✓ O que é Remuneração?

✓ Porque implantar um PCS na Empresa?

✓ Entendendo o negócio e o segmento de atuação;
✓ Desenho da Estrutura Orgânica – Organograma;
✓ Definição dos níveis hierárquicos e níveis de tomada de decisão;
✓ Descrição de Cargos: elementos chaves;
✓ Desenho da Estrutura de Cargos;
✓ Conceitos envolvidos e considerações legais;
✓ Métodos de Avaliação e classificação de cargos;
✓ Sistema de pontos: o que é e como utilizar;
✓ Tabela Salarial: construção;
✓ Pesquisa Salarial, divulgação e resultados
✓ Remuneração Estratégica;
✓ Remuneração Variável de curto e longo prazo;
✓ Política Salarial, conceitos e como utilizar;
✓ Comunicação: como divulgar aos colaboradores;
✓ Etapas de Implementação: cenários de repercussão e enquadramentos;
✓ Como e quando efetuar a manutenção do Plano de Cargos e Salários?
✓ Remuneração X Avaliação de Desempenho - Vantagens e desvantagens;
Oi! Me chamo Raquel Paes.

Psicóloga, Especialista em Remuneração, com com MBA em Gestão de Pessoas por competências,
indicadores e coaching. Atuando há 17 anos na área de Gente e apaixonada por Remuneração desde
2007.

Raquel Paes fluxo_de_valor

 E vocês quem são?
Quais as expectativas para o curso?

Interação no chat
 Agenda 1º dia

1. O que é Remuneração?
2. Porque implantar um PCS na Empresa?
3. Entendendo o negócio e o segmento de atuação;
4. Desenho da Estrutura Orgânica – Organograma;
5. Definição dos níveis hierárquicos e níveis de tomada de decisão.
Remuneração Motiva
ou Satisfaz?

• Coloquem no chat as percepções.

 Salário
Emocional
 O que é Remuneração?

✓ Mecanismo que envolve todos os pagamentos dados aos colaboradores em razão do seu emprego;

✓ Atividade da área de gente que visa recompensar pessoas em troca do desempenho em tarefas.

B ÁSICA +
I NCENTIVOS +
B ENEFÍCIOS
 Planejamento – Etapas e ações

I II III IV V VI
Análise
Entendimento Avaliação e da prática de Apresentação
Descrição de
Planejamento do modelo de Validação remuneração atual dos
cargos e definição da
negócio dos cargos resultados
estratégia

◼ Planejamento com equipe do ◼ Definição da

◼ Avaliação dos cargos; ◼ Definição do
projeto; estratégia de
painel de
empresas; remuneração;
◼ Realização de entrevistas de ◼ Validação das avaliações e
entendimento estratégico com os estrutura de cargos.
◼ Análise da ◼ Elaboração da
principais Executivos ◼ Cada Diretoria valida sua
consistência Tabela Salarial;
estrutura
interna;
◼ Procedimentos
◼ Análise da de gestão de
competitividade remuneração;
de mercado
◼ Apresentação dos
resultados
 Entendendo o negócio e o
segmento de atuação

✓ Realize entrevistas de entendimento estratégico com a alta liderança e os cargos chaves da empresa;

✓ Comece fazendo perguntas sobre qual o propósito e valores da empresa;

✓ Quais os produtos ou serviços. ...

✓ Principal desafio em relação a remuneração.....

✓ Qual o perfil dos colaboradores......

✓ Quais os principais problemas na estrutura......

 Entendendo o negócio e o
segmento de atuação

Com os dados das entrevistas você já pode....

✓ Planejar com a equipe as etapas do projeto;

✓ Definir o papel das empresas a serem pesquisadas;

✓ Definir a estratégia de remuneração;

✓ Desenhar a Estrutura Organizacional.

 Entendendo o negócio e o
segmento de atuação

Atividade 1 – Salas Simultâneas – 20 min

 Desenho da Estrutura Orgânica –
Organograma

O organograma é um gráfico que representa hierarquicamente as partes de uma empresa,

a distribuição dos cargos e sua importância. Trabalhamos com 7 tipos de desenhos e um
deles, pode se adequar a tua realidade.

•Organograma Clássico/ Vertical

•Organograma Horizontal
•Organograma Funcional
•Organograma Circular ou Radial
•Organograma Linear de Responsabilidade
•Organograma Matricial
•Organograma Em Barras
 Organograma Clássico ou Vertical

É o modelo mais conhecido, com as caixas dos cargos distribuídos por grau de importância, do topo até a
base. Quanto mais elevada for a responsabilidade e autonomia inerente ao cargo, mais no alto ele estará
posicionado no organograma.
Organograma Horizontal

A principal diferença entre os tipos de

organograma horizontal e vertical é
justamente o sentido em que as informações
estão dispostas. Este modelo segue o mesmo
padrão de hierarquização dos dados, porém
organizados em uma linha horizontal.
Organograma Funcional

O organograma funcional é semelhante ao

utilizado no tipo vertical. A diferença entre
eles é que, no primeiro, são apresentadas as
relações funcionais na empresa e não as áreas,
como no segundo modelo.
Organograma Circular ou Radial

