GUIA COMPLETO

COMO OTIMIZAR
SUA FÁBRICA DE
BLOCOS E PAVERS
Dez princípios que vão mudar a sua visão sobre
como transformar a sua fábrica de blocos e pavers
em uma empresa mais produtiva e competitiva.
COM A PALAVRA, O AUTOR

Prof. Julio Cesar Filla

Mestre em Engenharia Civil, professor e consultor

especialista em concreto seco.

Quando eu comecei a reunir estes textos e elaborar o guia percebi algo importante.

Muitos dos conceitos que estão aqui talvez pareçam estranhos para quem toca uma
indústria no contexto brasileiro.

Isto acontece porque nenhum método ou processo pode ser separado da cultura onde ele
se originou, e saber disto ajuda muito na aplicação dos conceitos.

O que você vai ler é resultado da visão que diversos engenheiros tiveram sobre como
melhorar uma determinada indústria automobilística, no contexto da cultura japonesa pós
segunda guerra.

Isto não significa que os princípios que eles desenvolveram sejam aplicáveis somente para
este tipo de indústria, e para aquele período, pelo contrário, praticamente todos os
segmentos industriais têm utilizado com sucesso estes conceitos.

Não fiquem pensando que é uma visão de “gabinete”, ou seja, de alguém que estava
trancado em um escritório. Não, pelo contrário, estes engenheiros estavam em contato
direto com o “chão de fábrica” colhendo a sabedoria que seus colaboradores aprenderam
no dia a dia.

Este material, eu percebo, vai ser visto de dois modos pelo menos. Aqueles que já estão na
lida, produzindo blocos de concreto há alguns anos, vão conseguir desenvolver rapidamente
uma visão mais crítica e julgar o que é pertinente ao seu negócio e a viabilidade da
aplicação.
Quem estiver pensando em investir em equipamentos, periféricos, etc., para iniciar um novo
negócio, vai ter uma excelente oportunidade de refletir sobre aspectos muito importantes a
serem considerados e aplicados.

De qualquer modo, será uma excelente colaboração para quem quer otimizar os seus
processos e trazer excelência à sua indústria.

Aproveite, foi feito pensando em você, que todos os dias investe tempo e esforço para fazer
o seu negócio prosperar.
INTRODUÇÃO
Você vai se surpreender com o que vai encontrar neste E-book.

Pode ser que você já tenha lido sobre o assunto, mas nunca o tenha visto ser aplicado à
produção de blocos de concreto.

Cada uma das ideias apresentadas procura trazer uma relação com o dia a dia de uma
fábrica de blocos.

Quando falamos sobre como agradar os clientes, isso é feito no contexto do dia a dia da
empresa, porque a satisfação do cliente está relacionada ao que acontece na sua fábrica e
saber o que o cliente valoriza é fundamental para ajustar o processo.

Quem vai ajudá-lo a “ganhar” os seus clientes? O Instagram? O Facebook? Nada disso. São
os seus colaboradores. Você precisa aprender a valorizá-los e conscientizá-los da
importância e do papel que têm.

Saque qual é um dos maiores desperdícios na sua fábrica? Pois é: é a subutilização da

capacidade dos seus colaboradores.

Uma coisa é certa: você não consegue vender os seus produtos pelo preço que deseja,
mesmo que a sua equipe de vendas seja fantástica; então, sem meias-palavras, para lucrar o
que você precisa, é necessário conter os desperdícios dentro do seu processo. Simples
assim.

Você como empresário tem muitos sonhos, e sem dúvida ter uma fábrica que “roda
sozinha”, sem problemas, baixa manutenção, baixo desperdício, mão de obra qualificada e
comprometida, etc. Isso pode deixar de ser um sonho. Vamos tratar sobre isso.

Para chegar nesse ponto, você precisa sair do operacional e entrar no nível estratégico. Tem
que mudar o seu olhar sobre a sua empresa.

Dentre tantas coisas estratégicas com as quais você precisa se ocupar, está a manutenção do
seu parque de máquinas e equipamentos. Não brinque com isso. Leve bem à sério.
Você precisa ajudar seus colaboradores a mudar de mentalidade. Eles não estão ali para te
ajudar a fazer alguma coisa. Eles são responsáveis diretos por uma parte do processo, e a
parte que cabe a cada um deles precisa funcionar direitinho.

Você já tem uma empresa que está bem ajustada? Não se acomode. Não existe nada que
não possa ser melhorado. Um ditado que me ajuda muito é o seguinte: “O bom é sempre
inimigo do melhor”. Pense nisso.

Mas, e os problemas, quando eles surgirem, o que você deve fazer? Simples: vai para cima
deles, mas use a cabeça. Vamos apresentar a você dois métodos de solução de problemas: o
“Método dos 5 por quês?” e o PDCA. Sem falar no diagrama de Ishikawa, que será muito útil
junto com o PDCA para achar a causa fundamental dos problemas.

Você vai gostar tanto do que vai ler que terá vontade de aprender mais. Por isso
providenciamos um pequeno glossário com os principais termos utilizados em produção
enxuta.

Agora é com você.

O QUE FAZ O SEU CLIENTE
FICAR SATISFEITO?
É muito provável que você esteja se perguntando: afinal, qual é a relação entre a satisfação
do meu cliente, redução de custos e aumento da produtividade na minha fábrica de blocos?

Se você não está se perguntando, deveria!

Neste E-book vamos trazer uma nova visão sobre a questão dos custos e a produtividade.
Nova visão em termos. Ela nasceu aproximadamente em 1950 no Japão e fez da Toyota a
empresa respeitada e de sucesso que conhecemos hoje.

Vamos apresentar um pouquinho do que ficou conhecido como o Sistema Toyota de

Produção (STP) e, depois, aquilo que chamamos de “Lean Production” ou produção enxuta,
que é uma generalização do STP.

Ao contrário dos textos que lemos com frequência, eu não vou começar contando a história
de como tudo aconteceu para depois entrar no sistema em si. Se você quiser ler sobre isso,
no final vamos indicar um livro. Vamos direto ao que precisamos saber para fazer a coisa
acontecer. Pode ser assim?

Dois fundamentos precisaram se juntar para que tudo funcionasse na Toyota. E o primeiro
fundamento era alcançar “a satisfação do cliente”. O segundo, que veremos adiante, estava
relacionado aos seus colaboradores, o chamado “chão de fábrica”, uma expressão que hoje
não soa tão bem aos nossos ouvidos.

Vamos ao primeiro fundamento.

Se lançarmos um olhar superficial sobre o assunto, vamos ficar pensando que a “satisfação
do cliente” está relacionada somente às vendas e ao marketing, mas não afeta assim tão
diretamente a produção em si.

Mas é justamente esse o erro que se comete; separar aquilo que acontece na produção
daquilo que o cliente espera receber.
Esse pensamento pode nos levar a cometer dois erros diferentes, mas que no final resultam
na mesma coisa: cometer gastos excessivos e reduzir a produtividade.

Se você não entende, ou desconhece, aquilo que vai satisfazer as necessidades do seu
cliente, você pode produzir algo que está além ou aquém do necessário.

E aí, quando descobre que gastou mais do que deveria, você pode tentar, em vão, amenizar
a situação dizendo que quer “superar a expectativa do cliente”.

Preste atenção no que vou escrever agora: “você não pode atender às necessidades do seu
cliente a qualquer custo”. Tudo aquilo que você gastar à mais para atender seu cliente é
desperdício. Está entendendo o ponto de vista?

Vou dar um exemplo: você pegou um pedido muito grande de pavers, para ser entregue
num prazo muito curto, ignorando que sua produção está quase no limite e não negociou o
prazo de entrega. E ainda pretende entregar antes do prazo.

Para dar conta você vai precisar que sua equipe faça hora extra durante uma semana
seguida. E isso não foi colocado no preço. O que vai acontecer: você provavelmente vai
atender o pedido, mas seu custo vai subir demais; ameaçando inclusive seu lucro.

Então, antes de tomar decisões desse tipo, você precisa ouvir atentamente o seu cliente e
descobrir como satisfazer a sua necessidade do modo mais econômico possível e com a
qualidade que ele deseja.

A mudança radical de pensamento está exatamente neste ponto: “Identificar o que

representa VALOR aos olhos dos seus clientes”.

Tudo aquilo que você faz no seu processo de produção precisa, necessariamente, agregar
algum valor ao produto que você entrega, e o cliente precisa identificar isso.

É muito comum o cliente não dar valor a certas coisas que você faz em sua fábrica. Isso pode
acontecer porque simplesmente não tem valor para o cliente ou porque ele desconhece a
importância.
Um exemplo simples de algo que o cliente frequentemente não valoriza: o cuidado com os
agregados.

Por que ele não dá valor? Primeiro, porque essa é uma etapa que o cliente não vê, a menos
que ele vá até à sua fábrica. Segundo, porque ele não entende a importância de escolher
bem os agregados e mantê-los preservados.

Então, para que manter os agregados em baias com piso, separadas umas das outras e
cobertas? Se você está achando que eu vou dizer que isso é desperdício, então você ainda
não entendeu.

O que estou dizendo é que se ele não souber o que você faz e por que faz, ele não vai
valorizar, mas, se ele souber de algum modo que você toma este cuidado, ele vai entender e
dar valor.

Onde está o problema, então? Está na sua comunicação com o cliente.

Cada etapa do seu processo tem que acrescentar alguma medida de valor ao seu produto. E
o cliente precisa saber disso. Só assim você consegue justificar o seu preço e melhorar a sua
margem.

Pense na agroindústria. Quantos vídeos você já assistiu mostrando o cuidado com a colheita
de legumes, frutas, verduras, grãos, etc.? Não é à toa que eles mostram isso.

Vamos fazer um teste agora. A pergunta é simples, mas precisa ser respondida com
sinceridade, sem entrar na defensiva e ficar se justificando.

Você teria coragem de gravar um vídeo mostrando todo o processo de produção da sua
fábrica e postar nas suas redes sociais? Qual seria a impressão do seu cliente?

É apenas uma pergunta, mas eu penso que, realmente, você deveria gravar este vídeo e
pedir a um cliente muito próximo para ver e dar a sua opinião sincera. Não sobre o vídeo,
mas sobre o que ele está vendo acontecer. Mostre aos seus colaboradores, veja qual será a
reação deles. Você vai se surpreender.
Vou dizer outra coisa muito séria: já foi a época em que as empresas determinavam o preço
dos seus produtos. Bons tempos aqueles. Quem faz isso atualmente é o mercado. Ele diz o
quanto está disposto a pagar, com base na qualidade e no valor que ele percebe.

Isso significa que a sua margem de lucro está limitada pelo mercado e você precisa agir, do
portão para dentro, principalmente, para reverter isso.

O marketing, de modo geral, existe para te ajudar da porta para fora, mas, se ele não tiver
uma boa base em que se apoiar, não vai adiantar nada gastar dinheiro em campanhas e mais
campanhas. Perda de tempo e dinheiro.

A sabedoria popular tem um ditado que é muito útil nesse momento: “Por fora, bela viola,
por dentro, pão bolorento”. Que este não seja o seu caso.

Sendo bem direto: qualquer atividade dentro do seu processo de produção que não
acrescente valor para o seu cliente, acrescenta apenas custo. E é isso que te derruba.

Será que você já se convenceu de que precisa conhecer o seu cliente, descobrir o que ele
valoriza e se concentrar nisso para rever o seu processo? Porque você vai ter que rever os
seus conceitos, se quiser continuar no mercado ou entrar nele.

