Processos de Negócios com BPMN,

DMN e CMMN - uma abordagem prática

Prof. Me. Ricardo Francisco de Pierre Satin, ITIL, CSM, PMP
Apresentação
• Graduado em Computação – UEM – 2002

• Pós-graduado em desenvolvimento Java – Cesumar – 2004

• Pós-graduado em GP – FCV – 2006

• Mestre em Engenharia de Software – UTFPR – 2015

• Certificações:
• ITIL – 2007
• PMP – 2008
• CSM – 2013

• Consultor em gerenciamento de projetos, processos e engenharia de software;

• Professor Universitário (graduação e pós);

• Escritor, e;

• Empreendedor (I.A., RA, RV, B.I., Mobile, Educação).

Introdução
• Processos de Negócios com BPMN, DMN e CMMN
• Introdução ao BPM;
• Modelagem de Processos;
• Análise de Processos;
• Desenho com BPMN, DMN, CMMN;
• Desempenho de Processos.
Introdução da unidade I
• Como objetivo geral esta unidade iremos:
• Conceitos fundamentais de BPM
• Conceitos fundamentais de processos de negócio
• Tipos de processos de negócio
• Ciclo de vida típico
• Processo de negócio intensivo de conhecimento
Introdução tópico 1 – Conceitos fundamentais de
BPM
• Nesse estudo iremos verificar os principais conceitos envolvidos em processos de
negócio com o uso de BPM
Conceitos fundamentais de BPM
• Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management)
representa uma forma de visualizar as operações de negócio que vai além das
estruturas funcionais tradicionais
• Compreende todo o trabalho para entregar o produto ou serviço do processo,
• Independente das áreas funcionais ou localizações envolvidas.
• Compreende (fluxos de trabalho) x (áreas funcionais).
Conceitos fundamentais de BPM
• Disposição física do trabalho efetivamente realizado e composição lógica dessas
atividades.
Conceitos fundamentais de BPM
• Na visão mais gerencial (alto nível) PPI (Process Performance Indicator)
• Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é
uma disciplina gerencial
• Integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.
Concluindo tópico 1 – Conceitos fundamentais de
BPM
• Nesse nosso estudo, vimos:
• BPM é uma disciplina gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser
alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos.
Introdução tópico 2 – Conceitos fundamentais de
processos de negócio
• Nesse nosso estudo iremos compreender o significado de processo de negócio.
Conceitos fundamentais de processos de negócio
• Para compreender BPM é necessário compreender o significado de processo de
negócio.
• No contexto de BPM, um "processo de negócio" é um trabalho que entrega valor para
os clientes ou apoia/gerencia outros processos.
• Esse trabalho pode ser:
• ponta a ponta
• Desenvolvimento de um software (começo ao fim)
• interfuncional
• Contábil e financeiro
• interorganizacional.
• Entre filiais, matrizes, países
Concluindo tópico 2 – Conceitos fundamentais de
processos de negócio
• Nesse nosso estudo vimos os princípios de processos de negócio e como geralmente são
estruturados
Introdução tópico 3 – Tipos de processos de negócio
• Nesse estudo veremos os como os processos de negócio são organizados.
Tipos de processos de negócio
• Processos de negócio podem ser classificados em três tipos:
• Processo Primário
• Tipicamente interfuncional ponta a ponta que agrega valor diretamente para o cliente.
• São frequentemente referenciados como processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma
organização executa para cumprir sua missão.
• Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de
consumo do produto ou serviço.
• Somente aquelas atividades que imediatamente influenciam e impactam essa experiência são partes do processo
primário; atividades que influenciam e impactam, porém, não imediatamente, podem ser consideradas como parte
de processos de suporte.

• Ex: venda de um produto, atendimento médico, prestação de um serviço

Tipos de processos de negócio
• Processos de negócio podem ser classificados em três tipos:
• Processo de Suporte
• Existe para prover suporte a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos
de suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de
gerenciamento.
• A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam
valor para outros processos e não diretamente para os clientes. Apesar de estarem associados a áreas
funcionais, frequentemente são interfuncionais.
• O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não significa que não
sejam importantes para a organização.
• Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos para a organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
• Ex: Faturamento, logística, estoque, financeiro, conciliação de cartão, conciliação de banco;
Tipos de processos de negócio
• Processos de negócio podem ser classificados em três tipos:
• Processo de Gerenciamento
• Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do
negócio.
• Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor diretamente para
os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e
metas de desempenho.
• Podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais.
• Exemplo: normas ISO, CMMI, Qualidade, Projeto, ...
Concluindo tópico 3 – Tipos de processos de negócio
• Nesse nosso estudo vimos os diferentes tipos de processos de negócio e a função de
cada um dentro de uma empresa.
Introdução tópico 4 – Ciclo de vida típico
• Nesse estudo veremos o que caracteriza um ciclo de vida de processo.
Ciclo de vida típico
• O ciclo de vida inicia com a instanciação do processo (cada vez que alguém invoca o
processo).
• Função: quem executa (departamento) (suprimentos)
• Recursos gerenciados: o que está sob controle da função (materiais de consumo)
• Esses recursos obedecem um ciclo:
• Planejamento do recurso
• Aquisição do recurso
• Incorporação do recurso
• Administração do recurso
• Desincorporação do recurso

