ATIVIDADE

Analise o caso da empresa, identifique os problemas e proponha recomendações como

alternativas para mediar a situação como melhor resposta para a empresa.

Estudo de Caso - Clark Faucet Company

Antecedentes

Em 1999, a Clark Faucet Company conquistara a posição de terceiro maior fornecedor

de torneiras, para uso comercial e doméstico, dos Estados Unidos. A concorrência era feroz.
Os clientes analisavam as torneiras com base na aparência e na qualidade. Cada modelo
precisava estar disponível em pelo menos 25 cores diferentes. Os compradores comerciais
davam maior importância ao custo do que os clientes ocasionais, que viam as torneiras como
obras de arte.

A Clark Faucet Company não gastava muito em publicidade no rádio e na televisão.

Destinava verba razoável para anúncios em revistas especializadas. A maior parte dos fundos
de publicidades e marketing destinava-se a duas exposições semestrais de casa e jardim e a
exposição anual dos construtores. Um grande construtor, sozinho, poderia comprar mais de
cinco mil componentes para suprir as necessidades de um novo hotel ou complexo de
apartamentos. Perder a oportunidade de apresentar novos produtos nesses eventos poderia
facilmente equivaler a um período de seis a doze meses de lucros não realizados.

Cultura

Imperava na Clark Faucet uma cultura de escassa ou nenhuma colaboração. O Marketing

e a Produção jamais se consultavam. A produção exigia liberdade total para projetar novos
produtos, enquanto o Marketing pretendia ser o responsável pela aprovação final, alegando que
só assim os novos produtos seriam vendidos.

O conflito entre Marketing e Produção tornou-se tão sério que fez fracassar as primeiras
tentativas de implantação da gestão de projetos. Ninguém queria ser o gerente de projetos. Os
funcionários recusavam-se a participar de reuniões de equipes e gastavam a maior parte do
tempo às voltas com seus projetos "favoritos", deixando de lado o trabalho conjunto necessário.
Os gerentes de áreas também se mostravam pouco propensos a apoiar a gestão de projetos.

A gestão de projetos chegou a ser menosprezada de tal forma que o gerente de comprar
se recusou a indicar qualquer um dos seus funcionários para as equipes de projetos. Em vez
disso, determinou que todo o trabalho relativo a projetos deveria passar pela sua aprovação. Em
determinado momento, ele criou um enorme muro de isolamento em torno dos seus
funcionários. Sua justificativa era que, dessa forma, estaria protegendo-os dos efeitos do
contínuo conflito entre a Produção e Marketing.

A decisão do executivo

O conselho executivo determinou a realização imediata de outra tentativa de implantação

das melhores práticas de gestão de projetos. A GP seria necessária não apenas para o
desenvolvimento de novos produtos, mas igualmente para os produtos especiais e toda a espécie
de aperfeiçoamentos. Os vice-presidentes de Marketing e Produção, ainda que relutantes,
concordaram em tentar amenizar suas divergências, embora não mostrassem confiança na
possibilidade de implantar qualquer tipo de mudança.

Por mais estranho que possa parecer, ninguém conseguia apontar as origens desse
conflito, muito menos uma data concreta de seu início. A gerência sênior contratou uma

consultoria para identificar os problemas, propor recomendações e alternativas e agir

como mediadora. O processo desenvolvido pela consultoria deveria começar por intermédio de
entrevistas.

Entrevistas com a Produção

Os comentários a seguir foram feitos durante entrevistas com a divisão de produção

• "nós temos trabalho que não acaba mais. Se o Marketing ficasse fora do caminho, talvez
pudéssemos encaminhar esse trabalho".

• "O Marketing não consegue entender que temos coisas mais úteis a fazer do que
simplesmente pensar no desenvolvimento de novos produtos".

• "O pessoal do Marketing deveria passar ou seu tempo no country club ou junto às mesas
dos bares. Isso pelo menos nos daria espaço para fazer nosso trabalho sem interrupções".

• "O Marketing espera que todo mundo na produção interrompa o que está fazendo para
apagar os incêndios causados pelo próprio Marketing. O problema é que, na maioria das
vezes, eles não sabem o que precisa ser feito em primeiro lugar. Isso tem como
resultados apenas mudança em cima de mudança. Por que não se pode estabelecer uma
boa definição no começo de cada projeto?".

Entrevistas com o Marketing

• "nosso sustento depende da renda gerada a partir das feiras industriais. Uma vez que o
 desenvolvimento de novos produtos leva, em média, de quatro a seis meses, temos que
ser firmes com a Produção para conseguir que nossas metas de marketing sejam
alcançadas. Considerando esta questão, não dá para entender por que a Produção não
consegue compreender como essas feitas são importantes".

• "Por causa do tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos (de quatro
a seis meses), às vezes precisamos iniciar o processo de definição de novos projetos sem
um conhecimento exato das suas necessidades. Quando um cliente em uma feira
industrial surge com a ideia de um novo produto saímos correndo para fazer com que o
projeto seja desenvolvido e o produto tenha condições de ser lançado na feira seguinte.
Voltamos então ao cliente em busca de novos esclarecimentos e/ou detalhamentos. Às
vezes precisamos trabalhar com um cliente por vários meses até obter as informações
necessárias. Sei que isso acaba sendo um grande problema para a produção, mas não há
como evita-lo".

O consultor analisou com cautela todos esses comentários, mas continuou perplexo com
a profundidade do desentendimento. "Por que será que a Produção não consegue entender os
problemas do Marketing? ", ponderou o consultor. Em uma entrevista de acompanhamento com
um gerente de produção, ele comentou:

"Estamos atualmente trabalhando, na produção, em 375 projetos diferentes, inclusive

aqueles recomendados pelo Marketing. Por que será que o setor de Marketing não consegue
entender os nossos problemas? ".

Fonte: KERZNER, H. Gestão de Projetos: as Melhores Práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p.: 616-618.