Como este e-book vai
ajudar você
Muitos pensam que definir funções e
descrever cargos é uma atribuição do RH.
Porém, a maior responsabilidade de definir
o que cada um tem que fazer (funções), o
que cada um precisa entregar
(desempenho), e o que cada um precisa
saber (competências) para executar bem o
trabalho, é a liderança.
Se você for empreendedor ou profissional de
RH, este e-book vai ajudar a:
• Organizar o trabalho na sua empresa
• Formar base consistente para praticamente
todos os processos de gestão de pessoas.
Se você for um gestor, este e-book vai ajudar
a organizar o trabalho no seu time!
Assista os vídeos que complementam este
E-Book: Parte 1 e Parte 2 (inserir link)
Descrição de Cargos
Na verdade, elas representam a divisão do
E a organização do trabalho
trabalho! A forma pela qual uma empresa se
As descrições de cargos não são um estrutura e organiza seus colaboradores para
a execução dos processos organizacionais.
simples documento para a empresa usar

em contextos legais ou trabalhistas. E Por isso, a descrição de cargos deve ser o

primeiro passo para uma empresa construir
engana-se quem pensa que as
uma Gestão de Pessoas que realmente traga
descrições engessam o trabalho das valor para o negócio e para os

pessoas. colaboradores.
O MÉTODO TRADICIONAL
No entanto, muitas empresas ainda não
se deram conta do que as descrições de
cargos podem representar. Desconhecem
os benefícios que elas podem trazer para
a empresa.
Talvez, esse desconhecimento ocorra, em
função do método tradicional de
descrições de cargos.
Esse método é baseado em entrevistas
e questionários respondidos pelos
próprios ocupantes dos cargos.
Autovalorização
Quando as pessoas são chamadas a
descrever suas atividades, é muito
comum que busquem se valorizar. É
um mecanismo de auto preservação
muito natural.
Consequentemente, as descrições dos

cargos resultam em textos longos,

recheados de adjetivos e advérbios. Além

do que, é muito comum conter atividades

que não trazem nenhum valor.

Os requisitos como formação e

experiência frequentemente são definidos Por isso, o método tradicional

costuma carregar inconsistências e
em níveis maiores do que aqueles
desalinhamento com os processos de
realmente requeridos pelos cargos. negócio.
Porque basear em processos
Os processos são uma realidade na nossa
vida e nas empresas também. Eles existem,
mesmo que a gente não veja, mesmo que a
gente não tenha consciência deles.
Tomar banho envolve um processo. Se
preparar para o trabalho de manhã envolve
um processo. Preparar o jantar envolve um
processo. Os processos estão na natureza: o
ciclo da água é um processo. A polinização e
a fotossíntese também são processos.
Nas empresas, independente do tipo, do
segmento de negócio ou do tamanho, os
processos estão em todo canto.
Nós temos processos de contas a pagar,
processos de vendas, processos de
produção, processos de atendimento ao
cliente, processos de seleção, de
contratação e muitos outros.
Áreas: agrupamentos de processos
As áreas da estrutura organizacional são
agrupamentos de processos: processos de
marketing, processos financeiros, processos
comerciais, processos de RH... As áreas se
desdobram em subáreas até chegar nos
cargos, que são a menor parte da estrutura
organizacional!
Assim, os processos constituem a base mais
consistente para definir a divisão do trabalho,
que deve estar refletida nas descrições de
cargos.
As descrições de cargos fundamentadas em
processos formam um alicerce consistente
para sustentar praticamente todos os
subsistemas de Gestão de Pessoas!
Assista o vídeo sobre as descrições de cargos
fornando alicerce para os subsistemas de RH
E tudo isso deve ser construído em conjunto
pelas liderança e pelo RH em uma parceria
que deve permear todos os processos de
gestão de pessoas.
Sem a organização do

trabalho com base em

processos, nenhuma

empresa pode sequer

falar em melhoria

contínua ou em inovação.
O que é Processo?
Alinhando o entendimento
sobre conceitos elementares.
Um processo envolve uma sequência de
Vamos ver alguns conceitos elementares
etapas, ou atividades. Todo processo
sobre processos que possibilitam a
pressupõe um objetivo ou resultado. Um
fundamentação das descrições de cargos.
processo sem objetivo ou resultado é
Mas, para quem se interessar vale à pena
desperdício. Não agrega valor, não tem
aprofundar os conhecimentos na teoria e nas benefício nenhum. Um objetivo sem
técnicas de mapeamento, de organização de processo não vai acontecer, se não tiver
processos e de melhoria contínua. Esses uma sequência de atividades sendo
conhecimentos fazem uma diferença enorme executadas para que esse objetivo ou
no desempenho das pessoas e das empresas. resultado seja alcançado.
 Entradas (inputs) Sequência de Saídas (outputs)
Insumos atividades Resultados

