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Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL INTERNAL TRANSFER PRICING AS MANAGEMENT TOOL: A STUDY OF UTILIZATION BY COMPANIES LOCATED IN RIO GRANDE DO SUL STATE
Marcos Antonio Souza Professor do Curso de Mestrado em Cincias Contbeis da Unisinos Universidade do Vale do Rio dos Sinos Mauricio Farias Cardoso Mestrando em Cincias Contbeis pela Unisinos Rosane Machado Mestranda em Cincias Contbeis pela Unisinos
Recebido em: 25/01/2011 Aprovado em: 18/02/2011

RESUMO
O objetivo deste artigo analisar o uso do preo de transferncia interna como parte dos instrumentos gerenciais das empresas. O crescimento das organizaes provoca, dentre outras questes, a necessidade de adaptao das prticas de gesto. Para empresas que optaram por uma gesto descentralizada, o preo de transferncia interna, segundo a literatura da rea, revela-se de grande utilidade. A pesquisa realizada identificase como um estudo exploratrio, descritivo e qualitativo. Para desenvolvimento do estudo, utilizou-se a estratgia metodolgica do estudo de caso mltiplo, o qual contou com a participao de trs empresas gachas de mdio e grande porte, que viabilizaram a coleta de dados mediante entrevistas realizadas com os respectivos gestores. Os principais resultados sinalizam que o uso do preo de transferncia est consistente com as recomendaes da literatura enquanto instrumento de planejamento, controle e avaliao de desempenho das reas e dos gestores correspondentes, prevalecendo o preo baseado no custo real e no custo padro mais margem. Os entrevistados ratificaram a utilidade do preo de transferncia em possibilitar a identificao das principais fontes geradoras de valor na empresa. Palavras-chave: gesto empresarial, descentralizao, resultado divisional, preo de transferncia interna.

ABSTRACT
This paper aims to analyze the use of internal transfer pricing as part of companies management tools. The growth of organizations results in, among other issues, the need to adapt the management practices. For companies that have opted for a decentralized operational structure, the internal transfer price, according to the business literature, it is useful practice. The research is identified as exploratory, descriptive and qualitative. The multiple case study method was used with data collected from three large companies located in Rio Grande do Sul state through interviews with their managers. The main results indicate that use of the transfer price is consistent with the recommendations of literature as an instrument in planning, control and performance evaluation of managers and related areas, with adoption on actual cost and standard-cost plus margin methods. Respondents have ratified the usefulness of the transfer price in enabling the identification of major sources of the company added value. Keywords: business management, decentralization, divisional results, internal transfer pricing.
Endereos dos autores: Marcos Antonio Souza E-mail: marcosas@unisinos.br Mauricio Farias Cardoso E-mail: mauricio.cardoso@ibest.com.br Rosane Machado E-mail: rosane.machado@artecola.com.br

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1. INTRODUO As prticas de gesto empresarial, dado o ambiente competitivo em que as empresas esto inseridas, e a maior complexidade das operaes, precisam ser cada vez mais compreendidas e apropriadas a fim assegurar a conduo da organizao para uma continuidade sustentvel. No contexto de uma evoluo histrica, Sanchez (1991) observou que as mudanas no cenrio empresarial ocorrem desde os remotos tempos do mercantilismo, mas foi aps a Primeira Guerra Mundial que as discusses se intensificaram sobre qual tcnica de gesto seria melhor para se obter o controle dos resultados e, com isso, se garantir no somente a sobrevivncia, mas, tambm, o crescimento e a continuidade das empresas. Diaz (1991) complementou o estudo de Sanchez e destacou que, aps a Segunda Guerra Mundial, novas mudanas na economia global foraram as grandes corporaes a reverem seus procedimentos de gerenciamento dos negcios. A gesto comeou a ser vislumbrada a partir de uma estrutura descentralizada, em detrimento da ento predominante viso centralizada do processo de tomada de decises. O estudo de Duarte (2006) seguiu no mesmo sentido, enfatizando as pesquisas de Peter Drucker, realizados na empresa General Motors, na dcada de 1940, fazendo a alta administrao refletir sobre suas prticas de gesto e delegao de poderes para os gestores de menor nvel da organizao. Diante das novas propostas de descentralizao da gesto, conforme destacaram Gomes & Mandin (2005), outra discusso passou a ser levantada, no que diz respeito mensurao do desempenho das unidades de negcios e de seus gestores. Atkinson et al. (2008), a esse respeito, fizeram referncia ao incio da adoo de prticas, tais como a contabilidade por rea de responsabilidade e o resultado divisional. Ainda de acordo com Atkinson et al. (2008), e no mbito das novas prticas contbeis, outro tema que ganhou relevncia foi a precificao das transferncias efetuadas internamente. O objetivo central era mensurar o impacto das operaes realizadas entre essas unidades no resultado global da empresa. Conforme acrescentaram Atkinson et al. (2008), com a adoo do preo interno de transferncia, passou

a ser possvel avaliar o resultado das unidades e a real contribuio de cada uma delas para a formao do resultado global da empresa. A relevncia do preo dessas transferncias internas ganhou maior projeo na medida em que ele passou, nas suas diversas modalidades de clculo, a influenciar as polticas, os critrios e as decises tomadas, alm dos impactos provocados no desempenho econmico das unidades organizacionais e da empresa como um todo. Diante dessa realidade, o objetivo do presente estudo investigar sobre as principais caractersticas que envolvem a adoo do preo interno de transferncia na prtica da gesto empresarial. A relevncia do tema, tradicional no campo da contabilidade gerencial desde os pioneiros estudos de Solomons (1965), continua presente, dado o impacto e a importncia que tem nas atividades de planejamento e controle de custos, principalmente nessas pocas em que a continuidade dos negcios fortemente dependente da eficincia e da eficcia no consumo de recursos. Isso est corroborado pelos recentes estudos divulgados sobre o tema, tais como Uliana & Waweru (2010), Autrey & Bova (2009), Li & Ferreira (2008), Beuren, Grunow & Hein (2008), Cheng (2005) e Lin & Yu (2002), dentre outros. A relevncia e a contribuio do tema tambm foram referendadas pelo pronunciamento de Anthony & Govindarajan (2007), os quais enfatizaram que estruturar e fazer funcionar um sistema de registro dos produtos e servios transferidos de um centro de lucro para outro um dos principais desafios da gesto empresarial. Estes autores acrescentaram que projetar sistemas de preos transferncias um ponto fundamental do controle gerencial. A partir de tais entendimentos, considera-se relevante pesquisar nas empresas como esses procedimentos tm sido efetivamente utilizados e qual a satisfao com eles quando analisados comparativamente ao que preceitua a literatura. O artigo est organizado em quatro sees principais, alm dessa introduo. Seguem a reviso de literatura, os aspectos metodolgicos, a apresentao e anlise dos dados e as concluses. Finaliza-se o estudo com a listagem das referncias pesquisadas para o desenvolvimento da pesquisa.