Existem três palavras que as pessoas utilizam até mesmo como se fossem sinônimos, mas
não são: custo, preço e valor. Veja a diferença:

● CUSTO: É a importância financeira ou qualquer outro tipo de esforço necessário de

ser empregado na produção de um bem ou produto, seja este material ou não.
● PREÇO: A importância financeira ou outro tipo de esforço necessário para se adquirir
determinado bem ou produto.
● VALOR: Está ligado a condições subjetivas como necessidade, utilidade, benefícios
que o bem pode trazer ao adquirente, etc. Preço é o que você paga. Valor é o que
você leva.
Quando falamos em criar VALOR é nisso que pensamos. Sua fábrica de blocos deve entregar
um excelente produto, mas deve ser confiável em muitos outros aspectos e o conjunto de
tudo isso é que vai ganhar e manter os seus clientes.

Vou te sugerir dois livros para refletir:

● Produção Lean Simplificada, de Pascal Dennis, e

● O Sistema Toyota De Produção: Além Da Produção Em Larga Escala, de Taiichi Ohno

Se você não encontrá-los, não tem problema. Já foram escritos diversos outros livros sobre o
Sistema Toyota de Produção. Encontre um e leia.

E com isso apresentamos aquilo que é o primeiro fundamento para ganhar produtividade: “A
SATISFAÇÃO DO SEU CLIENTE”. É o primeiro crivo pelo qual o seu processo tem que passar.

Reúna a sua equipe comercial, administrativa, os encarregados da produção e do pátio e fale

com eles sobre isso. Tenha coragem de perguntar: “Vocês acham que os nossos clientes
estão satisfeitos? O que precisamos melhorar para agradar os nossos clientes?”
A IMPORTÂNCIA DOS SEUS
COLABORADORES
Em meados do século 20, a Toyota estava no olho do furacão, passando por uma crise que
poderia levá-la à bancarrota. Nessa ocasião o seu presidente, Kiichiro Toyoda, propôs a
demissão de um quarto da mão-de-obra.

Essa proposta desencadeou um grande embate com os sindicatos, que gozavam de grande
força, em função das leis trabalhistas recém aprovadas.

Finalmente, não depois de muita luta, foi celebrado um grande acordo, o qual entrou para a
história e serviu de base para muitos outros no segmento automobilístico.

Pelo acordo firmado, um quarto dos trabalhadores da Toyota seriam demitidos, mas os
restantes teriam emprego vitalício e pagamento vinculado à sua senioridade (os mais velhos
de casa seriam melhor remunerados). O presidente, por sua vez, demitiu-se
responsabilizando-se pela crise.

Este acordo introduziu no cenário o segundo elemento indispensável para o sucesso do

Sistema Toyota de Produção, o componente humano.

Agora, mais do que nunca, era do interesse dos trabalhadores cooperar com o
desenvolvimento da empresa, o que não ocorria habitualmente. Anteriormente, era comum
a retenção de informações que poderiam melhorar o processo e trazer grandes economias à
empresa.

Como os trabalhadores não mais corriam risco de demissão, tornou-se fácil obter ajuda para
melhorar os processos e implantar as mudanças necessárias. Era do interesse de todos que a
empresa crescesse e se perpetuasse.

É evidente que, atualmente, a implantação do modelo Toyota de produção, não exige esta
condição, mas demonstra a importância de que os colaboradores sejam parceiros da
empresa, e sintam-se responsáveis pelo seu sucesso.
Isto nos leva a uma reflexão importante: por que alguns programas de melhoria
simplesmente não funcionam? Resumidamente pode-se dizer que há duas causas básicas:

● Sua equipe de colaboradores não se entende, vive em conflito constantemente;

● Há uma atitude de desinteresse generalizado entre seus funcionários.

Veja, para um funcionário prejudicar, ou sabotar, o desenvolvimento de uma empresa, é

desnecessário que ele faça algo contra a empresa. Basta que ele não faça nada. Não se
envolva.

Não existe a menor possibilidade de otimizar qualquer processo, por mais simples que seja,
se a mão-de-obra não se envolver com a situação.

O seu papel como gestor do processo é entender o que está acontecendo com a sua equipe.
Sair do operacional, pensar e agir estrategicamente.

O que você pode fazer para conseguir o apoio necessário dos colaboradores e implementar
as mudanças necessárias? Não sei se você já tentou alguma coisa assim, mas, aqui vão
algumas sugestões:

Invista tempo para identificar a causa dos conflitos ou do desânimo.

Como as pessoas são diferentes, evidentemente, as causas também serão. Observe sua
equipe atentamente e converse francamente sobre o que você perceber. Não basta fazer um
discurso motivacional todos os dias pela manhã. Descubra o que está acontecendo.

Atue o mais breve possível sobre as causas identificadas.

Seja claro sobre o desempenho da equipe, mas converse individualmente com cada
membro. Não exponha ninguém.

Converse claramente sobre objetivos.

O desinteresse pode ter a sua origem simplesmente na falta de comunicação adequada
quanto aos objetivos da empresa. Onde você pretende chegar? Diga isso a eles. Dê a eles
perspectivas de futuro. É motivador saber que a empresa onde você trabalha tem planos
para o futuro e que você pode fazer parte disso.

Seja uma FONTE de inspiração.

Isso aqui é muito poderoso. Pode ser que alguns dos seus funcionários tenham uma
personalidade muito introspectiva ou até mesmo o oposto, mas não lhe dão liberdade de
diálogo. Nesses casos, principalmente, seu exemplo será fundamental.

Vou gastar mais tempo aqui.

Seja um bom líder. Um bom líder se preocupa com sua equipe. Cuide dos relacionamentos,
atuando como um pacificador. Se esforce para que haja respeito e atenção entre as pessoas.

Conheça a história de cada um e incentive o aprimoramento pessoal, ajudando a definir

padrões e metas próprias. Não faça só um churrasquinho no sábado. Traga uma pessoa para
fazer uma palestra. Ajude um funcionário a voltar a estudar, a fazer um curso técnico.

Demonstre entusiasmo e diante das adversidades mantenha uma atitude realista, mas
positiva. Mostre para eles que o “barco tem um capitão” que está trabalhando junto com a
equipe para enfrentar o mar bravio. Mas uma vez: não fique somente na conversa, faça
coisas práticas e deixe sua equipe saber.

Isso não significa que você vai falar sobre tudo e expor totalmente a sua empresa. Não é
isso. Seus colaboradores não precisam saber o quanto você tem na conta, mas toda vez que
você pegar um bom pedido, receber um elogio ou conquistar um cliente importante isso
deve ser compartilhado. Eles precisam ver que você está fazendo a sua parte na construção
do futuro da empresa.

Cuide da remuneração da equipe.

Garanta que a empresa esteja cumprindo suas obrigações legais relativas a seus
funcionários. Garanta condições de trabalho seguras e um ambiente saudável.
Seja justo em termos de remuneração. Deixe claro as suas possibilidades e como ela pode
evoluir com o crescimento da empresa.

Vença a resistência dos seus funcionários.

Ao mesmo tempo que alguns funcionários se consideram insubstituíveis, outros se sentem

completamente ameaçados pelas mudanças que você pretende introduzir, pensando que
não vão dar conta.

Até mesmo mudanças físicas na empresa, um ajuste no leiaute, por exemplo, podem gerar
resistência. A mudança é um agente extremamente nivelador. Sacode todo mundo. Todos
são colocados no mesmo patamar e precisam se adaptar.

Envolva todos os níveis de liderança no processo de mudança.

Dependendo do porte da sua empresa podem haver diversos níveis de liderança. Não
importa se você tem um encarregado de pátio ou se cada setor da empresa tem seu próprio
líder. Ninguém pode ficar de fora do processo, começando pela “diretoria”.

Se houver diversos setores, crie equipes de melhoria em cada setor. Se sua empresa ainda é
pequena, lidere reuniões semanais ou quinzenais para conversar sobre problemas. Treine
seu encarregado para fazer esta função, valorize o trabalho dele.

Desenvolva programas motivacionais.

Há algumas maneiras de fazer isso: disponibilize informações sobre as mudanças que serão
implementadas, quais os objetivos e os benefícios. Mostre preocupação com o ambiente de
trabalho valorizando a limpeza e a higiene.

Mostre preocupação com a comunidade. Apoie, de alguma forma, algum projeto social
escolhido pelos seus colaboradores ou que fique próximo à sua fábrica.

Crie e implemente um plano de carreira e se planeje para fazer a distribuição de

recompensas financeiras.
Nem sempre isso é possível, seja cauteloso. Mesmo porque a recompensa financeira não é a
mais eficaz; muitas vezes a distribuição esporádica de prêmios e reconhecimento público
pelos bons serviços é mais adequada.

Você pode fazer parcerias com seus fornecedores e conseguir alguns brindes para sortear
entre seus funcionários. Mantenha o moral da sua equipe elevado.

O trabalho em uma fábrica de blocos e pavers pode ser muito pesado e por vezes
desmotivador, dependendo do grau de automação alcançado pela sua empresa.

Seja sensível a isso e procure adequar as situações que geram desconforto e desmotivação.

O objetivo aqui é mostrar o quanto a sua equipe pode e deve te ajudar. Espero que tenha
ficado clara a importância da sua equipe, do seu time, para o sucesso do seu negócio.
UM DOS MAIORES
DESPERDÍCIOS NA SUA
EMPRESA: O ELEMENTO
HUMANO
Este é um assunto delicado, mas não se consegue falar na implantação de um processo
baseado na produção enxuta sem tocar neste aspecto. Não dá para ignorar.

O tamanho do desafio ao lidar com este tema vai depender muito da condição em que a sua
indústria de blocos se encontra.

Se a indústria está em uma boa condição e o que se pretende é alavancar ainda mais os
negócios fazendo, por exemplo, a aquisição de uma nova máquina, a implantação de uma
nova unidade em outro local ou mesmo a reavaliação do processo de produção, será mais
fácil lidar com o elemento humano.

O desafio maior ocorre quando a fábrica está em uma situação delicada, seja por queda de
mercado, dívidas, parque de máquinas degradado e com grandes necessidades de
investimento em manutenção.

Em ambos os casos, o êxito em lidar nestas situações só acontece com o envolvimento de

todos. Tanto para expandir uma fábrica quanto para salvá-la, será necessário garantir o
comprometimento de todo o grupo.

O envolvimento do grupo só vem se houver duas condições básicas: respeito mútuo e um

sistema claro de comunicação.

Em uma situação de implantação dos princípios Lean, com a finalidade de promover

melhoria no processo, é muito mais fácil fazer as mudanças necessárias quando há respeito
mútuo e transparência e, consequentemente, conseguir o envolvimento da maior parte dos
colaboradores.
Quando as coisas estão “rodando” satisfatoriamente, já existe uma rotina implantada que dá
resultados. O que se pretende é melhorar estes resultados. Isso, via de regra, implica em
mudanças nos procedimentos e nas formas de controle e redistribuição de
responsabilidades.

Toda mudança causa desconforto e pode gerar um sentimento de inadequação e medo de

substituição, seja por uma outra pessoa, pela adoção de um software ou de uma máquina
que elimine determinada função.

Outras vezes, a resistência vem simplesmente de um apego enraizado a determinadas

práticas. Surge o questionamento do tipo: “Sempre fizemos assim e funcionou, por que
mudar agora? ”.

Esta resistência pode despontar em qualquer setor na fábrica, da produção ao

administrativo. Mas ainda assim é mais “fácil e agradável” de lidar.

A maior dificuldade, e você precisa estar preparado para enfrentar isso, se dá quando a
fábrica está em uma situação delicada, crítica. O que significa respeito mútuo e
transparência nestas circunstâncias?

Respeito mútuo significa garantia de emprego. Os seus colaboradores precisam ter a

segurança de que as melhorias não vão ameaçar os seus empregos.

