
As funções não operacionais dentro da organização
percebem que gerenciam processos?
Todos os colaboradores compreendem as entradas,
atividades e saídas dos processos do qual fazem par-
te?
O equilíbrio entre produtos e serviços produzidos pela
função de operações é bem entendido?
As mudanças futuras que podem ocorrer no equilíbrio
entre produtos e serviços produzidos pela operação
são entendidas?
A área de operações está contribuindo para reduzir o
custo de produtos e serviços?
A área de operações está contribuindo para aumentar
a receita dos produtos e serviços?
A área de operações está contribuindo para melhorar
o uso do capital empregado?
42
A área de operações está desenvolvendo sua capaci-

dade para futuras inovações?
A área de operações entende sua posição na rede
global de suprimentos?
A área de operações contribui para a rede de supri-
mentos global?
Os processos individuais que compreendem a função
de operações estão definidos e compreendidos?
Os processos individuais estão atentos ao conceito
fornecedor e cliente interno?
A área de operações usa o conceito de fornecedor e
cliente interno para aumentar sua contribuição para a
organização como um todo?
A organização e a área de operações usam as ideias
e princípios do gerenciamento de operações para
melhorar o desempenho dos seus processos?
O conceito de processos de negócio do início ao fim
já foi examinado e avaliado?
As diferenças (em termos de volume, variedade,
variação e visibilidade) entre processos são entendi-
das?
As características de volume, variedade, variação e
de visibilidade dos processos são refletidas no modo
como eles são gerenciados?
A área de operações é considera estratégica para a
organização?
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Finalizamos, agora, nosso primeiro capítulo de estudo sobre a Gestão de Operações
e de Processos. Neste primeiro capítulo, nós compreendemos um pouco mais sobre a
concepção do campo de conhecimento de gestão de operações e de processos e seu
significado. Assim entendemos que a gestão de operações e de processos deve ser
compreendida como: “Um conjunto de atividades da organização que produz bens e
serviços, com capacidade para gerir todas as estruturas organizacionais” (SLACK et al.,
2013, p.28).
Na sequência, pudemos observar que os processos podem ser considerados

como uma ordenação sequencial de atividades executadas dentro das organizações,
43
identificando problemas, propondo soluções e implementando melhorias nos processos

de produtos e ou serviços e a dissemelhança entre operações e processos é de escala,
processos é uma versão menor de operações (BALDAM et al., 2007; SLACK et al., 2013).
Mencionamos que as organizações orientadas por seus processos podem ser

consideradas como um marco na gestão das organizações, ou seja, uma mudança de
paradigma (TESSARI, 2008); bem como, as organizações orientadas para processos,
podem ser consideradas predominantemente como a forma organizacional de gestão do
século XXI (HAMMER, 1998); e uma organização que conhece melhor a concepção e
implantação dos processos, possui um maior potencial de resultados na integração entre
suas áreas (TESSARI, 2008).
Dissertamos que a organização que deseja obter sucesso na gestão de operações

e de processos, necessita redesenhar seus processos com uma abordagem rigorosa
e estruturada, simplificando os processos entre as diferentes áreas e organizações
(HAMMER, 2001) e a finalidade de organizações orientadas para processos é conquistar
melhorias de custo, tempo e qualidade, oferecendo à organização flexibilidade e
capacidade de transformações conforme demandas do ambiente onde encontram-se
inseridas (AGUILAR et al., 2006).
Aprendemos que todos os processos essencialmente transformam entradas em

saídas, a fim de produzir produtos e ou serviços (SLACK et al., 2013) e independentemente
de funções, sistemas, unidades e grupos organizacionais, os processos organizacionais
nem sempre seguem os passos congruentes e que os processos possuem tipos de
entrada díspares, com materiais brutos, informações ou até mesmo conhecimentos
distintos, os transforma em saídas e resultados (HARMON, 2019).
Estudamos que os 4 Vs – Volume; Variedade; Variação; e Visibilidade, características

da demanda de bens e serviços, possuem um efeito significativo sobre a gestão de
operações e de processos (SLACK et al., 2013; DIAS, 2015) e que a estrutura de análise
de processos de negócios aborda um nível estratégico para a organização, a qual inclui
o desenvolvimento da estratégia e escolhas estratégicas que levam a uma avaliação
de uma arquitetura de processos de negócios para eficácia operacional (ARMISTEAD;
PRITCHARD; MACHIN, 1999).
Por fim, identificamos a importância estratégica da gestão de operações e de

processos, é crescente e reconhecida nos ambientes de negócios, principalmente pelo
impacto causado a curto e longo prazo nos custos, receitas, investimentos e competência
do negócio e que todas as operações contribuem para o seu negócio controlando
custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos mais eficazes e aumentando as
competências a longo prazo (SLACK et al., 2013). A partir dos conceitos apreendidos, no
próximo capítulo iremos estabelecer discussões sobre a estratégia gerencial, gestão do
fluxo operacional e a utilização de projetos nas operações do negócio.
44
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Vargas – FGV, São Paulo/SP, 2004.
50
C APÍTULO 2
ESTRATÉGIA GERENCIAL

• Compreender os preceitos que norteiam as diferentes estratégias competitivas.

• Conhecer as estratégias corporativas, do negócio, as funcionais e as
operacionais.
• Conhecer o ambiente em que sua organização está inserida.
• Conhecer a importância da operacionalização de projetos baseados nas
estratégias organizacionais.
52
Capítulo 2 ESTRATÉGIA GERENCIAL
O Capítulo 2 deste livro didático explicita os preceitos da gestão estratégica
nas organizações, bem como a compreensão dos diferentes níveis de estratégias
organizacionais. Destaca-se a necessidade de compreendermos que a
formulação e implementação da(s) estratégia(s) organizacionais fazem parte de
um processo que compreende uma série de decisões relacionadas ao negócio,
abrangendo todas as áreas e processos organizacionais. Este capítulo trará para
você a compreensão da gestão do fluxo operacional, elemento fundamental nos
processos produtivos e influenciado diretamente pelo formato de negócio que a
organização empreende.
Em um mercado globalizado que se encontra cada vez mais competitivo

e exigente, as organizações têm a necessidade de fazer uso de metodologia e
instrumentos para se diferenciar de seus concorrentes, seja por meio da qualidade,
preço, produto, tecnologia ou outra maneira de se manter menos sujeita a crises
e outras variações de mercado, ganhando forma e contexto por intermédio das
estratégias organizacionais (COSTA; TATTO, 2009).
As estratégias organizacionais devem ser efetivamente delineadas dentro

da organização e, em seguida, validadas e implementadas de forma eficiente,
permeando toda a organização. Cabe destacar que as estratégias de uma
organização podem e devem mudar em concordância com novas oportunidades
e ameaças no ambiente no qual está inserida, adequando as competências e o
plano estratégico quando se fizer necessário (CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992).
A gestão das estratégias organizacionais pode ser definida como um

modelo de decisão no qual a organização estabelece objetivos e metas a serem
alcançados através de um plano elaborado de ações a fim de alcançar os objetivos
propostos (ANDREWS, 1991). Mintzberg et al. (2001) ampliam a concepção da
gestão estratégica, estabelecendo-a como um conjunto de conceitos e modelos
com o objetivo de auxiliar a organização a desenvolver diretrizes capazes de
fornecer soluções, como determinação da missão, visão de futuro, valores e
crenças no cenário empresarial.
De acordo com Prahalad e Hamel (1990), o gestor tem como principal papel
no desempenho de sua função: escolher e gerar oportunidades para melhor utilizar
os recursos disponíveis na organização para atingir os objetivos organizacionais
propostos, criando, assim, uma vantagem competitiva.
A partir das estratégias organizacionais e do detalhamento de suas atividades

(administrativas e operacionais), a gestão do fluxo operacional deve integrar
53
todas as áreas e atividades que compreendem a organização. Assim, torna-se

possível entender a sequência adequada de cada etapa do processo operacional,
permitindo o atendimento dos prazos, da gestão eficiente dos recursos, da
eliminação de retrabalhos e atividades desnecessárias, bem como a redução de
desperdícios e prejuízos na rotina das equipes (SORDI, 2014). Existem diversos
métodos e sistemas que podem te ajudar com a gestão e otimização do fluxo
operacional e mapeamento de seus processos. E neste capítulo vamos abordar
alguns desses métodos e ferramentas.
Nenhum fluxo operacional, ou parte dele, existe isoladamente. Todas as

operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações.
Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores de
fornecedores e clientes de clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os
gestores de operações e de processos estão envolvidos em ‘‘projetar’’ a forma e
a configuração da rede na qual as operações do negócio estão inseridas (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos

estratégicos para a posição da área de operações e de processos na rede. Isso
ajuda a área de operações e de processos a decidir como quer influenciar a forma
geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como administrar
sua capacidade geral dentro da rede (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
2018). Este capítulo trata dessas decisões estratégicas de projeto no contexto
das redes de operações.
Esperamos que este capítulo se torne um instrumento de compreensão,

revisão e aperfeiçoamento para todos os(as) acadêmicos(as), à medida em que
compreenda melhor as diferentes estratégias competitivas e a gestão do fluxo
operacional, além de conhecer a importância da operacionalização de projetos
baseados nas estratégias organizacionais.
2 ESTRATÉGIA GERENCIAL
A palavra estratégia vem sendo cada vez mais utilizada no campo da gestão
e, por vezes, de forma inadequada, em razão de sua amplitude e seu charme
(GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2017). Como tudo que se torna
excessivo e é discriminadamente utilizado, antes de abordarmos os conceitos
específicos de estratégia nas decisões gerenciais, é importante compreender o
significado do termo “estratégia”.
54
O termo estratégia vem do grego, mais precisamente das palavras gregas

stratos e agem, a primeira significando exército, a segunda, conduzir ou comandar.
Da mesma origem pode referir-se ainda o substantivo grego strategos, que
significa general. Fica bastante evidente que na sua origem a palavra estratégia
significaria muito simplesmente a ação de conduzir ou comandar os exércitos,
ação essa que como sabemos competia aos generais (MARTINS, 1984).
De acordo com Mintzberg et al. (2006), a origem do termo estratégia

(strategos) na história referia-se a um “papel” de um general no comando de
um exército e posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja,
as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais o general exercia
seu papel. Ainda na Antiguidade, ao tempo de Péricles (495-429 a.C.), o termo
estratégia passou a ser associado às habilidades gerenciais como administração,
liderança e poder.
Você sabia?
Um dos primeiros generais a usar o termo estratégia

aproximadamente há 3.000 anos, foi o general chinês Sun Tzu,
o qual afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas
quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia
a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (CAMARGOS; DIAS,
2010).
Com Alexandre Magno (356-323 a. C.), a palavra se associou à habilidade de

empregar o uso da força para sobrepujar o adversário e estabelecer um sistema
unificado de governança global. Principiou-se, então, o uso do termo estratégia
associado também ao planejamento de governo. Com o advento da II Revolução
Industrial no final do século XIX e início do século XX, o termo começou a ter
aplicação no mundo dos negócios (OLIVEIRA, 2001).
Com o passar do tempo, o termo estratégia continuou sendo usado para

designar aspectos militares, entretanto, a partir da segunda guerra mundial houve
um estimulo vital do pensamento estratégico voltado para a tomada de decisões
empresariais (MAMÉDIO, 2014).
55
A estratégia, no contexto da gestão, aparece como integradora de

conhecimentos, sendo, portanto, sistêmica. Os múltiplos aspectos relacionados
à estratégia têm abordado, sobretudo, os aspectos da cultura, poder,
comportamento, mercadológico e conhecimentos da gestão da estratégia
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Conceitualmente, estratégia pode ser definida de várias maneiras. No Quadro

1 podemos observar o que nos dizem alguns estudiosos da área sobre a definição
de estratégia.
QUADRO 1 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA

Conceito Autor
“Estratégia é a criação de uma posição única valiosa, en-
Porter (1986, p. 68)
volvendo um conjunto diferente de atividades”.
“Estratégia é um conjunto de objetivos, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir esses objetivos
postulados de forma a definir em que atividade se encon- Andrews (1991)
tra a companhia, que tipo de empresa ela é ou deseja
ser”.
“Estratégia é um processo iterativo que visa manter uma
organização como um conjunto apropriadamente integra- Certo e Peter (1993)
do ao seu ambiente”.
“Estratégia refere-se aos planos da alta administração
Wright, Kroll e Par-
para alcançar resultados consistentes com a missão e os
nell (2000, p.24)
objetivos gerais da organização”.
“Estratégias são ao mesmo tempo planos para o futuro e Mintzberg et al.
padrões do passado”. (2006, p. 115)
“Estratégia é caminho, maneira, ou ação formulada e ade-
Oliveira (2001, p.
quada para alcançar preferencialmente, de maneira difer-
424)
enciada, os objetivos e desafios estabelecidos”.
“Estratégia é ação de diversos atores sem que necessar-
iamente tenha sido planejada, bem como sem as consid-
erações de suas consequências, ou seja, muitas vezes a
Maciel (2007)
formulação e implementação da estratégia em uma orga-
nização ocorrem de modo inconsciente ou pelo conheci-
mento já adquirido”.
“As estratégias consistem nas ações que a organização
deve realizar para atingir seus objetivos. As estratégias Gomes, Lammardo
são estabelecidas com base nos objetivos a alcançar e e Pasquale (2012,
influenciar a missão, visão, crenças e valores, microambi- p.107)
ente e situação da organização”.
FONTE: O autor (2021)
Pôde-se observar no Quadro 1 as diferentes definições de estratégia,

algumas de pensamento mais tradicional, que veem a estratégia como um plano;
outras de forma mais ampla, uma vez que algumas organizações não possuem
um processo formal de planejamento e suas estratégias podem ser reconhecidas
56
de acordo com o padrão de decisões que é adotado ao longo do tempo (WRIGHT;

KROLL; PARNELL, 2000; MINTZBERG et al., 2001).
Estratégia é um conceito dinâmico e abrangente, o que possibilita um

amplo conjunto de definições para o termo. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2010), o conjunto total de definições pode ser dividido em cinco
significados genéricos para estratégia, conforme demonstrado no Quadro 2.
QUADRO 2 – DEFINIÇÕES GENÉRICAS PARA O TERMO “ESTRATÉGIA”
Estratégia como... Significa que...

A estratégia é entendida como uma direção, um guia ou
Um Plano
um curso de ação para o futuro.
A estratégia é relacionada ao comportamento da organi-
Um Padrão zação ao longo do tempo, ou seja, descreve o compor-
tamento passado.
A estratégia é representada por posições genéricas co-
muns e facilmente identificáveis no mercado, ou seja, é a
Uma Posição
criação de uma posição única, envolvendo um conjunto
diferente de atividades.
A estratégia é relacionada com a teoria do negócio, isto
é, a estratégia se volta para dentro da organização, den-
Uma Perspectiva
tro das cabeças dos estrategistas e para a visão da or-
ganização.
A estratégia é considerada como um truque para enga-
Uma Armadilha
nar os concorrentes.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
Independentemente da definição utilizada, todas as correntes de pensamento

em estratégia concordam em um ponto: a estratégia diz respeito à maneira pela
qual uma organização se relaciona com seu ambiente externo (SANTOS; GOHR,
2010). Nesse mesmo sentido, Porter (1991, p. 97) menciona que a “estratégia é
o ato de alinhar uma empresa com seu ambiente”. Assim, é possível entender a
estratégia como uma forma de conciliar as forças e fraquezas de uma organização
com as oportunidades e ameaças do ambiente externo (AZEVEDO; COSTA,
2001).
Utilização da matriz SWOT como ferramenta estratégia de

gestão
O acrônimo SWOT em inglês é uma redução literal dos termos:

Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
57
(oportunidades) e Threats (ameaças). Os pontos fortes e fracos,

em geral, estão dentro da própria organização, enquanto as
oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, são de origem
externa (NAKAGAWA, 2013).
A matriz SWOT é considerada uma ferramenta clássica de

gestão e começou a ser desenvolvida na década de 1960 nas escolas
americanas de administração cujo objetivo inicial era combinar as
forças e as fraquezas de uma organização com as oportunidades e
ameaças oriundas do mercado (AZEVEDO; COSTA, 2001, p. 2). A
matriz SWOT está inserida na Escola do Design, uma das escolas
do pensamento estratégico com a visão mais influente do processo
de formação da estratégia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010).
Segundo Souza (2019), o método SWOT é uma abreviatura de

quatro focos de análise, considerando os pontos fortes (objetivos
alcançados, benefícios, satisfação); pontos fracos (dificuldades,
fracassos, descontentamento); oportunidades (capacidade sem
exploração, ideias de melhoramento) e ameaças (contexto adverso,
oposição, resistências contra mudanças) do ambiente no qual se
realiza a análise.
FIGURA 1 – MATRIZ SWOT
FONTE: Adaptado de Hofrichter (2020)
58
Estratégia é o conceito capaz de abranger múltiplos aspectos, ou seja,

que se aperfeiçoa no decorrer do tempo, com certa dependência das áreas
de negócios a qual está inserida. Estruturada por um conjunto de ações, a
estratégia permite que as organizações evoluam para estágios mais elevados de
gerenciamento e competitividade, transformado a organização de hoje naquilo
que quer ser futuramente a partir da criação de cenários de curto, médio e longo
prazos (POÇAS, 2015). A Figura 2 apresenta o estágio evolutivo da organização
por intermédio da missão e de uma visão de curto, médio e longo prazo.
FIGURA 2 – ESTÁGIO EVOLUTIVO DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptado de Martins e Laugeni (2015)
A estratégia deve ser composta pela análise do ambiente externo (mercado,

concorrência, legislação, local etc.), pela definição de objetivos e metas,
planejamento, implementação, monitoramento e controle, e realimentação do
plano (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001). Isto é, a estratégia é um
curso de ação, uma diretriz para lidar com uma situação e é elaborada de forma
anterior à implementação das ações, é desenvolvida de forma consciente e, na
maioria das vezes, explicitada através de um planejamento formal (MAMÉDIO,
2014).
A estratégia, segundo Certo e Peter (2005), deve ser contínua; inicia-se fora
da organização e desdobra-se dentro dela. Os autores ainda sugerem que por
ser um processo contínuo, significa que começa na primeira etapa, segue até a
última e então volta para a primeira. A metodologia defendida pelos autores se
baseia em cinco etapas: Análise do ambiente (interno e externo); Estabelecendo
a diretriz organizacional (missão, visão e objetivos); Formulação da estratégia;
59
e Controle estratégico. Após a conclusão dessas etapas, o processo poderá

sofrer um feedback, voltando assim à primeira etapa (análise do ambiente), caso
necessário.
Com tais características, Ebner (2013) estabelece um processo de

elaboração de uma estratégia formal através de uma sequência de dez atividades
bem definidas. O Quadro 3 evidencia as dez características estabelecidas pelo
autor.
QUADRO 3 – SEQUÊNCIA PARA ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA FORMAL