Processo é uma sequência de etapas Essa é a definição básica de

ou atividades, que pressupõe um
resultado ou objetivo.
Todo processo recebe entradas ou
insumos que são processados e
modificados por essa sequência de
atividades para gerar resultados e
objetivos.
processos.
É o que precisamos entender para
elaborar uma arquitetura de cargos
consistente e organizada na lógica de
processos.
Vamos ver agora alguns exemplos
práticos.
Processo de Seleção PROCESSO DE SELEÇÃO

Vamos ver como exemplo um ENTRADAS PROCESSO: “O QUE” SAÍDAS

processo de seleção. • Analisar perfil
“RESULTADOS”

Perfil do • Triar currículos

Existe um perfil requerido e vários Profissional
Cargo • Aplicar testes
currículos, que passam por uma selecionado
• Aplicar dinâmicas no perfil
Currículos
sequência de atividades: análise e • Fazer entrevistas requerido
triagem, testes, dinâmicas de grupo, • Selecionar finalista
entrevistas, seleção de finalistas • Encaminhar para a
contratação
encaminhamento do finalista para
contratação.
os resultados sejam gerados, e os objetivos sejam
Cada atividade do processo explica alcançados. O resultado do processo é o profissional
o que tem que ser feito para que o selecionado no perfil requerido para a vaga. Daí começa
processo seja executado, para que outra etapa que é o processo de contratação.
Processo de PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

Contratação ENTRADAS PROCESSO: O QUE SAÍDAS

“RESULTADOS”
Entra o profissional selecionado Profissional • Coletar documentos
selecionado • Encaminhar exame Profissional
e uma nova sequência de no perfil admissional contratado
atividades ocorre: coleta de requerido • Cadastrar no sistema
documentos, encaminhamento • Cadastrar benefícios
• Formalizar contrato de
do exame admissional, cadastro trabalho
do colaborador no sistema, • Encaminhar integração
inserção do colaborador no
plano de benefícios, e a O resultado é o profissional contratado pronto para ser

formalização do contrato de encaminhado a outro processo: o processo de integração.

trabalho. Esses processos são parte da composição da área de RH.

As áreas são agrupamentos Dentro desse mesmo raciocínio, cada área da
de processos estrutura organizacional é um agrupamento de
processos:

Processos de Marketing

Processos de Vendas

Processos de Atendimento

Processos de Produção

Processos Financeiros

Processos de RH

......
No campo dos processos, além dos
conceitos que tratamos aqui, há outras
coisas importantes a explorar (elementos,
eventos, pontos de decisão).

Eles podem ser representados de formas

diferentes como fluxograma, matriz
SIPOC, diagrama de tartaruga e outros.

