Índice

Introdução.......................................................................... 3

Capítulo 1: O que é resultado para o cliente.................. 5

Fórmula do sucesso............................................................ 7
Gerenciando a experiência dos clientes.......................... 8
Como medir a satisfação dos clientes.............................. 11
Customer Outcomes (Resultados).................................... 17
Sucesso do Cliente.............................................................. 24
Planos de Sucesso, Conta e Território.............................. 36

Capítulo 2: Dados, ações e resultados............................. 43

Encontrar e organizar os dados......................................... 44
Governança dos dados....................................................... 47
Análise dos dados (insights)............................................... 52
Dados disparam ações........................................................ 64

Capítulo 3. Gestão de time.................................................70

Como encontrar o CS ideal................................................. 71
Como montar o time........................................................... 81

Conclusão............................................................................ 96
Introdução
Nos últimos anos vimos uma mudança nos clientes: de um cli-
ente passivo que deveria se contentar com o que as empresas
ofereciam, o cliente agora tem cada vez mais oportunidade de
escolher os produtos e soluções que vai consumir e com quais
empresas vai se relacionar.

Neste cenário de empoderamento do consumidor, surgiu o

Customer Success.

As empresas têm se interessado cada vez mais em Customer

Success. Vemos várias palestras, materiais, apresentações, mas
em nenhum desses casos o Sucesso do Cliente é destrinchado
de fato. Ficam apenas na superfície e mostram o lado românti-
co do CS.

Neste livro vamos mostrar a página número dois do Sucesso

do Cliente. Além de abordar a metodologia, mostramos dicas
práticas de como pensar sua estratégia e gerenciar sua oper-
ação de Customer Success.

Ao longo dos capítulos vamos falar sobre o que é resultado de

fato para seu cliente, e que não basta ter um cliente satisfeito.
Mostramos a importância do gerenciamento de dados e tam-
bém como utilizar os dados que você já tem na sua empresa
para criar jornadas e guiar seu cliente rumo ao sucesso. E por
fim aprofundamos um dos temas mais complexos em CS que é
a construção e gestão de um time.

3
 Este material foi construído sobre uma rica base de bench-
marks e conhecimento profundo de centenas de operações
brasileiras de Customer Success, Customer Experience, Pós
Vendas e Atendimento.

Todas as dicas que você vai conferir aqui podem ser aplicadas
em qualquer empresa de qualquer segmento. Seguindo esses
três pilares básicos, resultado para o cliente, dados e gestão do
time, você consegue transformar sua base de clientes no princi-
pal motor de crescimento da sua empresa.

Boa leitura!

4
 Capítulo 01
O que é resultado para o cliente

5
O que é resultado para o cliente
Quando você vai estruturar uma operação de Customer Suc-
cess, a primeira coisa que precisa fazer é definir o que é suces-
so para o seu cliente.

Todas as ações devem ser feitas tendo como objetivo gerar resul-
tado para os clientes. Seja a definição do time, a governança dos
dados e até mesmo os lançamentos do produto.

Sucesso do Cliente vai muito além de uma área. Essa deve ser
a filosofia de toda a empresa, em que todas as áreas tenham o
compromisso de garantir a melhor experiência e os resultados
certos para os clientes.

Neste capítulo vamos mostrar o que deve ser considerado su-

cesso para o seu cliente, como fazer um plano de sucesso, o
que é satisfação e como a experiência do cliente também in-
fluencia no sucesso dele.

6
Fórmula do sucesso
Para pensar em sucesso do cliente, primeiro é preciso enten-
der o que compõe esse sucesso. Existe uma fórmula que a partir
de agora vai moldar a sua visão quando o assunto é Customer
Success. Não é necessariamente uma fórmula matemática que
você vai usar para calcular um resultado, mas é um guia que vai
ajudar a gerenciar seu relacionamento com seus clientes.

CS = CX + CO
Customer Success = Customer Experience + Customer Outcomes

Lembre-se dessa fórmula na hora de tomar todas as decisões

na empresa em que você trabalha. Faça um post-it e cole na sua
mesa! O importante é levar em consideração essas duas variá-
veis na hora de pensar em sucesso do cliente.

Em muitos casos é mais fácil gerar boas experiências do que

bons resultados. Enviar brindes, ter um atendimento amigá-
vel, pensar na usabilidade do seu produto, enfim, coisas que
tornam a experiência mais agradável. Entretanto, sucesso é
feito de resultado também. E, para gerar resultado, é preciso
um acompanhamento criterioso e efetivo para garantir que o
cliente cumpra sua jornada ideal e atinja os objetivos que tinha
quando realizou a contratação do seu serviço ou produto.

7
Gerenciando a experiência dos clientes
A primeira coisa que você deve pensar quando se trata de expe-
riência do cliente é: todas as pessoas da empresa devem estar
envolvidas nesse propósito, afinal, o cliente tem vários pontos
de contato com a empresa ao longo da sua jornada. É preciso
garantir que cada experiência, em cada ponto de contato, com
todas as suas equipes internas esteja entregando uma mensa-
gem consistente para seu cliente.

Por isso, a experiência não é obrigação de uma única área. En-

tretanto, é interessante ter pessoas que gerenciem essa expe-
riência e possam orientar os outros times sobre esse assunto.
Também pode existir um tipo de “conselho” de CX composto
por pessoas de Marketing, Vendas, Produto, Suporte e CS.

Em alguns clientes da SenseData vemos isso acontecendo na

prática com a instituição da “Sala do Cliente”, onde separam um
espaço na empresa dedicado à interações periódicas desse gru-
po. O foco é evoluir continuamente a experiência dos clientes,
avaliando casos práticos, analisando experiências ‘ruins’, cons-
truindo planos de ação entre várias áreas para reverter a expe-
riência atual negativa e já ajustar o que for necessário para que
algo semelhante não ocorra novamente com nenhum outro
cliente.

Para entregar uma experiência consistente, é preciso saber o

que o cliente espera. Por isso, faça uma conscientização cole-
tiva do contexto no qual o seu cliente está inserido. Centralize
toda a inteligência sobre os clientes em uma única plataforma e
8
tenha a disciplina de fazer as perguntas certas para realmente
entender os resultados desejados pelos clientes, tanto os ope-
racionais, quanto seus objetivos de negócio.

Além disso, equipes multifuncionais devem ter acesso às infor-

mações dos clientes e precisam agir de maneira coordenada. Isso
pode exigir a contratação de novas ferramentas ou atualização
das informações nas ferramentas que sua empresa já utiliza.

Para entregar valor rapidamente ao cliente é preciso que cada

problema/oportunidade seja compreendido profundamente.
Isso pode ser feito de maneira simples, apenas repetindo para
o cliente o problema percebido e ouvindo atentamente até que
ambas as partes estejam usando a mesma linguagem para des-
crever o determinado problema. Não há nada pior do que criar
soluções para problemas que não existem enquanto os verda-
deiros desafios permanecem sem solução.

Também é importante se alinhar no impacto. Nem todas as

coisas urgentes são importantes, e nem todas as coisas impor-
tantes são urgentes. Alinhar-se em relação à importância e à
urgência é fundamental para a execução das atividades certas e
para proporcionar uma experiência excepcional ao cliente.

Uma demanda específica do cliente às vezes pode ser diferen-

te do problema que ele enfrenta. Entender isso é fundamental
para priorizar as necessidades desse cliente. Por exemplo, um
cliente pode solicitar uma nova funcionalidade com urgência.
Mas, na realidade, o que ele precisa é apenas um cronograma
com o plano de lançamento da tal funcionalidade para que ele

9
possa apresentar em uma reunião interna. Por isso é preciso
ouvir muito atentamente cada pedido ou dúvida dos clientes.
Muitas vezes as demandas podem estar implícitas no que ele
fala.

Ter suas necessidades compreendidas e satisfeitas é o que

fica na “cabeça” do cliente quando ele precisa avaliar sua ex-
periência com um fornecedor. E aqui entram também aqueles
pedidos que muitas vezes não estão explícitos nas demandas
do cliente. Vale a pena esclarecer a situação e definir as expec-
tativas corretamente.

Estabelecer um compromisso mútuo é a chave para garantir

que ambas as partes, cliente e fornecedor, sintam que estão
no mesmo time. Os resultados sempre são positivos quando as
duas partes estão alinhadas e comprometidas com a resolução
do problema, entendem a demanda específica, identificam cla-
ramente as necessidades e estão trabalhando juntas para um
resultado.

É importante ser explícito sobre o que o fornecedor está “pro-

metendo” ao cliente e também com o que o cliente está asse-
gurando ao fornecedor. Neste ponto, ter um pequeno email es-
clarecendo todos os pontos pode ajudar a interação. Isso pode
servir como um contrato informal para garantir o comprometi-
mento entre cliente e fornecedor.

Para fechar o ciclo é preciso entregar os serviços acordados e

comunicar a conclusão dessa demanda. Esse fechamento pode
ser um simples email ou então uma complexa revisão técnica.

10
Em ambos os casos, é fundamental documentar a conclusão do
compromisso mútuo definido anteriormente.

Solicitar feedback após o encerramento ajuda o cliente a pen-

sar sobre essa interação específica. Isso oferece uma oportuni-
dade de discutir abertamente questões positivas e negativas,
reforçando e cultivando ainda mais o relacionamento.

Se executado com sucesso, esse processo ajuda a criar e nutrir

os advocates no cliente. Ou seja, pessoas que terão prazer em
compartilhar sua experiência positiva com outras pessoas em
sua própria empresa e também com outros colegas que sejam
clientes potenciais do fornecedor.

Como medir a satisfação dos clientes

Medir o nível de satisfação do cliente é importante para enten-
der o sucesso dele com a sua solução. As taxas de expansão,
upgrade, upsell e cross-sell podem ser vistas como métricas im-
portantes, mas são Lagging Indicators, ou seja, não ajudam a to-
mar ações prescritivas para melhorar a saúde da conta (vamos
falar mais adiante sobre esses tipos de indicadores).

A pesquisa Net Promoter Score (NPS) é um indicador importan-

te que ajuda a sinalizar a probabilidade de expansão e fidelidade
dos clientes. Essa pesquisa consiste em uma pergunta simples:
“De 0 a 10, qual a chance de você recomendar nosso produto/
serviço para um amigo ou familiar? Comente sua resposta.”.

11
 Ao considerar os clientes promotores (9 e 10) e os clientes de-
tratores (0 a 6) é possível fazer uma análise da satisfação geral
dos clientes e também captar alguns feedbacks valiosos.

O grande valor da NPS é a possibilidade de ter uma visuali-

zação rápida dos resultados e permitir que a empresa a tome
ações rápidas com base nas notas e nos feedbacks dos clientes.

Existem outros métodos para realizar pesquisa de satisfação

com os clientes, como a Customer Satisfaction Score (CSAT),
que é usada para avaliar uma situação específica do cliente em
uma escala numérica e a Customer Effort Score (CES), em que o
cliente é questionado sobre a facilidade ou dificuldade que teve
em resolver alguma situação com a sua empresa.

Cuidados com a NPS

Existe muita confusão sobre o significado verdadeiro dos re-

sultados da NPS, muita gente acredita que essa pesquisa se
correlaciona positivamente com a retenção dos clientes. Apesar
da NPS ajudar a entender a satisfação do cliente e também ser
vista como um bom indicador da retenção, existem dois “pro-
blemas” com a NPS:

‫ ﱽ‬Ela não foi feita para “prever” o churn;

‫ ﱿ‬Os dados não sustentam uma correlação com retenção.

12
 Lembre-se da pergunta feita na NPS. Em nenhum momento
existe uma menção a “renovar”, “reter” ou “cancelar”. A pergun-
ta feita na NPS foi escolhida por três razões:

﨓É fácil e rápida de responder;

﨓Pode gerar resultados em indicações e advocacy;

﨓Está relacionada com o crescimento da empresa.

Como você pode notar, não existe nenhuma relação com ex-
pansão ou cancelamentos. Mesmo assim, muitas pessoas en-
xergam uma conexão da NPS com o churn.

Por que os promotores cancelam?

Como a NPS está associada ao crescimento e à indicação da

empresa, é fácil dar o salto mental para conectá-la à retenção.
Afinal, se você “recomendaria” um produto ou serviço para seus
amigos e colegas, por que você cancelaria seu contrato com esse
fornecedor?

Pode parecer muito simples, mas essa é uma situação com-

plexa. Existem muitas razões pelas quais um promotor pode
cancelar:

﨓O principal stakeholder ou sponsor deixa a empresa;

﨓O cliente tem uma ótima experiência, mas não está

alcançando os resultados esperados;

13
 﨓Mudança dos orçamentos da empresa;

﨓Mudança de prioridades da empresa que estão fora do

escopo do seu produto;

﨓Seu produto é adorado pela equipe, mas se sobrepõe

a outras ferramentas que a empresa já utiliza (possivel
mente mais baratas);

﨓A empresa passa por uma fusão ou aquisição.

Em cenários como esses uma nota de NPS positiva pode ser in-
crivelmente enganosa, especialmente se for vista sozinha, sem
ser comparada com outros indicadores. Se você assumir que a
NPS é um indicador de retenção, pode ser surpreendido por um
churn no futuro.

Como a NPS não se correlaciona com o churn, não é um fator

na previsão ou alteração da retenção. Essa nem é uma questão
de correlação vs. causalidade. Simplesmente não existe um re-
lacionamento consistente entre esses fatores.

Entretanto, existe uma curiosidade. Empresas com pontuações

muito altas de NPS realmente veem um aumento de até 10%
nas suas renovações (aqui estamos falando das 25% melhores
empresas em relação à sua vertical de atividade no mercado
norte americano).

Resumindo: se você tiver uma nota de NPS terrivelmente baixa ou

apenas acima da média do seu mercado, não existe nenhum tipo
de correlação com o churn ou com a retenção. Os dados mostram
14
que 75% das empresas não podem usar o NPS como um indicador
de churn.

