• O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS?

• POR QUE GESTÃO DE PROCESSOS?

 Objetivo

 Apresentar a disciplina de Gestão de Processos de Negócio;

 Alinhar o entendimento dos participantes para que possam aplicar

a metodologia em suas organizações;
• O QUE É PROCESSOS?

Grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir

um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER, CHAMPY; 1994).
• O QUE É NEGÓCIO?

São pessoas que interagem para executar um

conjunto de atividades de entrega de valor para o
cliente e gerar retorno as partes interessadas.
Toda organização é uma coleção de processos de negócio
PROCESSOS DE NEGÓCIO CLASSIFICAÇÃO
PROCESSOS DE NEGÓCIO CLASSIFICAÇÃO
Hierarquia de processo x Organograma da empresa

Estratégico

Dono do
processo
Tático
Gestor do
processo

Gestor do
Operacional
subprocesso /
atividade
• O QUE É PROCESSOS DE NEGÓCIO?

Processos Desdobramento
• O QUE É PROCESSOS DE NEGÓCIO?

Processos Desdobramento

Produção de Frango
Abater o frango Preparar o frango Pesar o frango
Embalar o frango

• Selecionar o • Cortar o frango

frango • Limpar as ... ...
• Matar o frango partes

LEGENDA:

Processo
Ação / Atividade
Tarefa / Operação
• POR QUE GESTÃO DE PROCESSOS?
Ganhos
A CRISE DA EXECUÇÃO:

Os processos fornecem informações para tomada de decisão,

que apoia o planejamento estratégico, ANTES e DEPOIS.
Sincronismo Organizacional

Indicadores
Integrados

Estratégia

:t
Processos
:$
:q

Pessoas
Aplicando a metodologia:

 1ª Etapa – Entendimento geral do Negócio;

 2ª Etapa – Modelagem de Processos;
 3ª Etapa – Análise do modelo atual ;
 4ª Etapa – Proposta de melhoria;
 5ª Etapa – Plano de Ação, Painel de Indicadores e Documentação;

É uma disciplina para melhorar

Processos de negócio.
Analise Sistêmica dos Processos
Gargalos

Insatisfação

Paradas

Perdas $
Atividades de Valor ao Negócio (Resultado)

Atividades de Gestão do Risco

Atividades de Planejamento e apuração

Atividades de Valor para o Cliente

Exemplo de DRE Gerencial
Receitas
Custos e Despesas Variáveis

Custos e Despesas Fixas

Exemplo de DRE Gerencial
Visão de Processos

(=) Receita Bruta 1.325 100% Processo de Venda

(-) Deduções de Venda -100 -8%
(=) Receita Líquida 1.225 100%
(-) Custos e Despesas Variáveis -579 -47%
Eficiência de Processos
(=) Margem de Contribuição 646 53%
Primários
(-) Custos e Despesas Fixas Desembolsáveis -418 -34%
(=) EBITDA 228 19%
Depreciação e amortização -33 -3%
Eficiência de Processos
(=) Lucro Operacional (EBIT) 195 16%
de Suporte
Despesas Financeiras -1 0%
Receitas Financeiras 0 0%
(=) Lucro Antes do Imp.Renda e CSSL 195 16%
(-) Imposto de Renda e CSSL - - Eficiência de Processos
(=) Lucro Líquido 195 16% de Gestão
Diagrama de alto nível

Processo de Reparo
Diagrama de baixo nível
Bizagi Modeler
VISITAS COM WORKSHOPS ESTRUTURADOS
Execução compartilhada aplicando metodologia – PARA CADA PROCESSO

VISITA 1:
Entender o Negócio VISITA 2: VISITA 3: VISITA 4: VISITA 5:
MODELAGEM DE ANÁLISE DE REDESENHO,
e criar uma visão AVALIAÇÃO DE
PROCESSOS RISCO DE
PROCESSOS,
de futuro MUDANÇA, RESULTADOS
CAPACIDADE DO PRIORIDADE PLANO DE
(PRIORIDADE e PROCESSO E AÇÃO E
ganho) CAPACIDADE INDICADORE
S
 CONTEXTO EMPRESARIAL

BSC
MERCADO
ORGANIZAÇÃO

FORNECEDORES

PEDIDO
COMERCIAL
RH

FINANÇAS

PRODUTOS - SERVIÇOS
PCP PRODUÇÃO

CONCORRENTES
 Estratégia Negócio Contexto

MAPA DE CONTEXTO
Entender o Negócio como um Sistema
 Atores
 Relacionamentos relevantes
Formular e/ou Rever a Estratégia
 Ambientes interno e externo
 Pontos fortes
 Rupturas organizacionais
Identificar os Processos Críticos
 Limites
 Envolvidos
Gerenciar o Negócio
 Adequação da estrutura
 Avaliação de desempenho
Material de responsabilidade do professor Lydia Santa Rosa
 Negócio Contexto Levantamento de Rupturas
RUPTURAS ORGANIZACIONAIS

