GESTÃO DE PROCESSOS

Unidade 2 - Metodologias, técnicas e

ferramentas para a racionalização de
processos organizacionais

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UNIDADE 2

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Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo

vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,

compartilhamento e distribuição.

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos que
possa:

> Descrever
as principais
metodologias e
ferramentas de
racionalização
e melhoria
de processos
organizacionais;
> Identificar
oportunidades
de melhoria em
processos com
base nas técnicas
e ferramentas
apresentadas.

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2 METODOLOGIAS, TÉCNICAS
E FERRAMENTAS PARA A
RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Nesta Unidade, estamos aprofundando um pouco mais os conceitos relacio-
nados à gestão de processos e às suas ferramentas e metodologias de apoio.
Apresentaremos um panorama das metodologias tradicionalmente aplica-
das em gestão de negócios que se apropriam da lógica de gestão de proces-
sos. Aprofundaremos nosso estudo nos métodos de controle da qualidade
— Lean Manufacturing e Seis Sigma —, destacando a importância da sistema-
tização do processo de melhoria contínua em ambos os modelos.
Vamos seguir no caminho da qualidade e falar sobre as normas ISO 9000, que
certificam as organizações nos padrões internacionais de melhoria contínua
e gestão da qualidade.
Vamos falar do modelo de gestão de negócio Business Process Modeling No-
tation (BPMN), que veio com objetivo de unificar as muitas linguagens exis-
tentes relacionadas à Gestão de processo, contribuindo para expansão de sua
aplicação nas organizações.
Por fim, reforçaremos a importância do monitoramento dos indicadores dos
processos e de se ter um sistema de gestão integrado capaz de realizar o
acompanhamento de todos os processos de forma integrada.
Boa leitura!

2.1 METODOLOGIAS DE ANÁLISE DE PROCESSO

A gestão de processos de negócios — Business Process Management (BPM)
surgiu com o objetivo de melhorar a maneira como os líderes e administrado-
res gerenciam as suas empresas e organizações.

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FIGURA1: BPM – MELHORAR A GESTÃO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Ao longo do tempo, surgiram muitas formas e métodos para expressar a ideia

da metodologia, tendo sempre como foco mudar a maneira da organização
gerir os seus negócios.

QUADRO 1: MÉTODOS DE GESTÃO DE PROCESSO

Simplificação do Trabalho

Seis Sigma – Controles de qualidade

Reengenharia de processos de negócios

Gestão de processos de negócios

Fonte: Brooke (2013)

Nessa área de gestão, tecnologias e metodologias andam juntas. Segundo

Brocke (2013), antes do BPMN se consolidar nas organizações, algumas tradi-
ções a antecederam, todas impulsionadas pela automação e pelo aumento
da produção pós-revolução industrial.

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QUADRO 2: TRADIÇÕES QUE ANTECEDERAM O BPM

Tradições Características

Gestão Aumentar a produtividade dos

trabalhadores

Controle da Qualidade Produtividade com controle da qualidade

Tecnologia da Informação Simplificação de processos

Fonte: Brocke (2013)

Os modelos relacionados à gestão passaram da preocupação da produção em

escala, produtividade (para atender à demanda crescente), para um olhar de di-
ferenciação dos produtos pela qualidade (para fazer frente à maior concorrência).
Com o tempo, o foco do processo de gestão passou a ser o desempenho da
empresa, com ênfase no alinhamento da estratégia. Nesse sentido, vemos
surgir modelos que contemplam uma análise em todos os elementos do am-
biente de negócios que apoiam ou impedem o bom desempenho dos pro-
cessos. Surge a visão de Porter (1986) sobre cadeia de valor composta de vários
processos, que podem ser a base da vantagem competitiva de uma empresa.

FIGURA 2: CADEIA DE VALOR

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

“A cadeia de valor foi o princípio sistematizador

que permitiu que as organizações definissem e
organizassem seus processos e estruturassem suas
iniciativas de mudança de processo durante as duas
últimas décadas” (BROCKE, 2013, p. 46).