Como usar a NPS

Bom, como você viu a NPS não serve como um indicador de

churn e retenção, então para que serve? Existem uma série de
motivos para você considerar a nota da NPS como uma das
suas métricas estratégicas.

A NPS se correlaciona com o crescimento da sua empresa.

Desde quando esse tipo de pesquisa surgiu, é possível verificar
que ela se correlaciona com as indicações boca a boca, o que é
um ótimo motor de crescimento.

A NPS é muito simples de ser aplicada. As empresas usam esse

método há mais de uma década e é possível encontrar muitas
informações online. Além disso, há muitas maneiras simples e
baratas para disparar a NPS para sua base de clientes.

A nota pode ser um bom ponto de comparação. Muitas pes-

soas nos perguntam “Qual é uma boa pontuação na NPS?” A
resposta é bem simples: uma nota melhor do que a do último
trimestre! Se sua nota da NPS estiver melhorando, seus núme-
ros de crescimento provavelmente também vão melhorar com
o passar do tempo.

A pesquisa NPS ajuda a identificar a necessidade de ações es-

truturantes para impactar grupos de clientes. Como a taxa de
respostas geralmente é baixa, é difícil pautar ações de retenção

15
considerando apenas a NPS, pois dessa forma muitos clientes
ficariam sem ação direta. É Importante ressaltar que mesmo
que apenas uma porcentagem pequena de clientes responda
a pesquisa, é necessário ter uma ação direta em todos esses
clientes que respondem.

Os insatisfeitos aparecem com a NPS. Muitas vezes falamos

apenas dos resultados agregados da NPS, mas um dos pontos
mais fortes da pesquisa é revelar os clientes que estão insatis-
feitos. Isso permite que você tenha uma ação - talvez até auto-
maticamente!

A NPS identifica os promotores. Como a essência da NPS é per-

guntar se o cliente indicaria seu produto/serviço, é preciso que
você incentive essa indicação, pois ela raramente virá de forma
espontânea. Para obter advocacy, você geralmente precisa de
um processo para pedir indicações e facilitar que isso aconteça.
A NPS com certeza é uma ótima maneira de encontrar as pesso-
as que estão dispostas a indicar sua empresa.

Lembre-se sempre de fechar o loop das respostas NPS. O time

de CS deve ser uma das interfaces principais entre os clientes e
as ações da empresa. O cliente precisa perceber que foi valioso
responder a pesquisa.

A melhor maneira de garantir que o loop da NPS seja fechado

é integrar a ferramenta de NPS com a ferramenta que o time de
CS utiliza para gerenciar o sucesso dos clientes. Dessa forma os
Playbooks são disparados imediatamente após a resposta do
cliente e o CS consegue executar ações certas de acordo com

16
cada caso do cliente, seja ele detrator, neutro ou promotor. Te-
mos clientes que conseguiram ter um crescimento expressivo
de 60% na nota de NPS apenas por criar ações efetivas e fechar
o ciclo da pesquisa.

Customer Outcomes (Resultados)

Já falamos bastante sobre Experiência do Cliente, afinal, esse é
um dos fatores fundamentais para que o cliente alcance o suces-
so. Agora chegou a hora de falar dos Resultados.

Propiciar o resultado desejado do seu cliente com seu produto

ou serviço é o coração e a alma do sucesso do cliente.

De uma maneira simples, o Resultado do Cliente consiste nos

principais indicadores de desempenho (KPIs) que o cliente quer
melhorar quando contrata a sua solução.

É essencial que você não apenas ajude seus clientes a alcança-

rem os resultados desejados, mas que você também demonstre
tudo o que foi alcançado ao longo da parceria, dessa maneira o
cliente percebe valor no seu produto.

Investir em apenas uma das partes da equação (CS = CX + CO) não

é suficiente para impulsionar o crescimento da sua empresa. Por
exemplo, se você se concentra na experiência do cliente, mas ne-
gligencia os resultados do cliente, terá clientes satisfeitos, mas sem
ROI. Isso é especialmente ruim quando as inevitáveis “reduções de
budget” chegam. Se você não tem nada para mostrar, com certeza
seu produto estará na lista das soluções que serão canceladas.

17
Esse quadro ajuda a visualizar o status dos clientes de acordo
com os elementos da equação de Customer Success.

O eixo X representa os Customer Outcomes, ou seja, os resul-

tados. Quanto mais para a direita, mais resultado o cliente está
recebendo da sua solução. Já o eixo Y representa a experiência
do cliente - quanto mais próximo do topo, melhor a experiên-
cia. A ideia é inserir seus clientes e cada um dos quadrantes, de
acordo com o status atual deles.

Quadrante superior direito: clientes que estão tendo uma ótima

experiência, ao mesmo tempo em que percebem os resultados
do seu produto. Eles estão felizes, são defensores do seu produto
e são poderosos condutores de crescimento. Esses clientes têm
um LTV (LifeTime Value) extremamente alto e possuem um gran-
de potencial para expansão do seu produto em outras unidades

18
de negócios. Este é o quadrante ideal para todos seus clientes.

Quadrante superior esquerdo: esses clientes são um exemplo

do que pode acontecer quando a experiência tem prioridade
sobre os resultados. Os clientes podem ter uma ótima interação
com sua empresa e até mesmo com seu produto, mas quando
chega a hora de apresentar o ROI e eles não têm nada para
mostrar para a alta liderança, de repente esse cliente passa a
ter um elevado risco de churn.

Canto inferior direito: quando você não oferece uma boa ex-
periência ao cliente, mas demonstra resultados de forma con-
sistente. Essa situação coloca os clientes em uma posição em
que eles não cancelam, mas também não expandem. É impe-
rativo que você revisite a jornada do cliente para melhorar os
principais pontos de contato e aumentar o engajamento ge-
ral. Talvez seu CSM não esteja realizando a quantidade certa
de touchpoints, os handoffs não estão sendo feitos de forma
correta ou os tickets de suporte demoram muito tempo para
serem resolvidos.

Quadrante inferior à esquerda: este é o quadrante que grande

parte dos seus clientes ficam quando você não adota uma es-
tratégia de Customer Success. Clientes insatisfeitos e mal-suce-
didos cancelam e ainda são detratores da sua marca. Eles não
só tiram a sua contribuição de receita quando saem, como tam-
bém espalham todas as experiências insatisfatórias que tiveram
e prejudicam seus futuros negócios. Se você tiver clientes nesse
quadrante, comece urgentemente um processo de resgate.

19
Outcome x output: como gerenciar a jornada do cliente
para garantir resultados de verdade

Muitas vezes as empresas, principalmente as de tecnologia, se

concentram em gerar outputs para os clientes. Claro que isso
tem seu valor, mas existe a possibilidade de criar uma série de
experiências desconectadas que não entregam valor de verda-
de para os clientes.

Antes de avançar no texto, vamos explicar a diferença entre

outcome e output:

Outputs são os produtos que você cria e entrega, já os outco-

mes são os benefícios que seus clientes recebem a partir desses
produtos. Os outcomes são os resultados de fato, resultados
que criam significados, relacionamentos e que fazem a diferença.

Um exemplo para facilitar o entendimento. Os outputs são o

“quê” da empresa: produtos, receita, lucros, canais de engaja-
mento que oferecem, métricas que utilizam. Pense em chama-
dos, chats iniciados, tickets de suporte, emails enviados e res-
pondidos. Os outputs são esforços quantificáveis.

Os outcomes são o “e daí”, o “porquê”. Você pode ajudar o seu

cliente a ter mais lucros, aumentar a receita, mas é realmente
esse o resultado que ele espera atingir?
Os outcomes são os frutos dos outputs.

As empresas precisam ter uma nova perspectiva de focar no

sucesso e na experiência do cliente ao invés de construir novas
funcionalidades, oferecer novos planos ou desenvolver outras
20
plataformas de uso. Conheça as histórias dos seus clientes, sai-
ba quem eles são, o que eles querem e como ajudá-los a serem
bem sucedidos em seus desafios.

Veja bem, a busca pelo resultado vai muito além de coisas

que são palpáveis ou quantificáveis. Alguns dos valores de uma
operação de Customer Success são respostas para perguntas
como:

﨓Estamos criando soluções que resolvem o problema do

cliente?

﨓Estamos efetivamente comunicando o valor dos

nossos produtos e serviços?

﨓Estamos criando conscientização no mercado?

﨓Estamos nos comunicando com o público certo?

Podem existir alguns desafios para medir os outcomes e saber

exatamente os resultados que estão sendo gerados, mas é pre-
ciso adotar uma posição proativa para entender as necessida-
des dos clientes e gerar resultados efetivos para eles.

21
Gerando resultados proativamente

Depois de uma rápida análise da sua carteira de clientes e

os respectivos níveis de satisfação e resultados, é preciso criar
um plano de ação para que os resultados dos clientes sejam al-
cançados. Afinal, já vimos que esse é o grande diferencial para
manter o contrato “em segurança” em momentos de crise.

Existem alguns elementos que ajudam a gerenciar os resulta-

dos dos clientes e, consequentemente, ajudam a ter uma ges-
tão de Customer Success.

Gerenciamento da adoção: monitorar o envolvimento do cliente

com seu produto/serviço e tomar medidas proativas para im-
pulsionar a adoção. Isso resulta em uma entrega de valor mais
rápida e um potencial de sucesso a longo prazo.

Gerenciamento de expansão: Monitorar os sinais dos clientes

para acionar Playbooks de upsell e cross-sell e adotar uma
abordagem programática para expandir as contas estratégicas.

Engajamento dos advocates: Identificar os clientes de sucesso e in-

centivá-los a realizar indicações. Acompanhar o impacto do pro-
grama de indicações no crescimento da empresa.

Alinhamento com stakeholders: Programar e executar interações

executivas personalizadas em momentos importantes da jorna-
da do cliente a fim de garantir o alinhamento da visão de negó-
cios, adaptar as cadências de interações e identificar as necessi-
dades reais do cliente.

22
Gerenciamento do risco: Monitorar proativamente os sinais de
risco dos clientes e tomar medidas proativas para mitigar os
riscos e colocar os clientes de volta na jornada de sucesso.

Success planning: Captar sistematicamente os resultados dese-

jados dos clientes nos ciclos de vendas e executar planos de
sucesso mutuamente acordados para garantir que os objetivos
sejam alcançados.

Tech touch: Aproveitar as possibilidades de automação para en-

viar mensagens personalizadas aos clientes em grande escala a
fim de aumentar o engajamento, impulsionar a adoção e forne-
cer resultados.

O objetivo geral desses sete elementos é duplo:

﨓Em primeiro lugar, tornar-se mais proativo na geração

de resultados para sua base de clientes.

﨓Em segundo lugar, dimensionar processos para todos

os clientes e segmentos à medida que sua base de
clientes continua crescendo.

23
Sucesso do Cliente
A premissa para falarmos de sucesso é: entender o motivo
pelo qual o cliente compra sua solução.

O sucesso do cliente é uma filosofia que prega a entrega de re-

sultados ao cliente juntamente com uma experiência excepcio-
nal. Sucesso do cliente não é apenas um departamento ou
uma função, é uma disciplina que exige que as organizações
operem com a seguinte mentalidade: somos bem-sucedidos
quando o cliente é bem-sucedido.

Se seu cliente encontrar valor em seu produto, ele irá expandir

o contrato, vai defender sua marca, realizará indicações para
colegas e isso vai impulsionar de forma exponencial o cresci-
mento de sua empresa.

Fazer uma mudança tão monumental pode ser assustador.

Principalmente para grandes empresas, que possuem estrutu-
ras mais complexas. Mas nunca é tarde demais para se adaptar,
especialmente quando existem recursos disponíveis para reali-
zar essa transformação.

É necessário operar com a mentalidade customer first para

permanecer à frente no mercado. As empresas que percebe-
ram isso estão crescendo, enquanto as que estão sendo mais
resistentes amargam resultados pouco relevantes.

O sucesso do cliente é um impulsionador do crescimento. Ao

mudar a maneira como sua empresa aborda a jornada do clien-

24
te é possível aumentar a quantidade de clientes satisfeitos.

Toda iniciativa de CS depende profundamente de uma trans-

formação na organização interna e na cultura da empresa. To-
dos os departamentos devem ser compostos pelas pessoas cer-
tas, tecnologia adequada, dados sólidos do cliente e processos
bem definidos para executar com eficácia todas as funções re-
lacionadas à jornada do cliente.

Sucesso do Cliente como um Motor de Crescimento

A metodologia de Customer Success depende de dados para

acelerar o crescimento da empresa.

Quando você apresenta resultados e oferece experiências sa-

tisfatórias, um cliente representa pelo menos três novas opor-
tunidades para sua empresa:

﨓Continuidade: o cliente continua sendo uma fonte de

receita mensal e recorrente para sua empresa;

﨓Expansão: o cliente expandirá seu contrato para obter

cada vez mais valor da sua solução;

﨓Novas vendas: o cliente satisfeito se torna uma referência

para falar com possíveis clientes e divulgar sua solução
para outras empresas, trazendo novas vendas.

Se você tornar seus clientes bem-sucedidos, você poderá ter um

crescimento exponencial.

25
 Para ter sucesso de verdade na espiral de crescimento é pre-
ciso que toda sua empresa repense a forma como trabalham
juntos. Por isso a participação do C-Level é fundamental. Se o
projeto de Customer Success não possui apoio na diretoria, difi-
cilmente todos esses planos sairão do papel. E a espiral de cres-
cimento, neste caso, será apenas uma teoria.

26
Jornada do Cliente

A jornada do cliente consiste em todas as interações que o

cliente tem com sua empresa, produto ou serviço.

A primeira vista, a jornada de um cliente é bem simples. Mas

quando você entra em detalhes, a jornada do cliente pode ser
bastante complexa e até podem ser vistas várias jornadas den-
tro de um único contexto.