É considerado um modelo mais moderno de

organograma. Nele, os níveis mais elevados
estão dispostos no centro, diminuindo
sucessivamente nas camadas mais externas do
gráfico.
Muitas empresas utilizam esse modelo de
organograma por acreditar que ele transmite
melhor a colaboração entre as áreas de
diferentes níveis, sem valorizar de forma
excessiva a questão da hierarquia.
Organograma Linear de Responsabilidade

O organograma linear apresenta cada atividade

por área, identificando quem é responsável
pelas etapas daquele processo. Nas empresas
com fluxos muito complexos, esse modelo, que
mais se assemelha a um quadro, pode ficar
muito carregado ou poluído.
Organograma Matricial

É mais indicado para empresas com estrutura e

processos mais dinâmicos, cuja atuação
caracteriza-se pelo predomínio dos grupos de
trabalho em suas competências técnicas, muitas
vezes por projetos. O modelo matricial é o mais
flexível, podendo ser ajustado de acordo com as
alterações verificadas nas empresas.
Organograma em Barras

Trata-se de um modelo menos popular

entre as empresas. Por meio dele, as
funções são apresentadas de forma
hierarquicamente vertical, da maior
para a menor por meio de barras.
Quanto mais elevado for o nível
hierárquico do cargo, maior será a
barra a ele destinada.
Organograma Metodologia Agile
De forma resumida, na metodologia
ágil, temos grupos de trabalho
autônomos (squads), formados por
pessoas de diferentes
funções (chapters). Os grupos com
maior afinidade ficam embaixo da
mesma área (tribe), e pessoas de
diferentes chapters e squads podem
se unir em projetos paralelos para
desenvolver/compartilhar algo.

https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/por-dentro-de-uma-
organizacao-agil/
Não existe organograma certo ou errado,
existe aquele que mais se adequa ao seu
tipo de negócio e gestão.
 Desenho da Estrutura Orgânica –
Organograma

Atividade 2 – Salas Simultâneas – 25 min

 Definição dos níveis hierárquicos e
tomadas de decisão

Hierarquia é uma maneira de se organizar a classificação de algo. O nível hierárquico pode representar
hierarquias, graus ou posições e é utilizado para inúmeras finalidades. O nível hierárquico representa uma
ordem que coloca as pessoas ou atividades em ordem de subordinação umas em relação às outras.

Tipos de Níveis:

1. Estratégico – Grupo ocupado por Presidente, Diretores e Gerente (cadeia de valor)

2. Tático – Grupo ocupado por Gerentes (cadeia de apoio) e Coordenadores em Geral
3. Operacional - Grupo ocupado pelos cargos que não exercem liderança e estão com foco na operação.
 Definição dos níveis hierárquicos e
tomadas de decisão

Para que você possa definir os níveis na sua empresa, é importante que estejam claras as
responsabilidades e entregas de cada nível

1. Estratégico – Tomada de decisão estratégica, planejamento e direcionamento do negócio.

2. Tático – Fazer acontecer e colocar em prática o direcionamento do grupo acima.
3. Operacional - Executores das tarefas que agregam na entrega da estratégia.

“É um movimento cíclico, a
estratégia precisa estar alinhada
e cada nível precisa entregar a
sua contribuição para que se
atinja o resultado”.
 Definição dos níveis hierárquicos e
tomadas de decisão

Atividade 3 – Chat 10 min

 Definição dos níveis hierárquicos e
tomadas de decisão

Exemplo de cargos em cada nível

1. Estratégico – CEO, CFO, COO, CCO, Gerente Executivo, Gerente de Gente, Gerente de Planejamento,
Gerente Comercial
2. Tático – Gerente Adm, Coordenador de Pessoal, Coordenador Patrimônio, Supervisor de Vendas
3. Operacional - Especialistas, Analistas e cargos de assistência em Geral.
 Resgate de ontem e
Agenda 2º dia

1. Descrição de Cargos: elementos chaves;

2. Desenho da Estrutura de Cargos;
3. Conceitos envolvidos e considerações legais;
 Descrição de cargos
Presidente

A DESCRIÇÃO: Deve ser clara, elaborada de Diretoria

forma simples.
É do cargo; portanto, devem ser descritas as
tarefas e especificados os requisitos exigidos Adm e
Comercial Operações
Fin
pelo cargo e não pelo ocupante. É impessoal.
Verbo na terceira pessoa do indicativo ou no
infinitivo, tornando a escrita impessoal. Estrutura

Cargo
 Descrição de cargos

Descrição de cargos é um relato organizado, permitindo a

“qualquer” leitor a compreensão das atividades desenvolvidas.

Formas de descrever?
 Como Descrever?

✓ Identificação
✓ Objetivo/Missão/Sumário
✓ Dimensões
✓ Organograma
✓ Principais Atribuições
✓ Requisitos
✓ Competências
✓ Aprovações
 Como Descrever?

✓ Identificação – São os dados gerais do cargo, tais como: nomenclatura,

diretoria/departamento/setor, lotação, nome do ocupante, centro de custo, número de
ocupantes e CBO.
 Como Descrever?

✓ Objetivo/Missão/Sumário

Qual é o objetivo do cargo descrito;

Para que ele existe e quais são as expectativas em relação aos resultados que ele deve apresentar.

Cargo: Consultor de Vendas

Objetivo ou Missão ou Descrição Sumária: Desenvolver e criar uma carteira de clientes
fidelizados que permita agregar valor para o negócio.
 Como Descrever?