Pode ser que as funções mudem com a introdução de uma nova máquina, por exemplo, um
robô paletizador. A mão de obra envolvida nesta operação vai ficar apreensiva com a
situação. Você precisa mostrar como as coisas vão ficar. Prepare a sua equipe para a
mudança.

Mas como garantir os empregos em uma empresa que está em situação difícil se o esforço é
para tentar salvá-la? Se nem a Toyota conseguiu manter todos os empregos para se reerguer,
como eu conseguiria ? Muito provavelmente não será possível.

Já no início da implantação da produção enxuta, neste tipo de condição, é preciso dizer

claramente aos funcionários: ”Vamos tentar preservar alguns empregos, talvez nenhum”.
A experiência mostra que os cortes necessários devem ser feitos logo no início do processo,
mas cada situação individual deve ser avaliada com muito cuidado.

Talvez haja pessoas que estejam para se aposentar em poucos meses e a sua dispensa
comprometeria o processo, ou alguns funcionários mais jovens que, se dispensados, pela
sua qualificação, consigam se reposicionar mais rapidamente e voltar a trabalhar. Analise
caso a caso.

Faça os acordos necessários, tudo dentro da lei. Por exemplo: esta pessoa que está para se
aposentar: fale com ela. Mantenha o emprego até que ela complete o tempo de serviço,
combine isso com ela. Quando as pessoas souberem como você procedeu vão ver que você
está agindo com respeito.

Haverá pessoas que, embora você veja o potencial, não demonstrarão maturidade para
encarar os desafios que virão, por várias razões. Nesse caso, abra um diálogo franco com ela.
Use a técnica dos “3T”: “(1) Tente”, “(2) Tente de novo” e “(3)Termine o contrato”. Entre cada
um dos três “T”, dê feedbacks para o seu colaborador. Faça tudo com transparência.

Mesmo assim não o abandone. Seu RH, ou você mesmo, dependendo do porte da sua
empresa, pode dar orientações sobre o que ele deve corrigir e onde encontrar ajuda. Pode
ser que você tenha condições de encaminhá-lo para um emprego mais adequado.

Isto é muito delicado, faça com cuidado para não constrangê-lo, isso poderia gerar uma
judicialização do caso. Ache um meio termo. Uma dispensa muito fria e abrupta não acaba
bem.

O fato é que, assim que o número ideal de funcionários for atingido, deve-se garantir o
emprego e manter firme o propósito de recuperação. Quando a situação evoluir comece a
recontratar, mas para as novas funções ou para aquelas que precisam de reforço. Isso trará
um refrigério para a equipe que vai perceber que a empresa está melhorando.

Então, o desperdício do elemento humano, pode ocorrer de duas maneiras:

● Quando há colaboradores em excesso, executando funções desnecessárias,

decorrentes de um sistema mal projetado;
 ● Devido ao baixo aproveitamento do potencial de cada colaborador;

À medida que se atinge o número ideal de colaboradores torna-se necessário aumentar o

envolvimento e a responsabilidade de cada um.

E quais o objetivo de alcançar maior envolvimento de todos? Veja as possibilidades:

● Melhorar a produtividade,
● melhorar ou garantir a qualidade,
● reduzir o custo,
● diminuir o tempo de entrega,
● aumentar a segurança do operário,
● melhorar o ambiente interno e
● elevar a moral da equipe.

O envolvimento efetivo de cada colaborador permite alcançar estes objetivos através de

quatro ações (Infográfico 1):

Infográfico 1 - Ações que ajudam a implementar os objetivos de mudança

FONTE: Adaptado de Dennis, Pascal (2008)

Uma vez que o colaborador esteja envolvido, ou engajado, no processo de melhoria ou
recuperação da indústria, surgirá um ambiente de confiança.

Isto permite que o funcionário contribua com a melhoria do processo através de sugestões
que sejam efetivas, que se originam principalmente da observação mais atenta dos
processos em que está envolvido.

Estas propostas de melhoria precisam ser capitadas, de preferência, formalmente. Num

primeiro momento não dê tanta importância à qualidade e sim à quantidade de propostas.
Com o passar do tempo a qualidade se tornará mais e mais presente.

A possibilidade de formalizar as sugestões valoriza o empenho do colaborador e permite que

se crie um sistema de recompensas pelo envolvimento.

Estas recompensas motivacionais podem ser de dois tipos:

● Presentes ou prêmios em dinheiro;

● Reconhecimento dos colegas e liderança; investimento em formação e capacitação,
promoções e outras recompensas semelhantes.

Muito bem, este tópico tocou em um aspecto que nem sempre se fala abertamente. Existe
um tabu muito enraizado no que se refere à relação entre os operários e a liderança.

Muitos líderes consideram que seu pessoal seria incapaz de colaborar em processos de
administração da produção e descartam de imediato a promoção do envolvimento.

Cada situação deve ser avaliada minuciosamente para que se possa definir o patamar de
envolvimento possível. A ideia é que o envolvimento evolua até atingir um nível de
excelência.

Espero que estas ideias colaborem com o seu desenvolvimento quanto à valorização do
“capital humano” da sua empresa e o ajudem a enfrentar com coragem mais este desafio
para a implantação de um processo enxuto e rentável.
APRENDA A ENCONTRAR ONDE
ESTÁ O DESPERDÍCIO
Já está bem claro que vivemos em um tempo em que os clientes têm muito poder. São eles
que determinam o quanto vale aquilo que produzimos.

Eles colocaram o “teto” para os nossos preços e, portanto, só nos resta a alternativa de
reduzir custos para melhorar os nossos lucros.

É exatamente isso que a produção enxuta almeja.

É possível listar oito tipos de desperdícios que podem ser encontrados em um processo de
produção. Não se assuste se você começar a enxergar essas perdas em sua fábrica de blocos
e pavers. É esse o objetivo mesmo.

Antes de falar sobre perdas, ou desperdícios, uma palavrinha importante sobre “sistemas”.
Esse é um conceito fundamental para entender o funcionamento de qualquer indústria e
perceber os desvios que ocorrem nela.

De um modo simplificado, um sistema, pode ser descrito como um conjunto de partes que
trabalham juntas para alcançar um objetivo definido.

Cada parte do sistema tem um objetivo específico. Por exemplo: em uma fábrica de blocos,
a vibro-prensa provê a moldagem adequada das peças. É a sua função primordial.

As partes de um sistema dependem umas das outras. Veja: a vibro-prensa precisa ter o seu
reservatório de massa alimentado por uma esteira, que por sua vez, depende de um
misturador para preparar a massa.

Nós podemos compreender cada parte do sistema separadamente, mas não conseguimos
entender um sistema apenas olhando as partes.
Veja se não é assim: um misturador e uma esteira podem alimentar a caçamba de um
caminhão que vai transportar concreto para fazer um piso ou então alimentar o skip de uma
extrusora de lajes protendidas. São sistemas diferentes que utilizam partes comuns.

Juntando tudo isso, eu quero dizer que todo sistema tem um objetivo, tem diversas
interdependências e muitas interações. Uma parte pode estar funcionando muito bem e
outra não, com isso o sistema todo fica prejudicado.

Tem uma palavra japonesa que preciso apresentar para vocês. Ela é muito utilizada na
produção enxuta: “MUDA”.

Muda significa algo desagradável, desperdício, coisas pelas quais o cliente não está disposto
a pagar, é o oposto de valor.

Mais um detalhe a ser considerado: a influência do trabalho humano na ocorrência de erros

dentro de um sistema.

Por mais automatizada que uma fábrica de blocos de concreto seja, ela sempre terá alguma
medida de trabalho humano. E esse trabalho humano também pode ser FONTE de
desperdício. O trabalho humano pode ser classificado em três tipos (Quadro 1)

Quadro 1 – Tipos de trabalho humano

FONTE: Adaptado de DENNIS (2008)

Pois bem! Agora estamos prontos para entender os oito tipos de perdas ou “muda”.
Precisamos compreender muito bem este ponto, pois todas as operações em nossas fábricas
geralmente têm algum tipo de perda. O Infográfico 2 apresenta as oito perdas:
 Infográfico 2 – Tipos de perdas

FONTE: Filla (2022)

Vamos dar uma ideia do que seja cada uma delas. E você, ao ler este texto, deve pensar na
sua fábrica de modo crítico para tentar identificar estas perdas. Este é um exercício muito
importante.

Para você tirar o máximo proveito desses conceitos, você poderia filmar cada etapa do seu
processo de produção e depois analisar com calma. Seus funcionários vão achar isso um
pouco estranho e é até possível que eles comecem a trabalhar melhor, para você não
surpreendê-los fazendo algo de errado. O que não seria nada mal.

Movimento

A perda por movimento tem um componente humano e outro ligado à máquina.

O componente humano está relacionado à ergonomia do posto de trabalho e envolve ter

que caminhar, se esforçar para alcançar algo ou girar o corpo desnecessariamente. Isso afeta
a produtividade, a qualidade e por vezes a segurança do trabalhador.
Muitos acidentes são decorrentes de uma ergonomia pobre do ambiente de trabalho.

O componente mecânico está ligado a um leiaute da fábrica mal planejado. Muitas vezes a
empresa começa pequena e vai se espalhando sem prever os próximos passos. Isto faz com
que máquinas e acessórios originem um processo de produção deficiente, travado, cheio de
superposições.

Espera

Este desperdício ocorre quando o trabalhador precisa esperar para que o material lhe seja
disponibilizado. Alguns exemplos: quando a paletização é manual, os funcionários
dependem que os blocos ou pavers sejam removidos da câmara de cura e levados até eles.
Outras situações: a vibro-prensa sofre uma parada por quebra e a linha é interrompida ou o
misturador não serve a massa em ritmo constante.

Transporte

O desperdício no transporte pode ser causado pelo leiaute ineficiente no local de trabalho.
Esse desperdício ocorre, por exemplo, quando grandes lotes precisam ser transportados de
um processo para outro. Exemplos típicos em fábricas de blocos de concreto são o
posicionamento inadequado da câmara de cura em relação à esteira de saída ou então o
local de estoque muito distante do ponto de paletização.

O transporte é um tipo de “muda” necessário, mas precisa ser minimizado. Outro exemplo é
a posição dos estoques de agregados e cimento em relação ao misturador.

Correção

Este muda está correlacionado com produzir e ter que consertar produtos com defeito. É
representado por todo material, tempo e energia envolvidos na produção e no conserto de
defeitos.
Numa fábrica de blocos e pavers significa separar na saída da vibro-prensa a peça defeituosa
e reintroduzi-la rapidamente no processo, antes que o cimento finalize a sua pega. O outro
nome para isso é “RETRABALHO”.

Quando se inicia a produção sem avaliar a umidade dos agregados incorre-se

frequentemente neste tipo de muda com as primeiras massas produzidas.

Excesso de Processamento

Esta é uma forma muito sutil de muda, relacionado a produzir mais do que o cliente está
demandando. Por exemplo: estabelecer que o paver deve ter uma absorção próxima de 0,
quando a norma permite até 6% ou então trabalhar com uma tolerância menor do que 3
mm nas dimensões de blocos, etc. Não vai fazer diferença para o cliente, ele não vai
perceber.

Estoque

Muda de estoque está relacionado à manutenção de estoques de matéria-prima em

volumes desnecessariamente elevados.

Toda empresa precisa ter um histórico do comportamento do seu fornecedor para trabalhar
com o mínimo possível de estoque de insumos.

É necessário ter estabilidade de fornecimento e conhecer o padrão de atendimento para

estabelecer o estoque mínimo de matéria-prima. Estoques elevados consomem espaço e
recursos financeiros.

