Resumo Apostila ROP

REESTRUTURAO Definio de Reestruturao: A Reestruturao um projeto de melhoria das caractersticas de uma organizao processos, pessoas, tecnologia e estrutura organizacional com o objetivo de aumentar significativamente seu desempenho e trazer vantagem competitiva. Elementos da Reestruturao o Estrutura organizacional: representa a coordenao e diviso do trabalho, envolvendo responsabilidade, autoridade, deciso e comunicao. o Processos: Representa a cadeia de valor da organizao e o interrelacionamento entre processos finalsticos e de apoio. o Pessoas: Representa as competncias, habilidades e comportamento necessrias equipe, bem como seu quantitativo. o Tecnologia: representa a viso da tecnologia como viabilizadora das MUDANAS em cada um dos elementos anteriores e da integrao entre eles. A reestruturao no contexto do sistema de gesto abriga os trs nveis: o estratgico (abrigando as aes e objetivos), o ttico (abrigando o gerenciamento das melhorias e da inovao) e o operacional (gerenciamento da rotina do dia-a-dia)

OS TRS NVEIS DE DESEMPENHO AVALIADOS NA REESTRUTURAO Nvel da Organizao o Introduo: relacionamento da organizao com seu mercado e o esqueleto bsico das funes compreendidas pela organizao. o Variveis de desempenho: estratgias, objetivos, estrutura e emprego de recursos. o Conceito de funo: Conjunto de atividades que se encadeiam num campo especializado do trabalho. Nvel do Processo o Introduo: o nvel onde as organizaes produzem suas sadas por meio de uma infinidade de processos de trabalho interfuncionais o Variveis de desempenho: atendimento aos requisitos da organizao e dos clientes. (qualidade, custo e entrega) o Conceito de processo: Fluxo de materiais (e/ou informaes) que se transformam no tempo e espao. Nvel do Trabalho/Executor: o Introduo: os processos so executados e gerenciados por indivduos que fazem trabalhos variados. o Variveis de desempenho: responsabilidades e padres do cargo, feedback, recompensas e treinamento.

Conceito de fluxo de trabalho: operaes conduzidas por homens e mquinas para transformar materiais (e/ou informaes) em componentes semiprocessados e produto final.

AS TRS NECESSIDADES DE DESEMPENHO Objetivos (metas): cada um dos nveis de desempenho (organizao, processo e trabalho executor) precisa definir metas que traduzam as expectativas do cliente quanto Qualidade, Quantidade e Custo. As metas guiam o projeto e o gerenciamento da Organizao, dos Processos e do Trabalho. OBS: alm das metas metas da Organizao, dos Processos e do Trabalho, tambm existem as metas funcionais, que so metas ligadas s funes (ex: meta do mkt, meta do RH, etc.) Projeto: cada um dos nveis de desempenho precisa incluir componentes necessrios e configurados de tal forma a permitir que as metas sejam alcanadas. Gerenciamento: cada um dos trs nveis exige mtodo que garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas.

AS NOVE VARIVEIS DE DESEMPENHO Conceito: Matriz composta dos trs nveis de desempenho (organizao, processo e trabalho) e das trs necessidades de desempenho (objetivos, projeto, gerenciamento)

METAS DA ORGANIZAO

PROJETO DA ORGANIZAO

GERENCIAMENTO DA ORGANIZAO GERENCIAMENTO DO PROCESSO GERENCIAMENTO DO TRABALHO

METAS DO PROCESSO

PROJETO DO PROCESSO

METAS DO TRABALHO

PROJETO DO TRABALHO

IMPACTOS DA REESTRUTURAO Receita Operacional Lquida: Aumento da eficincia da produo, possibilitando aumento de receita. Custo do Produto Vendido: Reduo do custo de matrias-primas, do custo de fabricao, de pessoal operacional, de logstica. Despesas de vendas e Despesas Gerais e Administrativas: Reduo do quadro de pessoal administrativo; racionalizao dos processos administrativos Receitas Financeiras e Despesas Financeiras: Reduo do ciclo financeiro (prazo mdio de pagamento, prazo mdio de recebimento, prazo mdio de estocagem). Impactos no financeiros: Reduo de mortalidade hospitalar, reduo de fugas no sistema prisonal, reduo dos ndices de criminalidade, reduo dos tempos de atendimento, etc.

PRINCIPAIS MOTIVOS PARA A REESTRUTURAO Crescimento desordenado da Organizao Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos Estrutura funcional de alto custo e de baixa capacidade de realizao Unidades administrativas no integradas Aquisio/fuso de empresas Formao de unidades de negcio Baixa produtividade devido a processos: o No documentados o No entendidos da mesma forma por todos os envolvidos o No gerenciados o No aperfeioados de maneira sistemtica e contnua o Sem interfaces bem definidas o Sem dono e gestor o Sem alinhamento com os produtos/servios entregues

CONCEITOS BSICOS Funo: Conjunto de atividades que se encadeam num campo especializado do trabalho. Processo: Fluxo de materiais e/ou informaes que se transformam no tempo e no espao. Fluxo de agregao de valor na perspectiva Lean: o Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no agrega valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Fluxo de agregao de valor na perspectiva Lean Six Sigma: objetiva analisar e melhorar a capacidade das etapas que agregam valor. Fluxo de trabalho: operaes conduzidas por homens e mquinas para transformar materiais (e/ou informaes) em componentes semi-processados e produto final.