✓ Dimensões
Visa identificar e quantificar as áreas mensuráveis as quais o cargo exerce impacto direto ou indireto.
 Como Descrever?

✓ Organograma – Dado que Localiza o cargo na

estrutura organizacional da empresa.
Presidente

Diretor
Comercial

Operações Adm e Fin

 Como Descrever?

Principais Atribuições - Descrever as principais atribuições do cargo, esclarecendo os pontos abaixo:

• O QUE O CARGO FAZ

(infinitivo do verbo)
• COMO FAZ
(gerúndio do verbo)
• POR QUE FAZ
(finalidade)
• PERIODICIDADE
(advérbio de tempo)
 Como Descrever?

Exemplos:

O QUE FAZ - Descrever cargos semanalmente; (já com periodicidade)

COMO FAZ - A partir de dados obtidos através de entrevistas de matriz-modelo com chefes,
subordinados e via observação direta;
POR QUE FAZ - Com o intuito de conceder síntese padronizada e clara das tarefas atinentes ao cargo.
 Como Descrever?

✓ Requisitos
 Como Descrever?

✓ Competências
Campo onde devemos descrever as competências gerais da empresa ou as especificas do cargo, sejam
elas comportamentais ou técnicas.
 Como Descrever?

✓ Aprovações - Campo de assinaturas, revisões e aprovações.

 Como Descrever?
✓ Dicas de utilização dos verbos:
 Como Descrever?
✓ Dicas de utilização dos verbos:
 Como Descrever?

Atividade 4 – Sala Simultânea – 25 min

 Desenho da Estrutura de Cargos

O desenho da estrutura de cargos, geralmente respeita o desenho da estrutura organizacional e pode

ser separada por Diretoria, Unidade de Negócio, Departamento, Área ou Projeto.
A estrutura pode seguir o modelo tradicional, em Y ou em W. Vejamos as diferenças.

Tradicional - É linear e limitada pelas oportunidades que possam ser oferecidas pela companhia.
Este modelo é baseado na noção de trabalho em que o colaborador se dedicava e era fiel a uma
organização em troca de segurança e estabilidade. O sucesso, na carreira tradicional, relaciona-se
apenas à ascensão hierárquica.
 Desenho da Estrutura de Cargos

Em Y - Estrutura em Y é um modelo em que o

colaborador pode ser promovido para um cargo de
especialista ou de gerência. O objetivo da carreira em
Y é permitir que o colaborador cresça na empresa
também em papéis técnicos e não apenas de gestão.

Representa uma bifurcação na trajetória profissional,

ampliando o leque de opções e ajudando a aprimorar
os resultados organizacionais. Dessa forma, há
equiparação dos cargos técnicos e de gestão,
principalmente no âmbito salarial, que levava muitas
pessoas a buscar por cargos de liderança apenas para
ter ganhos melhores.
 Desenho da Estrutura de Cargos

Em W - O nome da estrutura em W consiste na

junção de dois Y (desta maneira, YY), mostrando que
existe, de fato, uma terceira opção. Essa estratégia
leva em conta que cada vez mais precisamos de
especialistas que tenham uma visão 360º da
organização, ou seja, que tenham conhecimento na
parte técnica, mas que também saibam como tomar
decisões e como gerenciar uma equipe. Assim, os
profissionais que desenvolvem a sua carreira em
W são multidisciplinares e podem assumir funções
que envolvam mais de uma área.
 Conceitos envolvidos e
considerações legais

Cargo Estreito – Atribuições de cada subfunção existente na empresa (Função).

Função: Secretária

VANTAGENS
▪ Identifica cada conjunto de atribuições pelo conteúdo e recebe uma denominação
própria que a distingue das demais;
▪ Facilita a identificação por ocasião dos salários (isonomia);

DESVANTAGENS
▪ Dificulta o remanejamento dos colaboradores
▪ Aumenta significativamente a quantidade de titulações na empresa
 Conceitos envolvidos e
considerações legais

Cargo Amplo - Caracteriza a “reunião” de atribuições de subfunções sequenciais ou equivalentes em

uma única nomenclatura Portanto, toda subfunção determinará um cargo equivalente (Cargo).

Secretária para o cargo de ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

VANTAGENS
▪ Facilita o remanejamento de funcionários para postos de trabalho sem alteração de titulação;
▪ Diminui consideravelmente a quantidade de titulações

DESVANTAGENS
▪ Dificulta a realização de pesquisa salarial (dada a abrangência de subfunções correlatas - pode ocorrer
deslocamento para atividades de menor complexidade;
 Conceitos envolvidos e
considerações legais

Utilização de Níveis: Atividades precisam ser

diferenciadas por grau de
Júnior, Pleno e Sênior complexidade, apenas
I, II e III mudança nos requisitos não
A, B e C garante diferenciação.
 Como Descrever?