Há situações momentâneas que exigirão um estoque maior, como, por exemplo, um

indicativo de greve nos transportes, um anúncio de alta de preços quando você tem um
contrato fechado para cumprir e sem possibilidade de reajuste. O fornecedor informa que a
produção vai ser paralisada num determinado período. Casos como estes são justificáveis,
mas são temporários. Não podem ser a regra.
Excesso de Produção

O idealizador do STP, Taiichi Ohno, via a produção em excesso como FONTE de todo o mal na
produção.

A produção em excesso significa produzir coisas que não serão vendidas de imediato, ou
seja, o retorno do capital investido terá um ciclo maior, afetando o seu fluxo de caixa. Aqui
estão alguns dos custos envolvidos quando se produz mais do que o demandado:

● Construção e manutenção de grandes depósitos (pode ser que tenha que alugar um
terreno próximo);
● Mais trabalhadores e máquinas;
● Mais peças e materiais;
● Mais energia, combustível e eletricidade;
● Mais uso de empilhadeiras, reboques e paletes;
● Problemas escondidos e pontos de melhoria invisíveis (isso é terrível para quem
busca a otimização);

A produção em excesso está na origem de outros tipos de perda:

● Perda por Movimento: trabalhadores estão ocupados produzindo coisas que

ninguém pediu.
● Perda por espera: relacionada a grandes lotes.
● Perda por Transporte: produtos finais desnecessários precisam ser levados aos
depósitos.
● Perda por Correção: a detecção precoce de defeitos é mais difícil com grandes lotes.
● Perda por Estoque: a produção em excesso exige aquisição de matéria-prima e peças
desnecessariamente.

Se evitarmos a produção em excesso, daremos passos gigantes em direção às nossas metas.

Preste atenção agora. Se você tem um bom histórico de suas vendas e “sabe”, com um grau
de confiança relativamente grande, que determinada peça vai ser demandada, mesmo que
não tenha um pedido colocado, você pode manter um estoque mínimo. Dentro do que você
vende habitualmente.

Seus clientes aprenderam a confiar em você e quando eles erram nas suas previsões e
compram quantidades a menos, há uma expectativa de que você irá “tirá-los do sufoco”. Isso
não significa que você vai manter um estoque alto de todas as peças que produz, creio que
ficou claro.

Você irá se preparar porque sua equipe de vendas conhece o histórico do cliente, está
monitorando a situação, fala com ele constantemente, acompanha a obra, portanto, sabe
como ele se comporta.

Conhecimento Desconectado

Esse tipo de muda existe quando falta comunicação em uma empresa ou entre empresa e
clientes ou fornecedores. É praticamente o oposto do que foi dito no item anterior.

Essa falta de comunicação dentro da empresa pode ser uma constante ou mesmo
temporária e pode se dar no nível horizontal (entre colaboradores) ou vertical (entre
colaboradores e sua liderança).

Isso é terrível, pois inibe o fluxo de conhecimento de ideias e atrapalha a criatividade,

gerando frustração e desperdiçando oportunidades de melhoria e vendas.

Esse é um tipo de perda que passa muitas vezes despercebido, em termos. Porque terá
sempre alguma consequência interna ou externamente. E aí o estrago já aconteceu. Fica o
aprendizado.

Se a comunicação está boa, entre a empresa e os seus clientes, normalmente os clientes dão
sugestões para melhorar os produtos e o encantamento é constante.
Quando os fornecedores e a empresa se comunicam corretamente, os problemas podem ser
resolvidos mais facilmente, menos desperdício acontece e gera menos estresse.

Se os seus fornecedores ou clientes possuem dificuldades de comunicação, sua empresa

precisa agir pró-ativamente e treiná-los até desenvolverem este hábito. Por exemplo: se
você costuma planejar a semana seguinte na quarta-feira, fazendo a previsão de vendas e
consequentemente a de compras, é nesse dia que a sua equipe de vendas precisa falar com
seus clientes e seu comprador com os seus fornecedores.

O reverso também é verdadeiro. Se o seu cliente tem um dia em que ele se programa para
fazer pedidos ou o seu fornecedor recebe os pedidos, não perca estas datas.

Esperamos, a partir do que foi compartilhado, que você nunca mais olhe para a sua fábrica
de blocos com o mesmo olhar, mas isso não é tudo. Ficar caçando perdas não é suficiente, é
preciso criar estabilidade na sua produção.
SUA PRODUÇÃO ESTÁ
REDONDINHA?
Eu creio que a grande maioria dos empresários do ramo de blocos de concreto tem um
sonho.

É um sonho de certo modo simples: chegar à fábrica, encontrar todos os colaboradores

presentes, animados e se preparando para mais um dia de trabalho; as baias cheias de
agregados, o cimento estocado corretamente, as máquinas afinadas para trabalhar o dia
todo sem interrupção, tudo pronto para um dia perfeito de trabalho.

Você me pergunta:

— É possível chegar nesse nível?

Eu respondo:

— Sim, é possível, claro que é.

— Mas não vai cair do céu. Você terá que conquistar este patamar de produção.

A proposta deste tópico é dar algumas ideias de como você pode alcançar a tão desejada
“estabilidade de produção”, entrar em velocidade de cruzeiro. Como fazer a sua fábrica
rodar direitinho, tirar o melhor dela.

Os japoneses tem uma palavra para descrever a sua fábrica quando ela roda “quadrada”, ou
seja, com ritmo irregular. Eles chamam isso de “MURA”, que é falta de regularidade ou
flutuação na produção.

Um dia você produz “X” m² de paver, no dia seguinte “2\3 X”, no outro dia “X”, no outro
acontece alguma coisa e a produção cai para “1\4X”. Isso é MURA. Temos que fugir dela.

A base de um processo que reduz desperdícios e gera economia é a estabilidade da

produção.
Depois que os problemas básicos de qualidade foram resolvidos, por exemplo, atingir a
resistência, a textura, a geometria das peças, é necessário estabilizar 4 elementos que
interagem entre si o tempo todo.

São chamados de “os 4 Ms da estabilidade”, veja a Figura 1.

Figura 1 – Os 4 Ms da estabilidade de produção

Fonte: Filla (2022)

Para deixar bem claro do que se trata cada um desses “M” em uma fábrica de blocos, vamos
dar alguns exemplos:

Mão De Obra

● Controlar o absenteísmo (as faltas);

● Treinar os colaboradores a seguir os procedimentos;
● Obter a colaboração para identificar os problemas;
Método

● Estabelecer a forma de receber e preservar os agregados;

● Definir o processo de cura;
● Modo de paletização

Máquina

● Definir uma periodicidade razoável para manutenção das vibro-prensas, periféricos e

outros equipamentos;
● Efetuar a limpeza e pequenos ajustes das vibro-prensas ao final do dia;

Material

● Definir os insumos a serem utilizados;

● Garantir o fornecimento constante de insumos;

Depois que se obtiver a estabilidade no processo, nestes 4 M, é possível fazer medições de

produtividade e desempenho do processo.

A partir destas avaliações pode-se implementar melhorias para reduzir custos e aumentar a
produtividade. A estabilidade é a base para se obter melhoria (Kaisen, em japonês). É o
ponto de partida.

Em alguns momentos, para estabilizar a produção, é necessário tomar algumas medidas que
não são “enxutas”, por assim dizer, por exemplo: aumentar o estoque de algum material,
contratar mais mão de obra que o necessário, fazer horas extras, etc.

Essas medidas nos dão tempo para encontrar o problema que levou ao desequilíbrio da
produção e resolvê-lo de fato. Não se deve recorrer a estes subterfúgios o tempo todo.

Um sistema estável precisa de um “padrão” de funcionamento. Muitas pessoas são

contrárias à adoção de padrões. Porque eles parecem “engessar” o processo.
Em um sistema enxuto, o padrão é fundamental e tem um significado muito diferente do
que imaginamos.

Ele é simplesmente uma base de comparação, uma maneira de tornar clara a condição fora
de padrão - para que possamos tomar contramedidas. Só isso.

Um padrão é uma imagem clara de uma condição que se deseja. Os padrões tornam as
anormalidades imediatamente visíveis para que ações corretivas possam ser tomadas.

Ao contrário do que se imagina, um padrão deve ser claro, simples e visual.

Por exemplo: você precisa de um padrão visual do tipo de agregado que você utiliza. Quando
uma nova remessa chegar, o funcionário poderá fazer uma comparação direta entre a
amostra disponível e o material na caçamba do caminhão.

Um outro engenheiro japonês, especialista em gestão da qualidade, Kaoru Ishikawa

(1915-1989) aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por
diversos especialistas americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de
gerenciamento de Deming e de Juran para o sistema japonês. Mostrou a importância das 7
ferramentas da qualidade (Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Histograma;
Folhas de Verificação; Gráficos de dispersão; Fluxogramas; Cartas de Controle).

Queremos falar sobre o “Diagrama de causa e efeito”, também conhecido como “espinha de
peixe”. Aqui só vamos dar uma pincelada, mas procure ao final, no ANEXO I, como você faz
para aplicá-lo.

O diagrama de Ishikawa, originalmente, também tinha 4Ms (Figura 2) hoje se trabalha com
7Ms.

Este diagrama é muito útil quando você precisa identificar as causas de um problema e seria
de grande ajuda para entender porque sua indústria não está alcançando a estabilidade.

O conceito é muito simples: é uma ferramenta que representa a relação entre o “efeito” e as
possibilidades de “causa” que podem contribuir para tal resultado.

A partir da identificação das prováveis causas pode-se tomar medidas corretivas.

 Figura 2 - Modelo original do Diagrama de Ishikawa

FONTE: Sebrae

Tenha como objetivo buscar a estabilidade da sua produção. Invista tempo em ajustar os
4Ms da sua fábrica. Este é o seu papel.
AFINANDO O OLHAR SOBRE A
PRODUÇÃO
Quando alguém fala em estabelecer um padrão. Logo se imagina que se está falando em
escrever um livro grosso cheio de regras. Mas não é nada disso. No sistema da produção
enxuta, o padrão está diretamente ligado à ação.

O padrão deve estar onde tudo acontece, no local da ação. Veja:

Um livro bem grosso, explicando como se deve produzir blocos de concreto, trancado na
gaveta do encarregado da produção, não ajuda em nada. Não tem efeito.

Uma imagem de um bloco de concreto perfeito, com as suas dimensões e uma descrição da
sua textura, afixada próxima à vibroprensa tem um efeito positivo muito maior.

Agora, se você tiver um bloco de concreto perfeito, como modelo, ali do lado do operador,
não tem como ele não perceber a diferença entre um bloco ruim e um bloco perfeito.

Isso é um exemplo do que se denomina de “gestão visual”. Para facilitar a gestão visual foi
desenvolvido o “SISTEMA 5S”.

Este sistema tem este nome por causa das palavras em japonês que descrevem as fases ou
passos deste sistema. Todas começam com “S”. Veja o Infográfico 3.

O sistema 5S foi planejado e desenvolvido por Hiroyuki Hirano, uma fera em organização da
sua época. O objetivo de Hirano foi criar uma forma de imprimir a um ambiente três
características fundamentais:

● auto-explicativo;
● auto-organizável; e
● auto-melhorável.
 Infográfico 3 – Fases do sistema “5S”

Fonte: FILLA (2022)

Nós vivemos em uma época em que tudo deve estar “registrado em uma planilha de
computador”, isso pode ser muito bom para a administração, mas para a produção talvez
não.

Um quadro ou uma tabela afixada na parede da fábrica com as informações de produção do

dia anterior e as metas do dia são tremendamente eficazes, envolvem a equipe e a motivam
a agir.

É possível acompanhar a produção horária, por exemplo. Isso ajuda a manter o ritmo de
trabalho.