Seus clientes podem entrar em contato com sua empresa de

várias maneiras e de muitos pontos de partida diferentes, por
exemplo, marketing de conteúdo, indicações, pesquisas, mídia
social e campanhas offline. Ao traçar a jornada do seu cliente,
todas essas variáveis precisam ser levadas em consideração.

O objetivo de mapear a jornada é garantir que o cliente te-

nha uma experiência agradável com touchpoints consistentes e
uniformes. Além da experiência, a jornada ajuda a identificar o
caminho ideal que o cliente deve seguir, para ajudar a traçar tá-
ticas sistemáticas que o time de CS deve executar para garantir
que o cliente continue sempre na trilha ideal e aumente as suas
chances de sucesso.

Na hora de elaborar a jornada do seu cliente é preciso pensar

e definir:

﨓Quais pontos de contato o cliente tem com a empresa?

﨓Esses touchpoints são uniformes?

27
 﨓Qual é a jornada de um cliente ideal?

Aqui muitas vezes nos deparamos com questionamentos ainda

mais profundos, do tipo: “Qual é a jornada certa para os clientes
e o que é um cliente ideal?”.

Antes de botar a mão na massa e mapear a jornada, é preciso

ter todos esses pontos acima muito bem definidos.

O desenho da jornada permite criar ações recorrentes para

influenciar o cliente a caminhar na jornada ideal que você de-
senhou. Lembre-se, é preciso criar estímulos para que o cliente
siga esse caminho, senão certamente ele ficará estagnado em
algum ponto.

Devido a essa complexidade e infinidade de variações, é im-

possível apresentar um modelo de jornada que se aplique a to-
dos os tipos de negócios. Mas, ainda assim, existem fases que
ocorrem após a venda e são comuns à maioria das empresas:
ativação, adoção, engajamento e expansão.

Ativação (Onboarding)

O processo de onboarding começa imediatamente após a

compra. O objetivo é começar o trabalho o quanto antes, seja o
funcionamento do produto ou o início do serviço.

Apesar dessa necessidade de ser extremamente ágil, isso não

significa apenas “entregar as coisas e deixar o cliente se virar so-
zinho”. Afinal, se o cliente tentar usar seu produto sem orienta-

28
ção ou treinamento, provavelmente não haverá sucesso, o que
resultará em frustração - o que, por sua vez, poderá levá-lo a se
arrepender da compra no futuro.

Você deve criar uma checklist de todos os itens que seus clien-
tes devem concluir (milestones) para usar seu produto com êxi-
to desde o primeiro minuto:

﨓Migrar o cliente da solução que ele já utilizava, se

houver necessidade;

﨓Garantir que a configuração técnica do cliente atenda

aos seus requisitos;

﨓Treinamento do cliente para usar seu produto

(aqui estão incluídas todas as formas de treinamento e
ensino que sejam aplicáveis, online ou offline).

Lembre-se que a essência do onboarding não é apenas riscar os

itens de uma lista de tarefas, mas sim capacitar e empoderar o
cliente a usar seu produto em todo seu potencial.

Para medir a eficácia do seu programa de onboarding e iden-

tificar oportunidades de melhoria, você deve coletar e registrar
alguns dados, por exemplo: duração do onboarding, dias para
atingir cada milestone e número de interações com o cliente
durante o processo de onboarding e vazão dos clientes (novos
clientes vs onboardings concluídos) para garantir que a opera-
ção está bem dimensionada para que essa etapa seja concluída
com sucesso em todos os clientes.

29
 Compare as médias dessas métricas ao longo do tempo para
determinar se você está aprimorando seu método ou não.

Lembre-se de que o onboarding é a primeira experiência real

de seus clientes com seu produto e sua empresa, e a impressão
que você causa durante o processo de onboarding permanece-
rá neles e influenciará seu nível de satisfação durante o ciclo de
vida do cliente.

Adoção

Uma das razões pelas quais os primeiros 90 dias após a ven-

da é tão crucial é que este é o período durante o qual o cliente
deve adotar com sucesso seu produto. Isso significa que nesse
período o produto se torna parte das atividades e operações
cotidianas do cliente.

Dentro do período de 90 dias o cliente deve ver um valor cla-

ro em seu produto. Mas se o cliente não adotar totalmente o
produto, provavelmente ele não verá esses resultados. E, na au-
sência de resultados, não há incentivo para o cliente continuar
usando seu produto, como já falamos em Customer Outcomes.

Você deve monitorar a adoção acompanhando o uso, a ativi-

dade e o progresso do cliente em relação aos milestones defini-
dos. Um bom ponto de partida pode ser rastrear a quantidade
de logins (se os clientes precisarem fazer login para usar o seu
produto). Afinal, se um cliente não estiver fazendo login com
frequência, ele nem terá a chance de experimentar o ROI da sua
solução.

30
 Nessa fase você deve estimular a adoção das funcionalidades
básicas/simples que costumam representar o uso comum da
sua solução.

Lembre-se que métricas isoladas não são muito úteis quan-

do se trata de formular estratégias. Em vez disso, você deve se
concentrar nas tendências de uso. Em outras palavras, não olhe
apenas os dados de uso para uma única semana, compare tam-
bém esses dados com os dados coletados nas últimas semanas,
por exemplo.

Engajamento

A única maneira de garantir que seus clientes estejam satisfei-

tos e bem-sucedidos é interagir continuamente com eles. Isso
inclui monitorar a satisfação do cliente e a saúde da conta.

Para obter o máximo resultado dos seus esforços de engaja-

mento é necessário aproveitar o poder da tecnologia combina-
da com a interação humana. Afinal, a tecnologia pode ser capaz
de identificar várias oportunidades, mas sozinha não pode ga-
rantir que sua empresa continue a gerar valor.

Para gerar valor você precisa continuar nutrindo os clientes ao

longo do tempo. Você deve:

﨓Construir e manter bons relacionamentos;

﨓Iniciar contato nos momentos certos;

﨓Antecipar os problemas antes que eles afetem os

31
 sentimentos de seus clientes em relação a você;

﨓Iniciar negociações de upsell e cross-sell quando você

vê o potencial de um determinado recurso ou produto
para gerar ainda mais valor para um determinado cliente.

Seus esforços de engajamento devem se basear naquelas ações

que você iniciou durante o onboarding. Mesmo após o período de
90 dias, é preciso continuar monitorando padrões de uso e compor-
tamento e usar esses dados para executar as ações descritas acima.

O tipo de interação com o cliente muda conforme ele avança

na jornada. Em outras palavras, os objetivos no contato com um
cliente que contratou o seu serviço há uma semana e os objeti-
vos de contato de um cliente que já completou um ciclo de um
ano devem ser bem diferentes.

Outra dica durante a fase de engajamento é observar as fun-

cionalidades que o cliente usa com mais frequência. A ideia é
incentivar a utilização das sticky features, ou seja, funcionalida-
des essenciais da sua solução, cujas funções são muito mais di-
fíceis de substituir. O trabalho de Customer Success nessa fase
é garantir a utilização dessas funcionalidades mais relevantes e
claro, comprovar o resultado que elas oferecem.

Os clientes devem estar mais maduros para chegar nesse está-

gio de uso, mas uma vez alcançado esse estágio os clientes co-
meçam a extrair muito mais valor da solução que você oferece.

32
Expansão

Muitas empresas vêem oportunidades de upsell e cross-sell

como um meio de extrair o máximo de receita possível de cada
cliente.

Mas esse modo de operar não é sustentável a longo prazo. Por

quê? Porque se você fizer essas negociações de forma impru-
dente, você estará apenas gerando mais custos para o cliente. E
se você não estiver gerando valor, seus clientes vão perceber. E
quando isso acontecer, toda a confiança será perdida.

A expansão deve ser vista com o propósito de ajudar seus

clientes a extrair o máximo valor possível do seu produto.

Ao longo de todas essas fases também existem algumas ope-

rações que são contínuas, e devem ser executadas desde o pri-
meiro momento após a venda.

Suporte

Depois do cliente concluir o onboarding e começar a usar seu

produto, é absolutamente essencial manter a comunicação
aberta caso o cliente tenha algum problema ou dúvida.

Essa necessidade é ainda maior durante os primeiros 90 dias,

porque se o cliente não começar a ver o valor em seu produto
imediatamente, então ele estará muito mais propenso a aban-
doná-lo.

33
 As empresas que são vítimas dos efeitos nocivos do churn ge-
ralmente são aquelas que colocam todo o seu foco e energia
em fechar novos negócios e depois desaparecem no momento
em que o cliente realiza a compra.

A dica nessa fase de suporte é fazer esse atendimento de for-

ma proativa, ou seja, utilizar a experiência passada com seus
outros clientes para já solucionar dúvidas em momentos que
geralmente causam confusão.

Mesmo com uma abordagem proativa do suporte, é impossí-

vel antecipar os problemas dos clientes 100% das vezes. Por-
tanto, você deve fornecer a seus clientes meios fáceis de obter
suporte, assim você pode corrigir os problemas imediatamente
e voltar a entregar valor a esses clientes o mais rápido possível.
Aqui alguns itens que você deve acompanhar para garantir uma
melhor experiência de suporte:

Volume total por canal: Isso ajuda você a manter os níveis ade-
quados de equipe e determina uma estratégia para usar vários
canais corretamente, a fim de otimizar a experiência do cliente.

Tempo de resposta: A maioria dos clientes espera receber

uma resposta do suporte dentro de alguns minutos após o en-
vio de uma solicitação ou ticket.

Demorar mais de um dia para responder a um ticket afetará

seriamente a satisfação do cliente.

Taxa de resolução no primeiro contato: Quanto menos intera-

ções forem necessárias para resolver o problema, mais satisfeito
34
será esse cliente.

Atraso e abandono das solicitações: Quando um cliente faz

contato ao vivo com você (por exemplo, via chat on-line ou te-
lefone), por quanto tempo esse cliente deve aguardar uma res-
posta? Se for mais de cinco minutos, você pode estar em apuros.
E se uma grande porcentagem de clientes abandonar essas in-
terações antes de receber a ajuda de que precisam, você pode-
rá estar em um problema ainda maior.

Percebemos que muitas empresas possuem apenas a área/

função de suporte no ciclo pós venda, não investindo em onbo-
arding ou em CS. Isso costuma sobrecarregar o suporte com
um enorme volume de dúvidas e questionamentos básicos, que
poderiam ser endereçados durante o onboarding.

Essa “economia” pode ser uma grande armadilha, pois com o

passar do tempo a operação de suporte se torna muito custosa
e passa a ter dificuldade para responder todas as demandas.
Além disso, essa escolha também pode resultar em uma base
de clientes insatisfeita sem resultados atingidos, já que não há
projetos de Customer Success.

Fidelidade

Em um mundo ideal, esse é o destino de todos os clientes da

sua empresa. Neste ponto o cliente não está apenas satisfeito,
ele também é um embaixador da marca: alguém que faz reco-
mendações, que indica seu produto, faz depoimentos online e
presenciais.

35
 Para aproveitar ainda mais a lealdade dos clientes, você pode
desenvolver um programa de indicações. Quando feitos corre-
tamente, esses tipos de programas podem produzir grandes re-
sultados. Você pode até mesmo oferecer algum tipo de recom-
pensa ou incentivo para os clientes que indicam.

A definição da jornada ajuda a influenciar o cliente a caminhar

no caminho ideal que você desenhou. Mas essa não deve ser
a única atividade do seu time de CS, é preciso unir estratégia,
tática e ações operacionais para que o trabalho tenha objetivos
claros e um propósito bem definido, sempre em busca de pro-
mover o sucesso para os clientes.

Planos de Sucesso, Conta e Território

Os planos de Sucesso, Conta e Território estão muito interliga-
dos entre si, mas cada um deles tem um propósito e segue uma
metodologia diferente. Vamos mostrar as diferenças entre cada
um desses tipos de planos e também vamos explicar como cada
um deles deve ser elaborado.

Plano de Sucesso

O Plano de Sucesso deve ser um projeto feito a quatro mãos

com o cliente. O objetivo do Plano de Sucesso é servir como um
direcionador das EBRs (Executive Business Review).

A EBR é uma reunião que visa um alinhamento com o time

executivo do cliente. Na primeira parte da reunião são apresen-
tadas as atividades feitas no último período e os resultados que

36
foram atingidos. Na segunda parte são revisitados os objetivos
e marcos do cliente para o próximo período. Isso garante um
grande alinhamento entre sua empresa e seu cliente e também
ajuda na percepção de sucesso pelo ponto de vista dos deciso-
res do cliente. É necessário ter uma constância nesta reunião
para garantir seu bom funcionamento, muitas vezes o período
escolhido é de três meses (um “quarter” do ano, por isso muitas
pessoas também chamam essa reunião executiva de QBR).

No Plano de Sucesso é preciso ter o direcionamento de todos

os marcos e objetivos que devem ser alcançados em uma visão
de médio e longo prazo, considerando um período mínimo de
um ano à frente. A ideia é “quebrar” esses objetivos em ativida-
des menores e garantir a execução delas dentro de um prazo.
Novamente aqui o período mais utilizado é o de três meses. Ao
final de cada Quarter deve-se fazer uma revisão para avaliar se
os trabalhos estão caminhando na direção que foi planejada.

Plano de Sucesso e EBR caminham lado a lado, um alimenta

o outro para garantir o sucesso do cliente. O Plano de Suces-
so serve de apoio para se preparar para a reunião executiva e
deve ser atualizado após a reunião, com os temas que foram
discutidos. O Plano de Sucesso deve ser um documento vivo,
em constante atualização.

A estrutura de um Plano de Sucesso tem algumas seções fixas,

como: desafios do cliente, desafios do negócio, objetivos, dire-
cionamentos estratégicos e entregáveis chave.

O CSManager precisa conversar com o cliente e extrair dele

37
todo o planejamento realizado, mesmo de coisas que aparen-
temente não têm muito a ver com a solução que você oferece.
Tendo consciência desse plano macro é possível realizar cone-
xões que podem potencializar o sucesso do cliente.