Se a empresa já tiver os processos

desenhados dessa forma, será ótimo. As
atividades dos processos devem ser a
base para compor as descrições de
cargos.
Não tem processos desenhados?
Use a lógica de processos mesmo assim!
Caso sua empresa não tenha os processos
mapeados, desenhados em fluxogramas ou
diagramas, mesmo assim a lógica de
processos é muito melhor do que os
tradicionais por meio de questionários e
entrevistas com os ocupantes dos cargos.
O método tradicional desperta nas pessoas
uma reação natural de autopreservação
que influencia o resultado das descrições.
É muito comum a inserção de atividades
que “engrossam” a descrição, dando a falsa
impressão de valorização, mas que não
agregam nenhum valor ao processo.
Além disso, a definição das competências
requeridas pendem mais para os
conhecimentos e habilidades do ocupante
do cargo, e não para o que seria realmente
necessário para a execução dos processos
organizacionais.
Descrição de Cargos “Lean”
Gestão de Pessoas Ágil
A lógica de processos possibilita gerar uma
descrição de cargos “lean”, mais enxuta e
objetiva. Trata-se de uma técnica mais
alinhada a essa época de transformação
que demanda uma gestão de pessoas ágil!
Utilizando os processos, além de construir
descrições de cargos consistentes, a
empresa estimula o desenvolvimento da
visão e da cultura de processos.
A seguir, vamos trazer exemplos de como
estruturar as descrições de cargos com
base em processos, mesmo que eles não
tenham sido mapeados e desenhados.
Para começar, precisamos ter muito clara
a sequência de atividades de cada
processo, bem como o resultado ou
objetivo que essa sequência de
atividades visa alcançar.
Elementos da Descrição de
Cargos extraídos dos processos
A sequência de atividades, os resultados e
objetivos do processo, vão fundamentar a
definição dos seguintes elementos da
descrição de cargos:
➢ Funções / Atividades
➢ Desempenhos / Entregas
➢ Hard Skills (conhecimentos técnicos)
Se a empresa já tiver os processos
mapeados, provavelmente muito disso já
vai ter sido definido.
Caso contrário, cada líder deve ser
orientado a definir essas informações
relacionadas a sua área ou setor. Pra
facilitar esse trabalho, a orientação é fazer
em 2 etapas:
Etapa 1: Levantamento dos processos,
atividades do processo, desempenho
esperado e conhecimentos requeridos.
Etapa 2: Alocação dos itens levantados na
etapa 1 para os cargos da estrutura sob a
responsabilidade de cada líder.
 1. Cada líder deve levantar, junto com a sua equipe, os
processos e atividades da sua área ou no seu setor,
seguindo os passos:
a) Levantar todas as atividades e organizá-las na
sequência que elas devem ocorrer;
b) Agrupar as atividades no processo ao qual pertencem;

Etapa I 2. Definir o resultado ou o objetivo de cada sequência de

atividades. A clareza dos resultados pretendidos ajudará na
definição dos indicadores de desempenho dos processos.

3. Definir os conhecimentos técnicos (hard skills) requeridos

para que as atividades dos processos sejam bem
executadas e promovam os resultados esperados.

A seguir, alguns exemplos.

Exemplo 1 – Processo de Recrutamento e Seleção
Objetivo / resultado: profissional selecionado no perfil da vaga, no prazo requerido.

1. Funções e atividades 2. Conhecimentos técnicos 3. Indicadores de

do processo requeridos do processo desempenho do processo
(Plano do Fazer) (Plano do Saber) (Plano do Entregar)

1. Levantar perfil e divulgar a vaga

1. Política de contratação
2. Triar currículos 1. Quantidade de candidatos
2. Técnica de entrevista inscritos no processo
3. Aplicar testes técnicos e comportamentais
por competências
4. Fazer entrevista 2. Lead time do processo
3. Técnicas de dinâmica seletivo
5. Apresentar finalistas de grupo
3. Efetivação pós período de
6. Orientar decisão ao requisitante
4. Teste D.I.S.C. experiência
7. Encaminhar contratação

OBS.: Recomendamos que, por padrão, na descrição das atividades dos processos, sejam utilizados
verbos de ação no modo infinitivo
Exemplo 2 – Processo de Compra de Matéria Prima
Objetivo / resultado: matéria prima comprada dentro das especificações e no prazo demandado.

1. Funções e atividades 2. Conhecimentos técnicos 3. Indicadores de

do processo requeridos do processo desempenho do processo
(Plano do Fazer) (Plano do Saber) (Plano do Entregar)

1. Analisar Requisição de Compra

2. Levantar fornecedores
1. Política de compras 1. Lead time de
3. Avaliar e selecionar fornecedores compras
4. Realizar cotações 2. Excel
2. Índice de
5. Analisar e definir a melhor cotação 3. Processo de devoluções
produção
6. Formalizar pedido ao fornecedor 3. Savings
7. Acompanhar entrega do pedido
Exemplo 3 – Processo de Venda de Serviços
Objetivo / resultado: Aumentar quantidade de clientes e gerar receita

Funções e atividades do Conhecimentos técnicos Indicadores de

processo requeridos do processo desempenho do processo
(Plano do Fazer) (Plano do Saber) (Plano do Entregar)

