Clark Faucet Company

BACKGROUND
Em 1999, a Clark Faucet Company havia se tornado o terceiro maior fornecedor de
torneiras para uso comercial e doméstico. A competição era feroz. Os consumidores
avaliariam as torneiras com base no design artístico e na qualidade. Cada torneira
deveria estar disponível em pelo menos 25 cores diferentes. Os compradores
comerciais pareciam mais interessados no custo do que o consumidor médio, que via a
torneira como um objeto de arte, independentemente do preço.
A Clark Faucet Company não gastava muito dinheiro com propaganda no rádio ou na
televisão. Algum dinheiro foi alocado para anúncios em jornais profissionais.
A maior parte dos fundos de publicidade e marketing de Clark foram alocados para as
duas feiras semestrais de casa e jardim e para a feira anual de construtores.
Um grande construtor poderia comprar mais de 5.000 componentes para o mobiliário
de um hotel recém-construído ou de um complexo de apartamentos. Perder a
oportunidade de exibir os novos produtos nessas feiras pode facilmente resultar em
uma janela de perda de receita de seis a doze meses.
CULTURA
Clark Faucet teve uma cultura não cooperativa. O marketing e a engenharia nunca se
comunicariam. A engenharia queria liberdade para projetar novos produtos, enquanto
o marketing queria a aprovação final para garantir que o que foi projetado pudesse ser
vendido.
O conflito entre marketing e engenharia tornou-se tão violento que as primeiras
tentativas de implementar o gerenciamento de projetos falharam. Ninguém queria ser
gerente de projeto. Os membros da equipe funcional recusaram-se a comparecer às
reuniões da equipe e passaram a maior parte do tempo trabalhando em seus próprios
projetos "favoritos", em vez do trabalho necessário. Seus gerentes de linha também
mostraram pouco interesse em apoiar o projeto
gestão. O gerenciamento de projetos passou a ser tão desagradável que o gerente de
aquisições se recusou a designar qualquer um de seus funcionários para as equipes de
projeto. Em vez disso, ele determinou que todo o trabalho do projeto viesse por meio
dele. Ele acabou construindo uma grande parede de tijolos ao redor de seus
funcionários. Ele afirmou que isso os protegeria dos conflitos contínuos entre
engenharia e marketing.
A DECISÃO EXECUTIVA
O conselho executivo determinou que outra tentativa de implementar boas práticas de
gerenciamento de projetos deve ocorrer rapidamente. O gerenciamento de projetos
seria necessário não apenas para o desenvolvimento de novos produtos, mas também
para produtos especiais e aprimoramentos.
Os vice-presidentes de marketing e engenharia relutantemente concordaram em
tentar consertar suas diferenças, mas não parecia confiante de que alguma mudança
ocorreria.
Por mais estranho que possa parecer, ninguém conseguiu identificar a causa inicial dos
conflitos ou como os problemas realmente começaram. A alta administração
contratou um consultor externo para identificar os problemas, fornecer
recomendações e alternativas e atuar como mediador. O processo do consultor teria
que começar com entrevistas.
ENTREVISTAS DE ENGENHARIA
Os seguintes comentários foram feitos durante as entrevistas de engenharia:
“Estamos sobrecarregados de trabalho. Se o marketing ficasse fora da engenharia,
poderíamos fazer nosso trabalho. ”
“O marketing não entende que há mais trabalho a fazer além do desenvolvimento de
novos produtos.”
“O pessoal de marketing deve passar o tempo no country club e nos bares. Isso nos
permitirá na engenharia terminar nosso trabalho sem interrupções! ” “O marketing
espera que todos na engenharia parem o que estão fazendo para apagar os incêndios
de marketing. Acredito que na maioria das vezes o problema é que o marketing não
sabe o que quer desde o início. Isso leva a mudança após mudança. Por que não
podemos obter uma boa definição no início de cada projeto? ”
ENTREVISTAS DE MARKETING
“Nosso sustento depende da renda gerada em feiras de negócios. Como o
desenvolvimento de um novo produto dura de quatro a seis meses, temos que bater
na engenharia para garantir que nossas programações de marketing sejam cumpridas.
Por que a engenharia não consegue entender a importância dessas feiras de negócios?
”
“Devido ao tempo necessário para desenvolver novos produtos [4-6 meses], às vezes
temos que nos apressar em projetos sem ter uma boa definição do que é necessário.
Quando um cliente em uma feira nos dá uma ideia para um novo produto, corremos
para colocar o projeto em andamento para apresentá-lo na próxima feira. Voltamos
então ao cliente e pedimos mais esclarecimentos e / ou especificações. Às vezes,
precisamos trabalhar com o cliente por meses para obter as informações de que
precisamos. Eu sei que isso é um problema para a engenharia, mas não tem jeito. ” O
consultor lutou com os comentários, mas ainda estava um tanto perplexo. “Por que a
engenharia não entende os problemas de marketing?” ponderou o consultor. Em uma
entrevista de acompanhamento com um gerente de engenharia, o seguinte
comentário foi feito:
“Atualmente estamos trabalhando em 375 projetos diferentes de engenharia,
incluindo aqueles que o marketing solicitou. Por que o marketing não entende nossos
problemas? ”
PERGUNTAS
1. Qual é o problema crítico?
2. O que pode ser feito a respeito?
3. A excelência em gerenciamento de projetos ainda pode ser alcançada e, em caso
afirmativo, como? Quais etapas você recomendaria?
4. Dada a cultura não cooperativa atual, quanto tempo levará para alcançar uma boa
cultura de gerenciamento de projetos cooperativos e até mesmo a excelência?
5. Que obstáculos existem para fazer o marketing e a engenharia concordarem com
uma metodologia única para gerenciamento de projetos?
6. O que pode acontecer se os estudos de benchmarking indicarem que o marketing ou
a engenharia são os culpados?
7. Uma metodologia única para gerenciamento de projetos deve ter um processo de
priorização de projetos ou algum comitê externo à metodologia deve fazer isso?