 (https://www.tecconcursos.com.

br/)   

 Questões ()  Minhas pastas (https://www.tecconcursos.com.br/questoes/pastas)  RFB - Adm - Geral

(https://www.tecconcursos.com.br/questoes/pastas/2297485)  C3.ADGER (Regular) - RFB - GURUJA 

  00:16:28

     
Questão 6 de 30 (6 R, 5 A e 1 E) 
Matéria: Administração Geral e Pública
(https://www.tecconcursos.com.br/materias/administracao-
(https://www.tecconcursos.com.br/orgaos/trt-
geral-e-publica)
13)
Assunto: ( Exibir )

   10 

 Conteúdo teórico  FECHAR

  

Adriel Sá (https://www.tecconcursos.com.br/blog/autor/adriel-sa)
Teoria atualizada em 27/01/2023 ● Atualizações relevantes

Gestão por Processos

Introdução

Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques,

convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No
entanto, vamos procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas
prescrições do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM CBOK.

Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.

Conceitos básicos

 
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum
processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um
processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.

Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de
visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais.
Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço
do processo, independente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou
localizações estejam envolvidas.

Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os
processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação
funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente,
em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.

Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de

múltiplas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma
independente em cada etapa do processo O BPM CBOK chama isso de orquestração das
atividades ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer que é natural que
produtos e serviços mais complexos demandem contribuições de múltiplas funções de
negócio. Daí a ideia de visão interfuncional.

Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

Ações de melhoria contínua - O conceito de melhoria contínua implica um

processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma
operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo
de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da
solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.
Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros etc.) - As parcerias entre organizações e seus segmentos externos
(clientes, fornecedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão
contemporânea de processos. Fatores essenciais para esse sucesso de interação
envolvem comunicação, confiança e comprometimento.
Aplicação maciça de tecnologia da informação - As organizações enfrentam uma
variedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do
descompasso causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de
gestão de processos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por
processos tende revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para

 
criar um ambiente operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar
melhor as oportunidades de negócio.
Descentralização da entrada de dados e informações - O sistema administrativo
tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centralizados.
Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no
passado, hoje representa mais um problema do que uma qualidade. Ao
Administrador cabe definir um sistema informacional que, ao tempo que cumpra
seu papel de integrador de esforços, não venha a inibir a criatividade e a iniciativa
e tornar os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e
inadequados às necessidades dos clientes externos e internos.
Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos - Tão importante quanto que ter um sistema de indicadores de
desempenho implantado é analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está
dentro dos padrões pré-estabelecidos. A forma online reduz as barreiras impostas
pelas distâncias entre organizações descentralizadas ou departamentalizadas
geograficamente, funcionando como mecanismo de geração de dados para a
análise de desempenho global de uma organização.

 
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de
atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um
ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades
inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.

O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem
para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar
retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou
sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento.

Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os clientes ou

apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e
até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é
chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para
entregar valor para os clientes.

(CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GESTÃO

PÚBLICA/2019) João, servidor público, atende ao corpo discente de uma
universidade, sendo as seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir
no sistema processos de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer
declaração de aluno regular. Alguns desses processos permeiam áreas funcionais
distintas até sua finalização. Nessa situação, para o desenho desses processos, é
mais importante João considerar o nível do fluxo de trabalho — visão intrafuncional
— do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.

Errado.
A "chave" da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos
permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas
funcionais distintas, João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do
processo (visão interfuncional).

Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de

produzir um resultado para o cliente ou para outro processo de negócio.

Características dos processos

 
Os autores Smith e Fingar (2002)[1] caracterizam os processos de negócios atuais nas
organizações como:

Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de materiais e

informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vários setores de
uma organização, além de outras organizações distintas. Isto caracteriza muitos
processos como distribuídos (geograficamente) e customizados, ou seja,
“desenhados” para cada realidade empresarial.
Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de mercado.
Novos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regulamentações
governamentais são impostas, concorrências ou novos entrantes passam a fazer
parte do mercado. Estes fatos demandam que a empresa redefina seus processos
para torná-los mais adaptados às novas realidades.
Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pesquisa
e desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo necessário
um controle constante.
Dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões,
gerenciamento e melhoria dos processos.
Difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente para as
pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da organização e
que participam apenas de parte da execução de um processo. Esta dificuldade
torna-se ainda mais clara pelo fato de que muitos processos envolvem diferentes
organizações.

(SMA-RJ/CONTADOR/CGM RJ/2015/ADAPTADA) Os processos de negócios são

compreendidos como os fluxos de trabalho que atendem a um ou mais objetivos da
organização e proporcionam agregação de valor do ponto de vista do cliente. Smith
destaca como características dos processos de negócios o fato de serem duradouros
e independentes de pessoas.
Errado.
Considerando a referência doutrinária apresentada, dentre as características dos
processos estão a de serem duradouros, mas dependentes das pessoas, e não
independentes. Então, fique ligado(a) com os trocadilhos das bancas!
 
 Benefícios potenciais e vantagens da gestão de processos

O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens para

diferentes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que podem se
beneficiar direta ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista deve ser vista como
oportunidades disponíveis em diferentes formas, de acordo com a maturidade da
organização e a energia que essa decide colocar na implementação da gestão de
processos.

Atributos dos benefícios para a organização

Transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e

propriedade - Quando responsabilidades são claramente definidas para processos (por
exemplo, dono de processos, gerente de processos), é possível assegurar um
compromisso duradouro para manter e transformar os processos. Se os clientes não
obtêm os resultados esperados ou se as metas para os processos não são atingidas,
então, a clareza de responsabilidades pode assegurar que ações rápidas de correção
sejam tomadas.

Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis - Organizações com

capacidades robustas de gestão de processos podem responder mais rapidamente a
desvios com base no acompanhamento do desempenho de processos interfuncionais, e
não somente do desempenho de áreas funcionais.

Medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e

melhoria contínua - Sem medição de desempenho a organização não consegue obter e
manter um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as
metas de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de
processos beneficia controle de custos e qualidade.

