Fundamentos em

Processos de
Engenharia
Módulo - A
Processo é uma palavra com origem no latim
procedere, que
significa método, sistema, maneira de
agir ou conjunto de medidas tomadas para
atingir algum objetivo.

Relativamente à sua etimologia, processo é

uma palavra relacionada com percurso, e
significa "avançar" ou "caminhar para a frente".
ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS E INFORMAÇÕES

COMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DAS

ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUE
AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS,
SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E EXECUÇÃO DE
AÇÕES DEVE TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISE
DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃO AS
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OS
RISCOS IDENTIFICADOS.
Fonte: Critérios de Excelência FNQ 2010
O funcionamento de uma organização está baseada
em um conjunto de atividades transformadoras inter-
relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é
fundamental mapear e padronizar as atividades em
processos e conhecer as necessidades e expectativas
das partes interessadas.

Fonte: Critérios de Excelência FNQ 2010

CONCEITOS

• Sistema: pode ser definido como um conjunto de

elementos relacionados entre si que interagem no
desempenho de uma função.

• Podemos dizer que, em uma organização, o sistema

se traduz em um conjunto de processos.
A organização como um sistema estendido

Projeto e Pesquisa do
reprojeto consumidor
Fornecedores
C
de materiais e Recebimento e
equipamentos l
teste de
A Distribuição
i
materiais
B e
C Produção, montagem e inspeção n
D t
e
s
Teste de processos, máquinas e métodos

(Deming, 1986)
 GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS

“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de

algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por
uma empresa sem um processo organizacional.”
 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

O que são Processos?

- Um conjunto definido de passos para a

realização de uma tarefa;
- Um processo definido é aquele que é descrito
suficientemente em detalhes de forma que possa
ser consistentemente usado;
- Processos definidos auxiliam no planejamento e
na execução de um serviço.
Processos podem ser vistos sob diferentes
enfoques:

- Um grupo de atividades realizadas numa

seqüência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes;
- Qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico;
- Ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e espaço, com um
começo, um fim, entradas e saídas,
claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ação.
Há outras maneiras de entender o que são
processos:

- Processos na execução de programas – um processo é

um evento ou estágio de execução de um programa que
inclui todas as suas variáveis e outros estados.
- É uma sequência de passos;
- Análise de requisitos;
- Testes;
- Homologação;
- Implementação.
Processos Organizacionais

São atividades coordenadas que envolvem:

- Pessoas;
- Procedimentos;
- Recursos;
- Tecnologia.
Processos de Negócio

Um processo de negócio consiste de cinco elementos:

- Tem seus clientes;
- É composto de atividades;
- Estas atividades são voltadas para criar valor para
seus clientes;
- Atividades são operadas por atores que podem ser
seres humanos ou máquinas;
- Frequentemente envolve várias unidades
organizacionais que são responsáveis por todo o
processo.
 Processo
Trabalho contínuo que produz resultados padronizados

Entradas (fornecedor) e ferramentas / técnicas para gerar as saídas (consumidor).

A saída de um processo geralmente é a entrada para outro

(ferramentas?? Falhas??)

“Aprendizado por repetição”.

Ameniza o impacto do
crescimento desordenado.
Ambos: realizado por pessoas, restringido por recursos limitados, planejado,
executado e controlado.
Projeto contém diversos processos.
 Processo
=
Amplo, cada empresa tem um significado.
Ambiente vs. Comportamento
A maneira pela qual o ambiente empresarial é moldado e
estruturado influencia poderosamente a qualidade de vida
das pessoas.

E influencia o próprio comportamento e os objetivos

pessoais de cada pessoa.

E isto, consequentemente, afeta o próprio funcionamento da

empresa.
 Tudo começou...
A maioria de nossas grandes empresas foi criada a
partir da fase de industrialização do Brasil.

Qual a estrutura de organização adequada ao porte da

empresa?