1. Monitorar os contatos recebidos (e-mail,

telefone e WhatsApp). Procedimento de Receita de Vendas
2. Triar contatos e cadastrar leads no CRM. Atendimento
Quantidade de novos
3. Levantar informações preliminares e
clientes
complementar o cadastro dos leads.
SPIN Selling
4. Fazer contato preliminar, completar Qualidade dos leads
informações e agendar atendimento. agendados
5. Fazer diagnóstico e apresentar o serviço.
Gatilhos mentais
Quantidade Propostas
6. Elaborar proposta de serviço. Emitidas x Propostas
7. Encaminhar proposta. Política de vendas Fechadas

8. Monitorar retorno do potencial cliente.

1. Processo: funções e atividades

Para melhor compreensão, vamos detalhar Quanto mais informações forem coletadas

um pouco mais o exemplo do processo de (atividades 2 e 3), melhores serão as

vendas. Vamos considerar que esse condições para um bom diagnóstico
processo envolve a venda de serviços. (atividade 5).

O processo mostra a sequência de Para a elaboração de uma proposta

atividades organizadas na ordem que elas alinhada às demandas e necessidades do

devem ocorrer. Essa ordem é importante potencial cliente, a realização do

para que o processo seja eficaz. diagnóstico é fundamental.
Nível de detalhamento
Na descrição de cargos, defina “o que
deve ser feito”. Exemplo:

Solicitar cotações aos fornecedores selecionados.

O “como” deve ser feito deve constar nos

procedimentos de trabalho, políticas e
manuais. Veja um exemplo de “como fazer”
relacionado a essa atividade:

Realizar no mínimo de 3 cotações para compras

acima de $ .... analisando a qualidade do produto
comprado, o preço e condições de pagamento.
Dessa forma, não será necessário atualizar
a descrição toda vez que uma técnica,
regra ou procedimento sofrer alteração. Só
será necessário atualizar as descrições se
o processo sofrer alterações, como por
Ou ainda quando atividades forem incluídas
ou excluídas, em virtude de mudança em
métodos e técnicas de trabalho.
Por fim, considere o “para que deve ser
feito” na definição dos resultados e
objetivos do processo.

exemplo a implantação de um software que

O Que Como Para Que
automatize atividades e elas deixem de ser

executadas, ou quando houver mudança

Procedimentos Resultados
Funções
Normas Objetivos
no fluxo ou na sequência de atividades. Atividades
Políticas Desempenho
Processos x Projetos
Um erro muito comum é inserir execução de projetos nas descrições de cargos. Por isso é preciso
atentar para as diferenças entre um e outro.

Processos: Definem padrões que se Projetos: são organizados em processos,

repetem. porém, têm começo, meio e fim.
Exemplos: Exemplos:
▪ Processo de compras ▪ Implantação de programa de benefícios
▪ Processo de contas a pagar ▪ Implantação do sistema Cohros de Gestão de
▪ Processo de produção Pessoas
▪ Processo de análise de crédito ▪ Projeto de mudança da fábrica

A sequência de atividades de cada Podem constar na descrição de cargos de forma

processo forma base para a descrição de genérica: “conduzir ou participar de projetos
cargos e funções. especiais”. Devem ser considerados no plano de
metas e na avaliação de desempenho.
Quando uma atividade não se desdobra Exemplos:
Existem atividades que não se desdobram em ▪ Manter a sala de reuniões organizada
outras atividades em sequência organizada. conforme checklist.

