GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO

Módulo 1 – Conceitos Organizacionais

1.1 - Conceitos fundamentais

Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e

motivação pessoal. Esses são os principais itens que influenciam na aceitação de
um emprego e na permanência do profissional na empresa. No entanto vale
ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador
de riqueza para o funcionário.

A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm

sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dos
tempos.

No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em

empresas do governo, inspiradas em modelos americanos.

os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a

administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.

A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os
instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática
só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da
remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.

Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema

de remuneração por competências e habilidades que, atualmente, são as
estratégias de remuneração mais demandada pelas organizações.

Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo

empregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligação
entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para
sobreviver.

Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a

equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma
natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados
igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma
questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto
organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais
competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter
profissionais.
O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno
e externo em relação aos salários pagos.

Equilíbrio interno

Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela

importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e
pelos resultados que geram para a organização.

Equilíbrio externo

O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o

mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos
similares em outras organizações.

Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns

conceitos fundamentais do universo das organizações, sua respectiva relação com
o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.

Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos
e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuação de recursos
humanos.

Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você

precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. São eles:

1 - Organização

Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento,

tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir
objetivos econômicos e sociais.
 Organização
Pessoas & Estrutura
Cultura Organizacional

Produtos Clientes
& &
Serviços Mercado

Processos Tecnologia

2 - Processo Organizacional

É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um

cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestação do
serviço. Segundo a teoria moderna de gestão estratégica do BALANCE
SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribuídos em situações
distintas e integradas.

Processo de Inovações
Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa duração para criação de novos
produtos e serviços que geram valor. Por exemplo, a identificação de novos
mercados, novos clientes, necessidades emergentes e projeto e desenvolvimento
de novos produtos ou serviços.

Processo de Operações
Representam um ciclo de duração curta no qual as empresas oferecem ou
reciclam produtos e serviços para mercados e clientes existentes. A excelência
operacional e a redução de custos são as metas mais importantes.

Processo de Serviço Pós-venda

Relativo à fase final da cadeia de valor interno do negócio, que é um conjunto de
sistemas integrados para agregar valor e produzir resultados que são percebidos
pelos clientes. Compreende o serviço de pós-venda, incluindo processos de
sustentação da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento de assistência
técnica e suporte ao produto/serviço.

BALANCE SCORECARD - Modelo de gestão empresarial orientado pela

estratégia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

3 - Cadeia de Valor Empresarial

É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos

de inovações, operações e pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos das
funções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é garantir a satisfação
dos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.

Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial

dos Clientes Serviços

Mercado Serviços
Necessidades Serviços Prestar Clientes dos Clientes
Identificar o de Produtos/
das Gerar Produtos/ Produtos/ Serviços aos Necessidades
Idealizar Oferta
Identificação Entregar Satisfação das

Inovação venda
Operações
Processo de Serviço Pós-
Processo de
Processo de

4 - Sistemas Internos de Negócio

É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para

atender a objetivos estratégicos, de forma organizada e direcionada, através de
recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.
 Abordagem Conceitual

Input Estrutura e Output

Processos
Objetivos e Organizacionais
Produtos
Metas
Transformação da
maneira de fazer
Planejamento Satisfação das
Formalização
Estratégia Trabalho necessidade dos
Organizacional
clientes
Recursos
Novos Sistemas e
Modelos de Gestão
Tecnologia Responsabilidades
Pessoas
Ampliadas

5 - Função Organizacional e Função Departamental

Este é um organograma da área de Tecnologia e Informática. Entenda quais são

as funções Organizacional e Departamental.

Função
Autorizar
operações
Função
Departa
Informatiza
r

Função Organizacional
Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e
ações específicas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e
conhecimentos diversificado, além de conceitos de planejamento e controle das
mesmas.

Função Departamental
Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender
necessidades específicas de suporte a uma determinada função organizacional. É
executada em função de um conhecimento específico.

6 - Organograma Funcional

Estrutura formal, baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos

respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de
processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturação
organizacional são: Estrutura Burocrática Simples, Estrutura Linha-Estafe,
Estrutura Funcional e Estrutura Matricial.

Estrutura Burocrática Simples

A Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez
burocrática e excessiva centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a
definição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das
atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivos
responsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Burocrática Simples

Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove
uma certa descentralização de autoridade através de divisões de assessoramento
para definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como também
para formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das
divisões de linha e seus respectivos responsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Linha-Estafe

Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações.
Sua principal característica é a abertura para que algumas áreas específicas da
empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que
relacionados à sua área de competência.

Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em

assuntos relacionados à gestão de recursos humanos em todas as outras áreas.

Este é o organograma da Estrutura Funcional

Presidente

Gerente
Auditoria

Diretor Diretor Diretor

Produção Recursos Humanos Financeiro

Planejamento e Contabilidade Custos e Análise

Controle da Unidade Fabril Recursos Humanos Geral Orçamento Financeira
Produção

Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura
funcional, isto é, departamentos convencionais fornecem especialistas para os
diversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela execução de um
projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades
de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.

Este é o organograma da Estrutura Matricial

Presidente

Engenharia
Controle Diretor
Produção Vendas e Desnvolvimento
Financeiro Recursos Humanos
de Produto

Projeto
A

Projeto
B

Projeto
C

7 - Família de Cargos
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão
específica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas por
uma titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por
exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.

Este é exemplo da família de cargos na área de recursos humanos:

Recursos
Humanos

Diretor de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos

Consultor de Recursos Humanos

Analista de Remuneração

Analista de Treinamento

Analista de Adm. De Pessoal

Analista de Recrut. e Selação

8 – Cargo

É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por

ocupação no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional é
selecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento,
competências, habilidades e requisitos específicos.

Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da

multifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em diferentes
funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das
responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuação
ampla.

Exemplo para cargo:

João Moura é Gerente de Contabilidade

As competências para o cargo de João são:

Excelente conhecimento técnico na área de contabilidade, liderança, capacidade
de coordenar pessoas e controlar fluxos de trabalho.

Suas atribuições são:

Coordenação e gerenciamento da área contábil.

Quanto as responsabilidades:
Responsável pelas funções de registro de operações financeiras, controle
patrimonial, apuração e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.

Exemplo para cargo de atuação ampla:

Patrícia Pereira é Analista de Recrutamento e Seleção

As competências para o cargo de Patrícia são:

Competências técnicas baseadas em métodos de recrutamento e seleção.
Conhecimentos de estatísticas, administração salarial, legislação trabalhista,
rotinas de pessoal, práticas de diagnóstico e planejamento de treinamento.

Suas atribuições são:

Além das funções habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de
treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e rotinas de administração de
pessoal.

Quanto as responsabilidades:
Recrutamento e seleção de profissionais, organização de treinamento e
desenvolvimento de funcionários, desenvolvimento de políticas de cargos e
salários e de rotinas de administração de pessoal.

9 - Função do Cargo

Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu
posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificações
mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos, Técnicos e Executivos.

Operacional - Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas

por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e
Mecânicos de Produção.

Exemplo:
José Pedro, 25, trabalha na construção civil

Administrativo - Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos

de escritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea.
Por exemplo: auxiliares e assistentes administrativos.
Exemplo:
Joana, 30, trabalha como auxiliar de compras

Técnico - Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do

negócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseado
em proficiência.
Por exemplo: Analistas de qualquer área na organização, Engenheiros
Especialistas, Economista e Advogado.

Exemplo:
João Saldanha, 52, é advogado

Executivo - Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e

orientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.

Exemplo:
Maria Lúcia, 45, é Gerente Financeira

10- Tarefa ou Atividade

É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que

precisa ser realizada para caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um
relatório com informações e dados diários, semanais ou mensais.

11 - Salário

O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos

distintos: visão do empregado e visão da organização.

Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de

sustento, qualidade e padrão de vida. Para a organização, significa custo e fator de
produção e de formação de preços de produtos.

Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do

empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade
organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.

1.2 – Teorias Motivacionais

O que estas frases têm em comum? Pense a respeito.

"Um homem é um sucesso se pula da

cama de manhã, vai dormir à noite e,
nesse meio tempo, faz o que gosta."

Bob Dylan
 Se o dinheiro for a sua esperança de
independência, você jamais a terá. A
única segurança verdadeira consiste
numa reserva de sabedoria, de
experiência e de competência.”

Henry Ford
As citações acima abordam a importância da satisfação do indivíduo com sua
atuação profissional.

Esta é uma questão tão pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do
comportamento humano nas organizações, F. Herzberg e Abraham Maslow,
discorreram sobre o assunto.

Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam o

salário, e analisam a questão da remuneração sob a perspectiva do
comportamento social e psicológico dos funcionários.

F. Herzberg - Psicólogo clínico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das

Motivações através da realização de uma pesquisa com 203 engenheiros e
contabilistas sobre que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos. O
resultado foi distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, publicada no livro
The Motivation to Work (A Motivação para o Trabalho).

Herzberg formulou a hipótese de que o salário é um fator higiênico, ou seja, num

primeiro nível, ele deve satisfazer as necessidades básicas e elementares dos
indivíduos que são: segurança, afeição, prestígio e reconhecimento social.

Segundo ele, esta é uma condição necessária para a manutenção de uma boa
produtividade no trabalho. Porém, apenas isso não é suficiente.

Herzberg afirma que, depois que as necessidades básicas são satisfeitas por meio
dos fatores higiênicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores
direcionadores da motivação, que são: aperfeiçoamento do espírito, da criação, da
realização e do desenvolvimento do potencial humano.

Abraham Maslow - Advogado e doutor em psicologia, nascido em 1908. Suas

pesquisas transcenderam a psicologia acadêmica tradicional, estendendo-se para
os campos da gestão e do marketing. Entre seus vários livros podemos destacar
Maslow on Management (Maslow no Gerenciamento) e Motivation and
Personality (Motivação e Personalidade).
Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas
necessidades humanas e na evolução das mesmas no ambiente organizacional.
Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimento
humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiológicas, de Segurança, de
Aceitação, de Auto-Estima, de Auto-Realização.

Os dois pensadores levaram em consideração o componente salário no contexto

de suas teorias. Para ambos, é o salário que garante o atendimento das
NECESSIDADES BÁSICAS para que, posteriormente, o indivíduo possa buscar
satisfações orientadas pela liderança e motivação interna ou promovidas por
outros fatores. Portanto, sem um salário justo e práticas de reconhecimento
adequadas é impossível avançar na hierarquia das necessidades.

NECESSIDADES PRIMÁRIAS que Herzberg chamou de básicas ou higiênicas e

Maslow, de fisiológicas e de segurança.

- Hierarquia das Necessidades de Maslow

Ex: Apredizagem
AUTO-
REALIZAÇÃO

AUTO-ESTIMA Ex: Plano de Carreira / Status

SOCIAIS Ex: Aceitação de Grupos

Ex: Plano de Saúde e Benefícios

SEGURANÇA

Condições Básicas
FUNÇÕES FISIOLÓGIAS equipamentos - remuneração

Fisiológicas

Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para

sobreviver como, por exemplo, alimentação, repouso e moradia.

Segurança
Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas
condições de subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança
relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condições de subsistência e da
qualidade de vida já relativamente conquistada.

Necessidades Sociais

Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis

e bom convívio no contexto organizacional e social.

Auto-Estima

Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e

implementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento
de elogios de colegas e superiores.

Auto-Realização

Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também
gerando valor para organização e para outras pessoas.
A Teoria de Maslow no contexto atual

Ao longo dos tempos, e em função das mudanças ocorridas na sociedade, o

comportamento das pessoas foi sofrendo grandes alterações e acabou
fundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos. Por isso, a
teoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princípios, entretanto, foram
mantidos e as mudanças se deram apenas no direcionamento do conceito
apresentado no passado.

Veja como ficou essas atualizações:

Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade – Está relacionada à busca

do ser.

Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde à auto-realização.

Necessidade de Aprendizado Contínuo e Aplicável - corresponde a necessidades

sociais e auto-estima.

Necessidade Existencial - corresponde a necessidades fisiológicas e de

segurança.
 Busca do Ser e Espiritualidade e Consciência
Auto-Conhecimento

AUTO-REALIZAÇÃO Flexibilidade e Adaptabilidade

AUTO-ESTIMA

Aprendizado Contínuo e Aplicável

SOCIAIS

SEGURANÇA

Existências

FUNÇÕES FISIOLÓGIAS
 Módulo 2 – Práticas e Tendências em Gestão de Cargos e Salários

2.1- Principais Tendências da Área de Remuneração

A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer

organização. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta área eram chamadas
de profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a nomenclatura foi
modernizada para Profissional de Remuneração.

Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo

utilizados e modificados para se adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje
estamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a formação de blocos
econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na
história, e os sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças.

Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída

ao capital humano aumentou. A contribuição individual de um profissional passou a
ser o maior agente agregador de valor das organizações. Hoje a remuneração é
utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.

No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até

há pouco tempo e as principais mudanças consolidadas na política da área.

PASSADO PRESENTE E FUTURO

Administração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e
resultados gerados

Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e

Especialização técnica requisitada
Avaliação de Desempenho Individual
A individualidade era o foco
Comportamentos e atitudes potencializados
as estratégias de remuneração
Conhecimento amplo e genérico, além da
especialidade requerida
Sistemas de mensuração de metas e
objetivos. Sistema 360º de Avaliação de
Competências e Feedback
Trabalho em equipe, delegação,
autonomia e liderança em todos os níveis
Resultados direcionam comportamentos e
atitudes, criando valor organizacional
 Estruturas organizacionais rígidas,
possibilitando o crescimento somente na
mesma área de atuação
Estruturas organizacionais flexibilizadas,
multifuncionalidade e responsabilidades
ampliadas. Possibilidade de crescimento
em diversas áreas através da aquisição
de competências diversificadas

Estratégia empresarial voltada para o curto As empresas acreditam na geração de

prazo – lucros imediatos através do valor para atingir resultados a médio e
gerenciamento e controle de custos longo prazos para a substituição do
negócio
Análise segmentada das funções Visão sistêmica das funções
organizacionais organizacionais e da cadeia de valor do
negócio

Na sua opinião, a Gestão de Cargos e Salários é uma prática que pode ser
utilizada em organizações de qualquer porte ou apenas nas MÉDIAS E
GRANDES EMPRESAS?

Exato. Esta é uma prática que pode, e deve, ser utilizada em organizações de
qualquer porte. Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas são suas
técnicas de gestão de cargos, salários e estratégias de remuneração. Por isso, a
Gestão de Cargos e Salários tem sido amplamente utilizada nas médias e grandes
empresas. Entretanto, existe uma tendência crescente de pequenas organizações
utilizarem os instrumentos de remuneração e estruturação de cargos para suportar,
de forma organizada e responsável, o crescimento do negócio.

2.2 - Perfil do Profissional de Remuneração

Você sabe qual é a missão do profissional de Remuneração?

A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos,

alinhá-las às necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração
justas para a empresa e seus funcionários.

Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional de

remuneração.

1 - Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com

estratégia de atuação da organização em que trabalha.

2 - Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as

funções da organização. Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações
adequadas e promover os ajustes necessários.

3 - Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente

justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de
pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos humanos.
4 - Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo
critérios justos e coerentes de operacionalização das práticas de méritos,
promoções e movimentações de pessoal.
5 - Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de
alterações salariais para controle e elaboração orçamentária.

6 - Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação

de cargos, transferências e promoções de funcionários.

7 - Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do

negócio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.

Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área de

remuneração.

1 - Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da

empresa, mantendo-a constantemente atualizada.

2 - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em

termos de alçadas, atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções
organizacionais.

3 - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de

novas técnicas relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração.

4 - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das

normas e portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Qual dos anúncios abaixo é o mais adequado para ocupar uma vaga na área de
Gestão de Cargos e Salários?

Ótima visão de Profissional

negócios, habilidade especializado em
de negociação, treinamento/desenvo
conhecimentos de lvimento, benefícios,
marketing e finanças. comunicação,
Prática em recrutamento e
coordenação de seleção. Formação
recrutamento e acadêmica em
seleção de Psicologia e pós-
profissionais. graduação em
Capacidade de Recursos Humanos.
Se você escolheu
trabalhar o anúncio da esquerda, você está certo. Hoje, além dos
em equipe,
conhecimentos
visão de normalmente exigidos pela função, é necessário que os
desenvolvimento de
profissionais
pessoas.
de remuneração entendam de áreas como finanças, negócios,
marketing e gestãodade processos. Isso acontece porque o número de técnicas que
Conhecimento
dependem destes
área de conhecimentos
treinamento e está aumentando. Podemos citar, por exemplo,
seleção.
os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e
Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados,
entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remuneração estarem
assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.
Portanto, a pessoa deste anúncio é a mais preparada.

2.3 - Sistemas de Remuneração como ferramenta estratégica

Você sabe o que é remuneração?

Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a

empresa recompensa seus funcionários pela contribuição nos resultados. Existem
vários conceitos e técnicas de se remunerar um profissional.

Analise o diagrama abaixo e veja as possíveis formas de se remunerar um

funcionário.