Estrutura horizontal ou vertical?

departamentos vs. hierarquia
Qual a consequência disso?
Incremento da especialização horizontal e vertical
torna:
- estrutura organizacional exagerada e cara
- morosa e rígida nas suas reações em relação às
demandas ambientais,
- E o mercado? Cada vez mais intenso e veloz
Conceito Tradicional: Pirâmide

- No topo há uma centralização das decisões, os diversos níveis hierárquicos

de comando nos escalões intermediários
- Na base, a execução das tarefas pelas pessoas e máquinas.

No fundo, essa estrutura organizacional reflete perfeitamente a postura rígida,

centralizadora e hierárquica das organizações militares que constituíam o
padrão de referência da época.
As pessoas que trabalham na empresa devem trabalhar e não pensar.
Simplesmente, devem executar.
TIPOS DE PROCESSOS
Gerenciamento de Projetos:

Organização e definição do trabalho a ser realizado

Orientados à Produtos:

Descrição e desenvolvimento do produto/serviço vinculado ao projeto.

Relacionados ao ciclo de vida do projeto e
dependentes da área de aplicação.

Transformação com causas e efeitos identificáveis

quantidade qualitativamente.

Atendimento ao cliente; Gerar pedidos; Desenvolver

produto/serviço.
Componentes básicos de um processo
Mercado: Decomposição de processos

Número de Nível : Necessidade de detalhamento

Maturidade em Processo da Empresa X.
 Módulo – A

Momento - Gamification

Item 1.4
Módulo - B
 Elementos de Integração Organizacional

Escritório de Processos

“Melhor prática para gerenciar processos”

Necessidade de institucionalização da GP  cotidiano das tarefas

Integração das diversas informações (TI, finanças, operações,

Gestão de qualidade,...) “articulação” “normativa” coordenadora”

Especificidades das organizações, i.é, único

Priorizar processos
Macro-objetivo Escritório de Processo
De modo específico...
Estratégias de Integração Organizacional

Aprendizagem e Socialização

Eficiência x Interesse

Adaptação à cultura, valores e costumes

Importância do contratado na organização

Interfaces do trabalho

“A cultura espelha a mentalidade que predomina uma organização”

Edgar Shein
Visão Sistêmica das organizações

Visão do “todo” em prol da excelência

Relações e interdependências  olhar interno e externo

Sociedade: padrões para a organização (pessoas e processo)

Entender bem do negócio

Situar-se no mercado
Com quem se relaciona
Como se relaciona
Como mede as ações e os resultados
Para gerir uma Organização, com base na Gestão
de Processos é necessário levantar variáveis

Modelo Simplificado de Gestão de Processos:

1. A primeira questão, embora não exclusivamente

do modelo de Gestão de Processos, é saber “para
que a Organização existe”, qual a sua missão ou
negócio;

2. Quais são os processos críticos de negócio?

Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e
afetam os clientes;
3. Quais os recursos necessários para gerar os
produtos que os clientes desejam adquirir;

4. O que de essencial a Organização oferece

para os clientes;

5. Como gerenciar o fluxo de informação,

trabalho ou atividades e produtos, visando a
satisfazer os clientes.
 HIERARQUIA DOS PROCESSOS

O entendimento sobre como os processos

podem ser logicamente organizados e
fisicamente estruturados (hierarquia) contribui
para melhor compreensão, consequentemente
facilitando a gestão da organização com foco
nos processos.
O que é um processo?

• É um conjunto de atividades relacionadas entre si

com o propósito de gerar um resultado esperado.
Exemplo de um processo: compras de matéria
primas.

• Os processos têm início e fim em clientes externos.

Como se descreve o resultado de um processo?

• Todo processo gera um resultado;

• O resultado é aquilo que se deseja obter, e em geral

é descrito através de substantivos + um verbo no
particípio. Exemplo: o resultado do processo de
compras de matéria prima pode ser: “estoque
abastecido”, ou “matéria prima adquirida”.
O que são atividades?

As atividades são um conjunto de tarefas destinadas

a gerar um resultado intermediário. No processo de
compras de matéria prima podemos destacar uma
das atividades: cotação de preços entre
fornecedores.
O que são tarefas?