Atividade 5 – Quiz Chat – 5 minutos

 Resgate de ontem e
Agenda 3º dia

✓ Métodos de Avaliação e classificação de cargos;

✓ Sistema de pontos: o que é e como utilizar;
✓ Tabela Salarial – Construção;
✓ Pesquisa Salarial, como fazer?
 Métodos de Avaliação

✓ A avaliação de cargos é essencialmente um

processo de aferição. Com base em fatores que se
consideram relevantes para a determinação do
valor dos cargos são medidos de acordo com
padrões escolhidos. As proporções de cada fator
são somadas para cada cargo e os totais são
convertidos em pontuação para posterior
adequação na tabela salarial.
 Métodos de Avaliação

Escalonamento por cargos:

O método de escalonamento é a forma mais simples de avaliação de cargos. Nele as posições são
classificadas de acordo com sua importância, do trabalho mais simples ao mais complexo ou do mais
alto ao mais baixo.
A importância das posições para atribuir seu valor é julgada em termos de deveres, responsabilidades e
demandas do ocupante de cada posição. Os cargos são classificados como um todo, em vez de analisar
uma série de fatores que os compõem.
 Métodos de Avaliação

Categoria por graus determinados:

Neste método a importância dos cargos é estabelecida por um comitê autorizado para essa finalidade.
Um grau ou classificação de cargo é definido como um grupo de diferentes tarefas com dificuldades
semelhantes ou que requerem habilidades semelhantes para executá-las.
A classificação dos cargos é determinada com base nas informações derivadas da análise das posições.
Os graus são determinados pela identificação de um denominador comum, como habilidades,
conhecimentos e responsabilidades.
Depois que as notas são estabelecidas, cada cargo é classificado de acordo com suas características e
grau em que se encaixa. Em seguida, é definida uma faixa salarial diferente para cada cargo.
 Métodos de Avaliação

Avaliação por pontos:

É a opção mais utilizada para a avaliação de cargos. Nesse método, os cargos são divididos de acordo
com vários fatores, como habilidade, esforço, treinamento, conhecimento, riscos e responsabilidade. Os
pontos são atribuídos posteriormente a cada um desses fatores.
A pontuação depende da importância atribuída às tarefas e habilidades exigidas para a execução do
trabalho. Em seguida, cargos com um total semelhante de pontos são colocados em categorias salariais
semelhantes. A soma dos pontos fornece um índice da importância relativa dos trabalhos classificados.
 Métodos de Avaliação

Comparação por fatores:

Esse método é uma combinação dos dois últimos. Aqui, classificam-se os cargos comparando-os e
analisando-os por fatores comparáveis. Embora não adicione pontos, ele considera fatores que terão
maior ou menor valor, de acordo com os critérios estabelecidos por um comitê. Esse sistema costuma
ser usado para avaliar cargos operacionais.
 Avaliação metodologia Hay

1. Avaliamos o cargo, não o ocupante.

2. O cargo é avaliado sem nenhuma referência do salário do atual ocupante.

3. As avaliações são feitas de maneira analítica e leva em conta a relatividade de avaliação

de outros cargos.

4. Sempre avaliamos o cargo como está definido no momento, não o que foi no passado ou
será no futuro. Cargos não definidos claramente ou sem descrição de cargo não são
avaliados.

5. As avaliações são conduzidas na direção hierárquica, portanto cargos hierarquicamente

superiores impactam na avaliação dos cargos de sua estrutura subordinada
 Avaliação metodologia Hay

Grupo 20
807 HayPoints
Metodologia HAY
Grupo 19
Hay System® 674 HayPoints

Resp. Resultados
Grupo 18
566 HayPoints
• Autonomia
• Magnitude Monetária
• Impacto Grupo 17
478 HayPoints
Solução de problemas

• Contexto de Raciocínio
• Desafio

Know-How
Grupo de
• Técnico Cargos
• Gerencial
• Relações Humanas
 Avaliação metodologia Hay

AVALIAÇÃO

Pontos de
Pontos de
Pontos de Responsabilidade
Solução de Por Resultados
Know How
Problemas

= Valor Cargo
Avaliação metodologia Hay
Avaliação metodologia Hay
 Como Avaliar?

1. Definir um conjunto de fatores – de 8 a 10

2. Criar os graus de complexidade de cada fator;
3. Deve ser estabelecido total mínimo e máximo de pontos (normalmente 100
Mínimo – 500 Máximo);
4. Definir o peso de cada fator de acordo com a realidade da empresa;
5. Fatores mais utilizados:

✓ Liderança;
✓ Nível de Atuação;
✓ Responsabilidade por Resultados;
✓ Responsabilidade por Valores;
✓ Experiência;
✓ Resolução de Problemas;
✓ Iniciativa;
✓ Nível de Autonomia
 Como Calcular?

Através da Progressão aritmética:

Q = (an – a1)/ (n – 1)

Onde:
an = máx. pontos
a1 = mín. pontos
n = número de graus
 Vamos Exercitar?

Crie sua própria Escala

✓ Escolha os fatores de avaliação;
✓ Defina os graus para classificar os fatores;
✓ Defina pontuações (peso) para cada fator;
✓ Some os pontos totais de cada cargo avaliado.

* Será disponibilizada tabela de avaliação

 Vamos Exercitar?

Atividade 6 – Sala Simultâneas – 25 minutos

 Tabela Salarial, como
construir?

✓ Forme uma tabela as pontuações geradas na avaliação;

✓ Agrupe em classes, grades ou grupos os cargos com pontuações similares;
✓ E os enquadre na tabela (os salários só serão inseridos após a pesquisa)

PONTO CARGO SALÁRIOS

GRADE
MÉDIO 80% 90% 100% 110% 120%

8 105 AUX LIMP HIGIENIZ 896 1.090 1.211 1.332 1.453

AUX DE MANUT PREDIAL
COPEIRA

* Serão disponibilizados dois modelos de tabelas

 Vamos Exercitar?