Depois de conhecer todos os desafios e dimensionar todos os

marcos e como a sua empresa pode ajudar nos drivers estra-
tégicos, é preciso marcar com o cliente os prazos, entregas e
responsáveis.

É importante que os Playbooks executados pelo time de CS

estejam alinhados com o plano de sucesso que foi desenhado.
Dessa forma o CS tem mais uma informação para priorizar suas
atividades do dia a dia.

Dicas para fazer um Plano de Sucesso que funciona:

‫ ﱽ‬O plano deve ser construído em conjunto com o cliente;

‫ ﱿ‬É fundamental a participação do corpo executivo do

cliente;

‫ ﲁ‬Antes da EBR, faça um alinhamento e um primeiro esboço

do Plano de Sucesso com seu par no cliente (isso faz com
que ele também acredite no plano e se responsabilize pela
execução dentro do cliente);

‫ ﲃ‬Mantenha um status periódico com seu par no cliente

para garantir que o plano esteja sendo executado;

38
 ‫ ﲅ‬Mantenha uma EBR já pré-agendada com o corpo
executivo do cliente para realizar a prestação de contas
ao longo do ano.

Plano de Conta

O Plano de Conta já é mais conhecido no mundo dos negócios

e bastante utilizado pelas equipes de vendas e account execu-
tives. O Plano de Conta é um documento interno da sua em-
presa, em que estão mapeadas várias informações do cliente,
principalmente informações que podem auxiliar o crescimento
e a expansão na sua base de clientes.

A principal diferença entre o Plano de Sucesso e o Plano de

Conta é que o Plano de Sucesso leva em consideração o suces-
so do cliente como um todo, enquanto que o Plano de Conta é
muito mais focado na estratégia da sua empresa de expansão e
ampliação de valor no cliente.

A estrutura do Plano de Conta contém o mapeamento do orga-

nograma do cliente, quem são as pessoas chave, como funcio-
nam as dinâmicas internas do cliente, possíveis movimentos de
gestores, enfim, tudo o que pode impactar seu trabalho com o
cliente deve ser documentado. Lembrando que esse é um docu-
mento interno, portanto o cliente não precisa ter conhecimento
da existência do Plano de Conta, ao contrário do que acontece
com o Plano de Sucesso.

O sucesso do cliente é extremamente importante, mas o su-

cesso da operação da sua empresa também. É preciso alcançar

39
o equilíbrio entre essas duas variáveis. De nada adianta gerar
sucesso para o cliente se a sua operação não apresenta resul-
tados positivos. Por isso o Plano de Conta trabalha em conjunto
com o Plano de Sucesso.

Algumas das seções obrigatórias dentro de um Plano de Conta

são: oportunidades que serão trabalhadas no cliente, planeja-
mento de upsell e cross-sell na carteira, riscos de redução de
engajamento ou receita dos clientes, estratégia de acesso ao
corpo executivo e movimentação de executivos.

Dicas para fazer um Plano de Conta que funciona:

‫ ﱽ‬Fazer um Plano de Conta antes de fazer o Plano de

Sucesso, para já ter noção das oportunidades e riscos
que devem ser abordados com o cliente na construção
do Plano de Sucesso;

‫ ﱿ‬Revisitar o Plano de Conta após fazer o Plano de Sucesso

e atualizar todas as oportunidades;

‫ ﲁ‬É interessante o CSM validar o Plano de Conta com seu

gestor;

‫ ﲃ‬Revisar o Plano de Conta ao final de cada EBR.

Plano de Território

Quando um CSM cuida de uma carteira grande de clientes, fica

muito difícil gerenciar objetivos individuais. Neste caso, o Plano
de Território adapta um Plano de Conta e um Plano de Sucesso

40
para clusters de clientes.
O objetivo do Plano de Território é gerenciar o sucesso dos clien-
tes em escala. Quando se trabalha com uma carteira low touch, é
inviável manter a mesma intensidade de contato com os clientes
para desenhar os objetivos individualmente. Mas ao estudar os
dados e o padrão dos clientes, é possível vislumbrar objetivos
comuns de sucesso dos clientes e também realizar uma conexão
com os objetivos internos da sua própria empresa.

O Plano de Território trabalha com clusters de clientes. Por

exemplo, serão trabalhados os clientes que estão mais propen-
sos a fazer um upgrade. Esse Plano de Território tem por objeti-
vo crescer a receita recorrente em X%. Lembre-se que é preciso
definir um objetivo a ser trabalhado no Plano de Território, pode
ser: NPS, aumento de receita, upgrades de plano, expansão de
contratos, aumento de engajamento, entre outros. Inclusive, to-
dos esses objetivos podem ser trabalhados ao mesmo tempo,
mas em clusters diferentes. Lembre-se que as ações devem ser
feitas nos clientes certos e no momento certo.

Para um Plano de Território funcionar ele precisa ser dividido

em várias “etapas”: definição clara dos objetivos de negócio da
sua empresa, drivers e dados para o trabalho da operação low
touch, definição de metas e objetivos para os responsáveis pelo
contato low touch.

41
Dicas para fazer um Plano de Território que funciona:

‫ ﱽ‬Estruturar o Plano e validar com o gestor;

‫ ﱿ‬Revisão do Plano de Território a cada três meses para

avaliar as ações, resultados e lições aprendidas.

Independentemente do plano que mais se encaixa para sua

realidade, em todos eles é importante converter todo o plane-
jamento em Playbooks que são disparados a partir de gatilhos
associados a drivers dos clientes.

Principalmente nos Planos de Território em que a escala e a

personalização são extremamente importantes para o suces-
so das ações, contar com atividades automatizadas de contato
com o cliente é fundamental para dar tração à operação.

É importante planejar quais estratégias serão 100% tech touch,

ou seja, ações automatizadas em que o cliente não tem contato
direto com o CSM e quais serão híbridas (low touch), que mistu-
ram ações automatizadas e algum contato do CSM. Dessa for-
ma é possível desenvolver réguas de relacionamento que com-
binem ações digitais em massa com possíveis touchs do CSM,
principalmente para aqueles clientes que afunilam no final da
régua de relacionamento.

42
 Capítulo 02
Dados, ações e resultados

43
Dados, ações e resultados
Agora que demos a perspectiva dos clientes e mostramos o
que é resultado - e o que é sucesso -, chegou a hora de olhar
para dentro da sua companhia. O que sua empresa tem e o que
precisa estruturar para entregar sucesso para os seus clientes.

A grande novidade no relacionamento com o cliente na era

Customer Success é capacidade de ter relacionamentos poten-
cializados por data driven. Nesse cenário, a partir dos dados são
gerados scores e insights, e a partir desses insights, ações são
disparadas. Portanto é essencial que esses dados sejam confiá-
veis. Vamos dedicar todo este capítulo para explicar quais dados
são importantes, como fazer a governança dessas informações
e também mostrar quais desafios você encontrará no caminho.

Encontrar e organizar os dados

Não existe estratégia de Customer Success sem dados. Mas, em
boa parte das empresas, os dados estão pulverizados e desorga-
nizados.

Claro que essa dificuldade inicial em centralizar os dados não

deve ser um impeditivo para implementar uma operação de CS.
Mas, ao mesmo tempo, é inviável criar um time em que os vá-
rios CS Managers apenas vão ligar para os clientes, sem critério
e sem objetivo.

Provavelmente esse movimento inicial em busca de dados vai

gerar um certo desconforto em algumas áreas da empresa. Isso

44
é natural e é importante que você esteja preparado para lidar
com vários questionamentos ao longo do processo.

Se o diretor de vendas da sua empresa não consegue trabalhar

sem dados do mercado, sem informações de performance dos
vendedores e sem dados críticos sobre os potenciais clientes,
você, como responsável por Customer Success, também não
consegue trabalhar sem ter os dados corretos dos clientes.

Mesmo que seus dados estejam um pouco bagunçados,

você com certeza já possui algumas informações que
oferecem um ótimo ponto de partida para desenvolver um
esboço do Health Score dos clientes e a partir daí priorizar as
ações de Customer Success (vamos falar sobre o Health Score
mais adiante).

As informações de clientes que você já tem e provavelmente

estão atualizadas, são:
﨓Dados cadastrais dos clientes;

﨓Dados de contrato;

﨓Dados de suporte e atendimento;

﨓Dados e respostas de pesquisas.

Com base nos dados acima você consegue saber informações

super relevantes, como:

﨓Valor mensal do cliente;

45
 﨓Demanda da estrutura de atendimento;

﨓Dúvidas mais comuns em relação ao produto.

Com todos esses dados em mãos, você pode elaborar uma

fórmula inicial de Health Score para os seus clientes. Mesmo
que você não tenha todas as informações, ou que os dados não
estejam perfeitos, você pode aplicar os mesmo critérios para
calcular esse esboço de Health Score para todos os clientes. E,
em relação a esse universo que será analisado, as notas fazem
muito sentido e podem ser utilizadas.

Por exemplo, se o após os cálculos o cliente A tem nota 37 e o

cliente B tem nota 72, quando comparados entre eles, essa nota
faz sentido. E isso é muito poderoso.

A partir desse esboço você consegue aprimorar o cálculo e adi-

cionar mais informações. E dessa forma você vai construindo o
Health Score ideal para sua empresa.

Ao priorizar as ações com base nos dados, você vai perceber a

diminuição dos achismos e o surgimento de alguns resultados
iniciais. Mas, com a constante utilização dos dados, vão come-
çar a aparecer alguns erros e anomalias. Isso é absolutamente
normal. Mantenha as pessoas focadas e trabalhe para ter da-
dos cada vez mais completos e saneados. A necessidade por
dados nunca acaba: quanto mais você tem, mais vai querer.

46
Governança dos dados
É um trabalho árduo ajustar os dados e mantê-los organizados e
atualizados. Mas se você chegou nessa fase de “reclamar da falta
de dados”, parabéns, você está amadurecendo sua operação.

O primeiro e decisivo passo para a gestão da informação dos

clientes é o comprometimento com os dados. Você, e todos que
manipulam e/ou cadastram dados na sua empresa, devem se
comprometer com os processos e com a continuidade desse
compromisso.

Nesse processo de unificação dos dados, surge uma dúvida

muito comum: Qual a fonte mais confiável para gerenciamento
do cadastro de clientes? O ERP, o CRM de vendas ou o cadastro
do cliente na minha solução/produto?

Essa é uma pergunta que não tem uma resposta única.

Você pode utilizar tanto o CRM quanto o ERP, ou até mesmo

os dois sistemas ao mesmo tempo. O mais importante é que os
sistemas conversem entre si para que as informações se com-
pletem.

O ponto principal antes de saber qual o melhor sistema para

gerenciar os dados dos clientes é: quais informações de clientes
são necessárias para segmentar a base de clientes de maneira
satisfatória?

Aqui vamos apresentar alguns dados que usamos e que são

fundamentais para a gestão do sucesso dos clientes:

47
Chave única do cliente

É preciso ter um código único que diferencie os clientes.

Esse código que identifica cada cliente é o que faz a “ponte” en-
tre as bases de dados dos diferentes sistemas que sua empresa
utiliza.

Não recomendamos usar o nome do cliente, ou o CNPJ, pois

nem sempre essas informações são uma chave única, seja por-
que existem homônimos ou porque existem grupos econômi-
cos, ou seja, podem existir vários clientes em um mesmo CNPJ.
Ainda sobre o CNPJ, é muito comum clientes pedirem a troca de
CNPJ para efeitos de faturamento ao longo do contrato, e nor-
malmente esse processo resulta em duplicidade de cadastro do
mesmo cliente.

Esse código único, pode ser definido de 3 formas:

‫ ﱽ‬Pelo código que surge no CRM quando o cliente se torna

um DEAL;

‫ ﱿ‬Pelo código gerado no ERP, quando o cliente é cadastrado

(ou vem automaticamente via integração do CRM);
Pelo código que você mesmo cria para esse cliente
(geralmente atrelado a um ambiente de uso que ele
possui do seu produto).

‫ ﲁ‬Pelo código que você mesmo cria para esse cliente

(geralmente atrelado a um ambiente de uso que ele
possui do seu produto).

48
 Independentemente do seu critério para criar uma chave-única,
ela precisará existir nas suas bases de dados para que elas pos-
sam conversar entre si, ou minimamente ter uma correlação 1:1
dessa chave única com as IDs de outros sistemas (como chave-
-única e auxiliar). Assim, é possível fazer um de/para das bases.

Razão social e nome fantasia

Apesar de cada cliente possuir um código (ou chave única), é

importante cadastrar o Nome Fantasia e a Razão Social de cada
cliente.

Para quem tem até 100 clientes pode até parecer brincadei-
ra, afinal, você conhece todos os clientes. Mas imagina quando
você tiver dez mil clientes, você vai lembrar o nome de todo
mundo? Esse cadastro é mais que obrigatório para manter o
relacionamento com os clientes.

Data de registro

Quantos clientes novos entraram na sua empresa em março

do ano passado? E em dezembro? Qual a porcentagem de logo
churn nesses mesmos meses?

Esse tipo de pergunta você só consegue responder se tiver a

data de registro.

Perceber a evolução da empresa mês a mês, e o crescimento

em número de clientes, só é possível com o registro correto
dessa data.

49
Município e Estado

Onde está a maioria dos seus clientes? Se você pensar em abrir

uma base comercial em outro lugar, onde deve ser?

Essas perguntas serão facilmente respondidas se você tiver os

dados de onde estão localizados cada um dos seus clientes. Por
isso, padronize esse cadastro, e sempre atualize essa informa-
ção no registro do cliente. Se você já tem um volume grande de
clientes e não possui esse registro, monte uma força tarefa para
fazê-lo, esse cadastro pode ser muito valioso.

Porte dos clientes

Como a carteira de clientes está dividida por porte? Quantos e

quais são os clientes com maior potencial de crescimento?

