9001:2000
ABORDAGEM POR PROCESSOS
Definio de Processo (ISO 9000:2000)
Qualquer actividade ou conjunto de actividades que
utiliza recursos para transformar entradas em sadas pode
ser considerado um processo.
As entradas de um processo so geralmente sadas de
outro processo.
Norma ISO 9001:2000 (ponto 2.4)
O que um processo?
Actividade que transforma ENTRADAS em SADAS
ENTRADAS
PROCESSO
RECURSOS
Pessoas
Infraestruturas/Equipamentos
Materiais
Mtodos
SADAS
Abordagem por processos (ISO 9000:2000)
A identificao e a gesto sistemticas dos processos de
uma organizao e, em particular, das interaces entre
processos, designado por abordagem por processos
Esta norma incentiva que, no desenvolvimento dos sistema
de gesto da qualidade, seja adoptada uma abordagem
por processos como forma de aumentar a satisfao do
cliente indo de encontro aos seus requisitos.
Norma ISO 9001:2000 (ponto 2.4)
Abordagem por processos
Uma abordagem orientada para os processos significa:
entender e ir de encontro aos requisitos;
necessidade de considerar os processos em termos de
valor acrescentados;
obter resultados de desempenho e da eficcia dos
processo;
melhoria contnua dos processos baseada na medio de
objectivos.
Abordagem por Processos (ISO 9001:2000)
A norma ISO 9000 estabelece que a organizao deve:
identificar tudo o que faz (isto todas as suas
actividades)
identificar as interaces entre essas actividades;
identificar as actividades crticas para a satisfao dos
clientes;
dispor de indicadores de desempenho dessas actividades
crticas;
procurar melhorar continuamente a eficincia e eficcia
dessas actividades.
Abordagem por Processos (ISO 9001:2000)
A abordagem por processos est intimamente relaciona
com a relao cliente/fornecedor interno.
Segundo esta abordagem, a organizao vista como uma
rede de clientes/fornecedores onde:
cada um conhece os seus clientes (isto , aqueles que
recebem aquilo que produz) e os respectivos requisitos,
cada um responsvel por garantir qualidade do que
produz (auto-controlo).
Interaco entre processos
Controlo de A
Controlo de B
Controlo de C
Entrada
PROCESSO A
PROCESSO B
Sada de A = Sada de B
Recursos de A
PROCESSO C
Sada
Sada de B = Sada de C
Recursos de B
Recursos de C
Conhecer os meus clientes
1. Quem so os meus clientes?
(porque fao esta tarefa? A quem devo prestar contas?)
2. Quais so as suas necessidades?
(necessito de instrues precisas, formais?)
3. Essas necessidades esto expressas? Como?
(a que documentos me devo referir no meu trabalho?)
4. Posso avaliar a conformidade dos meu trabalho?
(tenho critrios para avaliar a qualidade do meu trabalho?)
Conhecer os meus clientes
5. Qual o meu nvel de conformidade?
(que critrios e objectivos no satisfao?)
6. Donde provm a falta de conformidade?
(porque me desviei do que era esperado do meu trabalho?)
7. Como se distribuem as causas das no conformidades?
(existem mltiplas causas para a minha no conformidade?)
8. Que aces correctivas devo tomar?
(o que devo fazer para no voltar a cometer os mesmos erros?)
Garantir a minha qualidade
Para poder garantir (ou auto-controlar) a minha qualidade
preciso de:
- saber o que tenho de fazer
- saber como o devo fazer
- saber como medir o que fao
- dispor dos meios necessrios para fazer e para medir
- saber como agir em caso de desvio (isto , de no
conformidade) face ao resultado esperado.
Processos: definio geral
Conjunto de actividades inter-relacionadas que produzem um
resultado a partir de uma ou mais entradas (quer os
resultados, quer as entradas podem ser informaes ou bens
fsicos)
Exemplo:
Processo de Planeamento da produo: produz como resultado
o Plano de Fabrico (o que uma informao) com base num
conjunto de informaes de entrada
Processo Fabrico da Pea Z: produz um resultado fsico (uma
ou mais peas) a partir de um conjunto de materiais e de um
conjunto de informaes (procedimentos de fabrico, plano de
fabrico, especificao tcnica, etc)
Processos: modelo geral
Transfuncionalidade
Estrutura dos processos
P1
SP1
PROCESSO
SP2
A1
A2
T1
T2
P3
SUB-PROCESSO
ACTIVIDADE
T3
TAREFA
Tipos de processos
Processos principais/realizao:
So os processos que contribuem directamente para a realizao do
produto (concepo, gesto de contratos, compras, produo,
armazenamento...)
Processos de suporte:
No criam valor directamente mas contribuem para o bom
funcionamento dos processos principais
Processos de gesto:
Contribuem para a definio da poltica e dos objectivos da empresa
(desenvolvimento estratgico, reviso dos SGQ, comunicao
interna...)
Os processos crticos
Tipicamente, tratam-se de processos com impacto directo:
Na satisfao dos clientes ou
Nos resultados financeiros da empresa
Os processos crticos so aqueles que impede ou dificulta
que um dado objectivo estratgico seja satisfeito.
Dos mltiplos processos que cada empresa executa, apenas
os processos crticos precisam de ser geridos.
