GERENCIAMENTO

DE
PROCESSOS

Manual de Implementação
 GERENCIAMENTO DE PROCESSO

As ferramentas de melhoria do desempenho operacional tem de atender a um objetivo

maior: o gerenciamento de processos. Isso evita a dispersão de recursos e a rivalidade
entre departamentos.
 INTRODUÇÃO

Toda operação de uma empresa deve ser enxergada como um processo, para evitar a
proliferação de projetos, a dispersão de recursos e a rivalidade entre os departamentos da
empresa.
Permite que os funcionários compreendam que suas atividades individuais são parte de um
todo, contribuindo de maneira concreta para alcance das metas estratégicas da empresa e
para a satisfação dos clientes.
 ESTRUTURA DA OTIMIZAÇÃO OPERACIONAL
AUMENTAR O VALOR PARA O ACIONISTA BP/DRE

AUMENTAR O RETORNO SOBRE O CAPITAL

AUMENTAR O LUCRO LÍQUIDO REDUZIR A NECESSIDADE DE CAPITAL

CRESCIMENTO DA RECEITA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS CAPITAL DE GIRO ATIVO FIXO

Inovação Fornecimento Estoque Rede

Vendas / Serviço Produção A receber Instalações

Cadeia de fornecimento integrada Logísitica A pagar Escritórios

Administração Propriedades
 PRE REQUISITOS OPERACIONAIS – HOJE

1 – Projete suas operações segundo as necessidades dos clientes.

2 – Visualize as operações com amplitute.
3 – Torne os fornecedores-chave seus parceiros.
4 - Coloque o negócio à frente da tecnologia.
5 - Mova-se de forma rápida e sustentada

“O exagero rodeia a nova economia, mas nem tudo é ilusão. Há grandes oportunidades para
explorar novos mercados, expandir as receitas e se aproximar de seus clientes, porém,
mesmo nesta nova economia, o desempenho operacional continua essencial.
 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

 gerenciamento de processos é uma abordagem estruturada que visa melhorar o

desempenho, centrada no projeto disciplinado e na execução cuidadosa dos processos
de negócio, de ponta a ponta da empresa.

 processo de negócio é um grupo organizado de atividades relacionadas, que atuam em

conjunto para criar um resultado de valor para os clientes.
 PRIMEIROS PASSOS PARA O GERENCIMENTO DE PROCESSOS

 Identifique os processos da empresa.

 Faça com que todas as pessoas da organização se conscientizem dos processos e de
como seu trabalho se enquadra neles.
 Crie e implemente medidas de processo de ponta a ponta, derivadas das necessidades
do cliente e do acionista.
 Avalie o desempenho do processo atual e estabeleça objetivos.
 Indique os proprietários dos processos: devem ser dirigentes com autoridade de ponta
a ponta sobre o processo, responsáveis por garantir a consistência de desempenho.
 Selecione os processos para serem redesenhados e melhorados.
Alinhe os sistemas de gerenciamento da empresa com a nova proeminência de seus
processos.
 QUAL A AVANTAGEM DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

 Evita o desperdício de recursos e de tempo, pois um desempenho de processo rigoroso

impulsiona o desempenho.

 Oferece benefícios ao alinhar todos em volta de um objetivo comum, orientado ao cliente.

Fornece o desenvolvimento necessário para o redesenho deliberado e holístico de todo o

trabalho.
EMPRESA

COMO ?
E
GESTÃO DE RESULTADOS
T
PLANO DE GESTÃO

O GERENCIAMENTO DA ROTINA

ESTÍMULOS (MOTIVAÇÃO)

LUCRO
 CONCEITO DE GERENCIAR

CONTROLAR

ROTINAS
* Atuar metodicamente na
causa fundamental dos
problemas para garantir que
não haverá reincidência.
MELHORIAS
* As melhorias são sempre
feitas a partir da situação
vigente e por etapas (como
numa escada)

PREVISIBILIDADE COMPETIVIDADE
 BASES DE CONTROLE SEGUNDO MIYAUCHI

CONTROLE
Eliminar as causas
DA fundamentais dos problemas
QUALIDADE

PARA IDENTIFICAR AS CAUSAS

GERENCIAMENTO
ANÁLISE DE PROCESSO FUNDAMENTAIS DOS PROBLEMAS
DE
PADRONIZAÇÃO
PROCESSO PARA PRENDER AS CAUSAS
FUNDAMENTAIS NUMA JAULA

PARA VIGIAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS E

ITENS DE CONTROLE CONFIRMAR QUE ESTÃO PRESAS NA
JAULA

PARA MANTER SOB CONTROLE

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

PROCESSO

SUB-PROCESSO
(Serviços)

Atividades

TAREFAS
 PROCESSO

Conjunto de atividades que devem ser realizadas para se

atingir um objetivo previsto ( ou resultado desejado).
PROCESSO

OBJETIVO
INSUMO BÁSICO ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 OU
RESULTADO

A palavra chave associada ao processo é

TRANSFORMAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DE PROCESSO

TRANSFORMAÇÃO

RETRO ALIMENTAÇÃO
( FEED BACK )