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2. REVISO DE LITERATURA 2.1. Descentralizao e processo de gesto empresarial A economia do planeta ps-Segunda Guerra Mundial passou por significativas mudanas, principalmente no que tange a globalizao econmica. O crescimento e a expanso das empresas (sejam elas nacionais, transnacionais ou multinacionais) so os principais indicadores da internacionalizao da economia. Diante desse quadro, conforme enfatizou Sanchez (1991), novas demandas deram incio a estudos desenvolvidos, principalmente na Frana e nos EUA, que contriburam para que as empresas repensassem sua estrutura de gesto. As empresas passaram a ser organizaes mais funcionais, mudando seus procedimentos de mensurao de custos e resultados unicamente com foco nos produtos, de modo a ampliar o foco para os departamentos e outras unidades organizacionais. Foi nesse perodo que se assumiram outros termos na estrutura organizacional, tais como os centros de responsabilidade, unidades de negcios, centro de resultado etc. No entanto, essa mudana de perfil nas empresas trouxe outra dificuldade, ou seja, controlar uma empresa regionalizada, ou at mesmo internacionalizada, que cresce em escala progressiva e amplia cada vez mais seu campo de atuao, diversificando seu mix de produtos e multiplicando suas plantas e sua estrutura operacional. Um exemplo clssico dessa situao, segundo Duarte (2006), o caso da empresa General Motors, que teve de mudar a forma de gerir a organizao para poder superar as crises vividas pela empresa entre as dcadas de 1920 a 1950. Medidas como descentralizao do processo de gesto, diviso da organizao em departamentos e reas de negcios e sua mensurao de desempenho passaram a ser adotadas. Essa tendncia de aumento no tamanho das organizaes tambm levou as altas administraes a reavaliarem suas formas de estruturao organizacional, encorajando a adoo do conceito de descentralizao. O tema descentralizao, bem como as consequncias de sua implantao, no recente em se tratando de gesto empresarial. Os estudos de Vieira (1973) e Quirino (1999) destacam as caractersticas da descentralizao como um processo de

transferncia de poder, ou seja, algo que reflete o grau em que o poder de deciso transferido aos vrios nveis organizacionais. Para Jiambalvo (2009), a descentralizao leva necessidade de se avaliarem as unidades ou divises, bem como os seus gerentes. Medir o desempenho um fator crtico que estabelece regras e passa a determinar como ser o comportamento dos indivduos e das organizaes diante de certas situaes. A questo da medio de desempenho, de acordo com Jensin & Mekling (2009), deve ser bem elaborada, e incluir avaliaes subjetivas e objetivas do desempenho dos gestores de subunidades de uma organizao nos seus mais diversos nveis. Escolher quais sero as medidas de desempenho envolve a fixao de valores e pesos para as diferentes medidas de desempenho, visando a verificar se a conduo da empresa est de acordo com aquilo que foi determinado em seu planejamento estratgico e operacional. A partir da necessidade de mensurar o desempenho dos gestores de cada unidade organizacional, tem-se a divisionalizao acompanhada da descentralizao. Enquanto a primeira refere-se criao de divises organizacionais, a descentralizao, conforme observou Solomons (1965), significa, em sua essncia, delegar aos gestores o poder de tomar decises nos nveis das respectivas divises. De forma mais especfica, Santos, Couto & Gallo (2010) destacaram que divisionalizar significa transferir o poder de tomar decises sobre os resultados de cada unidade de negcio na qual o gestor responsvel. Solomons (1965) considerou como incentivos opo pela divisionalizao trs situaes bsicas: (a) quando a empresa procura diversificar, indicado o uso da divisionalizao, j que ela permite diferentes processos e comercializao; (b) diante do propsito de desenvolvimento de talentos e treinamentos para os futuros gestores; (c) ao se considerar que o lucro uma boa mtrica para avaliar a diviso e, consequentemente, para manter o controle sobre ela. Para Shor & Chen (2009), em uma empresa centralizada, pode haver ineficincias ocultas na estrutura das subdivises, nem sempre transparentes. Para melhorar o desempenho das divises, as empresas buscam divisionalizar seu processo de gesto, podendo,

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com isso, avaliar o desempenho de cada um dos gestores que tem a responsabilidade de gerar os resultados, contribuindo assim da melhor forma possvel para a maior eficincia e eficcia da empresa. Nesse sentido, os autores em referncia afirmaram que a empresa precisa tratar as suas divises descentralizadas como centros de resultados independentes, permitindo que o conjunto de preos e quantidades se baseie nas preocupaes divisionais de maximizao do lucro. Souza (2001b) complementou, afirmando que uma diviso um segmento da empresa, administrada com certo grau de autonomia, sujeita apenas s polticas estratgicas da organizao. A responsabilidade pelos resultados somente ser bem cumprida se estiver conjugada com certo nvel de poder de deciso de quem responde pelos resultados. Cada organizao se estrutura instituindo o modelo divisional que lhe proporcione os melhores resultados. Este modelo pode ser organizado em linhas de produtos (conforme a natureza de bens e servios); em linhas geogrficas (divididas por regio de localizao); e por responsabilidade ou rea divisional (divididas atravs de centros de responsabilidade). Junqueira, Moraes & Silva Neto (2004) indicaram a adoo dos centros de responsabilidade para uma mensurao do resultado divisional e do desempenho de cada gestor em decorrncia das aes de sua responsabilidade. Nesse sentido, possvel denominlas como unidades gerenciais, criadas com a finalidade de acumular informaes quanto s transaes operacionais e patrimoniais, nas quais o gestor responsvel por produzir resultados que estejam consistentes com a estratgia da organizao.

Conforme destacaram Frezatti et al. (2009), num processo de descentralizao, a empresa pode ser desmembrada em qualquer tipo de diviso que os gestores considerem apropriada, o que normalmente ocorre em funo de produtos ou servios, em relao localizao geogrfica. De qualquer forma, um centro de responsabilidade um segmento de uma empresa cujo gestor responsvel por um conjunto de atividades. Atkinson et al. (2008) compararam um centro de responsabilidade a um pequeno negcio em que o gestor responsvel escalado para administr-lo a fim de promover os interesses da empresa. Frezatti et al. (2009) esclareceram que um aspecto importante da divisionalizao est na determinao da unidade de gesto e mensurao do resultado. Os autores em tela exemplificaram que uma filial pode ser classificada como centro de investimento, com um gestor responsvel pelo retorno do capital investido e, ao mesmo tempo, possuir centros de resultado e centros de custos dentro da prpria filial, com diferentes gestores e com diferentes mtricas para avaliao do resultado e do desempenho. Tem-se, ento, que os centros de responsabilidade podem ser divididos em centros de custos, centros de receita, centros de lucros (ou resultados) e centros de investimentos, conforme apresentado no Quadro 1. O contedo do Quadro 1 destaca as principais caractersticas de cada tipo centro de responsabilidade. Vale salientar que, enquanto o centro de custo busca especialmente refletir informaes usuais ao monitoramento e avaliao das operaes realizadas, comparando os custos e despesas atuais com os que se pretendia atingir (padro), os centros de receita

Quadro 1: Caractersticas dos centros de responsabilidade


Tipos de centros de responsabilidade Responsabilidade pelo controle Controlado pelo gestor Controlado pela alta administrao Foco para avaliao de resultado e desempenhor
Fonte: Frezatti et al. (2009).

Centro de custo Custos e despesas Receitas e investimentos Custos e despesas relativos a alguma meta

Centro de receita Receitas Custos, despesas, receitas e investimentos Receitas em relao a alguma meta

Centro de resultado Custos, despesas e receitas Investimentos Lucro relativo a alguma meta

Centro de investimento Custos, despesas, receitas e investimentos. Retorno do investimento em relao a alguma meta