Tarefas são as ações operacionais básicas que

compõem uma atividade. Para a atividade cotação
entre fornecedores temos diversas tarefas, como
por exemplo: “Identificar possíveis fornecedores”,
“Solicitar a cada fornecedor um orçamento”,
“Enviar aos fornecedores a descrição da matéria
prima a ser adquirida”.
Processos, Atividades e Tarefas

T
1
T
A1 2 T
3
T
A2 4

Processo
T= Tarefa; A = Atividade; P = Processo
Resultados de um processo
Para se assegurar o resultado final de um processo,
devemos garantir o êxito das atividades que o
compõe. Em geral, essas atividades são monitoradas
através de indicadores.
Resultados parciais e resultado do processo
Símbolos para representação de processos
Início/ Fim Conexão

Atividade

Sentido do fluxo

Decisão

Nota: existem diversos símbolos adicionais para a representação

de processos. Entretanto, este conjunto de símbolos cumpre
a mesma finalidade e ao mesmo tempo facilita a
compreensão dos leitores.
Exemplo de processo

Nesse caso, a atividade A3 pode ser um processo de decisão

como o seguinte:
A3 : “O projeto é viável?”
Se a resposta for “Sim”, seguem-se as atividades A4 e A5.
Se a resposta for não, seguem-se as atividades A6 e A7
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

O slide seguinte apresenta um exemplo de um

processo de desenvolvimento de fornecedores.

É importante observar a utilização dos símbolos

para representação de atividades, decisão, fluxo,
conector e início/fim.

A utilização de um verbo no infinitivo para as

atividades deve ser seguida.
Desenvolvimento de fornecedores

Início
Fornecedo Não Realizar negociação
r atende com o fornecedor
A em preço
Identificar potenciais e modelo?
fornecedores Sim

Cadastrar o Negociaçã Não

Solicitar catálogos e
fornecedor e o bem A
produtos no sistema sucedida?
lista de preços.
Sim

Concretizar a
compra
Analisar o portfólio
de produtos e preços
do fornecedor

Fim
Estendendo para fora da organização

Seu produto(s)
Sistema

C
l
i
Fornecedores

e
n
t
e
s

Processos
 Negócio como um Sistema
Projeto do
produto

Recebimento Vendas/
de pedidos Marketing

Compras de Processos
insumos

Recebimento
de materiais
Fabricação Montagem Expedição

Teste de componentes Teste de produto

Validação de Processos
A empresa como um sistema de atividades
Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
M
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
de Apoio Desenvolvimento Tecnológico A
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado )
Compras R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
Logística Operações Logística Marketing Serviços G
de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda

(Almoxarifado, (Montagem, (Processamento (Força de (Instalação, E

coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Vendas, Apoio ao Cliente,
Atendimento, Componentes, Armazenagem, Propaganda, Assistência
Acesso ao Operações Preparação de Feira e Shows, Técnica)
Cliente) das Filiais) Relatórios) Redação de M
Propostas)

Atividades Principais
A cadeia de Valor

• Podemos definir uma cadeia de valor como

consistindo de todos aqueles passos que, de
fato, agregam valor ao produto, sem a distinção
quanto a onde são agregados.
• Estoque, inspeções de qualidade, transporte
interno à empresa, por exemplo, não agregam
valor ao produto.
 Processo e resultados

Recursos Agrega-se Valor!!

Transformados
Input
Materiais
Ambiente
Informações
Consumidores

Processo de Bens
Input Output
Transformação E
Instalações Serviços
Pessoal
Recursos de
Transformação
Ambiente
Input
 Módulo – B

Momento - Gamification

Item 2.4
Módulo - C
 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

“Ferramenta gerencial analítica e de comunicação” (HUNT, 1996)

Objetivo: Ajudar a melhorar os processos existentes

ou implantar uma estrutura

Visão mínima necessária: Macroprocesso  ordenado e lógico

Resultado: Aumento da competitividade

(otimização do tempo e produto/serviço de qualidade)
Maior entendimento dos processos
Maior rapidez nas soluções adversas
Aumento nos resultados
Procedimento

1. Diagnóstico da situação atual dos processos

(Definição dos inputs/outputs
“peça chave”  entrevista e estudo de documentação
Quais são os problemas? Quais são as metas? Quais são os riscos?
Por que e para que esse processo existe?
Onde é executado? Onde é avaliado?
Quando é planejado? Quando é executado?
Como e quanto está o desempenho do processo? )