Monitoramento melhora a conformidade - Muitas organizações se deparam com riscos

de conformidade em virtude da não ação ou resposta imprópria a eventos. Riscos
 deprocessos com base em requisitos de
podem ser mitigados com monitoramento
conformidade. O acompanhamento automatizado, gerenciamento de riscos,
procedimentos e autoridade claros também permitem reduzir custos de conformidade
ao melhorar a efetividade global.

Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade - Sem

a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as organizações têm dificuldades
para identificar adequadamente e responder às incertezas e, por consequência, podem
ser pegas de surpresa por mudanças internas ou externas. Organizações que se
preocupam em identificar, gerenciar e medir seus processos de negócio estão mais bem
preparadas para a transformação e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com os
desafios.

Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos - Possuir acesso

imediato a repositórios de informação sobre processos facilita e acelera a
transformação de processos e a reação a mudanças em regras e regulamentações.

Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos - Quando se

conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar formas
efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos
produtos e serviços entregues.

Melhor consistência e adequação da capacidade - Conhecer as atividades executadas

na organização permite melhorar aspectos de consistência, padronização e adequação.
Também estabelece os fundamentos para avaliar e gerenciar as capacidades da
organização.

Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é gerenciado

- O conhecimento a respeito das atividades desempenhadas é a base para compreender
o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade da organização.

Atributos dos benefícios para os clientes

 
Transformação dos processos impacta positivamente os clientes - A transformação
de processos busca atender expectativas dos clientes ao longo do tempo, melhora a
qualidade dos produtos e serviços e cria a possibilidade de redução de preços como
consequência de aumentos de produtividade. A cultura de transformação inspira e
alimenta a criação de processos inovadores que podem causar mudanças de paradigma
e alavancar resultados. Esses fatores contribuem para maior satisfação dos clientes.

Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas - Um

processo é desenhado para atender às expectativas das partes interessadas. Destaca os
atores que contribuem para a satisfação dessas partes e permite que cada ator
reconheça o propósito de seu trabalho, dando maior significado às atividades
desempenhadas.

Compromissos com clientes são mais bem controlados - As práticas de

Gerenciamento de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir regularmente
o desempenho e, se necessário, tomar ações para corrigir desvios. Isso permite
maximizar benefícios aos clientes.

Atributos dos benefícios para a gerência

Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor - Um

processo contém um conjunto de atividades encadeadas e relacionadas, e cada
atividade deve ser capaz de adicionar valor ao processo. A identificação das diversas
atividades permite questionar seu valor e, se seu valor não puder ser determinado,
buscar eliminá-las do processo.

Otimização do desempenho ao longo do processo - Indicadores de desempenho

permitem focar a análise em cada ator de processo envolvido e encontrar elementos
que contribuam para a transformação do processo. Ao final, as mudanças
proporcionarão aumento de produtividade, melhoria da qualidade, aumento da
capacidade e redução de tempo do processo.

 
Melhoria de planejamento e projeções - Processos visíveis e mensuráveis ampliam as
fontes de dados para planejamento. A liderança executiva pode levar em consideração,
no planejamento de médio e longo prazo, o desempenho organizacional e os planos de
mudança.

Superação de obstáculos de fronteiras funcionais - Muitas organizações estão

estruturadas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca otimizar suas
próprias atividades. A abordagem baseada em processos destaca as inter-relações entre
áreas funcionais necessárias para atingir resultados. A visão do processo ajuda a focar as
interações e os handoffs possibilitando a melhoria da eficácia em geral.

Facilitação de benchmarking interno e externo de operações - Uma abordagem

baseada em processos e não em estruturas funcionais habilita a comparação entre
diferentes maneiras de atingir um objetivo comum. Adicionalmente, indicadores de
desempenho de processos tornam simples a comparação do desempenho em
diferentes cenários. Essas avaliações internas e externas ajudam na escolha das
melhores práticas.

Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos -

Gerentes de processos assumem a responsabilidade pela execução de seus processos
no dia a dia. Devem desenvolver modos e meios para imediata identificação de
disfunções que emergem e assegurar que as várias áreas funcionais envolvidas possam
se comunicar e tratar as disfunções de acordo com a natureza da situação.

Atributos dos benefícios para o ator de processo

Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades - Compreender a

importância das contribuições individuais para executar o trabalho de acordo com
metas e indicadores permite a atores de processo um melhor desempenho e clareza de
sua importância na entrega de valor para o cliente. Essa maior contribuição para os
resultados da organização aumenta a visibilidade e o reconhecimento do trabalho que
os atores realizam.

 
Maior compreensão do todo - Processos identificados e bem compreendidos
promovem o entendimento geral da interdependência entre as atividades e como elas
em conjunto geram valor para os clientes. A análise das práticas existentes oferece
oportunidades para identificar lacunas nas operações de negócio, atividades que não
agregam valor e procedimentos obsoletos.

Clareza de requisitos do ambiente de trabalho - Conhecer o trabalho desempenhado

provê capacidade para estruturar programas de treinamento ajustados ao ambiente de
trabalho.

Uso de ferramentas apropriadas de trabalho - Conhecer os processos em detalhes

auxilia na identificação correta dos recursos necessários de forma consistente em
termos quantitativos (carga de trabalho) e qualitativos (habilidades).

Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, maior

possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza - Todos
compreendem a importância de se ter uma força de trabalho motivada e de qualidade,
entretanto mesmo os melhores profissionais não conseguem desenvolver seu potencial
completo se os processos não forem bem compreendidos ou não operarem da melhor
forma.

Tipologia ou categorias dos processos

O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:

Processo primário
Processo de suporte
Processo de gerenciamento

Processo primário (chave, central ou principal) é um processo tipicamente

interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor
diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados
como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais

 
que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a
percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de
consumo do produto ou serviço.

Os processos primários possuem como características principais:

Visão ponta a ponta e interfuncional;

Entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
Representam as atividades essenciais de uma organização;
Realizam a cadeia de valor;
Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras
organizações; e
Permite uma visão completa da criação de valor.
ESQUEMATIZANDO:

(CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de uma

instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e
realizar a cadeia de valor são conhecidos como processos primários.

Certo.
 
 Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a
matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui,
que vários stakeholders (interessados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que
a depender do processo considerado, pode não envolver toda a organização. É
justamente esse caminho ao produto ou serviço final que envolve os processos
primários.