OPERAÇÕES
Relatórios
Metas
CORPORAÇÃO Relacionamentos existentes e que não
DIVISÃO
agregam valor
OPERAÇÕES DO PRODUTO

Dados Idéias e protótipos

financeiros Projetos ENGENHARIA de novos produtos Pesquisas
PROJETO MARKETING

MERCADO

FINANÇAS
FORNECEDORES
Faturas
DE MATERIAIS E
Pagamentos CONTAS A Pedido Orçamentos
EQUIPAMENTOS VENDAS
PAGAR Pedidos
CLIENTES
Pedido liberado

Relacionamentos inexistentes mas

FINANÇAS $
CORPORATIVA $ CONTAS A
Relatórios RECEBER

MANUFATURA
UTILIDADES Apoio
necessários
ENGENHARIA DE Apoio
MANUFATURA

Materiais e equipamentos ADMINISTRAÇÃO Plano de produção

DE MATERIAIS Materiais
Inspeção

Pessoal
MERCADO DE Pessoas RECURSOS capacitado
TRABALHO HUMANOS

QUALIDADE Inspeção Produto

PRODUÇÃO
ASSEGURADA

Relacionamentos existentes e
Requisição de pessoal Faturas

Pagamentos

necessários, mas que precisam,

porém, ser ajustados

Material de responsabilidade do professor Lydia Santa Rosa

 Novas Necessidades ( t0 )

Pedido ( t1)
Fornecedores

A Organização

Entrega

Novas Ofertas

Cadeia de Agregação de Valor

Concorrentes
Lista de indicadores para analise de contexto:
TAMANHO DA EMPRESA
2016 2017 2018
FATURAMENTO (últimos 03 anos)  
VOLUME PRODUZIDO (últimos 03 anos)
CAPACIDADE PRODUTIVA TOTAL  
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS (últimos 03 anos)  
UNIDADES  
CLIENTES CADASTRADOS  
REPRESENTANTES  
TOTAL DE CLIENTES ATENDIDOS (últimos 03 anos)  
TOTAL DE CLIENTES PERDIDOS (últimos 03 anos)  
TICKET MÉDIO (últimos 03 anos)  

Segmentação de mercado baseado no faturamento (%)

Segmentação de mercado baseado no faturamento – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%)
Famílias de produtos e serviços oferecidos baseada no VOLUME E FATURAMENTO (%)
Famílias de produtos e serviços oferecidos baseada no volume e faturamento – MARGEM (%)
Quantidade de funcionários por departamento.
Valor da folha de pagamento por área.
Total da folha de pagamento / Total do faturamento (últimos 03 anos)
Composição do Custo por produto (% de fixo e % de variável
 Desconexão na entrega de valor
5- Objetivos estratégicos (PRETENDIDOS OU não alcançados) Que
resultados são esperados?

tos
do Suprimen
Satisfação ções Licenças (infla çã o)
Novas op tações rial,
cliente
para o cli
ente Documen o) (falta mate
eag
(celg, san preço)

6- Foco do cliente
A Entrega de Valor ao cliente está sendo comprometida?

mento
Relaciona
nte
com o clie

7- Foco do negócio
A Entrega de Valor está sendo comprometida em geral?
(Acionista, Sociedade, Colaborador, Parceiro, outras áreas)

do or
Controle Planejam
ento Análise p
hamento bra
Acompan to Resulta d o m ento projeto Mão-de-O
en do lança
do Orçam

8- Riscos identificados
Estamos sujeitos a algum risco em nossas atividades chave?

ntos
e Investime
Entrega Qualidad en os
ma) tada nos terr
(cronogra Con tra
 Escopo e objetivo
9- QUAL O Ganho mobilizador?
Que resultado(s) devemos construir e alcançar?

Eficiência
os dos
através d Lead Tim
e
indicad o res
essos Inovação Parcerias Visão
proc
Sistêmica

10- QUAL O Escopo do processo?

Que conjunto de atividades/processos devem ser trabalhados para alcançar o ganho mobilizador?

ento
to Planejam
Projetos Orçamen t role l
e Con Comercia o
Financeir
VISITAS COM WORKSHOPS ESTRUTURADOS
Execução compartilhada aplicando metodologia – PARA CADA PROCESSO

VISITA 1:
Entender o Negócio VISITA 2: VISITA 3: VISITA 4: VISITA 5:
MODELAGEM DE ANÁLISE DE REDESENHO,
e criar uma visão AVALIAÇÃO DE
PROCESSOS RISCO DE
PROCESSOS,
de futuro MUDANÇA, RESULTADOS
CAPACIDADE DO PRIORIDADE PLANO DE
(PRIORIDADE e PROCESSO E AÇÃO E
ganho) CAPACIDADE INDICADORE
S
VISITAS COM WORKSHOPS ESTRUTURADOS
Execução compartilhada aplicando metodologia – PARA CADA PROCESSO