2. Situação proposta com ênfase no fim

3. Uso de softwares para fluxograma

Exemplo – Mapeamento de Processos

Operadora Faturista
Faturista Faturista
de TLMK aciona a
emite NF e entrega NF
Início registra impressão
boleto para ao
pedido no da NF e
pagamento Estoquista
sistema boleto

Estoquista
Faturista Estoquista
libera
emite NF e separa e
pedido Fim
boleto para embala
para
pagamento pedido
entrega

Tempo otimizado ??

Sugestão!
Exemplo – Mapeamento de Processos Faturista Faturista
emite NF e aciona a
boleto para impressão da
pagamento NF e boleto
Operadora
de TLMK
Início registra
pedido no
sistema

Estoquista
Estoquista Estoquista
verifica
separa e coleta NF e
novo
embala boleto na
pedido no
pedido impressora
sistema

Estoquista
libera pedido
para a Fim
entrega
MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria de processos requer análise adequada do

problema a resolver, bem como do planejamento
apropriado para remoção das causas das não-
conformidades.
Monitoramento de Processos

Observação e registro regular das atividades executadas

Rotineiro

Acúmulo de dados  informação  comparar com as metas

Atingiu ? Não atingiu? Qual a tolerância? Baseada em que?

Indicadores de desempenho, KPI (Key Performance Indicator)

“Seguir, coletar e oferecer informação de retorno sobre a eficiência e

eficácia do processo”
 Por que monitorar?

Maior acuracidade na tomada de decisão

Melhorar a eficiência das atividades

Transparência na divulgação dos resultados

Criação de uma cultura de excelência para a empresa

Prover resposta ao gestor sobre o desempenho do processo

Indicador - KPI
Quantificável

Global ou Específico

Eficiência: fazer da melhor maneira possível  desempenho interno

Eficácia: fazer a coisa certa, da melhor maneira  desempenho dos

Produtos / serviços entregues ou gerados pelo processo

Exemplos:
Qualidade: Número de defeitos / taxa de erros;
Pesquisa de satisfação do usuário

Capacidade de resposta: Tempo de execução;

Tempo para processar excedente
Componentes do KPI
Nome e descrição detalhada

Responsável (gestor do processo)

Objetivo associado (expectativas do cliente)

Análise / Ações possíveis a partir do indicador

Fórmula de cálculo

Unidade de Medida

Periodicidade (de coleta e de geração)

Meta

Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)

Origem dos dados

Intensidade do Monitoramento

BI vs BAM

Aconteceu Acontecendo
Análise e Relatórios Painéis

Tomar melhor decisão

Inflexível à mudança
Rápida
Segura
Áreas problemáticas
“ Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define, Enquanto o Processo é executado
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia” Deming

Atualização: Em tempo real, A cada 15 minutos, A cada Hora, Diariamente,

Semanalmente, Mensalmente
“Dashboards”

Controle Gerencial
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Recursos Humanos
 Como os resultados são elaborados?
Como medir e manter a qualidade dos resultados?

Humanware

Software

Hardware
Estruturando...
Fatores determinantes de um problema

Diagrama de Hosotani

Brainstorming

Diagrama de Causa e Efeitos

Pareto
Identificação
Plano de Ação
Diagrama de Pareto

Ordenação nas causas de perdas que devem ser

sanadas
Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, “Poucas são vitais, a maioria é trivial.”
Juran – Engenheiro de Controle de Qualidade

Prioriza a ação que trará o melhor resultado

Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências
e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de
perdas.
Diagrama de Causa e Efeito – “Espinha de peixe”

Relação entre o “efeito” e todas as possibilidades

de “causa“ (primárias e secundárias)

Interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas),

propiciando
uma visualização prática das variáveis (causas - raízes) que
afetam um processo analisado

As causas são divididas em “famílias”:

Mão-de-obra
Métodos
Materiais
Máquinas
 Exemplo:

Atraso na entrega!

Alta do preço no combustível!