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preocupam-se unicamente com a variao das receitas, indicando, de um modo geral, como conduzir da melhor forma possvel as atividades de vendas. J o centro de resultado preocupa-se com o lucro que a atividade gerou, sendo necessrio, para atingilo, o controle dos custos e despesas incorridos e das receitas auferidas. Os centros de investimento so mais completos, uma vez que, alm dos custos, despesas e receitas, observam tambm o nvel de investimento e o retorno que pode ser gerado. Souza (2001b) destacou que o nvel mximo de autonomia operacional de uma unidade divisional da empresa a comandada por um gestor responsvel pelo planejamento, execuo e controle das atividades sob sua responsabilidade. Dependendo do nvel de autonomia delegado, o gestor decide sobre como e quais operaes devem ser realizadas, quais produtos vender, e a que preo, em quais reas atuar e quais projetos de pesquisa e investimento devem ser priorizados. Jiambalvo (2009) entendeu que, em empresas divisionalizadas, importante dar assistncia aos gerentes dos seus diversos tipos de centros de responsabilidade no que tange avaliao e ao controle das suas reas. A mensurao do resultado divisional, apresentado na sequncia, surge para atender a tal necessidade. 2.2. Resultado divisional Ao se considerar, no contexto deste estudo, que o resultado econmico uma das principais medidas de desempenho de qualquer organizao, tornandose uma medida da eficcia organizacional (CATELLI, 1999), nas empresas divisionalizadas, a medio do resultado divisional um procedimento de grande ateno, pois por ele que se avaliar a performance de cada um dos gestores de cada diviso. Segundo Somolons (1965), um dos mais relevantes princpios do resultado de cada diviso que ele no deve ser aumentado por qualquer ao que reduza o lucro total da organizao, sendo ele o mais independente possvel da eficincia e das decises gerenciais de qualquer outra rea de deciso. Observa-se aqui a preocupao em que o resultado reflita to somente os itens que so objetos de deciso e controle do gestor divisional ou de seus subordinados.
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Este resultado divisional registrado por meio da contabilidade por rea de responsabilidade ou por contas divisionais das unidades de negcio. Para Frezatti et al. (2009), a contabilizao por unidades de negcio ou reas de responsabilidade tem por objetivo registrar tambm as operaes internas realizadas entre as divises, permitindo apurao dos custos e mensurao do resultado das mesmas. Essa relao de preos e resultado tambm reconhecida por Souza (1992), para o qual o preo de transferncia como instrumento gerencial uma das atividades fundamentais da alta administrao empresarial que adota sistemas de controle e gerenciamento de resultados por diviso. Essa relevncia, conforme explicitou o autor, decorre das possveis consequncias que podem afetar desfavoravelmente a motivao dos gestores e a gerao do resultado da empresa. A apurao do resultado pela contabilidade divisional pode trazer vantagens para a empresa. Jiambalvo (2009) mencionou algumas delas: (a) melhores informaes, o que leva a decises de melhor qualidade; (b) resposta rpida s mudanas; (c) maior motivao para os gerentes; (d) se uma empresa tem uma estratgia de diversificao, a estrutura da divisionalizao facilita o trabalho de especialistas e peritos de diferentes atividades; (e) as divises esto sujeitas s presses para um melhor desempenho competitivo. Jiambalvo citou tambm as desvantagens que este mtodo de apurao pode incorporar: (a) a descentralizao pode resultar em uma onerosa duplicao de atividades; (b) unidades organizacionais, que em determinados momentos cooperavam entre si, podem passar a competir umas com as outras, com desvantagem geral para a empresa; (c) inexistncia de um sistema completamente satisfatrio para assegurar que cada centro de lucro, ao melhorar seus prprios lucros, esteja melhorando os lucros da empresa; (d) os gerentes de subunidades podem buscar objetivos pessoais que sejam incompatveis com os objetivos da empresa como um todo. Alm das desvantagens descritas, controlar o resultado dos centros de responsabilidade pode acarretar dificuldades na hora de se avaliarem as operaes realizadas entre estes centros, tornando delicada e complexa a precificao dos bens e servios entre as divises. As diversas alternativas de precifica-

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o e as suas possveis repercusses constam da prxima seo. 2.3. Preos de transferncia interna Conforme destaca a pesquisa de Coelho (2001), o estudo sobre os preos de transferncia teve seu incio em 1956, por meio da National Association of Accounts (NAA). No seu estudo, a NAA afirmou que o objetivo dos preos de transferncia era o controle do investimento em capital. A partir da dcada de 1960, verificou-se o incio de uma forte tendncia para a descentralizao e a estruturao das organizaes em centros de resultados. Com isso, o preo de transferncia passou a ser discutido dentro do processo de divisionalizao das organizaes. O estudo dos preos de transferncia conheceu um desenvolvimento mais significativo nos anos 1980 e 1990 devido aos desafios que as organizaes em geral e as unidades industriais em particular tiveram de enfrentar em decorrncia do acirramento da concorrncia, da evoluo da tecnologia e dos sistemas de informao, todos eles vistos como efeitos da globalizao da economia (COELHO, 2001). Alegria & Cosenza (2004) enfatizaram que o conceito de preos de transferncia sofreu uma ampliao desde suas primeiras aplicaes no mbito das organizaes empresariais. De incio, eles eram definidos principalmente em funo do valor dos custos dos produtos e servios que eram transferidos de um centro de custo para outro dentro da mesma organizao. Retomando o comeo do seu desenvolvimento, Calijuri (2000) conceituou o preo de transferncia como o preo pelos quais os produtos e servios so transferidos entre as unidades de negcio em uma mesma organizao, A fim de que os objetivos operacionais e gerenciais sejam atingidos, e visando a avaliar o resultado de cada centro de responsabilidade da organizao, Junqueira, Moraes & Silva Neto (2004) argumentaram que o preo de transferncia deve ser calculado de forma a refletir a real contribuio de cada rea ao resultado global da organizao. Dada essa necessidade de mensurar, analisar e avaliar a contribuio de cada rea de negcio da

empresa, Alegria & Cosenza (2004) afirmaram que preo de transferncia interna apresenta grande relevncia quando se refere a empresas divisionalizadas ou descentralizadas. Anthony & Govindarajan (2007) tambm reconheceram a importncia do preo de transferncia e argumentaram que isso ocorre porque o desempenho econmico de um centro de responsabilidade avaliado segundo o lucro auferido, que a diferena entre as receitas e custos, dentre os quais se incluem tambm as transferncias internas. Para Atkinson et al. (2008), existem diferentes mtodos para o clculo do valor do preo a ser praticado entre as divises, como o preo de transferncia com base no custo, baseado no mercado, negociado e o administrado. Alm desses, Catelli et al. (1999) incorporaram o preo de transferncia baseado no custo de oportunidade. Essas modalidades de clculo do preo de transferncia integram a prxima seo. 2.3.1. Preo de transferncia com base no mercado Nessa modalidade, parte-se da base de que o mercado quem principalmente dita o quanto est disposto a pagar por aquele produto ou servio. Em decorrncia disso, para Anthony & Govindarajan (2007), o preo de transferncia com base no mercado a base mais apropriada para estimar o valor das mercadorias ou servios transferidos entre os centros de responsabilidade. Ele assim considerado ideal porque se baseia num preo normal de mercado, de um produto idntico quele que est sendo transferido, isto , um preo de mercado que reflita as mesmas condies gerais do produto ao qual se aplica o preo de transferncia. Tambm pode ser interpretado qual o custo que a empresa teria caso no fabricasse internamente o produto em questo e teria de busc-lo no mercado. Para Atkinson et al. (2008), o preo de mercado prov uma estimativa independente do valor do produto ou servio transferido e prov como cada centro de responsabilidade contribui para o lucro total ganho pela empresa na transao. Sob a tica dos centros de responsabilidade, a unidade vendedora, em vez de transferir a mercadoria internamente, poderia vend-la ao mercado externo, auferindo essa receita.

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De forma semelhante, a outra unidade poderia comprar externamente em lugar de receber a transferncias interna, caso esteja a um preo superior. Pereira & Oliveira (1999) argumentaram em favor da adoo do preo de mercado ajustado, o que implica a excluso dos elementos componentes desse preo que no existem em uma transao interna, tais como impostos, despesas de inadimplncia, fretes e embalagens, custos financeiros etc. Na essncia, os autores ensejaram a necessidade de que o preo de mercado seja analisado em sua composio, e no simplesmente utilizado como base de comparao e uso imediato na forma em que se encontra. 2.3.2. Preo de transferncia com base no custo Segundo Chwolka, Martini & Simon (2008), a teoria recomenda a utilizao de vrios modelos de preos de transferncia, dependendo da finalidade a que se destinam. No entanto, segundo os mesmos autores, a evidncia emprica mostra a predominncia de um nico modelo, ou seja, a dos preos baseados nos custos. Para Beuren, Grunow & Hein (2008), quando os preos de mercado no esto disponveis, os preos de transferncias internas podem ser definidos com base nos custos, nas suas vrias formas de mensurao, ou seja, determinado pelo somatrio dos custos fixos e custos variveis alocados de forma direta ou indireta (por meio de rateio) aos produtos ou servios. Jordan, Neves & Rodrigues (2003) afirmaram que, tendo por base os custos, as formas mais usuais de calcular e fixar o preo de transferncia interna so as seguintes: custo real, custo padro, custos padro mais uma margem, custo marginal e preo sombra (shadow price). Essas modalidades so discutidas na sequncia. a) Custo real: este modelo pressupe a determinao do preo em funo dos custos efetivamente suportados para produzir o bem ou o servio. No entanto, haver situaes em que um preo de transferncia interno baseado no custo real no deva ser utilizado, pois no avalia os gestores de forma justa (principalmente quando da existncia de ineficincias), nem os motiva para a utilizao de servios ou produtos internos, o que contrrio aos princpios da