Exemplos: ▪ Conferir carregamento conforme

▪ Acompanhar auditorias periódicas quando checklist.
ocorrerem
▪ Aplicar checklist de conferência de
▪ Fazer apresentação da área nos documentação.
processos de integração de novos
colaboradores Descreva essas atividades após as sequências
organizadas por processos.
Não é necessário detalhar checklists ou listas
de verificação. Nesses casos descreva a
atividade de forma ampla, conforme exemplos:
2. Conhecimentos Técnicos (Hard Skills)
Feito o levantamento dos processos com a
respectiva sequência de atividades, fica mais
fácil identificar os conhecimentos técnicos
(hard skills) necessários a sua execução.
HARD
Neste nosso exemplo, o conhecimento do
Procedimento de Atendimento é necessário
porque ele orienta quais informações coletar,
como o cadastro de leads deve ser preenchido,
como fazer diagnóstico, como o serviço deve
ser apresentado para ressaltar as qualidades e
o valor a ser percebido pelo cliente.
As Técnica de SPIN Selling permitem uma
abordagem mais estratégica e um
diagnóstico mais efetivo. Dessa forma,
facilitará a elaboração de propostas mais
alinhadas com a realidade, problemas e
necessidades dos potenciais clientes.
Gatilhos mentais é uma técnica de
comunicação persuasiva, requerida no
nosso processos de vendas.
O conhecimento da Política de Vendas é
necessário porque ela define a precificação,
os limites de negociações e descontos para
os diferentes tipos de clientes, entre outras
coisas que orientam o processo.
As deficiências nesses conhecimentos
podem afetar o desempenho das pessoas,
o desempenho dos processos e por
consequência, o desempenho da empresa.
 Por isso os conhecimentos técnicos (hard
Os processos de
skills), juntamente com as competências

Gestão de Pessoas comportamentais (soft skills), devem compor a

avaliação de competências. Se quiser saber
são interligados. mais sobre competências, assista este vídeo.

Os resultados das avaliações vão direcionar

Eles se afetam ações de T&D, PDI, C&S, carreiras ...

mutuamente. Percebe como as coisas vão se conectando?

Tudo faz parte de um sistema. Essas
Positiva ou conexões são explicadas neste vídeo:
Sistemas e processos de RH – os impactos de
negativamente! uns sobre os outros.
3. Indicadores de desempenho
do processo
Ter clareza sobre os objetivos e resultados
esperados do processo é o primeiro passo
para definir os indicadores de desempenho.
No nosso exemplo, o objetivo do processo
de vendas é conquistar clientes e gerar
receita.
Sabendo disso fica mais simples definir os
indicadores que vão evidenciar se o
processo foi executado com eficiência e se
cumpriu o resultado esperado.
O objetivo do processo de vendas:
conquistar clientes e gerar receita.
Neste caso os indicadores do resultado do
processo são receita de rendas e
quantidade de novos clientes.
É importante definir também alguns
indicadores do percurso do processo, que
indicam a sua eficiência. Eles também
devem estar no radar do gestor, porque
evidenciam maior ou menor probabilidade do
processo alcançar o objetivo, de gerar os
resultados esperados.
Um dos indicadores pode ser a qualidade
dos leads agendados para atendimento,
considerando que a triagem, o
levantamento de informações e o contato
preliminar são ações que evitam que a
empresa invista tempo com leads com
baixa ou nenhuma probabilidade de
compra.
A proporção entre propostas emitidas e
propostas fechadas indica a qualidade
das propostas e da negociação.
Outros indicadores podem ser definidos, de
acordo com a configuração do processo e
com as necessidades de cada empresa.
Trouxemos aqui apenas alguns para
completar nosso exemplo.
Os indicadores definidos no processo vão
orientar as avaliações de desempenho dos
colaboradores, considerando a parte do
processo sob a responsabilidade de cada
um. Isso vai minimizar muito a subjetividade
tão comum nos processos de avaliação.
Esses são os elementos da descrição de Neste ponto, é possível entender com clareza
cargos que nascem dos processos porque a definição dos elementos (funções /
organizacionais. atividades, competências técnicas e
desempenhos requeridos do cargo) são da
Conhecimentos
Funções Desempenhos responsabilidade dos líderes e não do RH.
Técnicas
Atividades / indicadores
(Hard Skills)
Esse trabalho ajudará os líderes a organizar
As competências comportamentais (soft melhor o seu time, gerenciar melhor a
skills) também precisam ser definidas. execução dos processos sob sua
Porém, elas não nascem dos processos. responsabilidade. Com isso poderá extrair
Elas devem ser alinhadas à dinâmica da melhores desempenhos dos seus liderados e
empresa, à cultura, princípios e valores melhorar o seu próprio desempenho.
organizacionais.
Fim da primeira etapa
Esta primeira etapa envolveu o trabalho O próximo passo é alocar todos esses

das lideranças e equipes para: elementos nos cargos da estrutura de cada

área.
1. Levantamento dos processos e
atividades da área ou setor, pelos líderes e Essa alocação também deve ser feita pelas

equipes. lideranças, pois trata-se da divisão do

trabalho.
2. Definição do resultado ou o objetivo,
bem como dos indicadores de A distribuição das atividades dos processos

desempenho de cada processo. nos cargos mostra como cada líder organiza
sua equipe para que os processos sejam
3. Definição dos conhecimentos técnicos executados, para promover o alcance dos
(hard skills) requeridos pelo processo. resultados da sua área.
 Nesta etapa, vamos usar o exemplo do processo de vendas
para alocar nos cargos da área os elementos levantados na
etapa 1.