 Módulo – C

Momento - Gamification

Item 3.4
Módulo - D
 ESCOLHA DA METODOLOGIA

Conscientização das pessoas envolvidas no processo

“Um homem procurava por uma moeda perdida sob a luz de um poste.
Um interlocutor perguntou-lhe qual a razão ele a procurava naquele
lugar, se a havia perdido em outro.
O homem então, ingenuamente, lhe respondeu:
é porque aqui está mais claro.”
ANÁLISE E FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS

1. Conhecer o processo existente (documentação, informação de clientes)

Fluxograma

2. Identificar problemas
Ishikawa

3. Priorizar os problemas
Diagrama de Pareto

4. Identificar causas
Brainstorm

5. Priorizar causas
 6. Identificar soluções
Brainstorm, pesquisa de opinião, técnicas de criatividade

7. Priorizar soluções
Matriz Básico (benefício para a empresa, abrangência, satisfação cliente
Interno, investimentos necessários, cliente externo satisfeito,
operacionalidade simples.

8. Desenvolver soluções
Fluxograma (O que, Por quem, Onde)

9. Identificar problemas Potenciais

Brainstorm invertido

10. Definir Metas

Indicadores
 11. Definir métodos
Brainstorm

12. Normalizar
Fluxograma, documentação de apoio

13. Consolidar o planejando da implantação

Quem, quando, quanto, recurso: cronograma

14. Disseminar informações

Reuniões, corrida piloto
15. Educar e Treinar
cursos
16. Executar
 17. Medir
Indicadores

18. Comparar com o planejado

Indicadores

19. Agir corretivamente caso as metas não tenham

sido atingidas ou definidas novas metas.
 SEIS SIGMA

Seis Sigma é uma metodologia para a

melhoria de processos por toda empresa,
que visa obter o aprimoramento da
qualidade e ganhos de produtividade
substanciais, com conseqüente redução
de custos.
HISTÓRIA DO SEIS SIGMAS

A abordagem seis sigma foi desenvolvida

pela Motorola, na década de oitenta, com o
objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus
produtos eletrônicos manufaturados. O
programa foi elaborado com o severo
desafio do “desempenho livre de defeitos”.
Foram pesquisadas empresas conhecidas
como tendo alta qualidade e níveis elevados de
satisfação do cliente (conhecidas como “best-
in-class”) e comparadas com empresas médias.
Viu-se que as best-in-class chegava ao padrão
6 sigma.

Trabalha com todas as ferramentas de

qualidade, tendo como base a estatística para
observar os indicadores e a Ferramenta
DMAIC para gerenciar e Comprometimento
dos Belts.
Os esforços de um típico programa de Seis
Sigma focalizam-se em:

I- melhorar a satisfação do cliente;

II- reduzir os tempos de ciclos;
III- reduzir os defeitos;
IV- resolver problemas.
Seis Sigma
Seis Sigma

Produz 67000 defeitos

Seis Sigma
Seis Sigma
Seis Sigma
Seis Sigma
Seis Sigma
Seis Sigma
Os benefícios principais da implantação do Seis
Sigma são:

•Diminuição dos custos organizacionais;

•Aumento significativo da qualidade e produtividade
de produtos e serviços;
•Acréscimo e retenção de clientes;
•Eliminação de atividades que não agregam valor;
•Mudança cultural benéfica;
A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero
defeito, erro ou falha.

Os aviões têm um nível de qualidade superior a seis

sigma, com menos de 1,5 falha por milhão de
oportunidades. Entretanto, operações com
bagagens de passageiros têm um nível entre 6.000
e 23.000 extravios por milhão, ou 3,5 a 4 sigmas.
A implementação do Seis Sigma pode ser feita
por meio de diversas ferramentas, que de um
modo geral são aplicadas dentro de um mesmo
modelo, conhecido como DMAIC (do inglês,
Define Measure Analyse Improve Control).

A ferramenta DMAIC é uma metodologia

reconhecida em todo o mundo como meio de se
estruturar os projetos de melhoria na busca do
padrão Seis Sigma.
DMAIC
Os fatores-chave para o sucesso da implantação
do Seis Sigma são:

•Envolvimento e comprometimento da alta

administração;
•Habilidades de gerenciamento de projeto;
•Priorização e seleção de projeto;
•Revisões da documentação;
•Foco no cliente;
 PROJETO
Trabalho temporário, produz um único resultado  Começo, meio e fim.