VISITA 1:
Entender o Negócio VISITA 2: VISITA 3: VISITA 4: VISITA 5:
MODELAGEM DE ANÁLISE DE REDESENHO,
e criar uma visão AVALIAÇÃO DE
PROCESSOS RISCO DE
PROCESSOS,
de futuro MUDANÇA, RESULTADOS
CAPACIDADE DO PRIORIDADE PLANO DE
(PRIORIDADE e PROCESSO E AÇÃO E
ganho) CAPACIDADE INDICADORE
S
Análise de Processo

 O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou

atualização de um existente é:
Criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e
seu alinhamento com os objetivos de negócio.
Análise de Processo

• Identificar burocracia.
• Identificar duplicidade.
• Identificar agregação de valor.
• Identificar desperdício de tempo.
• Identificar erros.
• Identificar Handoffs.
• Identificar as conexões com os
fornecedores parceiros.
 Levantamento de Rupturas
Eliminar

Eliminar Eliminar Minimizar

AÇÃO
Etapas Interface Circulações

EXEMPLOS
DE BLOCOS

Redundância ou Duplicação nas Interações

O QUE
atividades interfaces entre possíveis
PROCURAR?
desnecessárias áreas e níveis
organizacionais

• Eliminar toda ou parte de uma atividade

 Reduzindo volume de inputs
 Identificando passos que não agregam valor
• Eliminar fontes de erros
• Eliminar complexidades e burocracia
 Levantamento de Rupturas
Simplificar

Sequenciar Atividades Aumentar

AÇÃO
Paralelas Eficiência

EXEMPLOS
DE BLOCOS

Minimizar
O QUE Sequência ótima
variações em
PROCURAR? de atividades
atividades
complexas

• Reduzir ociosidade
• Reduzir tempos para atividades
• Reduzir retrabalho
• Reduzir erros
 Levantamento de Rupturas
Automatizar
Eliminar Melhorar Qualidade
AÇÃO
Gargalos das Informações

EXEMPLOS
DE BLOCOS

O QUE Pendências / Falta de informações ou

PROCURAR? backlogs reentrada / reformatação
de dados

• Tornar a atividade mais barata e rápida

 Levantamento das Causas das Rupturas
Método Mão de Obra Máquina/Equipamentos

(CAUSAS) (CAUSAS) (CAUSAS)

(Ruptura/
Meta não
atingida/
Problema)
Informações e Da dos Meio Ambiente Políticas da Empresa

EFEITO/ PROBLEMA
(CAUSAS) (CAUSAS) (CAUSAS) (RESULTADO/ FIM)

CAUSAS (MEIOS/PROCESSOS)
 Insatisfação

Paradas

Gargalos

Perdas $
 Análise de Processo  Meta

RESULTADOS

R2

Ideias
INOVAÇÕES E
MELHORIAS
R1

TEMPO
Hoje Amanhã
VISITAS COM WORKSHOPS ESTRUTURADOS
Execução compartilhada aplicando metodologia – PARA CADA PROCESSO

VISITA 1:
Entender o Negócio VISITA 2: VISITA 3: VISITA 4: VISITA 5:
MODELAGEM DE ANÁLISE DE REDESENHO,
e criar uma visão AVALIAÇÃO DE
PROCESSOS RISCO DE
PROCESSOS,
de futuro MUDANÇA, RESULTADOS
CAPACIDADE DO PRIORIDADE PLANO DE
(PRIORIDADE e PROCESSO E AÇÃO E
ganho) CAPACIDADE INDICADORE
S
 Sistema de Medição
MA 1 MI 1 MA 2 MI 2 MI 3 MS

Cliente

MEDIDORES DE DESEMPENHO (Indicadores de Desempenho)

Medidor das Saídas Finais
MS Mede as saídas finais do processo (produtos e ou serviços finais) e expressa as expectativas dos clientes e da
organização.
MI Medidores Intermediários
Mede as saídas dos subprocessos (produtos e ou serviços intermediários).

MA Medidores de Atividades
Mede as saídas de uma ação/atividade.
 Plano de ação
PLANO DE AÇÃO
2. Período

Órgão: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Unidade Administrativa: Data de Atualização:

Meta/Projeto: Nome do Responsável:

Quando

O Quê Responsável Previsto Status Observações

Realizado
Início Término

Definir as
ações Definir o
4
Definir o prazo
necessárias e responsável
para execução
5 suficientes pela
da ação
para execução da
(DD/MM/AAAA)
6
implantar o ação
processo
7

9
VISITAS COM WORKSHOPS ESTRUTURADOS
Execução compartilhada aplicando metodologia – PARA CADA PROCESSO

VISITA 1:
Entender o Negócio VISITA 2: VISITA 3: VISITA 4: VISITA 5:
MODELAGEM DE ANÁLISE DE REDESENHO,
e criar uma visão AVALIAÇÃO DE
PROCESSOS RISCO DE
PROCESSOS,
de futuro MUDANÇA, RESULTADOS
CAPACIDADE DO PRIORIDADE PLANO DE
(PRIORIDADE e PROCESSO E AÇÃO E
ganho) CAPACIDADE INDICADORE
S
Gestão com Resultados à Vista