Vou tentar dar uma rápida visão das 5 etapas do sistema 5S, mas é preciso deixar claro que é
necessário adaptar à sua realidade. Não tem como fazer uma regra geral.

S1 – Separar (Seiri)

O primeiro princípio para estabelecer uma gestão visual é separar o que você não precisa.
Muitos fabricantes e operários são acumuladores natos. Guardam qualquer coisa pensando
que algum dia será útil.

O local de trabalho passa a acumular peças, ferramentas, equipamentos, cadeiras

quebradas, armários antigos, sei lá. Pense aí na sua fábrica. O que você anda acumulando
que não serve mais?

Sabe o que acontece? De repente você começa a pensar que precisa de mais espaço, mais
gente, mais armários, etc. Tudo isso para guardar coisas que não tem mais utilidade.
Você precisa definir o que precisa para cumprir os seus objetivos de produção. O restante
tem que ser descartado.

A ferramenta mais poderosa da S1 é a etiquetagem vermelha. Isso funciona assim: separa-se

um espaço, que pode ser uma prateleira ou um local no próprio chão de fábrica e para lá são
levados os itens que não tem mais utilidade.

Estes itens são acompanhados de uma etiqueta vermelha com informações do tipo:
classificação, identificação e quantidade; motivo do descarte; seção de trabalho e data.

Faz-se uma pausa para avaliação e depois segue-se com o processo. Os materiais
descartados não necessariamente são lixo. Talvez possam ser revendidos ou reciclados.

Algumas empresas fazem isso anualmente, outras trimestralmente. Veja a sua necessidade.

Não esqueça de avaliar a quantidade de material que foi descartado e também o espaço que
foi liberado. Isso serve de incentivo para manter a prática.

S2 – Classificar (Seiton)

Agora é possível organizar o que restou na tentativa de minimizar os movimentos. Onde

devem ser colocadas as máquinas, ferramentas, estoque e tudo mais, para diminuir o muda
de movimento?

É evidente que em um primeiro momento não se deve pensar em movimentar vibro

prensas, por exemplo. À menos que se chegue à conclusão que o leiaute está realmente
disfuncional.

A ferramenta mais utilizada para tomar esta decisão é construir um mapa em escala
apresentando duas situações:

● A situação atual; e
● Como poderia ser.
Primeiramente trate da situação atual. Recorte papéis coloridos, na mesma escala do mapa,
representando tudo que está contido ali. Feito isso, recorte e cole fitas adesivas vermelhas
para representar o fluxo de materiais.

Coloque uma tabela ao lado e solicite que seus colaboradores deem um feedback,
apontando as interferências e possíveis contramedidas. Deixe ali por uma semana pelo
menos.

Em seguida, leia as sugestões e procure corrigir os fluxos conforme indicado. Não vai ser
muito fácil. Elabore um novo mapa e deixe em exposição novamente por mais uma semana
e solicite novo feedback. Você irá se surpreender com o resultado.

Mas ainda há um passo mais desafiador. Encontre um local amplo, pode ser um
estacionamento ou um galpão com um bom espaço livre.

Reproduza o novo modelo em escala real, marcando o chão com giz ou fita adesiva, e
coloque os colaboradores para simular suas atividades. Verifique o que acontece. Houve
redução de muda de movimento? Confirme o novo leiaute e faça as alterações.

Agora que o leiaute está definido é necessário sinalizar a área indicando a posição de
equipamentos, ferramentas e materiais. Além disso, é necessário traçar rotas para que os
operários se desloquem em segurança.

Aqui no Brasil nós temos diversas normas que tratam de sinalização utilizando cores. Siga
estes padrões.

Lembre-se: o ambiente de trabalho precisa “falar com você”. Existem várias formas de fazer
isso, algumas mais eficazes que outras. Por exemplo:

● O uso de placas: é um indicador visual, comunica uma ideia passivamente;

● Um sinal visual: uma luz colorida piscando, por exemplo, para situações que
necessitam chamar à atenção;
● Controle visual: colocação de linhas demarcatórias, como em um estacionamento;
● Dispositivos garantidores: são dispositivos que permitem apenas a ação correta. Por
exemplo, misturadores que interrompem sua atividade se a tampa for aberta.
S3 – Limpar e Inspecionar (Seiso)

Você quer deixar seus colaboradores motivados? Então dê a eles um local limpo e
organizado para trabalhar.

O contrário também é verdadeiro. Psicólogos já demonstraram que ambientes escuros e

sujos deprimem o trabalhador e há queda de desempenho. É deprimente entrar em uma
fábrica coberta de pó, com lixo espalhado por todo canto. Ver os equipamentos sujos de
resíduos de concreto. Cubas de misturadores com as pás incrustadas por concreto
endurecido. Trabalhar com concreto não é desculpa para que o ambiente fique sujo.

Se você executou com cuidado as fases S1 e S2 do sistema, sua fábrica estará com muito
mais espaço liberado no chão e será muito fácil executar a limpeza.

Agora é a hora de definir mais um padrão. O padrão para limpeza. Responda estas perguntas
(Infográfico 4).

Infográfico 4 – Padronização da limpeza

FONTE: Adaptado de DENNIS (2008)

Estas perguntas deixam claro que você deve ser bem específico em definir os locais a serem
inspecionados (nenhum local deve ficar de fora), os equipamentos e produtos necessários
para a limpeza devem estar disponíveis no local combinado e as pessoas responsáveis
prontas.
É preciso dizer claramente o que significa um ambiente limpo, para que seja inspecionado.

Uma boa ideia é incluir a limpeza como uma tarefa de rotina a ser realizada ao final de cada
período de atividade. Dessa forma todos podem colaborar e demonstrar respeito pelo
trabalho do outro.

Uma observação muito importante: o S3 exige “inspeção”. Aquele colaborador que opera
um equipamento ou uma máquina tem que ser treinado para reconhecer sinais de que algo
não está correto: um barulho diferente, um cheiro estranho, uma vibração incomum,
aumento de temperatura, etc.

É importante que o operador seja capaz de resolver pequenos problemas que poderiam ir se
acumulando e dar causa a problemas maiores e até mesmo à parada de uma vibro prensa,
por exemplo.

Isso se chama “OPERAÇÃO OPERA - MANTÉM”. Ninguém melhor do que o operador para
resolver estes pequenos problemas, ou então, acionar rapidamente a equipe de
manutenção antes que tudo se complique demais.

Meu pai me contou certa vez que, quando foi tirar a carteira de motorista para dirigir
caminhão, além dos testes teóricos e práticos, ele teve que passar num teste para identificar
as partes de um motor e explicar a sua função.

Isso foi a muito tempo, talvez na década de 50 ou 60 do século passado. Mas é um excelente
exemplo de “opera-mantém”.

S4 – Padronizar (Seiketsu)

Nós já avançamos muito até aqui. Essa é a boa notícia.

A má notícia é que precisamos de um esforço constante para garantir que as coisas

continuem funcionado corretamente e, se possível, até melhorem.

A engenharia da confiabilidade diz que todo processo passa por três fases:
 ● Implantação, quando o número de falhas pode ser muito alto.
● Operação, quando o sistema atinge o equilíbrio e o nível de falhas é muito pequeno
● Declínio, quando o sistema volta a apresentar muitas falhas novamente se nada for
feito.

Essa terceira fase não é novidade. A segunda lei da termodinâmica já previa que todo
sistema organizado tende ao caos.

Vamos no popular: é a Lei de Murph. Se alguma coisa pode dar errado, vai dar errado.

Então é preciso se antecipar e tomar providências.

No caso, significa criar padrões, divulga-los e treinar a equipe para segui-los.

É preciso criar e aplicar padrões para garantir desde o S1 até o S3. Feito isso, criar padrões
para o que fazemos em nosso trabalho, uma cartilha.

Lembre-se de que os padrões mais eficazes são claros, simples e visuais. Veja, por exemplo,
um quadro para ferramentas, ele informa:

● Quais ferramentas devem estar lá.

● Quais ferramentas estão lá agora.
● Quem levou uma ferramenta e quando essa será devolvida.

Vamos ver agora alguns exemplos de Padrões do S1 ao S3 que poderiam ser desenvolvidos.
Não custa repetir: você tem que pensar na sua fábrica. Não é uma receita de bolo.

Padrões S1 (separar):

● O que é necessário e o que não é.

● Alvos, frequência e responsabilidades da etiquetagem vermelha.
● Procedimentos de remoção.

Padrões S2 (classificar) devem nos informar sobre:

● Como os letreiros devem ser e onde devem ser colocados.

● O que cores diferentes significam.
 ● Por onde se pode caminhar.
● Áreas de risco.
● Que tipo de roupa protetora é necessária.
● Como deve ser a sinalização dos equipamentos.

Padrões S3 (limpar e inspecionar) devem nos informar sobre:

● O que devemos limpar e inspecionar.

● Como devemos limpar e inspecionar.
● Quem limpa o quê e quando.
● Quem é responsável por assegurar que determinada área é limpa e inspecionada.

Faça uma lista de verificação para garantir que o sistema 5S está funcionando.

Inclua algumas atividades do sistema 5S no final da rotina diária de trabalho de cada

colaborador. Isso vai ajudar a preparar o ambiente de trabalho para o próximo período.

S5 – Manter (Shitsuke)

É aqui que vem o trabalho final e que vai garantir o sucesso do programa: assegurar que o 5S
crie raízes e se tome o modo natural de fazer negócios.

O envolvimento de todos é crucial. O 5S deve ser adotado por todos os colaboradores. A

promoção, a comunicação e o treinamento são as ferramentas para alcançar este objetivo.

Veja algumas dicas de como fazer a promoção interna do sistema 5S e a sua divulgação:

● Faça quadros para informar sobre o 5S. Coloque um quadro informativo central que
mostre os objetivos e o estado atual 5S. Fotos tipo “ANTES E DEPOIS”, etc.
● O "achado do mês" 5S. Reconheça um trabalho 5S de qualidade. Peça ao
proprietário(s) da empresa que dê ao membro de equipe um presente que
demonstre reconhecimento. Coloque a informação no quadro informativo 5S e nas
redes sociais da empresa.
 ● Concursos de slogans ou logos 5S. Envolva os membros da equipe para que deem
uma identidade singular a sua atividade.
● Se a sua empresa for de um porte maior crie o “Grupo 5S Central”. Essa equipe é
responsável por sustentar o 5S. Chame um voluntário de cada área de operação da
fábrica. Forneça todo o apoio necessário.

E o treinamento 5S, como deve ser? Ai vai uma sugestão:

O 5S deve ser incorporado ao seu plano de treinamento geral. Decida quem deve receber
qual nível de treinamento e programe. Um plano de treinamento básico seria algo assim:

● Colaboradores em geral: introdução ao 5S - duas horas.

● Membro de um grupo central de 5S: implementação de 5S - um dia.
● Supervisores, encarregados e gerentes: implementação de 5S - um dia.

O treinamento 5S é um investimento com retorno rápido. Introduz os colaboradores à

linguagem da produção e estabelece bases para as atividades futuras.

Muito bem. Todas as vezes que eu falo sobre assuntos um pouco mais complexos e que vão
exigir mais dedicação dos fabricantes de blocos eu faço questão de fazer uma advertência.

Você precisa olhar para a sua empresa e perceber em que estágio de desenvolvimento ela se
encontra.

Você precisa de “bom senso”.

Vá até à sua fábrica num final de semana em que ela estiver parada, leve seus sócios se você
tiver. Coloque-se numa posição em que você consiga olhar para ela toda e imagine-a em
funcionamento. Tenho certeza que você é capaz.