gesto e aos interesses da empresa. Alm disso, a prpria empresa como um todo pode ser prejudicada no mercado, dada a ineficincia no eliminada. A respeito da impropriedade desse tipo de preo de transferncia, Padoveze (1993) argumentou que transferir ao custo efetivo pode ser um critrio, mas o menos recomendado, tendo em vista que a unidade pode praticar custos maiores ou indevidos, comprometendo com essa ineficincia o resultado das demais divises em favor do seu. b) Custo padro: o custo padro menos problemtico que o custo real, porm pode conter os mesmos riscos. Se os padres forem construdos buscando realmente estabelecer custos que deveriam ser praticados, em condies externas, torna-se possvel sua utilizao, desde que aceito entre as divises da organizao. Beuren, Grunow & Hein (2008) esclareceram que, quando usado o custo padro para preo de transferncia, h necessidade de adoo de um incentivo a fim de que os padres sejam estabelecidos com austeridade e que sejam constantemente atualizados. Se forem ajustados sempre que houver alteraes em qualquer dos seus componentes, isso no s dificulta a sua administrao na empresa, como tambm pode desincentivar o centro de responsabilidade vendedor em melhorar a sua eficincia ou os seus custos, porquanto tal ir-se-ia traduzir numa reduo imediata do seu preo de transferncia e o lucro. c) Custo padro com margem: representa uma variao do mtodo baseado no custo padro, acrescentando uma margem de lucro desejada (markup) sobre o custo-base numa tentativa de aproximao ao preo de mercado. Para Junqueira, Morais & Silva Neto (2004), a fixao de um preo de transferncia a partir de um custo padro acrescido de uma margem tem a vantagem de criar um esprito mais empresarial entre os centros fornecedores e clientes. No entanto, a sua aplicao prejudicada pelo fato de no ser fcil identificar o quantitativo mais adequado da margem. Padoveze (1993), de outra parte, afirmou que uma variao do critrio do custo padro, acrescentando ao custo uma margem padro de lucratividade, busca

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aspectos adicionais de motivao entre os centros. um dos critrios mais utilizados, pois a incorporao de uma margem de lucro incorpora o aspecto motivacional, e a unidade transferidora dever, em princpio, apresentar esta margem padro de lucro como resultado global. d) Custo marginal: no contexto de preo de transferncia, os custos variveis so, s vezes, usados como sinnimos de custos incrementais ou marginais (BEUREN, GRUNOW & HEIN, 2008). Os custos marginais, consoante Jiambalvo (2009), so os custos de alternativas diferentes, associados com um adicional da unidade de produo, tambm chamado de custo marginal. Segundo Beuren, Grunow & Hein (2008), a utilizao desta metodologia importante quando no existir demanda de mercado para produtos intermedirios. e) Preo sombra (shadow price): conforme salientaram Beuren, Grunow & Hein (2008), o preo sombra conhecido internacionalmente como shadow price. Este preo identifica o valor de uma unidade de recurso para cada restrio, ou seja, quanto funo objetiva (normalmente, lucro), aumentar se for aumentada cada restrio por unidade. Segundo Reig, Picazo & Hernandez (1999), isso significa que preos sombra devem ser computados a fim de medir, em termos de custos de oportunidade, o impacto das restries de uma unidade em detrimento da outra. 2.3.3. Preo de transferncia negociado Na ausncia de preos de mercado, algumas empresas permitem que os centros de responsabilidade negociem entre si o preo a ser praticado para as transferncias. De acordo com este mtodo, os gestores envolvidos se renem para definir os termos e as condies das transaes, que devero ser aceitos pelas partes (ATKINSON et al., 2008). Um preo de transferncia negociado frequentemente o resultado de acordos feitos entre compradores e vendedores. Uma razo para se ter as unidades de negcio como negociadora dos seus preos que elas geralmente possuem a melhor

informao sobre os mercados e custos e, consequentemente, so mais capazes de chegar a preos sensatos. Padoveze (1993) reafirmou que, quando existir algum problema grave para obteno de preo de mercado, a alternativa seria a negociao de um preo de transferncia entre as partes. Outra providncia a organizao criar instrumentos para evitar que uma unidade imponha preos a outras, ou seja, deve haver condies mtuas de negociao, evitando que o resultado global da empresa seja afetado desfavoravelmente. 2.3.4. Preo de transferncia administrado Conforme afirmaram Wachholz, Benetti & Reginato (2005), esse preo de transferncia caracterizado quando a alta administrao impe uma poltica de preos. Utiliza-se quando uma transao particular acontece de forma rotineira. Segundo as autoras citadas, ele fcil de ser utilizado, dado que evita os conflitos de negociao entre as duas partes da transao. Atkinson et al. (2008) esclareceram que, nestes casos, as polticas de preos so impostas pela administrao central. A empresa possui um rbitro ou um gerente, e este, por sua vez, aplica as polticas para a definio dos preos a serem adotados nas transferncias entre os centros de responsabilidade. O risco existente a possibilidade de haver um efeito motivacional desfavorvel se os membros de algum centro acreditarem que a aplicao de tais regras injusta para a sua unidade. 2.3.5. Preo de transferncia com base no custo de oportunidade O preo de transferncia baseado no conceito de custo de oportunidade estrutura-se a partir da premissa de que o valor dos produtos e servios transacionados entre as unidades deveria refletir o valor do benefcio possvel de ser auferido na melhor alternativa econmica de obteno dos bens e servios demandados (JUNQUEIRA, SILVA NETO & MORAIS, 2004). Para Jiambalvo (2009), o custo de oportunidade representa o valor e o benefcio que se renunciam quando uma alternativa de deciso selecionada em

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detrimento de outra. Isso significa que, para o gestor, deve haver uma recompensa pela deciso de suprimento interno, dada a desconsiderao da transao no mercado, que, neste caso, deixa de ser efetuada. 2.4. Avaliao de desempenho Horngren, Sundem & Stratton (2006), ao tratarem da avaliao de desempenho, destacaram que o fator-chave de sucesso da divisionalizao e dos preos de transferncia interna pode ser considerado no que se refere controlabilidade. Para El-Shishimi (2001), a maneira pela qual as divises so controladas e avaliadas de considervel importncia. Segundo este autor, a literatura de contabilidade gerencial distingue o desempenho econmico de uma diviso e o desempenho de seu dirigente, defendendo que a avaliao do desempenho de um gestor deve ser composta apenas de fatores sob o seu controle. Isso remete questo da controlabilidade destacada por Horngren, Sundem & Stratton (2006). Dikolli & Vaysman (2005) afirmaram que uma forma de controlar o desempenho das divises e dos gestores a execuo do oramento. Alm do controle oramentrio das divises, fundamental, de acordo com Souza (2001a), que a administrao central monitore as operaes das divises do empreendimento. Os relatrios divisionais devem abordar os seguintes aspectos: (a) lucros gerados com o uso dos recursos investidos em cada diviso; (b) os mtodos e polticas empregados para a obteno desses lucros; (c) atos que permitam a avaliao dos gerentes das divises. Para Jiambalvo (2009), uma medida de anlise de desempenho que pode ser utilizada o lucro residual (LR), definido como a parcela de resultado que exceder um predeterminado custo de capital. Com enfoque voltado ao mercado financeiro, centralizase na adoo do custo de oportunidade de capital, ou custo do dinheiro. Esse entendimento tambm foi dado por Jensen & Meckling (2009), os quais propuseram a anlise do valor econmico agregado da diviso e consideraram esta a medida mais eficaz porque visa a incentivar apenas as decises de investimento de valor crescente. Sempre que possvel, o desempenho de uma diviso deve ser comparado com um modelo externo,

