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COORDENAO E SUPERVISO DE EQUIPES

SUMRIO
Desenvolvimento Profissional ----------------------------------------------------------03

Necessidades Humanas e Motivao 04 -----------------------------------------------------------------------------------------Emoo 08 -----------------------------------------------------------------------------------------As Relaes 14 Interpessoais------------------------------------------------------------------------Conflitos------------------------------------------------------------------------------ 17 ---------Liderana----------------------------------------------------------------------------- 19 ------------------------------------Grupo de Trabalho x Equipe de Trabalho ---------------------------------------------------------------------------Ajustamento e Desajustamento no Trabalho ------------------------------------------------------------------------Aspectos Psicolgicos dos Acidentes de Trabalho -----------------------------------------------------------------25 28 30

Referncias Bibliogrficas 32 ------------------------------------------------------------------------------------------

ORGANIZAO DO TRABALHO Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu? Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados. No modo mais barato de fazer a tarefa. No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa. Num procedimento que seja mais rpido. Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel. Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa.

Numa forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e do solo. fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providncias. O problema surge quando desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso. Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lmpada queimada sobre a mquina de trabalho, podemos fazer a troca subindo na mquina. Mas esse procedimento no bom, porque pode nos levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada mas a segurana e a qualidade estariam asseguradas. Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final haja equilbrio entre eles, de modo que um no prejudique o outro. Alm disso, precisamos pensar, tambm, na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local em que eles devem estar. Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar: mquinas ferramentas adequadas e em bom estado matria-prima equipamentos diversos, inclusive os de segurana tempo necessrio

pessoas qualificadas etc. Quando fazemos, com antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo interferir no trabalho e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos organizando o trabalho para alcanar bons resultados. Trabalho do homem Sempre trabalhamos em funo de um objetivo, que pode ser a fabricao de um produto ou a realizao de um servio. Servio o trabalho feito por uma pessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar uma torneira. A torneira consertada sem ser modificada. Produto o resultado de um trabalho de fabricao. Quando fazemos algum produto, causando modificaes nas suas caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazemos um servio, estamos realizando um trabalho com uma finalidade. Se, por exemplo, misturamos vrias matrias-primas e levamos a mistura ao forno, as matrias se fundem num s produto. Ocorre uma transformao qumica, uma vez que mudam as caractersticas das matrias-primas. Por outro lado, se pegamos um pedao de ao e o usinamos num torno, transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se transformem as caractersticas qumicas do ao. Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou intelectual do homem. Importncia dos trabalhos fsico e intelectual Quando carregamos uma pequena barra de ao para lev-la a fresa, esse trabalho mais fsico do que intelectual, pois estamos usando a nossa fora muscular. Ao fazer um desenho mecnico, estamos realizando um trabalho mais intelectual do que fsico. Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos homens, desde a sua criao at a sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po com manteiga, podemos imaginar quantas 3

pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho e capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade. O ser humano moderno no conseguiria viver sem o trabalho de todos. Podemos imaginar, tambm, a importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio que recebemos. Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que ele oferece a muitas pessoas. comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta defeitos ou ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal. Muitas vezes isso se deve ao fato de os trabalhadores no saberem a importncia de seu trabalho. necessrio que nosso trabalho seja bem-feito, da maneira mais eficiente e eficaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento, mas, por outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de trabalho. o caso de perguntar por que reclamar dos outros se tambm no trabalhamos bem? Podemos concluir que todos ns devemos trabalhar com dedicao e eficincia para o bem comum. Produtividade e produo Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo. Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador. A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade. A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do nosso produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional. Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social e econmico. Para alcanar um nvel timo de produtividade, temos, na prtica, uma srie de princpios e procedimentos. Os principais deles sero estudados a seguir. Posto de trabalho o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Num posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo e custo, sem perda da qualidade. PERDAS Desperdcios Se necessitarmos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia estar fazendo outro trabalho, tambm importante. Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade ser ainda difcil, enquanto houver desperdcios nas fbricas. Desperdciotudoaquilofeitocomexcessooumalaproveitadonaexecuodealgumacoisa. Pode haver desperdcio nas seguintes situaes: Estoque em excesso. Espaos mal aproveitados. Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente. Material em excesso: coloca-se um litro de leo na mquina, quando apenas meio litro seria suficiente. Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa, e ela feita em duas horas. 4

Refugos Riscar uma pea metlica para depois usin-la a mesma coisa que riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos. S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco feito com tcnica prpria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a pea toda estar perdida. Ocorrer perda de dinheiro, tempo, esforos e materiais. Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos e no mais possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo. Refugotudoaquilomalfeitopelohomemoumquinasenoservemaisparaoquese destinava,passandoaserconsideradoresto. Pensando em todos esses fatos, podemos concluir que o importante : fazer sempre certo, usando todos os nossos esforos para atingir um nvel de produo sem nenhum defeito. Retrabalho Imagine uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exatido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na hora de encaix-lo no local, o cano no entra. Torna-se necessrio fazer novamente as medidas corretas para novo corte. A nova medio e o novo corte constituem um retrabalho. Retrabalhofazernovamenteoquejfoifeito,ocasionandoconfuso,perdadetempoe prejuzofinanceiro.

