Organizações são sistemas adaptativos

• Analisar o super-sistema permite Identificar factores que possam constituir

constrangimentos ou suporte às mudanças de que o consultor deseje recomendar.
Template p/ recolha de dados relativos ao super-sistema do cliente
Ambiente de Negócio
Economia Legislação Cultura

Recursos
Sistema da Organização valor p/ Stakeholders
Capital accionista, financeiros
Processos de Gestão ganhos

Recursos Humanos Mercado

Materiais Processo Processo Processo

Produtos
Primário Primário Primário e serviços
Tecnologia Um Dois Três Clientes
Clientes
Processos de Suporte
Encomendas
de produtos e
serviços
16-04-2009 Competição 1
 Níveis de Análise

Nível 1. A organização e o seu

ambiente
Nivel 1 começa c/ vista Ambiente Social e Regulatório
supersistema q inclui ambiental
externa e depois foca as funções
Gestão
dentro da organização Fornecedores

Nível 2. Cadeias de Valor, Direcção

Processos e Subprocessos Finanças
Nivel 2 começa c/ cadeias Clientes
de valor e processos de negócio
nucleares e depois detalha
processos e subprocessos. Cadeia de Valor ou Processos de Negócio Chave
O processo de nível mais
baixo a analisar é a actividade. Cadeia de Valor ou Processes de Negócio
ProcessoNucleares
4
Nível 3. Actividades
e Desempenho Segunda Cadeia de Valor
Nivel 3 começa c/ actividades e Subprocesso
subdivide-as em papéis Processos, Subprocessos, ou
Actividades nas cadeia de valor Actividade
desempenhados por
empregados, componentes de
software, e actividades q
combinam pessoas com
sistemas de software
Competição
2
 O desempenho deve ser tratado a 3 níveis
... as 9 variáveis de desempenho
Segunda dimensão do modelo

Compreende três factores associados às - necessidades de desempenho – que determinam a

efectividade a cada nível (e a efectividade de qq sistema):

1. Metas: Os níveis Organização, Processo, e Trabalho/Executor cada um precisam de padrões

específicos que reflitam as expectativas dos clientes para a qualidade, quantidade,
tempestividade e custo dos produto e serviço;
2. Desenho: as necessidades da estrutura da organização, processo, e trabalho/executor que
incluem os componentes necessários, configurados de modo a permitir que as metas sejam
alcançadas eficientemente;
3. Gestão: cada um dos 3 níveis exige práticas de gestão que assegurem que as metas são actuais
e estã sendo alcançadas.
Combinando os 3 níveis com a necessidades de desempenho resultam nove variáveis de
desempenho.
 O desempenho deve ser tratado a 3 níveis
... as 9 variáveis de desempenho

• Nível 1: Organização
• Nível 2: Processo
• Nível 3: Job/Executor

As Três Necessidades de Desempenho

Metas e Métricas Desenho Gestão
Os
Três Organização Metas Desenho Gestão
Níveis Organizacionais Organização organizacional

de Processo Metas Processos Desenho Gestão

Processo Processos
Desempenho
Executor Metas Actividades Desenho das Gestão das
Actividades Actividades

Metas e Métricas: Os níveis Organização, Processos e Execução cada um precisam de padrões específicos que
reflictam as expectativas dos Clientes para a qualidade, quantidade, prazos e custo dos produtos e serviços.

Desenho: A estrutura dos níveis Organização, Processo, e Actividades precisam de incluir as componentes
necessárias, configuradas de maneira que possibilitem as metas de modo eficiente,

Gestão: Cada um dos 3 níveis requer práticas de gestão que assegurem que as metas são actuais e estão sendo
alcançadas. 4
 Nível Organizacional

• É examinado a natureza e direcção do negócio e a maneira como está

estabelecido e gerido.
• Metas organizacionais
– Objectivos e estratégia do negócio …
– Vantagens competitivas, novos serviços e novos mercados, enfase que porá nos novos
produtos e mercados, recursos em q está preparado p investir e lucro esperado …

• Desenho organizacional
– Organigrama e Mapa de InterRelação
– Estão presentes todas as funções requeridas?
– Está alinhada com os objectivos estratégicos – posicionamento competitivo?