Início: diferenciar a proposta de outros previamente realizados.

Ex: elaborar Software para empresa X diferente para empresa Y com

igual (ou não) objetivo.

“Inovação”.
Fases de um Projeto para melhoria de Processos

Inicial, Planejamento, Execução, Controle, Finalização

 Gestão de Processos
Gerenciamento Direção
“Organização”
Melhoria sustentável do desempenho da empresa;

Metodologia de trabalho incorporada à cultura da empresa;

Adaptação à necessidade;

Busca infindável de melhorias : motivação, criatividade e trabalho;

Resultado: eficácia e adaptabilidade.

“A combinação dos dois valores é que trará competitividade à empresa. Para uma
empresa não é suficiente a satisfação do cliente com seus produtos ou serviços: ela
também necessita de lucro como forma de perpetuação e crescimento.” (SELIG, 1993)
Metodologias de Gestão
Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais

Eliminação de erros
Minimização de atrasos
Maximização do uso de recursos
Competitividade
“Maleáveis”

Metodologia de Gerenciamento de Processos

Número menor de etapas

Etapa de controle (?)
Desconhecimento do recurso / processo
Liberdade x Padrão
Normas (ISO 9000....) reduzem à flexibilidade da organização (?)

Documentos, rotinas, normas, ..., contribuem! (Sim)

Equilíbrio e bom senso

Regras:

Quebrá-las quando
for preciso.
Busca por:
· Facilitar a representação dos processos;

· Facilitar a medição dos processos;

· Facilitar a identificação de oportunidades de melhoria;

· Facilitar a geração de ideias;

· Facilitar a visualização das ideias geradas e seus impactos na

empresa;

· Facilitar o acompanhamento e garantia da melhoria.

Tecnologia
Diferentes visões
 Módulo – D

Momento - Gamification

Item 4.4
Módulo - E
 LEAN É UMA FILOSOFIA,

UM JEITO DE PENSAR E

AGIR DE UMA MANEIRA ENXUTA !

O QUE SIGNIFICA TECNICAMENTE ?
1- IDENTIFICAR O QUE AGREGA VALOR AO CLIENTE.
O QUE É VALOR? O QUE É DESPERDÍCIO?

CATEGORIZANDO O TRABALHO

DESPERDÍCIO
PURO

TAIICHI OHNO
 LEAN THINKING

Filosofia gerencial inspirada nas práticas e resultados do

Sistema Toyota de Produção (TPS).

Especificar valor sob a ótica do cliente;

Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor;
Realizar essas atividades sem interrupção;
Sempre que alguém as solicita;
De maneira cada vez mais eficaz.
DEFINIÇÃO DE
1- Determine fluxo de valor ou processo
ESCOPO
suporte a ser melhorado

Desenhar 2- Entenda como as coisas realmente

Estado Atual funcionam. Isso será a base para o
estado futuro

Desenhar 3- Projete o novo processo aplicando

Estado Futuro os princípios lean

Plano de 4- Desenvolva um plano de implementação

implementação (o que, quem, quando)

Implementação Objetivo de mapear !

 Definição de escopo
• Para definir fluxo de valor a ser melhorado:
Por quê? Qual a relação com requisitos do negócio?
Qual é o problema que se pretende resolver?
Qual é o início e o término do fluxo de valor?
Quais são as áreas e pessoas envolvidas?

A similaridade entre etapas define uma “família” de

produtos ou serviços, um determinado fluxo de valor;
para acomodar pequenas variações e mapear
separadamente variações significativas;
Usar bifurcações.
DEFINIÇÃO DE
1- Determine fluxo de valor ou processo
ESCOPO
suporte a ser melhorado

Desenhar 2- Entenda como as coisas realmente

Estado Atual funcionam. Isso será a base para o
estado futuro - MFV

Desenhar 3- Projete o novo processo aplicando

Estado Futuro os princípios lean

Plano de 4- Desenvolva um plano de implementação

implementação (o que, quem, quando)

Implementação Objetivo de mapear !