Atividade 7 – Sala Simultâneas – 20 minutos

 Pesquisa Salarial

Pontos de Atenção:

✓ Sigilo
✓ Retorno dos resultados
✓ Localização da empresa
✓ Suporte “comercial”
✓ Valores mínimos/máximos
✓ Frequência = número de ocupantes do cargo com a mesma remuneração
✓ Itens relevantes: jornada de trabalho e data base do acordo coletivo
 Pesquisa Salarial

Atividade 8 – Sala Simultâneas – 15 minutos

* Será disponibilizado racional para pesquisa

 Resgate de ontem e
Agenda 4º dia

✓ Pesquisa Salarial, divulgação e resultados;

✓ Remuneração Estratégica;
✓ Remuneração Variável de curto e longo prazo;
✓ Política Salarial, conceitos e como utilizar.
 Inserindo o resultado da
pesquisa na tabela
As faixas salariais
devem ser
inseridas nos
grades, classes ou
grupos de acordo Amplitude
com o resultado (geralmente 50%)
da pesquisa.
MIN MAX

80% 100% 120%

Mediana de
(Salário Admissional) Mercado (Máximo da Faixa)
 Inserindo o resultado da
pesquisa na tabela
CLASSE CARGO SALÁRIOS
80% 90% 100% 110% 120%

1.434 1.654 1.838 2.426 2.691

1 Artifice de Manutenção

1.720 1.985 2.206 2.426 2.691

Eletricista I
2 Mecânico de Refrigeração I
Pedreiro I
 Remuneração estratégica

É a decisão da empresa de como ela irá posicionar a competitividade do seu pacote de

remuneração, e considera:

❑ Tipo de negócio e área de atuação

❑ Desafios do negócio
❑ Qual a viabilidade e impacto $
❑ Nível desejado para atração e retenção de pessoas
❑ Mercado de comparação
❑ Região de atuação
 Remuneração estratégica
RT
Remuneração
Total
RD RDA*

Remuneração Remuneração Benefícios

TDA Direta Direta Alvo
Total em RF Incentivo de Incentivo de
TD Longo Prazo Longo Prazo
Dinheiro
Total em Remuneração (*)
Dinheiro Alvo Fixa

Incentivos Incentivos TD
de Curto de Curto Benefícios ou
SB
Prazo Pago Prazo Alvo RD
Salário Base
TD TDA
Salário
SB SB SB
Nominal +
Adicionais

(*) Inclui Incentivo de Longo Prazo (Executivos)

 Impacto da estratégia

Elementos da
Atração Retenção Motivação
Remuneração

Salário Alto Médio Baixo

ICP / PLR Médio Médio Alto

ILP Alto Alto Médio

Benefícios Baixo Médio Baixo

Não Financeiro Baixo Alto Médio

Impacto da estratégia
 Remuneração Variável –
PPR
O que significa PPR?

PPR é a sigla de Programa de Participação nos Resultados. Esse programa nada mais
é que um instrumento de integração entre o capital produzido e trabalho.

Em outras palavras, o plano de participação nos resultados é um método de

remuneração que varia de acordo com alcance das metas da empresa.

Esse ganho só será obtido quando metas e objetivos anteriormente traçados forem
alcançados pela empresa.
 Remuneração Variável –
PPR
Pontos Importantes

Esse programa foi regularizado no dia 19 de dezembro de 2000, por meio da Lei 10.101. No entanto, no
dia 20 de junho de 2013 foi criada a Lei 12.832 que fez algumas atualizações sobre ele.

Desse modo, a Lei determina que o pagamento não pode ser realizado mais do que duas vezes ao ano e
os beneficiados pelo programa precisam ter vínculo com a empresa.

O valor distribuído aos colaboradores não é de natureza salarial. Portanto, é isento de encargos
trabalhistas para a empresa. Porém, o colaborador tem tributado o imposto de renda sobre a fonte,
seguindo tabela exclusiva.
Se for instituído, o PPR deve ser para toda a organização. Assim, o plano deve abranger todos os
colaboradores da empresa, independentemente do nível hierárquico, salário ou benefícios
 Remuneração Variável –
PPR
Como Calcular?

Com base no bônus alvo definido para cada nível da estrutura e no % de atingimento do
EBITDA, será calculado o montante financeiro necessário para pagamento do programa.

Ajuste
Bônus Alvo Pool de
% Atingimento
(relativo a cada nível) Bônus
EBITDA
 Remuneração Variável –
PPR
Como Calcular?
Crie uma tabela de atingimento, que será composta por metas corporativas e de área. O desempenho irá
variar de 0% a 120% de atingimento.
A tabela indicará a referência de premiação a partir da relação entre o desempenho do colaborador e o
nível de atingimento do indicador financeiro.
 Remuneração Variável –
PPR
Como Calcular?

Primeiro defina o peso dos indicadores para cada nível

PPRT
PPR
Departamento Qualitativa /
Corporativas
/Setor Individual
Diretoria
Diretoria 80% 20% -
Gerente
Gerente 70% 30% -
Coordenador
Coordenador 50% 40% 10%

Colaborador
Contribuidor Individual 30%
40% 30% 30%

Nenhum indicador poderá ter Peso menor que 10% na composição das Metas.
As metas podem tem um limitador padrão: de 3 a 5 metas por departamento.
 Remuneração Variável –
PPR
Como Calcular?