REMUNERAÇÃO É O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OS

QUAIS A ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA
CONTRIBUIÇÃO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

FIXA GRATIFICAÇÕES
VARIÁVEL Política
INDIRETA
Plano de Cargos
Alcance de Metas de Premiação Benefícios
e Salários

VISA
ASSEGURAR

PESSOAS ADEQUADAS E RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

COMPROMISSADAS COM OS DESEJADOS
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Como vimos anteriormente, profissionais competentes são fundamentais para o

bom funcionamento e crescimento de qualquer organização. As empresas que
sabem valorizar e remunerar adequadamente seus profissionais são, geralmente,
bem sucedidas.

Estes são os sistemas de remuneração mais utilizados nas últimas décadas.

Remuneração por Resultados

Remuneração Variável
Remuneração por Competências
Broadbanding – Banda Larga
Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa
Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)

Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:

Remuneração por Resultados
Também conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada
principalmente às áreas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam
atingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro da empresa, em termos de
negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definida
orientará metas e objetivos departamentais e individuais que deverão ser
alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos resultados positivos,
a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, a
vendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte ao
cliente.

Remuneração Variável
Este tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, produção e suporte ao cliente. Também é
destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados específicos, como
comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar
mecanismos de remuneração que estabeleçam a motivação necessária para
alavancar mudanças e promover o resultado esperado.

Remuneração por Competências

Aplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que
demandam utilização de competências e habilidades estratégicas. Para suportar
este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos modelos de remuneração
diferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do
profissional que se diferencia dentro da organização.

Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding – Banda Larga que

promove a diminuição dos níveis salariais praticados pela organização através da
ampliação das faixas de salário, ou seja, aumentando o intervalo entre a
remuneração máxima e mínima de cada faixa. Ele incentiva o mérito por
desempenho, aquisição de habilidades, competências e o aumento de
responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor e mais eficiente sistema
de administração salarial. É uma metodologia muito utilizada por organizações que
necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOB-
ROTATION em diversas áreas. A administração da carreira e de salários reflete a
importância do profissional para a organização.

JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento profissional em um conceito

amplo, onde é programada a passagem por várias funções e áreas da empresa.

Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa

Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais.
Concedem ações gratuitas aos funcionários de alto desempenho e valor
estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não tão
estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.

Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)

Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição
excepcional para a organização. Acredita-se que eles criem valor sustentável a
longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em
momentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago uma
vez ao ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre o
salário que o funcionário está recebendo e a remuneração máxima de sua faixa
salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de
alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atrelados
ao desempenho da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre
outros.
2.4 . Sistemas de avaliação e estruturação de cargos

Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa

estabelecer e atribuir salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada
de Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos, utiliza diferentes metodologias
para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma
organização.

Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos

cargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre
os critérios e procedimentos de análise utilizados podemos destacar a elaboração
de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.

Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de

“Genéricos” e “Analíticos”, e Fechados, classificados como “Sistêmicos”.

SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e
adaptados segundo a necessidade da organização. O procedimento é fazer um
estudo organizacional para eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam
aplicáveis à realidade da empresa.

SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e
não permitem ajustes para uma organização em particular. Sua linha de trabalho
prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo
de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema
no qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo
previamente elaborado pela consultoria.

Conheça as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadas

para PEQUENAS EMPRESAS (menos de 100 funcionários).
Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe,
construída a partir de dados salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma
fórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas de cada faixa salarial.
É um método qualitativo e por comparação.

Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de

acordo com critérios preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É
também um método qualitativo e por comparação.

Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia de

comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades,
porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da empresa. Não
é recomendada para grandes organizações.

Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE

PONTOS, é uma evolução das metodologias de escalonamento e graus
predeterminados.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de

atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor
para o de maior valor em relação à pontuação total adquirida, que está baseada em
diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa.

Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto:

Escalonamento

Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordem
de importância em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e
importância para empresa. Para isso, é preciso avaliá-los globalmente e não
apenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critérios
matemáticos são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras
de se fazer o escalonamento.

Acompanhe as informações abaixo e aprenda este processo para se fazer o

escalonamento.

PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS

Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por
escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e
operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa, porém, quanto
maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta
maneira, recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos
executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas
categorias.
SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM
TRABALHADAS
Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos
membros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em
hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25, dependendo do número de
cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o de maior
valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o
escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados através de
pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por
uma pesquisa salarial.

Cargo Média de
Mercado (R$)
Auxiliar de Serviços Gerais 400,00
Auxiliar Administrativo 550,00
Almoxarife 620,00
Assistente Administrativo 830,00
Operador de Computador 950,00
Assistente Financeiro 1.100,00
Comprador 1.600,00
Analista de Recursos Humanos 1.740,00
Analista de Sistemas 1.930,00
Supervisor de Vendas 2.350,00

TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS

A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de

informações salariais existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10
informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é resultado da
elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e
o menor salário em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica
para encontrar uma razão constante que irá possibilitar a obtenção de valores para
as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de Progressão Aritmética,
mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade
exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a
técnica da Progressão Geométrica.

1
n-1

an 1 an n-1
ou q= * ( log an - log a1 ) ou q=
q=
a1 n-1 a1

q - razão
a1 - menor informação salarial encontrada
na - maior informação salarial encontrada
n - nº de classes

Agora, é fazer os cálculos utilizando a fórmula. Veja como no próximo passo para
saber como.

QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO A

FÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA

Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário.
Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a fórmula da progressão
geométrica.

Veja como se utiliza a fórmula:

1
n-1

an 1 an n-1
ou q= * ( log an - log a1 ) ou q=
q=
a1 n-1 a1

Sabemos que:
n = 2.350,00 ( maior valor )
a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer )

1ª Operação:
Vamos fazer o calculo interno da raiz

an/a1 = 2.350,00 / 400,00 = 5,8750

2ª Operação

Vamos calcular a raiz do número encontrado anteriormente

( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653

q = 1,174653

Q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe
salarial. Veja o próximo passo para saber como.

QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDO

PELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios e máximos
de cada classe. Isso possibilita a obtenção de mais referências para realizar o
agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os níveis salariais
para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos méritos dentro
do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que calcular o
ponto médio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o
menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto médio 2 é o resultado da
multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultado da
multiplicação do ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.

Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:

CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO

1 Ponto médio 1 menor salário 400,00
2 Ponto médio 2 400,00 x 1,174653 469,86
3 Ponto médio 3 469,86 x 1,174653 551,92
4 Ponto médio 4 551,92 x 1,174653 648,32
5 Ponto médio 5 648,32 x 1,174653 761,55
6 Ponto médio 6 761,55 x 1,174653 894,56
7 Ponto médio 7 894,56 x 1,174653 1050,79
8 Ponto médio 8 1050,79 x 1,174653 1234,32
9 Ponto médio 9 1234,32 x 1,174653 1449,89
10 Ponto médio 10 1449,89 x 1,174653 1703,12
11 Ponto médio 11 1703,12 x 1,174653 2.000,58
12 Ponto médio 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00

SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL

Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz

quadrada de Q e multiplicá-la pelos pontos médios anteriormente calculados.
A raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.

Veja abaixo os pontos máximos de todas as classes.

CLASSES PONTO MÉDIO CÁLCULO PONTO MÁXIMO

1 400,00 400,00 X 1,0838 433,52
2 469,86 469,86 X 1,0838 509,54
3 551,92 551,92 X 1,0838 598,17
4 648,32 648,32 X 1,0838 702,65
5 761,55 761,55 X 1,0838 825,37
6 894,56 894,56 X 1,0838 969,52
7 1050,79 1050,79 X 1,0838 1.138,85
8 1234,32 1234,32 X 1,0838 1.337,75
9 1449,89 1449,89 X 1,0838 1.571,40
10 1703,12 1703,12 X 1,0838 1.845,85
11 2.000,58 2.000,58 X 1,0838 2.168,23
12 2.350,00 2.350,00 X 1,0838 2.546,92
SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL

Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio
pela raiz quadrada de Q, que é 1,0838.

Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como
fica a próxima tabela.

CLASSES PONTO MÉDIO CÁLCULO PONTO MÍNIMO

1 400,00 400,00 / 1,0838 369,07
2 469,86 469,86 / 1,0838 433,53
3 551,92 551,92 / 1,0838 509,55
4 648,32 648,32 / 1,0838 598,18
5 761,55 761,55 / 1,0838 702,66
6 894,56 894,56 / 1,0838 825,38
7 1050,79 1050,79 / 1,0838 969,53
8 1234,32 1234,32 / 1,0838 1.138,86
9 1449,89 1449,89 / 1,0838 1.337,76
10 1703,12 1703,12 / 1,0838 1.571,41
11 2.000,58 2.000,58 / 1,0838 1.845,86
12 2.350,00 2.350,00 / 1,0838 2.186,24

OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A

ACOMODAÇÃO DOS CARGOS

Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarial

abaixo. Observe que a diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo
da classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você também pode calcular os
pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado.
Os salários da última coluna foram determinados pela empresa a partir da média
entre os pontos médios e máximos.

Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário

1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 415,00
2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 515,00
3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga
4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 635,00
5 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga
6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 845,00
Operador de Computador 965,00
7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.115,00
8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga
9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.615,00
10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.755,00
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 1.945,00
12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.365,00

Graus Predeterminados

Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências

habituais de cada função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A
divisão dos graus pode ser feita levando em conta a qualificação do profissional, a
complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionário, a
contribuição para a empresa etc.

Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples e

repetitivos.
Exemplo: motoboy

Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos

simples, porém diversificados.
Exemplo: recepcionista

Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade,

exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce,
ainda, controle sobre materiais e produtos.
Exemplo: secretária

Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando

trabalhos complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens
do patrimônio da empresa.
Exemplo: técnico de computador

Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica,

envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e
autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.

Graus Pré-determinados

Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparando

as funções dos funcionários da empresa com o conteúdo de cada grau
estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou além
dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes
indicadores de lógica de comparação:

- + =
 - Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação
esperados do respectivo grau.

= Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo

grau.

+ Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do

respectivo grau.

Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de
qualquer organização, não existe a classificação –1, por que apenas poderemos
encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.

Graus Pré-determinados

Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes

salariais para os cargos analisados.

Observe a avaliação abaixo:

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+

De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos da empresa
estão mais qualificados, outros menos, e outros equiparam-se ao nível do grau de
comparação. Contudo, esta é uma metodologia subjetiva, e as classificações
poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar
ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.

Grade de Comparação

Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado

apenas para empresas pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve
comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades etc.,
chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também bastante
subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos
da empresa e similares no mercado.

Vamos explicar este método em duas etapas.

ETAPA 1 – Comparação dos Cargos

Deve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como
qualificação do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do
funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise, esta
metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância
de cargos, conforme visto no método de graus pré-determinados.

ETAPA 2 – Sistema de pesos

Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar
com os seguintes valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.

Preste atenção neste exemplo:

ETAPA 1 – Comparação dos Cargos

Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou

um Almoxarife?

O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, tem

responsabilidade sobre a entrada e saída do estoque, o que torna sua função um
pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.

Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em
relação ao auxiliar administrativo.

ETAPA 2 – Sistema de pesos

Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking de

importância de cargos a partir da aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -,
= e +. Confira a seguir o processo.

Auxiliar de Auxiliar Almoxarife Assistente

Serviços Administrativo Administrativo
Gerais
Auxiliar de Serviços ////////////////////// - - -
Gerais
Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -
Almoxarife + = ///////////////// =
Assistente Administrativo + + = /////////////////////

Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você
deve analisar os cargos das linhas em relação aos cargos das colunas. Por
exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de
serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente
administrativo. Avance para ver o resultado da comparação.

Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe

Auxiliar de Serviços 3X1 0X3 0X5 3 1
Gerais
Auxiliar Administrativo 2X1 0X3 1X5 7 2
Almoxarife 0X1 2X3 1X5 11 3
Assistente Administrativo 0X1 1X3 2X5 13 4

Comparação de Fatores

Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia

que se aproxima do MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de
escalonamento e graus predeterminados (mais detalhes deste modelo você verá
adiante). Foi bastante utilizado nos Estados Unidos até a década de 80, porém, no
Brasil, não obteve aplicabilidade na época em que foi desenvolvido.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de

atuação, conteúdo e natureza das funções, ordenando do de menor para o de maior
valor em relação à pontuação total adquirida, baseada nos fatores de análise com
as devidas ponderações de importância.

Acompanhe os passos para conhecer essa técnica:

PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada

cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experiência, desafios,
relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importância a cada
um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Na
seqüência, multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator.

Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$

700,00.

Veja um exemplo:
Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Resultado
Interpessoal
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%
Salário Médio 140 210 210 70 70 700,00
de Mercado de
um
cargo-chave
Auxiliar
Administrativo
R$700 X Peso

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com comparação

de fatores, estabelecemos 5 graus de importância para cada fator de análise.
Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os demais cargos e seus
respectivos componentes salariais.

Veja um exemplo:
Graus de Complexidade Escolaridade Experiên Desafios Relacionamento RESULTADO
Importância cia Interpessoal

3 140 210 210 70 70 700,00

TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve
crescer 10% em relação ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a
diminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referência central soma-
se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-
se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.

Graus de Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento RESULTADO

Importância Interpessoal
1 113 170 170 57 57 567,00
2 126 189 189 63 63 630,00
3 140 210 210 70 70 700,00
4 154 231 231 77 77 770,00
5 169 254 254 85 85 847,00

1º grau: Auxiliar de serviços gerais

2º grau: Recepcionista
3º grau: Auxiliar administrativo
4º grau: Almoxarife
5º grau: Auxiliar de serviços gerais

Sistema de Pontos - Método Analítico Aberto

Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade,

porém, só é recomendado para empresas com mais de 30 cargos em sua
estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de
pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como
experiência, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência,
estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e aplicabilidade
associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os
diversos cargos a serem avaliados.

A metodologia completa do Sistema de Pontos - Método Analítico Aberto

será abordada em profundidade no Módulo 3. Por enquanto, vamos apenas
introduzir alguns conceitos e princípios. Mas nas próximas páginas você vai
conhecer as 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicação
dessa metodologia.

1 - Determinação das Categorias

2 - Escolha dos Fatores
3 - Teste dos Fatores
4 - Graduação dos Fatores
5 - Pontuação dos Fatores

PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das Categorias

A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categorias relativas
aos grupos funcionais existentes na organização. Normalmente as categorias são
Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva.
SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores
Escolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional
unido por categoria.
Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as
categorias. São os Fatores Comuns como, por exemplo, Experiência, Escolaridade
etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:

 Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico,

Condições de Trabalho, entre outros.
 Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios,
Responsabilidade etc.
 Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade
etc.

TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores

O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema,
utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devem
realmente fazer parte da avaliação em questão.

QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos Fatores

Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos
graus de impacto, complexidade e importância.

QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos Fatores

Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e
distribuir os pontos correspondentes aos diferentes níveis de complexidade.

Sistema de Pontos - Método Sistêmico Fechado

Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar

todas as organizações dentro de um universo único de aplicação das
metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentos
foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem
ajuste para uma organização em particular. Estes métodos também estão
baseados na utilização de matrizes de pontuação numérica e podem ser aplicados
apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possível
ter acesso a todas as informações técnicas.

Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema
Hay e o Sistema Hoyler.
Sistema Hay

O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome,

que é a mais conhecida internacionalmente. Neste método são utilizados quadros-
guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos
cargos. Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de
complexidade, desafios e responsabilidades. Posicione o mouse sobre as
dimensões.

 “Know-How”
É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e
experiências requeridas pelo cargo para execução das funções.
 “Soluções de Problemas”
Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades
conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos.
 “Responsabilidade por Valores”
Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nos
números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia,
amplitude de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros
e econômicos.

Sistema Hoyler

O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também

utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas:
“Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta metodologia teve
aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em
desuso, por isso optamos por não entrar em detalhes, por ser também muito
parecido com o sistema Hay.

Módulo 3 – Elaboração do Plano de Gestão de Cargos e Salários

3.1 Conceitos e princípios básicos

A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar

instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter
uma política de remuneração consistente e que garanta o equilíbrio interno e
externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e o
aumento da produtividade através da melhoraria do clima organizacional.
A implantação de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é uma mão cheia de
vantagens para toda empresa. Vamos conhecê-las:

Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único,

com normas simples e claras, para administrar salários.

Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus

funcionários de forma igualitária e justa, ocasionando uma melhora na
administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de
importância na estrutura da organização.

Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e salários

praticados no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o
estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a manutenção de
uma situação competitiva.

Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que

remunera o funcionário por sua produtividade e não por fatores menos relevantes.

Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o

sistema de pagamento por produtividade com a remuneração efetivamente paga
aos funcionários fazendo os ajustes necessários para garantir sua satisfação
profissional.