• Processos previsíveis e imprevisiveis

Concluindo tópico 4 – Ciclo de vida típico
• Nesse nosso estudo vimos os componentes primários de um ciclo de vida típico de
processo.
Introdução tópico 5 – Processo de negócio intensivo
de conhecimento
• Nesse estudo veremos a existência, e como tratar, processos que exigem um amplo
conhecimento.
Processo de negócio intensivo de conhecimento
• Conhecimento é um ativo organizacional;
• Empresas migram, cada vez mais, para geração de conhecimento, processos,
• Existem atividades que são complexas por natureza e não da para estabelecer todas
as atividades que precisam ser dadas, exatamente, do começo ao fim:
• Exemplos os processos de atendimento médico, criação em marketing e computação,
pareceres jurídicos.
Concluindo tópico 5 – Processo de negócio intensivo
de conhecimento
• Nesse estudo nós vimos a existência, e como tratar, processos que exigem um amplo
conhecimento.
Conclusão da unidade I
• Até aqui em nosso estudo nós vimos:
• Conceitos fundamentais de BPM
• Conceitos fundamentais de processos de negócio
• Tipos de processos de negócio
• Ciclo de vida típico
• Processo de negócio intensivo de conhecimento
Introdução da unidade II
• Como objetivo geral esta unidade iremos:
• Conceitos fundamentais de modelagem
• Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• O Business Process Model and Notation (BPMN)
• Abordagens especializadas para modelagem de processos
• Como os participantes atual na modelagem
Introdução do tópico 1 – Conceitos fundamentais de
modelagem
• Nesse estudo iremos verificar alguns dos conceitos
fundamentais por trás da modelagem de processos.
Conceitos fundamentais de modelagem
• Modelagem
• É o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio
existentes ou propostos.
• Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de
suporte ou de gerenciamento.
• O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e
precisa sobre seu funcionamento.
• O nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de
modelagem.
• Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado
pode ser necessário em outros.
Conceitos fundamentais de modelagem
• Uso de modelos
• Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade.
• Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos.
• Possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo:
• Organização (estruturação de um setor, departamento, empresa)
• Descoberta (aprendizagem sobre um determinado assunto, como formato de ensino e aprendizagem)
• Previsão (estimativas de entrega, conclusão, ...)
• Medição (quantificação de satisfação, resultados, benefícios...)
• Explicação (ensino, demonstração)
• Verificação (validação de um conceito, ideia, poc...)
• Controle (restrições, objetivos)

• Processos de negócio podem ser expressos por meio de uma modelagem em vários níveis de
detalhe, desde uma visão contextual abstrata até uma visão detalhada
Conclusão do tópico 1 - Conceitos fundamentais de
modelagem
• Pudemos observar nesse estudo dois conceitos primários por trás de modelagem de
negócios, que é a modelagem e o uso de modelos .
Introdução tópico 2 – Diagramas, mapas,
modelos e arquitetura
• Nesse estudo veremos esses diferentes conceitos e o que eles representam.
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• diagramas, mapas e modelos apesar de serem, muitas vezes, termos usados como se
fossem sinônimos, eles têm diferentes propósitos e aplicações.
• São, na prática, diferentes estágios do desenvolvimento
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Diagramas: retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite
detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
• Como um diagrama simples que pode ser utilizado para demonstrar a rota até um local de
armazenagem; mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazém.
• De maneira similar, um diagrama de processo nos ajuda rapidamente a identificar e
entender as principais atividades do processo.
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Mapas: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e
apresenta maior precisão do que um diagrama.
• Tenderá a agregar maior detalhe acerca do processo e de alguns dos relacionamentos mais
importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Modelos: representação de um determinado estado do negócio (atual ou futuro) e dos
respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações,
automação, finanças e insumos.
• Frequentemente, modelagem é feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de
simulação e geração de reportes úteis para analisar e entender o processo
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Ao observar uma "ilustração" de negócio, a tabela a seguir pode ser útil para
distinguir entre diagrama, mapa ou modelo de processos.
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Componentes de processo: Alguns dos componentes de processo e informações que
modelos de processos podem capturar são:
• Entradas/saídas • Probabilidades
• Padrões de chegada/distribuições • Regras de junção
• Eventos/resultados • Enfileiramento
• Custos (diretos e indiretos) • Tempo de trabalho/manuseio
• Valor agregado • Tempo de transmissão
• Regras de entrada • Agrupamento
• Papéis/organizações • Tempo de espera
• Regras de saída • Número de pessoas disponíveis para
desempenhar tarefas
Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• Arquitetura de processos de negócio:
• Dúvida comum: Qual é a diferença entre arquitetura de negócio E arquitetura de processos?
• Arquitetos de negócio criam modelos de negócio em um alto nível de abstração e lidam com
capacidades de negócio – a capacidade de executar ou entregar algo.
• Modelos de arquitetura de negócio são, dessa forma, conceituais e lidam com O QUE no negócio.
• Arquitetos de processo lidam com o COMO do negócio e definem como um entregável, produto ou
serviço é construído e entregue. Arquitetura de processos, quando decompostos em maior nível de
detalhe, definem as atividades que um negócio deve ser capaz de realizar.
Conclusão do tópico 2 - Diagramas, mapas,
modelos e arquitetura
• Nesse estudo vimos que existe uma grande diferença nos conceitos acima, desde
granularidade à responsabilidades.
Introdução do tópico 3 – Business Process Model
and Notation (BPMN)
• Nesse estudo iremos ver o BPMN.
Business Process Model and Notation (BPMN)
• Business Process Model and Notation - padrão criado pela Business Process Management
Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management Group (OMG), grupo que estabelece
padrões para sistemas de informação.
• A aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais
ferramentas de modelagem.
• Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes
aspectos de processos de negócio.
• Como na maioria das notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos,
tais como fluxo de atividades e ordem de precedência.
Business Process Model and Notation (BPMN)
• Um conceito
• Raias - dividem um modelo em várias linhas paralelas (papel – ator envolvido)
• Principais características:
• Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diferentes necessidades de
utilização
• Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim;
• fluxo de atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio
Business Process Model and Notation (BPMN)
• Quando usar:
• Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes
• Para simular um processo de negócio com um motor de processo
• Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos

• Vantagens:
• Uso e entendimento difundido em muitas organizações
• Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo
• Suportado por ferramentas BPMS

• Desvantagens:
• Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo de símbolos
• Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo
• Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes
• subconjuntos da notação
• Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio
Conclusão do tópico 3 - Business Process Model and
Notation (BPMN)
• Neste estudo estudamos o padrão BPMN e algumas de suas principais vantagens e
desvantagens.
Introdução do tópico 4 – Abordagens especializadas
para modelagem de processos
• Nesse estudo iremos ver as três abordagens especializadas que podem ser usadas
como iniciativa de modelagem ou de melhoria de processo.
Abordagens especializadas para modelagem de
processos
Abordagens especializadas para modelagem de
processos
• CADEIA DE VALOR: Compreendem um conjunto de símbolos usados para visualizar
a agregação de valor ou passos necessários para se atingir um objetivo.
• Frequentemente empregam uma seta ou um traço horizontal para expressar cada passo na
cadeia. Grupos de passos podem ser sumarizados sob um objeto de "processo superior".
• Cadeias de valor geralmente têm o fluxo da esquerda para a direita descrevendo os
subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para os clientes.
Abordagens especializadas para modelagem de
processos
• SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, and Customer (Lean Six Sigma)
• O modelo SIPOC é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um
consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.
• Não há padrão ou conjunto de notação preferida e essa técnica pode ser aplicada por meio do
preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla
Abordagens especializadas para modelagem de
processos
• DINÂMICA DE SISTEMAS: Mais que apenas uma notação diferente, modelos de
dinâmica de sistemas são diagramas "atividade na seta" em vez de diagramas
"atividade na caixa" como em outras notações.
• Modelos de dinâmica de sistemas são especialmente úteis no desenvolvimento de modelos
dinâmicos de ciclo de vida que focam o desempenho geral de sistemas e o impacto de mudar
variáveis-chave que afetam o desempenho geral.
• São mais frequentemente usados para modelar uma organização completa ou linha de
negócio em vez de modelos de fluxo de trabalho de baixo nível.
Conclusão do tópico 4 - Abordagens especializadas
para modelagem de processos
• Neste estudo nós vimos as três abordagens especializadas que podem ser usadas como
iniciativa de modelagem ou de melhoria de processo (cadeia de valor, SIPOC e
dinâmica de sistemas) .
Introdução do tópico 5 – Participantes da
modelagem
• Nesse estudo iremos ver os participantes no processo assim como algumas abordagens
em sua participação.
Participantes da modelagem
• Sempre envolver especialistas no assunto – esses especialistas podem ser:
• Liderança executiva expressando a dinâmica de negócios de alto nível
• Gerência intermediária definindo mecanismos de monitoramento e controle
• Executores que realmente realizam o trabalho sendo modelado
Participantes da modelagem
• Níveis de processo
• Pirâmide organizacional (operação, tático, estratégico)
• As Is, To Be
Participantes da modelagem
• Abordagens de modelagem
• Top-Down
• Middle-out (meio para fora)
• Botton-up