Processo de suporte (de apoio, periférico ou secundário) existe para prover suporte a
processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte
(processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de
gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que
processos de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os
clientes.

O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não
significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte
podem ser fundamentais e estratégicos para a organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.

Os processos de apoio possuem como características básicas:

Visão especializada e funcional;

Grande impacto nos processos primários;
Não entregam valor diretamente ao cliente; e
Sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.

No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um

processo primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor).
Nesse caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os clientes
levariam muito tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas

 
concessionárias abasteceriam o mercado por um período de tempo razoável. Ou até
mesmo nem perceber, caso a montadora nesse ínterim trouxesse veículos de outros
locais para abastecer o mercado.

Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de

desenhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente
e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de
suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para
assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de
desempenho.

ESQUEMATIZANDO:

Níveis ou hierarquia do processo

Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma

hierarquia. Harrington (1993)5[2] sugere uma classificação de acordo com o grau de
abrangência na organização, conforme demonstrado na figura adiante:

 
Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da
organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e
produzem um output para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de
negócio por afinidade, objetivo ou resultado. Assim, constitui-se em um nível
maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalhos e
atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a
execução de cada processo;
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
Geralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior
parte dos fluxogramas. As atividades podem ser assim classificadas:
- principais são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço.
São divididas em:

- críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo

ou seu resultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-
prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de
término; e
 
 - não críticas, que apesar de serem indispensáveis para os resultados do
processo, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais
flexíveis.

- secundárias são as que não estão diretamente envolvidas com a produção.

Existem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às
atividades principais com antecedência.

- transversais são os conjuntos de várias especialidades, executadas em

uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem
caráter temporário ou provisório.

A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades

específicas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa
cadeia de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de
atividades:

Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em sua

venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:

logística interna;
operações;
logística externa;
marketing e vendas;
serviços pós-vendas.
Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da
empresa:

aquisição;
desenvolvimento de tecnologia;
gerência de recursos humanos;
infraestrutura.

Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto
 
 de uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha
uma incumbência específica.

Em síntese temos:

(IBADE/ADMINISTRADOR/CAERN/2018/ADAPTADA) Pode-se dizer que os processos

possuem uma hierarquia, da mais importante para a menos importante: processo,
macroprocesso, subprocesso, tarefa atividade.
Errado.
A hierarquia correta, da mais importante para a menos importante, é:
macroprocesso, processo, subprocesso, atividade e tarefa.

Ciclo PDCA

Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para

manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a gestão de processos
implica um comprometimento permanente e contínuo da organização para o
gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação de
 
processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar
que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e ao
foco do cliente.

A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem a

abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida típico
compreende o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento &
controle e refinamento.

ESQUEMATIZANDO:

Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.

PLANEJAMENTO – O planejamento é a etapa onde são vistas as necessidades de

alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia
dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de
processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e
responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos
relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

 
ANÁLISE - A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente
externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização
como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da
modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).

MODELAGEM e DESENHO - A modelagem de processos é o conjunto de atividades

envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou
propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de
maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de
detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da
iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta que a modelagem de processos pode ser
executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de
propostas de melhoria.

Por sua vez, o desenho de processo consiste na criação de especificações para processos
de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e
integração com outros processos internos e externos.

Em suma, o desenho é o meio ou o processo e a modelagem é o resultado.

IMPLEMENTAÇÃO - A etapa de implementação é definida como a fase que tem por

objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

MONITORAMENTOe CONTROLE - O monitoramento e controle é a contínua medição

dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo
ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

 
REFINAMENTOou TRANSFORMAÇÃO - A etapa de refinamento ou transformação é
responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise
de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na
organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é
chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as
mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

O importante é que, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de

processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida
pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA - Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar),
Check (Verificar) e Act (Agir, Corrigir).

O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da

melhoria contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a
gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em
outras áreas da administração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma
ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.

O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou

seja, quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e
melhorá-lo!

No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há

procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de
SDCA, sendo a letra "S" uma referência ao termo "Standard" (Padrão). Por isso, é
chamado de PDCA de manutenção ou de garantia de qualidade.

Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser
alcançadas por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:
 
 Desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado:
manutenção da qualidade.
Desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado:
melhoria da qualidade.

O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart
e divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo
se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O
PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução
de uma gestão.

A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle
e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.

O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:

Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua

importância;
Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista;
Análise: descobrir a causa fundamental;
Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.

A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
no plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-
se quais ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a
elas por meio da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações
e resultados com a data que foram tomadas.

A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar
os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação
utiliza-se os dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o
grau de redução dos resultados indesejáveis.

Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de resultados)

assumem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as
metas) definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a
quarta etapa do PDCA, as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo
do controle.
 
Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:

Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho).

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis,

mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem vários tipos
de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a
saber:

Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção,

volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção,
funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos
padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do
processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma
ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos
diretos e indiretos da produção etc.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As
decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do processo de
planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que o processo de controle
comece a produzir a informação de realimentação, capaz de definir se os padrões estão
adequadamente prefixados ou se devem ser alterados, a fim de se ajustar à realidade
dos fatos. O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os
resultados.

Avaliação do desempenho

Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho. A

unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada para o padrão
predeterminado.

 
Comparação do desempenho com o padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um
bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar
possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível
modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do
presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.

A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-
se no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela
padronização (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo
procedimento) e conclusão (análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se
todo processo).

ESQUEMATIZANDO:

 
 (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA
possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas,
caso necessário.
Certo.

De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a

execução de ações corretivas, caso necessário. Isso acontece na 4ª e última fase do
ciclo, que é a fase A (Act ou agir corretivamente).

Análise de processos

A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência

e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados. O propósito
da análise de processos visa dar suporte à decomposição de processos, técnicas
analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas de desempenho.

A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco, então, é
compreender os processos atuais (AS-IS).

 
 “AS-IS” é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio.
Assim, esse termo está mais vinculado à análise de processos.

Já o termo “TO-BE” significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, esse
termo está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo).

No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para

identificar, holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do trabalho
de análise deve ser o de gerar valor para a organização.

A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem,

entrevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do ambiente de
negócio, contexto organizacional do processo, fatores que contribuem para o ambiente
operacional, características do segmento de negócio, regulamentações governamentais
e do segmento de negócio, pressões de mercado e da concorrência.
 