tal como o desempenho de uma empresa concorrente que oferea o mesmo tipo de bens e servios que a diviso em questo. Nas situaes em que as divises estejam expostas a nveis de riscos diferentes, pode ser conveniente aplicar diferentes taxas de custo de capital ao mensurar o lucro residual (LR), valor econmico adicionado (VEA), ou quando se estiver comparando o retorno sobre ativos (ROA) com o custo de capital (SOUZA, 2001a) Para Anthony & Govindarajan (2008), outras medidas de lucratividade se destacam no processo de controlabilidade e anlise de desempenho das divises, tais como a margem de contribuio, o lucro direto e o lucro controlvel. 2.5. Discusso sobre preo de transferncia interna Diversos estudos cientficos tm sido elaborados sobre o preo de transferncia interna, tanto no Brasil como no exterior. O primeiro foi o de Vaysman (1996), onde o autor buscou evidenciar os custos e os benefcios da delegao de decises atravs de um sistema de preos de transferncia e de avaliao de desempenho divisional, utilizando preos de transferncia baseados no custo. No referido estudo, foi possvel perceber que um sistema de gesto utilizando preos de transferncia, baseado no custo, permite que a empresa controle com maior rigor os lucros esperados, com a alta administrao contando com relatrios dos gerentes divisionais. No estudo de Baldenius & Rechelstein (2005), os autores buscaram analisar o problema dos preos de transferncia num cenrio em que uma diviso tem o poder de monoplio na venda de um componente tanto para clientes no mercado externo quanto para uma diviso dentro da mesma empresa. Nessa pesquisa, foi verificado se a imposio de descontos intracompany pode aliviar ou, mesmo, eliminar os efeitos da dupla marginalizao. Quando a capacidade de produo da diviso efetivamente irrestrita, acha-se que os descontos aumentaro o lucro total da empresa apenas sob certas condies. Ao mesmo tempo, impossvel para qualquer regra de desconto induzir os preos e as quantidades de vendas que totalmente maximizam o lucro corporativo da empresa. Em contrapartida, se a capacidade de produo da diviso de venda restrita, os descontos devidamente escolhidos sero sempre para melhorar

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o lucro global da empresa em relao a uma poltica em que as transferncias internas so valorizadas ao preo de mercado. Tradicionalmente, os estudos sobre preo de transferncia interna limitam-se ao problema intrafirma e, diante disso, Shor & Chen (2009) demonstraram que as empresas podem utilizar tais preos estrategicamente como um dispositivo de coluso. A estratgia aparente da descentralizao de preos na configurao de decises realmente faz sentido quando considerado no contexto estratgico, incorporando seu impacto sobre a indstria. Os resultados do trabalho tambm fornecem algumas explicaes sobre por que e como a descentralizao uma alternativa de arquitetura organizacional que est se tornando cada vez mais popular em muitas indstrias. No Canad, o estudo de Steiner (2007) analisa as implicaes estratgicas dos preos de transferncia para o projeto organizacional como o resultado da imposio de fortes pressupostos informativos sem a considerao explcita dos incentivos complementares no desenho organizacional. Com base nesse estudo, o autor concluiu que uma poltica de preos de transferncia deve ser considerada quanto sua habilidade de afetar positivamente os lucros, a exigncia de tempo mnimo para se chegar a um preo de transferncia adequado, e sua capacidade de abordar a noo de conflitos e justia sobre os preos entre os gestores das unidades. Isso implica a necessidade de concepo e anlise das polticas de preos de transferncia num contexto mais global da organizao, inclusive quanto ao potencial de explorar a complementaridade da estratgica organizacional. Dando sequncia pesquisa sobre preo de transferncia, Beuren, Grunow & Hein (2008) objetivaram identificar os mtodos de preo de transferncia interna utilizados nas maiores indstrias do Brasil, concluindo pelo preo baseado no custo. O estudo de Santos, Couto & Gallo (2010) buscou, por meio de um estudo de caso, verificar se uma empresa subsidiria brasileira de um grupo francs faz uso dos conceitos de preo de transferncia. Foi identificado que a empresa faz uso desses conceitos e aplica o mtodo baseado no custo real, considerado o que menos afeta as relaes internas, pois est abaixo do valor de mercado.

3. ASPECTOS METODOLGICOS Do ponto de vista da abordagem, a pesquisa se classifica como exploratria, uma vez que proporciona familiaridade com o problema (MENEZES & SILVA, 2001). Quanto natureza, aplicada, tendo em vista que o seu objetivo envolve o tratamento do assunto sob o foco do que ocorre na realidade. Tem tambm a caracterstica de um estudo qualitativo, uma vez que no ocorre a no utilizao de tcnicas estatsticas, e sim da discusso dos resultados com nfase no seu significado (GIL, 1999). O desenvolvimento do trabalho ampara-se na estratgica metodolgica do estudo de caso mltiplo. Conforme definido por Yin (2001), os estudos de caso ressaltam o exame contextual detalhado de um nmero limitado de eventos ou condies e seus relacionamentos. O objeto de investigao geralmente uma entidade, uma pessoa ou um grupo de pessoas. Ao usar mltiplos casos, cada caso tratado como um nico, com as concluses contribuindo com informaes para o estudo como um todo. Ainda de acordo com Yin (2001), no estudo de caso, faz-se uma investigao emprica sobre um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e em que mltiplas fontes de evidncia so usadas. O estudo envolve a participao de trs empresas industriais atuantes em ramos de atividades diversos e situadas no Estado do Rio Grande do Sul. As empresas so classificadas como de mdio e grande porte, com base no faturamento bruto anual, parmetro este estabelecido por BNDES (2010). A investigao abordou diferentes mtodos de coleta de dados para a produo do estudo, utilizando-se, alm de pesquisa documental via exame de relatrios gerenciais, tambm da aplicao de entrevista semiestruturada, conforme detalhado por Van Maanen (1983). As perguntas foram direcionadas para um nmero limitado de eventos. Para ajudar na formulao das questes, partiu-se de uma reviso da literatura, a definio da finalidade do estudo de caso e uma determinao prvia do pblico potencial. Para as entrevistas, foram elaborados quesitos semiestrutu-

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rados que geraram repostas abertas, com o objetivo de alcanar informaes sobre o uso do preo de transferncia interno pelas empresas e como estes afetam o processo de gesto. Os quesitos relacionados no roteiro da entrevista buscaram, em um primeiro momento, caracterizar a empresa e o respondente, e posteriormente seguiram as abordagens expostas no aporte terico, na seguinte ordem: gesto centralizada / descentralizada; avaliao de desempenho dos gestores; modelo divisional; principais centros de responsabilidade; preo de transferncia interno (forma de clculo e contribuies a gesto). Todo o contedo foi direcionado para o objetivo de identificar as prticas de utilizao de preos de transferncia interna. Como forma de manter o rigor da pesquisa cientfica, foi realizado um protocolo de estudo de caso a fim de formalizar a estruturao da pesquisa. O protocolo definido estabelece questes importantes para a pesquisa, conforme citado por Yin (2001), sendo eles: (a) viso geral do projeto contendo os objetivos, questes bsicas e o referencial terico que suportar o estudo; (b) procedimentos de campo para a realizao das entrevistas, incluindo reviso das informaes prvias, documentos importantes a serem analisados, relao dos entrevistados e o roteiro da entrevista; (c) plano de anlise para cada estudo e um esboo do relatrio individual; e (d) plano de anlise para a avaliao conjunta dos casos e concluso sobre os resultados encontrados. 4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS 4.1. Breve caracterizao das empresas As empresas que fizeram parte deste estudo so todas indstrias, cujas sedes administrativas esto situadas no Estado do Rio Grande do Sul (RS). Quadro 2: Caracterizao geral das empresas
Empresas Empresa 1 Empresa 2 Fundao 1973 1948 Localizao Brasil (RS) Brasil (RS, PR e SP) e cinco pases da Amrica Latina Brasil (RS, MS, PR e PE)