• Modelagem por prototipação

• Ferramentas de modelagem
• De flip-chat à ferramentas high tech.
Conclusão do tópico 5 - Participantes da
modelagem
• Neste estudo nós vimos a questão dos participantes da modelagem assim como
envolvimento como um todo.
Conclusão geral da unidade - II
• Neste estudo entendemos estudamos:
• Conceitos fundamentais de modelagem
• Diagramas, mapas, modelos e arquitetura
• O Business Process Model and Notation (BPMN)
• Abordagens especializadas para modelagem de processos
• Como os participantes atual na modelagem
Introdução da unidade 3
• Objetivos de aprendizagem
• Obtendo informações de negócio – parte 1
• Obtendo informações de negócio – parte 2
• Análise de processo – parte 1
• Análise de processo – parte 2
• Gerenciamento a informação coletada e analisada
Introdução do tópico 1 – Obtendo informações de
negócio – parte 1
• Nesse estudo iremos verificar elementos que acabam
apoiando na modelagem de um processo de negócio.
Obtendo informações de negócio – parte 1
• A análise é importante pois proporciona uma compreensão das atividades de processo.
• Por que fazer análise de processo?
• Muitas vezes soluções alternativas aparecem para suprir carências não mapeadas anteriormente;
• Compreender como os processos de negócio estão operando
• Ter a visão se o AS-IS está sendo feito como deveria;
• Iniciando a análise
• Por onde uma empresa poderia começar?
• Processos primários, experiência de consumo e "momentos da verdade" da interação do cliente com a organização
• Rentabilidade das operações
• Suporte a processos primários
• Impacto de mudança interfuncional
• Impacto na estratégia de negócio
• Desempenho (custo, prazo, capacidade e qualidade)
Obtendo informações de negócio – parte 1
• Iniciando a análise
• Por onde uma empresa poderia começar?
• Matriz urgência x importância
Obtendo informações de negócio – parte 1
• Escopo de análise
• Estabeleça as fronteiras de atuação.

• Definir a equipe de análise

• Importante entender que as pessoas que participarem desempenharão papéis:
Obtendo informações de negócio – parte 1
• Fazer em vez de observar
• Para propor melhoria no processo você precisa saber fazer o processo.
Conclusão do tópico 1 – Obtendo informações de
negócio – parte 1
• Nesse estudo pudemos alguns elementos que acabam apoiando na modelagem de um
processo de negócio.
Introdução do tópico 2 – Obtendo informações de
negócio – parte 2
• Nesse estudo continuaremos a observar informações
importantes que devem ser consideradas em um negócio.
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Interações com clientes
• Esse tópico deve abordar as seguintes questões:
• Quem é o cliente? Por que os clientes escolhem participar do processo em vez de ir para outro lugar?
• Quais sugestões os clientes têm para melhorar o processo?
• Quantas vezes o cliente interage no processo? Existem redundâncias nas interações?
• Quão coerente é o processo e a utilização das informações dos clientes, a partir da perspectiva do
cliente?
• Quais são as métricas de satisfação do cliente? Estão dentro do desejado?
• Qual é a expectativa do cliente com o processo?
• Para processo de suporte, quais são os impactos ou efeitos indiretos para o cliente?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Desempenho do processo
• Essas métricas permitirão identificar ONDE e COMO um processo deveria ser ajustado
• O processo está alcançando seus objetivos de desempenho?
• Qual é o nível de serviço aceito para o processo? Os tempos de resposta estão de acordo com as metas?
• Como podemos saber se o processo tem melhorado? Por exemplo, se tempo é uma medida do processo,
o custo pode ser ignorado? Ou, se custo é uma medida do processo, o tempo pode ser ignorado?
• Como o monitoramento de processos é gerenciado? Quais são as principais métricas e como os desvios
são tratados?
• Existem métricas de desempenho ou painéis de indicadores revistos continuamente para que o
processo seja monitorado?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Handoffs
• Qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de uma função para
outra é um handoff nesse processo
• Quais handoffs são mais prováveis de atrasar o processo?
• Existem gargalos de informação ou serviços como resultado de handoffs?
• Os handoffs podem ser eliminados?
• Que meios existem para gerenciar sequenciamento, tempo e dependências em handoffs?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Regras de negócio
• Regras de negócio impõem restrições e direcionam decisões que impactam a natureza e o
desempenho do processo
• Por que e quando as regras de negócio foram criadas e como foram definidas?
• As regras de negócio estão alinhadas com os objetivos da organização?
• As regras existentes são cumpridas?
• As regras existentes cobrem de forma abrangente cenários e direcionadores de decisão encontrados na
execução do processo?
• Existem lacunas lógicas, ambiguidades ou contradições nas regras do processo?
• Processos dependentes ou inter-relacionados são governados por regras consistentes? Ou contraditórias?
• As regras de negócio causam obstáculos ao exigir aprovações desnecessárias, passos ou outras restrições que
deveriam ser eliminadas?
• Qual seria o resultado de se eliminar certas regras de negócio?
• Quais regras de negócio estão faltando para garantir a conformidade legal?
• Que processo está em vigor para gerenciar a mudança de regras de negócio?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Capacidade
• Análise de capacidade testa os limites inferior e superior e determina se fatores de execução
do processo podem apropriadamente diminuir ou aumentar em escala para atender a
demanda
• O processo pode aumentar sua capacidade? Se os volumes aumentam, em que ponto o processo entra
em colapso?
• Quão bem funciona um processo em baixa capacidade de operação? Qual o custo do processo quando
ocioso?
• O que acontece ao processo quando insumos chegam atrasados ou estão indisponíveis?
• Quando o processo acelera ou desacelera, o que acontece aos processos na sequência?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Gargalo
• Gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila
• Quais são os fatores que contribuem para o gargalo: pessoas, sistemas, infraestrutura, fatores
organizacionais?
• O gargalo ocorre em torno de handoffs?
• O gargalo é resultado de uma restrição interna ou externa?
• Qual é a natureza da restrição? Disponibilidade de recursos? Regras? Dependências de processos?
Obtendo informações de negócio – parte 2
• Custo
• Compreender o custo de execução do processo ajuda a priorizar quais processos merecem
atenção desde cedo.
• Qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e circunstâncias de sua
execução?
• O custo está alinhado com as melhores práticas de mercado?
• O custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se sim, como e até que ponto?
Conclusão do tópico 2 – Obtendo informações de
negócio – parte 2
• Nesse estudo observamos informações importantes que devem ser consideradas em
um negócio.
Introdução do tópico 3 – Análise de Processo –
parte 1
• Nesse estudo iremos estudar elementos que nos ajudarão na análise de processos
Análise de Processo – parte 1
• Algumas vezes os processos analisados se enquadram em itens como:
• Melhorias imediatas, rápidas e de baixo custo (quick wins)
• Melhorias mais invasivas, de longa duração e custo mais alto