 EXEMPLO:

uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organização em

curtíssimo espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante
investimento o que, provavelmente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve
a visão de documentar e compreender seus processos existentes definindo como as
funções interagiam e definiram papéis e responsabilidades. A partir desse ponto,
foram capazes de executar rapidamente a análise de processo, identificar ações que
precisavam tomar e avançar com a modelagem e implementação do "TO-BE".

A informação gerada a partir da análise de processos inclui:

Uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização;

O ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);
Uma visão do processo na perspectiva interfuncional;
As entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;
Os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;
Uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;
Uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;
Métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;
Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.

Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que

interferem no desempenho do processo. Um conceito imbicado nesse tema e sempre
presente em provas de concursos públicos é o de “handoff”.

Handoff é qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de

uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de processos e
devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o número de
handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.

ESQUEMATIZANDO:

 
Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de “gargalo”.

Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda.

Normalmente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o
desempenho seja ótimo.

Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como
resultado de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políticas ou
processos ineficazes.

A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos, mas que é

apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.

Modelagem de processos

Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma

atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma
combinação desses tipos.

Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de

representações de processos de negócio existentes ou propostos.

 
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa
e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo
específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um
diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo
e detalhado pode ser necessário em outros.

Para Musschoot (2009)[3], mapear um processo é entender um processo e representá-lo

através de uma descrição textual associada ao seu desenho. O autor define três
diferentes níveis de detalhamento na modelagem de processos de negócio:

Modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do processo;

Modelagem analítica: descreve o processo com detalhes utilizando uma notação
mais técnica; e
Modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.

(FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RS/ADMINISTRATIVA/2017/ADAPTADA)

Modelagem de Processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócios existente ou proposto.
Certo.
A modelagem de processos possui, como propósito, criar uma representação do
processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento.

Diagrama, mapa ou modelo de processos

Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas

vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas,
mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e
modelo são diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais
informação e utilidade para entendimento, análise e desenho de processos.

ESQUEMATIZANDO:
 
 Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite
detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Mapa: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e
apresenta maior precisão do que um diagrama.
Modelo: implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação,
instalações, automação, finanças e insumos.

ESQUEMATIZANDO:

Mapeamento ou diagnóstico de processos

O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que uma

diagramação e tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do processo, mas
também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais
como atores, eventos e resultados.

 
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de
detalhamento. Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que as
pessoas que realizam as atividades consigam enxergar o processo global do qual o seu
trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão
desejado para o trabalho.

Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de

um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o
relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos
e resultados, dentre outros.

Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um

meio para permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o
desempenho da organização na busca por seus objetivos e metas.

Assim, itens de prova como os listados abaixo são consequências do mapeamento, e

não o processo de mapeamento em si:

- Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos

advindos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores.

- Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à

qualidade do produto oferecido.

Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade,

não a transformando por si só!

Notações de modelagem de processos

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado

desses símbolos.

EXEMPLO:
 
 A notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por notas e claves.
Analogamente, uma notação de modelagem de processos de negócio inclui ícones
(figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos
componentes de processos de negócio.

Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas no BPM

CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras notações
mais incidentes em provas de concursos públicos.

Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de

negócio mais adotada e utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação
é uma realidade para a maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de
modelagem e de simulação de processos.

De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias
perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem. Essa
notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes
aspectos de processos de negócio.

 
 Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia
BPM).

Fluxograma

Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de

eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos
simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.

Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos
fluxogramas:

 
Muito comum em provas é o conceito de um tipo de fluxograma, denominado
“blueprinting”.

Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo.

É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste o conceito no papel
antes que quaisquer decisões finais sejam tomadas.

Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identificar pontos

potenciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as percepções dos
clientes. Assim, as características de um blueprinting fornecem um esquema
simplificado de como é a estrutura do serviço solicitado.

Vejamos exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de um cartório:

 
(NC-UFPR/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL/CURITIBA/2019/ADAPTADA) No mapeamento do processo
utilizando o fluxograma, os símbolos utilizados para caracterizar uma decisão e uma
atividade, respectivamente, são retângulo e círculo.

Errado.

Os símbolos utilizados para caracterizar uma decisão e uma atividade,

respectivamente, são o losango e o retângulo. Retângulo e círculo referem-se,
respectivamente, à operação e à análise.

Raias de piscina (swin lanes)

 
Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas uma
construção útil para outras notações. Essas raias são um complemento a “caixas e setas”
que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou transferem o controle
de um papel para outro.

Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente (raias),

representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização externa. Essas
linhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de
atividades e tarefas entre essas linhas é mais fácil visualizar handoffs no trabalho.

Vejamos um exemplo:

Técnicas ou abordagens de mapeamento

SIPOC

Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos

relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.

O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os FORNECEDORES

do seu processo (Suppliers), as ENTRADAS para o processo (Inputs), o PROCESSO que
será melhorado (Process), as SAÍDAS do processo (Outputs) e os CLIENTES que recebem
as saídas do processo (Customers).

Vejamos um exemplo:

 
 Desenho de processos

O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além da

organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado.
Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das
atividades e a identificação e associação de competências, equipamento e suporte
necessários para executar as atividades.

No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e encontrar o

seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um produto ou
serviço por completo.

Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de processo

(interfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em diferentes áreas
funcionais e por várias pessoas.

Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com foco em
eficiência e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que descreve o
relacionamento de cada atividade com as demais atividades executadas na área
funcional.

Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). A razão é que
é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente comprometer a
eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro, portanto, a
consideração do impacto de mudanças nos níveis de fluxo de processo e fluxo de
trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.

 
 Gerenciamento do desempenho de processos

De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não podemos
gerenciá-lo”.

Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se

não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante
saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições
continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar os resultados
desejados.

O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no

alinhamento de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de processos.
Variações em qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os processos,
compreender e reduzir variações são chaves para prover serviços e produtos de classe
mundial.

O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir com a sua

transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de processos é mais
uma jornada do que um destino.

No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “Rendimento de um

processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Mas,
antes, vejamos a definição do que é um indicador de desempenho.