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O Balance Score Card (BSC) é outra metodologia de gestão voltada para a

mensuração do desempenho, com ênfase em um painel de indicadores de
diferentes processos. Há um alinhamento de todas as medidas organizacio-
nais, de modo a responsabilizar as pessoas por fazer processos que gerem
satisfação aos clientes e resultados financeiros.

FIGURA 3: VISÃO INTEGRADA DE DIFERENTES PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

As organizações que não aprendem sobre seus processos não têm condições
de saber o que dará certo ou errado.
Os métodos são os ativos de conhecimento da modelagem de processo, que
segundo Brocke (2013), podem ser divididos em três grupos:

QUADRO 3: ORIENTAÇÃO DAS METODOLOGIAS

Orientação para modelagem, análise, simulação, melhoria e automação de processo.

Cobertura de todo o ciclo de vida do processo de negócio, contemplando as diferentes

fases de cada processo (ex.: Lean, Seis sigma).

Orientam a implantação do BPM em toda a organização como recurso corporativo (ex.:

BPMN)

Fonte: Brocke (2013).

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2.2 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING:

ELIMINAR DESPERDÍCIOS
O termo Lean manufacturing, ou Manufatura enxuta, foi popularizado por Ja-
mes P. Womack, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), na déca-
da 80, ao analisar as caraterísticas do Modelo Toyota de Produção. A Manu-
fatura enxuta é uma filosofia de gestão que procura maximizar o valor para
o cliente e minimizar o desperdício ao longo de todo o processo e, continua-
mente, resolver problemas.
Nesse modelo, Womack observou caraterísticas muito diferentes da tradicio-
nal produção em massa, entre elas: menos estoque armazenado em cada
etapa de produção; processos realizados — do início ao fim — com menos
tempo e esforço; uso de um número mínimo de fornecedores; menos cola-
boradores com acidente de trabalho; e menos devolução de produtos com
problemas de qualidade.

FIGURA 4: MENOR CUSTO, QUALIDADE ALTA

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Essa filosofia se aplica a toda a organização, influenciando não apenas os pro-

cessos como também as pessoas e a cultura organizacional. Isso implica tam-
bém a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve as equipes de trabalho.

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FLUXOGRAMA 1: FILOSOFIA LEAN INFLUÊNCIA TODA A ORGANIZAÇÃO

Processos

FILOSOFIA
LEAN

Cultura Pessoas

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

De maneira objetiva, a filosofia Lean foca na redução de sete desperdícios: su-

perprodução, excesso de inventário/estoque, produtos defeituosos, movimen-
tação, tempo de espera, transporte, excesso de processamento e inventário.
O sistema foi desenvolvido para fornecer melhor qualidade, menor custo e
tempo de espera mais curto e eliminação dos desperdícios de produção.

1. Superprodução: quantidades
elevadas ou no tempo
errado, dando origem a
outros desperdícios (excesso
de inventário, espaço para
armazenar).

2. Espera: tempo parado

da mão de obra, peças ou
equipamentos, espera por
informação.

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3. Transporte: grande
movimentação de peças,
estoques e equipamentos,
muitas vezes, por problemas de
layout.

4. Excesso de processamento:
procedimentos e atividades
desnecessárias, utilização de
equipamentos dimensionados
de maneira inadequada,
alocação de mão de obra
inadequada. Deve-se eliminar
as etapas do processo que não
agregam valor.

5. Estoque: estocagem
de peças ou produtos em
quantidades superiores
ao necessário, ligada à
superprodução, gera custo.

6. Movimentação: qualquer
movimento de um trabalhador
que não acrescente valor
é desperdício, procurar
ferramentas é um exemplo.
Deve-se reorganizar o espaço
de trabalho.

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7. Produtos defeituosos:
gerado pela produção de bens
e serviços fora da especificação
e das necessidades dos
clientes, requerendo correção e
retrabalho.

2.3 NORMA DO SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE - ISO 9000:2000.
Antes de falarmos da norma, vamos entender sua origem e seu contexto. A
sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization — Orga-
nização Internacional para a Normatização, cuja sede fica localizada em Ge-
nebra, Suíça. Tem como propósito desenvolver e promover normas e padrões
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países, de modo a facilitar
o comércio internacional e a ABNT é a representante brasileira.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organi-
zações na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade.
Ela é composta por uma série de quatro normas internacionais para a gestão
da qualidade e garantia da qualidade.