• Matriz de problemas/oportunidades nas áreas

Análise de Processo – parte 1
• Itens que podem ser analisados
• Análise de custo
• Análise de: lead time, cicle time;
• Padrão (franquia, certificação);
Conclusão do tópico 3 –Análise de Processo–parte 1
• Vimos nesse estudo um conjunto de elementos que nos ajudam na análise de
processos.
Introdução do tópico 4 – Análise de Processo –
parte 2
• Nesse estudo iremos estudar elementos que nos ajudarão na análise de processos
Análise de Processo – parte 2
• Itens que podem ser analisados
• Causa raiz;
• Análise de sensibilidade (what-if / e-se)
• Análise de lay-out de local de trabalho
• Análise da qualidade
• Análise de valor
Conclusão do tópico 4 –Análise de Processo–parte 2
• Vimos nesse estudo a finalização dos elementos que fazem parte da análise de
processo
Introdução do tópico 5 – Gerenciando a informação
coletada e analisada
• Nesse estudo iremos avaliar elementos pertinentes a gestão da informação coletada e
analisada.
Gerenciando a informação coletada e analisada
• As regras e os fluxos precisam ser Gerenciados
• Ferramentas de BPMS podem ajudar
• A documentação é importante para vários elementos, como:
• Visão geral do ambiente de negócio atual
• Propósito do processo (por que existe?)
• Processos mostrando subprocessos e suas interações
Gerenciando a informação coletada e analisada
• As regras e os fluxos precisam ser avaliados, por exemplo, quanto:
• Requisitos de medição de desempenho
• Métricas (equipe, volumes, taxas de erro)
• Lacunas no desempenho do processo
• Razões e causas para as lacunas de desempenho do processo
• Redundâncias no processo que poderiam ser eliminadas e economias esperadas
• Regras documentadas e não documentadas que controlam o trabalho
• Problemas e seus impactos em um ou mais subprocessos, funções de negócio, atividades ou tarefas
• Aplicações de tecnologia da informação utilizadas e onde são usadas no negócio
• Funcionalidade básica provida por sistemas aplicativos
• Dado que é coletado, onde é armazenado, como é editado e como é usado
• Política e requisitos de auditoria interna
• Oportunidades para melhoria e benefícios esperados
• Riscos e seus impactos nos processos
Gerenciando a informação coletada e analisada
• Pontos de atenção:
• Maturidade em processos de negócio (experimentar, testar...)
• Evitar o desenho de soluções durante a análise
• Paralisia por análise
Conclusão do tópico 5 – Gerenciando a informação
coletada e analisada
• Vimos nesse estudo vimos elementos que comprovam a importância do processo de
gerencia da coleta e análise dos dados.
Conclusão da unidade III
• Nessa unidade vimos sobre:
• Obtenção de informação de negócio
• Análise de processo
• Gerenciamento da informação coletada e analise
Introdução da unidade 4
• Objetivos de aprendizagem
• Desenho de Processos
• Desenhando o estado futuro de processos
• BPMN
• DMN
• CMMN
Introdução do tópico 1 – Desenho de Processos
• Nesse nosso estudo vamos entender que desenho de processos vai além de resolver
problemas de curto prazo ou atender a uma lista de desejos de uma área funcional. O
desenho trata a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas e
estratégias organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva "de fora
para dentro".
Desenho de Processos
• Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional).
• Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). A razão é
que é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente comprometer a
eficiência de fluxos de trabalho.
• Fluxo de processo x fluxo de trabalho
Desenho de Processos
• Por que realizar desenho de processos?
• Porque a maioria dos processos é implementada de forma menos eficiente e eficaz do que
poderia ser!

• Fundamentos de desenho de processo

• O desenho deve considerar atividades independentemente das áreas funcionais que realizam
o trabalho.
• As considerações no nível de processo devem também ser visualizadas no nível de
subprocesso.
• Pode procurar minimizar handoffs, assegurar que cada ação agregue valor ao processo e
gerenciar entradas de dados próximo à fonte
Desenho de Processos
• Entendimento do estado atual
• Mudanças devem ser iniciadas com o entendimento do estado atual

• Determinando a natureza da mudança

• Se a natureza da mudança estiver relacionada à solução de um problema específico ou ao
atendimento de um determinado objetivo, o escopo é geralmente reduzido e normalmente
centrado em fluxo de trabalho
Desenho de Processos
• De fora para dentro
• Sempre ter o cliente como ponto focal na perspectiva da modelagem do processo.
• Processos são escritos na perspectiva de um sistema “puxado” por parte do cliente