O Quadro 2 apresenta informaes centrais sobre elas, envolvendo os seguintes dados: (a) ano de fundao; (b) pas e Estado sede das unidades; (c) quantidade de funcionrios; (d) mercados de atuao; (e) quantidade de divises. Com estas informaes, possvel traar um primeiro comparativo entre as empresas. Observa-se que as empresas 2 e 3 so as mais antigas, uma delas fundada h 62 anos, e a outra h 56. Apesar de menor, a empresa 1 tambm j tem uma longa trajetria, com 37 anos de existncia. Todas so indstrias gachas e possuem sede administrativa no Rio Grande do Sul. Uma delas uma empresa transnacional com plantas em vrios pases da Amrica Latina. Quanto quantidade de funcionrios, destacam-se novamente as empresas 2 e 3, com 1.739 e 1,5 mil respectivamente. Observa-se que h relao entre as indstrias fundadas h mais tempo e com maior nmero de funcionrios, maior diversidade de mercados e organizadas em forma de divises. Alm dessas caractersticas gerais, tambm foi verificada a receita bruta, apresentada na Figura 1.

Figura 1: Receita bruta mdia anual das empresas (em R$ mil)


Fonte: dados da pesquisa.

Nmero de Funcionrios 150 1.740 1.500

Segmento de atuao Indstria moveleira para lojas comerciais Indstria qumica de adesivos e derivados plsticos Indstria eletrometalrgica e hidralica

Divises No h

5 8

Empresa 3

1954

Fonte: dados da pesquisa.

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Considerando-se o faturamento bruto como parmetro para classificar o porte de empresas (BNDES, 2010), possvel observar que a empresa 1 pode ser considerada como de mdio porte, e as demais, empresas 2 e 3, de grande porte. 4.1. Empresa 1 Modelo de gesto A estrutura departamentalizada e a gesto, centralizada. O proprietrio desempenha os papis de diretoria e outros membros da famlia (cunhado e irm) desempenham funes de gerncia. H inteno em profissionalizar a empresa e descentralizar a gesto. Decises ao encontro dessa inteno foram tomadas h dois anos, tais como a formao de um grupo para trabalhar com os riscos inerentes ao negcio (formado por contador, advogado, assessor de marketing). Uma das aes deste grupo foi delegar um cargo de gerncia que estava na famlia para um profissional contratado: a gerncia administrativa financeira, que antes era desempenhada pela esposa do proprietrio e que passou a ser executada por um profissional contratado. A empresa possui uma nica planta que comporta todos os setores produtivos, comerciais e administrativos. No h controle por divises como centro de responsabilidade, ou seja, o negcio gerenciado como um todo, atravs das receitas e custos de cada projeto. A contabilidade terceirizada, aspecto relatado como fator limitativo ao acesso de informaes de cunho gerencial. A apurao por projetos no precisa, e um dos fatores apontados para este problema informacional o fato de o sistema integrado de gesto (ERP) no estar funcionando de forma plena. Quando explanado sobre o que seria um modelo divisional, o entrevistado mostrou-se interessado, citando, inclusive, o exemplo de seu principal cliente, no qual constatou a concorrncia entre as divises. Uma das dificuldades citadas para implantar um modelo divisional recai no mesmo problema de gerao de informaes j apresentado. O entrevistado informou no ter informaes seguras, ou seja, o gestor no consegue acompanhar a evoluo dos custos de forma on-line. Nesse sentido, somente toma conhecimento do desempenho do negcio aps
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o balano do ms ser entregue pela contabilidade externa. Avaliao de desempenho Os coordenadores dos setores so avaliados mediante metas que so comparadas ao final de determinado perodo. Como exemplo, pode ser citada a rea de vendas (tem-se aqui um centro de receita), que avaliada pelas metas de vendas estipuladas para o ms, ou a rea de engenharia (tem-se aqui um centro de produo), cujos critrios de avaliao so pendncias e falhas no desenvolvimento dos projetos negociados pelo comercial. Centros de responsabilidade utilizados A estrutura departamentalizada, base do controle realizado pela diretoria. Esse o nico indcio de centro de responsabilidade utilizado, como sinalizado no tpico anterior (centro de receita e de produo). No h uma estrutura de gestores por centros de custos, resultado ou investimento nos moldes do contedo apresentado no Quadro 1. Preos de transferncias internas No foi identificada a prtica de preos de transferncia interna, provavelmente devido ao fato de no possuir divises. O entrevistado conhece a existncia de preos que precisam ser cobrados entre as divises, mas reconheceu no ter conhecimento dos possveis modelos e da forma de clculo. Dado o interesse do entrevistado, nessa oportunidade foram apresentados alguns princpios que precisam ser observados para a implantao de uma gesto organizacional descentralizada por reas de responsabilidade e da utilidade dos preos de transferncias. A necessidade de uma estrutura organizacional assim formalizada, e de um sistema contbil mais sistematizado, de preferncia realizado internamente, foram outros aspectos esclarecidos ao entrevistado. O relato apresentado pelo entrevistado ratifica o contedo de outros estudos sobre o tema (SOLOMONS, 1965; FREZATTI et al., 2009; SHOR & CHEN, 2009), ou seja, apesar de estar caminhando para uma estrutura descentralizada, a empresa 1 ainda tem vrias etapas estruturais a cumprir. Tais etapas so consideradas necessrias a uma gesto descentralizada e consequente adoo da sistemtica de preo de transfeGesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