Reflexo Estes trs elementos: desperdcios, refugos e retrabalho representam uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda entregue com atraso e o preo s mantido porque voc pagou com antecedncia, mas o fabricante reclama que o preo de custo foi maior do que o que foi pago. Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdcio, refugos e retrabalho, que aumentam demais o tempo de trabalho e, conseqentemente, os custos, prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar. Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e retrabalho, no s nas fbricas como na vida particular. Em um estudo feito por certa organizao, foram pesadas sobras de alimentos, diariamente, aps servir 1.000 refeies aproximadamente. Foi constatado que, em 40 dias, o valor dos restos de alimentos (desperdcios), equivalia ao preo de um carro popular zero quilmetro, ou ao dinheiro necessrio para alimentar muitas pessoas famintas. Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligente contra esperdcio, refugo e retrabalho.

CICLO PDCA Muitas so as ferramentas que auxiliam os gestores na organizao e controle do trabalho. Uma das mais importantes o PDCA. O PDCA utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.

Porque estudar o PDCA: Reduzir ineficincias No conformidades, Desperdcios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes Falhas, Erros,

Resolvendo problema sem o PDCA


Causa Causa

Causa

Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa

Problem a Reincide nte


Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente

No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema

FLUXOGRAMA

um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993: 67) uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaborao do processo) como para o aperfeioamento ( anlise, crtica e alteraes) do processo. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85). basicamente formado por trs mdulos: -Incio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento -Processo - consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo. - Fim (sada) - fim do processo, onde no existe mais aes a ser considerada. Veja o anexo XXXXXXX

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

- Conhecer o processo. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto , pessoas que realmente participam do processo. - Identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim, usando sua simbologia adequada. - Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decises e os documentos relativos ao mesmo. - Fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta. - Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se apresenta.

CRONOGRAMA O cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto. Ver anexos XXXXXXXXXXXX

ADMINISTRAO DO TEMPO. 7

DEFINIO:

uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto em nossas vidas, permitindo a organizao de metas pessoais e profissionais com menor dispndio de energia fsica e mental.
PASSOS FUNDAMENTAIS PARA ALCANAR UM MELHOR USO DO TEMPO:

Quantificar como ele utilizado atualmente; Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificao; Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado com a eliminao dos estrangulamentos.

O SUPERVISOR/COORDENADOR

PODE TENTAR CLASSIFICAR AS ATIVIDADES QUE DOMINAM O SEU DIA, COMO:

Documentao para leitura / assinatura; Entrevistas envolvendo voc e outra pessoa, seja subordinado, colega ou superior; Reunies envolvendo trs ou mais pessoas; Telefonemas recebidos e emitidos. A seguir, verifique quais destas tarefas s podero ser feitas por voc mesmo, quais as que podem ser realizadas por voc ou por outra pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuzo de qualidade, mas que no momento esto lhe roubando preciosas horas. ALGUNS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO DETECTADOS: Reveja se realmente necessrio lidar com toda a papelada; Estabelea horrios predeterminados e pr-estabelecidos para as entrevistas; Agende e divulgue as reunies; Discipline-se na utilizao do telefone, ou seja Fale somente o necessrio..

claro que a eliminao de todos os pontos de estrangulamento , em certos casos, praticamente impossvel, mas se voc conseguir 50% do tempo bem administrado j alcanou um bom ndice. O que fazer com o tempo ganho? Primeiro crie uma hora diria (tempo arbitrrio) s sua na qual voc se isola sem telefonemas, reunies, entrevistas, etc. E ento:

Leia aqueles artigos importantes que esto se acumulando em sua mesa; Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a utilizao de pacotes, as novas admisses; Redescubra-se como lder e como pessoa; Pense na qualidade dos servios prestados e como melhor-las; Reveja os planos de desenvolvimento da rea frente novas tecnologias; Estabelea ou melhore o seu relacionamento com os demais lderes da corporao. BENEFCIOS OBTIDOS COM UMA MELHOR ADMINISTRAO DO TEMPO: Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida; Permite aproveitar mais a vida; Possibilita maior domnio e controle do trabalho; Evita presso interna e presses externas; Segurana e objetividade do trabalho; Aumenta a produtividade; Mantm o equilbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional; A pessoa que no administra o seu tempo porque passa a maior parte do dia pensando no que fazer em 1 lugar, outra parte recomeando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando que no teve tempo para nada. Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos algumas atitudes atravs de nossa prpria conscientizao, nos levando a pensar nos seguintes fatos: Estamos dando o tempo certo s coisas realmente importantes ? Estamos mantendo o equilbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as de inovao a longo prazo ? Nossas atividades de combate ao fogo (atividades de emergncia) esto reduzidas ? As interrupes desnecessrias esto sendo permitidas? Estamos realizando tarefas desnecessrias? Estamos pulando de tarefa em tarefa sem conclui-las ? Assim temos um perfil de nosso comportamento diante do tempo, o que e como devemos mudar est em cada um de ns.

DESPERDIADORES DO TEMPO: No definio / Classificao das metas; No fazer plano dirio; Prioridades no claras; Alterao constantes de ordens e de prioridades; No antecipar provveis acontecimentos futuros e no se preparar para eles; No se prevenir contra problemas rotineiros; Sobrecarga de trabalho; Atrasos; Desorganizao pessoal; Arquivos desorganizados; Responsabilidade e autoridades confusas; No se ajustar a mudanas; Treinamento deficiente; Excesso de controle e reunies improdutivas; Fazer eu prprio / no delegar; No saber dizer no ; Excesso de material para ler; Excesso de comunicao; Falta de comunicao; Falta de diretrizes; No adaptao / resistncias mudanas.

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Comunicao
o processo de transmitir e receber idias, impresses e imagens, com o objetivo de afetar o comportamento de outra pessoa.

