Empresas Tradicionais versus Empresas Estruturadas

por Processos: Caminhos para a Eficiência e Inovação

No cenário global de negócios em rápida evolução, as organizações

estão buscando maneiras de se manterem competitivas e relevantes. Um dos
aspectos essenciais que ganham destaque nesse cenário é a gestão por
processos, que se mostra como um componente vital para o futuro das
organizações e a tendência emergente é a mudança do modelo tradicional de
gestão para a gestão orientada por processos. Neste artigo, vamos explorar as
diferenças entre esses dois tipos de estrutura organizacional, trazendo à luz as
vantagens e desvantagens de cada modelo, com base em pesquisas e literatura
recentes.
As empresas tradicionais operam de acordo com uma abordagem
funcional, onde as operações são divididas em departamentos ou silos, cada
um responsável por uma parte específica do negócio, como marketing, vendas,
recursos humanos, produção, entre outros (Kaplan & Norton, 2006), e em muitos
desses departamentos ou unidades de negócios operam de maneira isolada,
muitas vezes sem comunicação efetiva ou coordenação (Drucker, 1999). Este
modelo, no entanto, tem suas limitações. A falta de integração entre
departamentos pode levar à duplicação de esforços, ineficiências e uma falta de
alinhamento estratégico, especialmente em um ambiente de negócios em rápida
mudança.
Por outro lado, as empresas orientadas por processos operam em um
modelo mais integrado. Aqui, o foco não é nas funções individuais, mas em
processos de negócios que atravessam diferentes funções e departamentos
(Rosemann & vom Brocke, 2015). Em vez de ver o negócio como uma série de
departamentos estanques, este modelo vê a organização como uma série de
processos interconectados que funcionam juntos (Harmon, 2007). Essa
perspectiva permite uma visão mais abrangente do negócio, facilitando a
identificação de oportunidades de melhoria, redução de ineficiências e
aprimoramento da experiência do cliente.
A gestão por processos oferece várias vantagens em relação ao modelo
tradicional. Ela promove uma maior integração e colaboração entre os
departamentos, levando a uma maior eficiência operacional e a uma melhor
experiência do cliente (Kerpedzhiev et al., 2020).). Isso pode levar a uma melhor
coordenação, maior eficiência e qualidade superiores nos produtos ou serviços
entregues. Entre elas, podemos citar:
• Agilidade: Ao serem mais flexíveis e adaptáveis, as empresas
estruturadas por processos conseguem responder rapidamente às mudanças
no ambiente de negócios e às demandas dos clientes.

• Foco no Cliente: Ao colocar o cliente como peça central das

operações, essas empresas têm maior probabilidade de oferecer produtos e
serviços que realmente atendam às necessidades do mercado (Rosemann &
vom Brocke, 2015).

• Melhoria Contínua: A abordagem orientada por processos

Público
 permite a identificação de oportunidades de melhoria e eficiência, promovendo
a inovação e a busca constante pela excelência operacional (Scheer &
Abolhassan, 2000).

• Cultura Colaborativa: A gestão por processos estimula a

colaboração entre diferentes áreas da empresa, promovendo um ambiente de
trabalho mais integrado e cooperativo (Gonçalves, et al., 2018).
O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas leva
ao desenvolvimento da função do process owner, cujas atribuições essenciais
garantem o andamento apropriado ao fluxo do processo (pumping), mantendo
o ritmo adequado e eliminando os gargalos; assegurar a facilitação do
relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), especialmente
das pessoas; fazer a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do
processo, que é a perspectiva dos clientes, e o aperfeiçoamento do
funcionamento do processo sob o ponto de vista do processo como um todo.
Para isso, é possível para qualquer empresa mudar sua estrutura para se
aproximar de uma organização por processos. (Gonçalves, 2000).
o process owner típico estabelece as metas de desempenho do
processo, define o seu orçamento operacional e aloca os recursos para o
funcionamento do processo sob sua responsabilidade. Ele claramente assume
diversas atribuições que são dos gerentes das unidades verticais nas estruturas
organizacionais tradicionais.
A transição de empresas tradicionais para empresas estruturadas por
processos é uma jornada que requer visão estratégica e comprometimento da
liderança. A gestão por processos oferece uma abordagem mais integrada e
orientada ao cliente, permitindo que as empresas se adaptem ao ambiente de
negócios em constante mudança e alcancem vantagens competitivas
significativas. Com os desafios adequados, essa transformação pode
pavimentar o caminho para a eficiência operacional, a inovação contínua e o
sucesso no mercado atual.

Referências
Drucker, P. (1999). Desafios Gerenciais para o Século XXI. Pioneira.
Gonçalves, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de
processo. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 8-19,
jan./mar. 2000.
Harmon, P. (2007). Business Process Change: A Guide for Business Managers
and BPM and Six Sigma Professionals. Morgan Kaufmann.
KERPEDZHIEV, Georgi Dimov et al. An exploration into future business process
management capabilities in view of digitalization. Business & Information
Systems Engineering, p. 1-14, 2020
Rosemann, M., & vom Brocke, J. (2015). The six core elements of business

Público
 process management. In Handbook on business process management 1 (pp.
105-122). Springer, Berlin, Heidelberg.
Scheer, A. W., & Abolhassan, F. (2000). Business process change management.
Business Process Management Journal, 6(1), 64-80.

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