Antes de mapear...

Quais são os problemas que

queremos resolver?

Quais são os resultados

que desejamos alcançar?

Quais são os VALORES

DO CLIENTE que
desejamos alcançar?
 ETAPAS PARA DESENHAR O FLUXO DE VALOR

 Identifique as entradas e saídas do processo;

 Identifique as principais etapas do processo e as

desenhe em ordem executável;

 Represente com cuidado o fluxo;

 Adicione as métricas a cada etapa;

 Identifique a priorização;

 Calcule as métricas do fluxo de valor.

 Definição de FLUXO DE VALOR

Fornecedor Cliente
Solicitação feita Produto ou serviço
Necessidade identificada Etapas do processo entregue

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUXO DE VALOR

Fluxo de valor
Todas as etapas, que criam valor ou não, necessárias para
se concluir um produto ou serviço do início ao fim
Símbolo do Kaizen

Descrever o que será feito

ou que já foi realizado
 Melhoria sistêmica vs. pontual

Fornecedor Cliente
Solicitação feita Produto ou serviço
Etapas do processo
Necessidade identificada entregue
(Endoscopia)

Preparação Procedimento Recuperação Documentação e

Recepção
pagamento

Melhoria sistêmica
O processo como um todo, do início ao fim, como unidade de análise;
Foco nas conexões entre etapas.

Melhoria pontual
Cada etapa, individualmente, como unidade de análise;
Foco nas atividades desempenhadas dentro da etapa.
 Desenho do estado atual - Elementos fundamentais

• Caixas de processo;
• Caixa de Dados
• Tempo de Espera (TE);
• % Completo e Correto (CC);
• Tempo de Processamento (TP);
• Tempo de Interrupção (TI);
• Lead Time (LT);
• Número de Pessoas Envolvidas(P);
• Retrabalho.
 REPRESENTAÇÕES – CAIXA DE PROCESSO

 Representam uma etapa, quem executa e como é

executada.
 Cada etapa do fluxo de valor é representada por uma caixa, que
representa AÇÃO Etapas do Processo

O que?
Entra (Definição da Etapa) Sai

Quem?
(Indivíduo, área)

Como faz?
(Detalhes se necessário
 REPRESENTAÇÕES – CAIXA DE DADOS

 Representam os dados do processo.

Caixa de Dados

TP = Tempo de Processo
CC = Completo e Correto
P = Quantidade Pessoas
TI = Tempo de Interrupção
 REPRESENTAÇÕES – TEMPO DE ESPERA

 Tempo consumido entre etapas do processo

E
Espera
 REPRESENTAÇÕES
CC= % COMPLETO E CORRETO

 Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho chega a

etapa completa e correta.

TP = Tempo de Processo
CC = Completo e Correto
P = Quantidade Pessoas

0 100
 REPRESENTAÇÕES
CC= % COMPLETO E CORRETO

 Quando houver uma decisão sobre a atividade, após detectar

cc<= 99%;
 REPRESENTAÇÕES – TEMPO DE PROCESSO

 Tempo realmente utilizado para executar a etapa do processo.

TP = Tempo de Processo
CC = Completo e Correto
P = Quantidade Pessoas

Início Fim
SEM INTERRUPÇÃO

TP = ?

 Utilizar uma mesma medida (régua) para todas as fase:

seg, min, horas, dias uteis, etc.
REPRESENTAÇÕES – NÚMERO DE PESSOAS

 P é a quantidade de pessoas envolvidas,

 Número de pessoas que realizam a atividade;
 Se a mesma pessoa realizar a operação considerar
uma pessoa somente.

TP = Tempo de Processo
CC = Completo e Correto
P = Quantidade Pessoas
 REPRESENTAÇÕES – TEMPO DE INTERRUPÇÃO

• Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não

associado ao processamento.
• Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o
trabalho interrompido por um telefonema, etc.
REPRESENTAÇÕES – LEAD TIME

 Tempo Total do início ao fim do processo.