Grupo Social Organizado(planejado) Famlia Trabalho Clube (futebol) Amigos do bairro

Grupo Social Involuntrio (sem inteno) Ponto de nibus Crianas num parque

Elementos do Processo da Comunicao


EMISSOR MENSAGEM FEEDBACK CANAL (MEIO UTILIZADO

RECEPTOR

Tipos de Comunicao
Comunicaes Orais: so as ordens, pedidos, palestras, bate-papos, comunicaes telefnicas, pelo rdio, debates, discusses, etc. Comunicaes Escritas: cartazes, etc. so as cartas, jornais impressos, revistas, so as comunicaes estabelecidas por

Comunicaes No Verbais: mmica, olhar, gestos, etc.

Comunicaes Simblicas: so as comunicaes onde os smbolos representam o abstrato.

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O Seu Corpo Fala !


Por Mmicas: gestos das mos, do corpo, da face (caretas). Pela Postura do Corpo: o nosso corpo fala muitas vezes o que realmente gostaramos de dizer verbalmente. Por Olhar: podemos saber o que uma pessoa quer de ns muitas vezes pelo olhar. Consciente ou Inconscientemente: falar uma atitude consciente enquanto a postura inconsciente.

COMUNICAO EFICAZ !
A comunicao dos membros de um Grupo deve ser clara, sem dubiedade e nem ambivalncia nas interpretaes, fazendo com que o grupo desempenhe o seu melhor papel, desenvolvendo principalmente seus componentes.
Para verificao se h uma boa comunicao, faam as seguintes perguntas: Como est sendo a Comunicao do Grupo? Livre e espontnea ou cautelosa e bloqueada? H confiana para expresso autntica de pensamentos e sentimentos? H troca ou feedback aberto e direto entre os membros do grupo?

PROCEDIMENTOS QUE CONTRIBUEM PARA O XITO DAS COMUNICAES. 1) Pensar bem no assunto, que a mensagem, para ter certeza de que deve, pode e convm transmitir. 2) Formular a comunicao mentalmente ou fazer um rascunho. 3) Verificar se est em rascunho. condies de ser compreendida, repetindo-a oralmente ou relendo o

4) Escolher o meio que parecer mais conveniente: - sendo oral, deve ser efetivada por meio de entrevista individual, reunio, telefone, etc; - sendo escrito, se deve ser transmitida por carta, comunicao interna, circular, aviso, etc. 5) Escolher o momento apropriado- dia, hora, acontecimento, etc. 6) Comunicar conforme foi planejado e sem hesitao. Ter o cuidado para que gestos, tom de voz, maneira de falar, etc, no dem comunicao outro sentido, diferente do que se deseja transmitir. 7) Verificar se foi compreendida e se est sendo cumprida a comunicao.

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AS RELAES INTERPESSOAIS JOO AMAVA TERESA QUE AMAVA RAIMUNDO QUE AMAVA MARIA QUE AMAVA JOAQUIM QUE AMAVA LILI QUE NO AMAVA NINGUM. JOO FOI PARA OS ESTADOS UNIDOS, TEREZA PARA O CONVENTO, RAIMUNDO MORREU DE DESASTRE, MARIA FICOU PARA TIA, JOAQUIM SUICIDOU-SE E LILI CASOU COM J. PINTO FERNANDES QUE NO TINHA ENTRADO NA HISTRIA". Carlos Drummond de Andrade Relaes Interpessoais As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas. H atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos, tais como: comunicao, cooperao, respeito e amizade. medida que a convivncia humana aumenta, a tendncia de o vnculo afetivo aumentar a interao do grupo. Eu E Os Outros Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Porque os outros no conseguem ver o que eu vejo? Por que no percebem a clareza de minhas intenes e aes? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras, complicando tudo? Por que no podemos ser objetivos no trabalho e deixar os problemas pessoais de fora? Vamos ser prticos e deixar as emoes e sentimentos de lado." Quem J No Pensou Assim Alguma Vez Na Vida? Desde sempre, a convivncia humana difcil e desafiante. Estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou poderemos ter esperanas de alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto , reagem s outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atraes, antipatizam
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e sentem averses, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afetos, etc. A Primeira Impresso: O contato inicial com as pessoas gera a chamada "primeira impresso", o impacto que cada um causa no outro. Essa primeira impresso est condicionada a um conjunto de fatores psicolgicos da experincia anterior de cada pessoa, a suas expectativas no momento e prpria situao do encontro. Simpatia E Aproximao = Atrao Maior Produtividade. Quando for positiva: de ambos os lados, haver uma tendncia a estabelecer relaes de simpatia e aproximao, que facilitaro o relacionamento interpessoal. ANTIPATIA=RELACIONAMENTO DIFCIL E TENSO = REJEIO MENOR PRODUTIVIDADE. Quando for negativa: o relacionamento tende a ser mais difcil, tenso, exigindo um esforo de ambos os lados para um conhecimento maior, com o intuito de mudar a primeira impresso. Interao Humana (Ao que se exerce mutuamente entre duas ou mais pessoas) Paradigmas De Interao Humana

PERDER/PERDER: Filosofia da guerra. Se todos perderem, talvez ser um fracasso no seja to ruim". PERDER/VENCER: Nada de expectativas, exigncias ou viso. Pise em mim de novo. Todo mundo faz isso." VENCER/PERDER: "Eu sigo em frente, voc fica para trs". Disfuno da cooperao. VENCER: Garanto os meus objetivos. Os demais que se virem sozinhos". VENCER/VENCER OU NADA FEITO: se no conseguimos uma soluo mtuobenfica, concordamos em discordar amigavelmente". VENCER/VENCER: Acordos e solues so mutuamente benficos, satisfatrios. H o bastante para todos. No se trata do meu jeito ou do seu jeito, e sim de um jeito melhor.