Aqui nesse registro você pode manter a simplicidade e definir

apenas: pequeno, médio e grande. Lembre-se de documentar
os critérios que ajudam a definir esse porte.

Apesar de não ser um cadastro mandatório, algumas visões por

porte na hora de segmentar os clientes são interessantes e trazem
insights poderosos.

Segmento de atuação

Quando você trabalha com um nicho, fica muito fácil definir o

segmento de atuação dos clientes, visto que quase todos pos-
suem o mesmo segmento.

50
 Mas às vezes existem segmentos mesmo dentro de um único
nicho. Por exemplo, no universo médico existem: clínicas, hos-
pitais, laboratórios. No universo automotivo: loja de novos, se-
minovos, serviços, etc.

Com essa divisão você consegue responder: qual segmento

traz maior retorno? Qual segmento está utilizando melhor o
meu produto?

Status

Registrar o status dos clientes pode parecer um pouco básico,

mas é muito importante.

Se existe um cadastro que deve ser feito de maneira processu-

al e com governança absoluta é o status. A maioria das métricas
de churn só podem ser feitas quando você tem, com muita cla-
reza, o cliente ativo e o cancelado.

Data de cancelamento

O status é muito importante para saber quantos churns você

teve. Mas também é significativo saber quando esses churns
ocorreram.

A partir desse registro é possível acompanhar a evolução do

churn mês a mês e até mesmo realizar possíveis correlações
com o calendário de vendas.

51
Mantenha a governança

Todos os colaboradores da empresa devem saber a importân-

cia de registrar os dados dos clientes.

Os mais diferentes times devem compreender que as informa-

ções que são extraídas desses dados são extremamente úteis.
Torne os dados públicos e aceite sugestões. Afinal, podem sur-
gir muitas oportunidades de análises de pessoas que estão ven-
do esses dados “do lado de fora”.

Ao adotar extremo rigor no registro e governança dos dados, fazer

relatórios e análises se torna cada vez mais rápido. A partir disso,
as pessoas param de perder tempo “limpando” bases e passam a
investir tempo na análise e nas ações que são disparadas por essas
análises.

Uma boa prática que temos observado é: disponibilizar um

relatório ou um dashboard de data quality. Uma vez mapeado
o fluxo de dados e ajustados os processos em todas as origens
para que o dado já nasça correto, esse relatório ajuda a apontar
possíveis falhas no preenchimento das informações e permite
uma correção imediata.

Análise dos dados (insights)

Depois de organizar seus dados e criar um processo de gover-
nança que todas as pessoas seguem e se comprometem, che-
gou a hora de analisar todos esses dados e criar indicadores
que vão guiar as ações do time de sucesso do cliente e, por que

52
não, as ações de toda a companhia.

Nossa dica na hora de fazer a análise dos dados dos seus clien-
tes é: meça o que é importante de verdade para sua empresa.

Aqui é importante abordarmos um pouco sobre os indicadores Le-

ading e Lagging. Vamos mostrar as diferenças entre eles e também
dar exemplos de como aplicar cada um deles na sua estratégia.

Leading e Lagging Indicators

Os indicadores Leading e Lagging são dois tipos de medidas

utilizadas ao avaliar o desempenho em uma empresa ou or-
ganização. Um indicador Leading é uma medida preditiva, por
exemplo: a porcentagem de onboardings concluídos com su-
cesso. Já um indicador Lagging é uma medida de rendimento,
de algo que já aconteceu, por exemplo: o número de cancela-
mentos.

A diferença entre os dois indicadores é: um deles pode influen-

ciar a mudança (Leading) e o outro apenas registra o que já
aconteceu (Lagging). No exemplo que demos, um onboarding
incompleto pode ser causador de um futuro churn.

Na maioria das vezes as empresas se concentram em medir os

resultados, principalmente porque eles são mais fáceis e mais
precisos. Por exemplo, saber a quantidade de vendas, o núme-
ro de churns, os leads gerados, tudo isso é fácil de se medir,
mas eles são Lagging Indicators.

53
Esses são indicadores “pós-evento”, essenciais para fazer uma
análise de evolução histórica, mas ineficazes ao tentar influen-
ciar o futuro.

Para influenciar o futuro, é preciso um tipo diferente de medição,

um tipo que seja mais preditivo do que um mero resultado. Por
exemplo, se quisermos aumentar as vendas, uma medida predi-
tiva poderia ser a quantidade de chamadas telefônicas feitas pela
equipe de vendas. Se quisermos prever a quantidade de churns,
é preciso fazer uma análise dos fatores que estão relacionados
com o cancelamento, como o baixo engajamento do cliente.

Os Leading Indicators são sempre mais difíceis de medir do

que os Lagging Indicators. Eles são preditivos e, portanto, não
fornecem uma garantia de sucesso. Isso não apenas dificulta
a decisão sobre quais indicadores-chave usar, como também
tende a causar um acirrado debate interno quanto à validade
das métricas.

Para piorar ainda mais a situação, normalmente os indicado-

res-chave requerem algum tipo de investimento (seja tempo,
dinheiro ou pessoas) antes de comprovar seu resultado ou ter
algum retorno significativo nos Lagging Indicators.

O que podemos observar em nossos clientes é que a combi-

nação entre Leading e Lagging Indicators resulta em um melhor
desempenho das atividades em todas as áreas de atuação.

Por exemplo: “Funcionários satisfeitos e motivados” é um indicador

(bem-provado) de “satisfação do cliente”. “Inadimplência constante”

54
é um bom Leading Indicator de “cancelamento”.

Ao desenvolver uma estratégia de gerenciamento de Custo-

mer Success, é sempre uma boa prática usar uma combinação
de indicadores. A razão para isto é óbvia: um indicador de resul-
tado (Lagging) sem um indicador de predição (Leading) não vai
ajudar a planejar as próximas ações nos clientes, ou seja, não
fornecerá alertas antecipados sobre qual caminho seguir para
atingir as metas e os objetivos.

Por outro lado, um indicador Leading sem um indicador Lag-

ging pode fazer com que você se mantenha extremamente ocu-
pado em algumas atividades sem ter a confirmação de que os
resultados de negócios estão sendo alcançados.

É necessário um “equilíbrio” de indicadores Leading e Lagging

para garantir que as atividades certas sejam implementadas
para alcançar os resultados certos.

Como combater o Churn com dados

De todas as empresas que conversamos aqui na SenseData,

sejam clientes, parceiras ou prospects, muitas tem uma coisa
em comum: a preocupação com o churn.

Vamos aproveitar que estamos falando sobre dados e indica-

dores e abordar um pouco mais esse problema que aflige tanta
gente.

Conforme falamos acima, o churn é um Lagging Indicator, ou

seja, é uma métrica de resultado, está relacionada a algo que já

55
aconteceu. Portanto, é preciso procurar os Leading Indicators
que estão associados ao churn.

Geralmente quando se fala de indicadores de churn a primeira

coisa que vem à mente das pessoas é a utilização do seu servi-
ço/produto, mas esse não é o único fator que importa.

Lembre-se que o churn pode ser o resultado de uma doença,

portanto, é preciso considerar os indicadores que estão relacio-
nados com a saúde do cliente. Alguns fatores que estão ligados
à saúde de uma conta, são:

﨓Histórico de suporte

﨓Histórico de negociações de contrato

﨓Crescimento de contrato

﨓Interação com a comunidade de clientes

﨓Histórico de faturas

﨓Resultados das pesquisas (Satisfação, NPS…)

﨓Relacionamento executivo

﨓Auto-suficiência

﨓Utilização do produto

O primeiro passo natural é começar com correlações. Reúna todos

esses dados sobre seus clientes e os divida em dois grande grupos:

56
os que são clientes ativos e os que já realizaram o cancelamento.

Depois, basta comparar a média de cada um dos dados dentro

dessas duas categorias de clientes. Se você perceber alguma
mudança significativa, é porque encontrou uma correlação.

Bom, esse é o método simples. A realidade é um pouco mais

complicada que isso. Ao terminar essa análise você vai chegar
em alguns dados interessantes, mas que não significam muita
coisa, por exemplo:

﨓17% de todos os clientes que não fazem login em duas

semanas acabam cancelando

﨓8,5% de todos os clientes que abrem mais de 10 tickets

de suporte no período de 30 dias, cancelam

﨓13,3% de todos os clientes que lhe dão uma nota abaixo

de 5 na NPS vão cancelar

Todos esses indicadores são interessantes, mas você só con-

seguirá extrair valor genuíno deles quando começar a relacio-
nar todos esses fatores desta forma:

﨓42,3% de todos os clientes que não fazem login em

duas semanas E abriram mais de 10 tickets de suporte
nos últimos 30 dias E deram uma NPS abaixo de 5
resultaram em churn

Os fatos são todos iguais nos dois exemplos. A diferença é que,

57
com a ajuda de uma ferramenta adequada e algoritmos certos,
um novo fato aparece. A combinação de variáveis permite
​​ uma
ação proativa.

Pense na rapidez com que você pode reagir ao receber um re-

port ou um alerta dizendo que determinados clientes estão em
risco e que sua equipe de Sucesso do Cliente deve iniciar suas
atividades imediatamente. Você provavelmente teria uma boa
chance de reter esses clientes caso agisse com agilidade.

Neste exemplo que demos, o churn é um Lagging Indicator e

todos os demais indicadores são do tipo Leading. Quando agre-
gados dessa maneira formam um score. Aqui um alerta: olhar
apenas para o score sozinho pode ser perigoso, pois algumas
curvas podem ficar suavizadas.

Uma boa prática é trabalhar esse score juntamente com um

gatilho, ou seja, um indicador que tenha uma tendência de que-
da mais acentuada. Dessa forma você consegue criar Playbooks
efetivos e ações proativas.

Lembre-se: quando o assunto é churn, todas as equipes pre-

cisam estar envolvidas, não apenas o time de Sucesso do Clien-
te. O alinhamento em torno da filosofia de Customer Success
é essencial para qualquer plano de prevenção de churn. Cada
equipe dentro da empresa deve saber como seu trabalho afeta
o sucesso dos clientes e também o que pode ser feito para au-
mentar esse sucesso.

Aqui vale um aviso, não acredite no mito de que apenas o churn

58
é um indicador importante. Ele está relacionado com muitas
coisas que já aconteceram com seu cliente. Uma estratégia para
definição de Leading Indicators com o objetivos de prevenir o
churn pode ser feita em qualquer empresa.

A principal dica para que esse plano funcione é: pare de ape-

nas combater o churn e comece a trabalhar nos principais indi-
cadores de sucesso de seus clientes.

Health Score

Depois de “como evitar o churn?”, uma das perguntas que mais

recebemos aqui na SenseData é “como fazer um Health Score?”.

Primeiro, vamos falar um pouco sobre essa métrica e sua utili-

dade. Depois vamos explicar como estruturar e utilizar o Health
Score corretamente.

Antes de mais nada, você precisa determinar o que é uma “con-

ta saudável”. Aqui estão algumas perguntas que você deve fazer
enquanto passa por esse processo de definição:

﨓A pontuação será um preditor de upsell / churn?

Deveria ser?

﨓Quão rapidamente a pontuação de um cliente pode

flutuar?

﨓Quais são os vários elementos que compõem a pontuação

geral?

59
 﨓Algum desses elementos podem ser subjetivos ou
todos eles precisam ser objetivos e concretos?
﨓Todos os elementos são igualmente importantes? Todos
possuem o mesmo peso?

Conforme você passa pelo processo de estruturação de um

Health Score, você definitivamente vai se fazer muitas outras
perguntas como essas. O processo é um pouco doloroso, mas é
um exercício muito saudável.

Esse momento de reflexão vai gerar muitos insights sobre as-

pectos relevantes da saúde de seus clientes. Cuidado com a
quantidade de pessoas que você envolve na construção desse
Health Score, pois muitas das discussões serão baseadas em
opiniões e o processo pode ficar cansativo - e improdutivo.

Se você quer começar a estruturar um Health Score, aqui estão

alguns dos elementos que você deve considerar:

﨓Uso geral do seu produto

﨓Uso das sticky features do seu produto

﨓Profundidade de uso (% do produto usado)

﨓Amplitude de uso (número de licenças na conta)

﨓Crescimento da conta (pode ser em receita ou em

licenças)

﨓Período de tempo como cliente

60
 﨓Aplicação de desconto na conta

﨓Número de upsells concluídos

﨓% do gasto que é não recorrente (implantações,

treinamentos, serviços adicionais)

﨓Resultados de pesquisas (satisfação, NPS…)

﨓Frequência de utilização do Suporte (seja telefonemas,

mensagens ou tickets)

﨓Participação em projetos de marketing (indicações,

palestras, estudos de caso)

﨓Feedback do produto

﨓Envolvimento com a comunidade de clientes

﨓Histórico de faturas

﨓Relacionamento executivo

﨓Relacionamento global

﨓Os executivos de C-Level são usuários da sua solução?

Com certeza você já deve ter pensando em mais elementos

para adicionar nesta lista. O ponto é: existem muitas coisas que
afetam a saúde geral do seu cliente, você nunca terá o quadro
completo.

O desafio é restringir sua lista a um número gerenciável de

61
fatores que sejam realmente úteis, fatores que são tão impor-
tantes que você faria manualmente o controle para seus 100
principais clientes. Não se preocupe se a lista ficar muito “pe-
quena”, quando você der o salto para automatizar o controle
do Health Score, você poderá expandir o número de elementos
para incluir mais dados.

Como você certamente percebeu, algumas das opções listadas aci-

ma são puramente subjetivas e muito importantes (por exemplo,
relacionamento executivo). A boa notícia sobre os fatores subjetivos
é que eles normalmente não mudam com muita frequência. Uma
revisão trimestral é suficiente para atualizar essas informações.