No exemplo, vamos considerar na área de vendas uma

Etapa II estrutura composta pelos seguintes cargos:

▪ Gerente Comercial

▪ Consultor de Vendas

▪ Assistente de Vendas

Vamos começar pela alocação das atividades do processo.

 Atividades do processo de vendas Competências Desempenho do
técnicas ou Hard skills processo
requeridas no processo)
1. Monitorar os contatos recebidos (e-mail,
telefone e WhatsApp). Receita de Vendas
2. Triar contatos e cadastrar leads no CRM. Procedimento de
Atendimento Quantidade de novos
3. Levantar informações preliminares e clientes
complementar o cadastro dos leads. SPIN Selling
Qualidade dos leads
4. Fazer contato preliminar e agendar
Gatilhos mentais agendados
atendimento.
5. Fazer diagnóstico e apresentar o serviço. Política de vendas Propostas Emitidas x
Propostas Fechadas
6. Elaborar proposta de serviço.
7. Encaminhar proposta.
8. Monitorar retorno do potencial cliente.
Alocação das atividades
do processo
A lógica da alocação considera que as
Gerente Consultor de Assistente
atividades mais básicas e operacionais, Comercial Vendas de Vendas

sejam alocadas para os cargos mais

operacionais.

As atividades mais complexas vão para os

cargos que demandam um nível maior de Mais complexas Mais básicas

Mais estratégicas Mais operacionais
maturidade, conhecimentos e habilidades.
 Alocação das atividades do Processo de Vendas
Atividades do Processo de Vendas Gerente Comercial Consultor de Vendas Assistente de Vendas

1.Monitorar os contatos recebidos (e- Gerenciar o processo

Monitorar os contatos
mail, telefone e WhatsApp). de vendas.
recebidos.
2.Triar contatos e cadastrar leads no Monitorar os
Triar e cadastrar leads no
CRM. indicadores de
CRM.
performance de
3.Levantar informações preliminares e
vendas. Levantar informações
complementar o cadastro dos leads.
complementar o cadastro
Atuar na negociação e
4.Fazer contato preliminar e agendar dos leads.
fechamento de contrato Fazer diagnóstico e
atendimento.
de grandes contas. apresentar o serviço. Fazer contato preliminar
5.Fazer diagnóstico e apresentar o e agendar atendimento.
Elaborar proposta de
serviço.
serviço.
6.Elaborar proposta de serviço.
Encaminhar proposta.
7.Encaminhar proposta.
Monitorar retorno do
8.Monitorar retorno do potencial cliente. potencial cliente.
As primeiras atividades do processo de
vendas usado como exemplo (1 a 4) são
atividades mais simples, que não demandam
grandes conhecimentos ou experiência. São
rapidamente ensinadas e aprendidas!
Por isso elas devem ser alocadas no cargo
de assistente, que pode ser ocupado por um
profissional menos experiente em início de
carreira.
1.Monitorar os contatos recebidos (e-
mail, telefone e WhatsApp).
2.Triar contatos e cadastrar leads no
CRM.
3.Levantar informações preliminares e
complementar o cadastro dos leads.
4.Fazer contato preliminar e agendar
atendimento.
 As demais atividades (fazer diagnóstico identificando
5. Fazer diagnóstico e
as dores dos potenciais clientes e entendendo suas
apresentar o serviço.
necessidades; apresentar o serviço de maneira que
eles percebam o seu valor; fazer propostas alinhadas
6. Elaborar proposta de serviço.
com tudo isso; monitorar o retorno deles, fazendo