Lead time total

=
Tempo de Processamento
+
Tempo de Interrupção
+
Tempos de espera
DEFINIÇÃO DE
1- Determine fluxo de valor ou processo
ESCOPO
suporte a ser melhorado

Desenhar 2- Entenda como as coisas realmente

Estado Atual funcionam. Isso será a base para o
estado futuro - MFV

Desenhar 3- Projete o novo processo aplicando

Estado Futuro os princípios lean

Plano de 4- Desenvolva um plano de implementação

implementação (o que, quem, quando)

Implementação Objetivo de mapear !

Definindo a Estratégia para o Estado Futuro

ou

Kaikaku Kaizen
(Radical) (Incremental)
 Desenho do Estado Futuro
Questões Fundamentais
 Quais são os requisitos do Cliente?;

 Onde aplicar o Fluxo contínuo?

 Como melhorar qualidade e confiabilidade do trabalho?

 Como projetar para melhoria e aprendizado?

 Que melhorias de suporte são necessárias?

 Quais são os resultados potenciais?

Desenho do Estado Futuro
Questões Fundamentais

 Quem são os clientes (usuários finais e internos)?

 Quais são realmente os requisitos dos clientes?

 Defina o tempo Takt

 Agrupe o fluxo de valor em “blocos”?

 Identifique requisitos para cada bloco

 Defina tempo Takt
(termo alemão = ritmo)

 Referência numérica , que procura

sincronizar o ritmo de processamento ao
ritmo da demanda:
Tempo takt = Tempo disponível (no período)
demanda (no período)
 Divida o fluxo de valor em blocos
 Observe o todo. Procure pelas entregas ou saídas mais
importantes ao longo do fluxo de valor,
 Observe mudanças nas habilidades necessárias para a
execução do trabalho;
 Em seguida, segmente com base nas principais diferenças.

BLOCO 1 BLOCO 2 BLOCO 3

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3
Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3

Requisitos Requisitos Requisitos

Definir os requisitos do cliente:
 Quem, o que, quando, quanto e por quê?

Cliente do bloco

Requisitos
Onde aplicar o fluxo contínuo?

 Todas as etapas são realmente necessárias?

 Como é possível evitar/eliminar atrasos e
interrupções?

Conceitos e ferramentas:
 Defina etapas críticas para cada bloco;
 Combine etapas para fazer fluir;
 Relacione capacidade x demanda (tempo takt).
 Defina etapas críticas para cada bloco
 Defina quais são as ETAPAS FUNDAMENTAIS para produzir e entregar o
valor perfeito para cliente;
 Comece pelo cliente final;
 Elimine etapas que não criam valor (desperdícios), identificando as
melhorias pontuais necessárias.

input output
Eliminar?

etapas críticas
Como melhorar qualidade e confiabilidade
do trabalho
 Como estruturar o trabalho dentro de cada etapa do
processo para oferecer 100% de qualidade para o cliente,
100% do tempo?
 Como identificar problemas imediatamente?
 O que fazer quando problemas forem identificados?

Conceitos e ferramentas:
 Trabalho padronizado;
 Qualidade na fonte;
 Controles visuais.
Desenho do estado futuro questões fundamentais

1. Quais são os requisitos do cliente?

2. Onde aplicar fluxo contínuo?
3. Quais são as conexões necessárias?
4. Como melhorar qualidade e confiabilidade do
trabalho?
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?
6. Que melhorias de suporte são necessárias?
7. Quais são os resultados potenciais?
DEFINIÇÃO DE 1- Determine fluxo de valor ou processo
ESCOPO suporte a ser melhorado

Desenhar 2- Entenda como as coisas realmente

Estado Atual funcionam. Isso será a base para o
estado futuro - MFV

Desenhar 3- Projete o novo processo aplicando

Estado Futuro os princípios lean

Plano de 4- Desenvolva um plano de implementação

implementação (o que, quem, quando)

Implementação Objetivo de mapear !

Exemplo de mapeamento de fluxo de valor
Primeiro: definir o processo
 Segundo: Mapear o estado atual

Terceiro: Desenhar o estado desejado

 Módulo – E

Momento - Gamification

Item 5.4