Depois os múltiplos de salários por target e distribua nos devidos pesos.

 Remuneração Variável –
PPR
• A base do cálculo para pagamento do PPR deve considerar:

1. O Período de apuração de janeiro a dezembro do ano vigente com pagamento anual no mês de março do
ano seguinte;
2. Salário nominal do colaborador referente ao mês de janeiro do ano de apuração. Caso ocorra promoção do
colaborador durante o ano de apuração, o cálculo do valor a ser pago deve considerar proporcionalmente
os salários relativos aos cargos ocupados durante o período;
3. O Pagamento com proporcionalidade está destinado também aos novos colaboradores admitidos até 01
de julho do ano de apuração e aos colaboradores afastados pelo INSS por auxílio doença, acidente do
trabalho ou por licença maternidade, com ou sem remuneração. Para estes casos será efetuado um
pagamento proporcional ao número de meses efetivamente trabalhados, desde que o mesmo tenha seis
meses ou mais de contribuição com os resultados, dentro do respectivo período de apuração. Pagamento
para desligados, ocorre através de solicitação formal.
 Remuneração Variável -Comissão sobre
vendas

Entender como o
cliente compra é
essencial
para otimizar a
abordagem de
vendas
 Remuneração Variável -Comissão sobre
vendas

A estratégia de remuneração tem que estar alinhada ao

processo de vendas!
 Remuneração Variável –Comissão sobre
vendas

Exemplo de Comissão: 1 Elástico de

atingimento:

Pagamento da 80% 150%

comissão vinculado
ao atingimento de INDICADORES INDICADORES
resultados PESOS PESOS
SUPERVISORES CONSULTORES
VOLUME 60% VOLUME 50%
Gasolina C TT 60% Gasolina C TT 60%

Forma de Medição EHC 20% EHC 20%

Diesel TT 20% Diesel TT 20%
PREÇO MÉDIO 20% PREÇO MÉDIO 30%
PROGRAMA DE CLIENTES NOVOS COM
10% 10%
Salário Fixo + 30% RELACIONAMENTO COMPRA
periculosidade + % BASE ATIVOS COM
% VOLUME BASE FOCO 10% 10%
comissão COMPRA
TOTAL 100% TOTAL 100%
 Remuneração Variável –Comissão sobre
vendas

Exemplo de INDICADORES SN 1 SN 2 SN 3
Comissão: 1
VOLUME R$ 1.260,00 R$ 1.638,00 R$ 2.293,20
Gasolina C TT R$ 756,00 R$ 982,80 R$ 1.375,92
EHC R$ 252,00 R$ 327,60 R$ 458,64
Diesel TT R$ 252,00 R$ 327,60 R$ 458,64
PREÇO MÉDIO R$ 420,00 R$ 546,00 R$ 764,40
PROGRAMA DE RELACIONAMENTO R$ 210,00 R$ 273,00 R$ 382,20
% VOLUME BASE FOCO R$ 210,00 R$ 273,00 R$ 382,20
VARIÁVEL R$ 2.100,00 R$ 2.730,00 R$ 3.822,00

DSR R$ 323,08 R$ 420,00 R$ 588,00

INADIMPLÊNCIA R$ 176,55 R$ 184,05 R$ 191,55

FIXO R$ 2.354,00 R$ 2.454,00 R$ 2.554,00

PERICULOSIDADE R$ 706,20 R$ 736,20 R$ 766,20

TT REMUNERAÇÃO R$ 5.659,83 R$ 6.524,25 R$ 7.921,75

Variável Mínimo R$ 1.848,00 R$ 2.402,40 R$ 3.363,36

Variável Máximo R$ 2.730,00 R$ 3.549,00 R$ 4.968,60
 Remuneração Variável –Comissão sobre
vendas
Exemplo de Comissão: 2

Com base em apenas um indicador de Rentabilidade (Margem X Preço) com peso de 80% para o resultado
individual e 20% para o resultado Nacional;
Se a empresa bater 100% da rentabilidade planejada para o mês, a equipe dobrará a sua remuneração, de acordo
com o seu atingimento individual.
Atividade 9 – Sala Simultâneas – 20 minutos
 Resgate de ontem e
Agenda 5º dia

✓ Política Salarial, conceitos e como utilizar;

✓ Etapas de Implementação: cenários de repercussão e enquadramentos;
✓ Comunicação: como divulgar aos colaboradores;
✓ Como e quando efetuar a manutenção do Plano de Cargos e Salários?
✓ Remuneração X Avaliação de Desempenho - Vantagens e desvantagens;
 Política Salarial

Três pontos essenciais para descrever uma política salarial:

2 3
1
 Política Salarial

A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos cargos e salários na empresa.