O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é

uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para
facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou seja, é a
 
medida de um processo que é fundamental para o sucesso de uma organização,
expondo, quantificando, visualizando falhas e atividades desnecessárias.

Indicadores representam informações e ao construí-los devemos tomar alguns cuidados

para que não induzam a conclusões equivocadas da realidade. Por exemplo, se criarmos
um painel somente mostrando a quantidade de reclamações de clientes mês a mês ao
longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forçosamente que o negócio está
piorando. Trata-se de uma visão absoluta e não relativa da realidade. Efetuar 1000
vendas e ter 10 reclamações (1% de defeito) é uma situação melhor do que efetuar 100
vendas e ter 5 reclamações (5% de defeito).

Assim, um indicador válido deveria refletir uma métrica (número de reclamações /

número de vendas), e não somente uma medida (número de reclamações).

Tempo está associado à duração do processo. Tempo de ciclo mede o tempo que leva
desde o início do processo até seu término em termos do produto gerado pelo processo.
Alguns exemplos relacionados à dimensão tempo são:

Tempo de entrega a partir da data da solicitação;

Tempo de preenchimento do pedido;
Tempo de espera;
Tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure);
Tempo de ciclo e entrega.

Custo é valor (normalmente monetário) associado ao processo. Pode assumir diferentes

perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor associado aos recursos
(humanos ou não) necessários para completar o processo e custo de oportunidade é o
valor que é perdido no processo por não ter obtido seu resultado esperado. Alguns
exemplos relacionados à dimensão custo são:

Custo de vendas;
Custo de produção;
Custo de logística;
Custo de mão de obra.

Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Um exemplo

pode ser o número de transações associadas a um processo. Capacidade, normalmente,
tem conotação de rentabilidade. Se uma linha de produção pudesse melhorar o

 
rendimento (reduzir a variação) da linha, então, em resumo, o número de produtos bons
que poderiam ser vendidos a clientes aumentaria, aumentando assim a receita do
produtor.

Capacidade também pode ter uma conotação de rendimento. Um exemplo seria

quando, em um processo manual, pedidos de venda são inseridos manualmente em um
software pela equipe de vendas. O número de pedidos de venda processados por hora
seria limitado ao número de pessoas e à quantidade de pedidos que poderiam ser
processados durante cada hora (preferencialmente sem erros). Se os pedidos pudessem
ser processados na web diretamente pelos clientes em um sistema de gerenciamento de
pedidos, então o número de pedidos processados por hora seria limitado ao número de
clientes simultâneos no website.

Contudo, essa quantidade seria maior do que se os pedidos fossem processados pela
equipe de vendas. Alguns exemplos da dimensão de capacidade são:

Número de transações por unidade de tempo;

Carga máxima possível para processamento;
Carga mínima viável para processamento.

Qualidade normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao ótimo

(ou máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas.

Por exemplo, variação é uma métrica de qualidade para a quantidade, extensão, taxa ou
grau de mudança e é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o
resultado-alvo (ou esperado). Outros exemplos relacionados à dimensão qualidade são:

Erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo;

Expectativa de nível de serviço por parte do cliente;
Variação de lançamento de produto;
Precisão da previsão;
Confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço;
Percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.

Transformação ou refinamento de processos

Considerando o ambiente de mudanças contínuas, as organizações precisam aprimorar

suas capacidades como resultado de um processo de transformação de seus modelos,
propondo novas estruturas e padrões de comportamento. Segundo o BPM CBOK, as
 
organizações podem transformar processos com base em táticas incrementais ou
radicais.

Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de pequenas

modificações em partes da organização e em suas relações externas, sem romper
bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu
ambiente. A mudança é vista como um processo evolucionário e progressista.

A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas
organizacionais tradicionais.

Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo realizar seu

trabalho. Assim, pode significar um novo equipamento de produção, novas aplicações,
nova infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de negócio, ou seja,
novas capacidades.

Amplitudes da transformação de processos

A transformação de processos apresenta uma amplitude de impacto que inclui melhoria
contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma. Analisemos essas
amplitudes, considerando a gradação de transformação de uma forma incremental até
a radical.

Melhoria contínua (kaizen)

Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo utilizando uma
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus
objetivos.

Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gradual,

pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise
do processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já
existente, e nem sempre a análise de todo o processo será requerida.

 
 Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos
como algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de
análise de todo o processo.

Vejamos, de acordo com o BPM CBOK, algumas abordagens para melhoria contínua de
processos.

Lean

Lean é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na
quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança. Lean
é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do
produto ao eliminar fontes de perdas.

Originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produção, reflete as demandas de

um pequeno fabricante ingressando em um segmento maduro de negócio. Através do
foco em redução de perdas, a Toyota se tornou líder em montagem de automóveis e
qualidade, e uma organização de classe mundial em operação de manufatura.

Os princípios-chave de Lean são:

Qualidade perfeita na primeira vez, busca de zero defeito, descoberta e solução de

problemas na fonte.
Minimização de desperdício eliminando redes de segurança e atividades que não
agregam valor.
Maximização do uso de recursos (capital, pessoas, terra, matérias-primas,
equipamentos, energia, água, espaço).
Melhoria contínua reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando
produtividade e compartilhando informação.
Processamento "puxado" – produtos ou serviços são puxados pela demanda do
cliente e não "empurrados" para ele.
Flexibilidade, produzindo diferentes misturas ou diversidade de produtos ou
serviços com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de
produção.
Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com
fornecedores por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e
informações.

 
 Six Sigma

Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados
estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço.
Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo.
A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um processo
é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apresentar não
mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um defeito em Six Sigma
é definido como qualquer item fora das especificações do cliente. Uma oportunidade de
defeito em Six Sigma é, então, a quantidade total de chances para um defeito.

Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa "Defeitos por Milhão de
Oportunidades):

TQM

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) é um conjunto

de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente satisfaça
ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de
processo como um meio para melhoria contínua.

A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de processos e

identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do
Six Sigma. Para assegurar os ganhos reais das práticas de TQM, é necessário que os
requisitos de clientes sejam pensados de “fora para dentro” (outside in) integrando o
cliente no processo de definição desses requisitos - uma vez que a ênfase na
conformidade com necessidades que tenham origem em suposições da organização
pode levar a liderança executiva à tomada de decisões equivocadas, gerando perda de
competitividade do negócio.