Competncia Interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Exige: Processo de Crescimento Pessoal: autopercepo, autocosncientizao e auto-aceitao visando perceber mais realmente o outro e a situao interpessoal. Muita gente no sabe, mas relacionar-se bem com os colegas de trabalho um dos principais fatores de sucesso. Pois , de nada adianta voc ser um profissional competente se no sabe trabalhar em equipe e criar harmonia no ambiente de trabalho. Um estudo da Harvard mostra que 2/3 das demisses nas empresas so causadas por dificuldades de relacionamento com os colegas. Isso explica porque pessoas altamente profissionais e competentes
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no que fazem acabam sendo demitidas de suas empresas e outras - nem to competentes assim permanecem, atingindo promoes e melhores oportunidades de carreira. Logo, podemos concluir que competncia tcnica no tudo e que aquelas pessoas que no tm uma boa habilidade para criar relacionamentos acabam tendo menores chances de sucesso. Existem diversas causas para a dificuldade nos relacionamentos humanos: rabugice, antipatia, arrogncia, timidez etc. mas a causa mais comum o despreparo. A grande maioria das pessoas no sabe que cuidar das relaes no apenas uma questo de sociabilidade, mas de progresso profissional. As relaes humanas so baseadas numa palavrinha: comportamento.... Com isso, as pessoas que tm um bom comportamento, automaticamente, cuidam melhor de suas relaes humanas. Essa uma das competncias relacionadas inteligncia emocional (QE - Quociente Emocional), que h muito tempo vem sendo valorizada demais nas empresas. De nada adianta um profissional possuir um QI (Quociente de Inteligncia) alto se o seu QE for baixo. Ele estar fadado a ter srios problemas na carreira e na vida particular. O marketing interpessoal uma tima ferramenta de orientao na busca por um comportamento adequado para o sucesso, sendo desenvolvido tanto para uma melhor produtividade do indivduo como de toda uma equipe, produzindo, conseqentemente, melhores resultados para as empresas. Aqui vo 10 regras bsicas para se fazer um bom marketing interpessoal. Utilize-as e sinta a diferena: 1) Respeite os outros, no fazendo com eles o que voc no quer que eles faam com voc. Isso ter empatia (colocar-se no lugar do outro). 2) Cultive amizades. Mantenha contato com as pessoas sempre que puder (dentro e fora do ambiente de trabalho) e no somente quando precisar delas. Mostre que voc se importa realmente com elas. Faa seu "Networking" (Rede de Relacionamentos) ficar cada vez maior. 3) Aprenda a ouvir mais do que falar. No a toa que temos dois ouvidos e uma boca! 4) Seja sempre educado e evite ser rude. Cumprimente a todos, mesmo aquelas pessoas que voc no conhece direito. 5) Faa elogios verdadeiros s pessoas. Aprenda a enxergar os pontos positivos de cada um e enaltea-os. Mas lembre-se que elogiar no bajular! 6) No seja teimoso. Saiba mudar sua opinio se outra pessoa lhe mostrar argumentos concretos e crveis. 7) No entre em choque direto com os outros. Tenha pacincia e saiba conduzir uma conversa de forma tranqila e amigvel, mostrando seus argumentos com exemplos prticos. Assim, voc conseguir convencer de maneira simptica e eficiente. 8) Procure sorrir mais e contagiar as pessoas com positivismo. Torne sua presena agradvel. 9) Esteja sempre disposio para ajudar. Evite o "isso no comigo" e procure solues para seus colegas, mesmo quando o assunto no lhe diz respeito. 10) Procure se informar sobre diferentes culturas e seus respectivos tipos de comportamento. Isso demonstra conhecimento e ajuda a evitar gafes desagradveis.

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CONFLITO Apesar de nos relacionarmos e comunicarmos diariamente com todas as pessoas, nem sempre paramos para refletir sobre a sua importncia nem acerca dos problemas que podero ocorrer. Ao longo da vida, todas as pessoas estabelecem numerosas relaes, podendo ser, entre outras, com os pais, com os filhos, com os amigos ou com os colegas. Atravs das relaes que estabelecemos, compartilhamos formas de ver a vida, necessidades, interesses e afetos. A estas relaes d-se o nome de relaes interpessoais. O relacionamento interpessoal pode, por um lado, tornar-se prazeroso e harmonioso ou, por outro lado, pode tender a tornar-se muito tenso. No primeiro caso, o relacionamento contribui para um trabalho cooperativo em equipe, atravs da conjugao de esforos e energias, conhecimentos e experincias, conjugando sinergias em torno de um objetivo comum. No segundo caso, o relacionamento ao se tornar conflituoso, poder criar um estado de entropia no sistema levando desintegrao total ou parcial do grupo, pela desagregao de esforos e energias. O que Conflito? Quando pensamos em conflito sabemos o seu significado, porm, a dificuldade surge quando temos que o definir. Em termos gerais, o Conflito uma situao em que dois ou mais interlocutores tm objetivos diferentes, geralmente opostos e mutuamente exclusivos, que desenvolvem atitudes e comportamentos de hostilidade. A essncia do conflito parece estar no desacordo, na contradio ou na incompatibilidade. Independentemente do tipo de conflito presente, o Conflito pode ser considerado positivo caso concorra para a mudana, a inovao, a competio (no patolgica), a motivao, a produtividade e a qualidade, fundamental como instrumento de gesto para combater o imobilismo, estaticismo e ausncia de novas ideias; porm tambm ter uma conduta negativa se resultar em tenso, ansiedade, stress, desperdcio, clima hostil, ms relaes, situao inultrapassvel. As perspectivas atuais encaram o conflito com sendo inevitvel e um elemento vital para a mudana. As causas do conflito s podem ser encontradas na situao global e no como em perspectivas anteriores Luthans em 1973 em que a origem do conflito na organizao encontrava-se nos seus membros ou em tenses extra-organizacionais (ex: famlia)
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Quais as causas dos Conflitos organizacionais? Falta de comunicao Valores, interesses e objectivos diferentes Regras, normas e procedimentos impostos Procura de autonomia e participao Exerccio hierrquico