De forma geral, essas regras estipulam:

• o salário de admissão;
• as promoções, méritos e enquadramentos;
• Os tipos de movimentação e quais os critérios;
• Alçadas de aprovação para movimentações;
• As necessidades de reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de
poder de compra motivada por inflação e sua periodicidade;
• A combinação de todos os elementos que compõem a política devem refletir os valores e cultura da
empresa.
 Política Salarial

Principais cuidados

• Isonomia
• Equiparação Salarial
• Sensação de Injustiça

A existência de um Plano de Cargos e Salários bem implantado, com critérios de promoção justos e
adequados, poderá evitar que a empresa sofra futuramente condenação judicial relacionada à pedido de
equiparação salarial ou de isonomia.
 Etapas de Implementação
Ano “0”
•Avaliar Repercussão
•Escalonar em ondas
•Avaliar Desempenho (sem ganhos)
•Gerar recursos

Ano 4 Ano 1
•Incremento PPR •Implantar PPR
•Avaliar Desempenho com •Avaliar Desempenho (sem ganhos)
movimentações •Turnover
•Atualizar política •Gerar recursos

Ano 3 Ano 2
•Atualizar tabela Salarial •Avaliar Desempenho com
•Avaliar Desempenho com movimentações
movimentações •Turnover
•Turnover •Gerar recursos
•Gerar recursos
 Etapas de Implementação –
Enquadramento e Repercussões

✓ Após a construção da tabela e a inserção dos cargos, é necessário enquadrar os

colaboradores nessa nova estrutura;
✓ Realizar um DE X PARA com cenários de escalonamento para facilitar a tomada de decisão
da alta gestão;
✓ Este é o momento de organizar a casa, de equilibrar todas as possíveis injustiças ou
inconformidades na estrutura.
 Etapas de Implementação –
Enquadramento e Repercussões

Atividade 10 – Sala Simultâneas – 15 minutos

* Exercício de Enquadramento
 Comunicação

✓ Primeiro comunique a liderança;

✓ É importante engajar os líderes, pois eles serão os parceiros de trabalho da área de
remuneração;
✓ Comunicar aos colaboradores em tópicos:
1. Avaliação dos cargos;
2. Construção da tabela (sem divulgar valores)
3. Critérios para movimentação na carreira (mérito e promoção)
4. Enquadramentos
✓ Divulgue a política através dos seus documentos normativos – Precisa estar acessível a todos!
A manutenção do plano

Quando devemos fazer?

 Conexão Remuneração X
Avaliação de Desempenho
 Conexão Remuneração X
Avaliação de Desempenho

9 Box Metodologia: Gestão Estratégica de Desempenho

Estratégia

Competências
 Matriz 9-Box

Com a ascensão das Multinacionais no

século 20 , as empresas começaram a
enfrentar o desafio de gerenciar um
número maior de unidades de negócio. Em
resposta, os pensadores de gestão
desenvolveram formas para lidar com esta
nova complexidade. Uma das ferramentas
surgiu no início de 1970, que foi o marco do
9 Box, tendo como precursor a GE e alguns
consultores associados.

Definição – É o instrumento que indica o grau de contribuição das pessoas (potencial) ao negócio,
numa perspectiva atual e de longo prazo. Baseia-se na análise de gaps entre a capacidade para
atender as atuais demandas organizacionais e o potencial para enfrentar os desafios de futuros
papéis.
 Eixo Potencial

O eixo potencial será composto pelo resultado da avaliação de

competências (média final de todos os comportamentos avaliados),
contemplando o novo modelo.
Por exemplo, o colaborador com a
média final de 3,6 na avaliação de
Competências competências será plotado nos
Corporativas
boxes: 3, 6 ou 9, de acordo com o
seu resultado obtido em
performance.

Média Final das competências avaliadas

Exemplo: Entre 3,6 e 4,0 – É referência nos comportamentos requeridos para a posição
Entre 2,6 e 3,5 - Apresenta comportamentos requeridos para a posição
Abaixo de 2,5 – Apresenta comportamentos em desenvolvimento para a posição
 Eixo Performance

Em relação ao eixo de performance, todos os colaboradores que obtiverem entre 0 e 80 % estarão entre os
boxes 1, 2 ou 3.
Os colaboradores que estiverem entre 80,1 a 100% estarão entre os boxes 4, 5 ou 6.
Os demais colaboradores, avaliados acima de 100 % estarão entre os boxes 7, 8 e 9.

Média Final das competências avaliadas

Exemplo: Entre 3,6 e 4,0 – É referência nos comportamentos requeridos para a posição
Entre 2,6 e 3,5 - Apresenta comportamentos requeridos para a posição
Abaixo de 2,5 – Apresenta comportamentos em desenvolvimento para a posição
 Escala de avaliação

A escalação de frequência de comportamento para quantificar a avaliação de desempenho é geralmente

de 4 pontos:

Nunca Às vezes Frequentemente Sempre

1 2 3 4

O colaborador deverá ser avaliado nos comportamentos “target” para a o seu cargo.
Potencial Alto Box 3 Potencial Alto Box 6 Potencial Alto Box 9
Baixa Performance
Performance adequada Alta Performance
Possui perfil comportamental diferenciado, porém não
Possui perfil comportamental diferenciado e atende a Supera os comportamentos e performance dentro do que é
está sendo capaz de alcançar a performance esperada.
performance esperada. esperado para a sua função. É recurso-chave da
Necessita de plano de ação para melhorar desempenho organização.
Existe oportunidade de melhoria de performance
no curto prazo.
individual. É elegível a promoções e mapa de sucessão*.
Pode haver pouca aderência ao target atual ou ser novo
É elegível a promoções e mapa de sucessão*.
no cargo (no caso de não ser novo – analisar se os
entraves para o pleno exercício hoje são: pessoais,
organizacionais ou mercadológicos).