Sequência Descrição
1ª atividade Desenvolver uma visão e uma filosofia organizacional.
2ª atividade Especificar metas corporativas de longo prazo.
3ª atividade Preparar uma criteriosa análise interno (forças e fraquezas).
Determinar a alocação de recursos internos e compilar um
4ª atividade
plano de ação.
Analisar ambientes externos (oportunidades e ameaças) e as
5ª atividade
tendências.
6ª atividade Formular a missão corporativa.
7ª atividade Avaliar as alternativas de estratégias.
8ª atividade Formular uma estratégia.
9ª atividade Implementar e controlar a estratégia formulada.
10ª atividade Monitorar a implementação da estratégia.
FONTE: Adaptado de Ebner (2013)
Você sabia?
O conceito de estratégia normalmente é inserido na prática

das organizações por intermédio do processo de Planejamento
Estratégico. O planejamento estratégico permite à organização
ter uma visão mais ampla de seus contextos de atuação, o que
possibilita identificar os potenciais riscos e oportunidades associados
ao negócio (SANTOS; GOHR, 2010).
Thompson e Strickland (2000) evidenciam que sem estratégia

e um plano delineado, um gestor não tem uma direção previamente
estabelecida para prosseguir/decidir, não possuindo ações para
produzir os resultados almejados pela organização. À vista disso,
a não utilização e possíveis falhas na elaboração do planejamento
estratégico podem gerar problemas relevantes para organização
(SANTOS; GOHR, 2010). O plano estratégico é o resultado do
60
processo de planejamento estratégico e é dividido em alguns

elementos básicos, conforme podemos observar na Figura 3.
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM CINCO PASSOS
FONTE: BSC DESIGNER (2021, on-line)
Para melhor compreender a formulação, implementação e monitoramento de

uma estratégia, Santos e Gohr (2010) indicam a necessidade de compreender
a existência de três níveis estratégicos: estratégia corporativa, estratégia
competitiva (ou da unidade de negócios) e estratégia funcional.
No nível corporativo, encarrega-se das estratégias globais como: onde

vai atuar, em que mercados pretende atuar e quais os tipos de negócio são
vislumbrados. Estas são conhecidas por Estratégias Corporativas.
Ao objetivar o desenvolvimento das unidades de negócios, o foco central

passa a ser o mercado específico dos produtos ou das linhas de produtos que
serão ofertados, bem como se definem as áreas funcionais chave para cada
unidade. Estas são as Estratégias Competitivas (ou Estratégia de Negócios).
Usualmente, as organizações são subdivididas em duas ou três grandes

áreas no nível funcional e para cada uma delas é designado um gestor (diretor,
gerente, coordenador, supervisor etc.). Estes são responsáveis pela gestão das
Estratégias Funcionais. Quando se trata de uma unidade industrial, certamente
uma das divisões funcionais será o setor produtivo. Nele também podem ser
desenvolvidas as Estratégias de Operações (ou produção ou manufatura).
Assim, as decisões estratégicas podem ser tomadas no nível corporativo, no nível
da unidade de negócios ou no nível funcional, tal como evidenciado na Figura 4.
61
FIGURA 4 – NÍVEIS ESTRATÉGICOS
FONTE: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1984, p. 28)
2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

A estratégia corporativa tem sua existência explicada em situações naturais e
inevitáveis que ocorrem nas diversificações empresariais, as quais, se ignoradas,
podem levar ao fracasso de toda a estratégia de uma organização (DIAS;
GONÇALVES; SOUZA, 2010).
Diretamente ligada à ideia de uma organização que atua em múltiplos

negócios, a estratégia corporativa permite definir qual o tipo de organização que
se quer ser, os negócios em que se quer operar e o peso relativo das unidades de
negócio (GÓMEZ-BETANCOURT, 2005).
62
As estratégias corporativas estão relacionadas aos objetivos gerais de uma

organização e à alocação de recursos para os seus diferentes negócios, seja
em grupos empresariais diversificados ou em organizações que atuam em um
único setor. Portanto, estratégia corporativa será entendida como o propósito
de uma organização para satisfazer as expectativas dos proprietários e demais
partes interessadas (stakeholders) da organização, através da configuração e
coordenação das suas atividades, recursos e negócios, de forma a obter uma
vantagem corporativa e ampliar o valor econômico da organização (GIACOMOZZI;
LABRA; CARIDI, 2009).
Estratégia corporativa é conjunto de objetivos, metas e políticas que definem

os negócios trabalhados e o tipo de organização que ela pretende ser. Geralmente
é elaborada por executivos do mais alto nível organizacional e posteriormente
analisada e aprovada por um conselho/grupo diretivo/proprietários (ANDREWS,
1980).
Dentre os principais objetivos das estratégias corporativas, podemos

destacar:
a) Identificar as competências essenciais da organização;

b) Selecionar as áreas de negócios que a formarão;
c) Definir como as áreas irão contribuir para o resultado global;
d) Desenvolver um modelo de como gerenciar as relações entre os gestores
das diferentes unidades de negócio.
Neste tipo de estratégia existem decisões fundamentais na ordem corporativa

que transcendem toda a organização, detalhando a razão de ser da organização
e o que ela pretende oferecer à sociedade por meio de um modelo de negócios
viável, ou seja, sua missão (GIACOMOZZI; LABRA; CARIDI, 2009). Para Barney
e Hesterly (2011), as estratégias corporativas devem consolidar diferentes
estratégias competitivas rumo à missão corporativa. Faz-se necessário que a
diversificação garanta a confluência para um sentido comum entre os diferentes
negócios, o crescimento sustentável e a criação de vantagens competitivas para
a organização. Tubino (2017) evidencia que a missão corporativa é a essência
de uma organização, pois comunica o motivo de sua existência e representa
os anseios de todos os stakeholders no negócio. Ela deve responder a alguns
questionamentos básicos, como escopo do negócio, essência do negócio, sentido
e intensidade de crescimento e como atender aos anseios dos clientes.
63
Mintzberg et al. (2006) salienta que a formulação da estratégia corporativa

deve ser realizada de maneira racional, pois decisões emocionais podem levar a
situações complicadas futuramente. O autor divide a estratégia corporativa para
fins de análise, em duas fases: formulação e implementação. A Figura 5 descreve
as duas fases da estratégia corporativa.
FIGURA 5 – FASES DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA
FONTE: Mintzberg et al. (2006, p. 80)
A fase da formulação deve estar presente primeiramente na identificação de

oportunidades e riscos existentes no ambiente em que a organização atua. Deve
esta estar capacitada para aproveitar as oportunidades assim que aparecerem,
assim como preparada para possíveis ameaças. A fase da implementação, que
determina os recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização,
deve estar presente na formulação da estratégia (MINTZBERG et al., 2006).
É relevante considerar que a estratégia corporativa não existe somente para

as organizações de grande porte, pois as pequenas organizações da mesma
forma têm objetivos de crescimento e diversificação de negócios (SANTOS;
GOHR, 2010).
De acordo com Martín, López e Sáez (2007), uma das maneiras de se

destacar diante da concorrência é a capacidade de identificar e desenvolver
conhecimentos e habilidades da organização e fazer bom uso delas. O que
diferencia as organizações e, consequentemente, justifica a elaboração de
estratégias diferenciadas é o conjunto de conhecimentos e habilidades específicas
64
a respeito de um determinado produto e ou serviço. Esses conhecimentos e

habilidades são chamados de competência essencial, que é o aprendizado,
comum à organização, de como gerir os conhecimentos e as habilidades ligados à
produção e integrá-los às diversas inovações tecnológicas (PRAHALAD; HAMEL,
1990).
Com o objetivo de reconhecer as competências essências de uma

organização, Prahalad e Hamel (1990) estabelecem três critérios, destacados no
Figura 6.
FIGURA 6 – CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
FONTE: Adaptado de Prahalad e Hamel (1990)
Para criar estratégias corporativas, é necessário trabalhar com cenários mais

complexos. Um cenário é a projeção de um estado futuro idealizado com base em
um plano de ações que considera os efeitos produzidos pelo ambiente externo à
organização (SILVA; SPERS; WRIGHT, 2012). Os melhores cenários são aqueles
planejados pelos gestores, com base em técnicas, que consolidam capacitação
tecnológica e produtiva em competências, as quais fortalecem a capacidade da
organização de adaptar-se rapidamente a novos cenários (PRAHALAD; HAMEL,
1990).
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A estratégia competitiva de um negócio é responsável por garantir a sua
vantagem competitiva em relação às outras organizações do mercado. Uma boa
estratégia competitiva é aquela que irá surpreender positivamente os clientes
e negativamente os concorrentes da organização (SANTOS; GOHR, 2010).
A estratégia competitiva está relacionada ao modo como a gestão pretende
que sejam executadas as atividades visando crescimento (THOMPSON JR.;
STRICKLAND III; GAMBLE, 2008).
65
Para Barney e Hesterly (2011, p. 5), a estratégia competitiva de uma

organização “é definida por sua teoria de como obter vantagens competitivas.
Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais vantagens”. A vantagem
competitiva é alcançada quando a organização gera maior valor econômico que
seus concorrentes.
Na maior parte dos casos, a formação e a participação das organizações

no jogo da competitividade envolvem: compreender a natureza da estratégia
competitiva, a demarcação de seu campo de jogo, a análise da concorrência e,
por fim, a decisão de empreender a concorrência (ZYGMUNT, 2008).
A estratégia competitiva é considerada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008,

p.4) como “um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações
definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva”.
Dessa forma, a organização alcança vantagem competitiva quando detêm
estratégias diferenciadas, que não são alcançadas pelos seus concorrentes.
Afinal, o que devemos entender por vantagem competitiva?
A noção de vantagem competitiva, ou a possibilidade de uma

empresa se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no
modelo teórico de competição monopolística de Chamberlin (1949).
Inicialmente, o termo aparece de forma eventual. Ansoff (1965, p. 93)
se refere a ele como a uma “posição concorrencial” vantajosa obtida
pelo ajuste de produtos a mercados.
No final da década de 1970, inspirada pelo avanço da indústria

japonesa, a preocupação com a competição ganha importância
num ambiente dominado pelo planejamento estratégico, e o termo
vantagem competitiva aparece em várias publicações, ainda com
uma acepção de posição concorrencial, sem uma definição precisa
(ALLEN, 1978; MORRISON; LEE, 1979; OHMAE, 1978).
A década de 1980 marca uma mudança de foco da área de

estratégia, saindo do planejamento e do portfólio para uma maior
ênfase na competição, e, nesse contexto, o termo “vantagem
competitiva” torna-se mais frequente (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006).
A publicação do livro de Michael Porter (1985), Vantagem

Competitiva, consagra o emprego do termo entre consultores e
66
acadêmicos. De maneira geral, a vantagem competitiva assume uma

posição central no pensamento estratégico como principal objetivo
de pesquisa (REED; DEFILLIPPI,1990). O Quadro 4 identifica
algumas definições do termo vantagem competitiva.
QUADRO 4 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE VANTAGEM COMPETITIVA

Autor Definição
“Procura identificar propriedades específicas e combi-
Ansoff (1965, p. 93) nações individuais de produtos e mercados que dão à
empresa uma forte posição concorrencial”.
Hofer e Schendel, “Posições únicas que uma organização desenvolve vis-
à-vis de seus competidores por meio de seu padrão de
(1978, p. 25) implantação de recursos e / ou escopo de decisões”.
“É aquela que oferece a oportunidade de rentabilidade
sustentada em relação aos concorrentes, em vez de
South (1981, p. 17) uma circunstância na qual os lucros são capturados por
empresas com posições semelhantes lutando por vol-
ume e market-share”.
“Surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa
é capaz de criar para seus compradores, valor este que
excede o custo da empresa em criá-lo. Valor é o que os
compradores estão dispostos a pagar, e valor superior
(Porter, 1985, p. 3). provém da oferta de preços inferiores aos dos concor-
rentes para benefícios equivalentes ou o fornecimento
de benefícios únicos que mais do que compensam um
preço superior. Existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva: liderança de custos e diferenciação”.
“Uma empresa tem uma vantagem competitiva se for
capaz de criar mais valor econômico do que o concor-
rente marginal (breakeven) em seu mercado de pro-
Peteraf e Barney (2003, duto. O valor econômico criado por uma empresa no
p. 314) decurso da prestação de um bem ou um serviço é a
diferença entre os benefícios percebidos pelos compra-
dores ao adquirirem o bem e o custo econômico para
a empresa”. (
“Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada
Hanson et al. (2013, ocorre quando uma empresa implementa uma estraté-
gia de criação de valor da qual outras empresas são
p. 5) incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são
custosos de imitar”.
FONTE: Adaptado de Brito e Brito (2012, p. 363-364)
67
A elaboração de estratégias competitivas diferenciadas, segundo SLACK et

al. (2013), compete às unidades de negócios, as quais estabelecem sua missão e
objetivos individuais, bem como a definição de como pretende competir em seus
mercados. A estratégia neste nível orienta o negócio em um ambiente que consiste
em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também devem estar em
consonância com as estratégias corporativas.
Assim, as organizações devem fazer uma boa análise de si mesmas, de

seus concorrentes, da estrutura do mercado em que atuam e do ambiente de
competição que possam operar de forma eficaz, preservando sua participação de
mercado e conquistando seus objetivos e metas (PETERAF; BARNEY, 2003).
Miles et al. (1978) desenvolveu quatro categorias de estratégia competitiva,

que diferenciam as organizações diante das estratégias e do ambiente, para
resolver o problema empreendedor (escolha de domínio de produto e mercado),
de engenharia (escolha de sistemas técnicos) e administrativo (estrutura e
processo organizacional) (GIMENEZ et al., 1999). Segundo Miles et al. (1978),
cada organização possui uma configuração de tecnologia, estrutura e processo,
que coexiste com a estratégia mercadológica adotada. As quatro categorias de
estratégia competitiva são apresentadas no Quadro 5.
QUADRO 5 – CATEGORIAS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Estratégia Descrição
Mantém um ambiente estável por meio da produção de apenas
um conjunto de produtos e ou serviços direcionados a um seg-
Defensora
mento estreito do mercado e seu sucesso deriva da forma de
servir eficientemente esse mercado.
Está envolvida em um ambiente mais dinâmico em busca de
inovação, novos produtos e oportunidades de mercado. Para
Prospectora
essa estratégia, a inovação pode ser até mais importante que
uma alta rentabilidade.
Combina aspectos do prospector e do defensor, tentando di-
Analisadora minuir o risco e aumentar a oportunidade de lucro e mantendo
um equilíbrio entre ambas.
Ajusta-se ao mercado, respondendo às mudanças ambientais e
Reativa
incertezas, com um baixo desempenho
FONTE: Adaptado de Miles et al. (1978) e Gimenez et al. (1999)
Na visão de Coutinho e Ferraz (2002), as estratégias competitivas das

organizações decorrem da gestão eficiente de três fatores:
a) Fatores internos a organização: estão envolvidos no ambiente interno

da organização, principalmente, aqueles relacionados aos níveis de
competência e que acabam sofrendo influência direta no processo de
decisão, com a possibilidade de serem controlados ou alterados no andar
68
destas ações. As áreas contempladas nesta perspectiva são: gestão,

tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
b) Fatores estruturais (setoriais): ligados ao ambiente externo da
organização, como as variações de demanda e oferta no mercado.
Nesses fatores, a influência da organização pode ficar limitada pelas
ações da concorrência, características dos mercados consumidores
e configuração do próprio mercado que a organização atua, tais como
grau de verticalização e diversificação setorial.
c) Fatores sistêmicos: são os fatores macroeconômicos, políticos
institucionais, legais, regulatórios, infraestruturas, sociais e internacionais.
Deve-se considerar neste caso que apesar da organização ser mera
observadora do cenário, sua avaliação e posterior adequação é que
constitui o elemento essencial para o adequado posicionamento
estratégico e ações futuras.
A Figura 7 mostra a modelagem das estratégias de competitividade,

demonstrando a influência dos fatores internos à organização e os fatores
sistêmicos impactando na sua configuração, no seu mercado e ainda na estrutura
concorrencial existente.
FIGURA 7 – FATORES INTERNOS, ESTRUTURAIS E SISTÊMICOS
FONTE: Adaptado de Coutinho e Ferraz (2002, p. 20)
Coutinho e Ferraz (2002) mencionam que os fatores sistêmicos proporcionam

um caráter mais genérico nas estratégias competitivas na forma e na intensidade
com que influenciam a competitividade nos distintos setores.
De acordo com Porter (2004), a gestão de uma organização deve se dedicar

a estratégias competitivas genéricas para gerar uma vantagem competitiva
sustentável. Porter (1990) apresenta três estratégias genéricas possíveis:
69
liderança pelo custo; a diferenciação; e o enfoque. O Quadro 6 retrata as três

estratégias competitivas genéricas.
QUADRO 6 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Realiza suas atividades de modo a tornar-se o produtor de
baixo custo no segmento em que atua, podendo oferecer
Liderança pelo produtos ou serviços a preços mais competitivos. Assim, a
custo organização que almeja essa modalidade de estratégia com-
petitiva deve ser ou a líder de custo no setor em que está
inserida ou seguir de perto a líder.
Diferencia seus produtos por meio da exploração de uma
(ou mais) característica(s) não explorada(s) por seus con-
correntes, e que são valorizadas pelos compradores, procu-
rando, portanto, ser única em sua indústria. Os modos de
diferenciação variam de organização para organização. A
diferenciação pode basear-se em alguns atributos relacio-
nados com o próprio produto, com o sistema de entrega
Diferenciação dos produtos, com os métodos de marketing, entre outros
fatores. Assim, a estética do produto, a confiabilidade do pro-
duto, rapidez no processamento e nas entregas, imagem da
marca e assistência técnica são alguns dos fatores estratégi-
cos de diferenciação. Como consequência da escolha por
uma estratégia de diferenciação, uma organização poderá
ser “recompensada” através de um preço adicional cobrado
dos compradores (preço-prêmio).
Baseia-se na premissa de que uma organização é capaz de
atender seu objetivo estratégico num escopo estreito (a fina-
lidade, o propósito que foi estabelecido como meta final), de
forma mais efetiva ou eficiente do que seus concorrentes que
atuam em escopo amplo. Assim, uma organização alcança a
diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de um
Enfoque segmento-alvo ou custos mais baixos na obtenção desse
segmento, ou ambos. A estratégia de enfoque tem duas
variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. At-
ravés do enfoque no custo, uma organização persegue uma
vantagem competitiva de custo, enquanto, pelo enfoque na
diferenciação, uma empresa busca a diferenciação, ambos
relacionados com o segmento-alvo escolhido.
FONTE: Adaptado de Porter (1990)
70
Em 1980, Michael Porter lançou o livro Competitive strategy

(Estratégia competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva
como as ações ofensivas e defensivas de uma organização para
criar uma posição sustentável dentro do seu ramo industrial, ações
que são uma resposta às cinco forças competitivas (Rivalidade entre
concorrentes; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de
negociação dos clientes; Ameaça de produtos entrantes; e Ameaça
de produtos substitutos) que o autor indicou como determinantes
da natureza e grau de competição que cerca uma organização
(MORAIS, 2008).
Cada uma das estratégias genéricas apresentadas constitui uma maneira

diferente para a geração e suporte de uma vantagem competitiva, devendo a
organização, sob a orientação da opção estratégica competitiva adotada, atuar
sobre toda a cadeia de valor do produto. Como são diferentes, essas estratégias
demandam diferentes qualificações e exigências, muitas vezes excludentes,
e que comumente se traduzem em estrutura e cultura organizacionais distintas
(ALBUQUERQUE; SILVA, 2002).
Naturalmente cada estratégia genérica tem suas peculiaridades.