A partir dessa visão decida o que fazer. Tome a decisão de começar a mudar. Não seja muito
ousado nas mudanças e nem muito frouxo. É melhor apertar um pouco nas mudanças, para
desafiar a sua equipe, mas não exagere.

O próximo passo é olhar atentamente a questão da manutenção e seu impacto na

produtividade e redução de perdas.
NÃO BRINQUE COM A
MANUTENÇÃO
Se tem algo que deixa um dono de fábrica de blocos feliz é saber que seu encarregado é um
“craque” em mecânica de máquinas.

Junto com isso vem a expectativa de que o encarregado vai dar conta de acompanhar a
produção e resolver os problemas gerais de manutenção e a fábrica vai tocar 8 horas por dia,
5 dias por semana. Seria muito bom se fosse assim.

Então, deve haver algum modo de fazer com que as máquinas não parem de repente e
deixem a produção a zero. E esse processo está associado aos conceitos da produção enxuta.

Depois que você aplicou o sistema 5S, o que realmente você deseja é que a sua produção
estabilize.

O engenheiro Seiichi Nakajima desenvolveu o conceito de Manutenção Total Preventiva

(TPM).

A TPM atribui a atividade de manutenção básica (inspeção, limpeza, lubrificação e ajustes) à

equipe de produção.

Isso libera a equipe de manutenção, ou o responsável, para fazer a manutenção preventiva,

melhorias e vistorias nos equipamentos, incluindo o treinamento para utilização.

É uma mudança radical de pensamento. A fábrica de blocos sai da mentalidade "eu opero,
você conserta" para uma que diz " todos somos responsáveis pelos nossos equipamentos e
nossa fábrica."

O objetivo da TPM é nunca parar, ZERO interrupções de produção.

O ideal é que o departamento de manutenção, se houver um em sua fábrica, ou o

responsável pela manutenção, fique encarregado de 20% a 50% das avarias mais
recorrentes.
Isso libera espaço para cuidar das seguintes atividades prioritariamente:

● Melhoria de equipamento
● Retificação
● Treinamento
● Prevenção de manutenção
● Manutenção preventiva

A equipe de produção pode assumir algumas funções em relação aos equipamentos que
opera, tais como:

● Manutenção simples
● Limpeza
● Inspeção
● Lubrificação
● Ajustes

O Infográfico 5 mostra a evolução geral nos processos de manutenção até chegar na TPM.

Infográfico 5 – Evolução do processo de manutenção

FONTE: DENNIS (2008)

A falta de estabilidade no item máquinas e equipamentos leva a seis tipos diferentes de
perdas. E são estas perdas que precisam ser combatidas. Vou listá-las a seguir.

PERDA POR TEMPO DE PARADA:

1. Avaria de equipamento.

2. Atrasos na montagem e nos ajustes (p. ex.: devido a trocas de moldes nas vibro-prensas.

PERDAS DE VELOCIDADE OU PERDAS OCULTAS:

3. Tempo ocioso e pequenas paradas - a máquina está funcionando, mas não há blocos
sendo processados (faltou massa).

4. Velocidade reduzida - a velocidade real da máquina é menor do que a velocidade

projetada.

PERDAS POR PRODUTOS COM DEFEITOS:

5. Defeitos de processamento (ex.: peças fora de gabarito, textura inadequada).

6. Rendimento reduzido (ex.: da inicialização da máquina até a produção estabilizada, até

ajustar a umidade da massa).

Pare um tempinho e reflita se não é exatamente isso que ocorre na sua fábrica de blocos.

Veja que nem tudo se refere à quebra da vibro-prensa, mas tem um processo anterior que
não está sendo feito adequadamente.

As perdas mais frequentemente ignoradas e não registradas são as perdas de velocidade ou

as perdas ocultas.

Por exemplo, a vibro-prensa está funcionando, mas não há blocos sendo processados
porque:

● Há um defeito no misturador que não foi tratado anteriormente, ou na esteira

transportadora e a massa não chega.
● A pinça está avariada e não tem como retirar as bandejas da máquina.
 ● A vibro-prensa está desajustada e precisa ser reajustada.
● Um sensor está desalinhado e precisa ser recolocado.

Outro exemplo é uma vibro-prensa que funciona com velocidade reduzida porque:

● O equipamento está gasto ou sujo.

● O traço não está adequado.

Normalmente, embora nós saibamos o quanto estas ocorrências atrapalham, não tomamos
as providências para evitá-las.

Uma última palavra sobre o assunto. Literalmente.

Nenhuma grande falha ocorre repentinamente. Ela é a consequência de inúmeras falhas

menores que foram ignoradas.

Os japoneses chamam estas falhas discretas, que nem causam interrupções, de

warusa-kagen.

São anomalias de funcionamento que não causam nenhuma perda de função, mas a sua
detecção ajuda a prevenir as avarias e melhoram nosso conhecimento do equipamento.

Vou dar um exemplo do seu dia-a-dia: se você ouve um barulho diferente no seu carro mas
isso não impede que o carro continue a funcionar bem, normalmente você não se importa.
Toca o barco e segue em frente.

O TPM significa ouvir e observar as anomalias e tomar uma atitude antes da avaria
acontecer. Entendeu agora?

Existem diversos outros temas em produção enxuta que podem ser úteis e aplicáveis às
fábricas de blocos e pavers. Se for possível, vamos tratar deles em outros artigos.

De qualquer modo, eu quero deixar uma sugestão:

Não importa se você tem uma máquina manual, uma máquina automática hidráulica
BL4000X ou uma máquina de nível mundial Gervasi, se você não se preocupar em estudar o
seu processo de produção sob a ótica da produção enxuta, você é um sério candidato a sair
do mercado em breve.

Mas tem que ser a produção enxuta? Não parece ser muito fácil de implementar. E não é
mesmo.

Não, não tem.

Você pode tentar o SIX Sigma, a ISO9001, o selo de qualidade da ABCP. Todos são sistemas
de gestão da qualidade, porém, a Lean Production ataca em primeiro lugar, o seu principal
problema: estabilizar a sua produção.

Pense nisso. E como eu disse: adapte estes conceitos ao porte da sua empresa e à medida
que os resultados vierem, e você for crescendo, implemente mais ferramentas e cresça
ainda mais.
SUA MÁQUINA, SUA EMPRESA
Você já se imaginou alguma vez como presidente do conselho de um grande grupo
empresarial? Talvez você não tenha tido esta pretensão ainda, mas quem nunca? Quando
terminarmos de expor o conceito que vamos explorar agora, talvez você se sinta um pouco
assim.

O que vamos abordar deve ser dividido com seus colaboradores. Não é algo para ficar
restrito a você, mas para ser compartilhado com cada membro da sua equipe. Seja do pátio,
da produção ou do escritório.

É possível que em um primeiro momento você venha a pensar que estará dando muita
liberdade para os seus colaboradores se aplicar o que vamos sugerir. Mas funciona, e pode
provocar uma revolução na sua produção.

O conceito em si é simples, mas a sua aplicação precisa de determinação. O que pode ser
tão revolucionário assim? Trata-se de provocar uma mudança de atitude, de postura entre
seus colaboradores.

Não importa o papel ou a função que o seu colaborador tenha. Ele precisa ser estimulado a
se posicionar, ou ter a atitude, de alguém que está no controle de uma empresa. Por isso o
título, “sua máquina, sua empresa”

Não importa se o que ele faz é levar as gaiolas de blocos da saída da vibro prensa para a
câmara de cura ou da câmara de cura para a paletização. O negócio dele se chama
transporte, logística.

Ele precisa se sentir como o dono de uma empresa de logística que tem fornecedores e
clientes. Não importa se o que ele utiliza é uma empilhadeira ou um transpalete. Mas ele
precisa se perguntar: “e se o piso fosse diferente? ”, “que tipo de piso seria o ideal”, etc.

Mas que ideia “estranha” é essa? Como isso surgiu? É isso mesmo que nós estamos
propondo?
Essa ideia tem um nome em japonês: “JIDOKA”, que traduzido para o português origina um
nome ainda mais diferente: “autonomação”.

O que estamos tentando fazer é uma simplificação e adaptação para contexto da indústria
de blocos, já que ele surgiu na Toyota, uma fábrica de veículos, e nem sempre é possível
transpor diretamente todos os conceitos.

Na Toyota ele funcionava mais ou menos assim:

Toda vez que surgia um problema na montagem de um veículo, para evitar que se
espalhasse por toda a linha de produção, o funcionário que encontrou o defeito poderia
interromper o processo acionando um “cordão” chamado “Andon”, ou linha de ajuda.

Começava uma corrida frenética para achar a causa. A produção ficava interrompida até que
o problema fosse sanado.

Isso acontecia principalmente quando ocorria a mudança de produção de um modelo por

outro.

As primeiras horas de produção, ou mesmo os primeiros dias, eram caóticas e de baixo

rendimento, mas, quando tudo estava corrigido, a produção voltava ao seu ritmo pleno e era
mantida.

O que estamos propondo é que haja um ajuste perfeito entre o colaborador e a sua função,
o que pode envolver um equipamento ou não. Se houver um equipamento envolvido, o
colaborador deve estar extremamente atento ao seu funcionamento e ao seu desempenho.
Qualquer “barulho”, cheiro ou vibração diferente deve ser capaz de despertar a atenção.

Numa fábrica de blocos é fácil pensar desse modo considerando o equipamento que é o
coração do processo, a vibro prensa, e o seu operador. Ai fica fácil deduzir quem são os
“fornecedores” e quem são os seus “clientes”.

É preciso ter um olhar apurado para cada função.

Outro exemplo: controlar o recebimento de agregados e cimento. Há uma responsabilidade
grande aí. O processo envolve a qualidade e a quantidade do material recebido. Envolve o
acondicionamento desse material e o controle do seu estoque.

Quem está nesta função precisa se perguntar constantemente: tem um jeito melhor de fazer
o que eu faço? Um modo melhor de receber, de medir, de controlar, de solicitar, enfim.

O “negócio” recebimento de insumos envolve inclusive aspectos fiscais, como a análise e

recebimento da nota fiscal.

Pense na quantidade de coisas que poderiam “dar errado” no recebimento de material e

qual o impacto disso nos processos seguintes.

Por isso eu perguntei logo de início se você já se imaginou no controle de um grupo de

empresas. Porque é exatamente assim que deveria ser a sua fábrica. Cada função sendo
tratada com um “negócio” próprio e, simultaneamente, interdependente dos demais.

Essa é uma questão ligada à gestão do negócio. Existem outras abordagens? Sim, com
certeza, mas esta é uma ideia simples e que funciona. Ela é capaz de provocar uma mudança
de cultura.

Você conseguiria imaginar um quadro de avisos, no refeitório da sua empresa, repleto de

gráficos e tabelas falando da evolução do desempenho de cada função? Como se fosse uma
espécie de balancete mensal feito por um contador? Qual seria o impacto?
DÁ PARA MELHORAR, SEMPRE!
Praticamente todo mundo deseja que as coisas melhorem. E todo mundo fica torcendo por
isso.

Seus clientes vão sempre querer mais de você. Então, você precisa se preparar para mudar
sempre, e mudar para melhor.

Os japoneses têm uma palavra especial para falar sobre mudar para melhor ou trazer
melhorias. Não somente melhoria, mas um processo contínuo de aprimoramento: “KAISEN”.
Significa literalmente “melhoramento contínuo”.

Ninguém sabe exatamente quando este conceito surgiu, mas foi seguramente após a
segunda grande guerra. As indústrias japonesas estavam arrasadas e perdendo mercado. Era
necessário reagir.

Desde o seu surgimento, isso significava que, TODOS os membros de uma equipe, eram
desafiados TODOS os dias a fazer algum progresso, fazer melhor, com menos defeitos, com
maior qualidade. Era isso ou a falência.