QUADRO 4: FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000

ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011

Fundamentos e Sistemas de Sistemas de Auditorias

vocabulário gerenciamento gerenciamento internas da
da qualidade da qualidade qualidade e
- guia para ambiental
melhoramento
da performance.

Fonte: ABNT (2000)

ISO 9001:2000 é a norma principal, que apresenta os requisitos que compõem

o sistema da gestão da qualidade, estabelecido como modelo pela ISO, e que
tem a finalidade de certificação de sistemas de qualidade, segundo seus re-
quisitos. Ela apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sistema e
define os termos usados na ISSO 9001:2000.

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FIGURA 5: ISO: FOCO NAS NORMAS E PADRÕES

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

A ISO 9000:2000 apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sis-

tema, além de definir os termos usados pela ISO 9001:2000.
Com a revisão de 2000, a ISO define apenas um modelo e certificado de sis-
tema de qualidade. A abrangência do sistema decorre da abrangência das
atividades realizadas pela empresa.
A ISO 9000 oferece, então, um conjunto de diretrizes para que a empresa pos-
sa criar um sistema que ofereça melhoria contínua para seus processos, pro-
dutos e serviços. Por serem normas de padrão internacional, muitas empresas
exigem a certificação quando é requerido determinado padrão de qualidade,
Mas há outras vantagens.

QUADRO 5: VANTAGENS DE SE ADOTAR A ISO: 9000

1. Garante aos seus clientes que a empresa trabalha dentro de padrões de melhoria
continua de seus produtos e serviços.

2. Clientes Corporativos preferem adquirir produtos de empresas certificadas, podendo

virar uma vantagem competitiva.

3. Melhoria continua de todo a cadeia produtiva, pois os fornecedores também se

aplicarão em busca de certificação, para continuarem atendendo as especificações
solicitadas por seus clientes.

Fonte: Adaptado de ABNT (2020)

O Controle de Qualidade Total (TQC) tem um papel importante na lógica da

evolução da teoria de processos, em razão de suas técnicas de melhorias ba-
seadas em processos terem sido bastante difundidas: por meio das práticas
de controle estatístico de processo; da certificação nas normas ISO 9000; e da
competição por prêmios de melhor qualidade (PAIM, 2009).

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ANOTAÇÕES
Anote aqui os pontos que se destacaram sobre
a gestão da qualidade.

2.4 FERRAMENTA SEIS SIGMA: MELHORIA NA

QUALIDADE DOS PRODUTOS E PROCESSO
Na década de 80, o TQC começou a ser substituído pela metodologia Seis Sig-
ma, desenvolvida pela Motorola. Ela associou análise de processos com téc-
nicas estatísticas de controle de qualidade, trazendo uma abordagem mais
popular sobre melhoria contínua de processos. Em termos matemáticos, pre-
coniza que “a cada 100.000 peças, eventos, produzidas, podem ocorrer 3,4 de-
feitos”.

FIGURA 6: CONTROLE ESTATÍSTICO

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

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Como método, não envolve nada novo: as ferramentas eram conhecidas, mas
a maneira de usá-las é que proporcionou o sucesso, alcançando níveis radi-
cais de eficiência, tendo como meta o zero desperdício. “A metodologia Seis
Sigma é um exemplo de abordagem BPM, cuja essência é um conjunto de
métodos de BPM integrado” (CONGER, 2010, apud BROCKE, 2013, p.127).

FIGURA 7: SEIS SIGMA

=
Métodos
Seis Sigma de BPM
integrados
Fonte: Elaborada pelo autor (2020)

A metodologia é iniciada com um projeto que se queira melhorar ou modifi-

car e termina quando a modificação é feita e o novo substitui, numa melhoria
contínua. Esses projetos são concebidos pelo método de cinco passos deno-
minado DMAIC: define, measure, analyse e improve.

1. Definir:

Escolha do processo a ser aprimorado, dos resultados esperados e das

partes interessadas.

2. Medir:

Medir o desempenho do processo escolhido, através de levantamento

e análise dos dados.