Como gerir o Conflito na relao interpessoal? Garantir clima de abertura Pedir opinio dos outros sem penalizar a diferena Mostrar interesse por outros pontos de vista Observar comportamentos e perceber atitudes Verificar coerncia entre comunicao verbal e no verbal

O conflito se instala quando h divergncias de idias, de motivaes, de valores e tambm quando o papel por desempenhar se choca com o princpio das pessoas Variveis Do Conflito Natureza das Divergncias - informaes e definies diferentes sobre o mesmo problema. Papel Social - posicionamento do indivduo no grupo. Estgio do Conflito - fase em que encontra: extenso, intensidade, importncia. Formas De Lidar Com O Conflito A) Fugir ou adiar a soluo - posio neutra, distanciamento do problema, adia-se a soluo. B) Amaciar - adeso paz, colocar panos quentes. C) Impor - controle pela fora, obedincia. D) Negociar - cada um cede um pouco. E) Integrar - sentimentos e idias expressas abertamente, procura-se um consenso atravs da confrontao.

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LIDERANA Definio De Liderana Chefia ou Liderana? Muita confuso tem sido feita sobre essas duas palavras. Muitas empresas passaram a chamar seus chefe e gerentes de lderes. Ser que chefe lder? Vamos responder e essa questo um pouco mais adiante! Liderana a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente.Em outras palavras liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. A literatura sobre liderana volumosa, e muito dela confuso e contraditrio. Consideraremos para o nosso estudo algumas destas abordagens, como teorias dos traos, teorias comportamentais, teorias contingenciais e as teorias mais recentes como liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria. Observaes Importantes Sobre Liderana Mitos e Preconceitos em relao Liderana: Exclusividade: o mito de que apenas um ou poucos membros do grupo tm condies de exercer liderana. H diferentes necessidades, atividades e momentos, na vida de um grupo. Para aspectos diversos, pode haver maneira diversa de exercer a liderana; est pode ser exercida, simultaneamente, ou em rodzio, por diferentes pessoas. O lder nasce lder: A capacidade para a liderana seria inata nas pessoas. Uns nascem para ser lderes. Outros no. E no adianta tentar desenvolver capacidade para a liderana. Este tipo de preconceito pode dar origem a situaes de dinmica autocrtica, de dominao-dependncia, com a presena e promoo de caciques supremos e nicos, que impedem o crescimento dos demais. Liderana no se adquire: Este preconceito mata, antes ainda que se revelem, possibilidades imensas dos indivduos e dos grupos. Embora complementa o item anterior, vale a pena ressaltar que cabe ao dirigente descobrir capacidades nas pessoas, e proporcionar situaes para que tais capacidades se revelem e se desenvolvam.
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Estilos De Liderana Lder Autocrtico Lder fixa as diretrizes Grupo no participa Determina providncias e tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, de acordo com a sua necessidade e de modo imprevisvel para o grupo Determina a execuo das tarefas e parcerias Dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro. Lder Democrtico Diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. Tarefas ganham novas perspectivas com os debates grupo quem esboa as providncias e tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando necessrio Diviso de tarefas a critrio do grupo. Cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. Lder um membro normal do grupo. No se encarrega de tarefas, objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. Lder Liberal Faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros do grupo, quando perguntado Liberdade completa para decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Diviso de tarefas e escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder Lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. Nos prximos anos a rapidez na tomada de decises e a capacidade em fazer acontecer, faro parte dos principais atributos para o sucesso de qualquer empresa. Esta nova tendncia vai exigir um novo lder, com caractersticas e atributos diferenciados: Entusiasta: tem que ter e transmitir entusiasmo. Sua energia deve ser o combustvel de sua atuao. Comprometido: o novo lder deve gostar do que faz e demonstrar atravs de seu comportamento. Humano: ter, ainda, a percepo de que a empresa dever ser compreendida como uma realidade humana. A motivao, a comunicao, a integrao entre as pessoas, sero parte do seu dia-a-dia. Motivador: deve ser um energizador de pessoas, tendo a capacidade de persuadir seus liderados a seguir os caminhos traados e objetivos definidos. Vontade de Aprender: estar em constante aprendizado, pois, sabe que o mundo se desenvolve a cada dia e que esta condio impar para liderar com segurana e vencer. Prazer em Ensinar: da mesma forma que aprendiz, tambm mestre. Saber lidar com seus subordinados e resolver os erros por meio de postura madura e aconselhador. Viso Estratgica: estar sempre se questionando sobre mudanas e as interferncias destas no seu desempenho, e em relao ao seu trabalho. Empreendedor: o novo lder dever ter coragem para tomar decises com segurana, de tentar o diferente. Assertivo: tendo por base as relaes humanas saber indicar e conduzir seus liderados. Ser democrtico no planejamento, e rigoroso na implantao. tico: o novo lder ser transparente na conduo do trabalho e em suas atitudes. As boas e as ms notcias sero dadas de forma madura e aberta. Tendncias Estratgicas para o Prximo Milnio
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- A competitividade e a concorrncia sero cada vez mais marcadas, desencadearo uma melhoria contnua, provocando, de forma progressiva, diminuio de preos e margens de lucro. - A revoluo telemtica elevar a capacidade de memorizao, interao e comunicao, que acoplados transmisso de dados, voz e imagem, faro com que a comunicao ocorra a uma velocidade muito maior que a capacidade de absoro do prprio crebro humano. - A organizao das empresas ser modificada na estrutura e processos. Prevalecer o conceito em que a misso da empresa agregar valor ao universo e a humanidade, encantando clientes, desenvolvendo colaboradores, etc. - A integrao, motivao e a comunicao sero consideradas como atributos estratgicos. - A relao empresa/funcionrios ser de parceria adulta, onde a empresa entender a importncia de desenvolver seus funcionrios que em contrapartida, aumentaro seu comprometimento com a atividade profissional. - O aprendizado e o desenvolvimento sero cada vez mais fortes no ambiente profissional. - A comunicao e o comportamento empresarial sero prioritrios, onde cada unidade organizacional desenvolver e compreender sua crenas, valores e princpios.