Contudo, todas elas têm uma meta em comum, que é a criação de valor para
os compradores que estão dispostos a pagar por aquele produto e ou serviço
valorados (ALBUQUERQUE; SILVA, 2002).
O produto e ou serviço ofertado é um elemento central na estratégia

competitiva, posto que é por meio dele que a organização gera valor para o
cliente. O desenvolvimento de novos produtos e ou serviços tem por propósito
a satisfação e necessidades claramente existentes ou latentes (KOTLER, 1998).
Segundo Irigaray et al. (2006), um produto pode ser tanto algo tangível como um
bem, quanto intangível como um serviço, ou seja, tudo o que possa ser precificado
pode ser considerado um produto.
Compreender que a concorrência tem seu próprio ciclo de vida ligado a

evolução do mercado de referência do produto e ou serviço e gerenciá-la de
maneira eficaz é uma oportunidade única de atuar estrategicamente para obter
a vantagem competitiva pretendida sobre os demais competidores (LEITÃO;
CELESTINO; LIMA, 2001). Desta forma, pode-se dizer que as etapas desse ciclo
de vida (Figura 8) ocorrem da seguinte forma:
71
FIGURA 8 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO E OU SERVIÇO
FONTE: Adaptado de Levitt (1990) e Irigaray et al. (2006)
A organização na etapa do Desenvolvimento encontra e desenvolve

estratégias a fim de compreender a concorrência. O desenvolvimento do produto
e ou serviço deve ser planejado, lançado, passar por uma fase de crescimento até
atingir a maturidade, até ser retirado do mercado quando suas vendas diminuem
ou adaptado para então reiniciar um novo ciclo de vida.
Na etapa Embrionária, os atributos do negócio praticamente não existem

devido à desconfiança do consumidor na estabilidade do negócio e na cautela ao
efetuar compras maiores. As vendas crescem lentamente nesta etapa, devido aos
elevados gastos de introdução do produto e ou serviço ofertado, o qual deverá
superar a atual concorrência ou outros negócios que sirvam à necessidade do
cliente.
Em uma expansão relativamente natural, a etapa de Crescimento da

concorrência é notória nas condições em que o produto e ou serviço tem
rápida aceitação e se encontra validado pelo consumidor, sendo suportado
por mensagens publicitárias adequadas, gerando, assim, um volume maior de
vendas, um crescimento maior da receita e o desenvolvimento da concorrência no
nível da distribuição do produto.
Via de regra, na etapa de Maturidade, os investimentos em marketing

aumentam devido a forte concorrência e ao número elevado de clientes, da
mesma maneira que direciona a diferenciação de produto e ou serviço e também
a reintegração do capital investido. Nesta etapa, existe a tendência de os preços
caírem, resultando na saída de muitos concorrentes do negócio e também quando
de eventuais recessões econômicas.
72
Na etapa final, no Declínio da competição, poucas organizações mantêm-

se no negócio. As vendas, os lucros e os esforços promocionais propendem
a redução. O produto e ou serviço antigo agora é o tema de pesquisa e
desenvolvimento (SLACK et al., 2013).
As necessidades do ser humano sofrem poucas variações em sua essência,

entretanto a inovação tecnológica muda a forma de satisfazê-las. O ciclo
tecnológico cada vez mais curto tem levado a uma redução contínua do ciclo
de vida dos produtos e serviços e intensificando a concorrência, principalmente
naqueles em que há mais tecnologia empregada (ZYGMUNT, 2008).
2.3 ESTRATÉGIA FUNCIONAIS

A estratégia funcional abarca atividades desenvolvidas em nível gerencial
referentes às áreas operativas chave do negócio. Cada área operativa
(operações, marketing, finanças, recursos humanos, sistemas da informação,
entre outras) deve cooperar com os resultados da organização (unidade de
negócio) (CASTRO; STADLER; PACHECO, 2004). Em relação à estratégia
competitiva da organização, a estratégia funcional é mais limitada, uma vez que
compreende apenas as áreas operativas, entretanto, detém um número maior
de particularidades e trabalha com horizonte de planejamento de curto prazo
(MORAES; FLORÊNCIO; OMAKI, 2001).
As contribuições das áreas operativas determinam as estratégias funcionais,

ou seja, as estratégias das funções organizacionais de uma unidade de negócios.
Nesse caso, a estratégia competitiva atuaria como um elemento integrador entre
as diferentes áreas operativas do negócio, e a estratégia funcional deve suportar
a conquista e a manutenção da vantagem competitiva desejada (SANTOS;
GOHR, 2010).
Por isso, cada área operativa tem sua real importância e características
específicas na composição global do negócio apesar de desenvolver atividades
distintas, a atuação de cada área deve acontecer sob efeito sinérgico, ou seja,
todas convergindo a um só objetivo (ERDEM; ERDEM, 2011). A seguir, serão
relatadas algumas características estratégicas relativas as áreas operativas
essenciais que compõem uma organização (Quadro 7).
73
QUADRO 7 – CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS OPERATIVAS
Área operativa Descrição

Adequa os produtos e ou serviços às premissas do
mercado consumidor, estabelecem preços a serem
Marketing
praticados e onde e quando comercializar e ou pro-
mover produtos e ou serviços.
Define a aquisição e distribuição de capital e gerencia
o capital de giro e os investimentos da organização,
Financeira
por intermédio de ações de curto, médio e longo pra-
zos.
Retrata os objetivos e as metas organizacionais e
Produção preparam a função produção para adicionar competi-
tividade e desempenho de longo prazo ao negócio.
Detalha a aquisição e o uso de tecnologias internas
ou externas, favorecendo o atendimento das neces-
Tecnológicas sidades e expectativas dos clientes para superar a
concorrência e, por conseguinte, obter vantagem com-
petitiva.
Estabelece bases no intuito de evitar a obsolescência
Pesquisa e Desenvolvi- de seus produtos, serviços e processos operativos,
recorrendo a área de pesquisa e desenvolvimento at-
mento ravés do gerenciamento de projetos de curto, médio e
longo prazos.
Gerencia as relações sociais na organização, para
obter um clima organizacional produtivo e harmonioso,
constituindo assim empatia, colaboração e o alinha-
Recursos Humanos mento de objetivos estratégicos da organização. Re-
sponsável por gerir os macroprocessos de captação,
retenção, desenvolvimento, contrato de trabalho e am-
biente de trabalho.
FONTE: Adaptado de Guolo e Paris (2015)
É importante ressaltar que as estratégias funcionais não excluem a visão

dos processos organizacionais. Sempre existe o risco de negligenciar as
atividades horizontais (isto é, os processos organizacionais) à medida que
cada área operativa define suas próprias estratégias funcionais (verticais). É
essencial que cada área operativa contribua para os objetivos dos processos que
cruzam horizontalmente as diferentes operações organizacionais; entretanto, é
necessário que os processos estejam alinhados com a estratégia competitiva do
negócio. Evidentemente, isso requer um profundo conhecimento dos processos
organizacionais e das interfaces entre as áreas operativas, além de uma boa dose
de gestão (SANTOS; GORH, 2010).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as estratégias funcionais

devem integrar e gerenciar as diferentes áreas operativas da organização e suas
inter-relações, para que estas deem suporte na busca de vantagem competitiva.
74
Segundo os autores, qualquer modificação em uma área operativa fatalmente

afetará o modus operandi das demais áreas operativas.
Sobretudo no segmento industrial, as estratégias funcionais mais utilizados

são: de produção/operações, de finanças, de marketing e de recursos humanos
(SHARMA; FISHER, 1997). No Quadro 8, serão apresentadas algumas
estratégias funcionais:
QUADRO 8 – ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

- Trata da “importância relativa dos objetivos de de-
sempenho para a produção. Isto é influenciado pelos
grupos de clientes específicos da organização, pelas
atividades de seus concorrentes e pela etapa em que
se encontra seus produtos e serviços em seu ciclo
de vida” (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
Produção/Operações 2018, p. 84).
- Busca pela excelência em custos, qualidade, rapi-

dez, confiabilidade, flexibilidade dos produtos ou
serviços, flexibilidade no mix ou composto de produ-
tos e flexibilidade no volume e ou na entrega (SLACK
et al., 2013)
- Busca assegurar para a organização uma gestão
financeira eficiente, com objetivo de reduzir os custos
e ampliar a lucratividade (HOJI, 2017).
- Monitora das atividades financeiras da organização;

Financeira o processo de tomada de decisões de investimentos,
considerando a relação de risco e retorno dos capitais
investidos; e, o processo de tomada de decisões de
financiamentos, a curto ou longo prazo (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000).
- Posicionar a organização, produto e ou serviço na
mente do consumidor, traçando caminhos que agreg-
Marketing uem valor ao cliente, para mantê-lo fiel à organização;
orientar as ações voltadas ao planejamento estratégi-
co do negócio (KOTLER; KELLER, 2019).
- Alocar o capital intelectual necessário nas diferentes
posições organizacionais, com base nas estratégias
da organização (JOIA, 2001).
Recursos Humanos
- “Definir antecipadamente a força de trabalho e talen-
tos humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura” (CHIAVENATO, 2020, p. 78).
Para uma melhor compreensão das estratégias funcionais, com base nos
estudos de Moraes, Florêncio e Omaki (2001), apresenta-se a Figura 9 com uma
síntese das quatro áreas operativas essenciais e suas principais estratégias
funcionais.
75
FIGURA 9 – SÍNTESE DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
FONTE: Adaptado de Moraes, Florêncio e Omaki (2001)
2.4 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

(PRODUÇÃO)
A estratégia de operações, também conhecida como estratégia de produção
ou manufatura, está no centro das decisões relacionadas à gestão de operações
de uma organização, seja de manufatura ou de serviços (SANTOS; GORH, 2010).
Na década de 1970, a comunidade acadêmica e os profissionais de mercado

começaram a direcionar suas atenções para o papel estratégico das operações
e sua ligação com as estratégias corporativas e competitivas da organização. O
estímulo inicial para o desenvolvimento da área de estratégia de operações veio
com o trabalho de Skinner (1969).
A função de operações era habitualmente vista nas organizações perante um

papel preponderantemente técnico, subestimando a contribuição das operações
para a conquista dos objetivos estratégicos. A decisões relacionadas com as
operações deveriam estar alinhadas com a estratégia competitiva, complementado
o elo faltante na estratégia organizacional (SKINNER, 1969).
De acordo com Hayes et al. (2007, p.33), a estratégia de operações “é um

conjunto de objetivos, políticas e restrições autoimpostas que conjuntamente
descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os
recursos investidos nas operações, de forma a melhor cumprir (e possivelmente
redefinir) sua missão”.
Slack e Lewis (2003, p.15) definem a estratégia de operações como um

“padrão total de decisões que moldam as capacitações de longo prazo de qualquer
76
operação e sua contribuição para a estratégia global por meio da conciliação dos
requisitos de mercado com os recursos das operações”.
Uma estratégia de operações pode ser definida, segundo Bourne et al.

(2002, p.11), como “um padrão de decisões, estruturais e infraestruturais, que
determinam a capacitação de um sistema de produção e especificam como ele irá
operar para satisfazer um conjunto de objetivos operacionais que são consistentes
com os objetivos gerais do negócio”.
Independentemente das diferentes abordagens adotadas pelos autores em

relação a definição de estratégia de operações, destaca-se Slack, Brandon-Jones
e Johnston (2018), os quais reúnem as diferentes abordagens da estratégia de
operações em quatro perspectivas (Figura 10): perspectiva top-down (de cima
para baixo), perspectiva bottom-up (de baixo para cima), perspectiva dos recursos
das operações e perspectiva das exigências do mercado.
FIGURA 10 – QUATRO PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
FONTE: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 89)
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) afirmam que isoladamente nenhuma

das quatro perspectivas é suficiente para fornecer um panorama geral do que
vem a ser a estratégia de operações. Na verdade, a estratégia de operações pode
ser entendida de um modo mais abrangente quando são consideradas as quatro
perspectivas em conjunto.
As estratégias de operações, analisadas sob a perspectiva da consistência

interna e externa, pode ser analisada perante o enfoque de duas escolas de
pensamento fundamentais: a visão orientada pelo mercado e a visão baseada em
recursos (SANTOS; GORH, 2010).
77
a) Visão orientada pelo mercado: parte do princípio que a estratégia é

função dos requisitos do mercado. É como se a estratégia fosse guiada
de “fora para dentro”, ou seja, as características do ambiente em que a
organização estivesse inserida determinariam a estratégia;
b) Visão baseada em recursos: é guiada de “dentro para fora”, tendo como
objetivo principal o desenvolvimento de competências que garantam
uma vantagem competitiva sustentável. O foco está em desenvolver e
explorar os recursos operacionais singulares de uma organização a fim
de mudar as regras da competição.
Para Hill (1999) as estratégias de operações podem contribuir para a evolução

da vantagem competitiva de uma organização de duas formas importantes: a)
proporcionando processos de produção que conferem à organização uma
vantagem distinta no mercado; b) oferecendo suporte para que a organização
possa atender, melhor que a concorrência, aos critérios de desempenho
requisitados pelo mercado. Na mesma perspectiva, Slack, Brandon-Jones e
Johnston (2018) apresenta três papéis importantes para o papel estratégico
desenvolvido pela área de operações (Figura 11).
FIGURA 11 – CONTRIBUIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

PARA ESTRATÉGIA CORPORATIVA
FONTE: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
Nem todas as organizações, segundo Santos e Gorh (2010), reconhecem

o papel estratégico das operações para a competitividade organizacional.
Consequentemente, pode-se considerar que o grau relativo de contribuição da
estratégica de operações pode variar de uma organização para outra.
Hayes e Wheelwright (1984) classificam o papel estratégico da área de

operações através de quatro estágios, para constatar a importância que está área
78
exerce sob uma organização. O Quadro 9 expõem os 4 estágios de evolução do

papel estratégico das operações.
QUADRO 9 – PAPEL ESTRATÉGICO DAS OPERAÇÕES

Estágio Descrição
As operações têm o objetivo de apenas minimizar quais-
quer impactos negativos que possam surgir nos proces-
Estágio 1
sos produtivos, exercendo um papel reativo. Assim, as
operações são vistas como um “mal necessário”, sem
Neutralidade Interna
contribuir efetivamente para o sucesso competitivo da
organização.
Estágio 2 As operações seguem a prática usual do segmento onde
atua, buscando ao menos uma equiparação com as orga-
Neutralidade Externa nizações concorrentes.
Estágio 3 As operações fornecem um apoio consistente para a es-
tratégia competitiva do negócio, além de exercer o papel
Apoio interno de implementação da estratégia.
As operações procuram, além de apoiar a estratégia com-
Estágio 4
petitiva, guiar de forma proativa o desenvolvimento de
competências que resultarão em uma vantagem competiti-
Apoio externo
va sustentável.
FONTE: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1984)
Quais são os componentes mais importantes de uma estratégia de

operações?
a) As prioridades ou dimensões competitivas: são as prioridades da

função de operações definidas de acordo com a estratégia competitiva e
com as competências acumuladas na função.
b) As áreas de decisão ou categorias de decisão: são as principais áreas
de decisão incluídas na operação e que irão estabelecer a configuração
(e eventuais modificações) do sistema operativo de acordo com as
prioridades escolhidas a curto, médio e longo prazos.
c) Os processos de negócios na operação: os conjuntos de sequências
de atividades que atravessam a função de operação e que também
devem ser avaliados no processo de planejamento estratégico, pois,
como as áreas de decisão, têm impacto importante no funcionamento e
desempenho do sistema operativo (ALVES FILHO; NOGUEIRA; BENTO,
2011).
De uma forma geral, o conteúdo da estratégia de operações pode ser

considerado como um resultado da interação entre as prioridades competitivas e
os diferentes tipos de decisões estratégicas no âmbito das operações (SANTOS,
2006; HAYES et al., 2007).
Dessa interação, surge um conjunto de conceitos que constituem a essência

da estratégia de operações, tais como: Produção enxuta (Lean Production),
79
reengenharia de processos (Business Process Reengineering), redução de

pessoal ou redução de custos (Downsizing) e gestão da qualidade total (Total
Quality Management – TQM) são exemplos de conceitos estratégicos mais
amplos que afetam diferentes funções na organização. No Quadro 10 são
apresentados uma síntese dos conceitos que constituem a essência da estratégia
de operações.
QUADRO 10 – CONCEITOS QUE CONSTITUEM A ESSÊNCIA DA

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Conceito Descrição
É uma metodologia de linha de montagem desen-
volvida originalmente
para a Toyota. Também é conhecida como sistema

Toyota de produção ou produção Just in Time. Os
princípios da produção enxuta são também referidos
como gestão enxuta ou pensamento enxuto. Ao en-
Produção enxuta genheiro Taiichi Ohno é creditado o desenvolvimento
dos princípios da produção enxuta após a Segunda
Guerra Mundial. Sua filosofia incidiu sobre a elim-
inação de perdas, capacitação dos trabalhadores,
redução de estoques e melhoria da produtividade
(OHNO, 1997; SHAH; WARD, 2002; WOMACKE
JONES, 2004; LIKER, 2005).
É a análise e o redesenho de fluxos de trabalho
dentro e entre as organizações, a fim de otimizar os
processos de ponta a ponta e automatizar tarefas
sem valor agregado. O conceito foi introduzido pela
primeira vez em 1990, no artigo de Michael Hammer
veiculado na Harvard Business Review, e recebeu
maior atenção alguns anos depois, quando Hammer
Reengenharia de proces-
e James Champy publicaram o livro Reengenharia
sos
da Corporação. Os autores promoveram a ideia de
que, por vezes, um redesign radical e uma reorga-
nização da empresa são necessários para reduzir
os custos e aumentar a qualidade do serviço e que
a tecnologia da informação é o elemento essencial
para que essa mudança aconteça (KETTINGER;
TENG, 1993; GROVER et al., 1995).
É a redução do número de funcionários na folha
de pagamento operacional. Alguns usuários dis-
tinguem downsizing de dispensa: downsizing busca
a redução de escala permanente, ao passo que
na dispensa a intenção é uma redução de escala
Redução de pessoal ou temporária na qual os funcionários podem ser recon-
redução de custos tratados mais tarde. As organizações utilizam várias
técnicas de redução de efetivos, incluindo incentivos
à demissão voluntária e transferência para as orga-
nizações subsidiárias. Mas a técnica mais comum é
simplesmente cessar a contratação de determinado
número de pessoas (CASCIO, 1993).
80
É uma abordagem abrangente e estruturada para

a gestão organizacional, que visa melhorar a qual-
idade dos produtos e serviços por meio de aper-
feiçoamentos contínuos em resposta ao feedback
constante. Requisitos podem ser definidos separa-
damente para determinada organização ou podem
estar em aderência aos padrões estabelecidos,
Gestão da qualidade total como a organização internacional para ISO 9000,
série de normalização. A TQM pode ser aplicada a
qualquer tipo de organização; foi originada no setor
manufatureiro e, desde então, tem sido adaptada
para uso em quase todo tipo de organização que
se possa imaginar, incluindo escolas, manutenção
de estradas, gestão hoteleira e igrejas etc. (TALHA,
2004; PRAJOGO; SOHAL, 2006).
Tais conceitos usualmente são acompanhados por um conjunto específico

de ferramentas para implementar a estratégia. Para que a organização seja bem-
sucedida e realize uma implementação eficaz das estratégias de operações,
faz-se necessário que as diferentes estratégias e áreas operativas do negócio
trabalhem de forma harmônica.
Livro: Sincronismo Organizacional

Autor: Paulo Sérgio Sanches Rocha e Alan Melo Marinho de
Albuquerque
Editora: Saraiva
Sinopse: O propósito deste livro é oferecer ao leitor instrumentos

e ferramentas de fácil utilização, mas com um nível de profundidade
sufi ciente para a análise e o redesenho dos processos e do trabalho
das pessoas nas organizações, visando seu alinhamento com a
estratégia do negócio. O livro está estruturado em duas partes. Na
Primeira Parte – Capítulos de 1 a 4 –, são dedicados à apresentação
da abordagem conceitual do Sincronismo Organizacional. A
Segunda Parte –Capítulos 5 a 12 –, apresentam detalhadamente
as ferramentas analíticas para a obtenção do Sincronismo
Organizacional por meio do redesenho dos componentes críticos das
organizações –Estratégia, Processos e Pessoas – e da construção
de um Sistema de Indicadores de Desempenho Integrado.
81
3 GESTÃO DO FLUXO OPERACIONAL