REPETIBILIDADE
 FRONTEIRAS
E
INTERFACES

PROPRIETÁRIO FLUXO

ELEMENTOS DO PROCESSO

INDICADORES
DE AJUSTE
DESEMPENHO DADOS
 DETERMINAÇÃO DO PROPRIETÁRIO

Maior quantidade
de recursos

Mais afetados Responsabilidade

pelos problemas do início ao fim

ASPECTOS CHAVE

Nível mais auto

Maior parcela de trabalho
de visualização
 RESPONSABILIDADE X AUTORIDADE

PROCESSO “A”

MEIOS FINS
MAT-PRIMA. MÁQUINA. MEIOS

RESULTADOS

MEIO AMB. MÃO DE OBRA MÉTODO

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
 FRONTEIRAS E INTERFACES

FRONTEIRA FRONTEIRA
DO DO
PROCESSO PROCESSO

A B C D

ENTRADAS SAÍDAS

SUB-PROCESSO A SUB-PROCESSO B SUB-PROCESSO C SUB-PROCESSO D

 TORNANDO VISUAL O PROCESSO

PROCESSO UNITÁRIO PROCESSO GRUPADO

PROCESSO TOTAL

FLUXOGRAMA MACROFLUXOGRAMA

Armazenamento de material

Corte de placa do circuito PROCESSO DE

Inspeção de processo IMPRESSÃO PROCESSO
DE
Desengraxamento
PRODUÇÃO
Lavagem com água
PROCESSO DE DE
Prevenção de corrosão ACABAMENTO PLACAS
DE
Cobertura com fluxante
CIRCUITO
Inspeção completa do produto IMPRESSO
PROCESSO DE
Embalagem EMBALAGEM
Expedição
 QUAL É O MEU NEGÓCIO ?

EMPRESA: XXX
RESULTADO
PROCESSO
PROCESSO

CLIENTES
“A”
“A”

PROCESSO RESULTADO
“B” PROCESSO
“B”
CLIENTES
RESULTADO
PROCESSO
PROCESSO
“C”
“C”

SUB PROCESSO

CUSTOS FATURAMENTO
 PROCESSO: XXX

Sub-processos

CLIENTES
1 - Área X1 CLIENTES
* 2 - Área Y1
3 - Área W1
* SERÁ TRABALHADO COMO UM PROCESSO

CUSTOS FATURAMENTO
 Processo XXX

O que é feito neste processo ?

Quem faz ?
Como cada um faz o que é feito ?

PRODUTO
1 2 3 4 5 6

Pintura

•O que entra como MP ? •Quem são os clientes ?

- Insumos. •Quais os resultados ?
- Recursos diversos. •Quais os Indicadores ?
 COMO DESCREVER O SEU PROCESSO ?

Reuna seus colaboradores

Desenhe um quadrado
na parte central, escrevendo
ao centro o
nome do seu processo.
Escreva na parte de baixo
quantas pessoas trabalham no
seu processo (somente as
que estão sob sua autoridade),
liste também seus principais
equipamentos.. À direita do quadrado liste
seus principais produtos.

À esquerda do quadrado liste

suas principais entradas.
Liste o(s) principal(is) cliente(s)
de cada produto.

Defina o(s) principal(is)

fornecedor(s) de cada entrada.
 PROCESSO : XXX

Fornecedores /
Processos Produto Clientes
Insumos

1.

2.

3.
SUB-PROCESSO
PRODUTO XX
1 - LINHA X 4.
2 - LINHA X
3 - LINHA X
5.

6.

N+1
 A ESTRUTURA DA OTIMIZAÇÃO OPERACIONAL

Otimizar significa agregar valor com o melhor desempenho. Geralmente visa a melhoria de
uma das três variáveis: receita, custos e capital.
Estas três variáveis combinadas é que determinam o retorno sobre o capital eo im[pacto sobre
o valor para o acionista.
Assim, uma medida que reduza os estoques pode não ser recomendada se também reduzir
receitas e aumentar os custos operacionais.
 CRESCIMENTO DA RECEITA

As operações podem aumentar de maneira bastante eficaz as receitas por meio de uma
cadeia de fornecimento integrada que ofereça melhor serviço em áreas cada vez mais
valorizadas pelos clientes:
 Velocidade
 Confiabilidade e
 Conveniência
 OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS

A redução de custo continua sendo uma fonte-chave de melhoria operacional. É muito

importante uma avaliação crítica de todos os cortes de fornecimento, fabricação, logística
ou administrativos no sentido de criar valor para o cliente e otimizar o Plano de Negócio da
Empresa.
 ATIVO FIXO

Ao vender ativos ou evitar a sua compra, a empresa pode utilizar os seus recursos em
iniciativas de valor mais alto. Uma das iniciativas é a terceirização de certas atividades que não
fazem parte do Negócio principal da empresa, mas sem perder a responsabilidade pelo
gerenciamento dessas atividades.
 CONTROLE DO CAPITAL DE GIRO

Um capital de giro enxuto é de grande importância em épocas de dificuldade econômica,

uma vez que os estoques e o ativo realizável tendem a aumentar, perder valor em época de
vacas magras. A redução da complexidade da oferta é um alavanca poderosa para reduzir
os requisitos de capital de giro.