Mais uma complicação na hora de formular seu Health Score:

você provavelmente terá vontade de criar mais de um modelo
de pontuação. Pode fazer sentido ter um modelo diferente para
os clientes nos primeiros 90 dias de contratação e outro modelo
para aqueles clientes com mais de um ano. Ou então você vai
querer classificar seus grandes clientes estratégicos de manei-
ra diferente dos clientes “self service”. Esses são refinamentos
que você pode fazer em um segundo momento. Antes é preciso
criar uma fundação sólida.

Pensando no caso de empresas que trabalham com o modelo

de recorrência, chegará um momento que a receita oriunda da
base de clientes e expansão dos contratos será muito maior do
que a receita vinda de novas vendas. Por isso, a exigência de ter
forecasts de expansão, upsell e cross-sell será cada vez maior.
Ter um Health Score funcionando ajuda a criar essas “previ-

62
sões” de aumento de ticket e também são extremamente úteis
na hora de priorizar as atividades dos CS Managers.
Nem todo mundo precisa de Health Score

Você deve ter percebido que construir um Health Score não é

uma tarefa tão simples. Portanto recomendamos começar de-
vagar e não “se jogar de cabeça” na formulação desse indicador.
O enorme esforço para se fazer um Health Score e as incertezas
ao longo dessa construção podem ser extremamente prejudi-
ciais para algumas equipes de sucesso do cliente que ainda es-
tão se estruturando.

Além disso, o tempo necessário para se ajustar a fórmula, re-

alizar testes e ter resultados concretos pode comprometer o
atingimento de objetivos de curto prazo. Se você estiver em um
momento de provar o valor de CS dentro da sua companhia e
existe muita pressão do C-Level para ver resultados, é melhor
começar pelas “low hanging fruits”, ter pequenas vitórias e dei-
xar a estruturação do Health Score quando a área estiver mais
madura.

Diferentemente do que acontece em outras áreas, em CS as

métricas são muito “individuais” para sua empresa. Com o pró-
prio Health Score isso acontece. Dificilmente você encontra-
rá um benchmark que pode ser aplicado diretamente na sua
empresa. Todos os indicadores utilizados e também a fórmula
para balancear esses valores serão únicos para a sua compa-
nhia. Por isso as primeiras tentativas costumam ser bem confu-
sas e precisam de ajustes regulares até que o método produza

63
resultados consistentes nas contas dos CSMs.

Depois de configurar sua fórmula inicial de pontuação do

Health Score, é importante ficar de 6 a 10 meses sem alte-
rações para que você possa acompanhar os resultados ao
longo do tempo. Aa menos que logo na partida você perceba
que errou feio na primeira tentativa. Quando isso acontece,
costuma ser bem evidente, pois a discrepância entre o score
e os clientes são gritantes.

O principal benefício de ter um Health Score é priorizar corre-

tamente as atividades dos CS Managers. Por isso, agora vamos
falar sobre a relação entre dados e ações.

Dados disparam ações

Todas essas boas práticas, informações e governança de da-
dos na sua empresa serão praticamente inúteis se esses dados
não servirem para disparar ações.

Vivemos em um mundo Big Data, em que tudo é quantificado

e registrado. Nesse contexto, os clientes deixam para trás uma
trilha digital de informações sobre seus comportamentos, atitu-
des e interações. Esses dados podem ser analisados de diversas
maneiras. Por exemplo, os dados podem dizer o estado atual
da saúde da conta (descritivo).

Pode dizer qual será a saúde da conta no próximo trimestre

(preditivo). E também pode dizer quais ações você precisa to-

64
mar para melhorar a saúde da conta (prescritivo).

Por exemplo, no caso do Health Score, depois de escolher as

métricas para criar sua pontuação, é necessário desenvolver
alertas para notificar seus CSM sobre as mudanças de status dos
seus clientes. E, claro, não basta um alerta, é fundamental que
esses alertas disparem Playbooks para que ações sejam tomadas
e, dessa forma, seja feita a gestão do sucesso dos seus clientes.

Para “atacar” o Health Score dos clientes você pode utilizar vá-
rias estratégias diferentes, tudo depende do objetivo global da
companhia e também do contexto em que a área de CS está in-
serida.

Vamos trabalhar com uma escala de cores para facilitar os

exemplos: vermelho para contas em risco, amarelo para contas
“ok” e verde para contas saudáveis.

O principal trabalho do seu time pode ser reverter as contas

que estão “vermelhas” para “amarelo”. Isso depende da quanti-
dade de contas que estão em risco, quais são essas contas, qual
o potencial delas e qual é a receita que essas contas represen-
tam para sua empresa.

Ou então, seu objetivo pode ser passar as contas em amare-

lo para verde, afinal, uma conta saudável tem seis vezes mais
chances de realizar um upsell ou um cross-sell do que uma con-
ta que está apenas “ok”.

O importante aqui é reconhecer que um Health Score sozinho

não vai melhorar os resultados da sua empresa nem vai pre-
65
venir o churn. É preciso criar esse indicador com um objetivo
final. É essencial desenvolver ações certas nos clientes certos
no momento certo.

Também vale ressaltar que é preciso combinar o uso do score

com outros gatilhos e insights extraídos de dados. As análises
podem ser combinadas com outros scores como engagement
score, score de ativação, score de crescimento, entre outros.

Nível de maturidade e análise de dados de clientes

Podemos separar as empresas em cinco níveis de maturidade

diferentes de acordo com o uso de dados dos clientes para a
gestão de Customer Success. Geralmente as empresas que se
destacam no mercado usam os dados dos clientes em todos os
níveis da organização.

Existem três atividades principais que influenciam nessa esca-

la de maturidade:

‫ ﱽ‬Integração dos dados que antes estavam em silos. Isso

permite ter uma visão 360º de cada cliente e também
permite que as análises resultem em insights mais
profundos e produtivos, coisa que não seria possível se
cada silo de dados fosse olhado separadamente.

‫ ﱿ‬Utilização de análises preditivas e prescritivas. Enquanto

as análises descritivas fornecem uma visão sobre o pas-
sado, as análises preditivas e prescritivas ajudam você a
“prever” o futuro e tomar medidas para reduzir o risco

66
 de churn de clientes ou aproveitar as oportunidades
para melhorar os relacionamentos existentes e realizar
expansão, upsell e cross-sell.

‫ ﲁ‬Aplicação de Machine Learning para automatizar a

extração de insights a partir dos dados dos clientes.
Mesmo que a empresa tenha um equipe de cientistas
de dados, as análises podem ser limitadas. Ao utilizar o
Machine Learning é possível obter rapidamente inúmeros
insights para gerenciar proativamente a relação com os
clientes.

Os dados são tão valiosos quanto o que você faz com eles,
por isso os profissionais de CS precisam aplicar a análise cor-
reta aos dados para ajudá-los a tomar as decisões certas sobre
seus clientes. Recomendamos usar o método científico para en-
contrar essas informações. Usar a abordagem científica requer
fazer as perguntas certas, declarando hipóteses testáveis, reu-
nindo os dados necessários, analisando esses dados, comuni-
cando os resultados e tomando medidas.

67
Como uma ferramenta pode ajudar

Gerenciar o sucesso dos seus clientes não é uma tarefa fácil!

Por isso a utilização de uma plataforma pode ser muito útil, tanto
para facilitar as análises dos dados e geração de relatórios, quan-
to para organizar as atividades do time.

Boa parte dessas atividades que citamos até aqui podem ser fei-
tas sem tecnologia. Mas é a tecnologia que permite você evoluir
até um nível de predição. Realizar a organização dos dados, análi-

68
ses, correlações e ações nos clientes pode ser um grande esforço
que vai demandar equipes muito grandes e pouco escaláveis.
É por meio da tecnologia que é feita a operacionalização de
todas as boas práticas de sucesso do cliente.

Todos os processos sobre os quais falamos há anos na Sense-

Data, seja neste livro, em nosso blog e nas palestras que
faze-mos, precisam de tecnologia para que sejam executados
com perfeição.

É quase impossível conduzir uma jornada consistente, geren-

ciar as contas em risco, demonstrar seu valor para seus clientes,
acelerar seu processo de indicações (advocacy), coordenar sua
equipe de CSM e a equipe de vendas em upsell e trabalhar em
conjunto com outros times usando apenas algumas planilhas e
dados que estão desconexos em um banco ou um BI.

69
 Capítulo 03
GestãGestão de time time

70
Gestão de time
Conforme vimos ao longo de todo esse material, o Customer
Success é uma das atividades mais importantes na chamada
nova economia, ou economia da recorrência.

Para que essa metodologia seja aplicada da forma correta, é

preciso ter pessoas que sejam engajadas no propósito de CS e
que estejam dispostas a trabalhar para o sucesso dos clientes.

Esse é um grande desafio, afinal, garantir o sucesso do cliente

só é possível quando sua equipe tem pessoas com as habilida-
des e o temperamento certo para tratar os clientes de forma
adequada, dia após dia.

Um profissional de Customer Success precisa reunir compe-

tências técnicas e emocionais que permitam que ele se torne
especialista no negócio do cliente e que consiga traçar um cami-
nho para a obtenção do sucesso com o seu serviço ou produto.

Como encontrar o CS ideal

Para se ter uma ideia, Customer Success Manager é uma das
três profissões que mais crescem no Linkedin, segundo a pesqui-
sa “LinkedIn’s 2017 U.S. Emerging Jobs Report”. O estudo mostra
que entre o período de 2012 a 2017 as vagas disponíveis para
esse cargo cresceram mais de 560% no mercado americano, e
percebemos que o mesmo fenômeno está ocorrendo no Brasil.
A quantidade de empresas que nos procuram para indicação de
profissionais tem aumentado ano após ano, assim como o nú-

71
mero de profissionais no Brasil com título de CSM no Linkedin.

Nesse cenário de intensa competição por talentos, como é

possível recrutar os profissionais que sejam:

﨓Capazes de atender os clientes;

﨓Focados em dados;

﨓Alinhados com a cultura do time;

﨓E adequados para os desafios para a sua empresa.

Reunimos aqui algumas competências técnicas e emocionais

fundamentais para o trabalho de um bom CS. Todas essas ca-
racterísticas aqui descritas vão te ajudar no processo de recru-
tamento, treinamento e gestão da equipe de CS.

Inteligência emocional

A Inteligência Emocional é definida como “a capacidade de

identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de
nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos
nossos relacionamentos”.

Se você quiser que as pessoas em sua equipe sejam capazes

de gerenciar situações complexas e tomar posições conscientes
representando a sua empresa, é necessário que essas pessoas
tenham maturidade emocional.

A inteligência emocional também serve como um mecanismo

72
de percepção que é requisitado para prever situações complexas
e contorná-las, o que evita armadilhas com clientes provocado-
res ou irritadiços - afinal, sabemos que eles existem.

Você já considera a inteligência emocional dos candidatos du-

rante o recrutamento?

É de muita utilidade avaliar essas competências em entrevistas

e dinâmicas de grupo, em especial nessa fase inicial do proces-
so de contratação.

Equilíbrio

Equilíbrio é especialmente importante quando pensamos em

situações difíceis onde o cliente fornece informações conflitan-
tes, em que muitas vezes pode haver falta de clareza do resul-
tado desejado.

Por exemplo, um cliente frustrado pode ameaçar cancelar a

conta, ao mesmo tempo que expõe diversos pontos que, na sua
perspectiva, deveriam ser melhorados. Não necessariamente o
resultado desejado desse cliente é o cancelamento.

Uma pessoa equilibrada consegue encontrar soluções onde

outros indivíduos perdem a calma.

Um bom CSM tem a capacidade de identificar o momento de

tensão e equilibrar o clima focando em aspectos práticos. Um
profissional equilibrado não se sente na obrigação de rebater
todas as críticas e tornar a reunião um debate “respondendo à
altura”.

73
 Uma pessoa equilibrada sabe dosar o uso de energia e enten-
de quando é necessário e adequado demonstrar empolgação e
motivar o cliente positivamente e quando é necessário sintoni-
zar-se com ele para sentir o que ele sente.

A entrevista é um ótimo momento para observar se um candi-

dato possui dificuldades de modular a energia de uma interação
(empolgado demais, desanimado demais) e é possível observar
como o candidato reage a perguntas difíceis fora do script.

Empatia

Empatia pode ser definida como “sentir ou entender a dor do

outro”.

Essa é uma das habilidades mais importantes do Customer Suc-

cess e pode se aplicar tanto a situações difíceis quanto a situa-
ções corriqueiras. Aliás, a empatia é tão importante que a falta
dessa competência pode prejudicar a relação com o cliente.

É muito desafiador para o profissional de CS ter de vestir a ca-

misa de diversos clientes. De vez em quando pode-se cometer o
erro de diminuir a relevância de uma solicitação ou cenário que
o cliente apresenta.

Empatia na prática não é apenas entender o que é importante

para o cliente mas sim sentir a mesma dor do cliente e se preo-
cupar de modo genuíno com o sucesso dele.

O profissional de Customer Success deve saber avaliar se sua

solução está entregando sucesso ou não, isso antes mesmo do

74
cliente perceber essa situação.

Para entender o que o cliente precisa, é fundamental escutá-

-lo de forma atenciosa e se comprometer com as necessidades
dele.

Durante o processo de seleção observe o quanto um candi-

dato fala sobre si e o quanto escuta os outros. Ele interrompe
outras pessoas a todo momento para falar de si ou reage posi-
tivamente ao que as demais pessoas falam?

Resiliência

Essa é a habilidade de se adaptar e superar - com sucesso - si-

tuações estressantes, ou de se recuperar após uma adversida-
de de forma saudável e construtiva.

Ter um bom desempenho quando o contexto está favorável

é fácil. O desafio é manter o ânimo em todas as interações, ou
então ser positivo após vários momentos ruins.

Ter resiliência é a capacidade de se recuperar rapidamente, sem

levar “problemas para casa” e sem criar um ambiente de trabalho
tóxico onde reclamar dos clientes é algo natural.