Agora que você já sabe as vantagens da elaboração de um Plano de Cargos e

Salários vamos ver como desenvolvê-lo. Para começar precisamos criar um plano
de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a condução do processo. O plano,
normalmente, é composto por estas fases enumeradas abaixo:

Fase A: Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Fase B: Coleta de informações
Fase C: Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
Fase D: Análise das descrições dos cargos
Fase E: Avaliação dos cargos
Fase F: Elaboração da estrutura dos cargos
Fase G: Pesquisa salarial
Fase H: Desenho da política de remuneração

Veja a seguir explicação sobre cada frase:

Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho

organizacional, funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de
remuneração praticados pelo mercado, informações do estilo de gestão, aspectos
estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.
Fase B – Coleta de informações

Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e

benefícios e identificar as estruturas funcionais e organizacionais vigentes na
empresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou observação in loco. É
nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descrições
técnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e
requisitos inerentes a cada função.

Observação in loco - Observação do funcionário durante o desempenho de suas

atividades, no seu local de trabalho.

Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feito através
de um estudo analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes
dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair as informações relevantes para
padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é a elaboração
de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa.

Fase D – Análise das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas

atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional, entre outras especificidades,
e compará-los com os outros cargos existentes na empresa. O objetivo é classificá-
los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.

Fase E - Avaliação dos cargos

Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a
condução de um profissional externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Este
trabalho também pode ser realizado por uma consultoria independente com o
estabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuação
relativa de cada cargo.
O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções
desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito
através da análise de aspectos como requisitos mentais, físicos, responsabilidades
envolvidas e condições de trabalho.

Fase F – Elaboração da estrutura de cargos

Nesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando
em conta a pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em
cada cargo. As classes são organizadas partindo do cargo que recebeu a menor
pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No término deste
procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos
para a empresa. Esta fase será mais detalhada adiante.

Fase G - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado

adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isto
permite a aferição dos salários dos cargos-chave. Esta etapa será tratada em
detalhes no Módulo 4.

CARGOS-CHAVE - Cargos representativos de todos os grupos funcionais da

organização com conteúdo e natureza que cobrem as especificações dos diferentes
graus dos fatores de avaliação; os salários são referência para os outros cargos da
estrutura da empresa, desde os inferiores até o extremo superior. Ex.: operacionais,
técnicos, assessores e executivos.

Fase H – Desenho da política salarial

Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da

estrutura de cargos e salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção,
criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são estabelecidas as políticas
de remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo
executivo da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de uma
política salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negócio
para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar resultados
para funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo
x remuneração. Esta etapa será tratada em detalhes no Módulo 5.

EQUILÍBRIO DO TRINÔMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAÇÃO - É

garantir o equilíbrio entre os requisitos necessários de formação e experiência
para o ocupante em detrimento da remuneração praticada pelo mercado.

3.2 - Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e
diagnóstico antes de tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar
detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para implantar o
Plano de Gestão de Cargos e Salários.

Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua

estrutura organizacional e funcionamento por meio da análise de sua missão,
estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de extrema
importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da
organização através do preenchimento do questionário de diagnóstico.
 COLABORADORES ESTRATÉGICOS - Colaboradores que atuam em cargos
estafe desenvolvendo funções importantes para formulação de diretrizes e suporte
de processos decisórios com status gerencial.

Vamos identificar os colaboradores estratégicos do organograma abaixo. Este é o

primeiro passo para realizar um diagnóstico.

Diretor-

Assessor Assessor

Diretor de Diretor adm.- Diretor Diretor de

projetos financeiro comercial tecnologia e
Gerente Gerente Gerente
Gerente
Analista Analista Analista
Analista
sênior sênior sênior
sênior
Analista Analista Analista
Analista
ppeno pleno pleno
pleno
Analista Analista
Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratégicos
são: assessor jurídico e assessor de RH.

Agora é só aplicar o questionário de diagnóstico. Na biblioteca você vai encontrar

um modelo em branco que poderá ser impresso.

Você sabe qual é o objetivo prático da aplicação do questionário de diagnóstico?

O questionário de diagnóstico tem o objetivo de verificar, junto aos principais

dirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principais
concorrentes, o segmento de atuação da organização, os mercados que ela
pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus
respectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de
diagnóstico é capaz de revelar as seguintes informações:

 A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.

 Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da
concorrência.
 Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos
humanos.
 A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos
de trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado.
 Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento
da empresa.
Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e
promover o desenvolvimento organizacional.

Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o

Plano de Gestão de Cargos e Salários, que podem ajudá-lo a torná-la mais
saudável. Até o fim deste curso você conhecerá muitos outros.

3.3 - Fase B - Coleta de informações

A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento

de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os
deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos ocupantes das funções.

Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:

Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem

dificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontece
nas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operações
manuais.

Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o
funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito.

Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção

de todas as informações necessárias.

Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais

utilizado por obter os melhores resultados.

Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de

cargo:

Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para

preencher corretamente os questionários e orientar seus subordinados sobre os
procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado para o funcionário
completar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores de
análise que devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer as
diferenças entre os cargos:

 esforço físico
 esforço mental
 condições de trabalho
 responsabilidades, alçadas e atribuições
 complexidades e desafios
Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em
profundidade, observando seu ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com
uma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o funcionário já tenha
recebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não o
profissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um
ocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente.

Lembre-se: o nível de satisfação dos funcionários não é importante para a

descrição dos cargos. Durante a entrevista, mantenha o foco nas atribuições e
tarefas da função e oriente o entrevistado para evitar a utilização de adjetivos.
Esclareça antes e reforce, em situações como essa, que é o cargo que deve ser
descrito e não o profissional que o ocupa.

Dicas para você não perder tempo durante a entrevista:

1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você
deseja. Cada um tem uma maneira de responder e você deve conduzir a
entrevista de maneira a obter a resposta que está buscando.

2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está

ali em uma posição neutra.

3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O

que faz? Como faz? Para que faz?

4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que o

entrevistado repita.

Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você

é interessado e veio preparado.

3.4 - Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Você sabe qual é a real importância da descrição dos cargos para a empresa?

A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos

e Salários, é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de
treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e gerenciamento da
carreira.

Vamos começar o processo de descrição dos cargos. Nós já temos o

levantamento das atividades e tarefas e agora precisamos colocar tudo no papel.
Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado,
que faz a elaboração da descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico
visando padronizar e nomear todos os cargos da organização.

Vamos conhecer os procedimentos desta fase:

PADRONIZAÇÃO
A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que
realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade
de suas funções. Após o levantamento das atividades desempenhadas pelos
ocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar as
informações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do
perfil profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades,
competências, formação, experiência e titulação.

NOMENCLATURA
A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser
realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando já
se tem uma idéia aproximada das várias ocupações existentes na empresa, seu
conteúdo e natureza.

Como fazer a padronização?

Veja quando os cargos devem receber a mesma descrição ou uma descrição
distinta:
MESMA
DESCRIÇÃO

Cargos de mesma natureza de funções e mesma

especificação

DESCRIÇÃO
DISTINTA
Cargos de mesma natureza de funções e diferente
especificação
Cargos de diferente natureza de funções e mesma
especificação
Cargos de diferente natureza de funções e
diferente especificação

Exemplos:
Cargos de mesma natureza de funções e mesma especificação.
Exemplos: auxiliar administrativo, assistente administrativo.

Cargos de mesma natureza de funções e diferente especificação.

Exemplos: auxiliar financeiro, assistente de recursos humanos.
Cargos de diferente natureza de funções e mesma especificação.
Exemplos: analista de recursos humanos júnior, analista de recursos humanos
pleno, analista de recursos humanos.

Cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação.

Exemplos: gerente de RH, coordenador de atendimento, gerente comercial,
analista de sistemas sênior.

Como fazer a nomenclatura?

Agora que você já sabe como fazer a padronização dos cargos, veja abaixo
algumas instruções para nomeá-los.

1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica

2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-

los curtos e objetivos

3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado

parecido

4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de

“especialista em arquivos”

5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes de

escolher títulos como enfermeiro, técnico contábil, médico, engenheiro civil,
assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida

6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos

variar em função do nível de complexidade de uma mesma tarefa utilize
classificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior)

7 Evite termos como técnico, operador, etc.

8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por
exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc.

9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito.

Exemplos: ajudante de mecânico

Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de

uma operação. Exemplo: auxiliar de produção.
ANALISTA - Exemplo: analista de recursos humanos, analista contábil etc.

Estas são algumas dicas que você precisa lembrar na hora de elaborar as
descrições dos cargos. Depois de visualizá-las avance para conhecer a próxima
fase do nosso Plano de Gestão de Cargos e Salários.

 A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa
entender perfeitamente as atribuições e requisitos exigidos para o exercício do
cargo.

 Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões.

Consulte os modelos disponíveis na biblioteca.

É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto ao

ocupante do cargo.

3.5 - Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades e

compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é
chamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua
família de cargos ou grupos ocupacionais.

ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional etc.

EX
EC
U TIV
OS

TÉ
CN
AD ICO
MIN E S
IST
RA
TIV
OS

OP
ER
A CIO
NA
IS

GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar,

executam tarefas repetitivas e atuam na execução de procedimentos e
orientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção,
almoxarifado.

TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvem

conhecimentos específicos resultantes da experiência, formação técnica e/ou
treinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e são
responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências
e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos
humanos, desenhos e projetos, entre outros.

EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas,

definição de políticas e diretrizes para a empresa, podendo ou não possuir
supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos da
diretoria, gerência, supervisão etc.

Classificação em grupo

Você sabe por que a classificação é importante?

A classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais

existentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes áreas ocupacionais
sejam misturados sob um mesmo título.

3.6 – Fase E - Avaliação de cargos

Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos
funcionais é preciso avaliar a importância de cada cargo no contexto geral da
organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliação de cargos.
Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar
com o “sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.

O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e

intelectuais necessários para desempenho de suas funções. Isto é feito através da
escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o
número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores
devem ser ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com
sua importância relativa dentro do contexto global da avaliação.

Neste curso a fase avaliação dos cargos foi dividida em três etapas para facilitar o
entendimento. Agora você vai conhecer detalhadamente cada uma delas.

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos

Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser
utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar em
função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um manual diferente
para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos
operacionais, um manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para
cargos executivos.

Importância
FATORES relativa para a
empresa
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERIÊNCIA

ESFORÇO FÍSICO
REQUISITOS FÍSICOS:
ESFORÇO MENTAL

ESFORÇO VISUAL

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS

LIDERANÇA E
SUPERVISÃO EXERCIDA

AMBIENTE
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANÇA

2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação

Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentas

necessárias para realizar a segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é
utilizada na hora de definir o percentual de importância e atribuir um peso para

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %
FATORES
1 2 3 4 5 6 FATOR

ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19

EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14
ESFORÇO FÍSICO 9 9
19 42 90
ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10
ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6
DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8
LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10
AMBIENTE 4 7 13 22 40 4
RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3
100
 cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica,
é chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursos
humanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comitê executivo da
empresa.

3a Etapa - Avaliação dos cargos

Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na

última etapa da avaliação dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova
estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de Gestão de Cargos e
Salários.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1
ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1
ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1
INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1
COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1
ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2
SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos

Vamos começar pelo manual de avaliação de cargos. Primeiro é preciso definir

que fatores serão utilizados para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podem
variar em função da natureza do cargo, e por isso é importante organizá-los
segundo seus grupos funcionais.

Estes são os fatores de avaliação divididos por grupos funcionais:

GRUPO GRUPO GRUPO

OPERACION ADMINISTRATI EXECUTIVO
AL VO/TÉCNICO
 Esforço  Experiênci  Experiên
físico a cia
 Esforço  Formação  Formaçã
visual acadêmica o
 Condiçõe  Complexid acadêmic
s de ade e a
trabalho desafios  Relaciona
 Experiên  Relaciona mento
Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que
um profissional precisa ter para ocupar um cargo específico na organização. Desta
forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los de acordo com as
categorias de requisitos listadas abaixo.

Requisitos mentais: fatores que avaliam as

características mentais necessárias para se
ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores
experiência e escolaridade
Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível
de fadiga física, mental e/ou visual exigido
para o desenvolvimento das atividades do
cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e
visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as
responsabilidades relativas a erros,
patrimônio, contatos internos e externos,
valores, dados confidenciais e supervisão
exercida. Ex.: fatores responsabilidade por
erro, patrimônio e valores, relacionamento
Liderança e supervisão
interpessoal exercida: Mede a
e dados confidenciais
responsabilidade de planejar, programar,
distribuir e acompanhar os trabalhos
executados por seus subordinados. Ex.:
fator liderança de equipe e de funcionários
de outras áreas
Condições de trabalho: Avalia as condições
que o ocupante do cargo está exposto
durante o desenvolvimento das atividades
inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente
e riscos/segurança

2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação: planilha

Após a elaboração vem a etapa de ponderação do manual de avaliação. Neste
momento é preciso definir qual é o percentual de importância de cada fator de
avaliação e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos compará-los com os
dados coletados no mercado e, se necessário, corrigi-los.

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO - Atenção! Você verá que a

ponderação do manual de avaliação, apresentada aqui, é um modelo abrangente
e de cunho metodológico. Quando você for elaborar a tabela de ponderação em
sua empresa será necessário fazer ponderações para cada grupo funcional da
organização. Logo, você terá que elaborar uma tabela para as áreas operacional,
técnica, gerencial e executiva, por exemplo.

Importância
FATORES relativa para a
empresa

ESCOLARIDADE
19%
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERIÊNCIA
14%
ESFORÇO FÍSICO
9%
REQUISITOS FÍSICOS: ESFORÇO MENTAL
10%
ESFORÇO VISUAL
8%
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES
9%
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
6%
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
8%
LIDERANÇA E
10%
SUPERVISÃO EXERCIDA
AMBIENTE
4%
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANÇA
3%
100%

Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos:
o comitê executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da
empresa, além disso, a validação dos pesos com base no mercado diminui a
possibilidade de erro.

Você sabe como o comitê executivo definiu os pesos dos fatores? Você acha que
essa é uma pontuação padrão ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo
com a sua realidade?
O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em função
das características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser
formado por pessoas que conheçam bem a realidade da organização.

Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de
incidência que estão diretamente relacionados com os seus pesos percentuais
estabelecidos na tabela de ponderação.

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %
FATORES
1 2 3 4 5 6 FATOR

ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19

EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14
ESFORÇO FÍSICO 9 9
19 42 90
ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10
ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6
DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8
LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10
AMBIENTE 4 7 13 22 40 4
RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3
100

GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nível

de especialização exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliação. A
quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em função de suas
características individuais e do número de divisões que comporta. Posicione o
mouse sobre o fator escolaridade para ver um exemplo prático.

ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino

Fundamental completo e incompleto; Ensino Médio completo e incompleto; Ensino
Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis de
escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser
subdivididos em outros dois níveis, completo e incompleto). Concluímos então que
o fator escolaridade possui seis graus de incidência.
Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-
graduação e especialização.

EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o

profissional precisa ter em funções correlatas para desempenhar, plena e
eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos
em:

 Grau 1 - até 6 meses de experiência

 Grau 2 - 6 meses a 1 ano
 Grau 3 - de 1 a 3 anos
 Grau 4 - de 3 a 5 anos
 Grau 5 - de 5 a 7 anos
 Grau 6 – acima de 7 anos

ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do

esforço físico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execução das
tarefas do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:

 Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte
do tempo sentado
 Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir
que o funcionário permaneça grande parte do tempo em pé
 Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação
freqüente pela área de serviço, manuseio de pesos leves e ocasionalmente
pesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca intensidade
 Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço
físico contínuo em níveis elevados

ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a

execução satisfatória das tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para
julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência e
intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididos
em:

 Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas

 Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração
na realização de tarefas rotineiras
 Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente
de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados e,
eventualmente, com alguma complexidade
 Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e
minuciosos de caráter técnico/especializado

ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio

despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidência
podem ser divididos em:

 Grau 1 - Esforço visual mínimo

 Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque
a concentração exigida é reduzida ou ocasional
 Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se
em períodos de atenção e descanso
 Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de
dados ou verificação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente
todo o tempo

ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade

direta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao
patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da natureza dos
dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como:
dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto
produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos.
Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações

e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de
pequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode apenas
provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da
empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.

Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou

custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de
despesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão ou erro pode
ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena
representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.

Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações

e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de
despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omissão pode
ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio da
empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor.

Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações

e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de
despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas
e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio da empresa.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a

importância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos à empresa,
para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também a freqüência
com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:

 Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.

 Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações

padronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia para
manter boas relações profissionais. Os problemas gerados nestes contatos
não afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
 Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma
tarefa ou atividade específica, requerendo habilidade para apresentar o
problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal formulados podem
gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.

 Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações

diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer
interpretação e condução de dados e exige discernimento para persuadir e
obter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente o
desenvolvimento dos planos, projetos e negociações.

DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre

informações sigilosas, tais como projetos, planos técnicos, sistemas
administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso,
conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:

 Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de

rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.
 Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a
divulgação delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os
funcionários.
 Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar
problemas internos ou externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.
 Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente
importantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses políticos
e/ou comerciais da empresa.
 Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais,
incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos
aos interesses comerciais da empresa.

LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar,

programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os
executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Os
graus de incidência podem ser divididos em:

 Grau 1 - Não exerce supervisão.

 Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico
especializado para a realização dos trabalhos.
 Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando,
determinando e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegação de
autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de trabalho na
execução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo.
 Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior
parte do seu tempo na supervisão, coordenação e distribuição de tarefas.
 Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente os
detalhes do trabalho.
 Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para
determinar trabalhos, reduzir custos e propor mudança no fluxo de operação.
Direciona e cobra subordinados por resultados.

AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o

ocupante do cargo não possui nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas
ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre seu bem-estar
físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual o
funcionário precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podem
ser divididos em:

 Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.

 Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições
de trabalho desagradáveis, tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta
ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade.
 Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável
não acentuado. Exemplo: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa
tensão etc.
 Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável
acentuado ou intermitentemente ou a composição de vários fatores
desagradáveis não acentuados.
 Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores
desagradáveis acentuados.

RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de

acidentes a que o funcionário fica exposto durante a execução de suas tarefas.
Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as condições físicas do
local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as
normas de segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:

 Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.

 Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos
superficiais.
 Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento
temporário resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execução
das tarefas do cargo.
 Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação
permanentemente para a sua especialidade.
 Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.

Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o
número de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, através da
aplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor grau de cada
fator e calculada pela seguinte fórmula:

3a Etapa – Avaliação dos cargos

Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que

realizamos a avaliação dos cargos propriamente dita.

Abaixo estão enumerados os procedimentos:

1 - De posse das descrições de todos os

cargos, já padronizados e classificados
por grupos ocupacionais, do manual de
avaliação e da tabela de ponderação com
os graus de incidência devidamente
pontuados, é preciso avaliar cada cargo
2para definir
- Esta qual deve
avaliação ser oser
costuma grau depelo
feita
incidência
corpo de cada
executivo fator para
da empresa ouo por
bomum
desempenho da função
comitê de avaliação interno daquele cargo
específico.
preestabelecido, ou ainda somente pela
consultoria externa independente.
Atualmente, a formação desse comitê não
está sendo utilizada. Vale ressaltar que,
caso
3-Aa empresapoderá
avaliação opte pelo
ser comitê,
feita emos todos
participantes deverão ser treinados
os cargos da organização ou apenas e nos
orientados quanto
cargos-chave, à metodologia,
ou seja, aqueles que
conceitos e trabalhos
representam uma amostra a serem
de todos os
desenvolvidos.
cargos em vigor na estrutura
São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode
organizacional.
provocar distorções na nova estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F
do nosso Plano de Trabalho.

Os cargos-chave devem:

 ser representativos das várias atividades existentes na organização

 possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas pelos
graus dos fatores de avaliação
 ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da
organização, desde os inferiores até o extremo superior
Lembra desta ferramenta? Ela é uma planilha de avaliação de cargos-chave na qual
estão distribuídos os cargos. O próximo passo do meu trabalho é avaliar cada cargo
e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de incidência de
cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1
ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1
ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1
INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1
COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1
ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2
SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1
ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3
MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3
ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3

Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram

substituídos por sua pontuação correspondente, tendo como base os números da
planilha de ponderação do manual de avaliação.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
TOT
CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS AL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
3.7 – Fase F - Elaboração da estrutura de cargos

Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova

estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:

Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de

crescimento dentro da empresa que um funcionário pode percorrer através de
promoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguinte
nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisão
e Gerência.

Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes

nas quais é realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de
pontuação. O número de classes pode variar em função da quantidade de
funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá a
seguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.

Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e o

fim de cada classe, os cargos serão assentados segundo sua pontuação individual
alcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderação,
estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de
menor pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior
pontuação na classe 10 deverá ter no máximo 1.000 pontos.

K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação

obtida por um cargo) / No de Classes N

Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir
que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso
é feito através do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que
é calculado pela seguinte fórmula:

CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e especificações, mas

diferentes em termos de níveis de conhecimento, habilidade e formação.

Exemplo:
Analista Júnior
Analista Pleno
Analista Sênior

Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, precisamos

voltar à planilha de pontuação da avaliação.
 PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo:

K = (1000 – 175) / 10 = 82

Já achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreenderá

cada classe salarial.

175 + 82 = 257
Classe 1
257 + 82 = 339
Classe 2
339 + 82 = 421
Classe 3
421 + 82 = 503
Classe 4
503 + 82 = 585
Classe 5
585 + 82 = 667
Classe 6
667 + 82 = 749
Classe 7
749 + 82 = 831
Classe 8
831 + 82 = 913
Classe 9
913 + 82 = 1.000
Classe 10
O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor
pontuação individual obtida por
um cargo.

O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial

máximo estabelecido para a classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo
deve ser sempre uma unidade a mais do que o último número do intervalo anterior.
Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de organizar
os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em
duas classes. Portanto, o 1º número de um novo intervalo é sempre o último número
da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada
classe. Sempre somando uma unidade ao último número do intervalo anterior.

Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos

encontrados em cada classe salarial.

Abaixo você tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste
exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragem
utilizada. Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto
também poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra.
Cargos-chave Pontuação obtida Classe

TEC. ADMINISTRATIVO II 175

TEC; ADMINISTRATIVO I 224 1 – de 100 a 257

COMPRADOR 265
INSPETOR GERAL 287
ASSISTENTE COMERCIAL 299 2 – de 258 a 339
SECRETÁRIA 336

ANALISTA CONTÁBIL 368

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 3 – de 340 a 421

ZOOTECNISTA 4 – de 422 a 503

441

ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585

ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667

ADVOGADO 716
MÉDICO VETERINÁRIO 747 7 – de 668 a 749

8 – de 750 a 831
 9 – de 842 a 913
10 – de 914 a 1.000

Módulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

4.1 – Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial

Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano

de Gestão de Cargos e Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre
isso.

Para que serve a Pesquisa Salarial?

A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os

praticados pelo mercado no segmento do negócio e região geográfica onde a
empresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo da
remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da
organização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos da
concorrência.

4.2 - Elaboração da Pesquisa Salarial

Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de
colocar a mão na massa. Para começar precisamos definir alguns critérios que
serão a base de nossa Pesquisa.

QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?

Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer,

primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo
as vantagens e desvantagens de cada possível universo de cargos a ser
pesquisado.

VANTAGENS DESVANTAGENS
A realização da Pesquisa
Salarial com uma quantidade
Permite obter uma visão completa
muito grande de cargos corre o
Todos os cargos da de todos os cargos da empresa,
risco de tornar-se
organização revelando sua eqüidade externa e
excessivamente longa e
equidade interna.
demandar muito tempo e
recursos. Além disso, pode ser
 pouco atrativa para as empresas
convidadas.

VANTAGENS
Permite uma visão específica de
uma determinada área e é ideal
Cargos de algumas áreas
para áreas estratégicas, tais como
da organização
Força de Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento.
DESVANTAGENS
Pode-se superestimar ou
subestimar cargos específicos,
comprometendo a eqüidade
interna frente a outras áreas da
empresa.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite uma visão específica de um
determinado Grupo Ocupacional e é
ideal para estabelecer políticas Pode-se superestimar ou
salariais e de benefícios para subestimar cargos ou grupo de
Cargos de alguns Grupos
determinados níveis hierárquicos ou cargos específicos e
Ocupacionais
grupo de cargos de mesma comprometer a eqüidade interna
natureza - estratégicos ou não. Ex: frente a outros cargos.
diretores, gerentes, produção,
administrativos, RH etc.

VANTAGENS
Permite uma visão geral da
empresa porque os cargos-chave
costumam ter a mesma importância
Cargos-chave tanto para a organização quanto
para o mercado. Além disso, atende
às demandas de áreas e grupos
específicos.
DESVANTAGENS
Mal selecionados, estes cargos
podem provocar distorções na
estrutura salarial da empresa,
bem como pode omitir cargos
importantes.

Lembre-se que para decidir o número de cargos da pesquisa devemos levar em

conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial
podemos utilizar cargos de uma determinada área ou de um grupo ocupacional; se
for elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial o ideal é trabalhar com cargos
que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

QUAIS EMPRESAS SELECIONAREMOS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA?

Não existe um critério ideal para definir as empresas participantes. A análise e

cruzamento dos quatro princípios listados no quadro abaixo é a alternativa mais
utilizada. Entretanto, é importante ressaltar que, como não há regras, eles podem
ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A decisão
final deve ser sempre da organização. Mas atenção: os clientes e fornecedores na
região de atuação da empresa devem ser incluídos na pesquisa.

PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS

PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL

 Localização geográfica: empresas que

operam na mesma área territorial

 Porte: empresas do mesmo tamanho ou

com as mesmas características
organizacionais

 Mesmo segmento e ramo de atividade:

empresas que atuam no mesmo ramo de
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de
U$ 15 milhões; Médio Porte: 200 a 999 empregados ou médio porte 1: faturamento
anual de U$ 15 milhões a U$ 49 milhões; médio porte 2: de U$ 50 milhões a U$ 99
milhões; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima de U$
100 milhões.

QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?

A quantidade de empresas é determinante para eficácia da Pesquisa Salarial e para

obtenção de dados que retratem as tendências de mercado. Isto quer dizer que
quanto maior o número de empresas, mais coerente será a pesquisa.

Pesquisa realizada com 3 empresas – nossa empresa mais 2 outras:

EMPRESA EMPRESA NOSSA

CARGO MA DESVIO %
X Y EMPRESA
ASSISTENTE
R$ 300 R$ 900 R$ 600 R$ 480 - 25,00
ADMINISTRATIVO

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo

número de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 25%.

Pesquisa realizada com 4 empresas – nossa empresa mais 3 outras:

EMPRESA EMPRESA EMPRESA NOSSA

CARGO MA DESVIO %
X Y Z EMPRESA
ASSISTENTE
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 550 R$ 480 - 14,58
ADMINISTRATIVO

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo

número de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 14,58%.

Pesquisa realizada com 5 empresas – nossa empresa mais 4 outras:

EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA NOSSA

CARGO
X Y Y w 1 MA EMPRESA
DESVIO %
ASSISTEN
TE
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385 R$ 508 R$ 480 - 5,83
ADMINIST
RATIVO

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo

número de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 5, 83%.

Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto
sobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10
organizações, porém, se em função dos critérios estabelecidos o montante de
empresas for insuficiente, deve-se rever a seleção e ampliar seu resultado final.

QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERÃO NECESSÁRIAS?

Etapa A – Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial

Etapa B – Seleção das empresas a serem convidadas
Etapa C – Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa é preciso visitar as
empresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dúvidas que possam
distorcer o relatório final
Etapa F – Análise e triagem das informações coletadas
Etapa G - Tabulação dos Dados - Nesta etapa acontece a digitação, cálculos,
processamento e análise das informações obtidas. Também, a emissão dos
relatórios comparativos e estatísticos do mercado pesquisado. É neste momento
que as sugestões para a aplicabilidade da política de reajustamento ou de
administração dos salários e dos cargos é apresentada.
Etapa H - Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma
confidencial, dos relatórios gerados. É importante ressaltar que as empresas não
devem se identificar.

JOB-MATCH - Buscar a equivalência do cargo pesquisado compatibilizando as

diferenças estruturais entre nossa empresa e as empresas pesquisadas.

COMO MONTAR UM CRONOGRAMA DE TRABALHO?

 Este é um modelo de um cronograma básico para realização da Pesquisa Salarial:
PRIMEIRO MÊS SEGUNDO MÊS
CRONOGRAMA DE TRABALHO
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA

REUNIÃO INICIAL
DEFINIÇÃO DOS CARGOS
DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS
PREPARAÇÃO MATERIAL DE COLETA
CONVITE ÀS EMPRESAS
COLETA DE DADOS
EXAME E APURAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
TABULAÇÃO DOS DADOS
ANÁLISE DOS RESULTADOS
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS ÀS PARTICIPANTES

COMO COLETAR INFORMAÇÕES?

Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno

de pesquisa que deve conter os seguintes pontos:

 Uma breve descrição do objetivo do trabalho

 Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e

princípios que irão nortear a Pesquisa Salarial

 Relação dos Cargos Pesquisados

 Relação das Empresas Participantes

 Organograma da empresa que está contratando a pesquisa para identificar

se os níveis organizacionais são compatíveis com os das empresas
participantes. Isso auxiliará na identificação dos cargos a serem
pesquisados.

 Descrições sumárias de todos os cargos pesquisados

 Formulário de Coleta

Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados além das
informações sobre salários. Eles nos permitirão retratar o funcionamento das
relações capital x trabalho no que tange às práticas de Benefícios e Políticas de
RH.

Exemplos de práticas de benefícios:

 Seguro-Saúde
 Assistência Médica de Grupos
 Seguro de Vida
 Assistência Odontológica
 Auxilio a alimentação
  Cesta Básica
 Concessão de automóveis
 Previdência Privada
 Auxílio para creche ou para babá
 Assistência Farmacêutica
 Bolsas de Estudo/Crédito Educativo
 Cursos de Idiomas - Política
 Incentivo a Educação Continuada - Política
 Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar
 Transporte fornecido pela empresa
 Stock- Options – Participação nos Lucros e Resultados

Exemplos de Políticas de RH:

 Programas de Remuneração Variável

 Plano de Carreira
 Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo
 Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho

Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefícios e Serviços como as de Política
de Remuneração podem ser incluídas no Caderno de Pesquisa.

Formulário de Coleta

Veja como preenchê-lo:

Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)

Código: 507 Nível Organizacional: Nível Organizacional do Cargo do Superior Imediato:

6 Superior Imediato: 4 Gerente de RH

Descrição Sumária: Efetuar o controle das admissões e demissões de empregados da empresa.

Elaborar processos de rescisão contratual e de reclamações trabalhistas, preparando a
documentação necessária e representando a empresa junto aos órgãos oficiais. Controlar os
serviços de recolhimento de encargos sociais. Controlar os vencimentos dos contratos de
experiência, efetuando as alterações na folha de pagamento, assim como as inclusões, exclusões
e alterações ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a
programação de férias dos empregados, informando às respectivas coordenações o período
aquisitivo de seus funcionários. Atender funcionários e/ou visitantes, orientando em assuntos
pertinentes à área e dirimindo dúvidas existentes.

Escolaridade: Superior Completo ou cursando

Experiência: 3 anos

Título do Cargo na Empresa Pesquisada: Jornada:

Diferenças encontradas nas atribuições:

Nível Organizacional: Nível Organizacional do Superior Imediato: No. de Salários Anuais:

13

Freq. Salário Comissão Bônus Gratificação Prêmio Outros

Base

Observações:

4.3 - Análise dos Dados Coletados

Estamos quase chegando ao fim da nossa Pesquisa Salarial e você já conhece bem
todos os passos até aqui. Porém, ainda falta uma parte muito importante: o que
fazer com os dados coletados. Você tem idéia?

 Após coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial

apresentada para já excluir aquelas informações que fogem de um padrão de
normalidade dos salários pagos para as respectivas posições.

 Esta análise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os
cargos pesquisados, atentando para distorções. As informações que não
retratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser descartadas.

 Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remuneração deve

entrar novamente em contato com a empresa e dirimir a dúvida existente.

 Verifique as FREQÜÊNCIAS coletadas checando se os salários discrepantes

advêm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar
um critério de corte fixando um teto salarial máximo que exclua tais
freqüências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para cima ou
para baixo os resultados da pesquisa salarial.
FREQÜÊNCIA - Número de vezes que um determinado salário aparece.

 Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS deve-se calcular os DESVIOS-

PADRÕES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os
SALÁRIOS MARGINAIS e desconsiderá-los para efeito de cálculo.

AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salário coletado.

DESVIOS-PADRÕES - Desvio-padrão é uma medida estatística que revela o grau

de dispersão dos salários individuais em relação à média aritmética ponderada da
amostra. Se o grau de dispersão for maior que 25% devemos rejeitar a amostra e
refazer a pesquisa para este cargo. Desta maneira, podemos dizer que o cálculo
do desvio-padrão serve para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita
ou se deve ser rejeitada e refeita.

SALÁRIOS MARGINAIS - Salários muito acima ou muito abaixo da média da

coleta.

Para entender essa história de desvio padrão e salários marginais precisamos

rever alguns conceitos de estatística. Vamos lá!

1 – Freqüência é o número de vezes que um determinado evento, neste caso

salário, aparece na amostra.
2 - Freqüência acumulada é a somatória de todas as freqüências coletadas na
amostra salarial. F acumulada = F

3 - Média aritmética simples (MA) é a somatória de todos os salários encontrados,

dividida pelo número de empresas que participaram da pesquisa.

4 – Média aritmética ponderada (MAP) é a somatória das freqüências vezes os

salários individuais encontrados, dividida pela somatória das freqüências.
MAP =  (F * Salário)
F

5 – Mediana (MD) é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos

coletados, neste caso salários, devem estar acima da mediana e os outros 50%
abaixo. Caso isso não ocorra é sinal de que há problemas com a amostragem.

6 – Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas

partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais e também serve
para verificar se a amostragem salarial coletada está correta.