AS PARTES BSICAS DA ORGANIZAO Cpula estratgica: cargos com responsabilidade total pela organizao (diretorias) Tecnoestrutura: analistas que exercem atividades de assessoria (rea de qualidade, processos, melhoria contnua). Assessoria de Apoio: Unidades de assessoria que provm servios indiretos organizao (ass. Jurdica, servios indiretos) Linha intermediria: hierarquia de autoridade formal, situada entre o ncleo operacional e a cpula estratgica (gerncias) Ncleo Operacional: Pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos ou prestar servios.

TIPOS BSICOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Por funo: estruturada em funo dos trabalhos especializados a serem executados

Divisional: estruturada em funo dos resultados finais a serem obtidos, tais como: produto, mercado a servie, geografia, classe de cliente, etc. Especial: estruturas matriciais, estruturas em rede, etc.

METODOLOGIA P: o o o o o o D: o Execuo do Plano de Implantao (PIP) C / A: o Acompanhamento dos resultados e da implantao Detalhamento do problema Mapeamento da estrutura atual e da cadeia de processos Mapeamento da situao atual dos processos Reprojeto e padronizao dos processos Reprojeto da estrutura organizacional Planejamento integrado de implantao

1. Detalhamento do problema: a. Objetivo: detalhar o problema da organizao e obter o direcionamento da alta administrao da organizao para o projeto a ser desenvolvido. (nota: esta etapa muito facilitada se for advinda de uma Formulao Estratgica) b. Produto: Diretrizes do projeto definidas em conformidade com as estratgias da organizao c. Principais anlises: Anlise de impacto financeiro, impacto da formulao estratgica no projeto de reestruturao (atravs de entrevistas com alta administrao), identificao de demandas de clientes (formulrios de pesquisas com clientes), anlise da organizao como sistema (mapa de relacionamentos), anlise dos nveis e necessidades de desempenho (9 variveis de desempenho) 2. Mapeamento da estrutura atual e da cadeia de processos a. Objetivo: compreender como a organizao est configurada, identificar a cadeia de processos, problemas organizacionais e lacunas de desempenho b. Produto: Diagnstico da estrutura atual realizado com as desconexes da estrutura e oportunidades de melhoria, cadeia de processos identificada, indicadores de desempenho definidos, lacunas de desempenho, processos priorizados para Reprojeto. c. Principais anlises: entendimento do funcionamento das unidades gerenciais (entrevistas funcionais e check list de desconexes); identificao dos produtos, da cadeia de processos e priorizao (cadeia de processos, pesquisas internas e externas, indicadores de desempenho); agregao de valor (matriz de agregao de valor); nveis hierrquicos (amplitude de controle); Produtividade (comparativo de produtividade a partir da definio de

clusters); Prticas de remunerao (grficos comparativos); Oportunidades de terceirizaes (anlise custo x benefcio) 3. Mapeamento da situao atual dos processos a. Objetivo: representar os meios que a organizao utiliza para produzir e entregar aos seus clientes internos e externos os seus produtos e servios criando assim subsdios para a etapa de reprojeto do processo e definindo meta especfica. b. Produtos: Diagrama de Escopo e Interfaces dos Processos (DEIP); Fluxo da Situao Atual dos Processos; Oportunidades de melhorias preliminares; Diretrizes e metas especficas para reprojeto dos processos c. Principais anlises: Diagrama de escopo e interfaces do processo (DEIP); anlise de desconexes, retrabalhos e gargalos do processo atual (Fluxograma de Colunas, Tabela de Desconexes e oportunidades de melhoria, planilha de FTE, planilha de diretrizes e metas) NOTA: RELACIONAMENTO DOS NVEIS DE DESEMPENHO E UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DO MAPEAMENTO! No nvel da Organizao, a ferramenta mapa de relacionamento demonstra como funciona a organizao (funes). No nvel do processo, a ferramenta cadeia de processo quebra as funes em macroprocessos at o nvel do processo; j o DEP quebra o processo em blocos de tarefas; e o fluxograma, por sua vez, divide os blocos de tarefas em tarefas; por fim, o POP surge para padronizar as tarefas do fluxograma. 4. Reprojeto e Padronizao dos Processos a. Objetivo: Assegurar o aumento de produtividade e eficincia, reduo de custos operacionais, aderncia estrutura organizacional e o alcance da meta estabelecida para o processo reprojetado. b. Produtos: DEP reprojetado, fluxograma do processo reprojetado com identificao de tarefas crticas, Plano de Implantao do Processo, Mapa de indicadores de desempenho do Processo Reprojetado, Novos padres do processo (Novas polticas, regulamentos, padres gerenciais do processo e POPs) c. Principais anlises: Anlise do mtodo de realizao do trabalho e das soluo de melhoria (Preparao da equipe: dinmica de sensibilizao e Pacto de Convivncia; Priorizao de idias: questionrio SCAMPER, guia de gerao de idias, planilha de priorizao de idias; Reprojeto: fluxo do processo reprojetado com identificao das tarefas crticas); Anlise das aes proposta para correo de interfaces no-conformes (DEP reprojetado); Detalhamento das aes de melhoria priorizadas (PIP); Anlise de Indicadores gerados pelo novo processo (mapa de indicadores de desempenho e metas). Nota: SCAMPER Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Por em uso para outros fins, eliminar e reverter. 5. Reprojeto da estrutura Organizacional a. Objetivo: Definir a estrutura organizacional mais adequada operao da organizao que possibilite o alcance dos objetivos e metas taados e adequao aos processos reprojetados.