Durante o processo seletivo é possível perguntar sobre situa-

ções difíceis que o candidato passou e como isso o afetou pes-
soalmente.

75
Automotivação

Falamos sobre resiliência no tópico anterior e aqui cabe co-

mentarmos sobre a automotivação, outra habilidade compor-
tamental importante.

A automotivação é essencial para enfrentar o dia a dia, princi-

palmente quando o CS tem clientes enfrentando situações de-
safiadoras.

Por mais que a gestão seja presente e dê apoio constante à equi-

pe, é inviável e ineficiente que o gestor seja o único responsável
pela motivação do profissional de Customer Success.

Automotivação está relacionada com a capacidade de identi-

ficar quais são suas próprias necessidades internas, o que te
motiva ou o que te frustra. O autoconhecimento ajuda muito a
entender como recarregar suas energias e se orientar pelo seu
potencial através das suas capacidades.

Você pode perguntar ao candidato qual estratégia ele usa para

se automotivar e observe a presença de rotinas positivas na
resposta. Veja se ele realmente confia nas suas capacidades e
se consegue citar “momentos de pico” ou vitórias atingidas que
servem com ponto de inspiração pra si mesmo.

Construção de relacionamentos

A principal atribuição do CS é: criar e manter relacionamentos.

É impossível falar sobre construção de relacionamentos sem

76
falar sobre confiança.

A confiança é a base de qualquer relacionamento sadio e deve

ser construída aos poucos. Muitas vezes situações inesperadas,
como uma falha da empresa, se resolvida rapidamente, pode
fazer a confiança do cliente aumentar devido ao fato de que
agora ele sabe que em emergências pode contar com o Custo-
mer Success e com a equipe.

O tempo de reação da equipe é fundamental. Por exemplo,

quando algo vai mal em algum relacionamento pessoal, se você
não toma uma ação no momento adequado, essa interação
ruim pode gerar desgastes e ocasionar conflitos maiores e até
mesmo o fim do relacionamento.

Outro ponto importante na construção do relacionamento é a

resposta a críticas, avaliações e feedbacks.

Escutar atentamente a opinião do cliente é parte da constru-

ção do relacionamento. Mostrar que você está tomando ações
baseadas nessa opinião é muito mais eficiente para demonstrar
que a avaliação dele é importante.

O candidato consegue citar situações em que ele agiu rapida-

mente para evitar um problemas ou a resolver uma situação de
conflito? Consegue citar exemplos de como críticas fizeram ele
crescer pessoal ou profissionalmente?

Comunicação

Saber se comunicar de forma clara e objetiva é essencial, tanto

77
no relacionamento com o cliente, como para transmitir para a
equipe interna as necessidades do cliente.

Entretanto, pode ser um grande desafio comunicar-se com

clareza e objetividade e também continuar sendo humano ao
invés de apenas descritivo.

Uma pessoa ansiosa pode ter dificuldade de organizar suas

ideias e apresentar objetivamente uma mensagem, o que pode
transmitir falta de confiança, justamente quando a missão seria
tranquilizar o cliente.

Observe se o candidato consegue transmitir uma ideia de for-

ma clara, sem falar demais, ou de menos. Se fala muito rápido,
usa analogias confusas ou expressões que o interlocutor não
conhece.

Capacidade de negociação

Uma competência essencial para um CSM é a capacidade de

negociação.

Você vai querer para sua área de CS um profissional que saiba

negociar, principalmente que saiba negociar o recurso mais im-
portante atualmente: tempo (seu próprio e o dos outros).

O candidato consegue citar situações em que tinha uma de-

manda prioritária para um cliente e que precisou negociar com
outras áreas da empresa que tinham suas próprias prioridades?
Negociar entregas com um cliente e prioridades com os times
internos da sua empresa é essencial para qualquer CS.

78
 Aqui vale a pena comentar sobre duas formas básicas de nego-
ciação: barganha de propostas e solução de problemas.

As negociações entre áreas em uma empresa devem sempre

ser conduzidas com base em soluções de problemas. Essa é a
forma mais provável de se chegar ao ganha/ganha.

Quando as negociações acabam caindo na barganha de pro-

postas, o resultado mais provável é o perde/perde.

Que tipo de negociador você quer contratar?

Capacidade de aprendizado e curiosidade

É impossível ser um bom CS e não ser também uma pessoa

muito curiosa que adora aprender coisas novas.

A obrigação de um CS é mergulhar no universo do cliente, se

tornar especialista nesse modelo de negócio e também ter ca-
pacidade de ajudar o cliente a atingir seus objetivos por meio
do produto ou solução que representa. É muito improvável que
uma pessoa acomodada seja capaz de fazer tudo isso.

Pergunte ao candidato qual foi a última coisa que ele aprendeu

que não tenha relação com o trabalho ou faculdade. Quais são
os seus hábitos de estudos e que fontes ele usa como referência.

Visão de processo

Muito mais que organizado, um profissional com visão de pro-

cesso consegue identificar demandas concorrentes e até con-

79
traditórias no mesmo cliente e prever resultados indesejados.

O CS com essa habilidade consegue traçar estratégias, criar

cronogramas e sabe gerenciar as expectativas de todas as par-
tes, porque sabe o que cada uma delas deseja e quais recursos
precisam ser alocados para obter o resultado.

Um profissional que possui visão de processo é alguém que

está sempre buscando ser mais eficiente, encontrando formas
e caminhos melhores para fazer as mesmas coisas, seja de for-
ma mais rápida ou mais inteligente.

Você vai querer na sua equipe alguém que sabe que entregar
sucesso para o cliente é resultado de um esforço pensado e pla-
nejado e não apenas resultado de carisma ou talento pessoal.

Lembre-se sempre de buscar essas características nos candi-

datos:

﨓Inteligência emocional

﨓Equilíbrio

﨓Empatia

﨓Resiliência

﨓Automotivação

﨓Construção de relacionamentos

﨓Comunicação

80
 﨓Capacidade de negociação

﨓Capacidade de aprendizado

﨓Visão de processo

Como montar o time

Depois de passar pelo processo de recrutamento e seleção, é
preciso montar o time para executar as ações e garantir que os
clientes tenham resultados positivos com a solução que a sua
empresa oferece.

Uma coisa importante na hora de formar o time e selecionar

os candidatos é preciso prezar por certa heterogeneidade de
perfis.

Muitas vezes os líderes acabam contratando pessoas que têm o

perfil muito parecido com o seu. Isso com certeza torna a gestão
do time muito mais fácil, afinal, todos tem uma visão muito pare-
cida dos desafios e das possíveis soluções, não existem conflitos.
Mas essa falta de conflito e de discussão também culmina na au-
sência de construção. Quando todos têm a mesma perspectiva, a
chance de erros aumenta exponencialmente.

É importantíssimo buscar perfis que se complementam e que -

até mesmo - se provoquem. Dessa forma o líder consegue gerar
conflitos positivos para ter pensamentos e soluções inovadoras.

Em relação à gestão de um time de CS, isso não difere muito da

gestão de pessoas seguindo as técnicas e modelos mais modernos.

81
 É preciso ter muita clareza e alinhamento. O líder do time pre-
cisa comunicar claramente quais são os problemas, quais são
as oportunidades e o que é importante de verdade. Isso possi-
bilita que as pessoas priorizem suas atividades de acordo com
uma visão comum.

A construção da visão do time deve ser feita de forma colabo-

rativa. Cada vez é mais latente a necessidade de pertencimento
em uma causa, em um propósito. Para que o líder de CS tenha
um time ativo, engajado e eficiente, é preciso criar uma visão
de futuro da área e da empresa, estruturar um pilar forte para
que possa ser trabalhada a motivação de cada indivíduo. Afinal,
só por meio de uma cultura de time bem edificada é possível
alcançar uma meta comum. Se o líder pensa apenas em estra-
tégia, definição de metas e números que devem ser cobrados, o
time tem dificuldades para seguir adiante.

Mais um ponto importantíssimo para organizar e motivar a

equipe de CS é a capacidade de estruturar metas que façam
sentido e sejam claras (olha a clareza aqui de novo). De nada
adianta colocar objetivos genéricos como as metas da equipe.

Por exemplo, “diminuir o churn e aumentar a expansão da

carteira de clientes” é um péssimo exemplo de meta. Não fica
óbvio qual trabalho deve ser feito, onde o time deve chegar no
final do período estipulado, e qualquer coisa que for alcançada
dentro desse campo será visto como uma “vitória”.

Nossa dica é seguir a metodologia de metas SMART (Specific,

Measurable, Actionable, Relevant, Time Based) e também criar

82
metas que estejam relacionadas com o resultado que a compa-
nhia precisa como um todo, para não gerar situações em que a
meta é batida, mas o resultado está ruim.

Metas genéricas são extremamente perigosas. Além de gerarem

muitas dúvidas e não terem resultados efetivos, o time fica muito
perdido e isso pode causar uma grande desmotivação.

Tamanho do time

Qualquer empresa que está iniciando o planejamento de uma

área de CS tem entre suas preocupações o tamanho do time.

Falamos um pouco sobre o perfil ideal do CS Manager, mas

quantas pessoas são necessárias para atender toda a carteira
de clientes da empresa?

Bom, na nossa experiência com centenas de operações de CS no

Brasil, já vimos vários modelos diferentes e cada um deles leva
em consideração o contexto e a cultura interna da companhia.

83
 Algumas empresas preferem montar um time maior do que a
demanda que possuem para estarem preparados para o cresci-
mento da empresa. Geralmente essas empresas estão em está-
gio de escala e possuem capital investido.

Outro modelo de estruturação é trabalhar com um time sub-

dimensionado, ou seja, com um time enxuto em que são feitas
novas contratações de acordo com o aumento da demanda.

O tamanho do time na verdade é uma consequência de como

sua empresa está preparada para orçar uma equipe de Custo-
mer Success. Existem várias maneiras de realizar um orçamen-
to de time e vamos dar alguns exemplos aqui.

É possível definir um percentual do custo total de colabora-

dores da empresa para o time de CS. Esse é um modelo mais
simples e geralmente seguido por empresas mais jovens.

Também existe a possibilidade de relacionar o orçamento do

time com o percentual de receita recorrente da empresa, ou
seja, o budget do time de CS está diretamente relacionado com
a receita recorrente da companhia. Dentro deste modelo exis-
tem algumas variações, como: o time de onboarding estar asso-
ciado com a receita trazida por vendas e o time de expansão es-
tar associado com uma expectativa de crescimento de receita.
Essa divisão geralmente acontece em empresas maiores que já
possuem uma cultura de orçamento bem disseminada.

Outro exemplo bastante comum é orçamentação com base no

capacidade de respostas aos clientes, onde geralmente é consi-

84
derado o número de clientes na base.

Distribuição da carteira de clientes

Outro aspecto importantíssimo na hora de montar um time

de CS é a distribuição da carteira de clientes. Existem dois mé-
todos principais para começar a segmentação dos clientes:

‫ ﱽ‬Um CS Manager consegue cuidar de um número X

clientes

‫ ﱿ‬Um CS Manager consegue cuidar de determinado valor

de receita recorrente

O gestor do time de CS precisa ter muito cuidado na hora de fazer

essa divisão para que não seja feita uma distribuição muito simplista.

É preciso acompanhar o dia a dia dos CS Managers para checar

se eles realmente estão dando vazão às atividades importantes
nos clientes certos e se estão conseguindo cumprir os planos
de sucesso e de conta previamente planejados. Também exis-
tem alguns indicadores que podem ajudar nessa análise, como:
account coverage, dias sem touch no cliente e deterioração dos
indicadores de saúde (engajamento, Health Score e NPS).

Ao analisar e comparar esses dados o gestor consegue verifi-

car se o profissional está cobrindo a estratégia de carteira pre-
viamente definida, ou não.

Não existe uma fórmula pronta na hora de dividir a carteira de

clientes, é preciso implementar, testar, ajustar, testar de novo até
85
descobrir o que faz sentido para o business.

Como essa segmentação pode ter muitos aspectos subjetivos,

o ideal é manter a discussão em torno de informações palpá-
veis que possam servir de subsídio para a tomada de decisão.
Essas características práticas podem ser:

﨓Vertical do negócio;

﨓Tipo de indústria do cliente;

﨓Complexidade do seu produto (se sua empresa possui

vários produtos com complexidade diferente, é indica-
do que os clientes que utilizam os produtos mais
complexos tenham mais “cobertura”);

﨓Ticket do cliente (leve sempre em consideração o ticket

atual e também o potencial de crescimento. Se o
cliente já chegou no seu potencial máximo, precisa
basicamente de contatos de manutenção. Mas se é um
cliente com muito potencial, é preciso um trabalho
mais intenso de CS);

﨓Fase utilização que o cliente está (a forma de atuar

muda em cada fase, como onboarding, adoção e
engajamento);

﨓Sintomas do cliente (os clientes em risco devem ser

divididos entre vários CS Managers. Se apenas um
profissional é responsável pelos clientes críticos,
dificilmente terá uma performance adequada).

86
 Outra discussão sobre a divisão da carteira, agora com um
foco em times maiores, é a pirâmide de recursos, ou seja, além
de analisar a carteira de clientes da empresa é preciso fazer
uma análise de todos os profissionais que já estão na empresa
e seus diferentes níveis de experiência (júnior, pleno e sênior).

Após fazer uma análise completa, o gestor pode chegar à con-

clusão que não necessariamente as contas menores precisam
estar com o profissional júnior. Muitas vezes um profissional
mais experiente, com perfil sênior, consegue cobrir uma cartei-
ra de contas pequenas de forma mais rentável, pois é capaz de
alavancar os resultados de forma mais eficaz.

Como escalar a operação de CS

Antes de falar sobre como escalar uma operação, é preciso

destruir alguns mitos.

Existe uma ideia de que se o cliente é grande, é preciso ter

ações recorrentes e contatos sempre “humanos”. Ou seja, para
lidar com um cliente grande high touch é preciso ter um CS Ma-
nager sempre disponível para realizar visitas, ligações e confe-
rências.