As funções de operações responsáveis pela transformação dos recursos de
capital, material e humano em bens e serviços de maior valor constituem a base
do sistema econômico de uma nação (MONKS, 1987).
Contemporaneamente, as atividades de operações estão baseadas em

modernas técnicas de transformação, asseguradas na utilização de tecnologias
inovadoras cada vez mais presentes no dia a dia das organizações, contribuíram
para o ingresso da manufatura numa era de automação sem precedentes
(TURNER; CASE; NAZEMTZ, 1993).
Percebe-se ainda, uma efervescência nos modelos operacionais imposto

pelas novas condições mercadológicas, especialmente, pela globalização da
economia. Com o advento da globalização da economia, constatou-se uma maior
integração entre os países, conjunto de países ou entre continentes, com queda
de barreiras comerciais e, à vista disso, acirradas disputas entre organizações
concorrentes, modificando, portanto, as relações operativas (QUEZADO, 1999).
Nesse sentindo, a gestão do fluxo operacional tornou-se elemento

fundamental nos sistemas produtivos. Esse fluxo é fortemente influenciado pelo
tipo de negócio da organização, ou seja, pelo ambiente em que seu negócio está
inserido.
De acordo com Kim e Lee (1993), a gestão do fluxo operacional deve levar
em consideração a flexibilidade e a complexidade dos sistemas produtivos na
manufatura de bens e serviços. Os sistemas produtivos podem ser categorizados
em quatro sistemas: intermitente, concorrente, degenerado e contínuo, conforme
especificado no Quadro 11.
QUADRO 11 – CATEGORIZAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

Sistema Descrição
O fluxo produtivo transcorre conforme as especifi-
cações do cliente, sendo os preferidos de organi-
zações cuja prioridade competitiva é a flexibilidade.
Seus roteiros, equipamentos e equipe são flexíveis,
Intermitente
tanto em termos de volume, quanto de variedade de
produtos. Não utilizam recursos de maneira con-
tínua, portanto, seu rateio de custo pode ser menos
favorável do que outras situações.
82
Neste sistema é comum e disseminado o uso de tec-

nologias complexas no que tange a conhecimento,
automação e integração; estando aptos a produzir
pequenos volumes e uma grande variedade. Estes
sistemas são pioneiros no uso de novas tecnologias
como Manufatura Assistida por Computador (Com-
puter Aided Manufacturing), engenharia simultânea,
Concorrente
internet das coisas (Internet of Things), manufatura
responsiva, de forma a incorporarem os avanços da
Manufatura 4.0 com maior rapidez. Um grande trunfo
competitivo deste tipo de sistema é sua capacidade
de atender a prioridade competitiva da flexibilidade
com eficiência operativa, ou seja, uma melhor gestão
do fluxo operacional.
Representa sistemas produtivos de bens e serviços
pouco competitivos, pois não adotam tecnologias
Degenerado significativas em seus processos, investem pouco,
além de possuírem gestão do trabalho e de custos
pouco elaboradas.
Neste caso, o foco é a produção de grandes vol-
umes, sendo indicado para situações com prioridade
competitivas de custos, pois a utilização dos ativos é
Contínuo
contínua. Também existe aqui, um campo fértil para
automação e integração dos sistemas com os recur-
sos transformadores.
FONTE: Adaptado de Kim e Lee (1993, p. 6-7)
A sobrevivência das organizações está diretamente conectada à

competitividade e à produtividade destas comparadas a de seus concorrentes.
Em razão disso, as organizações buscam estar sempre aperfeiçoando o seu
fluxo operacional por intermédio de seus processos e reduzindo os custos de
operações, fatores críticos para êxito de qualquer negócio. As organizações, da
mesma forma, buscam retirar o máximo de rendimento dos recursos disponíveis,
tal como realizar novos investimento para ampliar seu market share (OLIVEIRA,
2007).
Para o bom desempenho de operações da organização, faz-se necessário

identificar os gargalos do fluxo operativo, eliminando-os, transferindo-os para
outro ponto, ou implementando métodos e melhorias (GUERREIRO, 1999), que
propiciem o aumento da qualidade e da produtividade; a implantação de sistemas
flexíveis de produção; a diminuição do tempo de inovação de produtos; o aumento
da variedade dos produtos; redução do tamanho dos lotes de produção; aumento
da taxa de utilização de máquinas, equipamentos e mão de obra; redução
no tempo do ciclo de produção e, principalmente, a economia dos recursos
produtivos, cada vez mais escassos (CHENG; SILVA; LIMA, 1994; VIRGÍNIA
SILVA, D. I. A. S.; SCHIAVO, 2015).
83
Martins e Laugeni (2015) mencionam a relevância de um fluxo operacional

gerido de maneira eficaz, principalmente devido as limitações operativas
(gargalos), onde determinadas etapas do processo produtivo podem operar
em capacidade máxima, enquanto outras não, reduzindo assim a capacidade
operativa da organização.
A gestão do fluxo operacional não é uma atividade corriqueira, pois

tem impacto direto sobre o desempenho de operações e do próprio negócio
(MOREIRA, 2014). Assim sendo, Moreira (2014) propõe alguns fatores essenciais
que contribuem com para a gestão eficaz do fluxo operacional (Quadro 12).
QUADRO 12 – FATORES QUE INFLUENCIAM NA GESTÃO DO FLUXO OPERACIONAL
Fator Descrição
A definição do tamanho da unidade operativa é essencial.

Ao projetá-la, deve-se avaliar a possibilidade para futuras
expansões, assim é possível adiar a mudança de local
para novas instalações. Quando a organização deve optar
por uma decisão entre contar com uma grande unidade
versus duas ou três unidades menores, deve-se ter em
mente que as unidades maiores custam, proporcional-
mente, mais barato. Além disso, até certo ponto as uni-
dades maiores podem proporcionar economias de escala,
já que o custo fixo se dilui entre um volume maior de itens
produzidos, impactando diretamente nos custos unitários.
Por outro lado, as unidades maiores apresentam como
desvantagens:
a) tendência a se envolverem com muitas operações, tare-

fas, produtos e ou serviços diferentes, perdendo eficiência
relativa; e
Instalações b) possibilidade de incorrerem com custos de controle e
administrativos maiores, anulando ou até mesmo rever-
tendo os efeitos das economias de escala. Nesse caso, a
unidade pode proporcionar deseconomias de escala.
84
Geralmente, quanto maior a variedade do portfólio que uma

organização oferece, menor é o volume produtivo. O efeito
volume-variedade se dá, principalmente, porque produtos rela-
tivamente padronizados permitem a padronização de métodos
e materiais, o que reduz o tempo de operação, logo, é possível
produzir uma quantidade maior. Quando a variedade aumenta,
naturalmente, consome-se mais tempo com a preparação de
máquinas. Ou seja, maior variedade significa tempos de setup
Composição maiores, o que reduz a capacidade operativa. Esta variável
do portfólio deve ser cuidadosamente avaliada no momento da construção
de bens e ou das unidades produtivas e da aquisição de máquinas e eq-
serviços uipamentos. O mesmo acontece nas operações de serviços,
ainda que os serviços estejam menos suscetíveis ao grau de
padronização com o qual alguns produtos podem apresentar.
Este, inclusive, é o fato pelo qual o setor de serviços é menos
produtivo do que o setor industrial. Ainda assim, há bons
exemplos de operações de serviços que se beneficiam do
volume e de um grau maior de padronização, como é o caso
dos restaurantes fast food e das operações bancárias autom-
atizadas.
A maneira como os fluxos operativos são desenhados resul-
tarão em maior ou menor exploração da capacidade e em
maior ou menor custo operacional. Alguns produtos (e es-
Projeto do pro-
pecialmente serviços) podem exigir uma intensidade maior
cesso
do uso da força de trabalho enquanto outros proporcionam
maior produtividade e menor custo com investimentos em au-
tomação (capital).
Consideradas constantes a quantidade e a composição de re-
cursos técnicos e tecnológicos, o tamanho e o perfil do quadro
de pessoal podem aumentar a capacidade operativa. O capital
humano pode ser aperfeiçoado por meio de investimentos em
Humano treinamento e com o aumento da experiência dos funcionários.
A motivação também interfere, ainda que indiretamente, na
capacidade, a que se atribui: à satisfação com a organização,
com o ambiente de trabalho, com o conteúdo do trabalho, com
o nível salarial e benefícios.
A gestão dos fatores relacionados à rotina de trabalho dos
setores operativos da organização pode conduzir a melhoria
do fluxo operacional e ao aumento da capacidade operativa.
O gerenciamento da capacidade de processamento dos eq-
uipamentos (e dos gargalos), de problemas na importação de
máquinas e de insumos, da qualidade dos insumos e do pro-
Operativo
duto acabado, da inspeção de qualidade das matérias primas
e dos produtos, dos programas de manutenção de máquinas,
equipamentos e instalações constitui atividades e desafios do
dia a dia da área de todo o fluxo operacional que, quando bem
realizado, leva ao melhor aproveitamento da capacidade oper-
ativa.
85
A alteração de variáveis externas pode influenciar o fluxo

operacional e consequentemente a capacidade operativa,
às vezes até de forma mais significativa do que os fatores in-
ternos. A necessidade de implementar padrões de qualidade
cada vez mais robustos pode acabar se constituindo como
Externos
uma barreira para uma maior exploração da capacidade oper-
ativa. Além disso, atender a uma nova regulamentação ou leg-
islação pode restringir as operações por um período de tempo
como, por exemplo, a necessidade de atendimento a uma
regulação ambiental.
FONTE: Adaptado de Moreira (2014, p. 138-150)
De acordo com Rivera e Chen (2007), todo o processo de operações

associado ao uso de recursos pode ser observado no mapeamento do fluxo
operacional. Para fazer o mapeamento, é necessário seguir o fluxo operacional,
observando suas peculiaridades, as agregações com que cada operação contribui
(ou não), bem como o tempo em que o produto permanece em cada uma delas.
Conheça alguns aspectos que podem diferenciar os ambientes de negócio, e

que tem influenciado as operações do negócio e consequentemente a gestão do
fluxo operacional (Figura 12).
FIGURA 12 – ALGUNS ASPECTOS QUE DIFERENCIAM OS AMBIENTES DE NEGÓCIO
FONTE: Adaptado de Paris (2006)
Neste contexto, o desenvolvimento e a utilização de novos modelos

de manufatura, que buscam mais diversidade e personalização de bens e
ou serviços, tornou-se uma necessidade constante para a gestão do fluxo
operacional, considerado como uma forma eficiente de redução dos custos, do
acompanhamento das movimentações de materiais e pessoas, assim como da
identificação de forças e fraquezas na cadeia produtiva (KACH et al., 2014).
86
Os novos modelos de manufatura favorecem a utilização do sistema

produtivo “customizado”, em oposição à produção “padronizada”. No formato
customizado, o cliente pode montar seu produto diferenciando-o dos outros a
partir de opções previamente estudadas pelo fornecedor. Essa forma oferece
maior nível de adequabilidade ao cliente. Entretanto, o modelo padronizado não
oferece diferenças entre os produtos oferecidos, pois trabalha com fundamentos
do sistema de produção empurrada (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
2018).
Você sabe o que é a gestão por demanda?
A gestão da demanda é um conjunto de atividades e processos

que visa integrar áreas multifuncionais para permear as organizações
com informações das demandas dos consumidores ou clientes e
suas necessidades, diferente de uma simples previsão de vendas
(MILESKI, 2007).
Segundo Mello e Alcantara (2012), o objetivo da gestão da

demanda é “entender, influenciar e gerenciar a demanda dos
consumidores, alcançando uma resposta rápida em toda a cadeia
de suprimento”. Ao focalizar a gestão da demanda para entender e
influenciar o mercado, é possível cadenciar a produção, os estoques
e a distribuição das organizações, dessa maneira diminui-se os
custos e aperfeiçoa-se a gestão do fluxo operacional e a distribuição
dos bens e serviços até os clientes.
Para conseguir uma boa gestão de demanda, é necessário

entender dois tipos de comércio, em especial: o B2C (Business to
Consumer) ou vendas diretas ao consumidor, são basicamente as
atividades varejistas, e crescentemente um grande exemplo de B2C
são os e-commerces; e o B2B (Business to Business), um tipo de
comercio entre duas empresas (PACHECO, 2007).
87
A gestão do fluxo operacional deve estar inserida nas estratégias de

operações que, por sua vez, é parte do planejamento de negócios. Portanto, os
objetivos almejados na gestão do fluxo operacional devem estar alinhados com
as metas globais da organização (DIAS, 2015). Para Slack, Brandon-Jones e
Johnston (2018), o fluxo operacional deve ser gerido e equacionado, tanto nos
níveis estratégico, tático e operacional, de forma consolidada e coerente. As
decisões sobre a capacidade operativa são de extrema importância, uma vez que
que afetam diretamente o fluxo operacional e por consequência o desempenho do
negócio.
Livro: Indústria 4.0: Princípios básicos, aplicabilidade e

implantação na área Industrial
Autor: Paulo Samuel de Almeida
Editora: Érica
Sinopse: Nos últimos anos, em especial no final da década de

2010, um novo modelo de indústria começou a ser desenvolvido, com
base na preferência do cliente, na produção enxuta, no cuidado com
o meio ambiente e no controle remoto de todo o processo produtivo,
que ganharam prioridade e tornaram-se fundamentais para que a
indústria ganhasse competitividade. A partir dessa inovação, teve
início à Quarta Revolução Industrial, conhecida como Indústria
4.0, hoje uma tendência mundial. O livro contempla os conceitos
fundamentais e os pilares da I4.0 para que estudantes e profissionais
da área de manufatura, engenharia e qualidade tenham uma fonte
de consulta para auxiliar na implantação e no gerenciamento de uma
organização com base nos conceitos da Indústria 4.0.
4 PROJETO NAS OPERAÇÕES DO

NEGÓCIO
O projeto é parte integrante de quase todos os processos e produção de bens
e ou serviços, e a conscientização de sua importância e a introdução de critérios
formais para seu controle e melhoria têm tido um desenvolvimento proeminente.
Para as organizações garantirem a qualidade de seus bens e ou serviços é
88
extremamente necessário o controle de seus projetos e, consequentemente, de

seus produtos (SILVA; BA; NICOLAU, 2015).
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) definem um projeto como um

conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos,
proposto para perseguir uma meta definida com base em um conjunto definido
de recursos. Um projeto envolve ainda uma série de atividades relacionadas
e, normalmente, requer um período de tempo considerável para ser executado
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
De acordo com Shtub, Bard e Globerson (1994, p. 12), um projeto pode

ser caracterizado como “um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas de início e término”, ou seja,
o projeto possui um ciclo de vida definido, e é empreendido para o “alcance de
um determinado objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos”.
Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande

escala, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades
relativamente grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e
tipicamente envolvem interações entre diferentes partes de uma organização.
Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado final, que
normalmente é definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resultado
de suas atividades (DIAS, 2015).
Muitos podem ser os exemplos de projetos nas organizações. Vejamos

alguns:
A construção de uma nova unidade de negócio (planta fabril).

O desenvolvimento de um novo produto (bem e ou serviço).
A seleção e o projeto de manufatura.
A seleção e o projeto do processo de serviço.
A implantação de um novo ERP (Enterprise Resource Planning).
Para planejar e controlar um projeto, a organização por intermédio de um

sponsor de projeto precisa idealizar um modelo que descreva a sua complexidade
e projetá-lo adiante no tempo para assegurar-se de que vai atingir suas metas. O
modelo de projeto (seu plano) pode então, ser usado para checar o progresso à
medida que o conjunto real ocorre (controle de projeto) (KERZNER, 2015).
89
Sponsor de projeto é uma pessoa com interesse num

projeto e que irá viabilizar a sua execução ao garantir os recursos
organizacionais necessários. É normalmente um gerente executivo
ou diretor da organização quem tem a responsabilidade geral sobre o
projeto (KERZNER, 2015).
Um projeto tem marcos bem-definidos, como a data de início e a de

finalização. Geralmente o término do projeto ocorre quando os objetivos e as
metas são atingidos, e esses resultados dependem da aprovação das partes
interessadas. Porém, em alguns casos, as metas previamente estabelecidas não
são alcançadas e, mesmo assim, ocorre a conclusão do projeto em virtude da
alteração do escopo do projeto do produto (KEELING, 2017).
Na Figura 13, serão apresentadas cinco características que identificam um

projeto, estabelecidas de acordo com segundo Cleland e Ireland (2000).
FIGURA 13 – ALGUMAS CARACTERÍSTICAS QUE IDENTIFICAM UM PROJETO
FONTE: Adaptado de Cleland e Ireland (2010)
Qualquer organização dispõe de produtos (bem e ou serviço) para atender às

necessidades de seus clientes. Seu sucesso está diretamente relacionado à sua
capacidade de satisfazer e até mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes.
Os bens e serviços são o cartão de apresentação da organização e, é por meio
deles que os clientes identificam a organização, logo, o desenvolvimento contínuo
90
de projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a

posição competitiva da organização (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
2018).
De forma simplificada, Pinheiro de Lima (2001) estabelece um framework

(Figura 14) que determina o processo de um projeto organizacional fundamentado
em uma concepção estratégica baseada em competências requeridas para o
projeto e define também os seus domínio e áreas.
Você sabe para que serve um framework conceitual?
O framework conceitual deve evidenciar os principais conceitos

e construtos adotados na pesquisa e as relações entre eles. Essa
construção deve se dar em formato de texto, mas pode ser auxiliada
por um desenho ou por quadro esquemático. O importante a notar
aqui é que o framework conceitual indica ao leitor em que conceitos
a pesquisa se baseia, de que modo ela deve ser lida, com quais
pesquisas anteriores ela dialoga e quais aspectos do fenômeno
estão sendo analisados (AZEVEDO, 2016).
FIGURA 14 – FRAMEWORK DE UM PROJETO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Pinheiro de Lima (2001)
Assim, o projeto de bens e ou serviços adquire elevada relevância no

ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser um elemento básico de
91
vantagem competitiva e é responsável por definir características como custo e

qualidade (DIAS, 2015).
A finalidade de um projeto é viabilizar um produto que necessite de melhoria

ou de novo conceito, e isso pode ser observado em todas as áreas de negócios.
Essa validação é fundamental para a vida do produto dentro das organizações.
O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho,
extremamente dinâmico, que pode contar com especialistas nos mais variados
áreas do conhecimento (MARTINS; LAUGENI, 2015).
Normalmente, um projeto de produto obedece a seguinte ordenação/

sequência introdutória dentro das organizações (Quadro 13):
QUADRO 13 – SEQUÊNCIA INTRODUTÓRIA DE UM PROJETO DE PRODUTO
Área Descrição
Identifica as necessidades do mercado e estabelece os
requisitos necessários para o desenvolvimento do produto.
Com o resultado das pesquisas de mercado, o departa-
Marketing mento de marketing emite o documento específico sobre o
processo para o desenvolvimento de produto, registrando
os requisitos necessários para esse desenvolvimento, bem
como as normas vigentes a serem adotadas.
Desenvolve o projeto especificando as características
técnicas necessárias para o atendimento dos requisitos
mercadológicos, bem como, estabelece especificações
técnicas, elabora lista de peças e desenhos, desenvolve
Engenharia
embalagem realizando testes de engenharia, realiza liber-
ação, submete amostras (protótipo a testes de otimização),
emite laudo de liberação de fabricação e realiza análise de
primeiras amostras.
Desenvolve o(s) fornecedor(es) do produto e certifica-se do
Compras e Quali- atendimento aos requisitos especificados, avalia a capaci-
dade do fornecedor atender às necessidades do cliente,
dade elabora estudo de viabilidade técnica, plano de ensaio e
programa de testes.
Fabrica o produto conforme especificações e procedimen-
Produção
tos estabelecidos.
FONTE: Adaptado de Guolo e Paris (2015, p. 90)
Desenvolver novos produtos é um desafio constante, no mundo em

transformação em que vivemos a organização que não se antecipar às
necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, está
condenada ao desaparecimento (MARTINS; LAUGENI, 2015).
Para desenvolver o conceito de um produto é necessário, primeiramente,

entender a real necessidade do cliente, saber interpretar sua visão, seu desejo, seu
sonho, transformando essa solicitação em um projeto bem-definido, estruturado,
92
capaz de satisfazer as metas e os objetivos previamente estabelecidos. Após essa

fase, deve-se definir as atividades, colocá-las em uma sequência lógica e correta,
realizar uma previsão dos recursos e do tempo necessário para conclusão das
tarefas. Além de conhecer e definir as entradas, ferramentas, técnicas e saídas
de cada fase (VALLE, 2014).
A Figura 15 apresenta as principais etapas de um projeto de produto.
FIGURA 15 – ETAPAS DE UM PROJETO DE PRODUTO
O processo de desenvolver o conceito do produto é a fase primordial para

o planejamento de qualquer produto ou processo, pois é nessa etapa que se
elabora o método e a sequência de atividades, define-se as respectivas funções
e aplicações dentro de determinado sistema. Nesse momento são analisadas as
formas diferentes de processar determinado produto com o menor esforço e com
o maior resultado possível (KEELING, 2017).
O projeto preliminar disponibilizar a primeira versão do que será incluído no

produto ou nos componentes, na sequência e na quantidade necessária. Como os
processos receberão os insumos para realizar a transformação da matéria-prima
em produto acabado com as especificações solicitadas pelo cliente, é necessário
realizar a padronização e a documentação da forma de processamento de um
determinado produto, a fim de minimizar os desvios. Essa sistemática visa mostrar
93
o fluxo de materiais, pessoas ou informações por meio da operação produtiva,

bem como identificar as diferentes atividades que ocorrem durante o processo
(BAXTER, 2011).
O Quadro 14 apresenta os tipos mais comuns de documentação de projeto

de processo.
QUADRO 14 – DOCUMENTAÇÃO DE PROJETO DE PROCESSO
Documentação Descrição
Identificam os principais elementos de um pro-
cesso. Nada mais é do que um fluxograma que
Diagramas de fluxo simples
identificam as decisões chave no processo e as
implicações de cada decisão.
Fornecem mais informações sobre as atividades
envolvidas no processo, incluindo uma descrição
Folhas de roteiros
da atividade e as ferramentas ou equipamentos
necessários.
Documenta o fluxo e as diversas atividades por
Diagramas de fluxo de pro-
meio de diferentes símbolos para identificar os
cesso
vários tipos de atividades.
A estrutura de processamento de clientes é um
método que visa representar especificamente
Estrutura de processamento os fluxos dos clientes ao identificar algumas das
do cliente atividades chave que podem ocorrer durante o
“processamento” de clientes através da oper-
ação.
A análise e a melhoria do projeto têm como finalidade considerar o projeto

preliminar e verificar se pode sofrer alterações com o objetivo de melhorá-lo,
antes que o produto ou componente seja iniciado no processo fabril e de série
(BAXTER, 2011). Dessa forma, verifica-se se o projeto preliminar pode ser feito
de uma forma melhor, mais simples, com menor custo e com menor lead time,
sem impactar na qualidade final descrita nas especificações técnicas do produto
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas

ferramentas são de grande importância, em função do potencial de contribuição
na solução de problemas em fases iniciais e também na tradução dos anseios do
consumidor. Apresentaremos na Figura 16 duas ferramentas que podem auxiliar
nos processos de desenvolvimento de produtos.
94
FIGURA 16 – FERRAMENTAS AUXILIARES
FONTE: Adaptado de Souza e Miguel (2017) e Ferreira et al. (2017)
A prototipagem e projeto final consiste em transformar a ideia do projeto – que

até então estava no papel – em produto físico, ou seja, um protótipo que possa ser
testado. Os protótipos podem ser desde maquetes, um modelo reduzido, ou até
simulações em computador. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas
condições como, por exemplo, de sua robustez, resistência dos materiais, grau de
sua aceitação pelo mercado etc. Geralmente, é feito também um delineamento de
experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situações
previamente estabelecidas (VOLPATO, 2017).
Protótipos de serviços podem compreender simulações em computador, mas

também a implementação real do serviço em uma escala-piloto. Muitas empresas
de varejo realizam testes-piloto de novos serviços em um pequeno número de
lojas para avaliar a reação dos clientes (DIAS, 2015).
O protótipo pode ser testado por meio de bancas ou de

simulações computacionais, tais como Catia, Solid Works e CAD
(Computer-Aided Design), os quais permitem as simulações de
produtos em computador no qual seu desempenho pode ser testado
com um alto grau de exatidão, sem testes práticos nem maiores
recursos.
95
O projeto de processo é fundamental para o gerenciamento de qualidade

de um produto ou processo, e deve ser planejado e direcionado para atender
a todas as etapas e fases de manufatura do produto. A atividade de um projeto
se inicia com o planejamento de um determinado produto ou processo e finaliza
com especificações técnicas e definições claras do produto (SLACK; BRANDON-
JONES; JOHNSTON, 2018).
O projeto de processo propõe alternativas para atender às necessidades

dos clientes traduzidos em um produto final. Projeto de processo e projeto de
produto têm características semelhantes, ambos influenciam um ao outro.
Sua característica principal é assegurar que o desempenho do processo seja
satisfatório às partes interessadas (COSTA; CIPOLLA, 2016).
Vamos conhecer alguns fatores que são impactados pelo projeto de processo
(Figura 17).
FIGURA 17 – FATORES IMPACTADOS PELO PROJETO DE PROCESSO
Para Neumann e Scalice (2015), existem diferentes tipos de projetos de

processo na manufatura. Cada tipo de manufatura implica uma forma diferente
de organizar as atividades das operações com diferentes características de
volume e variedade. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) os principais
tipos de processos são: Processo por projeto; Processo de jobbing; Processo em
lotes; Processo de produção em massa; e Processo contínuo. Em geral, são as
características de volume e a variedade de processo que ditam o tipo de projeto
de processo para manufatura, conforme evidenciado na Figura 18.
96
FIGURA 18 – TIPOS DE PROCESSO POR VARIEDADE E VOLUME
FONTE: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009)
Ao analisarmos um processo produtivo de qualquer organização, é possível

visualizar que seus processos estão relacionados desde o recebimento de
matéria-prima do fornecedor até o envio das peças ao cliente final, ou seja, a
empresa não é autossuficiente, isto é, não produz tudo que vai consumir (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Isso significa que as organizações, para produzirem, precisam ter parcerias

de negócios com outras empresas ou fornecedores que oferecerão produtos
acabados ou matéria-prima para um novo produto (MARTINS; LAUGENI,
2015). Da mesma forma, as organizações só vão produzir se tiverem clientes
que necessitem dos produtos por elas ofertados. Ou seja, as organizações têm
uma rede de ligação entre si, participando de uma cadeia que permeia o fluxo de
fornecedores e clientes de um determinado projeto (MOREIRA, 2014).
O projeto de organização do trabalho tem papel fundamental para a gestão

de operações, pois, muitas vezes, quando se debate o processo operativo, fala-
se, em essência, a respeito de máquinas modernas e tecnologia, mas não sobre
o ser humano, sobre a pessoa envolvida nessa máquina ou nesse processo, fator
muito importante para um projeto eficiente e robusto Com a busca frequente de
melhoria e eliminação dos desperdícios, as organizações passam por adaptações
97
e evoluções constantes. Dessa forma, o projeto de trabalho também passou por

diversas mudanças, como a divisão do trabalho, administração científica e lógica,
ergonomia, abordagem comportamental das pessoas, empowerment e trabalho
de equipe (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O empowerment proporciona ferramentas que auxiliam os

colaboradores a atingirem de uma forma estruturada o sucesso
de suas atividades, pois descentralizar poderes sugere uma
maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa
(RODRIGUES; SANTOS, 2001).
Livro: Introdução ao Projeto de Produtos

Autor: Widomar Pereira Carpes Júnior
Editora: Bookman
Sinopse: Introdução ao projeto de produtos apresenta

desde os conceitos mais básicos, como a definição de projeto,
até uma metodologia de projeto com todas as etapas necessárias
ao desenvolvimento de produtos. São abordados requisitos
fundamentais como funcionalidade, operacionalidade, ergonomia e
sustentabilidade. Por meio deste texto, escrito em uma linguagem
clara e concisa, você terá contato com os principais tópicos do
design de produtos, começará suas primeiras discussões e formará
as primeiras opiniões sobre as questões de projeto.
1 - Estratégia é um conceito dinâmico e abrangente, o que

possibilita um amplo conjunto de definições para o termo. De
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o conjunto
total de definições pode ser dividido em cinco significados
genéricos para estratégia. Defina quais são os cinco significados
genéricos para estratégia de acordo com os autores?
98
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Q2 - Quais são os quatro focos de análise utilizados no

método SWOT?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Q3 - Para melhor compreender a formulação, implementação e

monitoramento de uma estratégia, Santos e Gohr (2010) indicam
a necessidade de compreender a existência de três níveis
estratégicos. Identifique quais são os três níveis estratégicos
definidos pelo autor e descreva-os?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Q4 - De acordo com Kim e Lee (1993), a gestão do fluxo

operacional deve levar em consideração a flexibilidade e a
complexidade dos sistemas produtivos na manufatura de bens
e serviços. Segundo o autor os sistemas produtivos podem ser
categorizados em quatro sistemas. Identifique quais são os
quatro sistemas produtivos?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Q5 - Para conseguir uma boa gestão de demanda, segundo

Pacheco (2007), é necessário entender dois tipos de comercio
em especial. Identifique quais são os dois tipos de comércio
definidos pelo autor e descreva-os?
R:_____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________
99
6 - Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos,

algumas ferramentas são de grande importância em função do
potencial de contribuição na solução de problemas em fases
iniciais e também na tradução dos anseios do consumidor.
Identifique quais são os dois tipos de ferramentas e descreva-as?
R:_____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________
Finalizamos nosso segundo capítulo de estudo sobre a Gestão de Operações
e Processos. Neste segundo capítulo, compreendemos um pouco mais sobre
a concepção do campo de conhecimento das estratégias gerenciais, fluxos
operativos e operacionalização de projetos no dia a dia das organizações.
Pudemos observar de forma suscinta a origem e a definição do termo

estratégia e que as estratégias organizacionais devem ser efetivamente
delineadas dentro da organização e, em seguida, validadas e implementadas de
forma eficiente, permeando toda a organização.
Conhecemos que a estratégia é conceito capaz de abranger múltiplos

aspectos, ou seja, que se aperfeiçoa no decorrer do tempo, com certa dependência
das áreas de negócios a qual está inserida (POÇAS, 2015) e para melhor
compreender a formulação, implementação e monitoramento de uma estratégia,
existem de três níveis estratégicos: estratégia corporativa, estratégia competitiva
(ou da unidade de negócios) e estratégia funcional (SANTOS; GOHR, 2010).
Estudamos que com o advento da globalização da economia, a queda

de barreiras comerciais acirrou a disputas entre organizações concorrentes,
modificando, portanto, as relações operativas (QUEZADO, 1999) e, à vista disso,
a gestão do fluxo operacional tornou-se elemento fundamental nos sistemas
produtivos, fortemente influenciado pelo ambiente em que seu negócio está
inserido.
100
Enfim, identificamos que o projeto é parte integrante de quase todos os

processos e produção de bens e ou serviços, e a conscientização de sua
importância e a introdução de critérios formais para seu controle e melhoria têm
tido um desenvolvimento proeminente (SILVA; BA; NICOLAU, 2015).
A partir dos conceitos apreendidos, no próximo capítulo iremos estabelecer

discussões sobre os Fundamentos da Qualidade, Gerenciamento de Processos e
Desempenho Organizacional.
Bons estudos e até o próximo capítulo.
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111
112
C APÍTULO 3
GESTÃO DA QUALIDADE E MELHORIAS

• Compreender o princípio de negócios que envolve a excelência de produtos,

serviços e processos organizacionais.
• Entender os fundamentos básicos da qualidade.
• Identificar a otimização dos resultados por meio da melhoria dos processos.
• Reconhecer os processos de acompanhamento da performance organizacional.
114
Capítulo 3 GESTÃO DA QUALIDADE E MELHORIAS
Caros(a) acadêmicos(a), chegamos ao último capítulo de nosso livro didático
sobre a Gestão de Operações e Processos. Neste Capítulo 3, você compreenderá
os fundamentos da qualidade, bem como o gerenciamento de processos e o
desempenho organizacional. Destaca-se a possibilidade de você fazer uma
conexão com os dois capítulos anteriores no que se refere aos conceitos gerais
sobre a relevância da gestão de operações e processos como uma importante
estratégia para colaborar positivamente com a produtividade, qualidade dos
produtos e serviços, fazendo parte de um processo que compreende uma série
de ações relacionadas ao negócio, abrangendo todas as áreas e processos
organizacionais.
Em nenhum momento da história da humanidade se abordaram as temáticas

qualidade e produtividade como nos dias atuais. Isso ocorre devido à constante
evolução do mundo moderno e essencialmente ao frenético e constante
desenvolvimento da tecnologia (MACHADO, 2012).
A gestão da qualidade tem evoluído ao longo do tempo e se torna- mais

compreensível se analisarmos a forma como ela tem sido compreendida e
utilizada no decorrer dos anos nas organizações consideradas líderes mundiais
em seus segmentos de atuação (LOBO, 2020).
A gestão da qualidade é vista hoje tanto no meio acadêmico como empresarial,

como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade,
deixando de ser considerada somente como um conceito relacionado apenas
a aspectos técnicos, e passa a ser considerada também como um aspecto
mercadológico (CARPINETTI, 2017).
Essa importância da gestão da qualidade decorre de um longo processo de

evolução do conceito e da prática de gestão da qualidade. Aquelas organizações
que implementam programas de gestão de qualidade se utilizam das informações
e ferramentas para identificar pontos fracos, falhas, áreas de melhoria e pontos
fortes. Isso permite que as empresas tenham a capacidade de estabelecer
padrões, fazer os ajustes necessários e oferecer maior valor global para sua base
de clientes (GUOLO; PARIS, 2015).
A gestão da qualidade é um princípio de negócio que garante a excelência

em produtos e serviços e processos das organizações. Nesse sentido, a busca
por soluções eficazes levou as organizações a rever suas estruturas, passando
a arquitetá-las não mais a partir de atividades a serem executas, mas sob o
115
ponto de vista do cliente, ocorrendo, assim, a alteração do foco administrativo do

fluxo de trabalho de áreas funcionais para processos de negócio da organização
(SORDI, 2017).
O esforço constante das organizações pelo alcance de seus objetivos

estratégicos tem originado uma preocupação constante em aperfeiçoar seus
processos de negócio, tornando possível tanto o alinhamento de visão entre
as áreas estratégicas e as funcionais quanto o aumento da capacidade das
organizações para responder às mudanças do ambiente competitivo (SANTOS;
SANTANA; ALVES, 2012).
As organizações precisam estabelecer processos de negócio que apoiem

suas estratégias, o que, por sua vez, podem originar melhorias de longo
prazo, ampliando a produtividade e minimizando perdas, ações consideradas
fundamentais para garantir o desempenho organizacional pretendido (COSTA,
2018).
A gestão do desempenho organizacional, do ponto de vista de processos

de negócio, pode ser considerada como um ciclo combinado de gestão e de
processos analíticos, suportados por diferentes tecnologias direcionadas por
variadas métricas financeiras e operacionais, desenvolvendo e otimizando a
execução das estratégias e garantindo assim os melhores resultados (FROLICK;
ARIYACHANDRA, 2006; GROSSWIELE; ROGLINGER; FRIEDL, 2013).
Iniciaremos agora nossa jornada do conhecimento!
Bons estudos!
2 FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
A qualidade é um tema muito presente na história das organizações, e
para melhor compreendê-la é necessário conhecer um pouco da evolução de
sua história para conceber uma percepção mais ampla do momento atual dos
sistemas produtivos.
Os critérios de qualidade já eram adotados pelos artesões, pois atendiam

seus clientes, tentavam compreender e atender suas necessidades e produziam
sob medida, ou seja, participavam desde a concepção até o pós-venda. Os
artesões se utilizavam de conceitos bastante modernos de gestão, como atender
as necessidades do cliente, o mesmo utilizava conceitos ainda mais importantes
para a área de qualidade, como conformidade, especificação e confiabilidade.
Nesse período, o foco do controle da qualidade estava no produto e não no
116
processo, e o próprio artesão era responsável pela inspeção e controle de todos

os produtos (MARTINELLI, 2009).
A ordem produtiva com foco na customização e não na padronização

perdurou até o final do século XIX, no qual se montavam veículos atendendo às
necessidades de cada um de seus clientes (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Com o advento da Revolução Industrial, criou-se uma nova ordem produtiva,

o foco era a padronização e produção em larga escala e não mais a customização.
O trabalho nessa época era dividido em frações menores, repetidas diversas vezes
ao longo da jornada laboral, onde os operadores não mais planejavam ou criavam,
somente produziam e eram inspecionados em seus trabalhos. Esse processo
atribuiu maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de
fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (MENEGUELLO; DECCA,
2019).
De acordo com Marshall Jr. et al. (2014, p.22), o “controle da qualidade

limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação
pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora das
responsabilidades do departamento de inspeção”.
Você sabia?
O controle de qualidade como disciplina teve sua origem

nos Estados Unidos na década de 1920 e limitava-se a controlar
a produção de itens defeituosos nos processos de manufatura
industrial. A determinação de um ritmo de trabalho acelerado e o
desenvolvimento contínuo de seus métodos, aliados à necessidade
de índices de produção altíssimos, provocaram uma degradação
substancial nos níveis de qualidade. Com vistas à minimização
desses efeitos, foram criados os setores de controle de qualidade
que passaram a agrupar todos os inspetores de qualidade que
antes trabalhavam nas várias áreas produtivas e internalizavam uma
postura funcional inerentemente corretiva. Suas atividades eram
restritas à contagem de produtos, separação dos produtos ruins e
segregação dos defeituosos (GUOLO; PARIS, 2015, p.136).
117
Escrito por Walter Shewhart, no ano de 1931, o artigo Economic control of

quality of manufactured product agregou às discussões sobre o tema qualidade
um certo caráter científico, pois apresentou os primeiros métodos de controle de
qualidade, utilizando-se procedimentos estatísticos. Surge então a disciplina do
controle estatístico da qualidade, baseada no controle de processos, uma vez
que ao estruturar organizadamente as atividades envolvidas naquele processo,
torna-se mais fácil e eficaz para seu controle, monitoramento e aperfeiçoamento
(MARTINELLI, 2009). O surgimento das primeiras técnicas de controle estatístico
de processo (CEP), os primeiros gráficos de controle foram desenvolvidos por
Walter Shewhart quando trabalhava no Bell Laboratories na década de 1920, do
século XX (SHEWHART, 1938).
Dando início a uma nova fase, o controle estatístico da qualidade foi adotado
pela inspeção como um instrumento poderoso para controlar não conformidades
na produção. Com a redução dos custos de inspeção e a melhoria da qualidade,
que geravam menor número de defeitos a serem corrigidos, os trabalhadores
tornaram-se mais produtivos (GUOLO; PARIS, 2015).
Após a II Guerra mundial, o Japão, na necessidade de se reconstruir,

iniciou um processo de revitalização industrial. Seus produtos tinham reputação
de péssima qualidade e para a indústria japonesa ser competitiva no mercado
internacional precisava oferecer produtos competitivos e com qualidade. Nesse
sentido, para que as empresas japonesas se aperfeiçoassem, os especialistas
americanos, Joseph Moses Juran, William Edwards Deming e Armand
Feigenbaum levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, iniciando um
grande movimento da qualidade naquele país (CAMARGO, 2011).
Na década de 1950, o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC –

Total Quality Control), formulado por Armand Feigenbaun, consistia em abordar
a qualidade desde o desenvolvimento do produto, envolvimento de todos os
funcionários e todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes,
nos processos de melhoria de qualidade, além de manter e aperfeiçoar técnicas já
desenvolvidas. O Controle da Qualidade Total e posteriormente o Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) fizeram com que
organizações japonesas se transformassem, na década de 1970, na grande
referência mundial em qualidade (FEIGENBAUM, 1994).
Com base nesse modelo de gestão da qualidade, no ano 1980 foi criada
a primeira versão da ISO 9000 pelo Comitê Técnico 176 (TC-176) da ISO
(International Organization for Standardization), lançada em 1987, direcionada à
padronização de métodos e procedimentos referentes à garantia da qualidade na
gestão de processos. O sistema se difundiu rapidamente, através da série ISO
9000 e se tornou a maior referência em padronização e garantia de qualidade do
118
mundo corporativo atual (CORREIA; MÉLO; MEDEIROS, 2006).
Com um enfoque estratégico, em 1987, nos Estados Unidos da América,

foi criado o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige a fim de promover a gestão
estratégica da qualidade nas organizações norte-americanas. No final de 1991, no
Brasil, foi criada a fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade para administrar
o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades a ele relacionadas . A partir
de 2004, seu posicionamento se voltou para a conscientização e disseminação
dos conceitos e fundamentos da excelência na gestão por meio dos critérios
de excelência. Em junho de 2005, passou a se chamar Fundação Nacional da
Qualidade (FERRARI; GRANDI; SAMPAIO, 2005).
A Fundação Nacional da Qualidade, por intermédio de seu Modelo de

Excelência da Gestão - MEG , não busca apenas tratar do atendimento total às
expectativas e necessidades do cliente, compreende também a imprescindibilidade
de satisfazer as necessidades e expectativas de todos que, de alguma forma,
interagem com a cadeia produtiva, ou seja, acionistas, funcionários, fornecedores,
sociedade e governo (Stakeholders). Além disso, o MEG trilha o caminho da
melhoria contínua, extremamente importante na busca incessante pelas melhores
práticas de gestão em todos os aspectos da organização, cuja meta é a excelência
na gestão empresarial (GUOLO; PARIS, 2015).
Gurus da Qualidade!
Ao longo da história, alguns pensadores se destacaram com

ideias inovadoras e teorias sobre a qualidade e a importância da
gestão da qualidade nas organizações. Dentre esses nomes, alguns
deixaram marcas que resumem a história da qualidade com grandes
contribuições. A Tabela 1 evidencia alguns gurus (pensadores) da
qualidade no decorrer na história.
TABELA 1 – GURUS DA QUALIDADE
Walter Andrew Shewhart William Edwards Deming

Criador do controle estatístico da qual- Consciência da importância da gerência
idade, em 1926; inspeção por amostr- no processo da qualidade; ciclo PDCA.
agem; utilização das chamadas cartas
de controle.
Philip Bayard Crosby Joseph Moses Juran
119
Qualidade = conformidade como re- Trilogia da qualidade: planejamento da

querimento (conformance to require- qualidade, controle da qualidade e mel-
ments); Efeito Zero (Zero Efects) = horia da qualidade.
fazer certo da primeira vez; Qualidade
é GRÁTIS.
Genichi Taguchi Armand Vallin Feigenbaum
Qualidade pertence ao estágio de Originou o conceito de Controle de
projeto do produto; desenvolvimento Qualidade Total; envolvimento de todas
do processo industrial; aplicação de as funções da empresa; custo da quali-
métodos estatísticos para melhoria do dade = custo de avaliação + prevenção
produto e do processo. + falhas.
Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa
Criador do sistema Poka-Yoke (a pro- Diagrama de causa-efeito ou “espinha
va de erro): defeitos são examinados, de peixe” (fishbone); círculos de con-
o sistema de produção é parado e um trole pela qualidade; envolvimento de
feedback imediato é dado, de forma toda a empresa com a qualidade, du-
que a causa raiz do problema seja rante todo o ciclo de vida do produto.
identificada e prevenida.
FONTE: Adaptado de Camargo (2008, p. 3)
A origem do termo é oriunda do latim qualitate, que significa propriedade,

atributo ou condição das coisas ou das pessoas que é capaz de distingui-las
das outras. De acordo com a American Society for Quality, a qualidade pode ser
definida como o grau até qual um conjunto de características inerentes satisfaz as
necessidades (MARTINELLI, 2009).
Para Oakland (1994, p.14) a “qualidade é muitas vezes empregada com

o significado de excelência de um produto ou serviço, suas necessidades e
expectativas”. A relação de consumo entre a organização e o mercado, entre os
quais existem cadeias de qualidade entre clientes e fornecedores, podem ser
quebradas a qualquer momento ou em qualquer ponto por algum interveniente
que não esteja atendendo os requisitos do cliente interno ou externo.
A qualidade jamais deve ser vista e entendida apenas sob o aspecto de

controle, mas no contexto amplo de gestão, a determinante influência da cultura
e hábitos de consumo direcionará a processos produtivos eficientes e a uma
organização competitiva (CAMARGO, 2011).
Como a qualidade é o conceito central de nossos estudos, vamos apresentar

a conceituação de diferentes autores (Quadro 1) em épocas distintas para obter
melhor compreensão do termo.
120
QUADRO 1 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

Conceito Autor
Qualidade é adequabilidade para o uso. Joseph Moses Juran
Possui qualidade o produto que satisfaz ao
Kaoru Ishikawa
cliente.
Qualidade é fazer certo a coisa certa, já na GESPUBLICA (Ministério de
primeira vez, com excelência no atendimento. Planejamento do Brasil)
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais
alto em vez de se contentar com o mal feito Barbara Wertheim Tuchman
ou fraudulento.
Qualidade refere-se às quantidades de atribu-
tos sem preço presentes em cada unidade do Keith B. Laffer
atributo com preço.
Na análise final de mercado, a qualidade de
um produto depende de até que ponto ele se
Alfred A. Kuehn
ajusta aos padrões das preferências do con-
sumidor.
Qualidade quer dizer conformidade com as
Philip Bayard Crosby
exigências.
Qualidade quer dizer o melhor para certas
condições do cliente. Essas condições são (a)
Armand Vallin Feigenbeum
o verdadeiro uso e (b) o preço de venda do
produto.
Qualidade é um grau de previsível de unifor-
midade, dependência, baixo custo e satis- Willian Edwards Deming
fação de mercado.
É o encontro do Estado e do setor produtivo
– que cumprem com eficiências suas missões
Programa Brasileiro de Quali-
– com a sociedade organizada – que também
dade e Produtividade (PBQP)
se sente responsável pelo desenvolvimento
do país.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2014, p. 15)
Apesar da complexidade do tema e conceitos dispares, partindo da

premissa que o conceito de qualidade é evolutivo ao longo do tempo, destaca-se
Garvin (2002), o qual propôs uma abordagem interessante para constituir uma
interrelação entre as épocas de transformação e aperfeiçoamento da qualidade. O
autor classifica a qualidade em quatro períodos: Inspeção; Controle Estatístico da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão da Qualidade. O Quadro 2 descreve
os quatro períodos da qualidade.
Vamos conhecer as principais características de cada um dos períodos!!!
121
122
Características Visão da Papel dos profis- Quem é o responsável
Ênfase Métodos
básicas Qualidade sionais da qualidade pela qualidade
Inspeção, classifi-
Um problema a Uniformidade do Instrumentos de O departamento
Inspeção cação, contagem,
ser resolvido. produto. medição. de inspeção.
avaliação e reparo.
Os departamentos de
Controle Uniformidade do Ferramentas Solução de problemas
Um problema a fabricação e engenharia
Estatístico do produto, com menos técnicas e es- e a aplicação de mét-
ser resolvido. (o controle de quali-
Processo inspeção. tatísticas. odos estatísticos.
dade).
Toda cadeia de fabri-
Todos os departamen-
cação, desde o proje-

Um problema Planejamento, tos, com a alta admin-
to até o mercado, e a
a ser resolvido, medição da qualidade istração se envolvendo
contribuição de todos Programas e
mas que é en- superficialmente no
Garantia da sistemas.
frentado proati- e desenvolvimento de planejamento e na ex-
Qualidade os grupos funcionais,
vamente. programas. ecução das diretrizes
para impedir falhas de
da qualidade.
qualidade.
Planejamento Estabelecimento de
QUADRO 2 – PERÍODOS DA QUALIDADE
Uma oportuni- estratégico, es- metas, educação e Todos na organização,
FONTE: Adaptado de Carvalho (2012, p. 7-8)

Gestão Total da dade de diferen- As necessidades de tabelecimento treinamentos, consul- com a alta adminis-
Qualidade ciação da con- mercado e do cliente. de objetivos e a toria a outros departa- tração exercendo forte
corrência. mobilização da mentos e desenvolvi- liderança.
organização. mento de programas.
Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 48), é possível classificar quatro

abordagens distintas para a qualidade:
a) Transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência inata e é absoluta

e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática.
b) Baseada no usuário: a qualidade é uma variável subjetiva. Produtos
de melhor qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores.
Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizem a
satisfação
c) Baseada na produção: a qualidade é uma variável precisa e mensurável,
oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Essa
abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficiência e não na eficácia.
d) Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura
dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-offs
qualidade versus preço. Essa abordagem dá ênfase à Engenharia/
Análise de Valor – EAV.
Com a evolução dos conceitos, a qualidade passou a ser estratégica para

as organizações, pois deixou de representar o diferencial para ser percebida
como uma condição de preexistência, um imperativo (MEZOMO, 2001) e,
consequentemente, a Gestão da Qualidade tem assumido o mesmo significado
(ROTHBARTH, 2011; MARSHALL Jr. et al., 2014).
Afinal, o que é gestão da qualidade? Vamos apresentar a construção do seu

conceito de maneira contextualizada. Desta forma, apresentaremos na Figura 1
cada palavra de maneira independente para você compreender o todo.
FIGURA 1 – CONCEITOS DAS PALAVRAS GESTÃO E QUALIDADE
FONTE: Santos (2008, p. 27) e Paladini (2019, p. 28)
123
Na percepção de Lima e Erdmann (2006, p.277), a Gestão da Qualidade

envolve a mobilização de “recursos institucionais para a construção de um
paradigma no qual desenvolvem-se rotinas, procedimentos, processos e
metodologias no sentido de satisfazer o cliente”.
A gestão da qualidade é um princípio de negócio que garante a excelência

em produtos, serviços e processos internos das empresas. Aquelas que
implementam programas de gestão de qualidade se utilizam das informações e
ferramentas para identificar pontos fracos, falhas, áreas de melhoria e pontos
fortes. Isso permite que as organizações tenham a capacidade de estabelecer
padrões, fazer os ajustes necessários e oferecer maior valor global para sua base
de clientes (ROCHA et al., 2014).
Carpinetti (2017) acrescenta que a gestão da qualidade trata de um processo

interativo de planejamento, ação e revisão que busca a melhoria contínua.
Ademais, fundamenta-se em princípios, tais como: melhoria contínua, abordagem
científica, visão de processos, liderança, comprometimento e envolvimento.
Paladini (2019, p.136 e 181) define a Gestão da Qualidade como “um

processo de definição, implantação e avaliação das políticas de qualidade”;
como “uma filosofia, um conjunto de métodos, melhoria contínua, um serviço (ao
consumidor e a clientes) e envolvimento da mão de obra”.
A Gestão da qualidade para Guolo e Paris (2015, p. 135), é um
conjunto de processos, políticas e ações que fundamentam a

tomada de decisões com base em informações, dados e fatos.
Considera o ambiente em que esses fatores estão inseridos,
focando resultados para as organizações e a satisfação de
todas as partes interessadas.
A qualidade está envolvida diretamente em todos os setores e processos

de uma organização e, conforme já comentamos, pode decidir os rumos da
organização e a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo
(MARTINELLI, 2009).
Ao considerar a qualidade como uma relação entre as organizações com

o mercado, torna-se possível a compreensão da qualidade como um fator
estratégico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafio da qualidade
é estabelecer um diferencial competitivo, para garantir que uma organização
sobreviva em meio a ambientes cada vez mais competitivos (MARTINELLI, 2009).
Vamos conhecer dez estratégias aplicadas à gestão da qualidade!
124
Camargo (2011) menciona que a estratégia aplicada à gestão da qualidade

é mais uma ferramenta, que irá orientá-lo, em busca da excelência, seja ela em
qual for seu foco de atuação. As dez estratégias estão destacadas no Quadro 3.
QUADRO 3 – ESTRATÉGIA APLICADA À GESTÃO DA QUALIDADE

Nº Estratégia
Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam plenamente as ne-
1
cessidades dos clientes
Garantir a sobrevivência da organização com a obtenção de lucro contín-
2
uo e crescente através dos resultados das ações de qualidade.
3 Identificar e priorizar a solução dos problemas.
4 Tomar decisões racionais baseadas em dados e fatos.
5 Organização gerenciada por processos e não por resultados.
Prevenção das causas dos problemas na origem. Evitar reincidência de
6
problemas.
7 Agrupar e focar nas causas principais, para resoluções ágeis e eficientes.
8 Respeito e motivação aos colaboradores.
O cliente é o ator principal. Eliminar defeitos dos produtos e serviços é
9
fundamental.
10 Estratégia da organização bem definida e a garantia de sua execução.
FONTE: Adaptado de Camargo (2011, p. 33)
A Gestão da qualidade adotada como estratégia pode ser considerada como

uma das maiores contribuições para a área de gestão de operações e processos
de uma organização, uma vez que é a grande responsável pela redução de
defeitos, redução de custos, aumento de produtividade, controle operacional,
redução de retrabalho, ou seja, está presente e influencia diretamente todas as
atividades da organização (MARSHALL Jr. et al., 2014).
Atender as exigências e requisitos de todos os grupos de interesses envoltos

com a organização, é uma das principais características da gestão da qualidade e,
para isso, é necessário a compreensão do ambiente que envolve a organização.
Significa dizer que compreender as relações entre organização, clientes,
fornecedores e sociedade é de fundamental importância para o estabelecimento
dos requisitos da qualidade (MACHADO, 2012).
As estratégias aplicadas à gestão da qualidade são consideradas evolutivas

e formuladas com base no conjunto de características imputadas aos produtos,
serviços e processos das organizações, utilizando ferramentas e metodologias da
qualidade para a própria gestão da organização (GUOLO; PARIS, 2015).
A gestão da qualidade utiliza ferramentas e metodologias em todas as

atividades de controle ligadas à agregação de valor para tratar variações
125
e os desvios de qualidade de processos, ou seja, de todos os processos que

influenciam diretamente na satisfação do cliente, visando à eliminação das causas
especiais e o controle das causas comuns (CARPINETTI, 2017). Os Quadros 4 e
5 identificam algumas ferramentas e metodologias da qualidade.
QUADRO 4 – ALGUMAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade
Ferramenta Conceito
Conhecida por checklist, trata-se de uma planil-
ha por meio da qual podem ser documentados
Folha de verificação os dados identificados nos levantamentos de
determinadas características de qualidade, so-
bre as quais se deseja manter controle.
Construído em forma de gráfico de barras que
apresenta a distribuição de frequência de in-
cidência de determinadas faixas de medidas.
Histograma
Tem como finalidade verificar a proximidade e
aderência com a curva de Gauss (distribuição
normal).
Permite a organização das informações, possi-
bilitando a identificação das possíveis causas
do problema. Foi desenvolvido em 1943 por
Diagrama de causa e efeito Ishikawa na Universidade de Tóquio, com obje-
tivo de mostrar que vários fatores poderiam ser
comuns entre si. Também conhecido como Dia-
grama de Ishikawa ou espinha de peixe.
Aplicado a análises e priorização dos aspectos
relevantes relacionadas à qualidade de um pro-
duto, visa à fácil visualização da estratificação
de várias causas ou características de defeitos.
Diagrama de Pareto É caracterizado por duas escalas laterais, nas
quais uma mede a unidade a ser analisada e a
outra mede a porcentagem acumulada. Os da-
dos devem figurar em ordem decrescente para
identificar a priorização.
Controla o processo produtivo por meio de con-
trole amostral. Via de regra, são trabalhadas
sempre duas cartas, nas quais geralmente na
Carta de controle
primeira controlam-se as médias obtidas e na
segunda controlam-se os desvios-padrão ou as
amplitudes.
Indica as atividades em ordem de execução. O
oblongo indica o
Fluxograma início e o fim de uma operação ou atividade, o
retângulo indica os itens de ação e o losango
indica os pontos de decisão.
126
Consiste em equacionar o problema, descre-

vendo-o por escrito, detalhando a forma como
ele é sentido naquele momento particular:
“Como afeta o processo? As pessoas? Que
5W2H
situação desagradável ele causa?” Com a mu-
dança ocorrida em resposta às perguntas, po-
demos utilizá-lo, também, como plano de ação
para implementação das soluções escolhidas.
Um processo de grupo em que os indivíduos
geram ideias de modo que pode ser caracter-
izado como livre de obstáculos, críticas ou se-
gundas intenções. Dos dois tipos de pensamen-
Brainstorming to humano, o criativo e o crítico, usualmente
predomina o último. Assim, o objetivo da sus-
pensão de julgamento é possibilitar a geração
de ideias, sobrepujando o pensamento de julgar
e criticar.
Parâmetros tomados para estabelecer priori-
dades na eliminação de problemas, especial-
mente se forem vários e relacionados entre si
Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência). Foi desen-
volvida com objetivo de orientar decisões mais
complexas, isto é, decisões que envolvem mui-
tas questões.
Método lógico e esquemático para avaliar a
probabilidade de um acidente resultante de
Análise da árvore de falhas
sequências, combinações e eventos de falha.
(FTA)
A FTA convencional é baseada em abordagem
probabilística.
FONTE: Adaptado de Possarle (2014) e Souza (2019)
Dentre as metodologias, podemos citar:
QUADRO 5 – ALGUMAS METODOLOGIAS DA QUALIDADE
Metodologias da Qualidade
Metodologias Conceito
Técnica de gestão que fornece um processo
Desdobramento da função conjuntivo visual para ajudar as equipes a con-
qualidade (QFD – Quality centrar-se nas necessidades dos clientes em
Function Deployment) todo o ciclo de desenvolvimento total de um
produto ou processo.
127
Analisa os riscos de ocorrências dos potenciais

de falhas. Ela começa com um fluxograma do
processo que mostra cada passo de fabricação
de um produto. Os modos de falha e as causas
Análise do modo e efeito de
potenciais para cada um dos passos do proces-
falha (FMEA – Failure Mode
so são identificados, seguidos pelos efeitos de
and Effects Analysis)
falhas para os usuários finais do produto. Os
riscos desses efeitos são então avaliados
em conformidade.
Conjunto de ferramentas de resolução de prob-
lemas úteis para alcançar a estabilidade do
Controle estatístico de proces-
processo e melhorar a capacidade por meio da
sos - CEP (SPC – Statistical
redução da variabilidade. O propósito principal
Process Control)
da implementação do SPC é detectar e reduzir
as variações para a estabilidade do processo.
FONTE: Adaptado de Possarle (2014) e Souza (2019)
A gestão da qualidade deve ser considerada com seriedade na organização,

principalmente pela alta administração, diretores e gerentes seniores. Esses
profissionais possuem poder de decisão estratégica e são os responsáveis por
definir as intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à gestão
da qualidade, formalmente expressas pela alta administração, originando-se nas
políticas de qualidade (MARTINELLI, 2009).
Em resumo, a gestão da qualidade é aplicável em qualquer tipo de

organização por se tratar de abordagem simples e bastante abrangente, que
objetiva a melhoria da competitividade por meio do aumento dos índices de
eficácia, eficiência e flexibilidade de uma organização. Isso se dá por meio de
planejamento, organização e compreensão de cada processo, envolvendo todas
as pessoas de todos os níveis da organização (GUOLO; PARIS, 2015).
Livro: Administração com Qualidade: Conhecimentos