7 – Moda é o evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes na
amostra.
 Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência
da amostra salarial. Os cálculos indicarão a necessidade de refazer a pesquisa se
forem constatadas grandes dispersões.

Abaixo você encontra a fórmula calcular o valor do desvio-padrão de uma

amostra.
Valor do salário encontrado

Desvio-Padrão
Média Ponderada

Freqüência

1 unidade
Freqüência Acumulada

S ou Desvio-Padrão é igual à raiz quadrada da somatória dos salários menos a

média ponderada elevada ao quadrado, vezes a freqüência, dividida pela
freqüência acumulada menos 1 unidade.

Vamos a um exemplo prático:

Abaixo está contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente

Administrativo. Com estes dados você mesmo poderá calcular o desvio-padrão
dessa amostra.

Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Alpha Ltda 7 300 2.100,00 350 50 2.500 17.500

Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600
Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200
Iota S/A 3 400 1.200,00 350 50 2500 7.500

Soma 155 54.185,00 74.875

X = 54.185 / 155 = 349,58  350

OBS: os dados presentes na tabela acima são de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenas
como exemplo.

Fi Freq - Freqüência

Xi salário - salário

X - média ponderada

Xi - X - salário menos média ponderada

(Xi – X)2 - salário menos média ponderada elevada à segunda potência

(Xi – X)2 * Fi - salário menos média ponderada elevada à segunda potência vezes
a freqüência

155 - N ou freqüência acumulada

54.185,00 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dos

valores da coluna Fi*Xi.

74.847,00 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado ao

quadrado vezes as freqüências. Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi –
X)2 * Fi.

Substituindo os itens da fórmula pelos valores temos:

Encontramos o valor de um desvio-padrão da nossa amostra, que é 22 reais. No

entanto para que a nossa pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critério
de 1,5 desvio-padrão para cálculo dos limites inferior e superior. Estes limites
determinarão o universo que será tabulado. Em outras palavras, os dados que
estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos serão
automaticamente excluídos por convenção estatística.

Fórmula limite de corte inferior:

_
X – 1,5 * S Fórmula limite de corte inferior: média ponderada menos 1,5 que é o
desvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.
Resultado:
350 – 1,5 * 22 = 317

Fórmula limite de corte superior

X + 1,5 * S Fórmula limite de corte superior: média ponderada mais 1,5 que é o
desvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.

Resultado:
350 + 1,5 * 22 = 383

Isso significa que todos os salários dessa amostragem menores que 317 e
maiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulação.

4.4- Tabulação de Dados e Análise de Consistência

Após esta análise detalhada dos dados coletados precisamos começar a

tabulação para obter os comparativos percentuais e checar o quanto os salários
da nossa empresa estão acima ou abaixo das práticas de mercado. Na tabela
abaixo já foram excluídos os salários com valores abaixo de 317 reais e acima de
383 reais.

Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600

Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200

Soma 145 50.885 49.875

X = 50.885 / 145 = 350

145 - Freqüência acumulada

X - Média ponderada

50.885 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dos

valores da coluna Fi*Xi

50.013 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado ao quadrado

vezes as freqüências. Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi – X)2 * Fi
Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salários da
amostra estão acima dela e os outros 50% estão abaixo. Vale lembrar que a
mediana ou MD é o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer
distribuição. Para determinar a MD é necessário, antecipadamente, ordenar os
valores em ordem crescente. Se o resultado da soma da distribuição da freqüência
for um número par, a MD é o número central da ordenação, no caso da soma da
distribuição da freqüência dos salários der um número impar, a sua MD será a
média de 02 ( dois ) números centrais da ordenação. Este é o caso do nosso
exemplo abaixo.

Xi salário
_______________

1 - 320
2 - 330

3-
MD 34
5 350
4 -
5 -370
635
-375
5
7 -380
______________
Soma da distribuição dos salários: 7

A posição da MD é 7/2 = 3,5, ou seja está entre a 3ª e 4ª posição no meio, então é

só obter a média entre os dois números 345 e 355, que neste caso é 350.

Se o resultado da soma da distribuição dos salários fosse um número par, a

mediana seria o número que está geometricamente no centro da amostra, ou
seja, o salário de R$ 345.

Xi salário
_______________

1 - 320
2 - 330

MD 3- 345
34
4 -355
5
5 -370
 6 -375
______________
Soma da distribuição dos salários: 6

A posição da MD é 6/2 = 3, ou seja, é a posição no meio da ordenação, então é só

verificar o valor da posição que é 345.

Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuição dos salários

está correta. Como o quartil é a metade da mediana e a mediana divide em duas
partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto, 25% dos salários
devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim
sucessivamente para os outros quartis.

1o Quartil = (N + 1) x 1
4

N = número de salários = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4

2o Quartil = (N + 1) x 2
4
N = número de salários = 7
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4

3o Quartil = (N + 1) x 3
4

N = número de salários = 7
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4

O primeiro quartil é o salário que está na segunda posição na amostra. O segundo

quartil é o salário que está na quarta posição na amostra e assim sucessivamente.

1o Quartil = 330
2o Quartil = 355 – repare que o segundo quartil é sempre a mediana.
3o Quartil = 375

Módulo 5 – Desenho da Política e Instrumentos de Gestão Salarial

 5.1- Validação e Revisão da Estrutura de Cargos

Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gestão de Cargos e Salários?

Agora falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e você saber tudo o que
precisa para atuar nesta área.

Vamos começar validando o Manual de Ponderação desenvolvido na fase de

Avaliação de Cargos. Isso irá assegurar a consistência do modelo desenvolvido e
possibilitará ajustes, caso fique claro que ele contém falhas.

Reveja a tabela de ponderação e a planilha de avaliação que utilizamos no módulo

3, pois precisamos refletir sobre alguns pontos.

Importância
FATORES Relativa para a
Empresa

ESCOLARIDADE
19%
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERIÊNCIA
14%
ESFORÇO FÍSICO
9%
REQUISITOS FÍSICOS: ESFORÇO MENTAL
10%
ESFORÇO VISUAL
8%
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES
9%
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
6%
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
8%
LIDERANÇA E
10%
SUPERVISÃO EXERCIDA
AMBIENTE
4%
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANÇA
3%
100%

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TÉC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TÉC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Você acha que a ponderação e a avaliação foram feitas de forma segura? Por
quê?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da
empresa, sem levar em consideração o mercado externo.

A Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos não foram feitas de forma

segura. Isso porque utilizamos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e
da organização interna da empresa, não levando em consideração o mercado
externo.

Já que não é possível confiar plenamente na Ponderação do Manual e na

Avaliação dos Cargos, precisamos comparar os dados obtidos nestes
procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Estas
tabelas que estão abaixo contêm os dados que devem ser comparados.
Chamamos essa técnica de Validação.

PONTUAÇÃO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAÇÃO

Cargos (X)
Pontos
TEC. ADMINISTRATIVO I 175
TEC. ADMINISTRATIVO II 224
COMPRADOR 265
INSPETOR GERAL 287
ASSISTENTE COMERCIAL 299
SECRETÁRIA 336
ANALISTA CONTÁBIL 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
ZOOTECNISTA 441
ENG. AGRÍCOLA 527
ENG. AGRONÔMO 621
ADVOGADO 716
MÉDICO VETERINÁRIO 747

SALÁRIOS MÉDIOS PRATICADOS PELO MERCADO *

Cargos (Y)
Salários
TEC. ADMINISTRATIVO I 850,00
TEC. ADMINISTRATIVO II 980,00
COMPRADOR 1.450,00
INSPETOR GERAL 1.650,00
ASSISTENTE COMERCIAL 1.855,00
SECRETÁRIA 2.100,00
ANALISTA CONTÁBIL 2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 2.625,00
ZOOTECNISTA 2.875,00
ENG. AGRÍCOLA 3.150,00
ENG. AGRONÔMO 4.250,00
ADVOGADO 4.900,00
MÉDICO VETERINÁRIO 5.250,00

*Estes são dados médios extraídos de uma pesquisa salarial efetuada para estes
cargos determinados no mercado.

A Validação consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos

cargos avaliados e os salários médios destes mesmos cargos no mercado. A
intenção é checar a afinidade entre os cargos e os salários da empresa
pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqüência você
verá como examiná-los.

Essa fase parece difícil, mas você vai ver que tudo fica mais simples quando a
gente recorre à matemática. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de
cargos e validar os trabalhos realizados até aqui, podemos utilizar técnicas da
estatística como a ANÁLISE DE REGRESSÃO.

ANÁLISE DE REGRESSÃO - método utilizado para a obtenção de fórmulas,

através dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor
aproximação entre as variáveis pontos e salários de mercado, destes respectivos
cargos. Para tanto, deve-se determinar qual é a melhor equação de REGRESSÃO
para elaborar a estrutura de cargos e a estrutura salarial.

A Análise de Regressão, expressa numa equação matemática que determina uma

curva ou uma reta, possibilita visualizar os eventuais erros na Ponderação do
Manual e na Avaliação dos Cargos. Existem vários tipos de regressão, e caberá
ao profissional de recursos humanos determinar que TENDÊNCIA deverá ser
utilizada para os testes estatísticos e posteriormente para a elaboração da
estrutura salarial da empresa.

TENDÊNCIA - Projeção de possibilidades baseada numa série de dados históricos

que neste caso são: pontuação obtida no processo de Avaliação de Cargos e os
salários médios obtidos na Pesquisa Salarial.

A análise de regressão pode ser feita utilizando diferentes técnicas estatísticas.

Vamos começar falando sobre a Regressão Linear Simples. Mais adiante você
terá informações sobre outras duas técnicas: Regressão Exponencial e Regressão
Potencial.

Regressão Linear Simples

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES: Y = a + b.X

Reta
y = 7,6059x - 507,56
R² = 0,9888
6000
5000
Salários

4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800

Pontos

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a

variável independente X, ou seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a
variável dependente Y, ou seja, os salários projetados. Este cálculo permite a
formação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.

 A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

 O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos
aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenas
que, para a equação da Regressão Linear Simples com os dados que
empregamos para este curso, o valor de “a” será 507,56
 O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos
nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que
a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 7,6059
 A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Linear Simples é a mais

adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa
é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y= 7,6059X – 507,56, substituímos o valor de X por cada

ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargo – Técnico Administrativo I
^Y= 7,6059X – 507,56
^Y= 7,6059* 175 – 507,56
^Y= 823,47

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção
Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salários ( X ) Pontos 2 ( ^Y ) Salários Ajustados
850 823,47
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 175
980 1.196,16
TEC. ADMINISTRATIVO II 224 224
 1.450,00 1.508,00
COMPRADOR 265 265
1.650,00 1.675,33
INSPETOR GERAL 287 287
1.855,00 1.766,60
ASSISTENTE COMERCIAL 299 299
2.100,00 2.048,02
SECRETÁRIA 336 336
2.455,00 2.291,41
ANALISTA CONTÁBIL 368 368
2.625,00 2.405,50
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 383
2.875,00 2.846,64
ZOOTECNISTA 441 441
3.150,00 3.500,75
ENG. AGRÍCOLA 527 527
4.250,00 4.215,70
ENG. AGRONÔMO 621 621
4.900,00 4.938,26
ADVOGADO 716 716
MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.174,05

No segundo passo você precisa achar três valores. São eles: Variação Explicada,
Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y
Médio. Para isso você precisa somar todos os salários médios praticados pelo
mercado e dividir pelo total de classes.

Abaixo está o valor que encontramos para o Y Médio utilizando os salários médios
praticados pelo mercado.

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850
TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980
COMPRADOR 265 1.450,00
INSPETOR GERAL 287 1.650,00
ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00
SECRETÁRIA 336 2.100,00
ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00
ZOOTECNISTA 441 2.875,00
ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00
ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00
ADVOGADO 716 4.900,00
MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00
Média ( Y ) Salários 2.645,00

Agora que já calculamos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para

isso devemos empregar a seguinte equação: [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Exemplo:
Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Explicada = [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2
Variação Explicada = [(823,47) – (2.645,00)]2
Variação Explicada = 3.319.364
 Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equação: [(Y) - (^Y Ajustado)]2

Exemplo:
Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Não Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [(850) - (823,47)]2
Variação Não Explicada = 704

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a
seguinte equação: [(Y) - (Y Médio)]2

Exemplo:
Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Total da Variação = [(Y) - (Y Médio)]2
Total da Variação = [(850) - (2645,00)]2
Total da Variação = 3.223.406

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um
dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO LINEAR

Projeção Explicada Não Explicada Total
( ^Y ) Salários (^Y Ajustado) - (Y Médio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 (Y) - (Y Médio) ^ 2
823,47 3.319.364 704 3.223.406
1.196,16 2.100.247 46.726 2.773.506
1.508,00 1.293.636 3.364 1.428.944
1.675,33 941.000 642 990.791
1.766,60 772.255 7.814 624.708
2.048,02 356.842 2.702 297.444
2.291,41 125.297 26.761 36.246
2.405,50 57.545 48.180 416
2.846,64 40.504 804 52.723
3.500,75 731.649 123.025 254.637
4.215,70 2.465.903 1.176 2.574.791
4.938,26 5.257.298 1.464 5.083.291
5.174,05 6.394.135 5.769 6.784.021

Soma 23.855.674 269.131 24.124.923

Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de

Determinação (R2), para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo

valor do Total das variações.
R2 = 23.855.674 = 0,9888
 24.124.923

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz

quadrada do Coeficiente de Determinação.
R = √0,9888 = 0,9944

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a

determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários.
Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso estudo,
seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de
Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de
Correlação.

Regressão Exponencial

Agora vamos falar sobre a Regressão Exponencial. Como na regressão anterior,

aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equação exponencial é
a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos. Vamos lá!
bX
REGRESSÃO EXPONENCIAL: Y = a . e

Exponencial
y = 682,27e0,0029x
R2 = 0,9076
7000
6000
Salários

5000
4000
3000
2000
1000
0
0 200 400 600 800

Pontos

REGRESSÃO EXPONENCIAL - Ajuste não linear promovido por um grau de

dispersão que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando
os pontos como a variável independente X e salários como a variável dependente
Y.

 A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

 O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos
aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenas
que para a equação da Regressão Exponencial com os dados que
empregamos para este curso, o valor de “a” será 682,27
 O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos
nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que
a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 0,0029
 A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados
 A constante e é igual a 2,718282
O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Exponencial é a mais
adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa
é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equação ^Y = a . e bX, substituímos o valor de X por cada ponto da
tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.
Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I
^Y = a . e bX
^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados
850 1.133,34
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 175
980 1.306,39
TEC; ADMINISTRATIVO II 224 224
1.450,00 1.471,34
COMPRADOR 265 265
1.650,00 1.568,27
INSPETOR GERAL 287 287
1.855,00 1.623,80
ASSISTENTE COMERCIAL 299 299
2.100,00 1.807,73
SECRETÁRIA 336 336
2.455,00 1.983,51
ANALISTA CONTÁBIL 368 368
2.625,00 2.071,70
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 383
2.875,00 2.451,18
ZOOTECNISTA 441 441
3.150,00 3.145,49
ENG. AGRÍCOLA 527 527
4.250,00 4.131,21
ENG. AGRONÔMO 621 621
4.900,00 5.441,58
ADVOGADO 716 716
5.250,00 5.953,45
MÉDICO VETERINÁRIO 747 747

No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada,
Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y
Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriormente para a
Regressão Linear Simples, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.
LN é Logaritmo Neperiano.

Exemplo:
Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
 Variação Explicada = [LN(1.133,34) – LN(2.645,00)]2
Variação Explicada = 0,72

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:
Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2
Variação Não Explicada = 0,08

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a
seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:
Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variação = 1,29

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os
cálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO EXPONENCIAL

Projeção Explicada Não Explicada Total
( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
1.133,34 0,72 0,08 1,29
1.306,39 0,50 0,08 0,99
1.471,34 0,34 0,00 0,36
1.568,27 0,27 0,00 0,22
1.623,80 0,24 0,02 0,13
1.807,73 0,14 0,02 0,05
1.983,51 0,08 0,05 0,01
2.071,70 0,06 0,06 0,00
2.451,18 0,01 0,03 0,01
3.145,49 0,03 0,00 0,03
4.131,21 0,20 0,00 0,22
5.441,58 0,52 0,01 0,38
5.953,45 0,66 0,02 0,47
Soma 3,77 0,36 4,16

Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguida

calcularmos o Coeficiente de Correlação.
R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo
valor do Total das variações.
R2 = 3,77 = 0,9063
4,16

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz

quadrada do Coeficiente de Determinação.
R = √0,9063 = 0,9519

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a

determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários.
Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso
estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente
de Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de
Correlação.

Regressão de Potência

Agora vamos falar sobre a Regressão de Potência. Como nas regressões

anteriores, aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equação
potencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.

REGRESSÃO DE POTÊNCIA: Y = a . Xb

Potência
y = 1,2795x1,2623
R2 = 0,9791
6000
5000
Salários

4000
3000
2000
1000
0
0 200 400 600 800

Pontos

REGRESSÃO DE POTÊNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da

amostra, devido à dispersão, pode insinuar um tipo de curva potencial que é
explicada por um polinômio de segundo grau. É importante ressaltar que geralmente
este modelo de regressão não sugere a melhor correlação quando falamos de
aspectos relacionados a salários.