O grande problema desse método é: contatos estritamente hu-

manos não são escaláveis.

Para ter uma operação realmente escalável, mas ainda assim

de qualidade, é preciso executar o “smart touch”, ou seja, é ne-
cessário criar uma sequência de contatos humanos e automáti-

87
cos nos momentos corretos para cada cliente.

O primeiro passo é diferenciar os tipos de usuários e quais são

os conteúdos e momentos mais importantes das suas rotinas.
Quais são os objetivos de cada uma dessas personas? Sabendo
dessas informações é possível criar um fluxo de contatos que
sejam extremamente relevantes.

Para os usuários que consomem a solução da sua empresa no

dia a dia é interessante utilizar mais contatos tech touch. Aqui
pode-se oferecer dicas para melhorar a rotina, otimizar pro-
cessos, comunicar o lançamento de novas features e também
compartilhar treinamentos, cursos e conteúdos que capacitem
a pessoa a utilizar a sua solução.

Para os administradores, gestores, sponsors e decisores o con-

tato tech touch pode ser um pouco diferente, agora com o obje-
tivo de munir esse tipo de cliente de conteúdos que o ajudem a
ser bem sucedido. Você, como fornecedor, precisa se manter na
cabeça desse indivíduo muito mais do que como um produto,
mas sim como um parceiro que o ajudou a ascender na carreira.

O objetivo de toda essa estratégia de contatos virtuais é permi-

tir que o CS Manager tenha uma agenda estratégica, com me-
nos auxílio em relação a tickets ou ajuda com funcionalidades.
O trabalho do CSM deve ter foco no negócio do cliente para que
ele tenha sucesso com a sua solução.

Para escalar a operação de CS é preciso ter ações recorrentes e

complementares. Duas boas opções são o customer marketing

88
e o tech touch.

O customer marketing, mais focado em conteúdos generalistas,

como eventos, novas funcionalidades, materiais ricos, treinamen-
tos e webinars. São mensagens recorrentes para toda a base res-
peitando as segmentações de clientes e também os perfis de usu-
ários.

Aqui na SenseData por exemplo, temos comunicações diferen-

tes para vários tipos de personas que encontramos nos nossos
clientes. O time de marketing se junta a produto e CS para criar
newsletters e conteúdos que sejam relevantes para cada um
desses tipos de clientes.

Já as ações de tech touch são focadas nos momentos e nos sin-

tomas dos clientes. Por exemplo, cliente que está desengajado,
cliente que está com baixa utilização, cliente que está avançan-
do na jornada, enfim, são mensagens que estimulam o cliente a
seguir uma trilha determinada.

Dessa maneira, a agenda do CS Manager fica cada vez mais

focada em discussões de negócios e definição de estratégias de
crescimento em detrimento de um “suporte de luxo”.

Outro fator que se mostra útil na hora de escalar o time é a

estrutura de Customer Success Operations (CS Ops). É
importante ter alguém focado em analisar processos e
dados para gerar uma padronização e otimização das ações.

Poucas operações no Brasil hoje em dia possuem essa figura de

CS Ops, mas quem tem, acelera seu crescimento. A área de CS tem
89
muitos dados e o Ops consegue dar qualidade a esse processo de
mineração dos dados, o que evita muito retrabalho de toda a equipe.

Ritos e rotinas

Tendo uma visão de propósito, um time diverso e heterogêneo

e metas claras, é importante executar alguns ritos de Customer
Success.

Ter constância na rotina de reuniões e fazer a gestão de re-

sultados é fundamental para manter as atividades sempre com
um “norte” muito claro para todos.

Um acompanhamento constante com prestação de contas é

importante para que os indivíduos não caiam em uma zona de
conforto, com a sensação de ausência de liderança. Outro as-
pecto positivo dessa rotina de encontros entre os membro do
time é a possibilidade de compartilhar os desafios que cada um
está enfrentando e também compartilhar soluções entre todo
o time.

Esse compartilhamento é muito importante para a gestão do

conhecimento. Ao dividir dificuldades e boas práticas, cada mem-
bro do time de CS se mune de novas técnicas e ferramentas que
podem ser aplicadas em situações futuras. Além de evitar que o
conhecimento fique estagnado em alguma área ou pessoa.

Existem quatro ritos principais que são importantes para a

área funcionar com produtividade: planejamento anual, visão
do trimestre, reunião mensal e reuniões semanais.

90
 Planejamento anual da área: Depois da empresa fazer
seu planejamento, é interessante que o time de CS converse
entre si para definir como a área pode ajudar a empresa a che-
gar nos objetivos definidos. Esse é o momento de construir (ou
revalidar) a visão de propósito do time, definir para onde o time
vai e o que quer para o próximo ano. Lembrando que é interes-
sante fazer essa construção em equipe, assim todos se sentem
mais integrados com o propósito e aumenta o engajamento de
cada indivíduo com os objetivos que serão definidos. Esse rito
é fundamental e ele será um pilar para os próximos ritos que
vamos destacar.

Visão do trimestre: Em quatro encontros ao longo do

ano, o time de Customer Success vai “fatiar em pedaços” tudo
o que foi definido no planejamento anual. É basicamente uma
forma de focar em poucos objetivos por vez, para garantir que
todos eles sejam entregues. Nessa reunião também é feita a
avaliação dos resultados entregues no último quarter.

Reuniões Mensais: Esses encontros mensais tem o ob-

jetivo de avaliar se o que foi programado para o trimestre está
acontecendo de fato. Além de ver resultados, a ideia é que se
faça ajustes para que o objetivo do trimestre seja alcançado. Em
times maiores, essas reuniões costumam ser realizadas apenas
entre os líderes.

Reuniões semanais: Aqui serão discutidas situações mais

cotidianas ligadas à execução de atividades e tarefas. O time vai
discutir o que aconteceu na semana anterior e vai fazer um plane-

91
jamento para a próxima semana. A ideia é que todos participem e
tenham a oportunidade de se pronunciar, assim o time mantém a
coesão. Muitas pessoas podem questionar a existência dessa reu-
nião, principalmente em estruturas maiores, afinal, muitas vezes
durante o dia a dia o colaborador fala diretamente com seu líder
e qualquer situação de desafio já é resolvida. Mas, esse encontro
é uma oportunidade para todos saberem o que está acontecen-
do no cenário macro. Se a sua estrutura de time em CS for muito
grande, as reuniões semanais podem ser feitas de acordo com os
níveis da gestão. O importante aqui é a informação correr e todos
estarem a par do que acontece de relevante.

Planos de compensação para Customer Success

Existe uma grande discussão sobre planos de compensação

para o time de Customer Success. A SenseData já trabalhou
com centenas de operações de Customer Success no Brasil, e
observamos três modelos principais:

‫ ﱽ‬Salário fixo: esse é o modelo mais tradicional que

conta apenas com o salário fixo sem nenhum tipo de
bônus ou variável;

‫ ﱿ‬Salário fixo + Bônus: Esse modelo é composto por um

salário fixo mais um bônus que é pago no médio e
longo prazo de acordo com a realização de objetivos;

‫ ﲁ‬Salário fixo + Variável: Aqui o profissional recebe um

salário base e também um variável mensal de acordo
com sua performance.
92
 Existem vários prós e contras para cada um desses modelos.
Neste material vamos mostrar algumas perspectivas para que
você possa avaliar qual é mais adequado para a realidade do
seu time de Customer Success.

Alguns executivos da área afirmam que a remuneração vari-

ável é a mais adequada para o trabalho de Customer Success,
afinal, é preciso ter compromisso com as metas e basear suas
ações em dados. Muitas vezes, nesse modelo, o variável está
associado à retenção e o crescimento das contas que o CS ge-
rencia.

Entretanto, o trabalho em CS tem um objetivo de longo prazo.

É muito difícil recompensar pessoas no curto prazo (mensal-
mente) se o maior retorno do trabalho do profissional está na
constância dos resultados de longo prazo.

Além disso, quando a remuneração está diretamente ligada

às metas, existe um reforço muito grande para a execução de
atividades operacionais. Com isso, o time acaba perdendo um
pouco do “espírito colaborativo” e a relação cliente <> CS tende
a tomar “ares mercantis”. Ou seja, o profissional passa a colocar
o sucesso do cliente em segundo lugar diante de uma agenda
de ganhos pessoais. Isso prejudica muito a vivência da filosofia
de CS na companhia.

Vale lembrar que a compensação financeira não é suficiente

para motivar um colaborador, pois a motivação depende de ou-
tros fatores como crescimento, desafio e desenvolvimento pes-
soal. Entretanto a remuneração é suficiente para desmotivar

93
sozinha, afinal, mesmo que o colaborador esteja sendo desafia-
do e se desenvolvendo, com uma remuneração desajustada ele
acaba se desmotivando.

Outro desafio é definir metas mensais assertivas que cobrem

as diversas situações e variações entre todo o time ao mesmo
tempo. Essa é uma missão bastante complexa que costuma
levar à desmotivação constante. Sem contar o custo de controle
que costuma ser subdimensionado ao se desenhar as metas.

Já a remuneração baseada apenas com salário fixo também

possui suas fraquezas. Afinal, não oferece nenhum tipo de incen-
tivo para o CS alcançar - ou até mesmo superar - a performace
esperada do seu trabalho.

Apesar de ser um modelo de fácil adoção, o modelo de com-

pensação baseada apenas no salário fixo pode ser visto um re-
forço para a manutenção do status quo da equipe.

Escolher o modelo de remuneração é uma decisão muito es-

pecífica de cada empresa. Muitas pessoas no mundo de CS
promovem a remuneração variável, mas aqui na SenseData já
vimos todos esses modelos de compensação na prática. Por
exemplo, um time que opera com o salário fixo ou com o mode-
lo de bônus se mostra muito mais engajado e preocupado em
resolver os problemas do cliente. Quando o variável não está
em jogo, o profissional se doa pelo propósito, e essa é a filosofia
de Customer Success.

O modelo que une o salário fixo com o pagamento de um bônus

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pode ser uma ótima opção. Os bônus podem ser combinados
com os objetivos da empresa (lembrando sempre de manter os
objetivos SMART), desta forma é mais fácil gerenciar a distribui-
ção do bônus e também garante que as vitórias individuais ,ou
do time, sempre estejam alinhadas com as metas da empresa.

A ideia aqui é que os bônus sejam feitos de médio a longo pra-

zo (anual, semestral ou trimestralmente, por exemplo).

Percebemos muitas vezes que gestão por reconhecimento tem

um resultado mais positivo do que da gestão por remuneração.
Segundo a teoria do Simon Sinek, é muito mais proveitoso au-
mentar o salário fixo do profissional conforme sua performan-
ce do que trabalhar com variáveis que podem ser difíceis de se
calcular. Para um gestor, é fundamental trabalhar na zona de
desafio dos profissionais, onde ele seja capaz de se desenvolver
e também manter sua motivação, sem altos e baixos.

95
Conclusão
Uma operação bem estruturada de Customer Success é fun-
damental para o sucesso a longo e curto prazo de qualquer
empresa que deseja crescer na nova economia. Para que essa
filosofia seja aplicada da maneira correta é preciso se dedicar
aos clientes, analisar dados, estruturar times e adotar tecnolo-
gia adequada.

Neste material falamos sobre processos, dados e pessoas. Mas

e a tecnologia?

É impossível avançar em maturidade e sofisticação na rotina

de CS sem o uso de tecnologia avançada. Orquestrar várias fon-
tes de dados, automatizar respostas, escalar ações entre seg-
mentos e desenvolver relacionamentos é demais para ser ge-
renciado sem um software criado especificamente para essas
atividades.

Vamos pensar em um elemento como o tech touch, ou seja,

automações para enviar mensagens personalizadas para clien-
tes. Aparentemente isso pode ser feito com ferramentas de
marketing. Ou então quando se pensa em governança de dados
e contratos, são coisas que podem ser feitas dentro de um ban-
co de dados comum. Até mesmo o Health Score pode ser feito
por meio de fórmulas em uma planilha. Todas essas ferramen-
tas funcionam individualmente, mas precisam ser adaptadas e
necessitam de acompanhamento constante para que nada saia
dos trilhos.

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 O SenseData é a única plataforma brasileira desenvolvida para
orquestrar todas as atividades de Customer Success. Todo o sis-
tema foi criado com base nas melhores práticas e também na
filosofia de CS. O resultado que a ferramenta propicia em visi-
bilidade dos dados dos clientes, produtividade do time e esca-
lonamento da operação é muito diferente de uma experiência
feita com soluções fragmentadas, ferramentas adaptadas ou
softwares “feitos dentro de casa”.

Isso porque o SenseData não é apenas uma “ferramenta” ou

mesmo um conjunto de funcionalidades. Temos o know how de
Customer Success e uma equipe capacitada para ajudar nossos
clientes em todos os níveis de maturidade de CS.

Por exemplo, se você quer construir uma casa, precisará das

matérias-primas e uma série de ferramentas, como serras, mar-
telos, brocas, etc. Mas você também precisará das habilidades
e conhecimentos específicos para fazer os alicerces, nivelar a
casa, conectar os ambientes e fazer uma boa fundação.

Se você não possui competências para realizar tudo isso, o

resultado provavelmente será negativo. Ou seja, mesmo que
você tenha todas as ferramentas necessárias, certamente você
enfrentará problemas com essa construção no futuro.

A SenseData tem as pessoas, o processo e a tecnologia para

oferecer o sucesso do cliente para sua empresa. Se você quer
transformar sua companhia com a filosofia de Customer Suc-
cess, conte com a SenseData.

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 Produzido por:

Autores: Guilherme Pellegrino/ Gustavo Molina

Mariana Thomaz/ Mateus Pestana

Revisão: Guilherme Pellegrino/ Mariana Thomaz

Editoração: Luana Fernandes

www.sensedata.com.br

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