Necessários Para a Gestão
Autor: Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Simone Aparecida
Canuto
Editora: Blucher
Sinopse: Este é um livro sobre a administração de empresas e

administração organizacional em geral que trata, com igualdade de
ênfase, a problemática da qualidade e produtividade essencial para
a competitividade das empresas. Tal abordagem se justifica por ser
hoje plenamente reconhecido que as administrações organizacional
128
e da qualidade praticamente se confundem sob o mesmo prisma

da busca da excelência e da sobrevivência organizacional. Com
esse propósito, o livro aborda dos primórdios da administração até
os modernos conceitos e complementos necessários ao arsenal do
esclarecido administrador. Trata-se de uma obra concebida para ser
usada como apoio didático a cursos de administração, engenharia
e ciências afins, como também por profissionais interessados em
dispor de um conjunto bastante completo de informações necessárias
ao estudante, professor, consultor e profissional moderno.
3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
As pressões crescentes e contínuas para melhoria de desempenho fazem
com que as organizações repensem e mudem a maneira de operacionalizar suas
atividades quase que constantemente (DOEBELI et al., 2011).
Caracteristicamente, as organizações têm respondido a esses fatores de

transformação com novos produtos e serviços, todavia raramente pensam em
mudanças nos processos que suportam novos bens e serviços (GUOLO; PARIS,
2015).
Kang et al. (2012) menciona que os resultados organização são mais

efetivos quando a gestão de processos compõe as estratégias do negócio. Por
isso, é necessário aprimorar os processos para melhorar a performance de uma
organização (GONZÁLEZ et al., 2010).
A experiência mostra que o sucesso em atingir metas e objetivos de

negócios depende muito dos processos de negócios (grandes, complexos e
multifuncionais), como planejamento e desenvolvimento de produtos, receita,
atendimento ao cliente, aquisição de materiais, distribuição de produtos e assim
por diante (SORDI, 2017).
A organização focada em processos terá melhor controle de seus resultados;

melhor previsão de metas, de custos e de desempenho; ganhará mais eficiência
para alcançar os objetivos definidos e melhorará o gerenciamento da habilidade
de propor inovações (MCCORMACK et al., 2009).
Segundo Ferreira (2014) há várias definições de processo, entretanto

é possível estabelecer convergências entre elas, no que se refere ao
129
sequenciamento lógico de atividades e tarefas voltado para um objetivo, onde os

processos devem gerar resultados e agregar valor ao negócio.
Para Harrington (1993, p.10) “processo é qualquer atividade que recebe

uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para
gerar resultados efetivos”.
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de

atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem,
ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenação específica

das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim,
inputs e outputs claramente identificados. As atividades são estruturadas com a
finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto e ou serviço
para o cliente.
Na Figura 2 podemos observar de forma genérica os elementos que

compõem um processo.
FIGURA 2 – ELEMENTOS DE UM PROCESSO
FONTE: Mattos (2013, p. 13)
Na abordagem de Oliveira (1996), processo é um conjunto de atividades

sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender
e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
130
Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de

atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico. O autor destaca também a característica de interfuncionalidade
dos processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os
processos-chave, ou primários, atravessam as fronteiras das áreas funcionais da
organização, podendo envolver não só aspectos intraorganizacionais (interação
entre os processos internos da empresa), mas também interorganizacionais
(interação com os processos de outras organizações).
Um processo é a organização lógica de pessoas, materiais, energia,

equipamentos e informações em atividades de trabalho destinadas a produzir um
resultado final desejado (produto e ou serviço) (GUOLO; PARIS, 2015).
Para melhor assimilação das definições apresentadas de processo, destaca-

se Mattos (2013), o qual menciona a necessidade de hierarquizá-lo através
de níveis, para melhor compreensão do grau de detalhamento exigido durante
a instituição de um processo e também para quem ele será apresentado ou
quem irá executá-lo (diretoria, gerência ou operacional). A Figura 3 apresenta a
hierarquia dos processos.
FIGURA 3 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Você sabia que os processos podem ser categorizados por nível?
131
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS POR NÍVEL

Níveis Descrição
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de pro-
cessos fundamentais ou críticos para o cumprimento da missão
Macropro-
cessos
organizacional. Esses processos estão diretamente relacionados

com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obtenção de
soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer
às necessidades dos clientes.
Processos
Os processos podem ser definidos como conjuntos de atividades in-

ter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos e ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo
específico de clientes ou usuários.
Subprocessos
Os subprocessos são conjuntos de atividades necessárias e sufici-

entes para a execução dos processos. A quantidade de subproces-
sos depende da complexidade de cada processo. Em um nível mais
detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas
em tarefas.
Conjuntos de tarefas, com início e fim identificável, orientadas para

Atividades
a consecução dos objetivos definidos em cada etapa. O enfoque

nesse caso é o que fazer como condição necessária para se alca-
nçar o objetivo.
Compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade.

Tarefas
Os passos geralmente envolvem explicações detalhadas sobre o

como fazer, que fundamentam a construção ou definição de proced-
imentos.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2014, p. 17-18)
Um aspecto imprescindível para a transformação de uma organização é

a completa compreensão dos processos nela envoltos. Esse entendimento é
necessário para que qualquer abordagem de gerenciamento de mudanças tenha
132
valor e possa ser compartilha com todos os grupos de interesse, mantendo a

harmonia necessária entre todos (SORDI, 2017).
Para melhor identificação dos processos organizacionais, tomaremos como

referência a representação do Sistema de Gestão da Qualidade definida pela
NBR ISO 9001:2008, observados os principais macroprocessos organizacionais,
conforme destacado na Figura 4.
FIGURA 4 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: NBR ISO (2008, p. 2)
Considerando os macroprocessos apresentados, pode-se perceber seu

desmembramento em processos:
a) para a realização do produto, necessita-se da integração dos processos

de marketing, vendas e de produção.
b) a gestão de recursos abrange os processos financeiro, de transportes,
de materiais e de recursos humanos.
c) é responsabilidade da administração a gestão administrativa.
d) para o atendimento aos stakeholders (acionistas/proprietários; clientes;
colaboradores; fornecedores e sociedade) em qualquer negócio, é
necessário o acompanhamento contínuo de todos os processos através
de medições, análise dos resultados e propostas de aperfeiçoamento.
133
Pode se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a

seguir:
FIGURA – FLUXO DE PROCESSOS
Harrington (1993) expõe a necessidade de separar os processos operativos

dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na
organização, como os processos relacionados com a gestão da organização e
os de apoio aos processos produtivos. Segundo o autor, existem três categorias
básicas de processos organizacionais:
a) Os processos de negócio (ou de cliente ou operativo): são aqueles

que caracterizam a atuação da organização e que são respaldados
por outros processos internos, resultando no produto e ou serviço que
é recebido por um cliente externo (ex.: vendas; desenvolvimento de
produtos; distribuição; cobrança; atendimento de pedidos; atendimento
de garantia; fabricação; e manutenção das máquinas).
b) Os processos organizacionais (ou de integração organizacional):
são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negócio (planejamento estratégico e tático; orçamento organizacional;
recrutamento e seleção; compras; treinamento operacional; e
armazenamento).
c) Os processos gerenciais: são aqueles focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização (fixação de metas; avaliação do resultado da organização;
gestão integrada; e destinação de recursos).
134
As organizações devem ter como foco principal o estabelecimento e

uniformização de processos, visando garantir melhor produtividade e melhor
qualidade em suas operações (MINONNE; TURNER, 2012).
Para Guolo e Paris (2015) existem três principais dimensões para medir a
qualidade do processo: eficácia, eficiência e adaptabilidade. O processo é eficaz
se a saída atender às necessidades dos clientes; é eficiente quando é eficaz ao
menor custo e é adaptável quando permanece eficaz e eficiente em face das
muitas mudanças ocorridas ao longo do tempo. A abordagem por processos é
vital para que a gestão atenda às necessidades dos clientes e garanta a saúde
organizacional.
Para assegurar a efetividade dos processos e a sua qualidade, Ferreira

(2014) destaca a necessidade de considerar alguns aspectos e procedimentos
imprescindíveis, destacados no Quadro 7, desta forma, assegurando
adequadamente a produção de bens e ou serviços e os resultados estabelecidos.
QUADRO 7 – ALGUNS ASPECTOS E PROCEDIMENTOS
Aspectos Descrição
Referência de comparação ou o nível de desempenho
desejado e em relação ao qual um processo pode ser
avaliado. Ele envolve registro de especificações, mét-
Padrão
odos, procedimentos, tecnologias e habilidades escol-
hidas como referencial de comparação para a gerência
de processos.
Os requisitos dizem respeito às condições que devem
Requisitos ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essen-
ciais para o sucesso de um processo, serviço ou produ-
(ou pré-requisitos)
to.
Requisitos do cliente são as especificações que defi-
Requisitos do cliente nem claramente como o demandante deseja receber o
produto e ou serviço de seu fornecedor.
Constitui atividade sistemática para estabelecer e uti-
lizar padrões. Deve
Normalização ser compreendida como o processo de formulação e

aplicação de regras para atingir o desenvolvimento or-
denado de uma atividade específica, para o benefício e
com a cooperação de todos os envolvidos.
Formas de representação, preferencialmente quanti-
Indicadores ficáveis, de características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
135
Formas de representação objetiva de características do

processo que devem ser acompanhadas ao longo do
Indicadores de Pro- tempo para avaliar e melhorar o seu
cessos
desempenho. Eles medem o esforço que é realizado
nas atividades do processo.
Problema é a diferença entre a situação desejada
(proposta) e a situação do momento (atual), ou seja,
entre o que se quer (meta a ser alcançada) e o que se
tem. Ele envolve resultados ou efeitos indesejados de
Problema um processo e, portanto, pode ser considerado sinôni-
mo de erro, falha, desvio ou não-conformidade. Essas
ocorrências prejudicam a qualidade do processo e de
seus resultados e, portanto, devem ser observadas com
atenção pela gerência responsável.
Compreende a avaliação global de um projeto, serviço,
produto, informação ou processo organizacional com
Análise Crítica
relação a requisitos, cujo objetivo é a identificação de
problemas e a proposição de soluções.
Compreende o conjunto singular de documentos legais,
técnicos e históricos, formais e informais, que atendem
às exigências legais, necessidades futuras de referên-
Memória Administra-
cia ou utilização e de registro histórico da organização.
tiva
Esses registros são importantes porque fornecem
parâmetros para comparações e, consequentemente,
para a avaliação dos processos.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2014, p.19-20)
Você sabe quais as características que diferenciam as organizações

tradicionais das organizações gerenciadas por processos? Vamos conhecê-las!
QUADRO 8 – ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ORGANIZAÇÃO

GERENCIADA POR PROCESSOS
Organização Gerencia-
Características Organização tradicional
da Por Processos
No cliente (externo / in-
Foco Na organização
terno)
Processo inteiro / resul-
Responsabilidade Tarefas individuais
tados
Horizontal / processos
Vertical / departamental-
Estrutura essenciais / proprietário
ização
do processo
Integração (interna /
organização e ambi- Fraca Forte
ente externo)
Multifuncionais / autodi-
Equipes Funcionais / dirigidas
rigidas
136
Resistência à mudança /
autocracia / Aprimoramento contínuo /
Cultura confiança / colaboração /
desconfiança / individual- eficiência
ismo
FONTE: Gonçalves (2000, p. 8-19) e Daft (2008, p.97-100)
Para que os processos sejam considerados como uma “estrutura pela

qual uma organização faz o necessário para produzir valor aos seus clientes”
(DAVENPORT, 1994, p. 8), conhecer os processos é a melhor maneira de executá-
los, sejam externos ou internos, pois os processos “são a fonte de muitas das
oportunidades de melhorias que existem dentro de uma organização. Melhorar
processos significa melhorar a maneira como as atividades são executadas”
(HANSEN; MOWEN; TAYLOR, 2001, p. 475).
Georges (2010) menciona que diversas abordagens para o gerenciamento

de processos vêm sendo desenvolvidas ao longo dos anos em diferentes áreas
de estudo, com a finalidade de auxiliar as organizações na maneira de aperfeiçoar
as atividades.
Harrington (1993) relaciona cinco etapas para realizar o gerenciamento de

processos empresariais ou APE (Aperfeiçoamento de Processos Empresariais),
destacados na Figura 6. Essas etapas compreendem:
a) Organizar o aperfeiçoamento, pelo estabelecimento de liderança,

entendimento e comprometimento.
b) Entender os processos empresariais atuais em todas as dimensões.
c) Aperfeiçoar eficiência, eficácia e adaptabilidade dos processos
empresariais.
d) Implementar sistema de controle do processo que possibilite
aperfeiçoamento contínuo.
e) Manter o aperfeiçoamento contínuo produzido na etapa anterior.
FIGURA 5 – AS CINCO FASES DO APE (aperfeiçoamento de processos empresariais)
FONTE: Harrington (1993, p. 27)
Para fazer o gerenciamento dos processos, de acordo com Albuquerque e

Rocha (2017), é preciso que se adote uma visão global da organização, a qual
137
permite a identificação dos principais processos intra e interorganizacionains por

intermédio do mapeamento destes, em que são identificadas as etapas em que
as melhorias precisam ser realizadas.
A partir do mapeamento dos processos, a organização consegue visualizar
processos que são ou não necessários, a fim de atender a um cenário futuro, e daí
mantê-los ou redesenhá-los, caso necessário (PAIM; CAULLIRAU; CARDOSO,
2008).
Para fazer o mapeamento do processo de forma adequada, Mattos (2013)

sugere a utilização da representação gráfica de como os processos são feitos,
denominada fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para
a compreensão e a avaliação de como os processos são realizados, indicando
sua sequência e os responsáveis por sua execução. Por meio deles, pode-se
visualizar essa sequência; analisar se ela é a que representa a melhor forma de
desenvolver o processo, considerando sua eficiência, eficácia e flexibilidade; se as
pessoas (em suas funções) que participam do processo são as mais adequadas;
e observar se existe duplicidade em sua execução ou se há tarefas dispensáveis.
No Quadro 9 podemos observar as principais vantagens do uso do

fluxograma para representar um processo:
QUADRO 9 – VANTAGENS DO USO DO FLUXOGRAMA PARA

REPRESENTAR UM PROCESSO
Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e/ou que

podem ser
fundidas.
Percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas.
Facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de trein-
amento.
Permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo fluxog-
rama do
macroprocesso.
FONTE: Adaptado de Mattos (2013, p. 22)
É preciso elaborar maneiras de promover o gerenciamento de processos

nas organizações, estabelecendo em que circunstâncias cada forma de gerir é
mais apropriada, bem como integrando e simplificando sistemas e ferramentas
de informação que dão suporte a representação, gerenciamento, melhorias e
aprendizado de processos (PAIM; CAULLIRAUX; CARDOSO, 2008).
138
Livro: Gerenciamento de processos de negócio - BPM

Autor: Roquemar Baldam, Rogério Valle e Henrique Rozenfeld
Editora: GEN LTC
Sinopse: O livro possui abordagem essencialmente didática,

para ser usado seja como livro texto, seja como manual de referência
para profissionais. A abordagem segue as seguintes diretrizes:
Contextualizar o profissional/estudante/usuário do livro quanto ao
Gerenciamento de Processos de Negócios; Apresentar como deve
ser feito o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM), com
aplicações práticas, ferramentas, métodos e toda estrutura de
framework para permitir o trabalho continuado com processos de
serviços e outros aplicáveis; Indicar, discutir e aplicar o conjunto
de ferramentas que apoiam o BPM; Fazer integração das diversas
iniciativas que trabalham com BPM: TQM, ISO 9000, ISO 14000, SOX,
ABC (Activity Based Cost), Six Sigma, BSC (Balanced Scorecard),
Lean Production, BI (Business Intelligence), Implantação de sistemas
integrados de gestão (ERP),Indicadores de desempenho, Prêmios
da qualidade; Atentar para as variáveis intervenientes na implantação
de Gerenciamento de Processos de Negócios.
4 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Nas organizações, um diferencial essencial para minimizar as perdas e
aumentar a produtividade é a gestão das áreas operacionais e de administração
da organização, que fundamenta a existência de processos de acompanhamento
do desempenho (GUOLO; PARIS, 2015).
O desempenho organizacional é importante para garantir que a organização

e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores)
estejam trabalhando juntos em um modelo para atingir os resultados desejados.
Gerenciar e medir o desempenho tornam-se importantes quando feitos em
atividades que contribuam para a estratégia da organização e seus e seus
objetivos (MIRANDA, 2014).
O desempenho organizacional constitui conceito associado à consecução

de resultados (SONNENTAG; FRESE, 2002). Expressa a ideia de ação para
139
alcance de objetivos, passível de julgamento em termos de adequação, eficiência

e eficácia. O desempenho de uma organização (ou de suas unidades de negócio)
refere-se aos resultados por ela alcançados em certo período (FERNANDES;
FLEURY; MILLS, 2006).
Cameron e Whetten (1983) indicam a importância de compreender o

desempenho, pois esse conceito apresenta implicações teóricas (é o centro de
todos os modelos organizacionais), implicações práticas (pela necessidade de
avaliar os resultados obtidos pelas organizações) e implicações empíricas (pois é
uma variável dependente final em uma pesquisa organizacional).
A gestão do desempenho é um processo no qual a organização gerencia seu

desempenho alinhando seus objetivos e estratégias funcionais e corporativos,
desdobrando a estratégia para todos os processos de negócios atividades e
tarefas da organização, realimentando os sistemas de medidas de desempenho e
proporcionando o gerenciamento apropriado das decisões (BITITCI; SUWIGNJO;
CARRIE, 2004).
A gestão do desempenho organizacional, segundo Slater, Olson e Hult