 
 Redesenho de processos

O redesenho de processos é diferente de melhoria contínua de processos, pois toma

uma perspectiva holística para o processo, em vez de identificar e implementar
mudanças incrementais.

Assim, o redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a ponta
sobre o que o processo está realizando atualmente.

No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam

a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isso o torna diferente
da reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para
o processo.

EXEMPLO:

Um exemplo de melhoria contínua e redesenho pode ser associado à técnica de

benchmarking, que é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor
desempenho. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual uma
organização examina outra, com a função específica de melhorar a realização da
mesma função ou uma função semelhante. Esse processo de comparação do
desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que são
chamados de benchmarks.

Reengenharia de processos

O termo “reengenharia” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James

Champy, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad,
professor da Universidade de Michigan e consultor de empresas como Kodak, At St,
Gargill e Colgate-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente da London
Business School.

A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a

estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz
respeito. As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma
folha de papel em branco e uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.

 
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho como custos,
qualidade, atendimento e velocidade”.

Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões da

sua prova:

Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de

questões básicas a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que
fazemos o que fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas
nos forçam a examinar as suposições à forma como as atividades são
conduzidas, pois a reengenharia ignora o que existe e se concentra no que
deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e
inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção
das organizações; não é melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de
pequenas quantidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma,
melhorias drásticas requerem destruição do antigo e sua substituição por algo
novo.
Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais
problemas, já que muitos homens de negócios não estão voltados para os
processos e sim para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.

Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicaram “Reengineering the

Corporation”, um manifesto para revolução radical que não chegou exatamente a
acontecer como pretendiam. Hammer e Champy defendiam que as organizações
necessitavam identificar processos-chave e torná-los o mais enxuto e eficiente possível.

A metodologia de Michael Hammer e James Champy para reengenharia é subdividida

em sete regras ou princípios:

Organizar em torno de resultados,não tarefas.


 Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do
processo executem o próprio processo.
Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser
responsáveis pelo processamento.
Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem
centralizados.
Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de
seus resultados.
O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles
devem ser construídos dentro do processo.
A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.

Os mesmos autores Hammer e Champy (1993)[4] apresentam dez mudanças mais

frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos:

1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para

equipes de processo: grupos de pessoas trabalhando conjuntamente para
executar um processo inteiro. As equipes de processo não contêm representantes
de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas equipes
substituem a antiga estrutura funcional.
2. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais: as equipes compartilham com os colegas a responsabilidade
conjunta pela realização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela.
Cada membro da equipe terá, ao menos, uma familiaridade básica com todas as
etapas do processo e deverá realizar várias delas.
3. Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a
ser desenhados pelos seus próprios ocupantes: as empresas que praticaram a
reengenharia, em vez de empregados obedientes às regras, preferem aqueles
capazes de formular as suas próprias regras. À medida que a gerência delega às
equipes a responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a
autoridade para tomarem as decisões necessárias.
4. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser
treinamento para ser educação: o treinamento aumenta as habilidades e a
competência e ensina aos empregados o "como" de um serviço. Já a educação
aumenta a visão e compreensão e ensina o "por que". As empresas precisam de
pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e por que fazê-lo, pessoas
capazes de criar a posição que se adapte a elas.

 
 5. O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da
atividade para o resultado: nas empresas que praticaram a reengenharia, a
contribuição e o desempenho são as principais bases da remuneração. O
desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo
mesmo critério.
6. Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a
habilidade: o prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem feito. A
promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia, a distinção
entre promoção e desempenho é claramente traçada. A promoção para um novo
cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se
de uma mudança, e não de um prêmio.
7. Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção: a
reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma organização, assim
como em sua configuração estrutural. Ela exige que os empregados acreditem
profundamente que trabalham para os seus clientes, e não para os seus chefes.
Isso só acontecerá na proporção em que as práticas da empresa reforçarem essa
crença.
8. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times: equipes
orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam
de chefes, mas de instrutores. Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os
instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não participam da
ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho.
9. As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas: quando
um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a gestão do processo
passa a fazer parte desse trabalho. Decisões e pendengas interdepartamentais,
que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são tomadas ou
resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho normal. Delegar as decisões sobre
o trabalho aos seus executantes significa uma diminuição do papel tradicional dos
gerentes. Com menos gerentes, o número de níveis gerenciais também diminui.
10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes:
em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depende bem mais de
atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e poder de decisão do que
de ações de gerentes funcionais orientados para as tarefas. Os executivos precisam
ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos
empregados através de suas palavras e ações.

 
Para Davenport (1994)[5], a metodologia de reengenharia de processos é descrita da
seguinte forma:

Identificação dos processos para reengenharia: selecionar o processo;

Identificação dos instrumentos de mudança: identificar os instrumentos
tecnológicos e humanos que podem apoiar a mudança;
Alinhamento dos atributos e objetivos do processo com a estratégia da
organização;
Entendimento e medição dos processos existentes: conhecimento de como
funciona o processo (fluxo, medidas, objetivos, atributos, problemas e melhorias);
Planejamento e construção de um protótipo de novo processo e organização:
desenvolvimento e implantação do novo processo (discutir alternativas; avaliar
possibilidade de execução; riscos e vantagens das alternativas; seleção de uma
alternativa; prototipagem do novo processo; desenvolvimento de uma estratégia
de migração; implementação de novas estruturas e sistemas).

Reengenharia no setor público

Segundo escrevem Violeta Marques Silva Lima e Patrícia M. L. Pessoa de Aquino, no

artigo “PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA APLICÁVEIS À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”,
publicado pela Universidade Federal da Paraíba, a implantação da reengenharia no
Serviço Público pressupõe, além do enxugamento da máquina administrativa, um
programa de racionalidade e competitividade que passa, essencialmente, pelos
seguintes pontos:

Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico,

bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de
controle;
Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para decisão
e execução;
Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na
operacionalização;
Melhoria da eficiência operacional, notadamente nos segmentos de atendimento
ao público e da prestação de serviços;
Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis hierárquicos,
tornando-a ágil e competitiva;
Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;
Redução das despesas operacionais;
 
 Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de
demissões voluntárias;
Privatização das empresas públicas consideradas ineficientes e deficitárias;
Terceirização de serviços meios;
Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no
desempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.