7. Encaminhar proposta. follow up de maneira a leva-los ao fechamento de

contrato) essas sim demandam mais maturidade,
8. Monitorar retorno do mais habilidades e conhecimentos, maior vivência e
potencial cliente. maturidade. Por isso, essas atividades são alocadas
no cargo de Consultor de Vendas.
Cargo de Liderança
O cargo de Gerente Comercial, terá a
responsabilidade de gerenciar o processo
de vendas como um todo, bem como pelos
resultados e objetivos inerentes ao
processo. Além disso terá que monitorar os
indicadores de performance do processo
de vendas. Também vai atuar na
negociação e no fechamento de contratos
de grandes clientes.
Havendo outros processos na área, o que é
muito comum, visto que as áreas são
agrupamentos de processos, a lógica de
alocação das atividades nos cargos é a
mesma.
Importante lembrar que todos os cargos de
liderança são também responsáveis pelo
processo de gestão de pessoas. O raciocínio
aqui também é o mesmo. Elas constam nas
descrições de cargos de liderança.
Alocação das Hard Skills (Conhecimentos Técnicos)
Procedimento de
Feita a distribuição das atividades, é hora de alocar as hard skills,
Atendimento
ou conhecimentos técnicos, nos cargos da estrutura da área.

Essa definição deve levar em consideração a parte do processo

SPIN Selling
alocada para cada cargo.

Dessa forma, as competências técnicas requeridas de cada cargo

Gatilhos mentais
são definidas com muito mais objetividade. Evita aquele
fenômeno muito frequente de colocar na descrição dos cargos os
conhecimentos que o ocupante do cargo possui, e não aqueles Política de vendas
que realmente são requeridos para a execução dos processos.
 Todos os conhecimentos para a execução do processo
Cada cargo são alocados para o Consultor de Vendas, pois as
atividades desse cargo demandam conhecimento dos
demanda as procedimentos de atendimento, a aplicação das técnicas
competências de SPIN Selling e Gatilhos Mentais. A política de vendas
também é essencial para as atividades desse cargo.
técnicas de acordo
O mesmo ocorre com o cargo de Gerente Comercial,
com a parte do porque envolve a responsabilidade de gerenciar o
processo que lhe processo como um todo.

cabe As atividades do Assistente demandam apenas o

conhecimento dos procedimentos de atendimento.
 Alocação das Hard Skills (Competências Técnicas)

CONHECIMENTOS Gerente Comercial Consultor de Assistente de

(Competências Vendas Vendas
Técnicas)

Procedimento de Procedimento de Procedimento de Procedimento de

Atendimento Atendimento Atendimento Atendimento

SPIN Selling SPIN Selling SPIN Selling

Gatilhos mentais Gatilhos mentais Gatilhos mentais

Política de vendas Política de vendas Política de vendas

Indicadores de desempenho
do processo Receita de Vendas

Para definir os indicadores de desempenho do Quantidade de novos clientes

processo é preciso entender claramente o Qualidade dos leads

objetivo do processo e os resultados esperados. agendados

Neste nosso exemplo, o objetivo do processo de Quantidade de propostas

vendas é aumentar a carteira de clientes e a emitidas

receita de vendas. Então esses são os Quantidade de propostas

indicadores que evidenciam se o processo gerou, fechadas

ou não, o resultado esperado.

Percurso x resultados
A qualidade dos leads agendados, a quantidade de propostas emitidas em relação à
quantidade de propostas fechadas, são indicadores do percurso do processo. Eles indicam
maior ou menor probabilidade de alcançar o objetivo ou o resultado esperado do processo:
aumento da carteira de clientes e aumento da receita.