TODOS os colaboradores eram desafiados a tomar parte no “KAISEN”. Cada um em seu

próprio nível, diretores, gerentes, supervisores, operários, enfim, cada um e todos
desafiados a fazer melhor a cada dia. Isto se tornou um estilo de vida, algo totalmente
natural.

Nenhuma empresa deveria permanecer igual, da mesma forma, por muito tempo. Isso
significava que ela havia parado no tempo, deixado de progredir.

Um pouquinho mais de teoria: as mudanças não precisam ser enormes, grandes, radicais e
barulhentas. Mas também não devem ser tão minúsculas, tímidas que não façam diferença.

O melhor caminho parece estar em alternar mudanças grandes com mudanças menores.
Isso vai facilitar o dia a dia.
Outro fato importante: para conseguir resultados melhores é preciso que os processos
sejam melhores. O resultado excelente é fruto de um processo excelente. Não tem um sem
o outro.

Certamente a sua fábrica de blocos de concreto possui uma rotina de trabalho implantada,
ou talvez não, mas certamente deveria ter uma.

Provavelmente seus funcionários, tirando os novatos, conhecem muito bem cada etapa do
processo. E estão acostumados com isso.

Seus funcionários trabalham no “automático”. E nós achamos que isso é bom. E de certa
forma é mesmo.

Ninguém gosta de ficar explicando a mesma coisa todos os dias. Cada um deveria conhecer
o seu próprio serviço.

Mas o problema é exatamente este. Nós nos acostumamos com o ritmo das coisas e não
paramos para pensar que poderia ser melhor. Se torna uma espécie de “vício”. Fazer sempre
do mesmo jeito, apenas aumentando a velocidade de execução da tarefa.

Muito bem, mas vamos falar de fazer blocos de concreto agora. Falar de melhorar o modo
como fazemos os blocos.

Todo mundo sabe como o processo começa e termina, e se tudo der certo, termina bem.

Tudo começa com os agregados. É preciso estocar direito, medir direito e misturar direito,
juntamente com o cimento, aditivos e talvez até um corante.

No final, o bloco precisa sair perfeito e aos 28 dias atingir a resistência desejada.

Mas a grande pergunta, a grande sacada é: O que podemos fazer de diferente?

Tem um modo melhor de movimentar e medir os agregados? Uma maneira mais efetiva de
fazer a cura? Um jeito melhor de atender os clientes e deixá-los satisfeitos?

Se você não olhar o seu processo de produção como um todo, procurando “oportunidades”
de melhoria, a tendência é começar a andar para trás.
Não é uma espécie de “caça às bruxas” ou de culpados. A ideia é muito diferente disso. O
que se deseja é melhorar, aperfeiçoar, eliminar defeitos de fabricação, eliminar perdas (de
tempo, de material, de talentos, etc)

Para fazer isso acontecer, a chave se encontra nas mãos dos seus colaboradores. Cada grupo
de colaborador tem uma visão, e é preciso ouvir a todos.

Nós não sabemos o porte da sua empresa, qual seu tipo de equipamento, que agregados
você usa ou quantos funcionários você tem. O que sabemos é o seguinte: ouça os seus
funcionários.

Muita coisa é dita em tom de brincadeira, mas pode ter um fundo de verdade. É preciso
ouvir com atenção.

Coloque seus funcionários para conversar: funcionários do pátio, operadores de

vibro-prensa, o pessoal da paletização. O pessoal da entrega, os do escritório, etc. Todas as
funções. Isso tem um nome técnico: Brainstorming (tempestade cerebral).

Deixe todos falarem, sem travas. Você mesmo ou um funcionário treinado, deve dirigir a
conversa e outra pessoa anotar o que foi dito. Hoje a gente pode até filmar com facilidade e
depois assistir para anotar as ideias, mas os seus funcionários precisam concordar com isso,
ok?

Avalie as sugestões, sejam pequenas ou grandes, e decida sobre o potencial para

transformar a sua empresa. Teste as ideias.

Vou dar um exemplo simples, que parte da observação de seus funcionários.

Você estava caminhando pelo pátio e percebeu no seu estoque de pavers que uma boa
parte das peças, mesmo as de coloração natural, estavam com manchas brancas na
superfície.

No dia seguinte, a mesma coisa. E você sem entender.

O que fazer? Você deve reunir o pessoal da produção e buscar informações do tipo:
 ● Quem já tinha observado estas manchas?
● A partir de que etapa elas surgem?
● O que está acontecendo de diferente no processo imediatamente anterior à
observação,
● etc.

Está vendo? As perguntas apontam para o processo e não para alguém que tenha
supostamente feito algo errado.

Uma vez que você identificou o ponto do processo em que ela surge, trabalhe com a equipe
responsável pelo processo.

Pode ser que a correção do problema exija grandes mudanças, como a troca ou aquisição de
peças e equipamentos, ou pode ser que sejam pequenas.

Você só vai descobrir se investigar, ou melhor, se ouvir seus colaboradores e observar o

processo.

Essa é a essência do KAISEN, da melhoria contínua. Você deveria experimentar.

QUANDO SURGIR UM
PROBLEMA PERGUNTE: POR
QUÊ?
Resolver problemas é um desafio constante na vida de qualquer pessoa. Seja no ambiente
familiar ou de trabalho, decidir qual é o melhor modo de controlar uma situação exige
habilidade.

Ainda bem que inventaram algumas ferramentas para nos ajudar nessa tarefa.

No ambiente industrial, que é o nosso foco aqui, encontrar a causa fundamental de um

problema é vital. Se isso não for feito, o problema, ou erro, irá se perpetuar e pode causar
um grande prejuízo.

Para resolver um problema definitivamente é preciso encontrar a chamada “causa raiz”. Ou

seja, o que realmente está dando origem ao problema.

A causa raiz nem sempre é fácil de identificar, pois no meio do caminho, sempre aparecem
alguns eventos “distraidores” que parecem ser a origem do problema.

Mas, antes de qualquer coisa, vamos conceituar o que é um problema.

O conceito mais simples de “problema” que você irá encontrar, talvez seja este aqui:

“Um problema é a diferença entre aquilo que deveria acontecer e o que de fato está
acontecendo”.

Não tem modo mais simples de caracterizar um problema. Algo deveria acontecer de uma
determinada maneira, mas por alguma razão não está acontecendo.

O problema é o desvio em relação a um determinado padrão. Portanto, é preciso saber

primeiramente qual é este padrão, para conseguir reconhecer que algo se desviou.
Por exemplo, de acordo com a experiência do fabricante, uma determinada vibro prensa
deveria operar em um ciclo de 25 segundos, mas o que se observa é que o ciclo está mais
longo, digamos, 40 segundos.

Você pode tentar identificar a origem do problema mexendo aqui e acolá, mas sem saber
sob quais condições a máquina deve operar para ter este desempenho você não vai chegar a
lugar nenhum.

A partir do momento que estas condições de operação estiverem claramente definidas,

padronizadas, aí, sim, você tem a chance de identificar a causa raiz.

Se você não estudar adequadamente o problema, você poderá estar atuando sobre o
“sintoma” do problema e não sobre a causa.

O que acontece nesses casos é que, mesmo que você resolva a situação naquele momento,
ela vai retornar. E pode ser mais grave da próxima vez.

Quer um exemplo clássico?

Sabe aquele indicador de “falha na injeção eletrônica” no painel do seu carro?

Então, em alguns modelos, se você desligar o carro e aguardar 5 segundos, e ligar

novamente o veículo, o indicador simplesmente apaga.

Automaticamente você se despreocupa e pensa que foi uma anomalia aleatória, até que no
dia seguinte acontece de novo e a estratégia não funciona.

É exatamente isso que pode acontecer no dia a dia de uma fábrica de blocos.

Você recebe um alerta de que algo está errado, ouve um som diferente, acende uma luz no
painel, a massa está com uma consistência estranha, enfim, um sinal qualquer e você não dá
muita importância.

Pode ser que pela sua falta de familiaridade com a máquina ou com o processo estes sinais
não pareçam relevantes.
Certa vez eu atendi um cliente que era engenheiro mecânico. Ele dizia que costumava parar
para “ouvir” a sua vibro prensa trabalhar. Qualquer barulho “diferente” já o deixava em
alerta.

Acho que ficou claro a importância de achar a causa real do problema.

A TOYOTA desenvolveu um método bem simples, que ficou conhecido como o ”MÉTODO
DOS 5 POR QUÊS”. Este método era uma das principais ferramentas utilizadas na solução de
problemas.

Embora seja muito simples de utilizar, sem uma certa prática você pode ficar girando em
círculos ou acabar muito longe da causa real.

Quando você aplica este método, a causa raiz frequentemente cai em três tipos de
categorias:

● O padrão estabelecido para aquela atividade ou produto está inadequado;

● Não estão seguindo o padrão;
● O sistema de produção em si está inadequado ao seu propósito.

E como o processo começa? O começo de tudo é definir claramente o problema a ser

atacado e resolvido.

Veja estes exemplos:

● Os blocos estão trincando ao sair da vibro prensa;

● Os blocos não estão atingindo a resistência necessária;
● Estão saindo pavers com diferença de peso na mesma bandeja;

Nesse momento você e as pessoas envolvidas com o problema devem começar a fazer as
perguntas e anotar as respostas: “Por que os blocos estão trincando ao sair da vibro
prensa?”.

A resposta poderia ser: “A bandeja trepida ao passar pela esteira de saída” ou “mesmo com
o avanço suave das bandejas os blocos trincam”.
Evidentemente, estas respostas são fruto da observação dos envolvidos. As perguntas fazem
a ponte entre os fenômenos observados e as prováveis causas.

A próxima pergunta poderia ser: “Por que as bandejas trepidam ao passar pela esteira de
saída?”. Novamente isso vai demandar observação.

Pode ser necessário ir até o local para inspecionar a esteira, ou não. Pode ser que um dos
colaboradores tenha observado algo a mais e traga um pouco mais de luz sobre o problema.

E sobre esta nova informação se faz uma nova pergunta: “Por que…” e assim
sucessivamente.

Nem sempre serão necessárias 5 perguntas para esclarecer o problema, mas pode acontecer
o oposto também. Talvez você tenha que fazer mais do que cinco perguntas. Não tem
problema.

O fato é que, encontrada a causa raiz, você pode/deve tomar a contramedida adequada para
que o problema não retorne.

Vou dar um exemplo um pouco mais didático. Ele está no livro “Produção Lean Simplificada”,
de Pascal Denis.

Pascal traz o exemplo do famoso engenheiro Taiichi Ohno, uma das mentes brilhantes por
trás da Produção Enxuta.

Veja:

Afirmação de um problema:

- Foram produzidas 900 unidades versus a meta de 1.200.

Por quê?

- Porque o robô parou.

Por quê?

- Porque houve sobrecarga e um fusível queimou.

Por quê?

- Porque o braço não estava lubrificado adequadamente.

Por quê?

- Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.

Por quê?

- Porque há sujeira e entulho na mangueira da bomba.

Por quê?

- Porque o motor da bomba foi projetado sem um filtro.

Observe que as perguntas se apoiam em respostas baseadas em fatos ou evidências e vão

aprofundando a visão até identificar o problema real.

Se o processo tivesse parado no meio do caminho, por exemplo, quando eles descobriram
que faltava lubrificação, a solução teria sido paliativa: “vamos lubrificar o braço do robô”.

Como o grupo foi persistente, eles encontraram a causa real: o robô foi projetado sem um
filtro para o óleo. Somente após chegar à causa fundamental é possível tomar a
contramedida correta: “instalar um filtro”.