• Níveis de modelo
• Vários níveis possíveis:
• O primeiro nível fornece uma visão do processo que pode ser interfuncional e ponta a ponta.
• No segundo nível, subprocessos decompõem o processo por afinidade, objetivo ou resultado desejado.
• No terceiro nível ocorre o inter-relacionamento com as áreas funcionais (funções de negócio) onde o trabalho é
efetivamente realizado.
• No quarto nível os subprocessos se conectam-se às atividades que são executadas.
• No quinto nível as atividades são decompostas em tarefas necessárias para gerar a saída ou o resultado
desejado (no nível de tarefas é possível obter informações para atribuir regras às especificações).
Conclusão da unidade 1 – Desenho de Processos
• Vimos nesse estudo vimos elementos pertinentes ligados à desenho de processo
processo.
Introdução do tópico 2 – Desenhando o estado
futuro do processo
• Nesse estudo vamos avaliar elementos pertinentes ao desenho de processos futuros.
Desenhando o estado futuro do processo
• O modelo de estado atual "AS-IS" já foi analisado para criar ideias sobre como
transformar a operação.
• Limitações e requisitos também já foram formalmente.
• Agora, o trabalho passa a ser de desenho das operações de negócio
• Importante:
• A opção desde o início por ferramenta BPMS permite a integração dos esforços de análise,
desenho, implementação e execução dos novos processos em um mesmo ambiente acelerando,
assim, a transformação do mesmo.
Conclusão do tópico 2 - Desenhando o estado futuro
do processo
• Vimos neste estudo alguns dos principais elementos relacionados ao desenho do
estado futuro do processo.
Introdução do tópico 3 – BPMN
• Nesse estudo vamos avaliar o BPMN.
BPMN
• O Business Process Model e Notation (BPMN) é uma representação gráfica para
especificar processos de negócios em um diagrama de processo
BPMN
• Business Process Model and Notation é um padrão criado pela Business Process
Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management Group (OMG),
grupo que estabelece padrões para sistemas de informação.
• A aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas
principais ferramentas de modelagem.
• Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de
diferentes aspectos de processos de negócio.
• Como na maioria das notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente
definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência
BPMN
• Em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas paralelas.
• Raias – representam atores
BPMN
• Principais características:
• Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diferentes
necessidades de utilização
• Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de atividades e
mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio
BPMN
• Quando usar:
• Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes
• Para simular um processo de negócio com um motor de processo
• Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos
BPMN
• Vantagens:
• Uso e entendimento difundido em muitas organizações
• Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo
• Suportado por ferramentas BPMS
BPMN
• Desvantagens:
• Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo de símbolos
• Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo
• Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes subconjuntos da
notação
• Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio
Conclusão do tópico 3 - BPMN
• Nesse estudo vimos o BPMN.
Introdução do tópico 4 – DMN
• Nesse estudo vamos avaliar o DMN.
DMN
• O Modelo de Decisão e Notação (DMN) é um padrão publicado OMG.
• É uma notação para regras de negócio em processos
• A DMN permite transformar regras de negócio em ativos de conhecimento, onde é
necessário separar o fluxo de processo das regras de negócio.
• Por exemplo: ao decidir se um empréstimo será concedido, o foco está mais em tomadas de
decisão do que me procedimentos e tarefas

• A notação é projetada para ser legível por usuários de negócios e de TI.

• A notação de modelagem de processos de negócios (BPMN) é útil para definir as
etapas de tais processos, mas não explica o motivo das aprovações ou rejeições.
DMN

• A DMN é adequada para uso em todos os setores e por todos os tipos de organizações,
especialmente onde a tomada de decisão deve ser precisa e estar em conformidade
com a legislação.
• Empresas onde a gestão de riscos e o compliance têm papel relevante, podem se
beneficiar da DMN.
• Utilizando uma notação de regras como o DMN e um motor de regras é possível
transferir a criação e manutenção para pessoas com pouco ou nenhum conhecimento
técnico.
DMN
• A Decision Model and Notation DMN possui 4 elementos básicos:
• Decision (Decisão)
• Business Knowledge Model (Modelo de Conhecimento de Negócio)
• Exemplo: uma tabela de decisão, regra ou norma. É no modelo de conhecimento de negócio que os
parâmetros da decisão são representados.
• Input Data (Entrada de Dados)
• Knowledge Source (Fonte de Conhecimento)
• É uma fonte de conhecimento que transmite uma espécie de legitimidade ao negócio. Exemplo:
política, legislação, regras.
DMN
• O padrão DMN pode ser efetivamente usado de forma independente, mas também é
complementar aos padrões BPMN e CMMN.
• O BPMN define um tipo especial de atividade, a Tarefa de Regra de Negócios, que
"fornece um mecanismo para o processo fornecer entrada a um mecanismo de regras
de negócios e obter a saída de cálculos que o mecanismo de regras de negócios pode
fornecer" que pode ser usado para mostrar onde em um processo BPMN uma decisão
definida usando DMN deve ser usada.
Conclusão do tópico 4 - DMN
• Nesse estudo vimos o DMN.
Introdução do tópico 5 – CMMN
• Nesse estudo vamos avaliar o CMMN.
CMMN
O Case Management Model and Notation (CMMN) é uma representação gráfica para
expressar graficamente um caso, bem como um formato de troca para trocar modelos de
Caso entre diferentes ferramentas

Um consórcio de 11 empresas contribuiu para o desenvolvimento do CMMN, que agora

está sendo mantido pelo Grupo de Gerenciamento de Objetos.