Processos principais
Concepo e desenvolvimento
Gesto de pedidos de clientes
Satisfao de encomendas
Produo
Assistncia aps-venda
Processos de suporte
Gesto dos Recursos Humanos
Manuteno
Sistema de informao
Instalaes, Equipamentos e Infraestruturas
Para cada processo identificar
Entradas e sadas internos e externos
Interfaces dos processos
As actividades e tarefas de valor acrescentado
Donos do processo
Os recursos
Objectivos para cada processo
Mtodos de controlo e monitorizao
Gerir um processo
Gerir um processo
Para gerir um processo entende-se que o dono do
Processo deve:
- gerir a documentao associada ao processo;
- coordenar e acompanhar a execuo do processo;
- avaliar o desempenho do processo;
- corrigir anomalias;
- propor aces de melhoria do processo.
Objectivo da gesto: aumentar a eficincia e a eficcia!
Medir o desempenho do processo?
Representao dos processos
A representao de processos (anlise de fluxos) tem como
objectivo fundamental, para alm do aspecto de
documentao, a deteco de oportunidades para a sua
melhoria
Existem diferentes possibilidades de documentao:
Manual de processos
procedimentos
Instrues
Formas de representao:
Descries, fluxogramas,...
Representao dos processos
til a representao simultnea de:
Actividades/tarefas envolvidas
Responsabilidades pela execuo das actividades
Indicadores associados s actividades/tarefas crticas
e/ou ao processo (desempenho global)
A representao grfica, permite uma descrio
esquemtica, possibilitando a visualizao dos diversos tipos
de actividades, as relaes de precedncia e a sequncia das
actividades
Melhoria dos processos
Melhoria contnua
Reengenharia
Benchmarking
Melhoria Contnua Conceito PDCA
Act
Plan
Como melhorar
Prxima vez?
O que fazer?
Como fazer?
Check
Do
Esto as tarefas de
acordo com o
plano?
Fazer o que est
planeado
Melhoria Contnua
P
Entrada
PROCESSO A
PROCESSO B
sada
PROCESSO C
Melhoria dos processos
Os processos de uma organizao, sobretudo os
processos crticos, devem ser objecto de um esforo de
melhoria contnua.
Esse esforo deve envolver todos na organizao e, para
esse esforo ser mais eficaz, deve assentar em grupos de
melhoria que reunam:
-pessoas com conhecimentos tcnicos e cientficos;
- pessoas com experincia no terreno.
Organizao do esforo de melhoria
A composio dos grupos de melhoria depender da
natureza dos problemas a tratar:
grupos de progresso (ou crculos da qualidade), os
quais renem pessoas da mesma unidade e ocupam-se de
problemas que respeitam a unidade;
grupos de aco permanente, os quais renem
pessoas de diferentes unidades em torno de uma tema
comum, por exemplo higiene e segurana, que interessa a
todas as unidades;
Os indicadores de desempenho
Um sistema de indicadores de desempenho uma ferramenta de
gesto muito til para qualquer organizao, constituindo uma
base de informao de gesto.
Indicadores de desempenho
A implementao e acompanhamento de processos deve
ser suportado por um sistema fivel de indicadores, com o
objectivo de:
Permitir situar-se em relao aos valores nominais definidos e corrigir
eventuais desvios;
Medir melhorias obtidas;
Motivar e empenhar os colaboradores na obteno de objectivos
claramente definidos;
Identificar as actividades/procedimentos que no esto a obter os
resultados pretendidos;
Facilitar a implementao e os ajustamentos necessrios a novos
processos
Seleco de indicadores
Os indicadores devem ser representativos e devem estar
relacionados com o tipo de anlise pretendida, devendo ser
sensveis a eventuais variaes.
Exemplo: indicadores dos custos da qualidade
- Custos de preveno/ custos totais da qualidade
- Custo de falhas internas/custos totais da qualidade
Outros exemplos:
- Nmero de acidentes de trabalho/nmero de
colaboradores
Nmero de atraso mdios nas entregas
Definio de indicadores
Para cada indicador definir:
- Nome do indicador
- Descrio
- Unidade de Medida
- Critrio/formula de clculo
- Frequncia de clculo
- Nvel de detalhe
- Responsvel
- Fontes de dados
- Lista de destinatrios
- Valor actual
- Valores anteriores
- Objectivo final a atingir
Exemplo
Indicador n 1:
- NOME: Fidelidade das entregas a clientes
- DESCRIO: Nvel de cumprimento dos prazos
acordados
- UNIDADE DE MEDIDA: percentagem %
- CRITRIO DE CLCULO: (Valor encomendas entregues
no prazo/valor total de encomendas no perodo) 100
- FREQUNCIA: Mensal
- NVEL DE DETALHE: todos os clientes
- FONTE Sistema de Informao
- RESPONSVEL: Dep. Comercial
Exemplos tipo de indicadores
Fidelidade das compra
- Eficcia dos fornecedores (entregas)
- Grau de qualidade dos fornecedores
Servio aps-venda
- Tempo de resposta a reclamaes
- Tempo mdio de reparao
Desenvolvimento do produto
- Custo de desenvolvimento % (efectivo/planeado)
- Taxa de sucessos projectos % (produtos
novos/projectos)