 A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

 O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos
aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenas
 que para a equação da Regressão de Potência com os dados que
empregamos para este curso, o valor de “a” será 1,2795
 O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos
nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que
a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 1,2623
 A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão de Potência é a mais

adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa
é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equação ^Y = a . Xb, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela
abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.
Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I
^Y = a . Xb
^Y = 1,2795 * 175 1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 1.133,34

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados
850 867,82
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 175
980 1.185,11
TEC; ADMINISTRATIVO II 224 224
1.450,00 1.465,22
COMPRADOR 265 265
1.650,00 1.620,41
INSPETOR GERAL 287 287
1.855,00 1.706,40
ASSISTENTE COMERCIAL 299 299
2.100,00 1.977,14
SECRETÁRIA 336 336
2.455,00 2.217,74
ANALISTA CONTÁBIL 368 368
2.625,00 2.332,45
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 383
2.875,00 2.786,86
ZOOTECNISTA 441 441
3.150,00 3.489,65
ENG. AGRÍCOLA 527 527
4.250,00 4.292,99
ENG. AGRONÔMO 621 621
4.900,00 5.138,03
ADVOGADO 716 716
5.250,00 5.420,42
MÉDICO VETERINÁRIO 747 747

No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada,
Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y
Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriomente para a
Regressão Linear Simples e Regressão Exponencial, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.
LN é Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
Variação Explicada = [LN(867,82) – LN(2.645,00)]2
Variação Explicada = 1,24

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:
Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2
Variação Não Explicada = 0,00

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a
seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:
Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variação = 1,29

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os
cálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO POTÊNCIA

Projeção Explicada Não Explicada Total
( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)] [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
2 2

867,82 1,24 0,00 1,29

1.185,11 0,64 0,04 0,99
1.465,22 0,35 0,00 0,36
1.620,41 0,24 0,00 0,22
1.706,40 0,19 0,01 0,13
1.977,14 0,08 0,00 0,05
2.217,74 0,03 0,01 0,01
2.332,45 0,02 0,01 0,00
2.786,86 0,00 0,00 0,01
3.489,65 0,08 0,01 0,03
4.292,99 0,23 0,00 0,22
5.138,03 0,44 0,00 0,38
5.420,42 0,51 0,00 0,47
Soma 4,07 0,09 4,16
Estamos próximos de saber qual é a equação mais adequada para fazermos a
validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora
precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguida calcularmos
o Coeficiente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo

valor do Total das variações.
R2 = 4,07 = 0,9784
4,16

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz

quadrada do Coeficiente de Determinação.
R = √0,9784 = 0,9891

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a

determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários.
Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso
estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente
de Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de
Correlação.

Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlação

encontrados pelas equações linear, exponencial ou potencial foram
respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:

O Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e não existe
a necessidade de revermos os processos realizados até aqui. Desta forma
concluímos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as correlações se
apresentam excelentes.

O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima

correlação positiva) e de 0 a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto mais
próximo de +1 melhor é a intensidade de relação, ou seja, a Pontuação (X) tem
alto grau de explicação dos salários (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual
de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o
modelo proposto.

Mas o que aconteceria se nos cálculos de correlação encontrássemos resultados

abaixo de 0,85?

O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de

avaliação dos cargos ou na ponderação do manual de avaliação para que as
pontuações obtivessem maior intensidade de relação com os salários praticados
pelo mercado pesquisado.
5.2- Elaboração da Estrutura Salarial

Agora que você já sabe que a Ponderação do nosso Manual e a Avaliação de

Cargos estão corretos podemos avançar. Vamos realizar a divisão das classes
salariais da nova estrutura de remuneração da nossa empresa.

Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlação para nos
basearmos. Ou seja, o coeficiente mais próximo de 1 (um ).

Dentre os três gráficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor

correlação entre os pontos dos cargos e os salários médios praticados no mercado
é o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).

Após escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlação,

neste caso o linear, o próximo passo é calcular faixas e níveis salariais da nova
estrutura de remuneração. Para isso precisamos encontrar os valores mínimos e
máximos de cada faixa através da determinação de uma amplitude percentual
acima ou abaixo dos salários médios ajustados. A tabela que está abaixo contém a
pontuação mínima, ou seja, o menor número de pontos e os menores salários de
cada classe.

Projeção
Número de Termos Cargos ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados
1 TEC. ADMINISTRATIVO I 175 823,47
2 TEC. ADMINISTRATIVO II 224 1.196,16
3 COMPRADOR 265 1.508,00
4 INSPETOR GERAL 287 1.675,33
5 ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.766,60
6 SECRETÁRIA 336 2.048,02
7 ANALISTA CONTÁBIL 368 2.291,41
8 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.405,50
9 ZOOTECNISTA 441 2.846,64
10 ENG. AGRÍCOLA 527 3.500,75
11 ENG. AGRONÔMO 621 4.215,70
12 ADVOGADO 716 4.938,26
13 MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.174,05

Este é um procedimento parecido com o que efetuamos no Módulo 3, na fase de

Elaboração da Estrutura dos Cargos, quando calculamos a pontuação máxima e
mínima de cada classe salarial. Está lembrado? Pois é. Aqui vamos tratar de
calcular os pontos médios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as
classes de classificação do Agrupamento de Cargos, que são essas da tabela
abaixo. Acesse a biblioteca para ver os cálculos relativos a essa etapa.

AGRUPAMENTO
 Limites
Classe Inferior Superior
1 175 196
2 197 219
3 220 245
4 246 274
5 275 306
6 307 342
7 343 382
8 383 427
9 428 478
10 479 534
11 535 598
12 599 668
13 669 747

Para calcular os pontos médios das classes de agrupamento é só somar o limite

inferior com o limite superior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela
abaixo.

AGRUPAMENTO
Limites
Classes Inferior Médio Superior
1 175 185 196 TEC. ADMINISTRATIVO I 175
2 197 208 219
3 220 232 245 TEC; ADMINISTRATIVO II 224
4 246 260 274 COMPRADOR 265
275 290 306 INSPETOR GERAL 287
5
ASSISTENTE COMERCIAL 299
6 307 324 342 SECRETÁRIA 336
7 343 363 382 ANALISTA CONTÁBIL 368
8 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
9 428 453 478 ZOOTECNISTA 441
10 479 507 534 ENG. AGRÍCOLA 527
11 535 566 598
12 599 633 668 ENG. AGRONÔMO 621
669 708 747 ADVOGADO 716
13
MÉDICO VETERINÁRIO 747

Viu como é fácil? Pois é, agora com os pontos médios já podemos realizar um
esboço da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos
utilizar, novamente, a equação linear e lançar nela a pontuação média obtida pelos
cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos
salários médios. Fazendo a substituição da variável x pelos pontos médios das
classes salariais na fórmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados
abaixo.

Projeção
Classes ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários
1 185 899,53
2 208 1.074,46
3 232 1.257,00
4 260 1.469,97
5 290 1.698,15
6 324 1.956,75
7 363 2.253,38
8 405 2.572,82
9 453 2.937,91
10 507 3.348,63
11 566 3.797,37
12 633 4.306,97
13 708 4.877,41
O cálculo da Estrutura Salarial adota como pontos médios das faixas salariais que
serão elaboradas os salários projetados para os pontos médios na equação de
ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.

Estrutura Salarial
Ponto Ponto Ponto
Mínimo Médio Máximo
Níveis Admissão Variação
Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média
1 899,53
2 1.074,46
3 1.257,00
4 1.469,97
5 1.698,15
6 1.956,75
7 2.253,38
8 2.572,82
9 2.937,91
10 3.348,63
11 3.797,37
12 4.306,97
 13 4.877,41
Amplitude

Utilizando o mesmo procedimento dos cálculos do Agrupamento dos Cargos -

Criação da Estrutura de Cargos, que é a aplicação da fórmula r2 = (b/a)1/13,
chegamos à Estrutura Salarial da tabela abaixo.

Vale lembrar que:

b = último termo salarial (4.877,41)

a = primeiro termo salarial (899,53)
n = número classes definidas (13 )
r = a razão matemática ou coeficiente de multiplicação

r2 = ( b/a) ^ 1/n
r2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r2 = 1,139051
r = 1,139051
r = 1,067263

Para completarmos todos os níveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o

coeficiente acima.
Multiplicando cada salário do Nível 3 por 1,067263 encontramos os salários no Nível
5.
Para calcularmos os salários do Nível 4, basta somarmos cada salário do Nível 3
ao Nível 5 e dividirmos por 2.
Para encontrarmos os salários do Nível 1 precisamos dividir cada salário do Nível 3
por 1,067263.
E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salário do
Nível 3 ao Nível 1 e dividimos por 2 e o resultado serão os salários do Nível 2.

Estrutura Salarial
Ponto Ponto Ponto
Mínimo Médio Máximo
Níveis Admissão Variação
Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média
1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,04
2 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73
3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55
15,02%
4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84
5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37
6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37
 7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94
8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87
9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52
10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,86
11 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79
12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67
13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48
Amplitude 6,71% 6,71% Amplitude

5.3- Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial

Após esboçar a nova estrutura de remuneração da nossa empresa, temos que

validá-la. Para isso, precisamos antes elaborar uma política salarial. Você sabe
para que serve a política salarial de uma empresa?

A política salarial:

rege os critérios e procedimentos da prática salarial da empresa

é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de
remuneração e comunica a toda a organização a forma de agir em relação às
práticas internas de administração salarial

explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de
cargos, salários e estrutura organizacional

estabelece parâmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de
decisão em relação às movimentações salariais

reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial,
alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para a
manutenção do sistema

Vale ressaltar que existem informações de caráter confidencial, tratadas em sigilo

pela área de remuneração e divulgadas somente até o corpo gerencial. A seguir
você vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de elaborar uma
Política Salarial.

Para elaborar uma Política Salarial temos que seguir alguns preceitos. São eles:

1. Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de

gerenciamento da carreira

Introdução da abordagem conceitual para implantação do novo sistema de Gestão

de Cargos e Salários e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionarão
a administração salarial e o gerenciamento das carreiras na empresa.

2. Objetivos e finalidades
Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gestão de Cargos
e Salários e a visão da empresa em relação aos critérios e procedimentos
estabelecidos.

3. Abrangência

Esclarece a todo o público da empresa que a Política Salarial tem a finalidade de

tornar transparentes os benefícios decorrentes do novo modelo de Gestão de
Cargos e Salários.

4. Metodologia e instrumentos de suporte à Gestão de Cargos e Salários

Apresenta os conceitos, técnicas e os instrumentos que fazem parte da

metodologia utilizada no desenvolvimento do novo Plano Gestão de Cargos e
Salários.

5. Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de

cargos

Define os critérios e os procedimentos de evolução salarial de carreira, através

de méritos ou promoções. Caso a empresa possua um sistema de avaliação de
desempenho, é importante ressaltar neste tópico o vínculo estabelecido.
Entretanto, se a empresa não possuir tal instrumento deve-se mencionar que os
critérios de movimentação salarial estarão vinculados ao sistema de avaliação de
desempenho que será desenvolvido.

6. Procedimentos de controle

Informa que a área de remuneração será responsável pelo controle de aumentos

salariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário de
pessoal.

7. Manutenção e atualização da norma de política salarial

Neste tópico é importante esclarecer os critérios de atualização das Descrições e

da Estrutura de Cargos, a realização de Pesquisas Salariais periódicas para
atualização das faixas salariais, bem com os procedimentos para criação e
extinção de cargos na estrutura da empresa.

8. Alçadas e responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos.

A norma deve apresentar, de maneira clara, quais são as alçadas e

responsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem
como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de
interesse.

9. Considerações finais
Momento de fazer as considerações finais sobre a visão da empresa em relação à
aplicação da Política de Gestão de Cargos e Salários. Fornecer informações sobre
as ações da área de recursos humanos para divulgação deste instrumento.

Deve-se finalizar incluindo a data de implantação e afirmando a aceitação da

Política Salarial pela direção da empresa.

De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condições
orçamentárias, a empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial listadas abaixo.

a- Política não agressiva

Adota o mínimo de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

b- Política conservadora
Adota a média de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

c- Política agressiva
Adota o 3o. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

5.4- Custo de Enquadramento e Simulações do Impacto Financeiro

A implantação desta nova ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO, independentemente

da Política Salarial adotada, pode causar impacto financeiro na empresa. Isto
acontece porque as organizações, quando estão elaborando um Plano de Gestão
de Cargos e Salários, geralmente descobrem que a maioria de seus cargos está em
defasagem em relação às práticas salariais médias da concorrência. Em função
disso é necessário verificar como o enquadramento dos cargos na nova estrutura
salarial irá afetar financeiramente estas empresas.

Você tem idéia de como medir esse impacto?

Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na nova

estrutura salarial da empresa podemos fazer algumas simulações. Mais adiante
você encontrará a explicação do funcionamento de dois tipos de enquadramento
usados na maioria das organizações. Vale ressaltar que o impacto financeiro que
estaremos simulando é NOMINAL, ou seja, representado pela diferença entre os
salários atuais e aqueles pagos após seu enquadramento na faixa salarial
correspondente.

a- Enquadramento Inicial
É um ajuste não competitivo. A empresa não quer que nenhum funcionário esteja
posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Então o enquadramento
será no ponto inicial da faixa correspondente.
b- Enquadramento Conservador
É um ajuste de proteção em relação ao mercado. Alguns cargos, geralmente
aqueles cuja maioria dos funcionários possui grande experiência, serão
enquadrados no ponto médio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste
pretende-se segurar funcionários fundamentais para a empresa e que podem ser
atraídos facilmente pelo mercado concorrente. Os demais serão enquadrados no
ponto inicial da faixa salarial.

A seguir você verá exemplos da aplicação destes enquadramentos.

Para simular o custo de enquadramento nas duas hipóteses vistas anteriormente

utilizaremos a tabela salarial abaixo com um rol de cargos e salários hipotéticos.

Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Técnicos )

Classe Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

1 347,64 372,93 400,00 428,86 460,24
2 460,25 493,72 529,56 567,77 609,31
3 609,32 653,64 701,08 751,67 806,67
4 806,68 865,35 928,17 995,14 1.067,95
5 1.067,96 1.145,64 1.228,80 1.317,47 1.413,86
6 1.413,87 1.516,72 1.626,80 1.744,20 1.871,80
7 1.871,81 2.007,97 2.153,73 2.309,14 2.478,08
8 2.478,09 2.658,36 2.851,31 3.057,07 3.280,73
9 3.280,74 3.519,40 3.774,85 4.047,26 4.343,36
10 4.343,37 4.659,34 5.000,00 5.358,16 5.750,17

 nível 1 está dois pontos abaixo da média do mercado ajustada à realidade da

empresa
 O nível 2 está um ponto abaixo da média do mercado ajustada à realidade da
empresa
 O nível 3 é a média do mercado ajustada à realidade da empresa
 O nível 4 está um ponto acima da média do mercado ajustada à realidade da
empresa
 O nível 5 está dois pontos acima da média do mercado ajustada à realidade da
empresa

Agora que você já conheceu a tabela salarial, veja uma simulação para os
enquadramentos Inicial e Conservador:

“ Hipótese a “ ( Enquadramento no Ponto Inicial )

Cargo Classe Salário Salário Diferença

Atual Proposto R$
Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.413,87 163,87
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 1.871,81 91,81
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.478,09 0,0
Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.280,74 280,74
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.280,74 0,0
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 4.343,37 0,0
Total 19.835,00 783,52

Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%

Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais para explicar o

Enquadramento Inicial.

R$ 310,00 - Salário pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de

Serviços Gerais

R$ 347,64 - Salário que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de

Serviços Gerais, com base nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento é
do tipo inicial, os salários propostos para os cargos serão baseados no nível 1 da
tabela salarial, ou seja, o nível mínimo

R$ 37,64 - Valor da diferença entre o salário pago atualmente e o salário que se

pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais

“ Hipótese b “ ( Enquadramento Conservador )

Cargo Classe Salário Salário Diferença

Atual Proposto R$
Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.626,80 376,80
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 2.153,73 373,73
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.851,31 351,31
Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.774,85 774,85
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.774,85 474,85
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 5.000,00 500,00
Total 19.835,00 3.098,64

Custo em R$ = 3.098,64
Enquadramento = 15,62%

Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes
salariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como é o caso do
cargo de Auxiliar de Serviços Gerais, terão seus salários atuais ajustados para o
valor mínimo pesquisado no mercado, isto é, para o nível 1. Os cargos que ocupam
as classes salariais de 6 a 10, como é o caso do cargo de Analista de Recursos
Humanos Jr., terão seus salários atuais ajustados para o valor médio pesquisado
no mercado, isto é, para o nível 3.

Nessas duas simulações partimos de uma pequena amostra exemplo para

demonstrar suas respectivas técnicas de análise. Num procedimento real o
resultado final que deve interessar à empresa é o percentual do impacto financeiro
para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser
conduzido com muita habilidade para que o Plano de Gestão de Cargos e Salários
seja aprovado. Dessa forma, é muito importante vincular a Gestão de Cargos e
Salários a algum sistema de Avaliação de Desempenho, principalmente quando se
tratar de enquadrar um funcionário num nível acima da média salarial do mercado.
Este é o assunto que veremos a seguir.