• Gestão Organizacional
– Gestão das metas
– Gestão do desempenho
– Gestão dos recursos
– Gestão dos interfaces
 Nível processo
• Maioria das dimensões chave do desempenho organizacional resultam dos processos q
cruzam as funções (de ponta a ponta) – ex.: manusear encomenda, facturar, desenvolver
produto, …
• Metas de processos
– Derivados das metas organziacionais e outros requisitos dos clientes. As metas dos
processos internos devem derivar das necessidades dos clientes internos.
– As metas funcionais – parte da variável gestão organziacional - não deverão ser
finalziados até que se veja a contribuição q cada função precisa fazer para os processos
chave.
• Desenho dos Processos
– Os processos chave da empresa consistem de passos que a capacitam para satisfazer
eficientemente as metas do processo?
• Gestão dos Processos
– Gestão das metas – estas metas devem conduzir as metas das funções.
– Gestão do desempenho
– Gestão dos recursos
– Gestão dos interfaces – gerir os espaços brancos entre os passos, especialmente aqueles que
ficam entre as funções.
 Nível Trabalho/Executor
• Metas do Trabalho
– Metas para as pessoas nos trabalhos que suportam os processos.
– Cada trabalho deve ter metas para cada trabalho na sua função determinado pelas metas do processo que serve.
• Desenho do Trabalho
– Preciso desenhar os trabalhos de modo a que se alcancem contriuição optima para as Metas do Trabalho;
– As fronteiras e responsabilidades de cada trabalho estão devidamente estruturadas de modo a capacitar a realização das
Metas de cada Trabalho?
• Gestão do Trabalho
É realmente gestão das pessoas.Contudo esta definição suporta a tendência dos gestores em sobregerir os indivíduos e subgerir o
ambiente no qual trabalham. Pelo q a melhor definição é gestão do Sistema de Desempenho Humano.
A assunção de base é que a maior partes das pessoas é talentosa e está motivada. Se não desempenham como desejado a causa é
provavelmente o sistema. O SDH (HPS) como o sistema organziacional, é composto de entradas, processos, saídas, e realimentação,
todos eles precisando de ser geridos.
Para gestão efectiva dos Trabalhos Chave os gestores e incumbentes nesses trabalhos deveriam responder sim às seguintes
perguntas:
– Especificações de desempenho
• Os desempenhadores compreendem as saídas que se espera que produzam e os padrões que são supostos satisfazer?
– Suporte às tarefas
• Os desempenhadores têm têm recursos suficientes, sinais e prioridades claros, e uma conjunto lógico de
responsabilidades de trabalho (esta parte refere-se ao Desenho do Trabalho)?
– Consequencias
• Os desempenhadores são compensados por alcançar as metas do trabalho?
– Realimentação
• Os executores sabem se estão a alcançar as Metas do Trabalho?
– Habilidades e conhecimento
• Os executores têm as habilidades e conhecimento necessários para alcançar as Metas do Trabalho?
– Capacidade individual
• Num ambiente em q as respostas às 5 questões acima expostas são positivas, terão os executores a capacidade física,
mental e emocional para alcançar as Metas de Trabalho definidas?
 Uma Vista Holística do Desempenho
As Necessidades de Desempenho da Organização
Metas
Nível Organizacional
Metas Organizacionais
• A estratégia/direcção da organização foram
articuladas e comunicadas?
• Essa estratégia faz sentido, em termos de
ameaças externas e oportunidades e das forças
e fraquezas internas?
• Dada essa estratégia, foram os resultados
requeridos da organização e o nível de
desempenho esperado de cada resultado
Níveis de Desempenho
determinados e comunicados?
Nível Processo
Metas dos Processos
• As metas para os processos chave estão
ligadas aos requisitos dos clientes e da
organização?
Metas do Trabalho
Nível Trabalho/Executor
• As saídas e padrões do trabalho estão ligados
aos requisitos do processo (que por sua vez
estão ligados aos requisitos dos clientes e da
organização)?
Desenho
Desenho Organizacional
• Estão estabelecidas todas as funções
relevantes?
• São todas as funções necessárias?
• O fluxo corrente de entradas e saídas entre
funções é apropriado?
• A estrutura formal organizacional suporta a
estratégia e melhora a eficiência do sistema?
Desenho dos Processos
• Será que é este o processo mais
eficiente/eficaz para alcançar as metas do
processo
Desenho do Trabalho
• Os requisitos dos processos estão reflectidos
nos trabalhos apropriados?
• Os passos dos trabalhos seguem uma
sequencia lógica?
• Foram desenvolvidas políticas e
procedimentos de suporte?
• O ambiente de trabalho é ergonomicamente
apropriado?
Gestão
Gestão Organizacional
• Foram estabelecidas metas apropriadas para as
funções?
• O desempenho relevante é medido?
•São atribuídos os recursos apropriados?
• Os interfaces entre as funções estão sendo geridos?
Gestão dos Processos
• Foram estabelecidas metas apropriadas para os sub
processos?
• O desempenho dos processos é gerido?
• Estão atribuídos recursos suficientes para cada
processo?
• Os interfaces entre os passos dos processos estão
sendo geridos?
Gestão do Trabalho
• Os executantes compreendem as Metas do Trabalho
(saídas que se espera que produzam e padrões que se
espera que satisfaçam)?
• Os executores têm recursos suficientes, sinais claros e
prioridades, e um Desenho do Trabalho lógico?
• Os executores são compensados por atingirem as
Metas dos Trabalhos?
• Os executores sabem se estão a alcançar as Metas dos
Trabalhos?
• Os executores têm o conhecimento/habilidades para
alcançar as Metas dos Trabalhos?
•Se os executores estivessem num ambiente no qual as 5
questões listadas acima tivessem resposta “sim”, teriam
eles a capacidade física, mental, emocional para
alcançarem as Metas dos Trabalhos?
8
 Usando os 3 níveis de desempenho
Utilidade da ferramenta:
• Ferramenta para diagnosticar e eliminar desempenho deficiente. Ex. produto perdendo
contra concorrência (nova tecnologia);
• Motor para continuamente melhorar os sistemas que estão a desempenhar
adequadamente – ex. melhorar o tempo de resposta na entrega de encomendas;
• Mapa de estrada para guiar uma org numa nova direcção;
• Uma planta para desenhar uma nova entidade.

O enquadramento de 3 níveis provou ser valioso para:

• Executivos – proporcionar visão, liderança e impeto para a mudança;
• Gestores – a todos os níveis, q implementam mudanças em toda a org proporcionando
visão e liderança ao Nível Organização para os departamentos que dirigem;
• Analistas, q desenham os sistemas e procedimentos que capacitam os gestores na
implementação da mudança.

• Para q todas estas 3 forças de mudança possam trabalhar eficientemente e em

concerto, devem ter os mesmos objectivos e processos – este enquadramento
foiconcebido e desenhado com esse fim.