(2006), define-se como o alcance dos objetivos estabelecidos, o que implica
afirmar que se a organização atinge ou excede as metas previamente definidas,
para alcançar o desempenho estabelecido.
A gestão de desempenho organizacional pode ser definida como um

processo de gestão das ações de melhoria, inovação e mudança organizacional
responsável em manter, melhorar e avaliar o desempenho das organizações
por meio de implementação de ações de melhorias/inovações contínuas ou
melhorias/inovações radicais; somado à implementação de ações entende-se que
exista um processo de “avaliação e medição de desempenho” que são métodos
e ferramentas para avaliar o progresso nas organizações (GEROLAMO, 2007).
Machado, Machado e Holanda (2007) afirmam que a mensuração do

desempenho tem como objetivo principal ser um instrumento de gestão capaz de
proporcionar um gerenciamento eficaz da organização, e este é dependente de
uma série de variáveis, como bases informativas, variáveis consideradas, critérios,
conceitos e princípios adotados. A avaliação é influenciada principalmente pelos
objetivos e metas da organização, que se refletem no exercício do controle e
estão correlacionados com as fases de execução e planejamento das atividades
da organização.
De acordo com Marçola (2011), a gestão do desempenho deve ser realizada

no nível estratégico, tático e operacional. No nível tático, por parte da gerência,
140
é realizado uma análise crítica da medição de desempenho de cada área da

empresa, proporcionando um aumento do controle sobre o processo.
O desempenho global pode ser desmembrado em desempenho divisional

e em desempenho individual ou funcional. O desempenho divisional é agrupado
e avaliado na prática, frequentemente, pelos indicadores como resultados
alcançados, níveis de retorno sobre o investimento, cumprimento de metas, de
prazos de entrega de produtos e eficiência, enquanto, o desempenho funcional
normalmente é avaliado por aspectos qualitativos não financeiros, incluindo
aspectos comportamentais (PEREIRA, 1995).
A implantação (introdução) e a implementação (execução) de muitas

estratégias organizacionais não ocorrem de maneira fácil e harmoniosa, o que,
por fim, pode comprometer, inteiramente, a própria estratégia determinada,
mesmo que esta seja, em si mesma, excelente. Para superar este problema,
vários métodos (modelos) de avaliação de desempenho organizacional foram
propostos ao longo do tempo (YOKOMIZO, 2009).
Os modelos de avaliação de desempenho organizacional são ferramentas

que se propõem traduzir a estratégia na prática (MIRANDA, 2014). A literatura
apresenta inúmeros modelos de avaliação de desempenho organizacional, com
diferentes finalidades de abordagens, focos e objetivos distintos em função da
época que foram criados, conforme descritos no Quadro 10.
QUADRO 10 – ALGUNS MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método de mensuração e
Data da Ori-
Autores
gem Avaliação de Desempenho
Início do séc.
Modelo Tableau de Bord Engenheiros franceses
XX
1950 Modelo de Martindell J. Martindell
1954 Modelo da Administração por ob- P. Drucker
jetivos
1970 Modelo de Buchele R. Buchele
1986 Modelo de Corrêa H. Corrêa
1951 (*) Modelo do Prêmio Deming Union of Japanese Sci-
entists and Engineers
1987 (*) Modelo do Prêmio Malcon Baldrige Foundation for the Mal-
con Baldrige National
1988 (*) Modelo do Prêmio Europeu de European Foundation for
Quality Management
Qualidade
Modelo Prêmio Nacional da Qual-
idade Fundação para o prêmio
1992 (*)
Nacional da Qualidade
(PNQ)
141
1990 Modelo Balanced Scorecard R. Kaplan & D. Norton

Modelo Quantum de Medição de
1994 Hronec
Desempenho - MQMD
1997 Modelo Skandia Navigator L. Edivinsson
British Standards Institu-
tion/Forum for The Future
Modelo Sustainability Scorecard -
1999 Accountability UK. De-
SIGMA
partament of Trade and
Industry
Andriessen & Tissen da
KPMG Knowledge Ad-
2000 Modelo Value Explorer - VE
visory Services (Países
Baixos)
Nelly, Adams e Crowe
(2001) e Kennerley e
Neely (2002) (conjunção
2002 Modelo Performance Prism - PP
das potencialidades dos
principais modelos exis-
tentes)
(*) Refere-se aos prêmios relativos à administração da qualidade total.
FONTE: Adaptado de Hourneaux Jr. (2005, p. 36) e Munaretto (2013, p. 31-32)
Você sabia?
Dentre os diferentes modelos de avaliação de gestão do

desempenho propostos, alguns instrumentos procuram equilibrar
a definição de indicadores e metas em diferentes perspectivas ou
dimensões. É o caso do denominado Balanced Scorecard (BSC),
sistema que propõe traduzir a estratégia organizacional em objetivos,
ações e medidas organizadas segundo quatro perspectivas
de desempenho (Financeira; Mercado; Processos Internos; e
Aprendizado) (KAPLAN; NORTON, 1997), descritas na Figura 6 e no
Quadro 11.
142
FIGURA 6 – PERSPECTIVAS PADRÃO DO BSC
FONTE: Adaptado de Silva, Costa e Duarte (2018, p. 622)
Dentre as perspectivas, podemos citar:
QUADRO 11 – PERSPECTIVAS PADRÃO DO BSC
Perspectiva Descrição
Indica os resultados econômico-financeiros, normal-
Financeira mente expressos por medidas de lucratividade, rentabil-
idade e retorno sobre o patrimônio.
Direciona os esforços da organização para a conquista
e a manutenção de segmentos de clientes, a partir de
Mercado indicadores como satisfação do cliente, índice de rec-
lamações, participação no mercado, imagem e reputa-
ção da organização.
Orienta o aperfeiçoamento de processos críticos para o
sucesso da organização, a partir de indicadores como
Processos Internos produtividade, qualidade de produtos e serviços, ga-
rantia (índices de consertos e devolução de produtos) e
outros.
Age sobre fatores que a organização deve considerar
para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, uti-
lizando indicadores como clima organizacional, com-
Aprendizado
petências dos funcionários e retenção de funcionários
qualificados, entre outros.
FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
143
Para Neely (1998), os sistemas de medição de desempenho permitem que

as decisões sejam tomadas e as ações sejam realizadas, e assim, quantifica
a eficiência e a eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta,
classificação, análise, interpretação e disseminação de dados apropriados.
Um sistema de medição de desempenho, segundo Wettstein e Kueng (2002),

é um sistema que monitora o desempenho de uma organização (ou parte dela),
suporta a comunicação interna e externa de resultados, ajuda gestores pelo apoio
em decisões táticas e estratégicas, facilitando a aprendizagem organizacional.
Os principais propósitos de um sistema de medição de desempenho

organizacional, sintetizados por Martins (2006) são: controle; melhoria contínua
reativa e proativa; planejamento; retorno pelo desempenho do grupo; reforço
da retórica gerencial; indução das atitudes dos funcionários; estudos de
benchmarking; aprendizado individual e organizacional; foco e justificativa para
investimentos.
O pensamento descrito por Kaplan e Norton (1997) de que “o que não é

medido não é gerenciado”, explicita a importância de um sistema de medição de
desempenho estratégico que possibilite o gerenciamento efetivo do negócio por
intermédio de medidores de desempenho (REZENDE, 2006).
Para Neely (1998), a medição de desempenho é um processo de quantificar

a ação, no qual a medição é o processo de quantificação da eficiência e eficácia
e a ação é o objeto gerador do desempenho. Marçola (2011) evidencia que a
medição do desempenho organizacional ajuda a definir responsabilidades e
objetivos, entender o processo e sua capacidade, alocar recursos com maior
eficiência e mudar a cultura organizacional.
Vamos conhecer alguns princípios para a medição do desempenho!
QUADRO 11 – ALGUNS PRINCÍPIOS PARA MEDIR O DESEMPENHO
Medidores de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da empe-

sa, fazendo a ligação entre as atividades do negócio e o processo de planeja-
mento estratégico.
Medidas de desempenho estabelecidas devem ser de responsabilidade total do
profissional que desempenha a atividade.
Relações entre objetivos individuais e objetivos da empresa devem ser explica-
dos, bem como as relações entre as metas das áreas funcionais e as da organi-
zação também, devem ser explicadas.
Dados de desempenho devem ser reportados com frequência definida e em
formato que ajude o processo de decisão.
Método para quantificar e o propósito de cada medida de desempenho devem
ser comunicados aos níveis apropriados dentro da empresa.
144
Medidores de desempenho devem ser estabelecidos para melhorar a visibili-

dade dos geradores de custo.
Atividades financeiras e não-financeiras devem ser incluídas no sistema de
medição de desempenho.
FONTE: Munaretto (2013, p. 73)
Muitos são os fatores que contribuem para o sucesso de um sistema

de medição de desempenho, dentre eles, destacam-se os indicadores de
desempenho. As principais propriedades que contribuem para que o modelo
de medição de desempenho seja bem-sucedido, são: mensurabilidade;
operacionabilidade; inteligibilidade; homogeneidade; permissão para distinguir
o que falta para melhorar; e respeito às propriedades das escalas (ENSSLIN et
al., 2010). O Quadro 12 apresenta as propriedades que contribuem para que o
modelo de medição de desempenho seja bem-sucedido.
QUADRO 12 – PROPRIEDADES QUE CONTRIBUEM PARA QUE O MODELO

DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Propriedade Descrição
Representa a percepção de valor do que o decisor
Mensurabilidade deseja monitorar e não a medida mais fácil associa-
da ao nome do indicador de desempenho.
Quando fisicamente passível de mensurar a proprie-
Operacionabilidade
dade a ele associada.
Quando todos tiverem o mesmo entendimento de
Inteligibilidade seus níveis, podendo a inteligibilidade estar associa-
da a não ambiguidade e a redundância.
Quando todos os seus níveis analisarem as pos-
Homogeneidade síveis ocorrências das mesmas propriedades do
contexto.
Quando em todos os seus níveis é possível visu-
Permissão para distinguir
alizar, nas propriedades do contexto que mensura,
o que falta para melhorar
qual o desempenho pior e qual o melhor.
Quando evidencia de forma exaustiva quais seus
Respeito às propriedades
possíveis níveis, a ordenação desses níveis e a dif-
das escalas
erença de atratividade entre eles.
FONTE: Adaptado de Ensslin et al. (2010) e Bortoluzzi et al. (2010)
Diversos critérios de desempenho podem ser utilizados para a definição de

indicadores e metas, tendo em vista os múltiplos efeitos que a atuação de uma
organização pode gerar nos ambientes interno e externo. Os critérios comumente
utilizados são: Lucratividade; Produtividade; Qualidade; e Satisfação do cliente
(CARBONE et al., 2011).
Segundo Martins (2004, p. 38), “a conexão entre o nível de competitividades

de uma organização, expressa por meio de seus objetivos estratégicos,
145
desenvolve-se por meio da escolha de indicadores de desempenho adequados”.

A Figura 7 apresenta a sequência no desenvolvimento de um indicador após a
definição das estratégias.
FIGURA 7 – DESENVOLVIMENTO DE UM INDICADOR APÓS A DEFINIÇÃO

DE UMA ESTRATÉGIA
FONTE: Moreira (2002, p. 15)
Os indicadores de desempenho são importantes na medida em que

proporcionam o aperfeiçoamento do gerenciamento das organizações. Harrington
(1993) enumera algumas razões para que a organização opte pela adoção de
métricas de avaliação de desempenho:
a) Permite que a organização centre nos fatores que, efetivamente,

contribuem para a realização da sua missão, evidenciando a eficiência
com que a organização está empregando seus recursos.
b) Auxilia no processo de estabelecimento de metas e na monitoração das
tendências.
c) Ajuda a monitorar o desenvolvimento da organização, pois fornece uma
base de informações para se saber se está ganhando ou perdendo, bem
como para determinar as causas básicas e as origens dos erros, criando
condições para que se estabeleça um processo de aperfeiçoamento
contínuo.
d) O estabelecimento de indicadores de desempenho tende a materializar
as realizações, evidenciando o cumprimento das metas e objetivos
estratégicos.
146
De acordo Kaplan e Norton (1997, p.22), “tradicionalmente, os indicadores

presentes nos sistemas de medição de desempenho apresentam natureza
financeira, muito embora a introdução de indicadores não-financeiros não seja
necessariamente recente.” Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores em
(Figura 8):
FIGURA 8 – CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES
FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 156)
Para que a organização consiga avaliar se ela está caminhando no rumo

e ritmo corretos, conforme estabelecidos pela alta direção em seu planejamento
estratégico, é necessário realizar controles, adotando uma ferramenta de gestão
que são os indicadores que mostram o quanto a organização está de acordo com
as estratégias estabelecidas (GUOLO; PARIS, 2015).
Lovato (2011, p.155-157), com base no comitê de excelência da Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ), estabelece três níveis básica de hierarquia para os
indicadores de uma organização:
a) Nível Estratégico: são usados para avaliar os principais efeitos da

estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos,
refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como
um todo, e não a um setor específico. Tendem a ser dados “trabalhados”,
ou seja, na maioria dos casos são resultantes da consolidação de dados
“brutos”, gerando, portanto, informações efetivas para a tomada de
decisão. Assim, o indicador será considerado estratégico se for útil para
muitos tomadores de decisão.
b) Nível Gerencial: são usados para verificar a contribuição dos setores
(departamentos ou unidades) e/ou dos macroprocessos organizacionais
à estratégia e para avaliar se estes setores e/ou macroprocessos
buscam a melhoria contínua de forma equilibrada. Tendem a ser
147
dados “trabalhados”, ou seja, na maioria dos casos são resultantes da

consolidação de dados “brutos”, gerando, portanto, informações efetivas
para a tomada de decisão.
c) Nível Operacional: servem para avaliar se os processos ou rotinas
individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.
A gestão de desempenho organizacional e seus respectivos indicadores

(estratégicos, táticos, operacionais e de processos) devem ser de uso comum,
e aplicáveis a todos os negócios, e se caracterizam por serem relevantes para
toda a organização, atendendo às características particulares de um negócio
e suas partes interessadas, possibilitando analisar as estratégias em curso e,
constantemente, reavaliar os rumos do negócio (MUNARETTO, 2013).
Livro: Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:

interligando pessoas, estratégia e performance
Autor: Brian E. Becker, Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Editora: Alta Books
Sinopse: Neste livro, três notáveis especialistas em gestão de

RH delineiam um poderoso sistema de mensuração, que enfatiza
o papel inquestionável da área de recursos humanos como fonte
primordial de vantagem competitiva sustentável e como vetor
crítico de criação de valor. Os autores se baseiam em um estudo
entre 3.000 empresas para desenvolver um processo de sete fases,
que chamam de Scorecard de RH, projetado especificamente para
embutir os sistemas de recursos humanos no âmago da estratégia
geral da empresa e para gerenciar a arquitetura de RH como recurso
estratégico. Com fundamento no modelo de Balanced Scorecard,
de eficácia comprovada, eles também mostram como vincular os
resultados de RH a indicadores, como rentabilidade e valor para os
acionistas. Os autores argumentam que o papel estratégico da área
de recursos humanos começa com o projeto de uma arquitetura - a
função de RH, o sistema de RH e os comportamentos do pessoal
estratégico - que enfatiza e reforça a implementação da estratégia da
empresa. Recorrendo a exemplos convincentes de várias empresas
importantes, eles explicam como desenvolver e experimentar
o Scorecard de RH, a fim de gerenciar a arquitetura de RH na
condição de recurso estratégico e de medir sua contribuição para o
desempenho da empresa.
148
1 - Após a II Guerra mundial, o Japão, na necessidade de se

reconstruir, iniciou um processo de revitalização industrial.
Seus produtos tinham reputação de péssima qualidade e para
a indústria japonesa ser competitiva no mercado internacional
precisava oferecer produtos competitivos e com qualidade. Nesse
sentido, para que as empresas japonesas se aperfeiçoassem,
os especialistas americanos, levam o controle estatístico da
qualidade para o Japão, iniciando um grande movimento da
qualidade naquele país (CAMARGO, 2011). Descreva quais são
os três especialistas americanos que iniciaram o movimento da
qualidade no Japão?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2 - As estratégias aplicadas à gestão da qualidade são

consideradas evolutivas e formuladas com base no conjunto de
características imputadas aos produtos, serviços e processos
das organizações, utilizando ferramentas e metodologias da
qualidade para a própria gestão da organização (GUOLO; PARIS,
2015). Identifique duas ferramentas da qualidade e descreva-as?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 - Dando início a uma nova fase, o controle estatístico da

qualidade, foi adotado pela inspeção como um instrumento
poderoso para controlar não conformidades na produção. Com
a redução dos custos de inspeção e a melhoria da qualidade,
que geravam menor número de defeitos a serem corrigidos, os
trabalhadores tornaram-se mais produtivos (GUOLO; PARIS,
2015). Defina o significado de Controle estatístico de processos -
CEP (SPC – Statistical Process Control)?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
149
4 - Davenport (1994) conceitua um processo como uma

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no
espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados. Identifique quais são os elementos que compõem
um processo?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
5 - Para melhor assimilação das definições apresentadas

de processo, destaca-se Mattos (2013), o qual menciona a
necessidade de hierarquizá-lo através de níveis, para melhor
compreensão do grau de detalhamento exigido durante a
instituição de um processo e também para quem ele será
apresentado ou quem irá executá-lo (diretoria, gerência ou
operacional). Identifique quais são os cinco níveis utilizados para
hierarquizar os processos?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
6 - Harrington (1993) expõe a necessidade de separar os

processos operativos dos bens e ou serviços oferecidos
dos demais processos que ocorrem na organização, como
os processos relacionados com a gestão da organização
e os de apoio aos processos produtivos. Segundo o autor
existem três categorias básicas de processos organizacionais.
Identifique e descreva as três categorias básicas de processos
organizacionais?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
150
7 - Dentre os diferentes modelos de avaliação de gestão do

desempenho propostos, alguns W456ASinstrumentos procuram
equilibrar a definição de indicadores e metas em diferentes
perspectivas ou dimensões. É o caso do denominado Balanced
Scorecard (BSC), sistema que propõe traduzir a estratégia
organizacional em objetivos, ações e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas de desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997). Quais são as quatro perspectivas de
desempenho estabelecidas pelo Balanced Scorecard (BSC)?
R:__________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
Finalizamos, agora, nosso último capítulo de estudo sobre a Gestão de
Operações e Processos. Neste capítulo, compreendemos um pouco mais sobre a
gestão da qualidade, processos e desempenho nas organizações.
Pudemos observar que a qualidade é um tema muito presente na história

das organizações, que jamais a qualidade deve ser vista e entendida apenas
sob o aspecto de controle, mas no contexto amplo de gestão, com um enfoque
estratégico. Percebemos que A gestão da qualidade é um princípio de negócio
que garante a excelência em produtos, serviços e processos internos das
organizações (ROCHA et al., 2014) que se fundamenta em princípios, tais
como: melhoria contínua, abordagem científica, visão de processos, liderança,
comprometimento e envolvimento (CARPINETTI, 2017).
Conheceu-se que a qualidade é evolutiva ao longo do tempo, constituindo

uma inter-relação entre as épocas de transformação e aperfeiçoamento da
qualidade. sendo classificada em períodos históricos, em particular a inspeção, o
controle estatístico da qualidade, a garantia da qualidade e a gestão da qualidade
(GARVIN, 2002).
Estudamos que as organizações são mais efetivas quando a gestão de

processos compõe as estratégias do negócio (KANG et al., 2012), por esse
motivo, é necessário aprimorar os processos para melhorar a performance de
uma organização (GONZÁLEZ et al., 2010).
151
Enfim, identificamos a importância de compreender o desempenho, pois

esse conceito apresenta implicações teóricas (é o centro de todos os modelos
organizacionais), implicações práticas (pela necessidade de avaliar os resultados
obtidos pelas organizações) e implicações empíricas (pois é uma variável
dependente final em uma pesquisa organizacional) (CAMERON; WHETTEN,
1983).
Caros(a) acadêmicos(a), cabe salientar que todo o conhecimento aqui

disposto apresentou conceitos, modelos e ferramentas gerais sobre a gestão
de operações e processos, estratégias gerenciais e gestão da qualidade e
melhorias, porém, o principal fundamento deste capítulo e do livro com um todo,
está apregoado na leitura, assimilação, compreensão e dedicação de cada um de
vocês sobre as temáticas abordadas ao longo dessa trajetória de estudos.
Para tanto, faz-se importante você ler os conteúdos descritos neste livro
didático e anotar suas dúvidas, pesquisar ainda mais, acessar os portais sugeridos
e realizar a leitura dos livros indicados no intuito de aprimorar seu aprendizado
sobre a temática. Com isso, você dará conta dos objetivos deste capítulo tanto do
saber, quanto do fazer. Espero ter ajudado e elucidado o seu saber! Que bom que
você faz parte disso! Parabéns! Continue estudando.
REFERÊNCIAS
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qualidade – Requisitos. NBR ISO 9001:2008. 2008
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Paulo: Editora Saraiva Educação SA, 2017.
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CARBONE, P.P.; BRANDÃO, H.P.; LEITE, J.B.; VILHENA, R.M. Gestão por
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CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio

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