5.5- Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho

Você sabe qual é o foco principal de uma Avaliação de Desempenho?

A Avaliação de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento

humano através de treinamentos e orientação profissional. Além disso, diferenciar
as pessoas dentro da faixa salarial com desempenho superior e contribuição
significativa para os resultados de sua função na empresa.

Nos últimos anos, devido à necessidade de melhorar as estratégias de treinamento,

o desenvolvimento de profissionais e os programas de remuneração, vários
modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos. Eles abrangem as
dimensões do conhecimento, competências, habilidades, comportamentos, atitudes
e resultados gerados pelo funcionário.

Você acha que todos os funcionários devem ser avaliados da mesma forma?

Não. Os modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para serem

aplicados em grupos funcionais e não em funcionários isoladamente. Entretanto,
vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto médio da faixa salarial
devem ser avaliados por critérios associados à função e ao tempo do profissional
na empresa. Nestes casos os dados do ocupante não têm muita relevância. Já na
avaliação dos cargos enquadrados na região após este referencial, devemos levar
em consideração o desempenho do ocupante nas funções de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliação de desempenho foram
desenvolvidos e direcionados para serem aplicados nos grupos funcionais que a
organização precisa avaliar.

a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e técnicos

- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliação que enfocam habilidades,
comportamentos e atitudes. Dentre os fatores tradicionais mais observados
temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade, relacionamento
interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.

b) Grupo funcional estratégico da organização

- conhecido também como cargos executivos. Os modelos de avaliação mais
utilizados atualmente para esse grupo são a AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E
METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360º DE FEEDBACK. Em algumas
empresas estes métodos são aplicados simultaneamente.

SISTEMA 360º DE FEEDBACK - Estes sistemas são voltados para a avaliação de

um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de
relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de
competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para
resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade,
produtividade, ética e integridade etc.

AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta é a avaliação

de mensuração mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente os objetivos
econômicos e financeiros do negócio e, em seguida, formula os objetivos
departamentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas é
quantitativas, porém, há também a abordagem de aspectos qualitativos do estilo de
gestão.

Entenda a diferença entre o feedback tradicional e o 360º feedback:

 Feedback Tradicional 360º Feedback

Profissional
Supervisão
Clientes
Externos
Eu

Subordinados
Clientes Profissional
Internos

Dirigentes
Profissional
Outros
Menbros
de Equipes

FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliação dos funcionários do grupo é feita

apenas pelas chefias.

360o FEEDBACK - A avaliação dos funcionários do grupo é feita pelas chefias e

também por toda a rede de relacionamento no contexto profissional nos quais eles
atuam.

O diagrama abaixo exemplifica o funcionamento da Avaliação por Objetivos e

Metas Organizacionais.
 Objetivos
Objetivos
Estratégicos
Estratégicos Objetivos
Departamentais
REMUNERAÇÃO

Objetivos
Individuais
• AUMENTO DA RECEITA • RECONHECIMENTO
• AÇÕES COORDENADAS • GANHOS ATRELADOS
• AUMENTA DE MARGEM
• COMPROMETIMENTO AOS RESULTADOS
LÍQUIDA

Alinhamento

Módulo 6 – Modelos e Estratégias de Remuneração

6.1 Conceitos, Modelos e Práticas

Como você viu ao longo deste curso, a gestão estratégica de recursos humanos
provocou grandes modificações na administração salarial e no reconhecimento da
contribuição dos funcionários para os resultados da empresa. Mas você sabe
quais foram, na prática, as principais mudanças ocorridas nos sistemas de
remuneração?

Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadas

apenas na importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não
levavam em conta a contribuição individual dos funcionários para os resultados da
organização.

Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os

funcionários que podem contribuir, a curto e médio prazos, para os resultados
econômicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para a sustentação do
negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.

Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos

funcionários, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de
sistema?

O Sistema de Remuneração Estratégica determina maneiras de identificar

desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores
motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro.
Para definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados,
nas atitudes e comportamentos que agregam valor à organização e na visão
estratégica dos negócios.

Mas você sabe por que este tipo de Sistema de Remuneração está sendo tão
utilizado ultimamente?

Porque as organizações precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças

organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de
negócios e também porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores,
estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no
cenário nacional e internacional.

Como você pode perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos

objetivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva do
planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais
dirigentes das empresas.

Analise o esquema abaixo e conheça as etapas de implantação desse tipo de

sistema de remuneração.

Estrutura de
Mercado Funcionamento
Produto Competências Resultados
Resultados
Preço Visão de Futuro

Plano Estratégia INTERAÇÃO Mudanças de

de Negócios e Atitudes dos
Ações Empregados
Requisitos dos
Resultados
Tecnologia • Financeiros
Sistemas • Valor Econômico
Processos Sistemas de
• Governabilidade
Logística Recompensas
Fornecedores • Qualidade
Distribuidores • Produtividade
Clientes

Como você acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantação do

Sistema de Remuneração Estratégica é o desenvolvimento do Plano de Negócios.
Ele consiste em programar o direcionamento da organização levando em
consideração alguns aspectos importantes. Você sabe que aspectos são esses?

Abaixo estão os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de
um Plano de Negócios:

 Mercado, produto e preço - fatores que fazem parte da CONDIÇÃO DE

PARTICIPAÇÃO da empresa no mercado em relação à LINHA DE PRODUTOS
e de possibilidades de preços de acordo com a oferta e demanda.
CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO - atual e desejada
LINHA DE PRODUTOS - disponíveis e em desenvolvimento

 Sistemas, processos e logística - métodos e formas de trabalho alinhados para atender a

demanda do mercado quanto aos produtos e serviços comercializados e o cumprimento de
requisitos como produtividade, qualidade e prazo.

 Fornecedores, distribuidores e clientes - instituições com as quais a organização

se relaciona. Os fornecedores abastecem as empresas com subsídios como
matérias-primas, insumos etc. No caso das indústrias, podem fornecer mão-de-
obra, e no caso dos serviços, conhecimento. Distribuidores e clientes são os
compradores dos produtos e serviços que a empresa coloca à disposição no
mercado.

 Estrutura de funcionamento - instalações, plantas de fabricação, unidades de

negócio, produtos/serviços e posicionamento da empresa nos mercados de
atuação. Também, a organização de pessoas na estrutura de cargos e
responsabilidades funcionais para a gestão organizacional.

 Tecnologia - conhecimento ou técnicas aplicadas no processo de fabricação e

desenho de produtos e serviços que diferenciam a empresa na forma de fazer,
transformar e entregar soluções com produtividade e qualidade.

 Visão de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita

a antecipação das necessidades do mercado e prepara mudanças nos estilos
de gestão, tecnologia, métodos de trabalho, desenvolvimento de novos produtos
e abordagem mercadológica.

Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema
de remuneração à estratégia do negócio.

1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em

direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Também,
estabelecimento das respectivas ações departamentais e de indivíduos para
concretizar a missão do negócio.

2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao

negócio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para
execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração a ser
definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona para
aquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.

3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e a

formulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativas
nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é uma
contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.

4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da

empresa aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação que
contribuam para a execução da estratégia e dos objetivos organizacionais.

O Modelo de Gerenciamento de Resultados é um desenho conceitual e sistêmico

para o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo estão ilustrados
os principais aspectos a serem considerados nesta fase.

 Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que
não sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício
financeiro.

 Valor econômico
Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de
negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional,
que sejam abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).

 Sustentação e governabilidade de longo prazo

Precisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e
integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com os
indicadores de médio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje não
estão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.

 Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes
precisa ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.

 Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no
modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do
crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.

6.2 - Modelos de Remuneração Estratégica

As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação

transnacional, estão constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais
de remuneração estratégica. Alguns deles têm aplicação somente no contexto
corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser
utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente, os
modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais.

 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)

 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
 Distribuição de lucros
 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based
Compensantion)
 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)
 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)

Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)

O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação

Acionária. Ele consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os
funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados
corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização —
ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados
Unidos, estendem a participação acionária para os funcionários de alta
performance, em todos os níveis da empresa.

Você sabe quais são as vantagens da participação acionária?

A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a

aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentam
a organização a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, eles
passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.

No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de

ações das companhias acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como
isso é feito:

1 - Distribuição de ações
A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos
e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.

2 - Opção de compra
A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais
baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da
concessão de formas especiais de pagamento.

Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de
10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido como remuneração de longo
prazo.

Você acha que a participação acionária é um modelo que funciona no Brasil?

Não. A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto

porque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresas
multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior.
Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar
procedimentos disfarçados de remuneração.

Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)

Agora vamos falar sobre outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição

de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer
melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setores
e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência
administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo
pode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas a processos de
venda e qualidade.

Você sabe como funciona este modelo de remuneração estratégica?

A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que

apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas,
diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo é
orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos
predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar
em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultados
pretendidos.

O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um

comitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar a
remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos
financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma
de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de
eletrodomésticos.

Distribuição de lucros

Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido

para beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este
programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e
sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam a remuneração
dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário
como bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no
Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade
dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por
força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e
gerenciado por um comitê com algumas responsabilidades básicas, são elas:

1. Formular os indicadores de resultados

2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação
3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento
4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos
5. Formular o método para realização dos pagamentos
6. Fazer a comunicação adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente

Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based

Compensantion)

Chegou o momento de falarmos da Remuneração por Competências e

Habilidades, modelo recentemente introduzido no Brasil. Você já viu um pouco
deste assunto no módulo 2.

Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:

 A remuneração por competências e habilidades é um modelo de remuneração

estratégica moderno que trouxe grandes avanços para o gerenciamento de
carreiras.

 A remuneração por competências e habilidades está associada às

competências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm
sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelas
quais seus cargos são responsáveis.

 A remuneração por competências e habilidades está associada à aquisição e

utilização de competências necessárias ao bom desempenho das funções do
cargo.

 A remuneração por competências e habilidades é um sistema direcionado para

o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços em
habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.

 A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual o

funcionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seu
nível de habilidade.

A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos

de liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio
e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
No quadro abaixo estão relacionados os 3 tipos de competência avaliadas neste
modelo.
 Intrínsecas Gerenciais De Formação
Tipos de competência
Definição

Competências inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a

personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de
Estruturais ou Intrínsecas
análise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, flexibilidade,
adaptabilidade, etc.

Competências relacionadas à capacidade de gerenciar complexidades, solucionar

problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da organização.
Estilo de Gestão ou Gerenciais Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas;
pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organização; controle e
análise de Informações, etc.

Competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos

específicos necessários para realização eficaz de suas funções. Estão relacionadas a
Técnicas ou De formação capacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica.
Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento técnico
da especialidade; processos organizacionais; etc.

É importante ressaltar que poucas empresas no Brasil estão aplicando este tipo de
remuneração estratégica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito
recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para
implantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige um
estudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenas
dessa forma é possível desenhar um modelo que realmente sustente a estratégia
empresarial.

Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)

A remuneração Variável e por Resultados é mais um modelo de remuneração

estratégica que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aos
objetivos estratégicos e metas financeiras e não-financeiras das empresas.
Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração de
executivos aos objetivos organizacionais. Porém, os indicadores mais importantes
também são os financeiros e não-financeiros.

Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem líquida de vendas,

retorno sobre o capital empregado etc.

Não-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de

eficiência administrativa.
Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas departamentais e
individuais é o que determina a concessão de pagamento de bônus para os
profissionais estratégicos. Neste modelo, as organizações investem em um time
de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos
estratégicos para alavancar os resultados do negócio, obter maior lucratividade e
aumentar receita. Como resultado costuma-se verificar uma grande mudança na
cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos
conceitos de qualidade, além da melhoria de processos internos. Como este é um
dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no próximo item.

Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)

A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneração

estratégica desenhada para atingir objetivos comerciais e, portanto, totalmente
direcionado para equipes responsáveis por esta área. Para que o modelo tenha
sucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e
analisar a linha de produtos que ela produz e comercializa. Além destes, outros
aspectos devem ser considerados para alinhar este sistema de remuneração aos
objetivos pretendidos pela organização. Passe o mouse sobre as figuras para
saber quais são eles.

O modelo de remuneração da força de vendas é desenhado com base nos

direcionadores estratégicos da área de vendas que, normalmente, são analisados
simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados são estes relacionados abaixo:

 Penetração de mercado
 Faturamento de vendas
 Volume de vendas
 Rentabilidade por mix de produtos

Agora vamos falar sobre como são feitos os pagamentos no modelo de

remuneração da força de vendas.

Neste modelo de remuneração estratégica os pagamentos das comissões e a

distribuição das premiações podem ser realizados mensal, semestral ou
anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado é o híbrido, ou seja, pagamentos
de comissões mensais e distribuição de premiação semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os três modelos de remuneração mais
praticados no país que são a remuneração variável e por resultados, a
remuneração da força de vendas e a distribuição dos lucros.

6.3 – Remuneração Variável e por Resultados

Neste item você terá informações detalhadas sobre a remuneração variável e por
resultados. Você já viu uma introdução e, portanto, já está familiarizado com este
modelo.

Você sabe qual é o objetivo da utilização da remuneração variável e por resultados?

A remuneração variável e por resultados é utilizada, principalmente, para alinhar

executivos e cargos estratégicos da empresa ao seu plano global. O objetivo é
alcançar os resultados organizacionais pretendidos a curto, médio e longo prazos.

Como todo bom programa de remuneração estratégica, a remuneração variável e

por resultados tem, como princípios fundamentais, os pontos já indicados no item
anterior. Falamos deles quando descrevi os resultados pretendidos com a
implantação de um sistema de remuneração estratégica.

Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remuneração

estratégica estão abaixo:

 Governabilidade e sustentação do negócio

 Performance de qualidade
 Eficiência de gestão
 Objetivos econômicos e financeiros

Um programa de remuneração estratégica bem elaborado tem como princípio

fundamental a governabilidade e sustentação do negócio obtidas através de
indicadores de performance de qualidade, eficiência de gestão e objetivos
econômicos e financeiros.

Como estamos falando de remuneração por resultados fica uma pergunta no ar:
como estes resultados são mensurados e de que forma são definidas as
recompensas que os funcionários devem receber?

Para mensurar os resultados e garantir a sustentação e transparência do projeto é

preciso contar com um sistema adequado de gerenciamento de informações. Após
análise da performance da empresa e constatação dos resultados positivos, a
distribuição de bônus aos funcionários e equipes elegíveis ao programa é calculada
com base em múltiplos salariais, suportados pela aplicação de modelos conceituais
e matemáticos.

Os indicadores avaliados para verificação dos resultados da empresa são estes

listados abaixo:

 Lucro bruto - é o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias

e serviços vendidos for deduzido da receita. Representa o MARKUP de um
 produto ou composição de vários produtos, ou seja, a diferença entre o custo
de venda e as receitas decorrentes desta operação.

MARKUP - Formação do preço de venda de produtos baseado na estrutura de

custos e margem bruta de receita necessária para custear o processo de
fabricação e gerar lucro adicionado adequado.

 Lucro operacional - é o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais.

É calculado antes da dedução das despesas financeiras e dos impostos e
não leva em consideração demais receitas e despesas extraordinárias. As
participações em outras empresas também ficam fora desta conta.

 MARKET SHARE (Penetração no mercado) - é o percentual de participação em

relação ao volume de vendas em mercados, regiões e por clientes. O market
share pode ser aumentado pelas vendas de produtos em clientes ou regiões
atuais e, também, em mercados novos.

 ROC (Retorno sobre o capital) - é o índice que expressa o retorno gerado

pelo capital investido na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois
que os impostos são deduzidos do capital investido na empresa. A pergunta
deste indicador é: qual é o retorno ou a rentabilidade do investimento neste
negócio?

 EVA (Economic Value Added) - método de avaliação do desempenho de

uma empresa que quantifica o valor gerado pelo negócio para seus
investidores. O EVA é marca registrada da empresa de consultoria Stern
Stewart & Co., e seu cálculo é feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO
do RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.

RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputação do custo de capital

RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado pelo lucro
operacional líquido depois que os impostos são deduzidos e antes de as despesas
financeiras serem lançadas

 Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro líquido em relação

a algum parâmetro, como por exemplo receita, investimentos ou patrimônio
líquido.

 Indicadores de qualidade e produtividade - são os índices considerados

quantitativos da organização. Entre os principais podemos relacionar: índices
de não-conformidades (ISO 9000), estatísticas de produção, índices de
rejeição e índices de satisfação de clientes etc.

 Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes são os índices

considerados de mais difícil identificação e mensuração, porém, nem por isso
são menos importantes. Entre os mais conhecidos estão: melhorias de
 processos, índices de soluções de problemas, índices de treinamentos,
números de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.