3. Analisar:

Identificar as causas essenciais dos problemas elencados

anteriormente.

4. Melhorar:

Propor e implementar soluções para remover as causas essenciais

identificadas anteriormente, resolvendo os problemas.

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FIGURA 8: MELHORIA CONTÍNUA

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Os pacotes de ERP, os softwares e os sistemas de workflow tiveram influência

da Gestão da Qualidade total e na metodologia Seis Sigma. A gestão de pro-
cesso atua como convergência de engenharia de negócios, seguindo uma
evolução na tradição de controle da qualidade.

FIGURA 9: EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Década de 1980 Década de 1990 Década de 2000

Gestão da Qualidade Total

Seis Sigma

Lean

Lean/Seis Sigma

Fonte: Adaptada (2020) de Brocke (2013)

2.5 BPMN
Com o surgimento de inúmeras notações em projetos de modelagem de pro-
cesso (BPM), há um movimento no sentido de se padronizar as linguagens
existentes. A notação de modelagem de processos de negócio — Business
Process Modeling Notation (BPMN) — vem sendo defendida como possível
solução padrão, sendo capaz de reduzir essa fragmentação de linguagem.

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FIGURA 10: BPMN – PADRONIZAÇÃO DA LINGUAGEM

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

O BPMN traz soluções que permitem ampliar as aplicações da modelagem

de processos. Destaca-se cinco categorias de linguagem:

QUADRO 6: CATEGORIAS DE LINGUAGEM NA MODELAGEM

Transformacio- Colaborativa Orientada para Baseada em Sistêmica

nal papéis restrições

Fonte: Carlsen (1998) apud Brocke (2013)

A maior parte das linguagens de modelagem adota a abordagem transfor-

macional, na qual se configura a estrutura padrão de: entrada, processo e saí-
da. Em todos os processos, essa relação define a essência dos trabalhos.

FIGURA 11: ABORDAGEM TRANSFORMACIONAL

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

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1. Objetivo do BPMN:

Oferecer uma notação que possa ser entendida por todos os usuários
— do analista e responsável pelo esboço do processo aos responsáveis
e gestores que os gerenciarão.

2. Motivação adicional:

Criar uma ponte entre a linguagem de notação e execução, uma das

dificuldades dos outros modelos.

3. Vantagens de sua aplicação:

Possibilita criar um processo de negócio de ponta a ponta, podendo

abranger todas as atividades de modelagem restritas a esse processo.

Os submodelos básicos encontrados em um modelo de BPMN são: processos

de negócio privados (internos), processos abstratos (públicos) e processos de
colaboração (globais).

QUADRO 7: SUBMODELOS DE BPMN

INTERNOS PÚBLICOS GLOBAIS

Ocorrem dentro da São interações entre um São interações entre duas

organização (geralmente processo de negócio ou mais entidades de
chamados de workflow e privados (internos) e outro negócio.
BPM). processo ou participante.

Fonte: Elaborado pelo autor (2020)

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FIGURA 12: DIAGRAMA

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

O diagrama é a representação gráfica do BPMN,

composto de uma série de elementos, ícones
padronizados, que facilitam o entendimento do
usuário final. Podemos destacar quatro categorias
de elementos essenciais: objetos de fluxo (eventos,
atividades, gateways); objetos de conexão
(conectam objetos de fluxo: fluxos de sequências,
fluxos de mensagens, associações); raias ou lanes
(representam um participante e o conjunto de
atividades de um participante nesse processo-
pools e lanes); artefatos (objetos de dados, grupos,
anotações).

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QUADRO 8: OBJETOS DE FLUXO E CONEXÕES

Objetos de Fluxo

Eventos Atividades Gateway

Objetos de Conexão

Sequência Mensagem Associação

Fonte: Elaborado pelo autor (2020)

Hoje, há uma grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos

que oferecem suporte à notação. Por sua grande aceitação, o BPMN está con-
tribuindo para disseminar os conceitos relacionados a processos de negócios.