O Antigo E O Novo Perfil Gerencial SOCIEDADE INDUSTRIAL Lder inteligente: Analisava, planejava, decidia e delegava tarefas especficas, subutilizando a inteligncia e conhecimento do grupo. SOCIEDADE DA INFORMAO Lder Sbio: Tem habilidade e sabedoria para melhor utilizar a inteligncia e o conhecimento do grupo para tomar as melhores decises com maior envolvimento e comprometimento do grupo. Viso Holstica Lder facilitador, consultor, educador e mestre Cultura empreendedora e estratgica Agente de mudanas, de valores, cultura, comportamentos, processos e viso Gerente de processos com compromisso de negcios Conhecimento de todo o processo de negcio Foco no cliente e resultado dos negcios Instrumento de trabalho microcomputador, notebook, automao do escritrio, Internet e celular
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Viso Cartesiana Gerente Controlador e burocrata Cultura empreendedora Tradicional e Conservador

Gerente de departamento Conhecimento sobre seu departamento Foco na soluo de problemas do departamento Instrumento de trabalho caneta e papel e todo ferramental burocrtico

Centralizador de informao, decises e era maquiavlico Impe decises e pontos de vista Dono da verdade Autoritrio e opositor Estilo de negociao Ganha X Perde (Lei de Gerson) Relacionamento mais formal e frio com os subalternos Autoritrio e controlador Pensamento departamental

Compartilha viso, informao, conhecimento e participativo, cooperativo e sinrgico Busca consenso Habilidoso ouvinte Hbil negociador Estilo de negociao Ganha X Ganha (Sinrgico) Mais humano, tico e participativo Motivador, energizado e facilitador Pensamento Estratgico

TRANSFORMANDO LDER INTELIGENTE EM LDER SBIO LDER INTELIGENTE Empolga-se ao falar e continua falando alm do necessrio. Acha que sabe tudo. Ostenta o que sabe e esconde o que no sabe. Tem apenas a coragem do lutador. Falta-lhe humildade e bom senso. Nem sempre tem pacincia de ouvir. Fala muito e com arrogncia de quem dono da verdade. Faz muitas interrupes nas reunies do grupo. Detm a palavra o tempo todo. Acha que o papel do lder est em levar as melhores idias e impor ao grupo a sua vontade. Cria um clima competitivo e constrangedor. quase grosseiro com todos aqueles que tem pontos de vista diferentes do seu. LDER SBIO Tem capacidade de exprimir muitas idias em poucas palavras. objetivo ao falar. Sabe que no sabe tudo. Tem uma mente aberta a novas idias e conceitos. Tem a coragem do lutador e a humildade do aprendiz. um mestre na arte de ouvir, perguntar e compreender o que foi dito e o que no foi dito. Fala pouco e com clareza, simplicidade e modstia. Quando o grupo se rene, procura fazer poucas interrupes ou intervenes. D oportunidade para que todos falem. Colhe as melhores idias e pontos de vista. dono de um auto-respeito e de uma dignidade inabalveis. Sabe que a verdade depende do nvel de conhecimento, do passado e da experincia de cada um. Como diferentes pessoas tm diferentes percepes da verdade. Sabe que estas diferenas que levam a criatividade e evoluo.
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Acha que o papel do lder manter as pessoas sob controle. Apela para hierarquia e autoridade para persuadir.

Acha que quando o grupo se rene o seu papel criar um clima elevado de confiana e aceitao mtua, que permite aflorar a criatividade e a cooperao (sinergismo) Apesar de ouvir a todos, reserva para si o direito de decidir. Sempre que possvel busca o consenso. Apia a melhor idia ou ponto de vista, independente de ser seu ou de outros. simples e modesto; cria um clima agradvel e de bom relacionamento entre o grupo e o lder.

Muitas vezes traz as decises j tomadas para uma reunio e tenta impor seu ponto de vista. Entra na reunio com pontos de vista predeterminados e faz da reunio uma verdadeira arena, na tentativa de impor a sua vontade. Acaba desgastando a sua imagem e o relacionamento do grupo.