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rncia interna para sustentar os procedimentos de avaliao de desempenho divisional. 4.2. Empresa 2 Modelo de gesto A companhia adota o modelo de gesto descentralizado; h delegao de poderes aos gestores das unidades de negcio, os quais tm um limite de atuao bem claro e estabelecido por polticas internas. At aproximadamente o ano de 1990, os negcios da companhia eram gerenciados como um todo, sem diviso por reas de negcios. Aps este ano, passouse a adotar um modelo divisional, deciso esta que foi institucionalmente acatada, principalmente devido ao fato de que, naquele ano, houve aquisies de novos negcios, diferentes dos j existentes. Notase aqui, conforme apresentado pela literatura (VIEIRA, 1973; QUIRINO, 1999; DUARTE, 2006), que a gesto divisional foi uma consequncia natural do crescimento da estrutura de negcios das organizaes. O modelo adotado foi de unidade de negcio UEN, formatada por segmento de produo. Neste modelo, houve a descentralizao do poder de deciso, j que a delegao foi transferida para o gestor divisional. As principais ferramentas de gesto divisional utilizadas so planejamento estratgico, plano oramentrio e relatrios de avaliao de desempenho divisional, compostos por diversos indicadores financeiros e no financeiros. Segundo os gestores, as principais contribuies do modelo de gesto utilizado, so as seguintes: (a) possibilidade de comparao com o ambiente externo por segmento (principalmente concorrncia); (b) estabelecimento de cenrios e projees de onde se pretende chegar; (c) fatia de mercado atingida e projetada para o segmento de negcio; (d) projeo de cenrios por segmento e definio dos rumos do negcio como um todo. No h inteno da companhia em mudar de modelo divisional, somente em aperfeioar o modelo existente via melhor uso das ferramentas e tcnicas de gesto atualmente utilizadas.
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Avaliao de desempenho Dois momentos foram relatados como essenciais avaliao de desempenho das divises: (a) avaliao de desempenho do prprio gestor de unidade; e (b) apresentao e discusso sobre os resultados das divises com a alta administrao. A avaliao de desempenho dos gestores divisionais ocorre com base em contrato de metas firmado entre o gestor e a presidncia executiva. Este contrato estabelecido mediante regras existentes em uma poltica de distribuio de benefcios. Neste sistema, os gestores com desempenho considerado acima de satisfatrio so premiados em condies predeterminadas. Segundo os entrevistados, muitas vezes o valor das premiaes est vinculado base de 80%, em relao ao desempenho da unidade, e 20%, em funo do resultado global da empresa. Isso faz parte da estratgia da empresa em comprometer os gestores no somente com o resultado de suas reas de controle, mas tambm com o resultado global da empresa. A empresa tem um sistema formal de relatrios de desempenho divisional, fortemente amparado no sistema contbil, considerado relevante para a anlise das divises. A elaborao deles realizada nos dez primeiros dias aps o encerramento do ms, pela rea corporativa de controladoria que processa as informaes e elabora uma apresentao individual com os dados de cada negcio. H uma reunio mensal de diretoria, onde estas informaes so apresentadas para diretoria executiva e para os gestores das demais unidades de negcio. Centros de responsabilidade utilizados A organizao utiliza centros de custos, de receita e de resultado. Os investimentos so controlados mais na esfera corporativa, apesar da participao dos gestores tanto na proposio como aprovao. Os centros de responsabilidade so monitorados mediante oramento anual, que comparado com o realizado. Os desvios relevantes precisam ser justificados pelos gestores divisionais. A participao do gestor divisional no momento do oramento necessria, pois ele coordena a execuo do oramento das suas unidades e negocia a aprovao do oramento com a presidncia executiva. Aps a aprovao do oramento, cabe ainda ao gestor a aprovao da execuo de quaisquer despesas ou
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compras gerais, at o limite de 15 mil reais, desde que anteriormente aprovados no oramento. Quanto aos investimentos, h uma poltica que rege os investimentos realizados no grupo. Este documento demonstra a existncia de nveis diferentes de alada para aprovao, sendo o poder de deciso do gestor divisional limitado aprovao de investimentos previstos no oramento at o valor de 50 mil reais por ms, ou investimentos at o valor de 25 mil reais por ms, independentemente de planejamento. Preos de transferncias internas Nem todas as divises da companhia realizam transferncia de produtos entre elas. As transferncias ocorrem principalmente entre uma unidade do Brasil e as da America Latina, e so originadas pelo fato de que a unidade brasileira produz um insumo utilizado nas demais unidades da America Latina. Sempre que as transferncias ocorrem, elas so realizadas pelo valor do custo padro mais margem. Foram identificados percentuais de margem de contribuio diferentes entre as unidades. Houve o relato de transferncia realizada com margem de 10%, enquanto outro gestor afirmou transferir com 15% de margem. Como justificativa de definio do mtodo utilizado, foi citado que ele permite cobrir os custos e trazer uma pequena margem unidade transferidora, margem esta inferior ao valor que seria vendido no mercado. Essa uma forma, inclusive, de viabilizar os negcios da unidade compradora. Segundo os gestores, no h inteno de mudana de critrio para o clculo, dado que o atual tem atendido aos planos estratgicos da organizao. Como vantagem da utilizao do preo de transferncia para fins gerenciais, afirmou-se que, apesar de o volume financeiro no ser to expressivo, estas transaes viabilizam avaliaes mais consistentes das divises e mais motivadoras aos seus gestores. Observa-se que a empresa 2 apresenta estrutura adequada para uma gesto descentralizada. Foi declarada a adoo do preo de transferncia baseado no custo padro; entretanto, a utilizao de diferentes margens pode indicar que, na prtica, adota-se um preo negociado (ou custo mais margem negociada), mas, mesmo assim, baseado em custos. Esse procedimento est de acordo com o entendimento dado
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por pesquisadores da rea, conforme indicaram Padoveze (1993) e Atkinson et al. (2008). 4.4. Empresa 3 Modelo de gesto A organizao adota um modelo descentralizado, cujas divises se reportam administrao central, rgo gestor do negcio como um todo. Apesar de haver delegao de poder, as unidades e a profissionalizao da gesto da empresa ainda carecem de maiores avanos j que a diretoria est totalmente relacionada com a famlia fundadora e principal acionista da empresa. At 2008, a empresa era organizada por diviso de vendas que tinha um atendimento diferenciado por segmento. Porm, a indstria e a rea administrativa possuam a gesto centralizada. A partir de 2009, passou-se a adotar o modelo divisional por unidade de negcio, estruturado com base no segmento de produo. A deciso por divisionalizar tambm a fbrica, foi a possibilidade de gerir as operaes com mais eficincia e eficcia, ao mesmo tempo que se teria maior transparncia nos atos negociais de cada diviso. Outro aspecto favorvel foi a melhora no sistema de informaes sobre as receitas, custos e resultado de cada um dos diferentes segmentos. Mais especificamente, os gestores consideram que as principais vantagens da adoo deste modelo so as seguintes: (a) proporcionar segurana dos negcios, maior controle e autonomia das decises delegadas aos gestores; (b) permitir focar o segmento de mercado; (c) avaliar as estratgias e aes desenvolvidas pelo gestor da diviso; (d) refletir juntamente sobre o desempenho do gestor divisional; (e) provocar mais rapidez na identificao de discrepncias do custo dos produtos. Foi citado como desvantagem da utilizao deste modelo o fato de que, em alguns casos, criam-se animosidades e rivalidades entre gestores de divises. Avaliao de desempenho A anlise individual da avaliao de desempenho das divises foi relatada como ponto importante do modelo divisional, sendo possvel, por meio dela, identificar ineficincias de custos e processos que
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antes no eram transparentes no sistema de informaes. Esta avaliao ocorre pela anlise dos resultados e indicadores financeiros e no financeiros de cada diviso. feita a verificao do percentual que a diviso atinge em relao s metas estipuladas no oramento anual, levando-se em conta os investimentos, as receitas, custos e despesas oradas. Verifica-se que, desta forma, o oramento passou a ser um instrumento relevante no processo de planejamento, controle e avaliao do desempenho das divises e dos gestores. A preocupao em vincular unidade e ao gestor somente as transaes e os valores que esto sob sua direta ao considerado um dos procedimentos que mais trouxe confiabilidade e credibilidade ao sistema de avaliao de desempenho. Centros de responsabilidade utilizados A empresa realiza o oramento por centros de investimento, receita e custo, projetando desta forma o oramento anual, base para monitorar os gastos e resultados. Alm dos gestores divisionais, h gestores dos centros de custos e de receitas que devem monitorar o valor realizado, comparando-o com o oramento aprovado. Preos de transferncias interna O preo de transferncia definido pela companhia como meio de transferir o custo de um produto de um centro de responsabilidade para o de outro centro, utilizado somente com foco gerencial.

A organizao procura tornar o mais independente possvel as suas divises, utilizando estas transferncias somente quando no h produto disponvel no mercado a um custo menor, ou quando se trata de um servio administrativo. Desta forma, h transferncia dos servios administrativos prestados pela rea corporativa valorados mediante percentual do custo estabelecido com base no histrico do ano anterior, parmetro de transferncia para todo o ano. Quanto aos produtos, a transferncia realizada pelo custo real de produo, entendido pelos gestores como uma forma de no beneficiar a unidade produtora uma vez que ela s reembolsada do custo incorrido. Conforme visto na reviso de literatura, essa interpretao pode ser enganosa, dada a possvel transferncia de ineficincias. Em sendo assim, o prejuzo no somente da diviso compradora, em benefcio da diviso vendedora, mas da empresa como um todo, tendo em vista a perda de competitividade de mercado. Esse aspecto apresentado no estudo desenvolvido por Jordan, Neves & Rodrigues (2003). 4.5. Anlise comparativa dos casos estudados Para realizar uma anlise dos principais achados, elaborou-se o Quadro 3, no qual so apresentados os principais aspectos identificados com relao aos cinco elementos principais da pesquisa: modelo de gesto, avaliao de desempenho, modelo de divisionalizao, centros de responsabilidade e mtodo do preo de transferncias internas. Verificou-se, pelos dados coletados, que nas duas empresas de maior expresso que se faz presente

Quadro 3: Sntese dos resultados


Foco de anlise Modelo de gesto Avaliao de desempenho Empresa 1 Centralizado Realizado de modo centralizado e departamentalizado Modelo de divisionalizao Centros de responsabilidade Mtodo do preo de transferncia
Fonte: dados da pesquisa.