As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem

ser resumidas da seguinte forma:

Downsizing (enxugamento)

A técnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia, para “enxugar”

a organização e sua estrutura hierárquica. Não se confunde com a reengenharia, que é a
reforma radical de toda a estrutura organizacional. O downsizing tem como resultado
imediato uma espécie de “horizontalização” da estrutura organizacional.

O foco do downsizing é concentrar as atividades da organização no que ela tem de

melhor, ou seja, na sua competência principal.

A política de downsizing é considerada como um dos pilares que sustentam as

estratégias de reforma do Estado, baseado no modelo gerencial. As políticas
de downsizing, ou redução do número de funcionários públicos, como estratégia de
reforma da Administração Pública, têm sido um dos componentes das reformas
gerenciais no mundo desenvolvido e em desenvolvimento.

No entanto, no Brasil, a política de downsizing no setor público se fragmentou,

principalmente depois da extinção do MARE (Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado), em 1998.
 
 Avaliação da maturidade em processo

Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para controlar
riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados, linguagem
comum, visibilidade adequada e objetiva baseada, principalmente, em indicadores
quantitativos e práticas em contínuo processo de melhoria.

A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente

relacionada à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.

Portanto, maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são

explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de
maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas
definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.

Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da curva de
maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais complexa. Assim,
vamos apresentar algumas classificações de maturidade de processos já cobradas em
provas.

BPM CBOK 3.0

Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)

Organizações no estado Inicial têm pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre

os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros
meios para entrega de valor para o cliente. Embora possam existir fragmentos de
descrição de atividades funcionais (por exemplo, por meio da existência de
procedimentos operacionais padrão ou em materiais de treinamento), esses fragmentos
são tipicamente encontrados dentro de áreas funcionais, o método de representação é
inconsistente e muitas vezes não pode ser entendido sem profundo conhecimento, bem
como as descrições das atividades funcionais.

Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em

processos

 
Organizações que avançam do estado Inicial para o estado Definido de maturidade em
processos farão investimentos nas capacidades que apoiam o planejamento e definição
do processo e desenho detalhado, criação e implementação do processo.

Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos

Organizações que avançam do estado Definido para o estado Controlado de maturidade

em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos e descobrem
que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. Essas
organizações têm visto o valor de alcançar o estado Definido, pelo menos em casos
localizados, e buscam proteger o investimento. O comprometimento organizacional
para progredir do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em
processos requer investimento nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte
de desempenho e resposta a mudança e melhoria contínua (fases Monitorar e Agir do
ciclo PDCA).

Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em

processos

Conforme discutido anteriormente, é recomendável que organizações que investem em

implementações de BPM iniciem com projetos-piloto em áreas funcionais não críticas. À
medida que conceitos e melhores práticas de BPM ganham espaço nas organizações e
sucessos ocorrem, o interesse começa a crescer e se expandir pela organização.

A progressão do estado de maturidade em processos Controlado para Arquitetado é,

portanto, natural e mandatória na medida em que implementações de BPM se
expandem e um volume cada vez maior de processos de negócio são definidos e
controlados.

Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de

maturidade em processos

Gerenciamento Proativo de Processos de Negócio se refere à capacidade de prever e

planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor
para o cliente. Organizações que praticam o gerenciamento proativo de processos de
negócio são capazes de controlar mudança nos diversos níveis da organização em vez
de se tornarem vítimas da mudança.

 
 BPM CBOK 2.0

Nível 1 - Inicial

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é

difícil prever os resultados.

Nível 2 - Gerenciado

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam

executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que
executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3 - Padronizado

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas
pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma
economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

Nível 4 - Previsível

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas

às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente
durante a execução de todo o workflow[6], entendendo e controlando a variação, de
forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.

Nível 5 - Otimizado

Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os

gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de negócio.

Society for Design and Process Science - SDPS

 
Nível 1- Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, motivações,

características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.

Nível 2 - Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades,

filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores
máximos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 - Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos

dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.

Nível 4 - Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,

e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente
adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 - Processos interoperados

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,

promovendo cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da
execução de políticas públicas.

 
(FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 20ª REGI-ÃO/ADMINISTRATIVA/2016/ADAPTADA)
Existem diferentes classificações preconizadas por instituições e publicações
especializadas no que diz res-peito ao grau de maturidade no gerenciamento de
processos verificado em uma organização. Nessa linha, costumam ser apontados
diferentes níveis de maturidade, refletindo o estágio em que se encontra a
organização e objetivando a evolução de acordo com a aplicação das melhores
práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações é apresentada pela SDPS
– Society for Design and Process Science, de acordo com a qual, o Nível 1 de
maturidade corresponde aos denominados processos simulados.
Errado.
O item descreve a classificação de processos modelados, e não simulados. No nível 1
(processos modelados), os processos são identificados a partir de seus valores, de
seus impactos, motivações, características, papéis, sincronias envolvidas e efeitos
colaterais. No nível 2 (processos simulados), os processos são simulados a partir da
introdução de dados estimados que permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.

Resumo das etapas da análise e melhoria de processos

1ª etapa: mapeamento do processo

Objetivo: determinar a sequência de atividades do processo

2ª etapa: elaboração do fluxograma

Objetivo: representar graficamente o processo

3ª etapa: monitoramento do processo

Objetivo: estabelecer forma proativa de acompanhamento do processo

4ª etapa: identificando problemas

Objetivo: analisar o processo e identificar falhas na operação

 
5ª etapa: priorizando problemas

Objetivo: selecionar os problemas mais relevantes

6ª etapa: identificando as causas dos problemas

Objetivo: determinar os pontos a serem enfrentados

7ª etapa: priorizando as causas dos problemas

Objetivo: selecionar as causas mais relevantes

8ª etapa: identificando alternativas de solução

Objetivo: elaborar planos de ação com as soluções encontradas

9ª etapa: normatização do processo

Objetivo: elaborar procedimento operacional padrão (POP)

ESQUEMATIZANDO:

 
[1]SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida:
Meghan-Kiffer Press, 2002.

[2]HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia

revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.