Chefia Ou Liderana? Lembram da pergunta feita ao iniciarmos este captulo? Para responder a este questionamento utilizarei as palavras de Paulo Gaudncio em seu livro: MEN AT WORK Ed. Gente. "Muita confuso tem sido feita sobre essas duas palavras. Muitas empresas passaram a chamar seus chefes e gerentes de lderes. Como se mudar o nome mudasse a postura. Diz o povo que quem tem chefe ndio, e ndio menor do ponto de vista da norma social, a lei. Assim, quem tem chefe est na menoridade. O que significa organizar um processo produtivo? a alocao dos recursos (tempo, mo- de- obra, matrias-primas, mquinas etc.etc.) de tal maneira que a produo seja quantitativamente maior e qualitativamente melhor, em tempo considerado adequado. O modo de alocar os recursos deriva de quem gerencia o sistema produtivo, ou seja, de todos os seus participantes. Mesmo querendo admitir que existem gerentes e executantes, sabemos que os executantes gerenciam o sistema do qual participam, mesmo que seja s escondidas. A corrupo o exemplo mais ntido e negativo de gerenciamento pelos executantes...Gerenciar um sistema produtivo significa planejar, acompanhar, controlar, traar normas. Gerenciar significa cuidar do processo para que ele atinja os resultados que se esperam. Liderar outra coisa. Os lderes lideram causas, levantam desafios, lanam vises e sonhos, conseguem adeses e realizao deles. Os lderes so voluntrios, sempre existiram e sempre iro existir, no importa que sejam gerentes, diretores ou executantes. O que caracteriza o lder a sua crena na causa que abraa. Essa crena de tal ordem que contamina as pessoas e as mobiliza para a implementao. As crenas derivam dos sonhos e das vises: colocar um homem na lua e o trazer de volta (Kennedy); fabricar o prprio sal (Gandhi); garantir os direitos dos negros (Luther King); introduzir uma melhoria em uma produo durante a noite de um feriado (annimo), etc. Liderana exige crena; gerenciamento exige competncia." Caractersticas Necessrias a um Lder Atributos Descrio

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Carisma Considerao individual Estimulao intelectual Coragem Segurana Flexibilidade Integridade Discernimento Respeito pelos outros Empatia Imparcialidade Franqueza Observao Equilbrio Emocional Organizao

Inspira f, respeito e confiana. Tem uma capacidade especial para enxergar o que para outros requer tempo para pensar. Transmite um forte senso de misso. Prepara, aconselha e instrui as pessoas que precisam. Ouve ativamente e ajuda os novatos. Incentiva os outros a usar a razo e evidncias, invs de emitir opinies infundadas. Comunica-se de um jeito que fora os demais a reavaliar idias que jamais haviam questionado. Defende idias mesmo que elas no sejam populares. Faz o que certo para a empresa e para os funcionrios, ainda que isto cause sofrimento pessoal. Acompanha e honra compromissos. Assume seus atos e aceita responsabilidades pelos erros. Trabalha bem, independentemente do chefe. Funciona eficientemente em ambientes em transformao. Consegue lidar com mais de um problema por vez. Muda de rumo quando a situao recomenda. Faz o que moral e eticamente correto. No abusa de privilgios do cargo. um modelo consistente. Consegue fazer avaliaes objetivas e seguras de cursos alternativos de ao por meio de lgica, anlise e comparao. Utiliza sua experincia e informao para dar perspectiva a decises presentes. Reconhece e no menospreza as opinies e o trabalho de outras pessoas, independentemente de status ou posio. Coloca-se no lugar do outro, tentando conhecer as razes pelas quais o subordinado age de determinada forma. Demonstra tratamento justo para com seus subordinados, utilizando os mesmos critrios. Usa de sinceridade para com os que o rodeiam. O lder que pretende o alcance das metas previstas dever dizer o que espera do subordinado, apresentando o padro de rendimento pretendido. Obtm todos os dados, para poder ponderar e tomar a deciso apropriada na resoluo de um problema. Mantm a calma e o controle das emoes.

Ordena os procedimentos, os recursos que dispe e os mtodos que precisar utilizar. Viso Global Conhece o todo, as funes essenciais, possui larga competncia na sua atividade caracterstica, conhece a estrutura da empresa e o posicionamento do seu setor. Conhecimento Conhece o potencial da equipe, das suas caractersticas de personalidade, dos do Grupo valores e da experincia que possui, que o levam a agir desta ou daquela forma. Habilidade de capaz de conseguir entrosamento junto aos seus subordinados e chefias do Relacionamento mesmo nvel ou de nvel superior.