Potencial Médio Box 2 Potencial Médio Potencial Médio Box 8

Baixa Performance
Possui os comportamentos dentro do esperado para o
target. Porém, apresenta performance abaixo do
esperado.
Necessita de plano de ação para melhorar desempenho
no curto prazo. (analisar se os entraves para o pleno
exercício hoje são pessoais, organizacionais ou
mercadológicos).
Box 5
Performance adequada
Possui os comportamentos e performance dentro do
esperado para o target
Existe oportunidade de desenvolvimento, voltado ao
aumento de seu repertório e sofisticação de
competências e performance.
Pode ser elegível a promoções .
Alta Performance
Possui os comportamentos de acordo com o que é
esperado para o target. Supera a performance dentro do
que é esperado para o seu cargo.
Existe oportunidade de desenvolvimento, voltado ao
aumento de seu repertório e sofisticação de competências
e performance.
É elegível a promoções e mapa de sucessão*.

Potencial a desenvolver Box 1 Potencial a desenvolver Box 4 Potencial a desenvolver

Baixa Performance Performance adequada Box 7
Alta Performance

Não atende ao perfil comportamental e a performance Necessita de desenvolvimento comportamental à luz Supera a performance dentro do que é esperado para o
requerida. Pode indicar iminência de demissão. do perfil requerido para a Holding, apesar da target. Realiza com excelência seu cargo atual, mas possui
performance estar dentro do esperado para o target. necessidade emergente de desenvolvimento
Acompanhamento próximo baseado em um plano de
Comitê de Desempenho
ação de curto prazo e focado em melhorias de comportamental.
comportamento e performance no prazo de até 6
meses.
 Calibração ou Reunião de Gente?

• Opiniões e perspectivas adicionais sobre o desempenho dos colaboradores.

Maior exatidão na avaliação
• Avaliação final mais exata e justa na organização como um todo.

• As reuniões de calibração forçam o gestor a explicar as razões da avaliação feita.

Consistência entre avaliações • O aprendizado com o processo leva a maior consistência na avaliação entre as
diversas funções.

• Colaboradores ficam mais satisfeitos com o processo porque o seu desempenho

Maior senso de justiça por parte dos é baseado em vários pontos de vista.
colaboradores
• Redução de subjetividade ao possibilitar avaliação por outros gestores.

• Gestores são expostos ao processo e aprendem sobre o desempenho nas outras

Maior consciência dos destaques/talentos partes da empresa.
• Gera bom conhecimento do pool de talentos.

Fortalecimento da cultura de desempenho da • O esforço para obter medidas de desempenho mais consistentes e precisas dá
empresa suporte à cultura de alto desempenho na empresa.
 Como remunerar, depois de avaliar?

Através do posicionamento na matriz 9Box 3 6 9

Potencial (competências)
São elegíveis ao aumento por mérito ou promoção aqueles 2 5 8
colaboradores classificados nos boxes: 9–8–6
1 4 7
É necessário ter orçamento específico, correspondente a 2% ou 3% da sua folha de Performance (metas)

pagamento dos reconhecimentos, vinculados aos resultados do negócio.

Precisa existir a vaga para promoção e tempo no cargo: permanência mínima de 6 meses no
cargo. Válido para recém contratados ou promovidos.

Ainda que todos os fatores sejam atendidos, os aumentos por mérito não são
automáticos.
Todas as recomendações devem passar por um processo de análise e
aprovação do Comitê de Gente.
 Como remunerar, depois de avaliar?

Colaboradores
Box 80% a 94% 95% a 104% 105% a 112% 113% a 120% Acima 120%

2%
9 10% 8% 6% 4%
via Lump Sum
Até 2%
8–6 8% 6% 4% 3%
via Lump Sum
Avaliar benefícios e vagas
5
n/a

7–3 n/a

1-2-4 n/a
Recomendações
Recomendações
 Dicas importantes

1 | Não existem verdades absolutas

Fernanda Abilel, relembra o início de sua carreira em Remuneração na Ambev, onde ouvia com frequência a
frase “a nossa cultura não é melhor que a de ninguém: é só a nossa cultura”.
É isso: não há certo, nem errado. Cada cultura requer estruturas e estratégias de remuneração para acolher
as demandas dos colaboradores.

2 | Remuneração não cabe mais numa caixa

Hoje há diferentes formas de fazer a construção da plataforma de cargos e a gestão da tabela salarial.
Muitas vezes uma simples mudança na forma de comunicar soa como uma grande transformação para o
colaborador.
O que não é mais aceitável é que Remuneração esteja dentro da caixa — nem mesmo o salário fixo! Se o
plano de incentivo precisa de ajuste ou se há necessidade de uma nova tabela salarial, por exemplo, não é
porque houve erro na estratégia, mas porque aquilo que funcionava antes já não funciona mais.
 Dicas importantes

3 | Permita-se conectar com os outros subsistemas de RH

Precisamos nos lembrar que essa jornada não é somente da Remuneração e que não somos a área
que só faz as contas. Apenas trabalhando com outras áreas da empresa é possível criar uma
solução mais integrada que, de fato, seja estratégica e gere valor para o negócio.
Por último — e talvez mais importante:

4 | Desenhe tudo conectado à estratégia do negócio

Nada é em Remuneração é feito isoladamente do negócio. Se há uma missão e um objetivo, as
ferramentas de remuneração têm que estar alinhadas a eles.
 E aí?
Como foi a sua experiência?