b. Produtos: Novo organograma definido; estrutura detalhada (funcionograma elaborado com atribuies e dimensionamento de equipes); plano de migrao da estrutura. c. Principais anlises: Processos reprojetados (premissas globais do reprojeto, fluxogramas e anlises dos processos reprojetados na etapa de reprojeto dos processos); Atribuies e dimensionamento das equipes (dimensionamento, funcionograma, plano de implantao da estrutura) 6. Planejamento integrado de implantao a. Objetivo: Consolidar o planejamento da implantao da nova estrutura organizacional e dos processos reprojetados. Garantir o alinhamento dos planos de implantao dos processos reprojetados e da nova estrutura organizacional. b. Produto: Plano integrado de implantao c. Principais anlises: Planejamento da implantao (plano integrado de implantao) 7. Execuo do plano de implantao a. Objetivo: Executar as aes de implantao, inclusive capacitao e treinamento, conforme planejamento estabelecido. (ESTA ETAPA DE RESPONSABILIDADE DO CLIENTE) b. Produto: Plano executado 8. Acompanhamento dos resultados e da implantao a. Objetivo: Acompanhar os resultados e a execuo das aes do plano integrado de implantao, identificando desvios e estabelecendo aes correticas. b. Produtos: metas do projeto acompanhadas, desvios identificados e contramedidas estabelecidas, plano de implantao atualizado. c. Principais anlises: Acompanhamento dos resultados da Implantao (grfico de gesto a vista); acompanhamento do plano de implantao (relatrio de acompanhamento de resultados, relatrio de acompanhamento de aes) REESTRUTURAO FAIXAS BRANCA, MARROM E PRETA Faixa Branca: reprojeto de processos e/ou reprojeto da estrutura organizacional em uma parte especfica da organizao. (obs: na faixa branca do rop, no existe a quinta etapa do mtodo Reprojeto da Estrutura Organizacional) Faixa Marrom: reprojeto da estrutura da organizao como um todo: conjugao do reprojeto da estrutura organizacional e de processos ( o passo a passo descrito anteriormente, todas as 8 etapas) Faixa Preta: reformulao do Modelo de Negcio da Organizao por meio da conjugao do mtodo com a Formulao estratgica. (a primeira etapa do mtodo detalhamento do problema substituda pela Formulao Estratgica)

COMPARTILHAMENTO DE SERVIOS Conceito: a prtica que unidades de negcios das organizaes decidem compartilhar um conjunto de servios, normalmente funes de suporte ou parte delas, ao invs de t-los como uma srie de funes replicadas. Elementos essenciais o Pessoas: especializadas e capacitadas para executar os processos o Tecnologia e infraestrutura: enxutos e eficazes, que garantam os nveis de servios contratados (SLAs) ao longo do fluxo de produo o Estrutura e processos (mtodo e sla): robustos, para suportar os processos por meio da substituio do trabalho humano. Impactos financeiros no compartilhamento de servios o Impactos diretos: reduo das despesas gerais e administrativas e do custo do produto vendido. o Impactos indiretos: aumento da ROL Benefcios bsicos de um CSC o Foco das UNs em atividades finalsticas o Aumento da qualidade na prestao dos servios o Adoo de melhores prticas/benchmark o Reduo de custos o O CSC , portanto, um Centro de Excelncia em Prestao de Servios que gera valor para os acionistas Compartilhamento x Centralizao x Descentralizao o O compartilhamento absorve as melhores caractersticas da centralizao e da descentralizao que so: 1) Descentralizao: gestor mantm controle das decises, reao rpida, reconhecimento das prioridades locais. 2) Centralizao: sistema comuns, padronizao e ganho de escala. o Alm desta absoro, o compartilhamento possui algumas caractersticas que os outros modelos no permitem. So elas: independncia do negcio, organizao enxuta/sinergia, flexibilidade, disseminao de melhores prticas.