Vale lembrar que a principal missão de um programa como este é o alinhamento

estratégico de resultados, equipes e indivíduos, para o desenvolvimento da
organização e os seus respectivos sistemas de negócios. Recentemente as
empresas começaram a utilizar um modelo mais completo.

O modelo de remuneração variável e por resultados mais completo é baseado nos

princípios do SISTEMA DE GESTÃO DO BALANCED SCORECARD, de ROBERT
S. KAPLAN e DAVID NORTON. Ele também está fundamentado na visão de
negócios e estratégia empresarial.

GESTÃO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) é um

sistema de gerenciamento que possibilita traduzir a missão e a estratégia de uma
organização num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica.

O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das áreas ou unidades de

negócio além das medidas financeiras, destacando os processos mais críticos
para a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas.

O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratégia da empresa,

para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais,
organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta
comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicação,
informação e aprendizado, não como um sistema de controle.

O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro

perspectivas equilibradas:

Financeira - retorno sobre o investimento e valor econômico agregado

Do cliente - conquista, satisfação, retenção e participação de mercado
Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de
novos produtos
Do aprendizado e crescimento - satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos
sistemas de informação

ROBERT S. KAPLAN
Robert S. Kaplan é professor de contabilidade, finanças e desenvolvimento de
liderança da Harvard Business School, além de atuar como consultor empresarial.

DAVID NORTON
David Norton é professor e consultor empresarial; atualmente é o presidente da
Balanced Scorecard Collaborative. Atuou como consultor e também escreveu
livros sobre temas relacionados à qualidade.
 Visão Geral da Metodologia
Finanças

as s

as
M ore
s
"Para Sermos bem-

In tivo

tiv
d

ia
ca
e
sucedidos

et
bj

ic
di

In
O
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?"

Cliente Processos Internos

et es

as
"Para satisfazermos
et es

s
as

M or
"Para
s

In tivo

tiv
M dor
In ivo

as
t iv

d
as

ia
nossos acionistas e

ca
e
et

ia
ca

Alcançarmos Visão

ic
bj
di
bj

ic

In
O
di

In

clientes, em que
O

nossa visão, e
como deveríamos processos de
ser vistos pelos Estratégia negócios devemos
nossos clientes?" alcançar a
excelência?"

Aprendizado e Crescimento
as s

as
M ore
s
In ivo

tiv
d

ia
et

ca
et

ic
bj

"Para alcançarmos nossa

di

In
O

visão, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?"

Como você pôde ver no desenho, um sistema de remuneração variável e por

resultados baseado neste modelo de gestão (Balanced Scorecard) precisa
determinar ações e estabelecer indicadores em quatro dimensões. São elas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento
Organizacional.

Para você entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo há um case de

uma empresa:

Case 1
O que você vai ver a seguir é a apresentação de um projeto conceitual do Sistema
de Remuneração Variável e por Resultados.

Para determinar a distribuição de bônus do ano passado, a empresa formalizou,

juntamente com os executivos e demais funções estratégicas da organização, que
o indicador principal seria o Lucro Bruto. Então, para disparar o sistema de
reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor
de R$ 1.000.000,00, seria distribuído entre os funcionários elegíveis. A proporção
obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimensões de clientes,
financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.
A divisão foi feita da seguinte forma:

 Clientes – 25%

 Financeiros – 35%

 Processos Internos - 25%

 Aprendizado e Crescimento - 15%

 Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita,

Diminuição de Custos Operacionais, Participação no Mercado e Retenção de
Clientes, totalizando uma representatividade percentual de 60%.
 Os indicadores de efetividade da gestão organizacional foram: Melhoria de
Processos, Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionário e Indicadores de
Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.

Agora apresentaremos a operacionalização deste mecanismo lembrando que,

segundo o modelo escolhido, todos os funcionários elegíveis têm direito de ganho.
Porém, existem outros sistemas de avaliação que trabalham com o potencial de
ganho individual, conforme grau de contribuição do funcionário para os resultados
globais da empresa.
 Lucro Bruto R$ 1.000.000 Distribuição - 30% R$ 300.000

Potencial de Distribuição Folha Nominal

3,0 salários R$ 100.000
Target - 100% do Elegíveis

Diferentes níveis de performance

80% do Lucro 120 % do Lucro
Objetivos Peso Relativo Target 100%
Bruto Bruto
Clientes

Participação no
15% 0,36 0,45 0,54
Mercado

10% 0,24 0,30 0,36 Os percentuais desta coluna, são

Retenção de Clientes
definidos conforme o
direcionamento de alcançar os
resultados e gerar as mudanças
Financeiras definidas pela estratégia, que são
definidos após a realização de um
60% diagnóstico geral do negócio com
os seus respectivos dirigentes.
Aumento da Receita 25% 0,60 0,75 0,90

Diminuição dos Custos 10% 0,24 0,30 0,36

Processos Internos

Melhoria de Processos 15% 0,36 0,45 0,54

Qualidade e 10% 0,24 0,30 0,36

Produtividade
Aprendizado e
Crescimento Proporção do múltiplo salarial
40% possível estabelecido pelo
Receita por Funcionário 10% 0,24 0,30 0,36 percentual de importância e o
percentual de alcance da meta
global ( Lucro Bruto ).
Indicadores
de Treinamento 5% 0,12 0,15 0,18
e Desenvolvimento

Total 100% 2,4 salários 3,0 salários 3,6 salários

Agora vamos falar detalhadamente sobre a remuneração de força de vendas.

o modelo de remuneração de força de vendas deve ser utilizado para incrementar

resultados de vendas. O programa precisa, obrigatoriamente, considerar as
condições externas à empresa que afetam os processos de venda, além das
técnicas e abordagens necessárias para atingir os resultados esperados.

conheça abaixo algumas condições de diagnóstico que a empresa deve

considerar ao optar pelo modelo de Remuneração de Força de Vendas:

 Demanda de mercado para linha de produtos

 Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado
 Condições de competitividade da concorrência
 Condições econômicas no mercado de atuação
 Objetivos definidos por mercado
 Tipos de esforços e comportamentos necessários para alavancar vendas
 Estrutura atual e desejável para a área de vendas
  Perfil e competências atuais e desejáveis da equipe de vendas
Claro que, dependendo do tipo de organização, outros fatores deverão ser
considerados e analisados. Nunca devemos esquecer que o ponto mais
importante de um sistema de remuneração da força de vendas é a definição
adequada dos indicadores do programa.

Para que a aplicação do sistema de remuneração da força de vendas seja bem

sucedido e atinja os objetivos do programa, recomenda-se que os indicadores
estabelecidos sejam direcionados para promover uma mudança cultural na equipe
de vendas. Mas você sabe quais são os objetivos do programa?

O objetivo do programa deve ser não só o de alcançar os resultados de vendas,

mas também o de promover a qualidade no processo de abordagem dos clientes e
fortalecer a imagem da organização. É importante saber que, além disso, o
programa de remuneração variável da área de vendas deve definir as regras do
jogo para os envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratégia de
negócios e um excelente sistema de gerenciamento de informações de vendas.
Vale lembrar também que a remuneração para uma equipe de vendas é um
instrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desafios do negócio,
devendo formar uma cultura direcionada para resultados.

Abaixo estão as premissas necessárias para sua construção do modelo de

remuneração da força de vendas.

1. Participação de todos os envolvidos no processo de vendas

2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por

todos

3. Metas claras, atingíveis, negociadas e previamente alinhadas com o

planejamento estratégico

4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto financeiro e também

alguns qualitativos de melhoria de qualidade, produtividade e de satisfação
dos clientes

5. Gerenciamento simples e transparente

6. Comunicação freqüente das metas e dos resultados alcançados

Como todos os modelos de remuneração estratégica, a remuneração da força de

vendas também varia de acordo com a realidade da empresa e do mercado no
qual ela atua. Dessa forma, neste modelo, além seguir as premissas descritas
anteriormente, é preciso definir quais INDICADORES DE DESEMPENHO serão
utilizados.

INDICADORES DE DESEMPENHO ABRE TEXTO: São aqueles relacionados ao

processo de venda e que são importantes para gerar resultados para empresa —
você verá no decorrer deste modulo o mais utilizados.

Os diferentes critérios para se realizar essa escolha são:

Importância - Os indicadores devem refletir os aspectos ou fatores importantes

para o processo de vendas, ou seja, o que realmente é importante medir
Estratégia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratégia
comercial da empresa
Impacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratégia de vendas
e gerar resultados organizacionais significativos
Qualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em consideração a melhoria
de processos e trabalhos integrados às vendas
Motivação - Os indicadores devem ser valorizados a fim de motivar a equipe de
vendas

O ideal é que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados,

porém, não necessariamente todos.

Uma maneira de definir indicadores é utilizar o princípio de PARETO, que sugere

que a escolha de indicadores seja feita com base nas soluções realmente
importantes e que geram impacto no aumento de vendas. Essas soluções
correspondem a 20% do total de soluções possíveis. Os outros 80% geralmente
são comuns e sem importância. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelo
mercado são estes abaixo:

 Receita de vendas
 Rentabilidade por
mix de produtos
 Percentual da
margem bruta de
vendas
 Despesas de vendas
por receita gerada
 Qualidade de
Existem outros indicadores ainda mais sofisticados que estão sendo utilizados
recebimento
para mensurar, precisamente,
(geração de caixa) a agregação de valor originada no processo de
vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a CONTRIBUIÇÃO DE
VENDAS e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.
Contribuição de Vendas - Contribuição de Vendas é a diferença líquida entre a
Margem Bruta e Despesas de Vendas

Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes - Economic

Value-Added por Cliente ou Grupo de Clientes é um instrumento de avaliação de
desempenho que quantifica o valor gerado pelo negócio para seus investidores. O
EVA é calculado subtraindo-se o retorno esperado, representado pelo rateio ou
imputação do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela empresa,
neste caso gerado por um cliente especificamente ou um grupo de clientes
representativos.

Um modelo bastante utilizado para o desenho estratégico de um sistema de

remuneração para a área de vendas é a matriz Tipos de Venda X Agressividade
da Remuneração Variável.

Matriz Tipos de Venda X Agressividade Remuneração Variável

Conversion Selling New-Market Selling

Prospects (Moderate (High incentive

incentive opportunity) opportunity)
3 4
Buyers

Maintenance
Leverage Selling
Selling
Customers
(Moderate
(Modest incentive
incentive opportunity)
opportunity)
1 2

Existing New
Products
Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock
 Maintenance Selling: Vender os atuais produtos para os atuais clientes da empresa. Pequena
and Berger
persuasão é necessária nesse tipo de ação e baixa remuneração variável precisa ser oferecida.
 Leverage Selling: Vender novos produtos aos atuais clientes da empresa. Moderada remuneração
Buyers - Compradores
variável fornece suporte a este tipo de ação.
 Conversion Selling: Vender os atuais produtos da empresa a novos clientes. Aumentar market-share
Customers
dos produtos- éClientes atuais
um desafio. Necessita de moderada remuneração variável.
 New-market Selling: Conquistar novos clientes com novos produtos da empresa (lançamento de
produtos ainda
Prospects não conhecidos
- Clientes no mercado alvo). Esta ação de venda requer iniciativa individual
potenciais
como fonte primária da excelência de venda. Agressiva remuneração variável deve reforçar este
processo de venda.
Products - Produtos

Existing - Produtos já desenvolvidos

New - Lançamento de produtos novos

Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais da

empresa. Nesse caso, a persuasão necessária é pequena e, portanto, deve-se
oferecer uma baixa remuneração variável.
Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa.
Moderada remuneração variável fornece suporte a este tipo de ação.

Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes.
Aumentar market-share dos produtos é um desafio. Necessita de moderada
remuneração variável.

New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa,

ou seja, referente ao lançamento de produtos ainda não conhecidos no mercado-
alvo. Esta ação de venda requer iniciativa individual como fonte primária da
excelência de venda. Agressiva remuneração variável deve reforçar este processo
de venda.

Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemos

alinhar o modelo de remuneração da força de vendas à remuneração variável.
Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados atrelados às
possibilidades demonstradas na matriz.

Os indicadores usados neste modelo misto são:

Maintenance selling – Como não há grandes dificuldades no processo de venda, a

relação entre a comissão/bônus e o salário base ficaria na razão 25/75 percentual

Leverage selling – Como existe uma pequena dificuldade de introduzir novos

produtos num mercado já conhecido, a relação adequada entre a comissão/bônus
ficaria na razão 30/70 percentual

Conversion selling – Como neste caso existe uma dificuldade moderada

envolvendo a conquista de mercados novos com os produtos atuais, a relação
adequada entre a comissão/bônus seria na razão 40/60 percentual

New-market selling – Como neste caso há uma grande dificuldade em vender

produtos novos em mercados a serem conquistados, a relação adequada entre
comissão/bônus seria na razão 50/50 percentual

Agora, fique atento porque você vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos
Alimentícios.

Case 2

Você vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o
faturamento de vendas e conseguir uma alta rentabilidade com a venda de um mix
de produtos por cliente.

Devido às incertezas econômicas no setor, a Alpha Produtos Alimentícios

estabeleceu que qualidade de entrega de seus produtos seria um importante
diferencial no negócio. Além destes principais fatores, a empresa estava lançando
novos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientes
atuais. O desenho para o sistema de remuneração variável para a equipe de
vendas foi estabelecido da seguinte maneira:
Meta de Faturamento
R$ 100.000
Médio por Vendedor

Salário Médio do
R$ 3.000
Vendedor

Entre 80% a 100% Variável - 30% R$ 900,00 0,30 do salário mensal

Target - De 100% a 120% Variável - 50% R$ 1.500,00 0,50 do salário mensal

Acima de 120% Variável - 80% R$ 2.400,00 0,80 do salário mensal

Diferentes níveis de performance

Objetivos Entre 80% e 100% Entre 100% e Acima de 120%
Peso Relativo
Estratégicos da meta 120% da meta da meta
Comerciais

Participação em Novos
15% 0,045 0,075 0,120
Mercado Os percentuais desta coluna, são
definidos conforme o
Retenção de Clientes 20% 0,060 0,100 0,160 direcionamento de alcançar os
resultados com vendas, que são
definidos após a realização de um
Financeiras diagnóstico do processo de
75% vendas e de potencial de
mercado.
25% 0,075 0,125 0,200
Qualidade de
Recebimentos

Rentabilidade do
15% 0,045 0,075 0,120
Mix de Produtos

Performance da Proporção do múltiplo salarial

possível estabelecido pelo
Equipe de Venda percentual de importância e o
percentual de alcance da meta de
Entrega Mensal do faturamento.
Relatório de Visitas 15% 0,045 0,075 0,120
25%
Número de Pedidos 10% 0,030 0,050 0,080
Devolvidos por Erros

Comissão /
100% 0,30 salário 0,50 salário 0,80 salário
Bonificação

De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcançar os

objetivos comerciais, direcionar esforços para garantir a qualidade dos
recebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de relatórios mensais
e, além disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos no
processo de faturamento.

6.5 - Distribuição de Lucros e Resultados

A distribuição de lucros e resultados é um modelo de remuneração estratégica

desenvolvido para contemplar os escalões inferiores das organizações. No Brasil
este modelo se tornou um benefício garantido por LEI.
Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente à distribuição de lucros

Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuição de lucros

Em 1967 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi incluída na Constituição

Na Constituição de 1988 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi mantida

Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da

distribuição de lucros começou a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com
a edição da Medida Provisória 794/94

Em 1996, a Medida Provisória 794/96 colocou a distribuição de lucros novamente

em pauta. A partir deste momento, o tema começou a ganhar destaque na
sociedade brasileira devido à necessidade do aumento da produtividade e da
competitividade das empresas do país. Também, porque era preciso flexibilizar o
gerenciamento da estrutura de custos das organizações.

A Lei nº 10.101, de 19/12/2000, regulamenta finalmente a questão da distribuição

de lucros no Brasil. Nesta data torna-se realmente obrigatória a implantação do
programa e são fixadas diretrizes básicas para condução do processo entre os
empresários e trabalhadores.

O modelo de distribuição de lucros e resultados ainda está se ajustando à

realidade brasileira e, por isso mesmo, produzindo muitas controvérsias.
Entretanto, boa parte das organizações do país já o está adotando. Veja abaixo as
características e benefícios do programa que está sendo implantado.

Características

 Geralmente enfoca critérios de

produtividade, qualidade e lucratividade

 A realização de acordos é feita entre

empresários e funcionários, com a
participação ativa dos sindicatos dos
trabalhadores

 Os critérios definidos para o programa

de participação não estão sendo
aplicados conforme os requisitos da lei.
O que se vê são negociações setoriais
amplas comandadas pela força dos
sindicatos

 A periodicidade do pagamento é anual.

Porém, se houver acordo entre os
interessados, há possibilidade de
antecipação semestral
 Benefícios da Lei

Para o empresário:

 A empresa pode deduzir o montante

distribuído como despesa
operacional, desde que seja a título de
participação nos lucros

Para o funcionário:

 O valor recebido pelo funcionário,

referente à participação nos lucros e
resultados, é isento de encargos
trabalhistas e previdenciários