Empresa 2 Divisionalizado

Empresa 3 Divisionalizado

H avaliao de desempenho H avaliao de desempenho do gestor e do resultado de do gestor e do resultado desempenho das unidades que gerencia Organizado em linhas de produtos Centro de receita, de custos e de investimento Custo padro mais margem de desempenho das unidades que gerencia Organizado em linhas de produtos Centro de receita, de custos e de investimento Custo real

No h No h No h

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um modelo de gesto descentralizado. Os respondentes da empresa 1, de mdio porte e que ainda adota um modelo centralizado, manifestaram a necessidade de caminhar para um modelo semelhante ao descentralizado. A anlise dos dados das empresas descentralizadas, as empresas 2 e 3, revela procedimentos bastante consistentes e alinhados com o contedo da literatura que trata do tema. Nota-se que h a preocupao em delegar autoridade aos gestores das unidades divisionais criadas, e com um processo de avaliao de desempenho que respeita a sua autonomia decisria, ou seja, no avali-lo por aes e resultados que esto fora da sua esfera de atuao direta. De fato, esse posicionamento das empresas 2 e 3 vai ao encontro dos resultados dos estudos desenvolvidos por Sanchez (1991), Dias (1991) e Duarte (2006), os quais constatam a preferncia de um modelo de gesto descentralizado para empresas de grande porte. Dada a existncia de centros de responsabilidade na modalidade dos centros de resultados (custos e receitas), a utilizao da sistemtica de preos de transferncia se faz presente como forma de avaliar de maneira especfica os resultados gerados pelas unidades e pelos gestores. Esse achado da pesquisa novamente ratifica o entendimento que dado pela literatura, tanto em trabalhos iniciais sobre o tema (S OLOMONS , 1965) como em outros mais recentes (JIAMBALVO, 2009). A modalidade preferencialmente adotada pelas empresas para determinao do preo de transferncia centra-se no critrio baseado em custos, com algumas variaes. De fato, enquanto na empresa 2 dada preferncia ao custo padro mais uma margem, na empresa 3 adota-se o custo real. Essas modalidades de formao do preo de transferncia esto consistentes com o apresentado em outros estudos, como o de Jordan, Neves & Rodrigues (2003), os quais abordaram as possveis variaes do preo de transferncia baseado em custos. Tais autores destacaram, inclusive, as possveis desvantagens da sua utilizao para efeito de avaliao de desempenho das unidades organizacionais. Apesar dessas possveis desvantagens, os resultados aqui apresentados ratificam outros de pesquisas recentes (BEUREN, GRUNOW & HEIN, 2008; SANTOS, COUTO & GALLO, 2020), os

quais tambm identificaram a predominncia de adoo do preo de transferncia baseado em custos. Mesmo com tais deficincias, essa consistncia de resultados das pesquisas efetuadas com amostras diferentes sugere que as empresas sentem mais confiana e segurana de preos baseados em custos, talvez por ser um valor mais objetivamente conhecido e controlado por elas. Constata-se, assim, que as empresas esto distantes da adoo do preo baseado no mercado, tido pela literatura como o mais til deles (PEREIRA & OLIVEIRA, 1999; ANTHONY & GOVINDARAJAN, 2007; ATKINSON et al., 2008), preferindo trabalhar com valores da sua realidade interna. Alm dos estudos j citados, os resultados dessa pesquisa, quanto predominncia do preo de preferncia baseado em custos, tambm esto consistentes com outros realizados no Pas, como Jordan, Neves & Rodrigues (2003), ou no exterior, por Chwolka, Martini & Simons (2008). 5. CONCLUSES O objetivo desta pesquisa foi analisar se o preo de transferncia interna utilizado por indstrias gachas no processo de uma gesto descentralizada. Das trs empresas que fizeram parte do estudo de casos mltiplo, apenas a empresa 1 acha-se fora da realidade de uma empresa divisonalizada e descentralizada. Dessa forma, os achados vinculados ao tema do estudo esto representando a realidade das duas outras empresas. Ressalta-se, entretanto, que mesmo na empresa 1, de menor porte, h manifestaes de que isso passar a fazer parte do seu modelo de gesto. Constatou-se que tanto a empresa 2 como a 3 adotam um modelo formal de gesto descentralizada, realmente uma necessidade, dadas as suas dimenses geogrfica, econmica e operacional, com vrios segmentos de negcios integrados e com plantas no Brasil e, no caso da empresa 2, no exterior. No geral, pode ser observado que, nos modelos adotados, h consistncia quanto aos aspectos de delegao de responsabilidade e critrios de avaliao de desempenho. Nesse aspecto, as empresas pesquisadas adotaram procedimentos e estruturas consistentes com o que tem sido apresentado pela literatura que trata do tema.

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Quanto ao preo de transferncia, e contrariamente ao considerado pela literatura, o preo estabelecido com base no mercado no o adotado pelas empresas. Apesar das reconhecidas limitaes, as empresas optaram por utilizar o preo com base em custos, com alguma variao entre as empresas. Na empresa 2, adota-se como base o custo padro mais uma margem e, na empresa 3, o custo real. Esses achados da pesquisa ratificam os resultados de outras pesquisas semelhantes, nas quais o preo baseado em custos o predominante. Apesar das potenciais limitaes de se utilizar o custo como base de formao do preo de transferncia interna, h de se reconhecer que as empresas deram um avano em relao aos sistemas mais ortodoxos de gesto. De fato, ainda que realizadas com as limitaes destacadas, e de acordo com a manifestao dos entrevistados, os sistemas adotados possibilitam uma gesto mais eficaz sobre os recursos consumidos pelas operaes, assim como avaliar as contribuies setoriais na construo do resultado global da empresa. Os resultados da pesquisa, consistentes com outras pesquisas no que se refere predominncia da adoo de preos baseados em custos, permitem supor REFERNCIAS ALEGRIA, Ana Isabel Z. & COSENZA, Jos Paulo. Diseo de los precios de transferencia como estratgia para la evaluacin de la gestin. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestin, n. 3. p. 97-132, 2004. A NTHONY , Robert N. & G OVINDARAJAN , Vijay. Management control system. 12. ed. New York: McGraw-Hill Irwin, 2007. ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv. D.; KAPLAN, Robert S. & YOUNG, S. Mark. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2008. AUTREY, Romana L. & BOVA, Francesco. Gray markets and multinational transfer pricing. Harvard Business School, Accounting & Management Unit, Working Paper, n. 09, Social Science Research Network, 2009. BALDENIUS, Tim & REICHELSTEIN, Stefan J. External and internal pricing in multidivisional firms. Journal of Accounting Research, v. 44, n. 1, p. 1-28, March, 2006.

que as empresas procuram vincular a avaliao de desempenho com o controle de custos. Alm disso, tambm possvel supor que os custos internos so interpretados como elementos passveis de controle pela empresa, contrariamente ao preo de mercado, uma varivel externa fora do controle interno. Mesmo sendo um tema tradicional no mbito da contabilidade gerencial e da gesto empresarial, o preo de transferncia ainda carece de estudos de maior profundidade. O contedo deste estudo sinaliza que h significativo potencial de contribuio de um estudo de caso nico, realizado com a profundidade necessria para refletir em detalhes as contribuies e mudanas efetivamente provocadas pela adoo da sistemtica de preos de transferncia; inclusive, compreender por que se adota um mtodo (baseado nos custos), e no outro (baseado no mercado). Alm disso, com tais estudos, tambm ser possvel confirmar, ou no, as suposies apresentadas no pargrafo anterior. Enfim, acredita-se que um estudo desse tipo poder evidenciar a efetiva contribuio dos tradicionais desenvolvimentos tericos realizados sobre o tema e, possivelmente, avanar para novos desenvolvimentos.

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