Você percebeu que utilizamos a palavra “contramedida”? Pois é. Esta palavra implica que a
solução seja permanente, ou seja, possa prevenir que o problema se torne recorrente.

E então? Entenderam como aplicar esta ferramenta? Espero que sim. O melhor jeito de
aprender é praticando.

Você pode utilizá-la para resolver não somente problemas de produção, mas de todo o tipo:
problemas administrativos, problemas de atendimento aos clientes, etc.

No ANEXO 3 vamos apresentar outro método muito poderoso para solucionar problemas, o
PDCA. Vá lá conferir.
ANEXOS

ANEXO 1 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O diagrama permite organizar uma análise sistemática das situações que estão ocorrendo.
Isso é feito agrupando estas situações em categorias. Em princípio foram propostas 4
categorias: “Material”, “Máquina”, “Método” e “Mão de obra”. O modelo atual expandiu as
categorias para sete (Infográfico 6).

Infográfico 6 - Categorias para análise utilizando o diagrama de Ishikawa.

FONTE: FILLA (2022)

Há diversas outras aplicações para este diagrama, as mais comuns são:

● Visualizar em conjunto as causas de um problema;

● Ampliar a visão sobre um problema enriquecendo a análise e a identificação de
soluções;
● Analisar processos em busca e melhorias;
 ● Identificar os fatores necessários para garantir o sucesso de algum item de
planejamento.

Através dele é possível chegar até às causas terciárias do problema (Infográfico 7)

Infográfico 7 - Níveis de causas no diagrama de Ishikawa

FONTE: FILLA (2022)

As causas consideradas primárias, constituem o primeiro nível de categorização. São o nível

mais visível do problema, e é onde normalmente a análise para. Mas é preciso aprofundar a
análise e saber o que gerou esta causa primária, que fatores interferiram.

Veja alguns exemplos de causas secundárias:

Matéria-prima

● fornecedores;
● fornecimento próprio;
● quantidade.
Máquina

● Deterioração;
● Manutenção;
● Aquisição.

Medida

● instrumento;
● condições locais;
● inspeção.

Método

● Instrução;
● Informação;
● Procedimento.

O primeiro movimento que precisa ser feito para aplicar com sucesso o diagrama de
Ishikawa é reunir as pessoas envolvidas com o problema ou com a situação que tenham
condições de opinar sobre as causas. Com base na vivência destas pessoas é que se começa
a busca por evidências que ajudem a entender o problema e resolvê-lo.

É preciso deixar claro que o grupo não está reunido para apontar um culpado, mas sim para
identificar causas, resolver o problema e propor soluções para prevenir uma nova
ocorrência. Certo?

Veja agora os passos para construção do diagrama.

Passo 1 - Determine o efeito que será estudado

● Escreva o efeito dentro de um retângulo, no lado esquerdo de uma folha de papel

Passo 2 - Defina as causas primárias que afetam o problema

● Trace a espinha dorsal do lado esquerdo da folha até o retângulo do efeito;

 ● Escreva as causas primárias dentro de retângulos nas espinhas grandes;

Passo 3 - Determine as causas secundárias que afetam as primárias

● Escreva as causas secundárias que afetam as primárias (espinhas grandes) como

espinhas médias

Passo 4 - Determine as causas terciárias que afetam as causas secundárias

● Escreva as causas terciárias que afetam as causas secundárias como espinhas

pequenas

Passo 5 - Escolha as causas mais prováveis (hipóteses)

● Assinale no diagrama as causas que pareçam ter mais forte relação com a
característica ou o problema, considerando: dados existentes, experiência do grupo,
sugestões dos líderes ou colegas

Passo 6 -Registre outras informações

● Exemplo: nome do grupo, data da elaboração do diagrama, titulo principal

Vamos ver um exemplo de aplicação do diagrama extraído de uma consultoria técnica que
prestei há algum tempo.

Fui chamado para auxiliar uma indústria de pré-moldados que estava tendo problemas com
lajes protendidas. Ao realizar o corte das vigotas, no dia seguinte à moldagem, o aço rompia
a extremidade das abas, destacando-se da peça e inutilizando a vigota (Figura 3).
 Figura 3 - Manifestação patológica em viga pré-moldada. Descolamento da armadura e
ruptura das abas.

FONTE: FILLA (2022)

Depois de verificar o problema, passei a observar o processo durante o novo ciclo de

moldagem. Analisei os insumos utilizados, o traço empregado e os equipamentos para
produção do concreto, transporte, lançamento e moldagem.

Uma vez que a fábrica se encontrava em um lugar afastado da cidade e envolta por uma
pequena mata, foram colhidas informações sobre o microclima local.

O processo de moldagem era simples. Através de uma ponte rolante o concreto era
transportado até uma extrusora que se encontrava sobre a pista de protensão, posicionada
sobre o aço já estirado.

A equipe de produção era muito experiente, antiga na casa. À frente da extrusora ia um

colaborador umedecendo a pista para facilitar o deslizamento da extrusora.

Vou colocar algumas fotos do processo antes de apresentar o diagrama e fazer o desfecho
da situação (Figura 4).

Como é possível perceber, o responsável pelo umedecimento da pista estava, na realidade,

encharcando a pista, vertendo uma quantidade excessiva de água.
Por sua vez, ao ser extrudado, o concreto na sua face inferior, que era moldado ao redor dos
fios de aço, entrava em contato com a água sobre a pista e a absorvia, demonstrando a
ocorrência de exsudação e perdendo a sua característica de concreto seco.

Reunindo as informações e agrupando-as conforme as suas categorias foi possível elaborar

um diagrama de Ishikawa (Figura 5) e explicar o fenômeno (Figura 6).

Após a análise dos fatores envolvidos concluiu-se que a causa principal do problema era o
umedecimento excessivo da pista de protensão, conforme o costume da equipe de trabalho,
visando facilitar o deslizamento da extrusora.

A água em excesso era absorvida pelo concreto na sua face inferior em contato com a pista,
região onde se encontravam os fios. Isto provocava o aumento localizado do fator água
cimento, o oposto do que era necessário. O concreto deveria manter uma consistência seca
e um baixo fator a/c para garantir resistência suficiente e possibilitar o corte das peças no
dia seguinte.

O microclima da região, que mantinha baixa a temperatura naquela época durante a noite
principalmente, potencializou o problema, reduzindo a velocidade de crescimento das
resistências do concreto, uma vez que todo o processo transcorria a céu aberto.
Figura 4 - Imagens do processo de moldagem e do concreto sob a extrusora

FONTE: FILLA (2012)

 Figura 5 - Diagrama de Ishikawa utilizado para análise da manifestação patológica

FONTE: FILLA (2022)

Figura 6 - Ilustração da conclusão com base na observação do processo e aplicação do

diagrama de Ishikawa.

FONTE: FILLA (2022)

ANEXO 2 - PEQUENO GLOSSÁRIO DE TERMOS
UTILIZADOS EM LEAN PRODUCTION
(PRODUÇÃO ENXUTA)

Para dar uma "palhinha" sobre os termos mais comuns utilizados nesta área vamos
transcrever um artigo publicado no Linkedin pela engenheira Química Juliana Moura Pires,
que se diz apaixonada por Lean Production, ou Lean Manufacturing e melhoria contínua
contendo 30 dos principais termos utilizados neste contexto.

Ficou muito bom. Há outros glossários. Você pode encontrar mais um vocabulário em
https://www.lean.org.br/vocabulario.aspx.

Andon: forma de gestão à vista de ocorrências na linha de produção que podem ser
apresentadas em forma de alerta sonoro ou visual.

Benchmarking: uma abordagem estruturada para identificar um processo de classe mundial,

então reunir informações relevantes e aplicá-las dentro de sua própria organização a fim de
melhorar um processo similar

Genchi Gembutsu: significa "vá e veja você mesmo".

Gemba: significa local onde as coisas acontecem.

Gembutsu: tem o sentido de "coisa que é o foco de análise".

Genjitsu: tem o sentido de "informações efetivas".

Hansei-kai: é o processo de reflexão que ajuda a identificar oportunidades de melhoria na

atividade.

Hoshin Kanri: é o objetivo/visão estratégica desdobrada aos diferentes níveis da

Organização.
Heijunka: heijunka ou nivelamento de carga significa balancear a quantidade de trabalho a
ser feito (a carga) durante um dia com a capacidade de completar o trabalho. Um sistema
heijunka distribui o trabalho em proporções com basa na demanda, volume e variedade.

Jidoka: é a capacidade de um equipamento de parar e sinalizar quando ocorrer um

problema na produção.

Just In Time: JIT é um paradigma que assegura que os cliente recebam apenas o que é
necessário, apenas quando necessário e nas quantidade exatas necessárias.

Kaizen: significa mudar para melhor.

Kaikaku: significa uma solução completamente inovadora, um salto de qualidade.

Kanban: um cartão de controle no âmago de um sistema puxado. O cartão é um meio de

comunicar ao processos anterior no fluxo precisamente o que é necessário no momento.

Lean: é um paradigma baseado na meta fundamental de eliminar desperdício e maximizar

fluxo.

Mizusumach: pessoa responsável em dar suporte ao operador de produção, principalmente

nas situações como alimentação de material.

Muda: desperdício, atividade que não agrega valor.

Mura: atividade executada de forma inadequada.

Muri: atividade que exige muito esforço para ser executada.

Nemawashi: processo informal em que se procura atingir os envolvidos em uma

determinada decisão, objetivando conhecer sua opinião e obter consenso.

Nichijo Kanri: é a gestão (fundamental) diária.

One-piece-flow: significa "fluxo unitário de peças”, é o conceito de movimentar uma peça de

cada vez, entre as operações dentro de uma célula.

Poka-Yoke: dispositivo a prova de erros.

Seiri: significa senso de seleção. É a primeira atividade no sistema 5S.

Seiton: significa senso de organização. É a segunda atividade no sistema 5S.

Seiso: significa senso de limpeza. É a terceira atividade no sistema 5S.

Seiketsu: significa senso de padronização. É a quarta atividade no sistema 5S.

Shitsuke: significa senso de disciplina. É quinta atividade do sistema 5S.

Sistema 5S: é um processo de melhoria, resumido por cinco palavras japonesas iniciadas
com S, para criar um local de trabalho que satisfará os critérios de controle visual e produção
Lean.

Takt-time: o tempo takt é o ritmo da demanda do cliente. O tempo takt determina quão
rapidamente um processo precisa transcorrer para atender a demanda do cliente.

ANEXO 3 - O PDCA

Este é um método muito utilizado não somente para resolver problemas definitivamente,
mas para implantar melhorias. Vamos mostrar como funciona em linhas gerais, mas seria
muito bom se você procurasse se aprofundar no método.

O PDCA, ou “CICLO DE DEMING”, pode ser utilizado para planejar processos, resolver
problemas e atingir metas de melhoria.

O que significa esta sigla?

P = Plan (PLANEJAR)

● A partir da observação do problema estabelecer os objetivos e processos necessários

para fornecer resultados;
D = Do (EXECUTAR)

● Implementar o Plano, executar o novo processo, fazer o produto. Coletar dados para
mapeamento e análise dos próximos passos;

C = Check (VERIFICAR)

● Estudar o resultado mensurado e coletado no passo anterior (“executar”) e

compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo
“Planejar”). Converter os dados coletados em informação;

A = Act (AGIR/CORRIGIR)

● Tomar as decisões corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados

reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar as suas causas. Aplicar as
mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.

Veja a Tabela 1, que demonstra o ciclo PDCA para solução de problemas:

 Tabela 1 -Aplicação do PDCA para solução de problemas

FONTE: FILLA (2022)

O melhor método para aprender a utilizar este método é começando com um problema
simples. Experimente.