[3]MUSSCHOOT, T. BPM - Requirements in context.

http://www.bpminstitute.org/whitepapers/whitepaper/article/bpm-requirements-in-
context.html, 2009.

[4]HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

 
[5]DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

[6]Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.

Resumo do capítulo

Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de

visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais
tradicionais. Compreende todo o trabalho executado para entregar o
produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas
funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Características contemporâneas da gestão de processos

Ações de melhoria contínua;

Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores,
clientes, parceiros etc.);
Aplicação maciça de tecnologia da informação;
Descentralização da entrada de dados e informações;
Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos.
Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
Características dos processos
Extensos e complexos;
Dinâmicos;
Duradouros;
Dependentes das pessoas;
Difíceis de serem visualizados em sua total extensão.

Tipologia ou categorias dos processos

Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo
tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a
ponta). Características principais:
Visão ponta a ponta e interfuncional;
Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
 
 Representa as atividades essenciais de uma organização;
Realiza a cadeia de valor;
Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até
mesmo outras organizações; e
Permite uma visão completa da criação de valor.

Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário): provê

suporte a processos primários, assim como a outros processos de suporte
(processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou
processos de gerenciamento. Características principais:
Visão especializada e funcional;
Grande impacto nos processos primários;
Não entrega valor diretamente ao cliente; e
Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é
processo interno.

Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de

desenhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar
o presente e o futuro do negócio.

Níveis ou hierarquia do processo

Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma
função da organização e sua operação tem impacto significativo no modo
como a organização funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),
relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a esse e produzem um output para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão desse.
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
Geralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado particular.
Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o
menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou
subconjunto de uma atividade.
Ciclo PDCA  
 Letra “P”: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os
itens de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas
propostas.
Letra “D”: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente
como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
Letra “C”: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra
“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
Letra “A”: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o
desvio e atuando-se no sentido de fazer correções definitivas. Análise
de processos.

Análise de processos: envolve a compreensão dos processos, incluindo sua

eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram
desenhados.
AS-IS: descreve o estado atual dos processos de negócio. Está mais
vinculado à análise de processos.
TO-BE: significa o estado futuro de processos de negócio. Está mais
vinculado ao desenho de processos.
Handoff: qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação
passa de uma função para outra.
Gargalo: uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de
demanda.

Modelagem de processos: conjunto de atividades envolvidas na criação de

representações de processos de   existentes ou propostos.
negócio
 Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas
omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Mapa: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do
processo e apresenta maior precisão do que um diagrama.
Modelo: implica a representação de um determinado estado do negócio
(atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos.
Notação: conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o
significado desses símbolos.
Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma
sequência de eventos, passos de processamento ou decisões.
Blueprinting: mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes
do processo.
Diagrama SIPOC: ferramenta usada para identificar todos os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
início do trabalho.
Desenho de processos: definição formal de objetivos e entregáveis, além
da organização das atividades e regras necessárias para produzir um
resultado desejado.
Gerenciamento do desempenho de processos: gerenciar o rendimento de
um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e
qualidade.

Transformação ou refinamento de processos: processo de transformação de

modelos, propondo novas estruturas e padrões de comportamento.

Melhoria contínua (kaizen): evolução incremental de um processo

utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo
continue atingindo seus objetivos.
Lean: obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na
quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto
à mudança.
Six Sigma (6 Sigma): abordagem para eliminar defeitos com base em
fatos e dados estatísticos em qualquer processo.
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM - Total Quality
Management): conjunto de práticas ao longo da organização para
assegurar que esta consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos
do cliente.
 
Redesenho de processos: adota uma perspectiva holística para o processo,
em vez de identificar e implementar mudanças incrementais.
Reengenharia de processos: ato de repensar e reprojetar, de forma
radical, a estrutura de processos de uma organização, considerando
tudo aquilo que lhe diz respeito.
Downsizing (enxugamento): combate ao excesso de burocracia, para
“enxugar” a organização e sua estrutura hierárquica.
Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os
processos são explicitamente definidos, administrados, medidos,
controlados e otimizados.
BPM CBOK 3.0
Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de
maturidade em processos
Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade
em processos
Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de
maturidade em processos
Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado
Proativamente de maturidade em processos
Society for Design and Process Science - SDPS
Nível 1- Processos modelados
Nível 2 - Processos simulados
Nível 3 - Processos emulados
Nível 4 - Processos encenados
Nível 5 - Processos interoperados
Etapas da análise e melhoria de processos
1ª etapa: mapeamento do processo: determinar a sequência de
atividades do processo.
2ª etapa: elaboração do fluxograma: representar graficamente o
processo.
3ª etapa: monitoramento do processo: estabelecer forma proativa de
acompanhamento do processo.
4ª etapa: identificando problemas: analisar o processo e identificar
falhas na operação.
5ª etapa: priorizando problemas: selecionar os problemas mais
relevantes.  
 6ª etapa: identificando as causas dos problemas: determinar os
pontos a serem enfrentados.
7ª etapa: priorizando as causas dos problemas: selecionar as causas
mais relevantes.
8ª etapa: identificando alternativas de solução: elaborar planos de
ação com as soluções encontradas.
9ª etapa: normatização do processo: elaborar procedimento
operacional padrão (POP).

MARCAR COMO LIDO

 
  FECHAR

Fale conosco
(https://www.tecconcursos.com.br/fale-
(https://www.youtube.com/channel/UCssRLWI2w_tCnWE8vyvVOFA/)
(https://www.facebook.com/tecconcursos)
(https://www.instagram.com/tec.concursos/)
conosco)

Quem Somos Dúvidas Frequentes

(https://www.tecconcursos.com.br/quem-somos) (https://www.tecconcursos.com.br/faq)
Termos de Uso Privacidade
(https://www.tecconcursos.com.br/termos-de-uso) (https://www.tecconcursos.com.br/politica-de-
privacidade)
Preços (https://www.tecconcursos.com.br/assinar) Mapa do Site
(https://www.tecconcursos.com.br/mapa-do-site)
Ajuda (https://www.tecconcursos.com.br/ajuda) Trabalhe Conosco
(https://www.tecconcursos.com.br/trabalhe-
conosco)
Blog (https://www.tecconcursos.com.br/blog/) Seja um professor
(https://www.tecconcursos.com.br/seja-um-
professor)

 