A versão 1.0 do CMMN foi lançada em maio de 2014 e alterada pela versão 1.1 em
dezembro de 2016
CMMN
CMMN ou BPMN?
A resposta é ambos, depende do cenário que se precisa modelar;
Processos bem prescritivos – BPMN
Processos onde há necessidade de planejamento e tomada de decisão enquanto ocorre a
execução – CMMN
Seu foco é apoiar processos imprevisíveis, que exige forte conhecimento e não tão
fortemente estruturados
Conceito de “Gestão de Casos”, onde o foco de modelagem está no que pode
ser feito,
identificação das atividades que podem ser realizadas para resolver o caso e das
informações que devem ser produzidas ou estar disponíveis para uso pelos executantes.
CMMN
O modelo CMMN é do tipo declarativo, define o que pode ser aplicado ao caso, mas não
impõem o como deve ser feito.
E regras podem ser declaradas definindo o que pode ou não pode ser feito dependendo
do estado do caso
CMMN
CMMN
Conclusão do tópico 5 - CMMN
• Nesse estudo vimos o CMMN.
Conclusão da unidade 4
• Nesse nosso estudo vimos:
• Desenho de Processos
• Desenhando o estado futuro de processos
• BPMN
• DMN
• CMMN
Introdução da Unidade 5 – Desempenho de
Processos
• Objetivos de aprendizagem
• O que medir – parte 1
• O que medir – parte 2
• Indicador
• Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho – parte 1
• Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho – parte 2
Introdução do tópico 1 – O que medir – parte 1
Vamos avaliar o tema de medição na perspectiva de um processo.
O que medir – parte 1
• Começando
• A melhor maneira de entender o que medir em um processo é compreender primeiro o
resultado desejado.
• Medição, medida, métrica e indicador são termos muitas vezes mal interpretados e usados
indistintamente
O que medir – parte 1
• Medição de desempenho
• É a capacidade de medir e interpretar o desempenho de processos. Relaciona-se diretamente
à capacidade de entendimento sobre o desempenho de processos de negócio. Dimensões
analisadas:
• 1/4 - Tempo
• Tempo de entrega a partir da data da solicitação
• Tempo de preenchimento do pedido
• Tempo de espera
• Tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure)
• Tempo de ciclo e entrega
O que medir – parte 1
• Medição de desempenho
• 2/4 – Custo
• Custo de vendas
• Custo de produção
• Custo de logística
• Custo de mão de obra
O que medir – parte 1
• Medição de desempenho
• 3/4 – Capacidade
• Número de transações por unidade de tempo
• Carga máxima possível para processamento
• Carga mínima viável para processamento
O que medir – parte 1
• Medição de desempenho
• 4/4 – Qualidade
• Erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo
• Expectativa de nível de serviço por parte do cliente
• Variação de lançamento de produto
• Precisão da previsão
• Confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço
• Percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo
Conclusão do tópico 1 - O que medir – parte 1
Nesse estudo observamos o tema medição na perspectiva de um processo.
Introdução do tópico 2 – O que medir – parte 2
Vamos continuar avaliando o tema de medição na perspectiva de um processo.
O que medir – parte 2
• Vimos em outro estudo sobre medição de desempenho, agora vamos ver:
• Medida:
• é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade
• Medida representa um dado
• Por exemplo, 10 centímetros poderia ser um exemplo de medida
O que medir – parte 2
• Vimos em outro estudo sobre medição de desempenho, agora vamos ver:
• Métrica:
• Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.
• Métrica representa uma informação
• Por exemplo, o número de defeito de produtos pelo número total de produtos produzidos (número de
defeitos ÷ produção total) ou erros identificados pelos executores nos primeiros 18 meses de atividade
(número de erros ÷ tempo).

• Percebe a dif entre dado e informação?

O que medir – parte 2
• Vimos em outro estudo sobre medição de desempenho, agora vamos ver:
• Indicador:
• Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar
sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo
• Representam informações