Quantidade de
propostas Aumento
emitidas da Receita
de Vendas

Qualidade Quantidade de Ampliação da

dos leads propostas Carteira de
agendados fechadas clientes
Desempenho do Assistente
de Vendas
A qualidade dos leads agendados depende
da qualidade da triagem dos contatos, da
qualidade do levantamento de informações
na web, nas redes sociais e no primeiro
contato. Essas informações indicarão os
sinais básicos para entender se existe
alinhamento entre o perfil do lead e os
serviços que a empresa oferece.
Quanto maior a qualidade dos leads
agendados, ou quanto mais eles tiverem o
perfil de compradores, maior a probabilidade
de solicitação de proposta e de concretização
da venda. Como a triagem dos contatos, o
levantamento de informações e o primeiro
contato são atividades do cargo de
Assistente de Vendas, esse será o
indicador de desempenho do(s) ocupante(s)
desse cargo.
Desempenho do Consultor de
Vendas e Gerente Comercial
Quanto maior a quantidade e qualidade das
propostas emitidas, maior a probabilidade de
venda. O índice de conversão de propostas
emitidas para propostas fechadas indicará a
qualidade do diagnóstico e da apresentação
do serviço ao potencial cliente, bem como da
qualidade da proposta emitida. O aumento da
carteira de clientes e da receita de vendas,
que são os resultados esperados do
processo, dependem de tudo isso.
Considerando as atividades alocadas para
o Consultor de Vendas, os indicadores do
desempenho desse cargo são a quantidade
de propostas emitidas x propostas
fechadas, aumento da carteira de clientes e
aumento da receita de vendas. O
desempenho do Gerente Comercial será
evidenciado pelo resultado e objetivo do
processo: aumento da carteira de clientes e
aumento da receita de vendas.
 Alocação dos Indicadores do Processo de Vendas
Desempenho do Gerente Consultor Assistente de
Processo Comercial de Vendas Vendas

Quantidade de Quantidade de Quantidade de

novos clientes novos clientes novos clientes
Receita de Vendas Receita de Receita de Vendas
Vendas Qualidade dos
Qualidade dos leads leads
agendados agendados
Propostas Emitidas
Propostas Emitidas
x Propostas
x Propostas
Fechadas
Fechadas
Outros indicadores podem ser definidos para o
processo de vendas. Esses que tratamos aqui
são alguns exemplos. A lógica é que os
indicadores definidos para o processo são os
mesmos indicadores que vão permitir avaliar o
desempenho das pessoas que executam os
processos ou parte deles.

Os indicadores devem ser alocados nos cargos,

conforme a parte do processo que cabe a cada
um. Dessa forma, definimos os desempenhos
esperados de cada cargo e criamos a base
para o processo de avaliação de desempenho.
Assim tudo vai se interligando em uma Desempenho da Empresa
lógica benéfica para a empresa e para as
pessoas. Isso ocorre pela conexão dos Desempenho dos Processos e das Áreas

processos organizacionais com os cargos

Desempenho das Pessoas
e funções, com as competências técnicas
requeridas, com os desempenhos O que cada O que cada O que cada
esperados das pessoas, que por sua vez um deve um deve um precisa
fazer entregar saber
impactam o desempenho da área e,
Cargos:
consequentemente, o desempenho da
empresa. Áreas e Processos

Assista o vídeo sobre a gestão de desempenho

Empresa
orientando as práticas do RH estratégico
Não tem plano de metas definido?

Mesmo que a empresa não tenha definido um plano de

objetivos e metas, existe um objetivo elementar, inerente
a qualquer negócio: desenvolvimento, geração de
resultados, lucro e rentabilidade. É para isso a empresa
se subdivide em áreas e processos.

E todos os processos devem atender um objetivo, gerar

um resultado. Tenha a empresa um plano de metas
definido ou não. E os resultados de cada processo vão
impactar de alguma forma os resultados da empresa.
Depois dos elementos dos processos
terem sido definidos e alocados nos
respectivos cargos, fica mais simples
definir os requisitos de acesso do cargo:
▪ Formação
▪ Experiência,
▪ Certificações,
▪ Idiomas
▪ E outros requisitos elementares para
que um profissional esteja apto a
desempenhar as funções definidas para
o cargo.
Outro item da descrição é a missão do
cargo: razão da sua existência na estrutura
da empresa. Ela deve resumir as principais
funções e responsabilidades do cargo em
um parágrafo, de forma clara e objetiva.
Para completar a descrição de cargos, falta
ainda definir as Soft Skills. Mas essas não
se fundamentam nos processos, mas na
dinâmica, na cultura, princípios e valores
organizacionais e costumam ser requeridas
dos diversos cargos da estrutura.
Assista o vídeo: as 3 dimensões da competência
A Cohros é uma empresa especializada em gestão
estratégica de pessoas. Compartilhamos muitos
conteúdos educativos gratuitos em formado artigos,
vídeos e e-books e ferramentas. Desenvolvemos
uma plataforma de Gestão de Pessoas que
potencializa as ações do RH, o trabalho das
lideranças e o desenvolvimento das pessoas! Dessa
forma contribuímos para o alcance de resultados Denise Lustri
que beneficiam a todos: a empresa, o RH, os @deniselustri
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