Fluxo de processo: agregação de subprocessos e

arranjo das respectivas atividades funcionais em um
fluxo que mostra o movimento e a ordem em que
são executados.
Fluxo de trabalho: agrupamento de atividades
funcionais que trata o movimento de informação ou
materiais entre elas. Um fluxo que descreve a relação
de cada atividade com as demais realizadas no
agrupamento.

2.6 SISTEMATIZAÇÃO DE PROCESSO

INTEGRADO DE CONTROLE
O que não se fala, nos dias atuais, são recursos tecnológicos para dar suporte
aos modelos de gestão de negócios e processos. Aliás, muito do que se tem
de metodologia hoje só foi possível desenvolver por conta das soluções de
Tecnologia da Informação (TI), como vimos na unidade anterior.

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FIGURA 13: SISTEMA INTEGRADO

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

O que vamos destacar aqui é a importância do controle, do monitoramento

de forma integrada e sistematizada, de modo a ser possível vivenciar um ciclo
contínuo de melhorias nos processos.
Os sistemas integrados são essenciais para a coordenação das atividades de pro-
cesso, ou desenho de processo, criando e registrando o conhecimento. Sistemas
de Gestão da Qualidade (SGQ) fornecem insumos para tomada de decisões.

FIGURA 14: CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA

Início do Monitoramento
processo

Melhoria Avaliação

Fonte: Elaborada pelo autor (2020)

Não adianta implementarmos processos e estabelecermos um sistema de

controle da sua execução, o que não se mede não pode ser avaliado. Assim,
não há como identificar os pontos os quais precisam ser melhorados.

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Esse ciclo que dá sustentabilidade aos processos monitora o desempenho e

pode ter como apoio a metodologia do Ciclo PDCA: planejar, fazer (do), con-
trolar (check) e agir.

FIGURA 15: CICLO PDCA

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

A partir do controle dos processos pelos sistemas integrados de melhoria con-

tínua, a organização deve monitorar os indicadores de desempenho dos seus
processos.
De acordo com a natureza de cada processo, podem ser gerados tipos dife-
rentes de indicadores. Os processos principais e de apoio de negócio devem
ser monitorados por indicadores de desempenho e acompanhados por ferra-
mentas de planejamento estratégico como o BSC.
Sistemas não mudam a organização, mas contribuem para que elas estabele-
çam processos mais simples, flexíveis, ajustando-se sempre às demandas do
ambiente externo e interno.

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– Para saber mais sobre metodologia de Lean, leia o

livro: A máquina que mudou o mundo: a história da
produção enxuta, de Womack, 1992.
– Aprofunde seus conhecimentos sobre a
metodologia BSC, lendo: Kaplan e Norton na prática,
de Kaplan e Norton, 2004.
– Sobre a norma ISO:9000, leia a tese de mestrado
Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade
ISO 9000: vantagens ou desvantagens. Acesse:
https://sapientia.ualg.pt/bitstream/10400.1/831/1/
tese%20de%20mestrado%20final.doc.pdf.
– No site na FNQ, leia o artigo: “6 metodologias
para estimular a inovação nas organizações”, 2016.
Disponível em: http://www2.fnq.org.br/informe-se/
noticias/6-metodologias-para-estimular-a-inovacao-
nas-organizacoes.
– Fechando as dicas desta unidade, leia: Métodos
PDCA e Demaic e suas ferramentas analíticas, de
Werkema, 2012.

CONCLUSÃO
Esperamos que, ao final dessa Unidade, você já esteja compreendendo a im-
portância da Gestão de Processos para as organizações; e percebido que gerir
processos é uma necessidade básica de todos os negócios, sendo uma ação
estratégica para qualquer organização que queira se manter firme nesse
mercado global.
Destacamos a evolução da gestão de processo ao longo do tempo e como o
Sistema de Gestão da Qualidade foi determinante para mudança de paradig-
ma na gestão das organizações.
Apesar de existirem muitas metodologias, o BPMN tem sido apresentado
como uma solução para unificar todas as linguagens, permitindo uma inte-
gração e compreensão maior de todos da organização sobre os processos.
Fizemos um recorte dos pontos que achamos mais interessantes destacar e
convidamos você a continuar aprimorando seus conhecimentos, lendo as bi-
bliografias e referências sugeridas nessa Unidade 2.

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