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GRUPO X EQUIPE

Definio e Classificao De Grupo O entendimento de grupo crucial para o entendimento do comportamento organizacional. Grupo definido como dois ou mais indivduos, interagindo e interdependentes, que se juntaram para atingir objetivos particulares. Os grupos podem ser: GRUPOS FORMAIS: Aqueles definidos pela estrutura da organizao, com misses de trabalho designadas estabelecendo tarefas. Em grupos formais, os comportamentos que algum deve exibir so estipulados pelas metas organizacionais e dirigidos em relao a elas. Podem ser sub-classificados em grupos de comando e grupos de tarefas. Grupos de Comando: determinado pelo organograma da organizao. composto de subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente. Grupos de Tarefa: Tambm determinados organizacionalmente, representam aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho. Entretanto, os limites de um grupo de tarefas no so determinados pelo seu superior hierrquico imediato. Ele pode cruzar relaes de comando. GRUPOS INFORMAIS: So alianas que no so formalmente estruturadas nem determinadas organizacionalmente. Esses grupos so formaes naturais no ambiente de trabalho que aparecem em resposta necessidade de contato social.. Podem ser sub-classificados em grupos de interesse e grupos de amizade. Grupos de Interesse: Seria a formao de um corpo unido para promover o seu interesse comum. Ex. Para apoiar um colega que foi despedido, para buscar melhores condies de trabalho, para fazer planejamento de frias, etc... Grupos de Amizade: Alianas sociais que freqentemente estendem-se para fora da situao de trabalho, podem ser baseadas em idade, herana tnica semelhantes, apoio a time de futebol, vises polticas, etc...
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Razes Mais Populares Para Que As Pessoas Se Juntem Em Grupos SEGURANA: Juntando-se a um grupo, os indivduos podem reduzir a insegurana de "estar sozinho". As pessoas sentem-se mais fortes, tm menos dvidas sobre si mesmas, e so mais resistentes a ameaas quando elas so parte de um grupo. STATUS: A incluso num grupo que visto como importante por outros proporciona reconhecimento e status para seus membros. AUTO-ESTIMA: Grupos podem proporcionar s pessoas sentimentos de valor prprio. Isto , alm de transmitir status aos de fora do grupo, a filiao pode tambm dar sensaes crescentes de valor aos prprios membros do grupo. AFILIAO: Grupos podem preencher necessidades sociais. As pessoas gostam da interao regular que vem com a associao ao grupo. Para muitas pessoas, essas interaes no trabalho so a fonte principal de preenchimento de suas necessidades de afiliao. PODER: O que no pode ser atingido individualmente na maioria das vezes se torna possvel atravs da ao de grupo. H poder em nmeros. REALIZAO DE OBJETIVOS: Existem momentos em que preciso mais do que uma pessoa para atingir uma tarefa especial h uma necessidade de combinao de talentos, conhecimento ou poder a fim de completar um trabalho. Nesses momentos, a administrao se basear no uso de um grupo formal. Estgios De Desenvolvimento Do Grupo Modelo Dos 05 Estgios: 1 Estgio: FORMAO = caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propsito, estrutura e liderana do grupo. Os membros esto "testando a gua" para determinar que tipos de comportamentos so aceitveis. 2 Estgio: TEMPESTADE = o estgio dos conflitos intragrupo. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas h resistncia s restries que o grupo impe individualidade. Alm disso, h conflito sobre quem ir controlar o grupo. Quando esse estgio est completo, haver uma hierarquia de liderana dentro do grupo relativamente clara. 3 Estgio: NORMATIZAO = onde os relacionamentos prximos se desenvolvem e o grupo demonstra coeso. H, agora, um forte sentido de identidade de grupo e camaradagem. Aqui o grupo j assimilou um conjunto comum de expectativas do que define o comportamento correto de membro. 4 Estgio: DESEMPENHO = A estrutura neste ponto j est totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passou de conhecer e entender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. Para grupos de trabalho permanentes, desempenho o ltimo estgio de seu desenvolvimento. J para comits, foras-tarefas e grupos temporrios, que tenham uma tarefa para desempenhar, h um estgio de suspenso. 5 Estgio: SUSPENSO = O grupo prepara-se para a sua separao. Alto desempenho no mais prioridade do grupo. Em vez disso, a ateno direcionada para completar as atividades. As respostas dos membros variam nesse estgio. Alguns so otimistas, sentados no louro das realizaes. Outros podem estar deprimidos pela perda da camaradagem e amizades ganhas durante a vida do grupo. TRANSFORMAO DO GRUPO EM EQUIPE
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H um bocado de diferena entre pessoas trabalhando juntas num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo". (Fela Moscovici) O futuro pertence as organizaes baseadas em equipes". Grupos existem em todas as organizaes. Equipes so raras, embora ostentem este ttulo com freqncia". Como distinguir entre grupo e equipe? No fcil estabelecer parmetros precisos, pois a equipe um grupo com funcionamento qualificado. Um grupo transforma-se em equipe quando: Compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada; A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas; A confiana grande, assume-se riscos; As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados; Os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo; Respeito, mente aberta e cooperao so elevados; O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Como o grupo passa a transformar-se em equipe? Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno a sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao. Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades de diagnose e de resoluo de problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se to natural que deixa de ser uma ferramenta disponvel para utilizao somente em circunstncias especficas. a caracterstica da equipe em todas as ocasies, em todos os processos grupais que passa a prevalecer. Os nveis de tarefa e scio-emocional tendem a harmonizao de procedimentos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS: MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo.So Paulo. Editora Jos Olympio,1994. DECENZO&ROBBINS.Administrao de recursos humanos.So Paulo.Editora LTC, 2001. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao.So Paulo. Ed. Atlas. McGREGOR, Douglas. Os aspectos humanos da empresa. Lisboa, Clssica,1975. AGUIAR,Maria,Ferreira. Psicologia aplicada administrao. So Paulo.Editora Excellus,1996. BERGAMINI, Ceclia W; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional: Motivao Liderana. So Paulo: Pioneira, 1990. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 43. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. JUDSON, Arnold S. Relaes Humanas e Mudanas Organizacionais. So Paulo: Atlas, 1980. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympo, 1997. WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala: a linguagem silenciosa da comunicao no-verbal. 49. ed. Petrpolis: Vozes, 1986. SOUZA, Alfeu Duarte; CAMPOS, Crbia Silva; SILVA, Edson Carlos; SOUZA, Jos Oscar. Monografia: Estresse e Trabalho Ps Graduao em Medicina do Trabalho Campo Grande MT, 2002

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