• Indicadores direcionadores e indicadores de resultado

• Indicadores direcionadores (drivers). Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela
possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado
• Indicadores de resultados (outcome). Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado
resultado
Conclusão do tópico 2 - O que medir – parte 2
Nesse estudo observamos o tema medição na perspectiva de um processo.
Introdução do tópico 3 – Indicadores
Nesse nosso estudo vamos avaliar o papel dos indicadores de performance para os processos.
Indicadores
• O desempenho dos processos deve alcançar ou exceder metas monitoradas por
intermédio de indicadores de desempenho de processos (PPI – Process Performance
Indicators);
• Estabelecer esses indicadores não é tarefa fácil - Descobrir os padrões de referência
com os quais a medição deve ser comparada é a parte mais difícil – a menos que os
alvos sejam simplesmente palpites ou tenham sido definidos por meio de medição
manual ao longo do tempo
• Referência interna, mercado???
Indicadores
• Doze
características de
gerenciamento
eficaz por meio de
PPI
Indicadores
• Acompanhamento dos indicadores
• Veja um exemplo do uso de medida, métrica e indicador
Conclusão do tópico 3 – Indicadores
Nesse nosso estudo vimos o papel dos indicadores de performance para os processos.
Introdução do tópico 4 – Desenhando um processo
de gerenciamento de desempenho – parte 1
Nesse estudo iremos avaliar itens pertinentes ao desenho do processo de gerenciamento de
desempenho.
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 1
• É importante reconhecer que organizações passarão por uma evolução no
gerenciamento de desempenho de processos à medida que aprendem o que é possível e
o que é mais necessário.
• Frequentemente, essa curva de aprendizado inicia com um excesso de monitoramento
e medição. Isso se torna evidente ao longo do tempo e é descartado à medida que se
foca naquilo que é útil.
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 1
• Determinando abordagens e fórmulas de medição
• Tão importante quanto determinar O QUE medir, QUANDO medir e os critérios de avaliação
da medição, é a necessidade de determinar COMO será́ medido.
• A medição pode ser uma simples tabulação manual orientada por uma fórmula que diz que a
tabulação será́ dividida em grupos de valores X, Y ou Z em um determinado campo.
• A fórmula em si vai evoluir e não é o item mais importante nessa discussão.
• O importante é que cada área de medição e suas medições sejam dirigidas por uma fórmula
aprovada.
• Sem isso, os resultados de medições estarão abertos a questionamentos, debates e rejeição.
• Isso só́ pode ser evitado quando a área de medição, os alvos de medição, a abordagem
gerencial e a fórmula de medição tenham sido formalmente aprovados pelos que irão
utilizálos.
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 1
• Painéis de monitoramento
• Como apresentar essas informações? Formato? B.I.?
Conclusão do tópico 4 – Desenhando um processo
de gerenciamento de desempenho – parte 1
• Nesse estudo foram avaliados itens pertinentes ao desenho do processo de
gerenciamento de desempenho;
Introdução do tópico 5 – Desenhando um processo
de gerenciamento de desempenho – parte 2
Nesse estudo iremos avaliar itens pertinentes ao desenho do processo de gerenciamento de
desempenho.
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 2
• Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos
• Duas serão mencionadas aqui:
• Custeio Baseado em Atividade (ABC – Activity Based Costing)
• Controle Estatístico de Processos (SPC – Statistical Process Control)
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 2
• Custeio Baseado em Atividade (ABC – Activity Based Costing)
• Custeio baseado em atividades é um método de custeio de uso gerencial que atribui valores
aos motivadores de consumo de atividades e recursos disponíveis em uma organização
• Tudo que é consumido é denominado como "gasto“
• Os gastos representam naturezas de custos e despesas consumidas pelas atividades e estes pelos
objetos de custos.
• Esse tipo de custeio é aplicável a todo tipo de organização
• Seu racional é que não há distinção contábil entre custos e despesas
• Tudo que é consumido em uma organização é motivado como um "objeto de custo"
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 2
• Controle Estatístico de Processos (SPC – Statistical Process Control)
• Lida com a coleção, classificação, análise e interpretação numérica de fatos e dados.
• Usa teorias matemáticas e estatísticas, o controle estatístico de processos para impor ordem
e regularidade em elementos dispares agregados
• O controle estatístico de processos é usado para entender, reduzir ou eliminar variabilidade
em processos que são instáveis devido a taxas de erros e/ou ineficiência
• Essa redução na instabilidade do processo melhorará o processo em si.
• O controle estatístico de processos foca e incide nas entradas que conduzem às saídas. Foca
processos que podem trazer melhorias, recomendado para uso quando altas taxas de erros ou
inconsistências de saídas são verificadas.
Desenhando um processo de gerenciamento de
desempenho – parte 2
• Técnicas analíticas para entender e controlar variações de processos
• Análise exploratória de dados
• Estatística bayesiana
• Análise de regressão
• Simulações de eventos discretos
• Técnicas de análise de confiabilidade
• Análise não parametrizável
• Análise de variância
• Gráficos de controle
• "O gráfico de controle é o processo conversando conosco". Irving W. Burr, 1953
Conclusão do tópico 5 – Desenhando um processo
de gerenciamento de desempenho – parte 2
• Nesse estudo foram avaliados itens pertinentes ao desenho do processo de
gerenciamento de desempenho;
Conclusão da Unidade 5
• Nesse estudo abordamos:
• O que medir
• Indicador
• Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho
Conclusão todo estudo
• Vimos que:
• Introdução ao BPM;
• Modelagem de Processos;
• Análise de Processos;
• Desenho com BPMN, DMN, CMMN;
• Desempenho de Processos.
Obrigado!
• Prof. Me. Ricardo Francisco de Pierre Satin, ITIL, CSM, PMP
• @ricardosatin
• https://www.linkedin.com/in/ricardosatin/
• http://ricardosatin.blogspot.com.br/
• rfpsatin@yahoo.com.br
• www.ricardosatin.com.br